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1

NDICE
Introduo ............................................................................................................... 4

Defina Qual o Negcio ............................................................................................8

Faa a Pesquisa de Mercado ...............................................................................12

Plano de Negcios ............................................................................................... 50

Consulte a Viabilidade de seu Negcio .............................................................114

Passos para Formalizar e Registrar uma Empresa .........................................124

INTRODUO

Abrir e gerir uma empresa exige um conjunto de habilidades e conhecimentos. preciso entender o mercado, o pblico-alvo e planejar bem o negcio.
Uma boa gesto considera estratgias de marketing, fluxo de caixa controlado, alm
de muita criatividade e inovao.
Para auxiliar neste processo, o CPT disponibiliza o E-book Como Iniciar Seu Prprio
Negcio.
Esperamos que voc faa bom proveito deste guia.

2 DEFINA QUAL O NEGCIO


Primeiramente, busque informaes no mercado e identifique quais oportunidades
so viveis e se estas atividades esto de acordo com a economia atual. Escolha
a rea que ir atuar e combine com suas caractersticas pessoais e tarefas que
desenvolve com mais habilidade e afinidade, nas quais tenha uma boa experincia
profissional.
Avalie o mercado historicamente, acompanhando seu movimento, pesquise tendncias e oportunidades, identifique concorrentes diretos e indiretos do seu negcio, isto indispensvel.

Mas como escolher corretamente o negcio?


Abaixo alguns quesitos que devem ser considerados/levantados
antes de fazer a escolha de que negcio abrir:
Conhecimento vale mais do que dinheiro;
A concorrncia hoje globalizada e pode surgir de todas as partes do
mundo;
Investir em inovao pode fazer a diferena no mercado;
Crescente conscincia ambiental;
A qualidade do atendimento mais valorizada que o preo do produto ou servio;
Aumento da economia informal;
Concentrao de empresas;
Crescente violncia social;
Valorizao do indivduo;
Valorizao da qualidade de vida;
Responsabilidade social no exclusiva dos governos, tarefa de todos ns.

Ateno!
Voc tem de gostar do que faz, pois, sem
paixo, nenhuma atividade que exercer
vai adiante.

3 FAA A PESQUISA DE MERCADO


Agora devemos verificar se o negcio escolhido vivel e, para isto, preciso realizar a pesquisa de mercado.
A pesquisa de mercado feita para identificar o melhor local para abrir o empreendimento e quem so seus concorrentes, fornecedores, consumidores e quais so as
suas necessidades. Estes levantamentos so de extrema importncia para solidificar o projeto.
O processo de pesquisa de mercado pode ser dividido em nove etapas: definio
do pblico-alvo e objetivos da pesquisa; definio da coleta de dados; definio do
mtodo de pesquisa de dados primrios; definio da amostra; elaborao dos instrumentos de pesquisa; aplicao da pesquisa; tabulao dos dados; elaborao do
relatrio final e tomada de deciso.

Passo: Definio do Pblico-Alvo e Objetivos da Pesquisa

Passo: Definio DA COLETA DOS DADOS

DADOS SECUNDRIOS

DADOS PRIMRIOS

PASSO: DEFINIO DO METODO DE PESQUISA


DE DADOS PRIMRIOS

PESQUISA QUALITATIVA

DEFINIO DA
TCNICA DE PESQUISA

PESQUISA QUANTITATIVA

DEFINIO DO MEIO DE
APLICAO DE PESQUISA

PASSO: DEFINIO DA AMOSTRA

PASSO: ELABORAO DOS INSTRUMENTOS


DE PESQUISA

PASSO: APLICAO DA PESqUISA

PASSO: TABULAO DE DADOS

PASSO: ELABORAO DO RELATRIO FINAL

PASSO: TOMADA DE DECISO

1
passo

Definio do pblico-alvo e dos objetivos da pesquisa

A definio do pblico-alvo tem o propsito de identificar o pblico para quem a pesquisa deve ser aplicada, alm da definio dos objetivos para estabelecer o que se
pretende alcanar.
J a definio dos objetivos um processo no qual se estabelece o que se pretende
alcanar com a realizao da pesquisa objetivos gerais e primrios.
Os objetivos secundrios, tem a funo de definir os aspectos que contribuem para
alcance do objetivo geral, pois estes detalham questes que devero ser pesquisadas, particularizadas e direcionadas.
Exemplo: O Joo sempre desejou ter seu prprio negcio,
para garantir seu sustento e o de sua famlia. J o namorado de Camila trabalha h trs anos em uma padaria. Ultimamente ele tem percebido que, no bairro onde comprou
sua casa para morar com a noiva, no existe uma padaria e
as que existem ficam muito longe de sua nova casa.
Como Joo possui um grande conhecimento na rea de padaria, e j fez diversos
cursos de capacitao profissional do CPT nesta rea, ele decidiu estudar meios
para abrir seu negcio de forma planejada.
Quando comeou a pensar em montar seu negcio, veio a necessidade de realizar
sua pesquisa de mercado e levantar dados como:
Perfil do consumidor, necessidades e desejos dele;
Concorrncia;
Fornecedores;
Localizao da padaria.
Com estes dados que ele comeou seu trabalho de pesquisa.
Principais pesquisas a serem realizadas neste passo

Pesquisa 1:
Perfil do consumidor, necessidades e desejos dele
Pblico-alvo:

Quem so os potenciais clientes para o seu negcio.

Objetivo principal:

Procure conhecer os clientes e suas preferncias, de maneira a adotar aes eficazes para atra-los ao seu negcio, garantindo a compra, a satisfao e a fidelidade.

Objetivos Secundrios:
1 - Identifique os clientes que frequentariam seu negcio:
Sexo;
Idade;
Estado civil;
Renda;
Profisso.
2 - Identifique os hbitos de consumo dos seus futuros clientes:
Produtos consumidos;
Frequncia de compra;
Interesse por lanamentos;
Volume de compra.
3 - Identifique variveis que motivam a compra:
Produtos (variedade, qualidade, disponibilidade);
Preos (preos, formas de pagamento, descontos);
Estrutura (limpeza, prateleiras, organizao, iluminao, sinalizao, disposio dos produtos, fachada do negcio, vitrine);
Localizao (trabalham ou moram prximo ao seu negcio);
Atendimento (rapidez, qualidade, uniformidade);
Formas de divulgao (mdia utilizada, frequncia).

Pesquisa 2: Concorrncia
Pblico-alvo:
Concorrentes.

Objetivo principal:

Conhea os concorrentes, seus pontos fortes e fracos e como so suas aes na


regio.

Objetivos Secundrios:
1 - Identifique os clientes que frequentariam seu negcio:

10

2 - Analise seus produtos e servios:


Produtos comercializados, marcas, servios disponveis;
Preos: valores acima ou abaixo da mdia, tipos de promoes;
3 - Analise seus processos de produo:
Capacidade de produo, adaptabilidade, eficincia, qualidade, custos.
4 - Analise seu processo de divulgao:
Mensagens, mdia utilizada, tipos de campanha;
5 - Analise seu pessoal de vendas;
Treinamentos, incentivos, qualidade dos servios, atendimento, eficincia.
6 - Analise a estrutura:
Iluminao, localizao, disposio dos produtos nas prateleiras, precificao
nos produtos, fachada, horrio de funcionamento.

Pesquisa 3: Fornecedores
Pblico-alvo:
Fornecedores.

Objetivo principal:

Conhecer os fornecedores, seus clientes e sua poltica de atuao.

Objetivos secundrios:
1 - Identifique os principais fornecedores:
Quem so, localizao, tempo de atuao no mercado, principais clientes e
porte.
Tipos de produtos que comercializa e sua qualidade.
2 - Analise poltica de preo:
Preo cobrado, frete.
Prazos de pagamento exigidos pelos fornecedores, tempo e forma de entrega.
Condies de pagamento exigidas, tipo de cobrana.

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3 - Estude o comportamento dos vendedores:


Lote mnimo exigido, grade de produtos, promoes utilizadas e poltica de
retorno.

Pesquisa 4:
Localizao do ponto de venda
Pesquisa 4: Localizao do ponto de venda
Objetivo principal:
Defina a localizao mais adequada para o seu negcio.

Objetivos secundrios:
1 - Avalie as condies do contrato:
Preo, condies de pagamento e o prazo do aluguel.
2 - Verifique a infraestrutura:
luz, gua, telefone, condies do imvel, facilidade de acesso, proximidade da
concorrncia, visibilidade, volume do trfego, local para estacionamento, nvel
de rudo.
3 - Verifique a legislao especfica para abertura do negcio no ramo escolhido

Use como exemplo a pesquisa do Joo, nosso padeiro, e


defina qual ser o pblico a ser pesquisado.

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Se houver necessidade, defina os objetivos da pesquisa:


Pblico- Alvo:
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
Objetivo principal:
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
Objetivos secundrios:
..................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................

13

2
passo

Definio da coleta de dados

Coletar dados, corresponde realizao do levantamento das informaes necessrias para realizao da pesquisa. Nesta etapa, devemos coletar dados secundrios e primrios.

Dados secundrios:

Esta pesquisa diz respeito coleta de dados existentes em diversas fontes, como
sites na internet, jornais, revistas, associao de classe, entre outras.
Existem uma infinidade de formas de se obter informaes sobre o seu negcio.
Vamos conhecer algumas delas:

Banco de dados interno

Empresas possuem informaes importantes que, se reunidas e bem utilizadas,


podem ser importantes ferramentas para a tomada de deciso.
Neste banco de dados, podem ser extradas dos relatrios de pedidos e vendas
Informaes como:
Detalhamento do nmero de vendas efetuadas;
Caractersticas dos clientes;
Informaes sobre a concorrncia, tais como: preos, formas de pagamento,
novos produtos.
Dados secundrios externos
Fontes governamentais (federal, estadual, municipal): IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica; IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada; SEADE - Fundao Sistema Anlise de Dados;
Publicaes empresariais e setoriais - anurios, jornais, revistas, livros, sites.
As ferramentas de busca na internet podem ajud-lo e encontrar os sites de
que precisa;
Servios de pesquisa, como: A.C. Nielsen, Instituto Callup, Vox Populi;
Grupos profissionais, como: federaes, instituies de classe, associaes,
conselhos e qualquer outro tipo de organizao setorial;
Fundaes e institutos de pesquisa estaduais e municipais;
Pesquisas de potencial de consumo, participao e tendncias de mercado,
entre outras, comercializadas por empresas de pesquisa. A SBPM - Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado tem, em seu site, o critrio de classificao econmica do Brasil, cuja funo estimar o poder de compra das
pessoas e famlias urbanas.

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VANTAGENS E LIMITAES DOS DADOS SECUNDRIOS


VANTAGENS

LIMITAES

A pesquisa secundria pode oferecer a


soluo para o que voc procura sem
que haja a necessidade de pesquisa
primria.

importante analisar a preciso dos


dados coletados. Relatrios que no
citam fontes devem ser considerados
suspeitos: no caso de pesquisas pela
internet, sempre opte por sites oficiais
para obteno de dados confiveis.

A pesquisa secundria pode oferecer a


soluo para o que voc procura sem
que haja a necessidade de pesquisa
primria.

Os dados podem no ser suficientes


para a tomada de deciso, sendo necessria a complementao por meio
de dados primrios

FONTE: PDF Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado - Sebrae

Exemplo: Ento como Joo realiza sua


coleta de dados secundrios para a pesquisa?
A primeira coisa que ele fez foi procurar
o Sindicato de Padarias e Confeitarias
de sua regio. L, ele conseguiu obter
muitos dados sobre panificao, como o
nmero de padarias existentes na regio,
o faturamento mdio de uma padaria, o
potencial do mercado, as maiores dificuldades enfrentadas pelo setor, a lista
de possveis fornecedores, a estrutura
e os equipamentos necessrios para a
abertura da padaria, alm de outras informaes que complementariam a sua
pesquisa de campo.
O Joo tambm foi prefeitura para verificar a existncia de legislao especfica em
seu municpio sobre a Localizao de Negcios no ramo de panificao. A partir da definio dos aspectos do imvel, ele entrou em contato com imobilirias para verificar os
locais disponveis na regio.

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Liste as possveis fontes de dados secundrios e as informaes que deseja


conseguir por meio delas. Caso escolha revistas, jornais, sites, coloque a data
de veiculao da informao.
...........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................
..........................................................................................................................................

Dados primrios
So os dados que no esto disponveis. Para que se possa obt-los, necessrio
realizar uma coleta, por meio de profissionais de pesquisa ou por conta prpria (nos
concorrentes, fornecedores e clientes).
importante, nesse caso, que voc elabore um questionrio bem feito, organizado,
objetivo, com os principais itens do propsito da pesquisa a ser realizada.

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Definio do mtodo de pesquisa de dados primrios

3
passo

Este passo corresponde definio do tipo de pesquisa que voc ir fazer. Para
escolh-la, vrios fatores devem ser levados em considerao, como: objetivos da
pesquisa, tipo de informao pretendida, pblico-alvo, prazo e oramento.
Aqui, neste PDF, vamos apresentar dois tipos de pesquisa: a qualitativa e a quantitativa, cabe a voc decidir, de acordo com seu objetivo, se usar ambas, ou apenas
uma.

Pesquisa qualitativa

Este mtodo de pesquisa utilizado para conhecer as percepes dos entrevistados


sem quantific-los. A finalidade so as avaliaes subjetivas e a identificao de
percepes sobre produtos, servios e empresas, apontando quais so os comportamentos e as tendncias.

Definio tcnica de pesquisas


As principais pesquisas qualitativas so:
Grupos de discusso: Estes grupos devem ter de 8 a 10 pessoas que, durante
um tempo de no mximo uma hora e meia, discutem detalhadamente determinados
assuntos. E imprescindvel a presena de um mediador para coordenar as atividades
do grupo. Este tipo de grupo tem o objetivo de compreender o que as pessoas tm
a dizer e porqu.
Os grupos de discusso so usados para analisar o uso de um determinado produto,
os hbitos de compra, as experincias com garantia e com novos produtos.
Cliente oculto: esta pesquisa utilizada para coletar dados sobre sua empresa e
a de seus concorrentes, permitindo que uma anlise comparativa seja realizada, com
o objetivo de propor aes de melhoria para seu negcio.
Aqui, um pesquisador contratado por voc se passa por cliente, com a funo de
analisar diversos fatores, como: atendimento, disposio dos produtos na loja, preos e formas de pagamento, servios oferecidos, entre outros aspectos. Neste caso,
o pesquisador deve ter um formulrio de orientao com os tpicos que voc deseja
que ele analise.
Teste clnico (experimentao e degustao): Uma entrevista realizada com
um consumidor aps ele ter experimentado ou degustado um produto ou servio.
Estes testes podem ser feitos dentro da prpria loja, ou em locais especficos. Tem
como objetivo testar caractersticas de um produto ou servio, a partir de uma avaliao da reao imediata do consumidor. Esta pesquisa muito utilizada em lanamento de produtos.

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Observao: Nesta tcnica possvel o levantamento de aspectos importantes,


como aqueles relacionados ao comportamento do pblico-alvo. Realizada em pontos
de venda, esta pesquisa serve para verificar a relao cliente e vendedor, para medir
o tempo de durao da venda, para ouvir perguntas e reclamaes dos clientes e
descobrir quem influencia o processo de compra.

