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Recrutamento e Seleo de Pessoal Ps Graduao em Gesto de Pessoas F C S - pg.

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAL


RECRUTAMENTO E SELEO
INTRODUO
O Recrutamento/Seleo de pessoal importante para a instalao e manuteno da empresa,
implementao de unidades, abertura de filiais e postos de trabalho. Mesmo antes da existncia da
empresa se faz necessrio o setor de Recrutamento/Seleo para pesquisar a disponibilidade de mo-deobra existente na regio, sua classificao e posterior definio das vagas.
O Recrutamento/Seleo visa buscar e selecionar candidatos que tenham identidade com a cultura da
empresa, buscando manter esta caracterstica e quando necessrio, proceder s devidas adaptaes.
O Recrutamento/Seleo tem intuito de localizar e contratar pessoas certas para trabalharem nos mais
variados setores da empresa. Contratar funcionrio inadequado traz prejuzo financeiro, desperdcio de
tempo e treinamento, baixa a produo. Atitude que pode ser evitada se ao contatar um funcionrio, sabe-se
que ele, por exemplo, goste de trabalhar no escritrio e no em atividades externas, a inverso das funes
far com que a empresa desperdice o talento e a vocao do funcionrio e certamente dever substitu-lo
brevemente.
Em funo da importncia do referido setor, a forma que os candidatos so tratados (tempo de espera,
condies das instalaes) podem-se definir as caractersticas de funcionamento da empresa.
OBJETIVO DO RECRUTAMENTO - SELEO DE PESSOAL
Recrutar potenciais candidatos que sero selecionados para as vagas em aberto dentro da empresa, no
menor tempo e melhor qualidade possvel e com menor custo.
Tendo os seguintes objetivos:

Planejar entrevistas, poupando que os candidatos fiquem horas esperando.


Recepcionar com o devido respeito e educao aos candidatos
Propiciar que os candidatos fiquem vontade nas entrevistas
No adotar postura arrogante
Atender bem aos seus clientes internos e externos
No divulgar informaes confidenciais
Manter a igualdade no tratamento de seus amigos e parentes na concorrncia com os demais
candidatos
Todos os trabalhos sejam feitos em tempo hbil e com qualidade
Observar a legislao trabalhista (contrataes regulares e sem discriminao)
Dar retorno aos que respondem ao seu chamado.
A DISCRIMINAO

Ao analisar classificados constantes em jornais, nos confrontamos com anncios que afastam potenciais
candidatos do processo de seleo, bem como so verdadeiros centros de discriminao do trabalhador
brasileiro, suscetveis a processos judiciais e trabalhistas por afrontar abertamente a Constituio Federal.
Anncios discriminatrios freqentes em jornais:
Funcionrios para empresa de mveis para escritrio, entre 22 a 45 anos. (1)
Vendedoras acima de 25 anos. (1)
Gerente acima de 30 anos. ( 1)
Atendente para disk pizza, maior de 23 anos. (1)
Aougue precisa rapaz de 28 a 21 anos. (1,2)
Atacadista busca 09 profissionais liberais, mulher lder. (2)
Atendimento pessoas entre 18 e 44 anos. (1)
Auxiliar de produo, masculino, 21 a 30 anos. (1, 2)
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Auxiliar de produo, masculino. (2)


Auxiliar de departamento fiscal, sexo feminino. (2)
Auxiliar de servios gerais, feminino de 20 a 28 anos. (1,2)
Auxiliar de servios gerais, at 25 anos. (1)
Balconista casa de sucos, feminino, de 20 30 anos. ( 1,2)
Balconista para Farmcias, masculino de 20 a 30 anos. ( 1,2)
Auxiliar de cozinha, sexo masculino. (2)
Supervisor de venda e vendedor: currculo com foto (aparncia).(3)
Caseiro urgente: casal sem filhos. (4)
Caseiro acima de 40 anos. (1)
Cobrador externo: acima de 30 anos. (1)
Domstica: 30 a 40 anos. (1)
Empregada domstica solteira. (4)
Empresa de consultoria contrata auxiliar administrativo 18 25 anos. (1)
Garom, sexo masculino, acima de 30 anos. (1,2)
Auxiliar administrativo, sexo feminino, idade entre 15 a 30 anos com 1 ano de experincia (1,2 e 5)
1 Discriminao quanto a idade
2 Discriminao quanto ao sexo
3 Discriminao quanto a cor e raa
4 Discriminao quanto ao estado civil
5 - Perodo de experincia maior que seis meses
So consideradas Discriminaes quanto:

Ao sexo (art. 5, inciso I e art. 7, inciso XXX, da CF-88)


cor (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
origem - estrangeiros (caput do art. 5, da CF-88)
idade - (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
religio - (art. 5, inciso VIII, da CF-88)
Violao intimidade e vida privada - normalmente nas entrevistas (art. 5, inciso X, da CF-88)
Estado Civil - (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
Admisso de trabalhador portador de deficincia (art. 7, inciso XXXI, da CF-88)
Ao trabalho manual, tcnico e intelectual ou entre os profissionais respectivos (art. 7, inciso XXXII,
da CF-88)
A sindicalizados (art. 5, incisos XIII, XVII, XX e XLI, da CF-88).
A homossexuais (art. 7, inciso XXX, da CF-88)
A Raa (art. 3, inciso IV, da CF-88)

Portanto, havendo as discriminaes acima mencionadas, os discriminados podero exigir indenizaes