Pesquisa quantitativa

Nesta pesquisa, so usados indicadores numricos e critrios estatsticos. Muito utilizada para medir opinies, atitudes e preferncias, estimar o potencial ou volume de
vendas de um negcio e tambm para medir o tamanho e a importncia de segmentos de mercado.
Para que sua aplicao funcione corretamente, voc deve determinar o pblico-alvo
a ser pesquisado e o tamanho relativo a esse pblico. Aps definir o mtodo de pesquisa, necessrio definir os meios de aplicao.

Definio do meio de aplicao da pesquisa


ENTREVISTAS PESSOAIS
VANTAGENS

LIMITAES

Versatilidade

Custo elevado

Interao entre o entrevistado e o entrevistador

Tempo de pesquisa extenso

Registro de informaes adicionais que


podero ser importantes para a pesquisa

Necessidade de pessoas qualificadas


e treinadas

FONTE: PDF Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado - Sebrae

CORRESPONDNCIA
VANTAGENS

LIMITAES

Ampla cobertura geogrfica

Retorno baixo: geralmente 1 a 2%,


sendo necessrio oferecer incentivos,
como sorteios e prmios com o intuito
de aumentar o retorno

Baixo custo por questionrio

Lentido de retorno

Oferecer maior tempo de resposta para o


entrevistado

Total dependncia do entrevistado

FONTE: PDF Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado - Sebrae

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TELEFONE
VANTAGENS

LIMITAES

Rapidez na obteno de informaes

Questionrio deve ser objetivo

Maior flexibilidade para o entrevistado

Restrito a pessoas que tm telefone

Custos baixos quando aplicado em uma


regio restrita

Dificuldade para encontrar pessoas:


deve-se planejar os melhores horrios
para a realizao dos telefonemas

FONTE: PDF Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado - Sebrae

E-MAIL
VANTAGENS

LIMITAES

Ampla cobertura

Retorno baixo: necessrio incentivo,


como brindes e sorteios

Baixo custo

Pode ser interpretado como spam

Oferece maior tempo de resposta para o


entrevistado

Restrito s pessoas que possuem


acesso internet

FONTE: PDF Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado - Sebrae

Exemplo: Joo, nosso padeiro, definiu quais sero os mtodos de pesquisa. Seu
meio e tcnica de aplicao sero da seguinte forma:
PESQUISA

MTODO DA PESQUISA

LIMITAES

Clientes

Pesquisa quantitativa

Entrevista pessoal

Concorrentes

Pesquisa qualitativa tipo cliente oculto

Ser realizado um
roteiro de avaliao
a ser seguido

Fornecedores

Pesquisa qualitativa

Entrevista pessoal

FONTE: PDF Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado - Sebrae


FONTE: PDF Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado - Sebrae

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Defina agora os mtodos da pesquisa de dados primrios e identifique o meio de


aplicao para a pesquisa quantitativa e/ou a tcnica de aplicao para a pesquisa
qualitativa.

PESQUISA

MTODO DA PESQUISA

MEIO/TCNICA DE
APLICAO

20

Definio da amostra

4
passo

Amostra uma parcela da populao com a qual se


faz uma determinada pesquisa de um universo definido
previamente.
Na pesquisa qualitativa, o critrio de seleo da
amostra identificar o perfil do pblico-alvo a ser
pesquisado.
J na pesquisa quantitativa, a amostragem utiliza conceitos estatsticos que indicam o nmero representativo de pesquisas a serem realizadas segundo o universo
do qual se dispe. Na pesquisa por amostragem, alguns conceitos so importantes
como:
Tamanho da populao: universo que ser pesquisado. Quanto maior for a populao, maior ser o tamanho da amostra. Por isso, a definio do pblico-alvo
deve ser bem feita.
Margem de erro ou erro amostral: a identificao da variao de resultados de
uma pesquisa. Um erro amostral em 3% indica que os percentuais de resposta
obtidas podem variar para mais 3% ou menos 3%. Voc deve lembrar que este
percentual depende muito do tipo do produto ou negcio; por exemplo: se o produto a ser pesquisado for um medicamento para combate de alguma doena,
ser adotado o menor erro amostral possvel.
Distribuio da populao: quanto menos variada for a populao, menor ser a
amostra necessria.
Nvel de confiana: medida estatstica que indica a probabilidade de repetio
dos resultados obtidos com a mesma pesquisa realizada novamente.

Tabela determinante do tamanho da amostra:


Na tabela abaixo, indicamos trs nveis de erro amostral: 3%, 5% e 10%. Cada um
deles est dividido em dois nveis de split diferentes.
Cada um demonstra o nvel de variao das respostas na pesquisa, isto , o grau
de homogeneidade da populao. Uma populao mais homognea corresponde
a uma populao com caractersticas semelhantes, como mesmo nvel de renda,
idade, sexo, entre outros.
Assim, um split de 50/50 indica muita variao entre as respostas dos entrevistados
(populao mais heterognea). J um split 80/20 indica uma menor variao nas
respostas (populao mais homognea).

21

POPULAO

ERRO AMOTRAL
= +/- 3%

ERRO AMOSTRAL
= +/- 5%

AMOSTRAL
= +/- 10%

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

100
250
500
750

92
203
341
441

87
183
289
358

80
152
217
254

71
124
165
185

49
70
81
85

38
49
55
57

1.000
2.500
5.000
10.000
25.000
50.000
100.000

516
748
880
964
1.023
1.045
1.056

406
537
601
639
665
674
678

278
333
357
370
378
381
383

198
224
234
240
243
245
245

88
93
94
95
96
96
96

58
60
61
61
61
61
61

1.000.000
100.000.000

1.066
1.067

678
683

383
384

245
245

96
96

61
61

FONTE: Iniciando um Pequeno Grande Negcio - Sebrae

Exemplo: O Joo e a escolha de sua amostra


A amostra de clientes potenciais: Aps Joo ter realizado o levantamento na prefeitura, ele verificou que tinha um universo de 10 mil moradores na regio onde seria
montada a padaria. Verificando a tabela disponibilizada acima, ele definiu a amostragem da seguinte forma:
Universo a ser pesquisado

10.000

Nvel de confiana

92%

Erro amostral

10%

Split

80/20

Amostra

61

22

POPULAO

ERRO AMOTRAL
= +/- 3%

ERRO AMOSTRAL
= +/- 5%

AMOSTRAL
= +/- 10%

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

SPLIT
50/50

SPLIT
80/20

100
250
500
750

92
203
341
441

87
183
289
358

80
152
217
254

71
124
165
185

49
70
81
85

38
49
55
57

1.000
2.500
5.000
10.000
25.000
50.000
100.000

516
748
880
964
1.023
1.045
1.056

406
537
601
639
665
674
678

278
333
357
370
378
381
383

198
224
234
240
243
245
245

88
93
94
95
96
96
96

58
60
61
61
61
61
61

1.000.000
100.000.000

1.066
1.067

678
683

383
384

245
245

96
96

61
61

FONTE: Iniciando um Pequeno Grande Negcio - Sebrae

Joo no tinha como pesquisar um universo muito grande devido s restries de


tempo e dinheiro para se contratar um instituto de pesquisa ou profissionais do ramo.
Elegeu-se, assim, uma variao maior nos resultados a partir de um erro amostral de
10%. Por ser em um bairro com um populao de nvel de renda semelhante, definiu
um split 80/20, chegando a uma amostra de 61 pessoas a entrevistar.
Ele tinha de levar em conta tambm a regio geogrfica que se desejava atuar e
os horrios da pesquisa: era necessrio distribuir de forma equilibrada a aplicao
do questionrio, pois poderiam existir diferenas quanto ao pblico pesquisado: a
aplicao do questionrio deveria ser em todo bairro, em diferente horrios e no
poderia ser concentrada em um nico local. Ento:
Turno da pesquisa: clientes que compram na parte da manh so diferentes do
que compram tarde em termos de produtos consumidos, volume de compra e poder aquisitivo. Por isso, a pesquisa deve ser feita de manh, tarde e noite.
Distribuio geogrfica: em relao aos clientes potenciais, distribuiu a pesquisa
pelas ruas do bairro e proximidades da padaria concorrente.
Amostra de fornecedores: Joo fez uma lista dos produtos que precisava adquirir
e definiu, a partir da visita aos concorrentes e da lista disponibilizada pelo sindicato
cerca de nove fornecedores. Para a definio destes fornecedores, ele considerou
alguns critrios: ao menos trs empresas para cada categoria de produto, regio
geogrfica e porte de cada uma.

23

Amostra de concorrentes: em relao aos concorrentes, o nmero era ilimitado.


Por ser uma pesquisa qualitativa, sabia que tinha de identificar seus concorrentes
diretos, isto , aqueles que seu pblico-alvo frequentava. Alm da padaria de seu
bairro, decidiu analisar algumas padarias prximas regio que mereciam ser visitadas. Alguns moradores de seu bairro tinham o hbito de comprar em outras
padarias no caminho de casa quando voltavam do trabalho. Ao todo, o universo a
ser pesquisado seriam de 4 padarias.

Quantifique agora a sua amostra e os critrios de realizao da sua


pesquisa:
Universo a ser pesquisado
Nvel de confiana
Erro amostral
Split
Amostra

Critrios:
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................

24

Elaborao dos instrumentos de pesquisa

5
passo

Instrumentos de pesquisa nada mais so do que formulrios utilizados na sua aplicao, com o objetivo de ajud-lo a levantar informaes vlidas e teis. Os instrumentos
de pesquisa mais comuns so: questionrio, roteiros de entrevista e formulrios de
avaliao.

Questionrio:
O questionrio, muito utilizado em pesquisas quantitativas, deve ser feito de forma
estruturada e por escrito, com um conjunto de perguntas claras e objetivas a serem
feitas aos entrevistados. Ele tem o objetivo de garantir uniformidade nas respostas,
padronizando os resultados com dados confiveis e estatsticos.
Determinao das informaes para o questionrio
Se for a primeira vez que far um questionrio, no parta logo para as perguntas.
Procure determinar quais sero as informaes necessrias para a sua pesquisa.

Ateno!
Um bom questionrio deve combinar perguntas abertas e fechadas, de maneira
equilibrada, tomando o menor tempo possvel do entrevistado e atendendo aos
objetivos da pesquisa.
Como fazer a redao das perguntas e das alternativas de respostas no questionrio
Faa uma redao clara, simples e objetiva;
Procure elaborar perguntas curtas e de fcil entendimento;
Fornea instrues para os entrevistados;
Faa perguntas que evitem distores. Lembre-se de tomar cuidado com respostas
bvias e induzidas a partir de questes abrangentes;
Considere as habilidades dos entrevistados em responder as perguntas;
Evite termos tcnicos e palavras em outros idiomas;
No obrigue o entrevistado a fazer clculos;
Use perguntas que atraiam o interesse no incio do questionrio;
Perguntas embaraosas? Faa-as em terceira pessoa;
Tente sempre perguntar o que o entrevistado faz e no o que ele pensa;
Insira estmulos, quando o interesse do entrevistado estiver diminuindo;
Use perguntas mais gerais no incio e as criteriosas coloque-as no meio do questionrio;
Perguntas que iro causar constrangimento, deixe-as para o final;
Observe a sequncia lgica das questes, facilitando a resposta do entrevistado;

25

Avaliao do questionrio e de sua estrutura


Voc deve levar os seguintes itens em considerao:
Se as perguntas so necessrias para cumprir os objetivos da pesquisa;
O questionrio longo demais? D algum tipo de incentivo, como entradas para
o cinema, canetas, blocos de anotaes, sorteios.
H espao suficiente para resposta nas perguntas abertas;
Cuide do visual do questionrio, tornando-o mais agradvel;
No existe um nmero mximo ou mnimo de perguntas, o mais importante
avaliar o tempo mdio que ser gasto com o entrevistado;
Para facilitar a tabulao dos dados, no utilize apenas parnteses para
marcao das respostas do entrevistado, use parnteses (com numerao ou
letras).
Exemplo: Depois de definidas as informaes necessrias sua pesquisa, Joo
criou diversos questionrios para pesquisar seus clientes. Na pesquisa dos concorrentes, ele criou um formulrio de avaliao; na pesquisa de fornecedores, criou um
roteiro para a entrevista.

Questionrio
Pblico-alvo: Clientes potenciais - moradores da regio
Pesquisa: Quantitativa
Meio/Tcnica de aplicao: Entrevista pessoal
Tamanho da amostra: 61 pessoas
Informaes necessrias (objetivos secundrios):
Identificar os hbitos de consumo desses clientes;
Identificar fatores que motivam a compra;
Identificar as caractersticas dos clientes que frequentariam a padaria.

26

PERGUNTAS

RESPOSTAS

1 - Qual a padaria que costuma frequentar?

Em aberto

2 - Por que frequenta esta padaria? (marcar apenas uma


alternativa

A. (
B. (
C. (
D. (
E. (

) Prxima residncia
) Prxima ao trabalho
) Qualidade dos produtos
) Preo
) Outros _____________

3 - Que tipos de produtos costuma comprar? (marcar at


trs alternativas)

A. (
B. (
C. (
D. (

) Pes
) Roscas e bolos
) Laticnios
) Outros _____________

4 - Qual a frequncia em que vai padaria? (marcar


apenas uma alternativa)

A. ( ) Duas vezes ao dia


B. ( ) Uma vez ao dia
C. ( ) Duas a trs vezes por
semana
D. ( ) De vez em quando

5 - Quanto costuma gastar na padaria? (marcar apenas


uma alternativa)

A. ( ) At R$ 3,50
B. ( ) De R$ 3,60 a R$ 5,00
C. ( ) Acima de R$ 5,00

6 - Quem geralmente faz as compras na padaria? (marcar apenas uma alternativa)

A. ( ) Voc mesmo
B. ( ) Empregada
C. ( ) Familiares

7- Em quais perodos so feitas as compras. (marcar


quantas alternativas forem necessrias)

A. ( ) De manh
B. ( ) tarde
C. ( ) noite

8 - Quais os pontos mais insatisfatrios em relao


padaria que costuma frequentar? (marcar at trs
alternativas)

A. (
B. (
C. (
D. (
E. (
F. (

) Qualidade dos produtos


) Variedade dos produtos
) Preo
) Dias de funcionamento
) Atendimento
) Outros _____________

9 - E os pontos favorveis? (marcar at trs alternativas)

A. (
B. (
C. (
D. (
E. (
F. (

) Localizao
) Qualidade dos produtos
) Variedades dos produtos
) Preo
) Atendimento
) Outros _____________

10 - Faixa etria:

A. (
B. (
C. (
D. (

) At 25 anos
) De 25 a 35 anos
) De 36 a 45 anos
) Acima de 45 anos

27

11 - Estado civil:

A. (
B. (
C. (
D. (

) Solteiro
) Casado
) Separado
) Vivo

12 - Renda:

A. (
B. (
C. (
D. (
E. (

) At R$ 500
) De R$ 500 a R$ 1.500
) De R$ 1.600 a R$ 2.500
) De R$ 2.600 a R$ 5.000
) Acima de R$ 5.000

13 - Profisso:

Em aberto

14 - O (a) Sr (a):

A. ( ) Trabalho
B. ( ) Prxima ao trabalho
C. ( ) Qualidade dos produtos

Obs: Relatar ao entrevistado apenas as respostas das perguntas: 10, 11, 12 e 14

Roteiro da Entrevista:
Pblico-alvo: Fornecedores
Pesquisa: Qualitativa
Meio/Tcnica de aplicao: Entrevista pessoal
Tamanho da amostra: Nove fornecedores
Informaes necessrias (objetivos secundrios):
Identificar fornecedores;
Analisar polticas de preo;
Estudar as condies de fornecimento.

Roteiro da Entrevista
1 - Nome da empresa:

2 - Endereo:

3 - Telefone:
4 - Site:
5 - Tempo de atuao:
6 - Entrevistado:

28

Roteiro da Entrevista (Cont.)


7 - Cargo:
8 - E-mail:
9 - Produtos que comercializa:
(
(
(
(
(
(

) Laticnios
) Frios
) Bebidas alcolicas
) Bebidas no alcolicas
) Matria-prima para confeco de doces, biscoitos, roscas, bolos, pes
) Outros

1 0 - Porte:
( ) Pequeno
( ) Mdio
( ) Grande
11 - Principais clientes:
(
(
(
(
(

) Supermercados
) Sacoles
) Mercearias
) Padarias
) Outros

12 - Prazo de entrega:

13 - Condies de compra:

14 - Condies de Pagamento:

15 - Relao de preos dos produtos que comercializa por volume mnimo de compra:

29

Formulrio de Avaliao da Concorrncia (Cliente Oculto)


Pblico-alvo: Concorrentes
Pesquisa: Qualitativa
Meio/Tcnica de aplicao: Cliente Oculto - visita concorrentes
Tamanho da amostra: Quatro concorrentes
Informaes necessrias (objetivos secundrios):
Identificar os principais concorrentes;
Analisar seus produtos e servios;
Analisar seus processos de produo;
Analisar suas aes de divulgao;
Analisar seu pessoal de vendas;
Analisar sua estrutura.

Formulrio de Avaliao da Concorrncia (Cliente Oculto)


Nome da padaria:
Data da pesquisa:
Endereo:
Funcionrio:
Comprador:
Horrio que entrou na loja:
Horrio em que saiu da loja:
1 - Atendimento
Tempo em que permaneceu esperando o atendente: __________minutos
(
(
(
(
(
(
(

) Sim
) Sim
) Sim
) Sim
) Sim
) Sim
) Sim

( ) No - Cumprimentou o cliente com um sorriso


( ) No - Prontificou-se em ajud-lo
( ) No - Fez, no mnimo, uma pergunta adicional para ajudar os clientes
( ) No - Mostrou ao cliente alternativas de produtos
( ) No - Mostrou ao cliente produtos adicionais
( ) No - Foi corts at o fim
( ) No - Tinha boa aparncia

Comentrios:

30

Formulrio de Avaliao da Concorrncia (Cont.)


2 - Produtos e Servios
( ) Sim
( ) Sim
( ) Sim
( ) Sim

(
(
(
(

) No - Variedade dos produtos


) No - Qualidade dos produtos
) No - Apresentao dos produtos
) No - Servios adicionais (entrega, lanches rpidos, encomendas,
entre outros)

Comentrios:

3 - Preo
(
(
(

) Sim (
) Sim (
) Sim (

) No - Trabalham com carto de crdito e dbito


) No - Preo competitivo
) No - Existncia de promoes e descontos

Comentrios:

4 - Aes de divulgao
(
(
(
(

) Sim
) Sim
) Sim
) Sim

(
(
(
(

) No - Degustao
) No - Jornal de promoes
) No - Promove campanhas de divulgao
) No - Utiliza a mdia para divulgao

Comentrios:

31

Formulrio de Avaliao da Concorrncia (Cont.)


5 - Estrutura
(
(

) Sim (
) Sim (

(
(
(
(

) Sim
) Sim
) Sim
) Sim

(
(
(
(

) No - A padaria dispe de boa apresentao


) No - Os produtos esto dispostos nas prateleiras de maneira
organizada
) No - Tem estacionamento
) No -Tem uma fachada atrativa
) No - Tem boa iluminao
) No - Boa localizao

Comentrios:

6 - Pontos fortes e fracos observados:

32

Agora elabore seu instrumento de pesquisa, seja questionrio, formulrio de visita ou


roteiro de entrevistas:

Questionrio
Pblico-alvo:
Pesquisa:
Meio/Tcnica de aplicao:
Informaes necessrias (objetivos secundrios):

Perguntas

Respostas

33

Roteiro de Entrevista
Pblico-alvo:
Pesquisa:
Meio/Tcnica de aplicao:
Tamanho da amostra:
Informaes necessrias (objetivos secundrios):

Formulrio de Avaliao da Concorrncia (Cliente Oculto)


Pblico-alvo:
Pesquisa:
Meio/Tcnica de aplicao:
Tamanho da amostra:
Informaes necessrias (objetivos secundrios):

34

Aplicao da pesquisas

6
passo

A aplicao da pesquisa deve ser realizada de forma prtica. Por isso, preciso conhecer tcnicas de abordagem e treinar todas as pessoas que executaro a pesquisa
para a empresa. Mas antes de iniciar o trabalho de pesquisa de campo, deve-se levar
em conta os seguintes aspectos:
Finalidade da pesquisa;
Pblico-alvo;
Mtodo da pesquisa;
Treinamento de como proceder durante a entrevista e como preencher o questionrio;
Quantidade de formulrios de pesquisa;
Aparncia do entrevistador.
Ao abordar o pesquisado, seja amigvel e respeitoso. O pesquisador deve ser sempre bem-educado e tratar os entrevistados por senhor ou senhora. Ele tambm
deve procurar no expressar opinies prprias e ser o mais imparcial possvel para
no distorcer os resultados.
importante comear explicando a finalidade da pesquisa e o tempo de durao.
Os pesquisadores devem passar segurana, ter percepo e analisar o entrevistado,
para que este torne-se disposto a participar.
O pesquisador do tipo cliente oculto se passa por um cliente para o vendedor. Ele
deve abordar todos os aspectos descritos no formulrio de avaliao, sem, no entanto, deixar que o vendedor perceba que se trata de uma pesquisa. Nesse tipo de
pesquisa, o cliente poder interagir com o vendedor ou apenas ser um observador.
Exemplo: Como Joo aplicou sua pesquisa
Preparao: Como Joo no dispunha de muitos recursos, ele contou com a ajuda
dos amigos para aplicao da pesquisa. Primeiramente, ele revisou os instrumentos
de pesquisa, procurando tirar as dvidas e fazer as ltimas consideraes.
Forma de abordagem: Com os fornecedores, Joo agendou por telefone a entrevista pessoal, e os clientes potenciais foram abordados nas ruas do bairro. J na
concorrncia, o formulrio criado serviu apenas como roteiro para uma avaliao das
padarias escolhidas.
Aparncia do entrevistador: O questionrio dos clientes inclua perguntas pessoais
e, por isso, Joo e seus amigos capricharam na apresentao pessoal e na forma de
abordagem.
Material a ser utilizado na aplicao da pesquisa: Pranchetas foram utilizadas
para o preenchimento dos questionrios.

35

Defina a maneira como far a aplicao de sua pesquisa


Preparao:

Forma de abordagem:

Aparncia do entrevistador:

Material a ser utilizado na aplicao da pesquisa:

36

Tabulao de Dados

7
passo

A tabulao de dados permite que os dados coletados sejam reunidos e agrupados.


Os resultados geralmente so apresentados na forma de tabelas, grficos, comentrios, destacando-se as informaes mais relevantes, facilitando a interpretao.
AMOSTRA

PESSOAS

A. Prximo residncia

27

44%

B. Prximo ao trabalho

16

26%

C. Qualidade dos produtos

13%

D. Preo

5%

E. Outros: hbitos, atendimento, falta de


opo, estacionamento

12%

Total:

61

100%

Em relao s perguntas abertas, rena as respostas em grupos, de acordo com nvel


de semelhana entre os seus significados, faa a contagem de quantos entrevistados
deram respostas parecidas e obtenha as frequncias para essas questes.

Elaborao do Relatrio Final

8
passo

O relatrio final consiste na anlise da pesquisa a partir dos resultados observados.


Nele, devem constar as respostas para os objetivos definidos no incio da pesquisa, a
partir da apresentao detalhada de suas descobertas.
A anlise o ajudar no planejamento e na implementao de aes que contribuiro
com o seu negcio.
A deciso deve se basear na reunio e no cruzamento de todos os dados obtidos e
no apenas em informaes verificadas isoladamente. Um relatrio bem feito representa o esforo da pesquisa, por isso, ele deve conter os dados levantados e apresentados por meio de tabelas, grficos e anlises.
Exemplo:
Clientes: O Joo verificou que os consumidores preferiam comprar produtos do cotidiano em padarias prximas sua residncia. Para comprar produtos diferenciados,
geralmente eles tinham de ir a padarias ou estabelecimentos comerciais no centro da
cidade. A maior parte dos clientes, ou seja, 55% gastavam de R$ 3,60 a R$ 5,00 em
suas compras.
Joo detectou que boa parte dos entrevistados, cerca de 30%, era composta por solteiros e as pessoas com mais de 45 anos representavam 48%.

37

Os solteiros, assim como as pessoas que trabalhavam na regio, reclamavam da


falta de opes para lanches rpidos. J as pessoas acima de 45 anos, da falta de
opes de produtos diferenciados, como produtos light, diet, integral. Os pontos mais
insatisfatrios, em relao padaria que frequentavam (cerca de 17%), foram a falta
de opes e os preos altos (30%).

1. Qualidade

PADARIA
PO
QUENTINHO*

CASA DO
PO*

PADARIA
QUERO MAIS*

PES
DOIS IRMOS

Satisfatria

Satisfatria

Satisfatria

Satisfatria

2. Variedades

A variedade
A variedade
limitada. No h limitada. No h
muitas opes
muitas opes

A variedade
limitada. No h
muitas opes

A variedade
limitada. No h
muitas opes

3. Preo

Preo alto de
Os preos da
todas as merca- parte de mercedorias vendidas
aria so altos

Preos altos da
parte de laticnios e frios

Preos atrativos de produtos


essenciais

Satisfatria aceitam carto eletrnico e negociam


prazos maiores
para compra

Insatisfatria
no aceitam
nenhum tipo de
carto

Insatisfatria
4. Condies de
no aceitam
Pagamento
nenhum tipo de
carto

5. Localizao

Satisfatria
localizada no
bairro

6. Atendimento

Sobrecarga de
atividades para
um mesmo funcionrio, executando atividades
de atendimento,
caixa e faxina

7. Servios ao
Cliente
8. Horrio de
Funcionamento

Satisfatria
aceitam carto
eletrnico

Satisfatria loInsatisfatria
Insatisfatria localicalizada em via localizada em via zada em rua sem sade acesso
de difcil acesso da, sem iluminao

O atendimento
no corts

Atendentes
pouco motivados, no ajudam
a influenciar
a compra dos
cliente

Grande dependncia do
atendente para
a compra gera
espera do cliente
para ser atendido

No h servios
adicionais

Encomendas
para pequenas
festas e reunies

No h servios
adicionais

Servio de entrega
cobrado, variando de
R$ 1,50 a R$ 3,00

No abre aos
domingos

No abre aos
domingos

Abre todos os
dias da semana

Abre todos os
dias

9. Divulgao

Inexistente

Inexistente

Inexistente

Inexistente

10. Estrutura

Pouco iluminada. Disposio


dos produtos
pouco atrativa

Dispe de uma Pouco iluminada.


pequena merM conservao
Fachada de difcil
da fachada. Dispe
cearia, mas
visualizao
de uma pequena
sem preo nos
mercearia
produtos

Os nomes das padarias so meramente ilustrativos

38

Fornecedores:
DESCRIO

CONDIES DE PRAZO DE
PAGAMENTO
ENTREGA

FORNECEDOR

PORTE

PREO

1. Laticnios/Frios

Grande

Mdio

30 dias

Imediato

2. Laticnios/Frios

Mdio

Alto

15 dias

Imediato

3. Laticnios/Frios

Pequeno

Mdio

15 dias

10 dias

4. Bebidas alcolicas
e no alcolicas

Grande

Mdio

30 dias

Imediato

5. Bebidas alcolicas
e no alcolicas

Mdio

Alto

30 dias

Imediato

6. Bebidas alcolicas
e no alcolicas

Pequeno

Alto

15 dias

Imediato

7. Matria-Prima para
Confeco de Bolos,
Roscas, Pes e Doces

Grande

Alto

30 dias

10 dias

8. Matria-Prima para
Confeco de Bolos,
Roscas, Pes e Doces

Mdio

Mdio

15 dias

10 dias

9. Matria-Prima para
Confeco de Bolos,
Roscas, Pes e Doces

Pequeno

Alto

30 dias

10 dias

Elaborao do relatrio final


Chegou a hora da Elaborao do seu Relatrio Final. Relate aqui as principais
descobertas e os resultados de sua pesquisa

39

9
passo

Tomada de deciso

A partir dos resultados obtidos com a realizao da pesquisa, voc pode agora tomar
as decises mais acertadas. Essas decises podem envolver a abertura de um novo
negcio, a incluso ou excluso de produtos comercializados, a definio do posicionamento da empresa no mercado, a utilizao de novas aes promocionais, os
anncios de mdia, entre muitas outras.
Exemplo:
Vamos agora tomar conhecimento das decises do Joo a partir da anlise de sua
pesquisa.
O Joo concluiu que era oportuno abrir a padaria aos domingos, garantindo produtos
frescos a seus clientes. Alm disso, decidiu criar uma pequena lanchonete para refeies rpidas, pois as pessoas que trabalhavam na regio se queixavam da falta de
opes de lanches rpidos.
Produtos diferenciados estavam dentro de seus planos, receitas deliciosas de pes
recheados e com ingredientes mais finos e saudveis. Sua pesquisa indicava que os
clientes estavam dispostos a gastar um pouco mais por esses produtos, principalmente as pessoas acima de 45 anos.
Com relao aos fornecedores, Joo decidiu trabalhar com alguns de pequeno porte
que davam maiores prazos no pagamento e com alguns de mdio e grande porte que,
apesar de beneficiar clientes que compravam em maior volume, trabalhavam com produtos essenciais e eram capazes de suprir a padaria na qualidade exigida, dentro do
prazo combinado e conforme o preo acertado.
A partir da anlise dos concorrentes, Joo decidiu investir em uma estrutura atrativa,
abrir a padaria todos os dias e adotar aes de divulgao, promoes, degustao,
lanamentos semanais de novos produtos a preos competitivos. Todos esses aspectos eram deficitrios na maioria das padarias pesquisadas e, assim, poderia se
diferenciar da concorrncia oferecendo benefcios que os clientes potenciais consideravam importantes.