judiciais para amenizar a humilhao, porm, pior, ficar para a empresa, perante sua sociedade, por ser
um agente incapaz de cumprir seu papel de responsabilidade social.
No por causa da empresa, propriamente dita, mas pelo motivo que o setor de Recrutamento/Seleo no
est treinado para os desafios da atualidade, tendo como base pensamentos arcaicos e discriminadores.
Com relao a discriminao quanto aos requisitos pessoais (idade, sexo, etc. e profissionais ( fora fsica e
aparncia), os seguintes comentrios:
A empresa, tambm tem seus direitos constitucionais: os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa (art.
1, inciso IV CF-88), cabendo a ela direcionar seus negcios, desde que no ilegalmente (aqui tange o
fato da discriminao), de forma livre e tomando as decises que melhor lhe aprouver, porque as benesses
lucro ou prejuzos, so riscos inerentes sua atividade (art. 3 da CLT).
Significa que a empresa tem o direito de escolher o funcionrio que melhor lhe aprouver, desde que a
seleo e o recrutamento no sejam discriminatrios, portanto no podendo se basear nos critrio de idade,
sexo...., mas em critrios tcnicos e pertinentes aos quais a funo exija, tambm apoiado em exigncias do
mercado.
Traduzindo, ainda, a deciso da contratao do funcionrio deve partir de um estudo srio do setor
contratante e seus especialistas, para definir as caractersticas do funcionrio a ser contratado. Isto facilitar
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o setor de Recrutamento/Seleo e ser decisivo para fazer prova a favor da empresa em processo de
discriminao.
Outro fator que deve ser levado em conta , tambm, o de no dar preferncia aos desiguais, pois tanto no
prembulo quanto no corpo Constitucional (art.5- caput, dentre outros) assegurado a igualdade, a justia,
sem distino de qualquer natureza.
O inciso XXX, do art. 7 da CF-88 determina a proibio de diferena de critrio de admisso por motivo de
sexo, idade, cor ou estado civil, bem assim, ao trabalhador portador de deficincia fsica, no inciso XXXI, do
mesmo artigo.
Quer dizer, que a escolha deve ser efetuada pelo critrio tcnico, sem preferncias pessoais. Essa
transparncia deve ser mostrada desde a requisio de pessoal, no qual constam as consideraes sobre a
funo, e que poder ser utilizada como fator probante a favor da empresa.
Aos desavisados, salienta-se, que a Constituio bem clara ao dizer: proibida diferena de critrio de
admisso por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao trabalhador portador de deficincia fsica.
Por isso, qualquer critrio tendencioso de contratao do funcionrio compromete a empresa, mesmo no
sendo sua inteno. A empresa dever proporcionar que todos os interessados tenham igualmente chances
em concorrer ao cargo.
A discriminao pode estar na poltica da empresa, do scio, do diretor, do chefe, dos colegas, do setor de
Seleo/Recrutamento, do setor de Pessoal. Cabe ao Recrutamento/Seleo identificar em que estgio
ocorre a discriminao, para que possa tomar decises para amenizar e explicar as conseqncias
financeiras, para a empresa e criminal para as respectivas pessoas fsicas.
Se for poltica da empresa ou dos scios: se condenada, a empresa paga indenizao e a acusao penal
recai sobre o scio.
Se for poltica do direto, do chefe, dos colegas, do Departamento Pessoal: se condenada, a empresa paga a
indenizao e deve argir, na pea de defesa jurdica, que a acusao penal recaia sobre os respectivos
funcionrios.
Se for do Setor de Recrutamento/Seleo: o setor que est mais suscetvel s discriminaes e, conforme
conduzir o procedimento de recrutamento e seleo, poder habilidosamente evitar a discriminao do seu
setor, como tambm reduzir quase a zero a interferncia discriminatria dos demais.
Cabe ao setor de Recrutamento auxiliar os colegas de trabalho, informando-lhes quais so as formas de
discriminao e suas implicaes, bem assim aos scios ou diretores, pois quem paga as aes de
discriminao a empresa e no o funcionrio, fato que caracteriza diminuio do lucro a ser distribudo
aos scios. Nenhuma empresa quer despender dinheiro toa por causa de atitudes reprovveis de
funcionrios ou scios. Sero vlidas as orientaes.
Sobre o assunto veja os tpicos:
COMO EVITAR A DISCRIMINAO NA ENTREVISTA DE CONTRATAO
DISCRIMINAO RACIAL, TICA E RELIGIOSA
ENTREVISTANDO O PORTADOR DE DEFICINCIAS
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
So os procedimentos adotados pela empresa, tendo em vista a localizao de pessoal para suprir
necessidade da contratao de funcionrios.
um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organizao (Chiavenato).
o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para solicitao de empregos. (Werner e Davis).
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Funciona como um sistema de informao
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por mio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado as oportunidades de emprego que pretende
preencher.
O processo de recrutamento varia de empresa para empresa, dependendo da necessidade de um
empregado em determinado setor.
O resultado do trabalho do recrutador selecionar pessoas que posteriormente viro a trabalhar na
empresa, o que significa importante elo de entrosamento entre as reas e os diversos nveis da empresa.
PLANEJAMENTO
O xito do Recrutamento/Seleo depende das informaes que forem transmitidas pelo requisitante, o qual
dever utilizar o formulrio denominado Requisio de Pessoal, para aumentar ou substituir o quadro de
empregados da empresa, no qual devero constar os seguintes itens:

Requisitos pessoais: algumas caractersticas pessoais (fora fsica, condies de trabalho).

Requisitos Profissionais: conhecimentos e experincias anteriores necessrios para executar as


atividades com os resultados exigidos.

Nvel de Escolaridade:
1. Necessrio: aquele que imprescindvel para ocupao do cargo
2. Desejvel: no indispensvel para a ocupao do cargo, no entanto interessante se o
candidato o possuir.

Informaes sobre o Cargo:


1. Atividades especficas a serem desempenhadas
2. Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia e decises freqentes
3. Verificar se o cargo exige que o ocupante mantenha contatos internos e/ou externo e quais
as reas envolvidas
4. Verificar se a pessoa a ser contratada ser responsvel por material, dinheiro, etc.
5. Estilo de liderana e chefia.
ESTUDO DE MERCADO

O mercado de trabalho a origem dos candidatos para o preenchimento de vagas oferecidas pela empresa,
o qual representa um dos principais fatores externos para a dinmica e a eficincia do sistema de
recrutamento e seleo.
Para fins de recrutamento, cada profisso tem o seu prprio mercado de trabalho definido, no tendo maior
significado a soma dos diferentes mercados de trabalho.
Formas de mercado de trabalho
Por ocasio do recrutamento, o mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes formas:

Ocupado: os candidatos em potencial j se encontram empregados.

Disponvel: os candidatos em potencial esto disposio da empresa recrutadora.

Fixo: h disponibilidade mais ou menos constante de candidatos em potencial.

Cclico: a mo-de-obra s est disponvel em certas ocasies. Ex. alunos que concluem seus
cursos.

Limitado/ilimitado: depende da localizao da empresa em relao ao mercado de trabalho. Se


estiver perto, as condies de atrao de candidatos sero diferentes da organizao que estiver
longe do mercado.

Abundante: existe excesso de mo-de-obra no preenchimento de determinados cargos oferecidos


pela empresa.
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Suficiente: h equilbrio entre a oferta e a procura de mo-de-obra.

Exguo: oferta limitada de candidatos para certas vagas.


AVALIAO DE RESULTADOS

A avaliao de programas de recrutamento consiste:

Na rapidez de atendimento requisio de pessoal encaminhada pela rea interessada.


No nmero de candidatos potencialmente capacitados pra para vaga anunciada.
No custo operacional relativamente baixo do recrutamento diante da qualidade e da quantidade dos
candidatos.
Na maior permanncia dos candidatos no emprego ao serem efetivados.
RECRUTAMENTO INTERNO

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de captao de recursos diversificados que devem ser
analisadas pelos recrutadores, escolhendo a que lhe trar resultados mais viveis, garantido a correta
avaliao do programa de recrutamento. O recrutamento poder ser interno ou externo.
O recrutamento interno compreende utilizar os recursos disponveis na prpria empresa. Aps a divulgao
da vaga, so efetuados testes com os funcionrios para que possam ser avaliados tcnica ou
psicologicamente, afim de preencher uma vaga por intermdio do remanejamento dos empregados
existentes na empresa.
Ocorre o preenchimento das vagas por meio dos prprios empregados da empresa. visto como uma
valorizao dos recursos internos, atravs de transferncia de pessoal, promoes de pessoal,
transferncias com promoes de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras.