40

Tomada de Deciso
Faa um resumo das decises tomadas a partir da anlise do seu relatrio

41

4 PLANO DE NEGCIOS
O plano de negcios uma forma de pensar sobre a viabilidade de se iniciar um negcio ou sobre o futuro do negcio: aonde ir, como ir mais rpido, alm do que fazer
durante o caminho para diminuir as incertezas e os riscos.
Seu objetivo descrever o negcio, as oportunidades que o mercado oferece para
realiz-lo, como o empreendedor pretende agarr-las e como buscar e gerenciar os
recursos para aproveit-las.
A montagem do plano mais um processo do que um produto. O plano de negcios
dinmico, vivo e deve ser sempre atualizado. No deve ser confundido com a empresa. No o negcio, mas a sua descrio. Ele pode indicar que o empreendimento
tem grande potencial de sucesso, mas tambm mostra evidncias de que o que se
prope realizar irreal ou invivel, que existem obstculos jurdicos ou legais intransponveis, que os riscos so incontrolveis ou que a rentabilidade aleatria ou insuficiente para garantir a sobrevivncia da empresa ou do novo negcio. Pode sugerir
tambm que o empreendimento seja adiado.
Enfim, o plano um instrumento de negociao interna e externa para administrar
a interdependncia com scios, empregados, financiadores, incubadoras, clientes,
fornecedores, bancos, dentre outros. Serve tambm como apoio para a obteno de
financiamento, emprstimos, persuaso de novos scios, controle interno, integrao
da equipe e envolvimento dos empregados e colaboradores.
4 .1 Por que devo elaborar um plano de negcios?
Porque a taxa de mortalidade de novas empresas bastante elevada nos trs
anos seguintes sua criao: o nmero chega a 90% no Brasil. As causas podem ser atribudas, em grande parte, ao lanamento prematuro de novo produto
ou servio.
Porque as empresas instaladas, principalmente as pequenas e mdias, sofrem a
concorrncia de grandes conglomerados internacionais e de outras modalidades
de negcios, principalmente venda e servios eletrnicos; isso faz com que a
lucratividade diminua a ponto de comprometer a sua sobrevivncia.
Porque alguns empreendedores so, sem dvida, bons tcnicos, mas dentre
eles, alguns no conhecem bem o mercado, a gesto financeira ou administrativa, as leis ou o ambiente socieconmico. Para elaborar o plano de negcios,
exigem-se conhecimentos sobre o setor onde pretende atuar e o contexto mercadolgico, bem como percepo gerencial e habilidade em lidar com assuntos
tcnicos e legais, em diversas reas, alm de vencer barreiras no relacionamento interpessoal. necessrio que as ideias estejam claras e que todos os envolvidos estejam de acordo com elas.

43

4.2 Quem so os clientes do plano de negcios?


O prprio empreendedor.
Scios e empregados.
Scios em potencial.
Parceiros em potencial (distribuidores e representantes).
rgos governamentais de financiamento, bancos, capitalistas de risco (para obteno de recursos de qualquer fonte).
Grandes clientes atacadistas, distribuidores.
Franqueadores.
4.3 Quais so as aplicaes do plano de negcios?
Lanamento do produto.
Inaugurao de Unidade.
Incio de operao.
Fuso ou compra.
Capitalizao financeira.
Lanamento de aes.
Criao de novas empresas.
Revitalizao da empresa.
4.4 Elaborando o plano de negcios

Elaborando o Sumrio Executivo

1
passo

O sumrio executivo nada mais do que o resumo do seu plano de negcios.


Nele constam os seguintes itens:
Resumo dos principais pontos do plano de negcios: Faa um breve relato
das suas principais caractersticas, como: o que o negcio; quais sero seus
principais produtos/servios; quem sero seus principais clientes; onde ser o local do seu negcio; qual ser o capital investido; qual ser o faturamento mensal
de seu negcio; que lucro espera obter; e em quanto tempo espera que o capital
investido retorne.

44

Lucratividade:
Rentabilidade:
Prazo de retorno do investimento:
Ponto de Equilbrio (PE):
Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies: Informe os
dados dos responsveis pela administrao do seu negcio. Aproveite e faa tambm uma breve apresentao do seu perfil, destacando seus conhecimentos, habilidades e experincias anteriores, e como estas caractersticas podem ser utilizadas
ao seu favor no novo negcio.

45

Nome:
Endereo:
Cidade:

Estado:

Telefone 1:

Telefone 2:

Perfil (faa um breve currculo):

Atribuies do scio 1 (papel a ser desempenhado na sociedade):

Dados do empreendimento: Informe o nome da empresa e o nmero de inscrio no CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas - se a mesma j tiver sido
registrada, seno indique o seu CPF - Cadastro Nacional de Pessoa Fsica.

46

Nome da Empresa:
CNPJ/CPF:
Misso da empresa: Descreva qual o papel que sua empresa ir desempenhar na
rea de atuao. Aqui, voc descreve a razo da existncia do negcio, o seu ponto
de partida. Para definir a misso, responda s seguintes perguntas:

Qual o seu negcio?


Quem o consumidor?
O que valor para o consumidor?
O que importante para os empregados, os fornecedores, os scios, a comunidade, entre outros.

Exemplos de misso:
Empresa de alimentos: Servir alimentos saborosos e de qualidade, com rapidez e
simpatia, em um ambiente limpo e agradvel.
Locadora de veculos: Oferecer solues em transporte, por meio de aluguel de
carros, buscando a excelncia.
Hospital: Promover a melhoria da qualidade de vida e satisfao das pessoas,
praticando a melhor medicina, por meio de uma organizao hospitalar
autossustentvel.

Misso da empresa:

47

Setores de atividades: Defina qual o negcio da sua empresa e assinale quais so


os setores onde ela pretende atuar.

Veja abaixo quais so os principais setores da economia:


Agropecuria: So os negcios cuja atividade principal diz respeito ao cultivo de
solo para a produo de vegetais e/ou criao e tratamento de animais.
Exemplos: plantio de pimenta, cultivo de laranja, apicultura, criao de peixes ou
criao de cabras.
Indstria: empresas que transformam matrias-primas em produtos acabados, com
auxlio de mquinas ou manualmente. Abrange desde o artesanato at a moderna
produo de instrumentos eletrnicos.
Exemplo: fbrica de mveis, confeco de roupas, marcenaria.
Comrcio: so empresas que vendem mercadorias diretamente ao consumidor - no
caso do comrcio varejista - ou aqueles que compram do fabricante para vender no
varejo - comrcio atacadista.
Exemplos: papelaria, lanchonete, loja de roupas, distribuidora de bebidas.
Prestao de servios: so empresas cujas atividades no resultam na entrega de
mercadorias e, sim, no oferecimento do prprio trabalho ao consumidor.
Exemplo: lavanderia, oficina mecnica, escola infantil.

Marque em quais atividades seu negcio se encaixa:


Agropecuria:
Indstria:
Comrcio:
Prestao de servios:

48

Forma jurdica: O primeiro passo para provar que a empresa existe a sua Constituio Formal. Para que isto acontea, necessrio definir sua forma jurdica. A
forma jurdica ir determinar a maneira necessria pela qual seu negcio ser tratado
pela lei, assim como o seu relacionamento jurdico com terceiros.

As formas jurdicas mais comuns para micro e pequenas empresas so:


Micro Empreendedor Individual - MEI: A pessoa trabalha por conta prpria e se
legaliza como pequeno empresrio. A inscrio pode ser realizada gratuitamente pela
internet em www.portaldoempreendedor.gov.br.
Empresrio Individual: Pessoa fsica que exerce atividades econmicas organizadas para a produo, ou circulao de bens ou servios. Ela responsvel pelo patrimnio e pelas obrigaes contradas pela empresa.
Empresa Individual de Responsabilidade Limitada - EIRELI: Empresa constituda
por uma nica pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa responde por
dvidas apenas com seu patrimnio e no com os bens pessoais do titular.
Sociedade Limitada: Sociedade composta por, no mnimo, dois scios, pessoas fsicas ou jurdicas. A responsabilidade de cada scio limitada ao valor de suas cotas,
mas todos respondem solidariamente pela integralizao do capital social.

Ateno!
Procure um contador para auxili-lo sobre qual a forma jurdica mais adequada para
constituir sua empresa.

Qual o regime jurdico que foi definido para o seu negcio:


(
(
(
(
(

) Microempreendedor Individual - MEI;


) Empresrio Individual;
) Empresa Individual de Responsabilidade Limitada - EIRELI;
) Sociedade Limitada;
) Outra.

49

Enquadramento tributrio: O Simples Nacional destinado a empresas que se beneficiam da reduo e simplificao dos tributos, alm do recolhimento de um imposto
nico. O enquadramento no Simples est sujeito aprovao da Receita Federal e
considera a atividade e a estimativa de faturamento anual da empresa. A Lei tambm
prev benefcios quanto desburocratizao, ao acesso ao mercado, ao crdito e
justia, ao estmulo inovao e exportao.
A Lei enquadra como microempresa (ME) a pessoa jurdica com receita bruta anual
igual ou inferior a R$ 360 mil. Se a receita bruta anual for superior a R$ 360 mil e
igual ou inferior a R$ 3,6 milhes, ela ser classificada como Empresa de Pequeno
Porte (EPP). Para as MEs e EPPs, o Simples Nacional abrange os seguintes tributos
e contribuies: IRPJ, CSLL, PIS/PASEP, COFINS, IPI, ICMS, ISS e a Contribuio
para a Seguridade Social Patronal.
A Lei tambm criou o Microempreendedor Individual (MEI), ou seja, pessoa que trabalha por conta prpria e se legaliza como pequeno empresrio optante pelo Simples
Nacional, com receita bruta anual de at R$ 60 mil. O MEI pode ter um empregado
que no pode ser scio ou titular de outra empresa. O recolhimento dos impostos e
contribuies feito em valor fixo mensal, independente da receita bruta.
Empresas optantes pelo Simples Nacional esto sujeitas ao recolhimento dos seguintes tributos e contribuies:

IRPJ - Imposto de Renda Pessoa Jurdica;


PIS - Contribuio para os Programas de Integrao Social;
COFINS - Contribuio para Financiamento da Seguridade Social;
CSLL - Contribuio Social sobre o Lucro Lquido;
IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados (para indstria);
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercado (para indstria, comrcio e servios
de transporte intermunicipal e interestadual);
ISS - Imposto sobre Servios (prestao de servios).

Ateno!
Procure um contador e informe-se sobre os tributos devidos, suas alquotas e os
benefcios fiscais.

50

Seu negcio ser optante pelo SIMPLES:


( ) Sim
( ) No
Capital social: Representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, entre outros) colocados pelos proprietrios para a montagem do negcio.

DESCRIO

NOME DO SCIO

VALOR (R$)

% DE PARTICIPAO

Scio 1
Scio 2
Scio 3
Scio 4
Total:

100%

Fontes de recursos: Determine agora de que maneira sero obtidos os recursos


para a implantao da empresa. Para iniciar as atividades, voc pode contar com
recursos prprios, de terceiros ou ambos. A utilizao de recursos prprios envolve a
aplicao de todo o capital necessrio para a abertura da empresa, e a utilizao de
recursos de terceiros compreende a busca de investidores ou de emprstimos junto
a instituies financeiras.

51

Descreva qual a origem dos recursos necessrios para a abertura da empresa:

Ateno!
Antes de fazer o Sumrio Executivo, pare e pense onde e como voc ir buscar estas
informaes. Uma sugesto pesquisar com contadores, rgos governamentais e
no Sebrae.

Realizando a Anlise do Mercado

2
passo

Estudo dos Clientes:


A anlise do mercado, uma das etapas mais importantes na elaborao do seu plano de negcios, pois sem clientes no existe negcio. Clientes no compram apenas
produtos, mas solues para algo de que precisam ou que desejam. Para auxili-lo
na anlise do mercado, responda s perguntas e siga os passos abaixo:
Identificando as caractersticas gerais dos clientes
Se pessoas fsicas:
Qual a faixa etria?
A maioria so homens ou mulheres?
Tm famlia pequena ou grande?
Qual o seu trabalho?
Quanto ganham?
Qual a sua escolaridade?
Onde moram?

52

Se pessoas jurdicas:
Em que ramo atuam?
Que tipo de produtos ou servios oferecem?
Quantos empregados possuem?
H quanto tempo esto no mercado?
Possuem filial? Onde?
Qual a capacidade de pagamento?
Tm uma boa imagem no mercado?
Possuem filial? Onde?
Qual a sua capacidade de pagamento?
Tm uma boa imagem no mercado?
Identificando os interesses e comportamentos dos clientes
Que quantidade e com qual frequncia compram esse tipo de produto ou servio?
Onde costumam comprar?
Que preo pagam atualmente por esse produto ou servio similar?
Identificando o que leva essas pessoas a comprar
O preo?
A qualidade dos produtos e/ou servios?
A marca?
O prazo de entrega?
O prazo de pagamento?
O atendimento da empresa?
Identificando onde esto seus clientes
Qual o tamanho do mercado em que voc ir atuar?
apenas sua rua?
O seu bairro?
A sua cidade?
Todo o estado?
O pas todo ou outros pases?
Seus clientes encontraro sua empresa com facilidade?

53

Pblico-alvo (perfil dos clientes):

Comportamento dos clientes (interesses que os levam a comprar):

rea de abrangncia (onde esto os clientes?)

Estudo dos Concorrentes:


Nesta parte, voc aprender importantes lies observando o campo de atuao da
concorrncia. Procure identificar quem so seus principais concorrentes. A partir da,
visite-os e examine suas boas prticas e deficincias.
Os concorrentes so aqueles que atuam no mesmo ramo de atividade que voc e
buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes.
A seguir, faa as comparaes entre a concorrncia e o seu prprio negcio.

54

Enumere os pontos fortes e fracos em relao (ao):


Qualidade dos materiais empregados - cores, tamanho, embalagem, variedade,
entre outros;
Preo cobrado;
Localizao;
Condies de pagamento - prazos concedidos, descontos praticados, entre outros;
Atendimento prestado;
Servios disponibilizados - horrio de funcionamento, entrega em domiclio, teleatendimento, entre outros;
Garantias oferecidas.
Aps fazer essas comparaes, tire algumas concluses:
Sua empresa poder competir com as outras que j esto h mais tempo no ramo?
O que far com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para comprar na
sua empresa?
H espao para todos, incluindo voc?
Se a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrrio, que mudanas
devem ser feitas para voc concorrer em igualdade com essas empresas?

55

Concluses

Concorrente
2 (nome)

Concorrente
1 (nome)

Sua Empresa

Qtde. Preo

56

Condies
de
Pagamento
Localizao

Atendimento

Servios ao Cliente

Garantia oferecida

Estudo dos Fornecedores:


O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que iro fornecer
as matrias-primas e os equipamentos utilizados para a fabricao ou venda de bens
e servios. Comece o estudo levantando quem sero seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, mveis, utenslios, matrias-primas, embalagens, mercadorias
e servios.
Procure manter sempre o cadastro de seus fornecedores atualizado. Pesquise, pessoalmente ou por telefone, questes como: preo, qualidade, condies de pagamento e o prazo mdio de entrega. Essas informaes so sempre teis para determinar
o investimento inicial e as despesas do negcio.

57

10

Descrio dos
itens a serem adquiridos (matrias
-primas, insumos,
mercadorias e
servios)

58

Nome do
Fornecedor
Preo

Condies de
Pagamento
Prazo de Entrega

Localizao (estado e/
ou municpio)

Ateno!
Planeje como ir buscar as informaes sobre o mercado consumidor, o concorrente
e o fornecedor. Crie uma agenda de trabalho, pois conhecer o mercado uma das
tarefas mais importantes para elaborar o plano de negcios.