Vantagens do Recrutamento Interno


Motivao e valorizao dos empregados

Oportunidade de crescimento dentro da empresa funciona como fonte poderosa de motivao.


Laborar em empresa que proporciona, claramente, oportunidade de promoo, uma das melhoras
formas de motivao pessoal para o trabalho o reconhecimento.
O recrutamento interno como processo justo e claro a todos os funcionrios estimula o desempenho, a
capacitao e a excelncia do funcionrio motivado.

Melhor desempenho e potencial de conhecimento


um meio de incentivo oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situao gera maior interesse
por parte dos empregados, os quais aspiram se treinados com maior intensidade objetivando aproveitar as
vagas disponveis.
O candidato j foi avaliado e conhecido, no necessita na maioria das vezes de perodo experimental, de
integrao e induo empresa ou informaes cadastrais a seu respeito. H menos chance de equvocos
no recrutamento.
H maior probabilidade de que o funcionrio escolhido desempenhe com sucesso seu novo cargo, quando
as avaliaes de potencial e planejamento de pessoal so feitas sistematicamente.
A admisso do candidato externo com melhor aproveitamento no abona que seu desempenho seja bom,
devido a sua posterior adaptao empresa.
Funcionrios adaptados cultura organizacional
Algumas vezes, o funcionrio contratado por recrutamento externo traz consigo mtodos, cultura, estilos de
trabalhos diferentes daqueles praticados na empresa, prejudicando o andamento do trabalho de seus
companheiros.
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Ao contrrio o recrutado internamente sabe a cultura de trabalho da empresa.


Processo mais rpido e econmico
A opo do recrutamento interno viabiliza economia de despesas com anncios em jornais, honorrios de
empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admisso, custos com o novo
empregado, dentre outros.
Evita-se a demora do recrutamento externo, seleo e no processo de admisso, de certa forma
restabelecendo de imediato a ordem e a produtividade no setor do demitido.
Estmulo ao auto-aperfeioamento
Os funcionrios, constatando a possibilidade de crescimento profissional dentro da empresa, buscam autoaperfeioamento e auto-avaliao visando melhoria no seu desempenho.
Ou seja, no s a funo a ser contratada beneficiada, mas tambm as demais pela motivao gerada
pela expectativa de valorizao do funcionrio.

DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO

Falta de recursos humanos internos para cobrir as necessidades de preenchimento das vagas.

Problemas em conseguir aprovao de gerentes para dispensar seus colaboradores mais


eficientes, os quais candidatos promoo no seu prprio setor.

Ocasional ausncia de avaliao mais criteriosa na apreciao da carreira de determinado


funcionrio, candidato em potencial promoo.

Possibilidade de gerar conflito de interesse entre os funcionrios no escolhidos que podem ficar
frustrados, prejudicando sua produtividade no trabalho, pois o funcionrio supe que foi criada uma
falsa expectativa, trazendo desestmulo.

Quando no bem formulada, a promoo interna pode se transformar numa espcie de


carreirismo, comodismo, deixando de lado a eficincia funcional no exerccio das funes atuais.

Exige que os novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem
ser promovidos, no mnimo, a alguns nveis acima do cargo em que esto sendo admitidos, para
evitar apatia, desinteresse ou desligamento da empresa.

Os funcionrios podem aprender a conviver com os problemas e situaes da empresa e perdem a


criatividade e atitude de inovao, o que no aconteceria atravs de um recrutamento externo.

O candidato recrutado internamente deve ter condies no mnimo, ao longo do tempo, de se


igualar ao antigo ocupante do cargo.

O candidato promovido sem todas as caractersticas tcnicas, devendo a empresa investir em


treinamento, quando poderia recrutar um candidato externo devidamente treinado.

Poder criar uma competio negativa entre seus funcionrios, provocando ambies, at mesmo
em quem no tem condies de ocupar um cargo acima ou ento apatia nestes, que sabem que
no tero oportunidade na competio.

PRINCIPAIS MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO


Quadro de avisos ao pessoal, com as vagas previstas
Comunicaes internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de funcionrios
disponveis para transferncia
Banco de recursos humanos interno da empresa
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Encontros com categorias, palestras, etc., informando aos funcionrios sobre as


caractersticas das vagas disponveis
Divulgao das vagas existentes me jornal interno da empresa
Via intranet ou e-mail para todos os funcionrios
RECRUTAMENTO EXTERNO

Quando no possvel obter candidatos s vagas no mbito da organizao, recorre-se ao


recrutamento externo e significa que as vagas sero preenchidas por candidatos externos de fora
da organizao. O recrutamento externo feito candidatos reais ou potenciais, disponveis ou
empregados em outras empresas atravs de tcnicas de recrutamento.
As tcnicas de recrutamento so mtodos pelos quais a empresa aborda e divulga a existncia de
oportunidade de trabalho. Tambm so denominadas veculos de recrutamento, as quais atuam
fundamentalmente por meios de comunicao.
VANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Experincia requerida
Contrata-se funcionrios com experincia na funo, j pessoal o interno detm potencial e no
experincia.
Reciclagem de Quadro de Empregados
O recrutamento externo proporciona que a empresa mantenha-se atualizada com o ambiente externo
e a par que ocorre nas demais organizaes.
Renovao de Pessoal sangue novo
Renova e enriquece os recursos humanos da empresa, sempre quando a poltica contratar pessoal
com capacitao igual ou melhor do que a existente. A empresa recebe idias novas e fora nova
para mostrar trabalho.
Aproveitamento do aperfeioamento do candidato
Aproveitam-se os investimentos e desenvolvimento pessoal realizados por outras empresas e pelos
prprios candidatos, sem que seja necessrio investir no funcionrio e o retorno imediato. Muitas
empresas optam o recrutamento externo, pagando salrios mais elevados justamente para evitar
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto
prazo.
Por exemplo, na implantao de uma nova rea, a contratao externa pode ser a melhor opo.
DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO EXTERNO
Processo Demorado
Normalmente um processo mais demorado do que o recrutamento interno. Ao passar por todas as
etapas de recrutamento, seleo e contratao, tais como: busca e apresentao dos candidatos,
recepo e triagem, seleo, exames mdicos, documentao, bem assim, a liberao de
funcionrios de outros empregos. Quanto mais elevado o nvel do cargo, maior a demora.
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Mais caro
O recrutamento externo exige gastos imediatos com anncios, jornais, honorrios de agncias de
recrutamento, tempo do setor de recrutamento (normalmente as empresas trabalham com setores
enxutos), material de escritrios, formulrios, etc.
Menos Seguro
Os candidatos externos so desconhecidos e apesar das tcnicas de seleo, admite-se o pessoal
com um prazo de experimental e probatrio, com o objetivo de garantir a empresa diante da relativa
insegurana do processo. Com chances absolutas do funcionrio no passar pela experincia.
Frustraes internas
Quando a empresa opta seguidamente por recrutamento externo, pode frustrar a expectativa de
promoo dos funcionrios internos, dando uma impresso de uma poltica de deslealdade com o
seu pessoal interno.
Afeta a poltica salarial da empresa
Afeta a poltica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente com a
contratao de funcionrios com salrios superiores, devido a situao de desequilbrio do mercado
de recursos humanos.
MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO
A escolha de um ou mais desses meios para recrutar candidatos do mercado externo depende de
uma srie de fatores, entre os quais de destacam:
Custo operacional
Rapidez no atendimento e nos resultados
Eficincia no trabalho prestado.
So os seguintes os meios de recrutamento externo:
Apresentao espontnea
O candidato procura espontaneamente, independentemente de qualquer convocao da empresa. O
qual deve apresentar seu currculo e preencher o formulrio de solicitao de emprego.
A empresa precisa estar de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que no haja cargo vago. O recrutamento deve ser uma atividade contnua
e ininterrupta que vise garantir um estoque de candidatos para qualquer eventualidade. Este o
sistema de recrutamento de menor custo e sempre que possvel fazer uma rpida entrevista com o
candidato.
Cartazes ou anncios na portaria da empresa
Consiste em colocar um painel, em lugar visvel ao pblico externo, prximo portaria da empresa,
contendo as vagas existentes. aplicvel geralmente ao pessoal operacional.
A eficincia deste sistema depende da localizao da empresa: prximo ou longe de locais de
movimentao de pessoas.
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Recrutamento por meio de funcionrios