Elaborando o Plano de Marketing

3
passo

Segundo a definio oficial da American Marketing Association, marketing o processo de planejamento e execuo, desde a concepo, o apreamento, a promoo e a
distribuio de ideias, as mercadorias e os servios, para criar trocas que satisfaam
os objetivos individuais e organizacionais. Define-se tambm o marketing como o
desempenho de atividades empresariais destinadas a planejar, apressar, promover e
distribuir bens e servios que satisfaam os desejos dos clientes presentes e potenciais. Uma outra viso de que o marketing o processo de criar e resolver relaes
de troca.
Apesar dos inmeros conceitos de marketing, vrias discusses surgiram em torno
da aplicao social de todos eles. Foi ento que Kotler (2000) colocou, dentro dos
conceitos de marketing, novos propsitos de conceito humano, conceito de consumo
inteligente e conceito ecolgico, dando origem ao marketing de carter social:
O conceito de Marketing Societal define a tarefa da organizao como sendo determinar necessidades, desejos e interesses de participao de mercado e proporcionar
a satisfao desejada mais efetiva e eficiente do que a concorrncia, de forma a preservar ou aumentar o bem-estar do consumidor e da sociedade.
Descrio dos principais produtos e servios:
Descreva os principais itens que sero fabricados, vendidos ou os servios que sero
prestados. Informe quais as linhas de produtos, especificando detalhes, como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentao, rtulo, marca, entre outros. Se
necessrio, fotografe os produtos e coloque as fotos como documentao de apoio
final do seu plano de negcio.
Para empresas de servios, informe quais servios sero prestados, suas caractersticas e as garantias oferecidas.

59

Principais produtos (a serem fabricados, revendidos ou servios prestados):

Preo:
Preo o que o consumidor/cliente est disposto a pagar pelo que voc ir oferecer. A
determinao do preo deve considerar os custos do produto ou servio e ainda proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o consumidor est disposto a pagar,
voc pode verificar se seu preo ser compatvel com aquele praticado no mercado
pelos concorrentes diretos.
Critrios para encontrar um preo adequado e justo:
Fixao dos seus preos a partir dos preos praticados pela sua concorrncia. Se
voc oferece um diferencial em relao concorrncia, o seu preo pode ser um
pouco mais elevado sem, contudo, ser caro demais. Estabelea um preo justo.
A partir da demanda (a procura pelo seu produto). Quanto maior a procura, menor
pode ser o preo, pois h maior volume de vendas.
Custos da empresa para produzir aquele determinado produto. Quanto maior o
custo, maior deve ser o preo. Da a importncia de baixar, ao mximo, os custos
de produo.
Estratgias promocionais:
Promoo toda a ao que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou
lembrar os clientes de comprar os seu produtos ou servios e no os dos concorrentes.
Estratgias que voc pode utilizar:
Propaganda em rdio, jornais e revistas;
Internet;
Amostras grtis;
Mala direta, folhetos e cartes de visita;

60

Catlogos;
Carro de som e faixas;
Brindes e sorteios;
Descontos (de acordo com os volumes comprados);
Participao em feiras e eventos.
Dicas:
Os catlogos de produtos apresentam a empresa de forma organizada e detalhada.
Em seu catlogo, inclua fotos, informaes tcnicas e formas de utilizao;
Panfletos e volantes podem ser entregues em locais com grande fluxo de pessoas.
Neles, voc deve colocar informaes bsicas sobre os produtos e servios (nome
da empresa, endereo, telefone, entre outros);
Uma alternativa interessante a divulgao em revistas especializadas ou em jornais de bairro. Esses anncios so mais baratos e atingem diretamente o seu pblico-alvo;
Feiras so bons locais para apresentar sua empresa a um pblico selecionado, por
juntar clientes, especialistas, concorrentes e fornecedores, alm de gerar vendas;
Uma marca bem trabalhada contribui para o sucesso do empreendimento. Crie
uma marca (nome e logotipo) que seja fcil de pronunciar e memorizar. Consulte
o nome e a logomarca junto ao INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial para certificar-se de que poder fazer o uso de ambos. Busque mais informaes
na pgina do INPI - www.inpi.gov.br

Descreva as estratgias de promoo e divulgao que ir utilizar:

61

Estrutura de comercializao:
A estrutura de comercializao diz respeito aos canais de distribuio, ou seja, como
os seus produtos e/ou servios chegaro at os seus clientes. A empresa pode adotar
uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes,
entre outros.
Pense em quais os meios mais adequados para alcanar os clientes e preencha o
exerccio abaixo. Para isso, pense no tamanho dos pedidos, na quantidade de compradores e no comportamento do cliente, isto , se ele tem por hbito comprar pessoalmente, por telefone ou outro meio.

Formas de comercializao e distribuio (descreva abaixo quais sero utilizados):

Ponto ou praa:
Aqui, voc deve identificar a melhor localizao para a instalao de seu negcio e
justificar os motivos da escolha desse local. O ponto/praa, o ponto de venda ou a
distribuio so a ponte entre o cliente e os produtos.
Um bom ponto comercial aquele que gera volume razovel de vendas. Por isso, se
a localizao fundamental para o sucesso de seu negcio, leve em considerao os
seguintes aspectos.
Analise o contrato de locao, as condies de pagamento e o prazo do aluguel do
imvel;
Verifique as condies de segurana da vizinhana;
Observe a facilidade de acesso, o nvel de rudo, as condies de higiene e limpeza
e a existncia de locais para estacionamento;

62

Fique atento proximidade dos clientes que compram seus produtos e ao fluxo de
pessoas na regio;
Lembre-se de certificar-se da proximidade de concorrentes;
Avalie a proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e
no custo do frete;
Visite o ponto, pelo menos trs vezes, em horrios alternados, para verificar o movimento de pessoas e de veculos no local.
Alm de levar em considerao os aspectos citados acima, voc deve planejar bem
sua distribuio.
Para isso, alguns itens devem ser analisados:
Coloque o produto no mercado no momento certo em que o cliente necessita desse
produto ou servio;
O seu produto deve chegar s mos do cliente no momento certo e no lugar certo
em que sua necessidade se manifesta. Quanto maior a disponibilidade do produto,
maior a satisfao das necessidades do cliente;
A sua fbrica ou loja deve estar prxima aos centros consumidores finais quando o
seu produto for um bem tangvel;
A loja ou fbrica deve se localizar perto de grandes centros de matria-prima que
sero utilizadas no processo, no caso de empresas que vendem pela internet ou
por telefone. Com isso, elas diminuem bem os seus custos, e a localizao no
importa para o consumidor;
Em alguns casos de empresas prestadoras de servios, como as de assistncia
tcnica, elas devem ficar perto dos consumidores, pois quanto maior o deslocamento do pessoal, maiores sero os gastos. Da a importncia de empresas como
estas delimitarem uma rea de atuao para o atendimento;
As empresas cujo produto o conhecimento, como o caso de empresas de consultorias, a localizao no importa, pois o produto chega at as mos do consumidor pelo telefone, pelos correios ou pela internet.

Endereo:
Bairro:

Cidade:

Estado:

Fone 1:

Fone 2:

Fax:

63

Consideraes sobre o ponto (localizao), que justifiquem sua escolha:

Elaborando o Plano Operacional

4
passo

Layout ou arranjo fsico:


Por meio do layout ou arranjo fsico, voc ir definir como ser a distribuio dos
diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matrias-primas,
produtos acabados, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, mveis,
matria-prima, entre outros) e das pessoas no espao disponvel. Um bom arranjo
fsico traz uma srie de benefcios, como:
Aumento da produtividade;
Diminuio do desperdcio e do trabalho;
Maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas;
Melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.
Se possvel, contrate um profissional para ajud-lo nesta tarefa, se no, faa voc
mesmo um esquema, distribuindo as reas da empresa, os equipamentos, os mveis
e as pessoas de forma racional e sensata.

64

Layout ou Arranjo Fsico de uma Confeitaria:

65

Desenhe abaixo um esquema de como ficaro as principais reas e como sero


alocadas as mquinas, os equipamentos, os mveis, entre outros.

Capacidade produtiva/comercial/servios:
Estime a capacidade instalada da empresa, isto , o quanto pode ser produzido ou
quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, possvel diminuir a ociosidade e o desperdcio.
importante ser realista e considerar, na projeo do volume de produo, de vendas ou de servios, o tipo de produto ou servio, as instalaes e maquinrio, a
disponibilidade financeira, o fornecimento de matrias-primas ou mercadorias e o
tamanho do mercado. Tambm leve em conta a sazonalidade, isto , as oscilaes
do mercado, em funo daquilo que ir produzir ou revender.

66

Qual ser a capacidade mxima de produo (ou servios) e comercializao?

Qual ser o volume de produo (ou servios) e comercializao iniciais?

Processos Operacionais:
Neste momento, voc deve registrar como a empresa ir funcionar. Pense em como
sero feitas as vrias atividades, descrevendo etapa por etapa, como ser a fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo,
as rotinas administrativas.
Identifique quais trabalhos sero realizados, quem sero os responsveis, assim
como os materiais e os equipamentos necessrios. Elabore um roteiro com essas
informaes. Veja a seguir um exemplo de um dos processos de uma indstria de
artigos de vesturio.

67

MOLDE

MESA DE CORTE

CORTADEIRA ELTRICA

COSTURA

ACABAMENTO

EXPEDIO

68

Consideraes sobre o ponto (localizao), que justifiquem sua escolha:

Necessidade de pessoal:
Faa a projeo do pessoal necessrio para o funcionamento do negcio. Inclua
scios, familiares, se for o caso, e as pessoas a serem contratadas.
Verifique, na regio, a disponibilidade de mo de obra qualificada. Se no for essa a
situao, procure investir no treinamento de sua equipe.

Ateno!
Consulte sindicatos de classes para obter informaes sobre a legislao especfica,
os acordos coletivos, o piso salarial, o quadro de horrios, entre outros.

69

Cargo/Funo

Qualificaes Necessrias

Elaborando o Plano Financeiro

5
passo

Investimento total:
Determine o total de recursos que ser investido para sua empresa comear a funcionar.
O investimento total formado por:
Investimentos fixos;
Capital de giro;
Investimentos pr-operacionais.
Estimativa dos investimentos fixos:
Investimento fixo corresponde a todos os bens que voc deve comprar para que seu
negcio possa funcionar de maneira apropriada. Abaixo, relacione os equipamentos,
mquinas, mveis, utenslios, ferramentas e veculos a serem adquiridos, a quantidade necessria, o valor de cada um e o total a ser desembolsado.

70

A - Mquinas e equipamentos
Descrio

Qtde.

Valor Unitrio

Total

1
2
3
4
5
6
7
8
Subtotal

R$

B - Mveis e utenslios
Descrio

Qtde.

Valor Unitrio

Total

1
2
3
4
5
6

71

7
8
Subtotal

R$

C - Veculos
Descrio

Qtde.

Valor Unitrio

Total

1
2
3
4
Subtotal

Total dos investimentos fixos

R$

Subtotal (A+B+C)

R$

Capital de giro:
O capital de giro o montante de recursos necessrios para o funcionamento normal
da empresa, compreendendo a compra de matrias-primas ou mercadorias, o financiamento das vendas e o pagamento das despesas.
A - Estimativa do estoque inicial:
O estoque inicial composto pelos materiais (matria-prima, embalagens, entre outros, indispensveis fabricao do seus produtos) ou pelas mercadorias que sero
revendidas.
A seguir, em Hora de exercitar seus conhecimentos, identifique quais os materiais
ou mercadorias devem ser comprados, as quantidades necessrias, o preo unitrio e
o total a ser gasto. Para isso, leve em considerao a sua capacidade de produo, o
tamanho do mercado e o potencial de vendas da empresa.

72

Descrio

Qtde.

Valor Unitrio

Total

1
2
3
4
5
6
7
8
Subtotal

R$

B - Caixa mnimo:
O caixa mnimo o capital de giro prprio, necessrio para movimentar seu negcio.
Ele representa o valor em dinheiro que a empresa precisa ter disponvel para cobrir
os custos at que as contas a receber de clientes entrem no caixa. Corresponde a
uma reserva inicial de caixa.
Para calcular a necessidade lquida do capital de giro, voc precisa definir os prazos
mdios de vendas, compras e estocagem. Pesquise junto a concorrentes e fornecedores. Abaixo, veja o exemplo e aprenda como calcular a necessidade de capital de
giro prprio e o caixa mnimo.
Contas a receber - Clculo do prazo mdio de vendas
Mdia do prazo de financiamento a clientes, ou seja, prazo concedido aos clientes
para que estes efetuem o pagamento do que compraram.

73

Prazo mdio
de vendas

(%)

Nmero de dias

Mdia ponderada
em dias

Vista

20%

A Prazo (1)

45%

30

13,5

A Prazo (2)

30%

60

18

A Prazo (3)

5%

90

4,5

A Prazo (4)

Prazo mdio total

36 dias

A - Acima, para a poltica de vendas da empresa, estimou-se que:


20% das vendas sero vista;
45% das vendas com 30 dias;
30% das vendas com 60 dias; e
5% das vendas com 90 dias.
Ento, para calcularmos a mdia ponderada dos prazos de vendas, basta multiplicarmos o percentual das venda pelo nmero de dias, que sero concedidos aos clientes.
O resultado acima indica que, em mdia, a empresa leva 36 dias para receber suas
vendas a prazo.
Fornecedores - Clculo do prazo mdio de compras
O 2 passo segue a mesma lgica do item anterior, porm devemos calcular o prazo
mdio dado pelos fornecedores para o pagamento dos produtos e servios adquiridos.
Prazo mdio
de vendas

(%)

Nmero de dias

Mdia ponderada
em dias

Vista

50%

A Prazo (1)

50%

30

15

A Prazo (2)

-%

A Prazo (3)

A Prazo (4)

Prazo mdio total

15 dias

74

Partindo da premissa que 50% das compras so realizadas vista e 50% em 30 dias,
novamente devemos ponderar os prazos, multiplicando o percentual do volume de
compras pelos prazos mdios concedidos pelos diversos fornecedores. Nessa situao, a empresa tem aproximadamente 15 dias de prazo para o pagamento de seus
dbitos junto aos fornecedores.
Estoques - Clculo da necessidade mdia de estoques
o prazo mdio de PERMANNCIA da matria-prima ou das mercadorias nos estoques da empresa. Abrange desde a data em que feito o pedido ao fornecedor at
o momento em que os produtos so vendidos. Lembre-se de que um prazo maior de
permanncia das mercadorias em estoque ir gerar uma necessidade maior de capital de giro.
Nmero de dias
Necessidade mdia de estoques

5 dias

Estoques - Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias


Este passo compreende a diferena entre os recursos da empresa que se encontram
fora do seu caixa (contas a receber + estoques) e os recursos de terceiros no caixa
da empresa (fornecedores). Se positivo, o resultado indica o nmero de dias em que
o caixa ficar descoberto; se negativo, pode apontar que os recursos financeiros originados pelas vendas entram no caixa antes que sejam efetuados os pagamentos.