As vagas existentes so divulgadas entre os funcionrios da empresa, para que repassem a
conhecidos para que se candidatem. Os funcionrios passam a ser co-responsveis pelo processo de
recrutamento.
As vantagens so os custos, rapidez e co-participao dos empregados, sem custos a empresas.
necessrio detalhar, descrever as especificaes do cargo, para evitar que o funcionrio apresente
um candidato sem as devidas qualificaes. necessrio, deixar bem claro, que o candidato
participar do processo de seleo.
Essa forma de recrutamento integra a empresa e seus funcionrios, de maneira que os funcionrios
se sentem prestigiados e tambm co-responsveis ao recomendar amigos ou conhecidos.
Intercmbio com outras empresas
Utilizado por empresas de uma mesma localidade, como ajuda mtua entre empresas. Ocorre
atravs da troca de currculos e fichas de inscrio de cadastro de candidatos e surgindo uma vaga, a
empresa solicita s demais os currculos ou fichas de inscrio para o recrutamento. O setor deve
tomar cuidado para no enviar os dados de candidatos que pediram sigilo do seu pedido de
emprego.
Anncios de imprensa jornais e revistas
O setor de recrutamento deve ficar atento para selecionar os anncios de jornais e revistas que
atingem o pblico alvo do recrutamento, seno vai gastar dinheiro sem o efetivo retorno.
Os classificados de imprensa jornais e revistas, so meios de recrutamento mais utilizados pelas
empresas para contatar candidatos ao preenchimento de vagas. Anncios nesses meios custam caro,
por essa razo, h necessidade de uma cuidadosa programao, desde sua concepo at a escolha
do veculo adequado para divulgao.
necessrio observar alguns aspectos, quanto aos anncios:
Escolha do jornal ou revista: est ligado ao tipo de cargo aberto e ao pblico que l um
determinado jornal ou revista. Devem-se procurar informaes sobre as pessoas que lem
determinados jornais ou revistas, antes de publicar um anncio. Uma forma de tomar conhecimento
a de procurar acompanhar os anncios que so publicados nos jornais da sua regio.
Quanto ao tamanho: tamanho no se relaciona com eficincia. Portanto, um anncio de grandes
dimenses pode no atingir o objetivo. Assim, o tamanho ideal de um anncio est relacionado
principalmente com o tipo de cargo oferecido, urgncia de contratao dos candidatos a atingir.
Distribuio do texto: deve levar em conta os seguintes aspectos:

utilizao de tipos grficos, dando ao anncio a simplicidade e nfase


necessrias;

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destaque para a titulao direta e correta dos cargos oferecidos;


localizao adequada da empresa anunciante;
qualificao para o cargo apresentada de forma clara, direta e resumida;
referncia correta remunerao.

Anncio aberto, semi-aberto ou fechado: O anncio funciona como uma espcie de carto de
apresentao da empresa, desde que bem elaborado. Depende do objetivo que a empresa quer
atingir. Existem casos em que a empresa pode se identificar e em outros no, depende da
confiabilidade ou no da vaga, sendo que existem trs tipos de anncio: aberto, semi-aberto e
fechado.
Anncio aberto: identifica a empresa que est procurando os profissionais para ocuparem
as vagas oferecidas. Traz segurana ao candidato.
CAF PEL LTDA
CONTRATA:
Vendedores
Requisitos:
-Experincia comprovada 02 anos
-Conhecimento em atacado e varejo
-Habilidade comercial
-Possuir Conduo prpria
Oferece:
-Salrio fixo
-Comisso
-Ajuda de Custo
Interessados enviar curriculum
para o e-mail: rh@cafepele.com.br ou
BR-101 KM 82,5 bairro So Joo
CEP 83.413.000-Curitiba- PR

Anncio semi-aberto: no possui a identificao da empresa, porm so dadas informaes


superficiais, tais como o setor ou o ramo de atividade. H uma pr-seleo ao exigir que os
candidatos remetam seus currculos para o endereo do veculo divulgador do anncio, ou
empresa de consultorias que esto trabalhando no processo. Assim, o anunciante quer evitar
que o funcionrio se apresente diretamente na empresa, mas pelo menos h noo do tipo de
segmento da empresa (construo civil, comrcio, telecomunicaes, etc.) ao candidato.
Distribuidora de produtos siderrgicos
necessita para contratao imediata:
AUXILIAR
ADMINISTRATIVO
Com experincia em informtica e rotinas administrativas
Enviar CV para Reg:
E- mail: 2004@terra.com.br

Anncio fechado: traz insegurana e desconfiana ao candidato e deve ser utilizado


somente quando a empresa precisa manter segredo da vaga para seus funcionrios ou para o
seu pblico externo. Por exemplo, candidatos empregados podem desistir de se candidatar
vaga, por receio de no saber qual a empresa que est chamando.
Farmacutica (o)
Experincia em manipulao de
No mnimo 5 anos. Conhecimento
Geral da rea de manipulao,
Com perfil de liderana e dinamismo
Remunerao compatvel
C/ mercado, mais benefcios.
Enviar curriculum vitae para o balco
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De anncios deste jornal sob n 1600
Praa do Japo, 1252 Centro
Curitiba 80.930 210-PR