Nmero de dias
Recursos da empresa fora do seu caixa
1. Contas a receber prazo mdio de vendas

36dias

2. Estoques necessidades mdias de estoques

5 dias

Subtotal 1 (item 1+2)

41 dias

Recursos de terceiros no caixa da empresa


3. Fornecedores - prazo mdio de compras

15 dias

Subtotal 2

15 dias

Necessidade lquida de capital de giro em dias


(Subtotal 1 - Subtotal 2)

26 dias

75

Somando o prazo mdio de vendas (contas a receber) com o prazo mdio de estocagem (estoques) e diminuindo desse resultado o prazo mdio de compras (fornecedores) obteremos a necessidade liquida de capital de giro em dias.
B - Caixa mnimo:
Representa a reserva em dinheiro necessria para que a empresa financie suas operaes iniciais. obtida ao multiplicarmos a necessidade lquida de capital de giro em
dias pelo custo total dirio da empresa.
1. Custo fixo mensal

R$ 4.400,00

2. Custo varivel mensal (Subtotal 2)

R$ 9.000,00

3. Custo total da empresa (item 1+2)

R$ 13.400,00

4. Custo total dirio (item 3 / 30 dias)

R$ 446,66

5. Necessidade lquida de capital de giro


em dias (vide resultados do quadro anterior)
Total B - Caixa mnimo (item 4x5)

26 dias
R$ 11.613,16

A partir dos dados fornecidos acima, o caixa mnimo necessrio para a cobertura dos
custos da empresa para um perodo de 26 dias de R$ 11.613,16.
Capital de giro (resumo)
Investimentos financeiros

R$

A. Estoque inicial
B. Caixa mnimo
Total do capital de giro (A+B)

76

Contas a receber - Clculo do prazo mdio de vendas


Prazo mdio de
vendas

(%)

Nmero de dias

Mdia ponderada em
dias

vista
A prazo (1)
A prazo (2)
A prazo (2)
A prazo (4)
Prazo mdio total
Fornecedores - Clculo do prazo mdio de compras
Prazo mdio de
vendas

(%)

Nmero de dias

Mdia ponderada em
dias

vista
A prazo (1)
A prazo (2)
A prazo (2)
A prazo (4)
Prazo mdio total

77

Estoques - Clculo da necessidade mdia de estoques


Nmero de dias
Necessidade mdia de estoques

Estoques - Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias


Nmero de dias
Recursos da empresa fora do seu caixa
1. Contas a receber - prazo mdio de vendas
2. Estoques - necessidades mdias de estoques
Subtotal 1 (item 1+2)

3. Fornecedores - prazo mdio de compras


Subtotal 2
Necessidade lquida de capital de giro em dias
(Subtotal 1 - Subtotal 2)
B- Caixa mnimo:
1. Custo fixo mensal

R$

2. Custo varivel mensal (Subtotal 2)

R$

3. Custo total da empresa (item 1+2)

R$

4. Custo total dirio (item 3 / 30 dias)

__ dias

5. Necessidade lquida de capital de giro em


dias (vide resultados do quadro anterior)

R$

Total B - Caixa mnimo (item 4x5)

R$

78

Capital de giro (resumo)


Investimentos financeiros

R$

A. Estoque inicial
B. Caixa mnimo
Total do capital de giro (A+B)
Investimentos pr-operacionais:
So os gastos realizados antes do incio das atividades da empresa, isto , antes que
ela abra as portas e comece a vender. So exemplos de investimentos pr-operacionais: despesas com reforma (pintura, instalao eltrica, troca de piso, entre outros)
ou mesmo as taxas de registro da empresa.

Investimentos pr-operacionais

R$

Despesas de legalizao
Obras civis e/ou reformas
Divulgao
Cursos e treinamentos
Outras despesas
Total

79

Investimentos total (resumo)


Depois de voc ter estipulado os valores para os investimentos fixos, financeiros e
pr-operacionais, o momento de conhecer o total a ser investido no negcio. No
quadro abaixo, transporte o somatrio de:
Estimativa de investimentos fixos;
Capital de giro;
Estimativa de investimentos pr-operacionais.
Em seguida, avalie se o capital de giro da empresa ser feito a partir de recursos
prprios (investimento dos proprietrios) ou de terceiros (pessoas externas ou instituies financeiras). Logo aps, preencha o quadro de fontes de recursos, definindo
em que proporo isso ir acontecer.

Descrio dos investimentos

Valor

(%)

1. Investimentos fixos
2. Capital de Giro
3. Investimentos pr-operacionais
Total (1+2+3)

Fontes de recursos

100,00

Valor

(%)

1. Recursos prprios
2. Recursos de terceiros
3. Outros
Total (1+2+3)

100,00

80

Estimativa do faturamento mensal da empresa:


Estimar o faturamento mensal de uma empresa certamente uma tarefa das mais
difceis para quem ainda no iniciou suas atividades.
Entretanto, uma das formas de estimar o quanto sua empresa ir faturar por ms
multiplicando a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preo de venda,
com base em informaes do mercado. Considere:
O preo praticado pelos concorrentes diretos; e
O quanto seus potenciais clientes esto dispostos a pagar.

Ateno!
As previses devem ser embasadas na avaliao do potencial do seu mercado e em
sua capacidade produtiva. Procure fazer estimativas de faturamento para um perodo
de, pelo menos, 12 meses. Seja cauteloso ao projetar as receitas e verifique se h
sazonalidade no seu ramo, isto , se existem pocas em que as vendas aumentam
ou diminuem, como no Natal ou nas frias escolares.

Produto/Servio

Quantidade de
(Estimativa de Vendas)

Preo de Venda
Unitrio (em R$)

Preo de Venda
Unitrio (em R$)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
Total

81

Estimativa do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e terceirizaes:


Aqui calculado o custo com materiais (matria-prima + embalagem) para cada unidade fabricada. Essa informao importante caso voc deseje abrir uma indstria.
Gastos com matria-prima e embalagem so classificados como custos variveis em
uma indstria, assim como as mercadorias em um comrcio. Como o prprio nome
diz, esses custos variam (aumentam ou diminuem) de acordo com o volume produzido
ou vendido. Veja o exemplo a seguir e depois calcule o custo unitrio com materiais
para os produtos da sua empresa.
Produto: cala masculina
Quantidade

Custo Unitrio
(R$)

Total (em R$)

1. Tecido

4 metros

2,50

15,00

2. Elstico

2 metros

0,30

0,60

3. Linha

15 metros

0,10

1,50

4. Zper de 15 cm

1 unidade

0,80

0,80

5. Boto

4 unidades

0,10

0,40

6. Etiqueta

1 unidade

0,30

0,30

7. Saco plstico

1 unidade

0,05

0,05

8. Caixa

1 unidade

0,50

0,50

Material

Total

19,15

82

Ateno: Este item deve ser preenchido somente pelo setor industrial
Produto 1:
Material/insumos
usados

Quantidade

Custo Unitrio
(R$)

Total (em R$)

Total

83

Produto 2:
Material/insumos
usados

Quantidade

Custo Unitrio
(R$)

Total (em R$)

Quantidade

Custo Unitrio
(R$)

Total (em R$)

Total

Produto 3:
Material/insumos
usados

Total

84

Produto 4:
Material/insumos
usados

Quantidade

Custo Unitrio
(R$)

Total (em R$)

Total

Estimativa dos custos de comercializao:


Neste parte, so registrados os gastos com impostos e comisses de vendedores ou
representantes. Esse tipo de despesa incide diretamente sobre as suas vendas, assim como o custo com materiais diretos ou mercadorias vendidas, sendo classificado
como um custo varivel.
Para calcul-lo, basta aplicar o percentual dos impostos e de comisses sobre o
total das vendas previstas.

85

Descrio

Faturamento
Estimado

Custo Total
(R$)

1. Impostos
Impostos Federais
Simples
IRPJ
PIS
COFINS
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios
Impostos Estaduais
ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios
Impostos Municipais
ICSS - Imposto sobre Servios
Subtotal 1
2 . Gastos com vendas
Comisses
Propaganda
Taxa de administrao do carto de crdito
Subtotal 2
Total (Subtotal 1+2)

86

Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas:


Nesta etapa, apure o CMD - Custos com Materiais Diretos (para a indstria) ou o
CMV - Custo das Mercadorias Vendidas (para o comrcio).
O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que
dever ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a quantidade estimada de vendas pelo seu custo de fabricao ou aquisio.
O custo com materiais diretos e/ou mercadorias vendidas classificado como um
custo varivel, aumentando ou diminuindo em funo do volume de produo ou de
vendas.

Produto/
Servio

Estimativa de
Vendas (em unidades)

Custo Unitrio
de Materiais/
Aquisio (R$)

CMD/CMV
(R$)

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Total

87

Estimativas dos custos com mo de obra:


Defina quantas pessoas sero contratadas (se necessrio) para realizar as diversas
atividades do negcio. Pesquise e determine quanto cada empregado receber.
No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos com
encargos sociais (FGTS, frias, 13 salrio, INSS, horas extras, aviso prvio, entre
outros).
Sobre o total de salrios, aplique o percentual relativo aos encargos sociais, somado
aos salrios, assim voc saber qual o custo total com mo de obra.

88

Total

10.

9.

8.

7.

6.

5.

4.

3.

2.

1.

89

Funo

N de
Empregados

Salrio
Mensal
(R$)

(%) de
encargos
sociais
Encargos
sociais (R$)

Total (R$)

Estimativas do custo com depreciao:


As mquinas, os equipamentos e as ferramentas sofrero desgaste ou se tornaro
ultrapassados com o passar dos anos, sendo necessria sua reposio. O reconhecimento da perda do valor dos bens pelo uso chamado de depreciao.Para calcular a
depreciao dos investimentos fixos, necessrio seguir os passos descritos abaixo:
Relacione as mquinas, os equipamentos, as ferramentas, os utenslios, os veculos, entre outros utilizados. Lembre-se de que estas informaes foram levantadas
na planilha de investimentos fixos;
Determine o tempo mdio de vida til (em anos) desses bens;
Divida o valor do bem pela sua vida til em anos, para saber o valor anual da depreciao;
Divida o custo anual com depreciao por 12, para calcular a depreciao mensal.
Entenda melhor como calcular a depreciao com o seguinte exemplo:
Informaes Gerais
Nome do bem

Mquina de costura

Tempo mdio de vida til


Valor do bem
Depreciao anual

5 anos
R$ 5.000,00

R$ 5.000,00 / 5 anos = R$ 1.000,00 ao ano

Depreciao mensal R$ 1.000,00 / 12 meses = R$ 83,33 ao ms


Isso quer dizer que, a cada ms, esses equipamentos valem R$ 83,33 a menos, ou
seja, possivelmente, ao final de 5 anos, ser preciso adquirir uma nova mquina de
costura, mais moderna e eficiente.

Ateno!
Apesar de ser um custo e influenciar na formao do preo, a depreciao no
representa um desembolso (sada de dinheiro do caixa da empresa). Entretanto,
dependendo da situao financeira e das estratgias do negcio, pode-se fazer uma
reserva para a troca do bem ao final de sua vida til.

90

A ttulo de informao, a Receita Federal considera, para efeito de vida til, os


seguintes prazos:
Imveis - 25 anos;
Mquinas - 10 anos;
Equipamentos - 5 anos;
Mveis e utenslios - 10 anos;
Veculos - 5 anos;
Computadores - 3 anos.
Ativos Fixos

Valor do
Bem (R$)

Vida til
em anos

Depreciao
Anual (R$)

Depreciao
Mensal (R$)

Obras civis/reformas
Mquinas e equipamentos
Mveis e mquinas
Veculos
Outros
Total
Estimativas dos custos fixos operacionais:
Os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em funo do volume de
produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo.
Por exemplo, imagine que, em um determinado ms, uma empresa sofra uma queda
em suas vendas. Ainda assim, ela pagar despesas com aluguel, energia, salrio,
entre outros. Esses valores so custos fixos porque so pagos, normalmente, independente do nvel de faturamento do negcio.
No Hora de exercitar seus conhecimentos, liste todos os seus custos fixos e
estime os valores mensais de cada um. Procure ajustar o quadro de acordo com os
tipos de despesas do seu procedimento.

91

Informaes Gerais

Custo Total Mensal (em R$)

Aluguel
Condomnio
IPTU
gua
Energia eltrica
Telefone
Honorrios do contador
Pr-labore
Manuteno dos equipamentos
Salrios + encargos
Material de limpeza
Material de escritrio
Combustvel
Taxas diversas
Servios de terceiros
Depreciao
Outras despesas
Total

92

Demonstrativo de resultados:
Depois de reunir todas as informaes sobre as estimativas de faturamento e os custos totais (fixos e variveis), possvel prever o resultado da empresa, verificando se
ela possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo.

Descrio

(R$)

1. Receita total com vendas


2. Custos variveis totais
(-) Custos com materiais diretos e/
ou CMV (*)
(-) Impostos sobre vendas
(-) Gastos com vendas
Subtotal de 2
3. Margem de Contribuio (1 - 2)
4. (-) Custos Fixos Totais
5. Resultado Operacional (Lucro/
Prejuzo) (3 - 4)
(*)CMV Custos das Mercadorias Vendidas

Indicadores de viabilidade:
A - Ponto de equilbrio
O ponto de equilbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar para pagar todos os seus custos em um determinado perodo. Utilizando as frmulas a seguir, voc
pode calcular o ponto de equilbrio em faturamento

93

Custo Fixo Total


PE = ________________________________
ndice da Margem de Contribuio (*)
Margem de Contribuio
(*) Observao
(Receita
Total - Custo Varivel Total)
ndice da Margem de Contribuio = ________________________________
Receita Total
Os valores da margem de contribuio, do custo fixo e da receita total podem ser encontrados no Demonstrativo de Resultados.
Exemplo:
Valores anuais:
Receita Total:
Custo Varivel Total:
Custo Fixo Total:

R$ 100.000,00
R$ 70.000,00
R$ 19.500,00

R$ 100.000,00 - R$ 70.000,00
ndice da Margem de Contribuio = ________________________________ = R$ 0,30
R$ 100.000,00
R$ 19.500,00
PE = ________________________________ = R$ 65.000,00
R$ 0,30
Isso nos mostra que a empresa tem uma receita total de R$ 65.000,00 ao ano para cobrir
todos os seus custos.

94

Lucratividade:
Lucratividade um indicador que mede o lucro lquido em relao s vendas. um
dos principais indicadores econmicos das empresas, pois est relacionado sua
competitividade. Se sua empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentar maior
capacidade de competir, isso porque poder realizar mais investimentos na divulgao, na diversificao dos produtos e servios, na aquisio de novos equipamentos,
entre outros.
Lucro Lquido

x 100
Lucratividade = __________________
Receita Total
Exemplo:
Receita Total:
Lucro Lquido:

R$ 100.000,00/ano
R$ 8.000,00/ano

R$ 8.000,00

x 100 = 8%
Lucratividade = __________________
R$ 100.000,00
Isso quer dizer que sob os R$ 100.000,00 de receita total sobram R$ 8.000,00 na
forma de lucro, depois de pagar todas as despesas e os impostos, o que indica uma
lucratividade de 8% ao ano.

95

Lucro Lquido

x 100
Rentabilidade = __________________
Investimento Total
Exemplo:
Lucro Lquido:
Investimento Total:

R$ 8.000,00/ano
R$ 32.000,00

R$ 8.000,00

x 100 = 25% ao ano
Rentabilidade = __________________
R$ 32.000,00
Isso significa que, a cada ano, o empresrio recupera 25% do valor investido por
meio dos lucros obtidos no negcio.