Dia da semana: normalmente h um dia da semana prprio, no qual os candidatos esto


acostumados a ler, ou seja, no dia da semana que mais saem classificados, mais concorrido, mas
tem mais chances de atingir o pblico-alvo.
Chamativo : ser apelativo com as qualidades da empresa:
Lder no seu segmento de mercado
Excelente ambiente de trabalho
Ocupante do cargo ir reportar-se ao presidente da empresa
Salrio compatvel com o mercado
30 anos o melhor no segmento
Plano de benefcios.
Ttulo do cargo oferecido: o ttulo do cargo oferecido deve ser evidenciado no anncio, pois a
pessoas que procuram emprego nos classificados se interessam por primeiro pelo ttulo.
Descrio resumida e precisa dos requisitos bsicos da vaga e do cargo: descrever
resumidamente o perfil da vaga, descrever os conhecimentos e experincias necessrias e
desejveis, que o candidato deve possuir para satisfazer as necessidades da funo. Indicar, tambm,
se possvel a posio do superior hierrquico, colegas subordinados e a perspectiva da carreira.
Condies oferecidas: quando no h estratgia de marketing, as condies oferecidas quanto ao
clima da empresa, salrio, benefcios e outras peculiaridades devem estar presentes.
Apresentao do candidato: ao final do texto do anncio necessrio mencionar se o candidato
deve apresentar-se ou enviar currculo para o endereo citado ou na caixa postal. No caso de
anncio fechado e semi-aberto, tradicional a solicitao de envio de currculos para a caixa postal
da empresa ou da agncia de publicidade que elaborou a montagem do classificado.
Eficcia do anncio
A eficcia de um anncio caracterizada por atingir o seu objetivo final, o qual refletido nos
candidatos aprovados. Assim, um anncio pode ser tecnicamente bem elaborado, mas no atingir
sua finalidade de atrair bons candidatos para preencher as vagas oferecidas.
Um anncio, via de regra, traz mais quantidade do que qualidade de candidatos interessados. Por
isso, um bom anncio traz quantidade e relativa qualidade de candidatos.
Deve-se escolher o veculo certo, porm se os resultados finais no forem compensadores, cabe
analisar cuidadosamente as causas do insucesso, reprogramando o anncio com as devidas
correes.
Agncias de Emprego
So intermedirias entre a empresa e o mercado de trabalho que se dedicam a recrutar candidatos
em todos os nveis de mo-de-obra, desde a no-qualificada at o mais alto nvel profissional.
H trs tipos de agncia que atuam nos grandes centros urbanos, denominadas de tradicional,
consultorias para empresas e consultorias para empregados.
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Tradicionais: so as que mais recrutam pessoal operacional, administrativo e tcnico de


nvel mdio. Com qualidade mdia, cobram taxa por ocasio do aceite do candidato pela
empresa entre 80% a 100% do salrio inicial. dada uma garantia do servio executado e,
no caso de no aceitao do candidato, aps o perodo de experincia, a agncia se
compromete a oferecer candidatos substitutos. Tambm, possuem servios de funcionrios
temporrios.
Consultorias para empresas: os chamados headhunters (caadores de cabea), prestam
servios de alto nvel e atual, principalmente no recrutamento de executivos. O custo
cobrado por essas empresas em torno de 30% e 40% do salrio anual do candidato
admitido. um custo alto, mas condizente com o trabalho oferecido, que em geral, de bom
nvel, sendo uma excelente forma de recrutamento para executivos desde que a empresa
possa arcar com os custos.
Consultorias para candidatos: prestam servio para pessoas que buscam novo emprego,
preparam os currculos dos candidatos com tima apresentao e vocabulrio rico, onde
fazem um trabalho de mala direta nas empresas. Quando a empresa quer conhecer o
candidato, entra em contato com a empresa. Caso contrate, no haver custo para a empresa,
pois o honorrio pago pelo candidato agncia. importante realizar uma anlise
detalhada nos currculos, j que eles apresentam excelente redao visando esconder os
pontos negativos dos candidatos, bem assim, os mesmos so preparados previamente para a
entrevista.

As vantagens de utilizao de uma agncia de empregos eficiente e idnea so:

Todo o atendimento e a triagem dos candidatos so de responsabilidade da agncia, evitando


esse trabalho por parte da empresa.
Rapidez, quando a agncia j dispe de um bom cadastro de candidatos em potencial.
H muitos candidatos que preferem deixar seu currculo com diversas agncias do que nas
empresas.

Outras formas de recrutamento externo


Anncios em outras mdias
Rdio, televiso, folhetos distribudos em ruas so usados mais raramente, uma vez que os
resultados no justificam as despesas. Nestes casos, pode ser observado critrio semelhante para a
redao do texto, ao dos anncios em jornais e revistas.
Recrutamento em escolas
tima opo, principalmente pelas empresas que pretendem treinar jovens funcionrios. As escolas
podem ser utilizadas no recrutamento de candidatos para diversas vagas na empresa: estagirios,
administrativos, tcnicos e mdia gerncia.
Recrutamento Universitrio
Constitui um grande potencial para o preenchimento de cargos tcnicos e administrativos de nvel
superior. No entanto, o recm-formado pode se tornar uma ameaa estrutura vigente da empresa
por causa de suas novas idias adquiridas no meio acadmico.
Recrutamento de estagirio
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Contato com Universidades e Escolas, Agremiaes Estudantis, Diretrios Acadmicos,


Centros de Integrao Empresa-Escola
Para divulgar as oportunidades oferecidas, muitas empresas desenvolvem programas de
recrutamento com as instituies citadas.
Casa Aberta
Convida-se, por exemplo, estudantes do ltimo ano a visitar as instalaes da empresa, oferecendo
almoo e ao final indaga se algum gostaria de preencher uma ficha de solicitao de emprego.
Internet
Criao no site da empresa de um campo que possibilite s pessoas o cadastro em processos de
recrutamento, do tipo trabalhe conosco, no qual recebe constantemente currculos.
Tambm, anunciar no site as vagas disponveis, aceitando somente os currculos relacionados com a
rea selecionada.
A empresa deve configurar o seu site pela maneira que queira receber as informaes dos
candidatos.
Feira de empregos
Pela participao da empresa em feira de empregos patrocinada por determinada entidade, como
uma escola ou associao de empresas.
Pode, tambm, a empresa fazer sua feira de emprego, o ideal que seja feita em um nico dia.
Recrutamento em Entidades Governamentais
O governo mantm o rgo chamado SINE, que pode ser utilizado pelas empresas como fonte de
recrutamento.
Contatos com Sindicatos e Associaes de Classe
No apresenta o mesmo rendimento dos sistemas anteriores, porm tem a vantagem de envolver
outras organizaes, sem elevar os custos. (Sindicatos, Conselhos Regionais, etc.)
Recrutamento em Associaes Cientficas
Raramente utilizado pelas empresas, como exemplo citamos algumas associaes:
Associao Brasileira de Estatstica (ABE)
http://www.inf.ufsc.br/abe_sobrapo
Associao Brasileira de Jornalismo Cientfico (ABJC)
http://www.abjc.org.br/
Associao Brasileira de Jornalismo Investigativo
http://www.abraji.org.br/
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Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT)