Prazo de retorno do investimento:


Assim como a rentabilidade, o prazo de retorno do investimento um indicador de
atratividade. Ele indica o tempo necessrio para que o empreendedor recupere o que
investiu em seu negcio.
Investimento Total

Prazo de Retorno do Investimento = __________________
Lucro Lquido
Exemplo:
Lucro Lquido:
Investimento Total:

R$ 8.000,00/ano
R$ 32.000,00

R$ 32.000,00

= 4 anos
Prazo de Retorno do Investimento = __________________
R$ 8.000,00
Isso significa que, 4 anos aps o incio das atividades da empresa, o empreendedor ter
recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a montagem do negcio.

96

Realizando a Construo de Cenrios:

6
passo:

Aps finalizar o seu plano de negcio, hora de simular valores e situaes diversas
para a empresa. Para isto, prepare cenrios onde supostamente o negcio obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas e/ou aumento dos custos) ou otimistas (crescimento do faturamento e diminuio das despesas). A partir da, pense em aes para
se precaver frente s adversidades ou para potencializar situaes favorveis. Faa
quantas simulaes julgar necessrio e tenha sempre alternativas de aes (plano B).
Cenrio
Provvel

Descrio

Valor
(R$)

Cenrio
Pessimista

Valor
(R$)

Cenrio
Otimista

Valor
(R$)

Receita total com vendas


Custos variveis totais
(-) Custos com materiais diretos e/
ou CMV (*)
(-) Impostos sobre vendas
(-) Gastos com vendas
Subtotal de 2
Margem de Contribuio (1 - 2)
(-) Custos Fixos Totais
Lucro/Prejuzo operacional (3 - 4)

97

Aes corretivas preventivas

Realizando a Avaliao Estratgica:

7
passo:

Anlise da matriz F.O.F.A


A matriz F.O.F.A um instrumento de anlise simples e valioso. Seu objetivo detectar
pontos fortes e fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo assim sua deficincia. F.O.F.A um acrstico para:
F

oras

portunidaes

raquezas

meaas

A anlise F.O.F.A levar voc a pensar nos aspectos favorveis e desfavorveis do


negcio, do(s) seu(s) proprietrio(s) e do mercado.
A matriz F.O.F.A sempre feita em quadrantes, ou seja, em quatro quadrados
iguais. Em cada quadrado so registrados fatores positivos e negativos para a implantao do negcio. Saiba como construir a matriz lendo as explicaes a seguir:

98

Foras

Oportunidades

(Faa uso das foras)

(Explore as oportunidades)

So caractersticas internas da empresa


ou de seus donos que representam vantagens competitivas sobre seus concorrentes ou uma facilidade para atingir os
objetivos propostos.

So situaes positivas do ambiente externo que permitem empresa alcanar


seus objetivos ou melhorar sua posio
no mercado.

Exemplos:
Atendimento personalizado ao cliente;
Preo de venda competitivo;
Equipe treinada e motivada;
Localizao estratgica da empresa.
Fraquezas

Exemplos:
Existncia de linhas de financiamento;
Poucos concorrentes na regio;
Aumento crescente da demanda;
Disponibilidade de bens imveis para
localizao.
Ameaas

(Elimine as fraquezas)

(Evite as ameaas)

So fatores internos que colocam a empresa em situao de desvantagem,


frente concorrncia, ou que prejudicam sua atuao no ramo escolhido.

So situaes externas, onde h pouco


controle, que colocam a empresa diante
de dificuldades, ocasionando a perda de
mercado ou a reduo de sua lucratividade.

Exemplos:
Pouca qualificao dos funcionrios;
Indisponibilidade de recursos financeiros (capital);
Falta de experincia anterior no ramo;
Custos de manuteno elevados.

Exemplos:
Impostos elevados e exigncias legais
rigorosas;
Existncia de poucos fornecedores;
Escassez de mo de obra qualificada;
Insegurana e violncia na regio.

Ateno!
Na anlise do ambiente externo, existe a chamada faca de dois gumes, isto ,
situaes que so simultaneamente oportunidades e ameaas. Por exemplo, o
crescimento do setor onde se atua pode representar tanto uma oportunidade de
aumento das vendas, como uma ameaa por facilitar a entrada de novos concorrentes.

99

Fatores internos
(controlveis)
Oportunidades

Fraquezas

Ameaas

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Foras

100

Avaliando o Plano de Negcio:

8
passo

O plano de negcio desenvolvido por voc um valioso instrumento de planejamento.


Por ser o seu mapa de percurso, ele deve ser consultado e acompanhado constantemente.
Para isso, avalie cada uma das informaes e lembre-se de que o plano de negcio
tem por objetivo ajud-lo a responder seguinte pergunta: vale a pena abrir, manter
ou ampliar o meu negcio?
Saiba que o mundo e o mercado esto sujeitos a mudanas; a cada dia, surgem novas
oportunidades e ameaas. Assim sendo, procure adaptar seu planejamento s novas
realidades. por este motivo que um plano de negcio feito a lpis, para que possa
ser corrigido, alterado e ajustado. Para isso, procure refazer seu plano de negcio de
tempos em tempos.

101

Implementando o Roteiro Consolidado para Coleta de Informaes:

9
passo

1. SUMRIO EXECUTIVO

O que
(atividade)

Onde
(local)

Como
(mtodo)

Quando
(prazo)

Quem
(responsvel)

Quando
(prazo)

Quem
(responsvel)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
2. ANLISE DE MERCADO

O que
(atividade)

Onde
(local)

Como
(mtodo)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

102

3. PLANO DE MARKETING

O que
(atividade)

Onde
(local)

Como
(mtodo)

Quando
(prazo)

Quem
(responsvel)

Quando
(prazo)

Quem
(responsvel)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
4. PLANO OPERACIONAL

O que
(atividade)

Onde
(local)

Como
(mtodo)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

103

5. PLANO FINANCEIRO

O que
(atividade)

Onde
(local)

Como
(mtodo)

Quando
(prazo)

Quem
(responsvel)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

104

5 Consulte a Viabilidade de seu Negcio


O futuro da empresa depende de uma boa administrao financeira. Em certos momentos, o empreendedor pode precisar de crdito. Por isso, importante saber quais
so os procedimentos e cuidados a tomar na hora de buscar um financiamento.

Ateno!
A anlise de crdito realmente a soluo para sua empresa, procure rgos
especializados e consulte como eles podem ajud-lo nesse quesito.

Entender quais so os principais fatores avaliados e utilizados pelos agentes financeiros para analisar a capacidade de pagamento da empresa e os documentos exigidos para realizao de uma operao financeira podem ser determinantes para
conseguir um emprstimo.

Fornecedores e prazos de pagamento


Voc, empreendedor, deve tentar casar o cronograma de pagamento com a disponibilidade de dinheiro em caixa a fim de evitar emprstimos e deficit.
A - Controle: Muitas vezes, o prazo dado a voc pelo fornecedor implica o pagamento
de juros, que representa o preo pago para financiar a compra. Por isso, importante
conhecer as taxas de juros do mercado em que se atua antes de negociar.
B - O controle do fluxo de caixa: Este controle, alm de oferecer as informaes das
disponibilidades da empresa, permite fazer um acompanhamento dos pagamentos
aos fornecedores, conforme os prazos negociados, fechando o ciclo de administrao dos pagamentos.
Voc no deve se preocupar em preencher sua planilha de fluxo de caixa com informaes do passado. interessante comear a preench-la ainda hoje, com o saldo
do dia e as informaes sobre os pagamentos e recebimentos que ainda iro ocorrer.
Voc j sabe os valores e as datas de algumas destas entradas e sadas futuras, mas
de outras no.
Quanto mais entradas e sadas voc puder prever, alm das que voc j sabe, melhor ser sua previso de saldo do seu caixa futuro.

106

Informaes necessrias para elaborar um fluxo de caixa:


As informaes necessrias para elaborao de um bom fluxo de caixa so:
Informaes relativas entrada de numerrio (dinheiro)
Elaborao da previso de vendas, com base em sries histricas, perodos de sazonalidade e picos de vendas e perspectivas conjunturais;
Recebimento de vendas vista;
Recebimento das vendas a prazo;
Levantamento das duplicatas a receber (de vendas j realizadas);
Resgates de aplicaes financeiras;
Previso de entrada de outros recursos (aumento do capital social, venda de imobilizados, financiamentos);
Previso de recebimento de crditos duvidosos;
Previso no atraso em recebimentos.
Informaes relativas sada de numerrio (dinheiro)
Elaborao da previso de compras, com base nas vendas previstas;
Pagamento das compras vista;
Pagamento das compras a prazo;
Pagamento de fornecedores, referente s compras j realizadas;
Pagamento de despesas operacionais (salrios e encargos, comisses, impostos,
energia, gua, telefone e outros gastos);
Pagamentos de juros e parcelas de financiamento existentes;
Aquisio de ativos permanentes (mquinas, ferramentas, reformas);
Outras sadas de recursos.
Informaes relativas s disponibilidades atuais
Levantamento dos saldos das disponibilidades existentes em caixa e nos bancos,
alm da disponibilidades de resgate imediato.
Informaes relativas apurao do saldo final
Apurao do saldo final projetado, conforme o clculo:
(+) Saldo inicial = saldo existente na data de apresentao do fluxo de caixa
(+) Total das Entradas
(-) Total das Sadas
(=) Saldo final no perodo de apurao (dia, semana, quinzena, ms).
Ingressos e desembolsos:
Ingressos: Ocorrem, normalmente, em intervalos regulares, podendo aumentar ou diminuir em determinados perodos do ano, quando se tratar de vendas sazonais, em funo
da moda, safra ou estao. Esses intervalos podem ser maiores em consequncia dos
contratos firmados e da durao do empreendimento.

107

Desembolsos: Em funo da variedade dos desembolsos que ocorrem em uma empresa, eles podem ser: regulares, mais constantes e previsveis (pagamentos de salrios, despesas administrativas e de vendas, entre outros); peridicos, pagamentos de
despesas que ocorrem em intervalos de tempos maiores (pagamentos de juros, distribuio de lucros, amortizao de financiamento); irregulares, quando ocorre aquisio
de imobilizaes e outras despesas no previstas pela empresa.
C - Registros Dirios:
O que se deve preencher nos campos do modelo padro da planilha para registros
dirios de fluxo de caixa:
Datas: Identifique o perodo ao qual a planilha se refere. Cada planilha cobre uma semana, da segunda-feira de uma semana qualquer segunda-feira da semana seguinte, e o perodo no est preso aos dias do ms. Portanto, voc dever indicar as datas
(dia, ms e ano) de todos os dias da semana dos seus formulrios. Tambm poder
indicar um nmero para cada formulrio, para no perder a sequncia.
Saldo do caixa: quanto voc tem no caixa no incio do dia. Esse valor o que voc
tinha no incio do dia de ontem, somando ao que voc recebeu durante o dia e subtraindo do que foi retirado no mesmo perodo. Esta linha indica o dinheiro disponvel.
Recebimentos: a soma de todo o dinheiro que entrou no dia. Nesta linha, voc
poder lanar os recebimentos futuros. Aqui pode entrar dinheiro no seu caixa porque
voc recebeu o pagamento de um cliente (o que mais comum) ou por algum outro
motivo, como um emprstimo (o que mais raro). Por isso, existem duas linhas para
voc anotar os recebimento do dia. A linha para anotar os recebimento dos clientes e
a linha para anotar os outros tipos de recebimento. Ocorrendo diversos recebimentos
no mesmo dia, some tudo e coloque o valor total na linha de recebimentos. Se houver
somente um recebimento no dia, repita o valor dele na linha de recebimentos.
Pagamentos: a soma de todo dinheiro que saiu no dia. Nesta linha, voc poder
lanar os pagamentos futuros. Normalmente, sai dinheiro no seu caixa porque voc
pagou algum. Pode ser o seu fornecedor ou o transporte que voc usou para atender um cliente, por exemplo. Pode ser tambm uma retirada (pr-labore). Por isso,
existem vrias linhas onde voc pode anotar os pagamentos. Se ocorrerem diversos
pagamentos no mesmo dia, some tudo e coloque o valor total na linha de pagamentos.
Saldo do dia: a diferena entre tudo que voc recebeu e tudo que voc pagou neste
dia. Este valor dever ser somado (se ele for positivo) ou subtrado (se ele for negativo) do valor que voc tinha no incio deste mesmo dia, para voc saber com quanto
dinheiro voc iniciar o dia seguinte.
Segunda-feira: O valor do saldo na ltima segunda-feira do formulrio ser transferido para a primeira segunda-feira do formulrio da prxima semana. Ou seja, o ltimo
saldo de cada formulrio ser igual ao primeiro saldo do formulrio seguinte.

108

Fluxo de caixa - Previso semanal de caixa


Perodo:
PREV

PREV

PREV

PREV

PREV

PREV

PREV

PREV

Previsto/Realizado

PREV

PREV

PREV

PREV

PREV

PREV

PREV

PREV

Entrada

Previsto/Realizado

Sadas

SOMA

SOMA
Entradas - Sadas:
Saldo anterior:
Saldo atual:
Valor a financiar:
Valor a aplicar:

Vai pedir financiamento? Analise as reais necessidades


Antes de qualquer coisa, voc, empreendedor, deve compreender os motivos que o levaram a buscar financiamento. aconselhvel que voc desenvolva um Plano de Negcios, de modo a orient-lo gerencialmente na deciso de investimento.
Mensure quais so os valores dos investimentos fixos e de capital de giro, quais os resultados decorrentes, qual a origem e a aplicao dos recursos.

109

Ateno!
Um Plano de Negcio, por melhor que seja, no garante a liberao de recursos pelo
agente financeiro.
A - De quanto voc precisa?
Voc deve definir corretamente qual o montante de recursos que sua empresa efetivamente necessita. Para saber o montante dos recursos necessrios, fundamental
que descreva as mquinas, os equipamentos, os veculos, os mveis e os utenslios
nos quais ir investir e quais os seus respectivos preos.
Caso voc no encontre uma boa razo para usar um emprstimo, fuja dele!
B - Como pagar o emprstimo?
Estude bem o seu fluxo de caixa e verifique se existem recursos suficientes para amortizar a dvida a ser contrada. Verifique se o financiamento visa ampliao de seu negcio e incrementa a sua lucratividade, de forma a cobrir a amortizao das parcelas
do emprstimo.
C - Autofinanciamento possvel?
O autofinanciamento uma das formas de alavancar recursos para a atividade empresarial.
Algumas possibilidades:
Negociar prazos mais dilatados com fornecedores;
Negociar prazos mais curtos com clientes;
Reinvestir o lucro do negcio ao invs de retir-lo;
Que tipo de financiamento o mais adequado?
Verificar as possibilidades de crdito fator decisivo para um financiamento planejado,
que no impacte negativamente na rotina financeira da empresa. Pesquisar alternativas de financiamento existentes e quais se encaixam nas necessidades do negcio
fundamental.
Para comear, procure seu banco de relacionamento e conhea as possibilidades de
financiamento, ou pesquise no mercado financeiro as ofertas que melhor iro atend
-lo a curto, mdio e longo prazos.
Renegocie o pagamento de emprstimos
Renegociar substitu o emprstimo anterior por outros com melhores condies de
pagamento.
Ao contrrio do que muitos pensam, financiamento especfico para pagar dvidas no
existe.