http://www.abnt.org.br
Associao Brasileira de Psicanlise (ABP)
http://www.abp.org.br
Associao Brasileira de Qumica (ABQ)
http://www.abq.org.br
Recrutamento em Congresso e Convenes
uma fonte no muito utilizada pelas empresas, utilizada no recrutamento de profissionais tcnicos
e consiste em enviar a congressos e convenes representantes da empresa com a finalidade de
contatar participantes ou expositores e verificar a possibilidade de recrut-los.
Conferncias e Palestras em Universidades e Escolas
No sentido de promover a em presa e criar uma atitude favorvel, relatando o que a organizao,
quais so seus objetivos, sua estrutura e as oportunidades de trabalho que oferece, por meio de
recursos audiovisuais (filmes, slides, etc.).
Recrutamento em outras localidades
Quando o mercado de recursos humanos est bastante explorado na localidade, a empresa pode
fazer o recrutamento em outras localidades, atravs de viagens, instalando-se em hotis, onde faz
promoes locais por rdio e imprensa. Os candidatos devem transferir-se para a cidade sede da
empresa, com benefcios e garantias, depois de um perodo de experincia.
RECRUTANMENTO MISTO
Na prtica, as empresas nunca fazem apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se
completam. Ao fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado para a posio vaga precisa
ser substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o deslocamento
produz uma vaga que precisa ser preenchida.
Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organizao surge sempre uma posio a
ser preenchida atravs do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum
horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades
em outra organizao que lhe parea melhor.
Em face das vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos, uma soluo
ecltica tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que
aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de sistemas:
1. Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno, caso aquele no
apresente resultados desejveis. A empresa est mais interessada na entrada de recursos
humanos do que em sua transformao, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado,
a curto prazo, e precisa import-lo do ambiente externo. No encontrando candidatos
externos altura, lana mo de seu prprio pessoal, no considerando de inicio, os critrios
acerca das qualificaes necessrias.
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2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso no apresente


resultados desejveis. A empresa d prioridade a seus empregados na disputa das
oportunidades existentes. No havendo candidatos altura, parte para o recrutamento
externo.
3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. o caso em que a
empresa est mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja atravs de input
ou atravs da transformao de recursos humanos; geralmente, uma boa poltica de pessoal
d preferncia aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condies
entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que no est desqualificando seus recursos
humanos, ao mesmo tempo em que cria condies de sadia competio profissional.
SELEO DE PESSOAL
DEFINIO
A seleo de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo par o cargo certo,
ou, mais amplamente, ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes
na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal (Chiavenato).
Tambm, uma escolha do melhor, ou representao dos melhores, ou seja, a escolha do homem
certo para o lugar certo. Todavia, no processo de seleo o melhor para a empresa pode ser o
candidato aparentemente inferior ao melhor. Como exemplo citamos, a contratao de um
veterinrio para trabalhar no interior, muitos candidatos so selecionados, profissionais com 20
anos, extrema experincia, no entanto, contrata-se um recm-formado que havia feito anteriormente
estgio na empresa, o qual estava entre o 4 e 5 melhor.
Caso fosse contratado o melhor candidato, como seria pago o salrio bsico + horas extras, para
trabalhar no interior e fazer plantes, a empresa num curto prazo de tempo deveria fazer outro
processo de seleo, pois naturalmente haveria desinteresse do melhor candidato, devendo a
empresa aumentar o salrio ou demitir o funcionrio recm-contratado. Currculo acima da
expectativa da vaga torna-se um problema para o recrutador.
O critrio de seleo baseia-se em dados e informaes a respeito do cargo a ser preenchido. As
exigncias so especificaes do cargo que tem por objetivo dar maior clareza e preciso seleo
do pessoal para o cargo em foco.
Entre os candidatos, h grandes diferenas individuais fsicas (estatura, peso, sexo, constituio
fsica, fora, visual e auditiva, resistncia fadiga) e psicolgicas (temperamento, carter, aptido,
inteligncia, etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situaes de forma diferente e
a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas ocupaes da empresa.
O fato do melhor candidato no ser selecionado est relacionado a dois problemas bsicos que o
processo de seleo visa solucionar: a adequao do homem ao cargo e a eficincia dele no cargo.
Assim, pode ser que o melhor candidato est relacionado eficincia no cargo, desconsiderando sua
adequao, ou, ainda, ser o melhor devido adequao ao trabalho, tendo como conseqncia uma
tima eficincia.
A seleo tem, de um lado, as especificaes indispensveis do cargo a serem preenchidas e, de
outro lado, candidatos totalmente diferentes para ocupar a vaga disponvel. Tornando-se, assim,
como um processo basicamente de comparao e de deciso.
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A deciso deve ser tomada como um processo real e comparao entre os requisitos do cargo e o
perfil das caractersticas dos candidatos, assim temos:

Requisitos do cargo: requisitos solicitados do ocupante por exigncia do cargo descrio


do cargo
Perfil: obtido por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo

Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o candidato
oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido, assim temos:
Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais para
ocupar o cargo.
Quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato
tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.
A anlise e a descrio do cargo devem ser transformadas em uma ficha profissiogrfica, a partir
da qual o responsvel pela seleo pode estruturar as tcnicas e o prprio contedo do processo
seletivo.
A comparao desenvolvida pelo departamento de Seleo do setor de Recursos Humanos da
empresa, atravs de psiclogos para tal tarefa, para que o processo de seleo tenha bases cientfica
e estatstica definidas.
Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais candidatos
que foram aprovados na seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou de rejeio caber ao
departamento requisitante ou a seu superior imediato.
A comparao funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.
A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento
requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no processo de deciso sempre que houver
grande quantidade de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o referido
setor indicar um entre os candidatos participantes.
HABILIDADES DO SELECIONADOR

Sensibilidade em relao ao que o mercado quer.


Conhecer bem a cultura da organizao.
Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo.
Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associaes.
Maior contato com gestores, supervisores, coordenao e gerncia.
Poder de deciso.
Atuar como consultor.
Conhecer competncias que esto sendo exigidas para o perfil do candidato.
Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para
mudanas.

O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando melhores


resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel.
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Em algumas empresas que terceirizam parcial ou integralmente o recrutamento e seleo atravs de


empresas prestadoras desses servios, as quais instalam unidades, postos de atendimento
especializado no cliente, realizando o processo de seleo, monitoramento das atividades,
atendimento aos candidatos, bem como vivenciando o ambiente e a cultura da empresa.
FORMAS DE SELEO
O setor dever, no seu dia-a-dia, tomar decises a respeito da contratao de funcionrios, mesmo
sendo que no o referido setor de decide. Para auxiliar na definio das sries de medidas, o
selecionador dever diferenciar COLOCAO, SELEO e CLASSIFICAO DE PESSOAL.
Colocao
No inclui a categoria de rejeio no h reprovao
H um cargo vago para um nico candidato apresentado. O candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer reprovao alguma. Para o cargo tambm ocorre um nico candidato, que
aprovado.
01 vaga 01 candidato
Ocorre quando o solicitante indica um candidato, o qual tem todas as qualidades necessrias para o
cargo vago. O cargo est vago em funo desse profissional que seria admitido para ocup-lo.
Mesmo, assim, deve ser observada e acompanhada todo o processo para que no haja incluso
indevida do candidato com o cargo, numa anlise bem profissional.
Este modelo no deve ser visto como uma ao de protecionismo, uma vez que dentro do prprio
conceito de seleo, h o homem certo para o lugar certo. No portanto, o modelo m ais adequado,
mas pelo lado operacional o mais econmico, tanto na utilizao do tempo no processo, custos,
como na satisfao do solicitante .
Seleo
Um cargo vago e vrios candidatos, cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que pretendem preencher, ocorrendo a aprovao ou rejeio.
O modelo baseia-se na hiptese de que das necessidades principais a serem satisfeitas pertencem
empresa, sendo que o perfil do cargo j est definido.
01 vaga vrios candidatos
Ocorre esta situao em um mercado de trabalho em que a oferta de empregos vagas menor que
a procura candidatos.
No modelo de seleo o cargo est ajustado, apenas aguardando o ocupante, o qual no pode ajustar
o cargo nas suas expectativas e necessidades.
Classificao