110

O que existe a possibilidade de renegociao em caso de dificuldades de pagamento


das parcelas.
Nesse caso, a operao tem carter negocial, visando mudana do perfil da dvida
e ao ajuste do cronograma de prestaes das dvidas de curto prazo, bem como de
longo prazo.
Em muitos casos, a substituio do emprstimo anterior por outro com melhores condies de pagamento (juros, prazo e montante) pode ser a alternativa que a empresa
precisa. Da mesma forma, isso pode ser feito por meio da prpria linha de financiamento original, com prazos de pagamento e carncia mais dilatados e, consequentemente,
com valores de prestao mais reduzidos.
Essas operaes devem ser estudadas caso a caso. Quando a empresa estiver com
o nome registrado nos cadastros de restrio ao crdito, primeiramente necessrio
retirar o nome das entidades de controle cadastral do crdito, tais como Serasa, SPC
e Cadin, e s depois partir para um emprstimo.
Se existir a necessidade de novo emprstimo sem ter terminado o pagamento do financiamento anterior, preciso que a empresa tenha limite de crdito disponvel para isso,
e que a nova proposta projete uma capacidade de pagamento que suporte a prestao
do financiamento existente e a do novo financiamento.
Em alguns casos, necessrio quitar antecipadamente o saldo devedor anterior por
meio de recursos prprios.

Qual o melhor financiamento para o meu negcio?


Voc, empresrio, independentemente do ramo em que atua, deve saber que existem
inmeras linhas de crdito sua disposio. Porm, frente a tanta oferta, podem surgir dvidas como: Onde e quando buscar uma linha de crdito? Quais so os riscos?
Quais so as vantagens? Qual o tipo mais adequado para a minha necessidade?
A - Existem linhas de financiamento especficas para organizaes do terceiro setor
(associaes) e cooperativas?
Sim. Existem algumas linhas de financiamento adequadas s necessidades de compra
de mquinas e equipamentos, instalaes e at capital de giro.
B - Existem opes para pessoas fsicas, artesos, autnomos?
Existem e as mais utilizadas so as linhas das instituies de microcrdito, o Programa
de Gerao de Emprego e Renda (PROGER) e os Fundos Constitucionais (para os
estados beneficirios).
C - Existe financiamento para apoiar a exportao dos produtos e servios dos pequenos negcios?
Sim. Existem linhas de crdito e bancos especializados em operar financiamentos
dessa natureza. So instituies que operam cmbio e esto autorizados pelo Banco Central a contratar financiamento para exportao e importao. Basicamente, as
operaes se subdividem em pr-embarque (financia capital de giro para produo de
bens e servios para exportao) e ps-embarque (financia a importao de bens e
servios).

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D - Quanto ao financiamento para veculos, quais os critrios exigidos?


Os agentes financeiros podem financiar veculos utilitrios e caminhes, novos ou
usados, geralmente com, no mximo, cinco anos de uso, sendo necessrio comprovar
a utilizao nas atividades do empreendimento financiado.
E - Por que o banco exige que o empreendedor apresente o oramento total, quando
o cliente pleiteia um complemento de construo civil/reforma?
Porque o banco considera o projeto como um todo - o que j foi realizado com recursos prprios e o que ser financiado. necessrio que a obra esteja regular, perante
todos os rgos de fiscalizao, para que posteriormente no sofra nenhum impedimento para funcionar. Se o que j foi realizado for apresentado como contrapartida de
recursos prprios, necessria a devida comprovao no projeto, por meio de notas
fiscais e recibos.
F - O banco pode conceder financiamento para uma empresa instalada em imvel
alugado?
Os bancos dificilmente fazem restrio quanto a isso. Eles apenas fazem restrio em
conceder financiamento para uma empresa em imveis no regularizados.
G - Quero comprar uma empresa j pronta e em funcionamento. O banco financia?
No. Entretanto, poder ser financiada se a atividade for de indstria ou de meios de
hospedagem e estiver desativada. Podem-se adquirir os bens de propriedade da empresa, como mquinas com at cinco anos de uso e com nota fiscal de origem.
H - O banco d prazo de carncia?
Para capital de giro, a carncia geralmente menor do que para financiamento de
investimentos fixos e mistos. Para financiamentos de longo prazo, a carncia , em
mdia, de seis a 12 meses, mas pode ser maior.
Durante o perodo de carncia, a empresa no amortiza o emprstimo, mas paga em
parte ou integralmente os encargos do financiamento. Neste perodo, apesar de no
ser cobrada a prestao integral, o financiamento sofre a incidncia normal da taxa de
juros, o que aumenta o saldo devedor da operao.

Que garantias apresentar para conseguir crdito?


As instituies financeiras exigem dois tipos de garantias: reais e pessoais (fidejussrias).
As reais podem ser subdivididas em hipoteca, alienao fiduciria e penhor. As garantias pessoais ou fidejussrias so aval e fiana. Em mdia, as instituies financeiras
solicitam algo em torno de 130% em garantias, sobre o valor do financiamento.
Os bens financiados dados ao banco como garantia so chamados de alienao fiduciria, e no costumam ser suficientes para compor as exigncias, sendo necessrio
complementar as garantias.

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A garantia solicitada ao tomador do financiamento parte integrante do contrato. Caso


haja inadimplncia parcial ou total e depois de esgotadas todas as alternativas de negociao extrajudicial entre o banco e o cliente devedor, a instituio financeira entra
com um processo de execuo da dvida junto justia.
O banco exige a abertura de conta corrente, mas s apenas quando libera os recursos,
para poder movimentar os valores pela conta do cliente. O tomador do emprstimo
est desobrigado de comprar produtos do banco para receber o financiamento.
A - Os bancos classificam os riscos das operaes, levando em conta quatro aspectos:
Risco do cliente: indica a capacidade de endividamento atual;
Risco do projeto: indica a capacidade projetada do cliente;
Risco da proposta: avalia o objetivo, a finalidade, o valor e o prazo do crdito e a
sua adequao;
Ponderao das garantias: a qualidade (valor e liquidez) que as garantias possuem
para efeito de execuo.
Quando no tem avalista ou garantias reais, pode usar mecanismos de garantia
complementar, como o FAMPE - Fundo de Aval para Micro e Pequenas Empresas,
FUNPROGER - Fundo de Aval para Gerao de Emprego e Renda, FGI - Fundo Garantidor para Investimentos, FGO - Fundo de Garantia de Operaes e as Sociedades
de Garantia de Crdito.

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6 Passos para Formalizar e Registrar uma Empresa


1 Situao Fiscal: Pesquise a situao fiscal (recolhimento de impostos, taxas e contribuies) junto Secretaria da Fazenda do Estado ou Municpio. Para isso, leve sua
carteira de identidade e CPF; e dos scios, quando houver. Esta etapa importante,
pois se houver alguma providncia vinculada ao seu nome ou aos de seus scios, as
demais etapas do processo no podero se realizar.
2 Consulta Prvia para Emisso do Alvar de Funcionamento: Verifique, na Prefeitura de sua cidade, se existem pendncias ou restries que impeam a constituio
da empresa no endereo indicado.
3 Nome Empresarial: Solicitar a pesquisa do Nome Empresarial para verificar se o
nome escolhido para sua empresa est liberado para inscrio.
Dicas para Escolher o Nome Empresarial:
O nome comercial deve ser o do titular. No caso de ter o nome igual j registrado, este
poder ser abreviado, desde que no seja o ltimo sobrenome, ou ainda, a ele pode
ser adicionado um termo que indique a principal atividade econmica explorada pela
empresa como elemento diferenciador.
Exemplo: Joo Sampaio (nome do titular)
Atividade pretendida: Padaria
Nome:
- J.Sampaio
- Joo Sampaio Padaria
Formao do Nome Empresarial na Sociedade Limitada
No caso da Sociedade Limitada, pode-se adotar Firma ou Denominao.
Firma: Dever ser composta segundo uma das formas abaixo:
a) Pelos sobrenomes de todos os scios, acrescidos da expresso Limitada ou Ltda.
Ex.: Joo Sampaio, Jos de Souza e Maria Fernandes. Razo Social: Sampaio, Souza, Fernandes Ltda.
b) Pelo sobrenome de um ou de alguns scios, acrescidos a expresso & Companhia
Limitada, por extenso, ou abreviadamente. Ex.: Joo Sampaio, Jos de Souza e Maria Fernandes. A Razo Social poder ser: Sampaio & Cia. Ltda ou Sampaio, Souza &
Cia. Ltda ou Sampaio e Fernandes Ltda.
c) Pelo nome completo ou abreviado de um dos scios, acrescidos da expresso &
Companhia Limitada, por extenso, ou abreviadamente. Ex.: scios: Pedro Souza Martins e Joo Oliveira da Silva. A Razo Social poder ser: Pedro Souza Martins & Cia.
Ltda ou J.O. da Silva e Cia. Ltda. A expresso e Companhia indica que a sociedade

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na formao da Razo Social optou por no constar o nome de todos os scios, podendo ser substitudo por outra expresso que seja capaz de exercer a mesma funo.
Ex.: e irmos, e sobrinhos, e amigos, entre outros. Ex.: Pedro Souza Martins e
Irmos.

Denominao
A denominao deve ser composta com os seguintes elementos:
a) Palavra de uso comum ou vulgar, ou expresso de fantasia incomum, acrescido da
principal atividade exercida pela empresa. Ex.: Atividade Pretendida: Padaria Padaria Alvorecer Ltda.
b) Expresso Limitada ou Ltda. que dever vir ao final do nome. Quando a sociedade
optar por colocar como denominao social a atividade econmica, esta dever ser
compatvel com o objeto social descrito no contrato social ou estatuto.
O nome do seu negcio
Escolher o nome do seu negcio importante para voc, em primeiro lugar, pois voc
cliente de si mesmo.
Em tempo de escassez monetria, ou seja, de dinheiro curto no bolso, o nome de seu
negcio um ativo, um bem, uma riqueza e, como tal, exige manuteno e investimento.
No se trata do investimento do registro de marca, tambm muito importante, mas do
maior e mais original investimento que se possa fazer: sua personalidade.
A todo momento, revistas, jornais, consultores e outros veculos de comunicao lembram que o maior investimento da empresa deve ser o cliente. No entanto, para os
pequenos negcios fundamental investir no aprimoramento de competncias e na
personalidade da empresa.
Todas as outras pessoas ou coisas, clientes, fornecedores, parceiros, amigos, famlia,
computadores, divisrias, entre outros, sero consequncia deste investimento. Para
quem voc faz os cartes de visita e letreiros da fachada do seu negcio?
Quem diz se os formulrios e a publicidade do seu negcio esto corretos antes da
opinio pblica? Voc! Por isso, agrade o primeiro cliente que voc tem, isto , voc
mesmo, e capriche na criao ou recriao do nome do seu negcio.

Ateno!
No pode haver duas empresas com o mesmo nome no mesmo ramo de atividade
no mesmo estado.

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4 Natureza Jurdica e Ato Constitutivo: Defina a natureza jurdica mais adequada


ao seu negcio. Se voc possui scios, sua empresa ser constituda sob uma das
formas da sociedade comercial.
A forma mais comum a Sociedade limitada. Caso no existam scios, voc ser
registrado como empresrio individual. A deciso da natureza jurdica tem diversas
consequncias, especialmente quanto sua responsabilidade pessoal pelas obrigaes da empresa.
Elabore o Ato Constitutivo, documento onde so definidos como a empresa vai operar
e a atividade econmica que ser explorada. As escolhas mais comuns para o Ato
Constitutivo so:
Contrato Social para Sociedade Limitada;
Requerimento de Empresrio para Empresrio Individual.
5 Registro da Empresa: Assim como no nascimento, casamento e bito, a criao
de uma pessoa jurdica tambm deve ser registrada. A Junta Comercial a responsvel pelo registro pblico de atividades ligadas a sociedades empresariais. Esta junta
organiza e mantm atualizado o cadastro de empresas em funcionamento no pas.
Ao registrar sua empresa, voc receber o NIRE (Nmero de Identificao do Registro de Empresa), que uma etiqueta ou carimbo, feito pela Junta Comercial, e que
contm um nmero utilizado no Ato Constitutivo (Contrato Social ou Requerimento de
Empresrio).
6 Emisso do CNPJ: Com o NIRE em mos, chegou a hora de registrar a empresa
como contribuinte, ou seja, de obter o Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica - CNPJ.
O registro do CNPJ feito exclusivamente pela internet, no endereo da Receita Federal do Brasil (www.receita.fazenda.gov.br), por meio de um programa especfico,
de acordo com as orientaes nos prprios formulrios.
Os documentos necessrios, informados no site, so enviados por Sedex ou entregues pessoalmente Secretria da Receita Federal, e a resposta dada tambm
pela internet. Em alguns locais, este procedimento realizado nas Juntas Comerciais.
Ao fazer o cadastro no CNPJ, preciso registrar a atividade que a empresa ir exercer, conforme descrito no Ato Constitutivo. Essa classificao ser utilizada no apenas na tributao, mas tambm na fiscalizao das atividades da empresa.
Opo pelo Simples Nacional: A Lei Complementar n 123, de 14/12/2006, instituiu
o novo regime de tributao para microempresas e empresas de pequeno porte, denominado Simples Nacional. O pedido de opo de novas empresas pelo Simples
Nacional deve ser feito, exclusivamente pela internet, por meio do Portal do Simples
Nacional, no endereo http://www8.receita.fazenda.gov.br/simplesnacional.

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Vantagens do Simples Nacional para o seu negcio: simplificao tributria com recolhimento de 8 impostos e contribuies em Guia nica de Reconhecimento. Leia as
instrues contidas, no portal acima mencionado, no menu Sobre o Simples Nacional.
7 Inscrio Estadual: Em relao ao cadastro no sistema tributrio estadual, este
deve ser feito junto Secretaria Estadual da Fazenda. Em geral, ele no pode ser feito
pela internet, mas isso varia de estado para estado. Atualmente, a maioria dos estados possui convnio com a Receita Federal, o que permite obter a Inscrio Estadual,
junto ao CNPJ, por meio de um nico cadastro.
8 Alvar de Funcionamento: Com o CNPJ cadastrado, preciso ir Prefeitura, ou
administrao regional, para requerer o alvar de funcionamento de sua empresa. O
alvar uma licena que permite o estabelecimento e o funcionamento de instituies
comerciais, industriais, agrcolas e prestadoras de servios, bem como de sociedades
e associaes de qualquer natureza, vinculadas a pessoas fsicas ou jurdicas.
9 Impresso de Documentos Fiscais: Agora resta preparar o aparato fiscal para
que seu empreendimento entre em ao. Ser necessrio solicitar a Autorizao para
Impresso de Documentos Fiscais - AIDF junto Secretaria da Fazenda do Estado ou
Municpio. Em alguns locais, este procedimento feito pela internet. Uma vez que o
aparato fiscal esteja pronto e registrado, sua empresa pode comear a operar legalmente.
Seguindo criteriosamente os passos mostrados acima, fazendo os exerccios presentes no ebook e colocando em prtica tudo o que foi abordado neste valioso material,
certamente voc obter sucesso em seu empreendimento, destacando-se no mercado e tornando-se um empreendedor renomado.
Por: Ana Carolina dos Santos
Revisado por: Andra Oliveira
Fontes: Implantando o Marketing, Portal Sebrae, Revista PEGN, Significados, PDF
Como Elaborar um Plano de Negcios Sebrae, Boletim Empreendedor, Caf Empreendedor, Curso CPT para Pequenas Empresas, Curso CPT Administrao Financeira
da Pequena Empresa

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