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Vrios candidatos para vrios cargos. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretende preencher. Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado
cargo e aceito para outro.
Vrias Vagas Vrios Candidatos
Esse modelo procura utilizar os talentos de todos os membros da sociedade, canalizar as pessoas
para aquelas posies disponveis na empresa e satisfazer plenamente suas aptides.
O modelo de classificao de pessoal apresenta grandes vantagens sobre o modelo de seleo,
principalmente no que se refere proporo de candidatos aproveitados no processo. utilizado
com freqncia quando uma empresa pretende abrir uma nova filiar ou linha de produo tendo
diversos cargos em aberto, onde o candidato no pode preencher um perfil de um cargo, mas pode
preencher outro.
Dois requisitos fundamentais colocam-se na base de qualquer programa de classificao bem
sucedido:
A existncia de testes capazes de proporcionar informaes diferencialmente relacionadas aos
vrios tratamentos.
Tambm, a existncia de modelos matemticos que permitam ganho mximo nas decises ou
simplesmente padres quantitativos de resultados.
CURRCULO
ANLISE DO CURRCULO
O currculo contm o resumo da experincia de trabalho do candidato: datas, nome das empresas,
ttulo das funes e detalhes envolvidos com cada situao. Indica, tambm, os objetivos, as
qualificaes, a trajetria profissional, a escolaridade e os cursos de especializao, bem assim, os
dados pessoais do candidato. o instrumento inicial para a seleo de pessoal.
Deve-se ter muito claro o perfil desejado do candidato, pois nas entrelinhas um currculo pode
revelar instabilidade ou estagnao nos empregos anteriores, alto ou baixo grau de atualizao
profissional, redao boa ou ruim, desorganizao, etc.
O currculo pode ser tendencioso, por isso necessria uma anlise mais detalhada desse
documento. um indicador, uma referncia e com base nele que devem ser marcadas as
entrevistas com os candidatos. Para se ter mais segurana, as informaes constantes no currculo
devem ser checadas (com o prprio candidato e por suas informaes).
O currculo determina uma estratgica para a entrevista, visando aos objetivos do cargo em aberto.
Etapas na anlise de currculo

Usar o currculo para estabelecer os detalhes gerais


Nome
Endereo
Nmero do telefone
Educao
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Treinamento
Experincia profissional: data, nome da empresa e descrio das funes
Envolvimento profissional e comunitrio
Lazer e diverso
Planejar quais reas de informao preciso explorar ou sondar mais especificamente na
entrevista
No julgar o candidato. Exemplo: com a frase essa etapa somente para formular
hipteses e no concluses.
Avaliao da experincia profissional do candidato

Identificar se o candidato tem uma experincia profissional adequada para fazer o trabalho
pelo qual est sendo entrevistado.
Observar coisas especficas como responsabilidades do candidato em cada posio. Verificar
quais os segmentos das empresas para as quais trabalhou, a quem se reportava e de quais
projetos tomou parte.
Constatar os resultados, verificar como o candidato conseguiu e a importncia desta
conquista para a empresa e o produto ou projeto em que ele esteve trabalhando.
Analisar evidncias de que o candidato j desempenhou com sucesso o tipo de trabalho para
o qual est sendo selecionado.
Ao contratar algum para uma posio em vendas, por exemplo, solicitar depoimento sobre
qualquer experincia em vendas. Pedir opinio sobre como seria visitar um tipo de cliente
que seus vendedores visitam.
Formao acadmica

O ideal que possua evidncias de educao aps o nvel secundrio, verificando


exatamente que tipo de educao o candidato seguiu. A formao acadmica deve ter
correspondncia com o perfil exigido.

Precauo com candidatos que tenha alto nvel de educao fora da rea em que se est
exigindo da funo.

Verificar se as matrias foram mais prticas ou tericas, para a soluo de problemas reais
em oposio s teorias sobre o que deveria e poderia ser feito.
Carreira Profissional e suas realizaes

Pela anlise da carreira profissional possvel determinar muitos aspectos sobre a compatibilidade
do candidato com o trabalho olhando para o seu comportamento no passado.
Se a pessoa progrediu rapidamente, provavelmente espera continuar da mesma maneira, o que pode
ser um indicador de frustrao se a empresa no lhe proporcionar indicador idntico.
Verificar progressos na carreira, em quais momentos assumiu responsabilidades e desafios.
Caso o candidato teve vrios empregos sem nenhum progresso significante, pode ser identificado
como falta de dedicao e ambio e que evitou responsabilidade.

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Verificar se o funcionrio passou mais de cinco anos em um mesmo emprego, explorar os motivos e
justificativas.
Verifique as seguintes hipteses, referente as anlises acima:

Procure estabilidade na carreira: cautela com os funcionrios que mudam com freqncia de
emprego, principalmente se no houver avano de nvel de carreira e se no h
redundncias.

Enfoque nos recursos portteis: procurar habilidades palpveis, experincias, treinamentos,


perspiccia. Contribuiro ou no com as caractersticas da funo a ser contratada.

Habilidade de comunicao: o currculo uma primeira idia das habilidades de


comunicao do candidato. Ele deve ser bem organizado e seu contedo simples e sucinto.
No deve aceitar composies confusas ou escritas mo, erros, riscos e rabiscos, margens
tortas e erros de gramtica ou de escrita. Os erros podem se repetir no trabalho.

Indicadores de atitudes: Por exemplo, deixaram a empresa por discordncia de sua poltica.
um indicativo que no se ambienta com facilidade nas empresas.

Acompanhamento do candidato: se o candidato ligar para saber se o currculo chegou,


considerar que agiu com maturidade e profissionalismo. Atentar se ele foi incmodo (com a
telefonista, recepcionista, etc.), bom saber essas atitudes, pois ter o mesmo
comportamento com seus clientes e colegas.
Ordenamento dos currculos

Separa os currculos por candidatos que no esto dentro do perfil e focar nos que se est mais
interessado, da seguinte forma:

Em duas pilhas: uma com aqueles que esto claramente adequados com as exigncias e
outra daqueles que no so adequados. Os no adequados devem ser avisados de imediato e
os adequados reservados para entrevistas (caso de poucos currculos).

Em trs pilhas: uma pilha para os candidatos adequados, outra para os inadequados e uma
terceira para aqueles que chamam sua ateno. Este sistema utilizado quando se tem um
grande nmero de currculos para separar.
ANLISE DO CARGO

Anlise do cargo
Para entendermos melhor, importante conhecer alguns conceitos bsicos:
Tarefa: a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, por
exemplo: atender aos clientes, efetuar clculo de folha de pagamento, etc.
Funo: o conjunto de tarefas atribudas a cada individuo na organizao, por exemplo:
secretaria do departamento comercial, arquivista do departamento de pessoal, etc.

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Cargo: o conjunto de funes substancialmente idnticas quanto natureza das tarefas


executadas e s especificaes exigidas dos ocupantes, por exemplo: gerente de Contas,
gerente de Recursos Humanos, etc.
Anlise do cargo: o estudo que se faz para buscar informaes sobre as tarefas
componentes do cargo e sobre as especificaes exigidas do seu ocupante.
Descrio de cargo: o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificaes: o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do cargo.
Grupo ocupacional: o conjunto de cargos que se assemelham quanto natureza do
trabalho.

Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenao para cima, tais


como: chefes, gerentes, diretores, etc.

Grupo ocupacional de profissionais de nvel superior: cargos de psiclogo,


nutricionista, engenheiro, advogado,etc.

Grupo ocupacional de tcnicos de nvel mdio: cargos de desenhista, laboratorista,


inspetor, supervisores tcnicos, etc.

Grupo ocupacional administrativo: cargos de telefonistas, analistas, auxiliares, etc.

Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produo, pintor,


mecnico, auxiliares de manuteno, etc.

A especificao do cargo contempla as condies exigidas do ocupante com relao escolaridade,


experincia, iniciativa e quanto s habilidades, bem como estudam as responsabilidades do
ocupante por erros, matrias, equipamentos, ferramentas, condies de trabalho, requisitos fsicos,
etc.
As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas por meio de:
Anlise do cargo
Levantamento do contedo do cargo e dos requisitos que o cargo exige de seu ocupante. Qualquer
que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos
requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo de seleo
concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se
apresentam.
Anlise de Superiores Hierrquicos
Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos
os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior
desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o
desempenho) e as indesejveis (que pioram i desempenho) nos futuros candidatos.

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Anlise da Requisio de Emprego


Consiste na verificao dos dados contidos na requisio de pessoal, preenchidos pelo chefe direto,
especificando os requisitos e as caractersticas que o candidato ao cargo deve possuir.
Principalmente quando a organizao no tem um sistema de anlise de cargos, o formulrio de
requisio de pessoal deve possuir campos adequados, em que o chefe direto possa especificar esses
requisitos e essas caractersticas. Todo o esquema de seleo basear-se- nesses dados
Anlise do Cargo no mercado
Quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nenhuma definio
a priori, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes similares,
cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes.
Hiptese de trabalho
Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a utilizao de uma hiptese de trabalho, ou
seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e sua exigncia em relao ao ocupante
(requisitos e caractersticas necessrias), como simulao inicial.
Fatores mais comumente Utilizados na Anlise de Cargos por Grupos Operacionais.
Tcnicos de
nvel mdio

Profissionais de
nvel superior

Gerencial

Conhecimento/Introduo
Especializao
Experincia
Complexidade das tarefas
Iniciativas

Administrativo

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X

Grupos Operacionais

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Gerencial

Profissionais nvel
superior

Tcnico de nvel mdio.

Administrativo

rea / Fatores
Operacional

Mental

reas/Fatores

Operacional

Grupos Operacionais

Cdigo do
Trabalhador

Responsabilidade

Fsica

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Esforo fsico
Posies assumidas
Habilidade manual
Concentrao mental / visual
Monotonia

X
X
X
X
X

Por material ou produto


Por ferramentas e equipamentos
Por erros
Por valores (dinheiro, ttulos e docum.)
Por contatos
Pela segurana de outros
Por subordinados
Por decises
Por dados confidenciais

X
X
X

Ambiente de trabalho
Riscos

X
X

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X
X
X

X
X
X
X

X
X
X
X

X
X

X
X
X
X
X
X
X

Fonte: Pontes, B.R, Administrao de Cargos e Salrios


EXEMPLO DE DESCRIO DE CARGO
TTULO DO CARGO: GERENTE DE CONTAS
DEPARTAMENTO: DIRETORIA COMERCIAL
I .Objetivo do Cargo:
1. Por meio de ao sobre os diversos elos da cadeia de deciso da compra de vidro, obter
contatos de fornecimento ao setor automobilstico que contemplem maior penetrao no
mercado, liderana de imagem e rentabilidade.
2. Conceber, obter aprovao, divulgar e implementar plano estratgico por cliente sob suja
responsabilidade no sentido de alcanar os objetivos definidos junto Gerncia Comercial e
Diretoria.
3. Gerenciar os compostos mercadolgicos (Preo, Distribuio, Propaganda/Promoo e
Produto) Coordenando os recursos disponveis na Matriz brasileira e suas ramificaes
internacionais para obteno de vantagem competitiva no mercado de vidros automotivos.
II -Tarefas/Responsabilidades
Componente Preo:
1. Obter junto cadeia decisiva do cliente a disposio de planejamento de um premium
price pelos produtos da empresa.
2. Sugerir posicionamento estratgico de preo ao setor de administrao comercial (gesto
comercial) e gerncia comercial, com base em diferenciais de produto, qualidade, servios,
concorrncia e participao de mercado no cliente.
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Componente Distribuio
1. a montagem de servios logsticos que ao menor custo resulte em benefcios ao sistema
global de custos do cliente.
2. Coordenar a negociao desses servios junto ao cliente, mostrando as vantagens da
empresa.
3. Fornecer informaes referentes aos produtos da Matriz e concorrentes ao setor de
Administrao Comercial, no sentido se obter volumes de fornecimento superiores aos
contratuais.
4. Atuar no cliente, junto aos setores com poder de deciso, com objetivo de efetivar o item 2.
3.
Componente Programada/Promoo: Imagem
1. Diagnosticar e definir aes mercadolgicas sobre cada elo de deciso de compra de vidro.
2. Montar junto a Gerncia de Marketing a implementao de planejadas para cada elo.
3. Monitorar a imagem obtida no relacionamento dirio da empresa com o cliente por meio de
montagem
de
ndices
de
aprovao
em
diversos
quesitos
como
Qualidade/Servio/Velocidade, etc.
4. Coordenar a atuao dos setores da Matriz responsveis pelos quesitos fundamentais junto
ao cliente:

Qualidade
Desenvolvimento de produto
Administrao Comercial Atendimento a Clientes.

5. Montar e manter um Banco de dados personalizado junto ao cliente demonstrando sua


ao semanal sobre os elos de deciso de compra de vidro.
Componentes produtos
Atuar junto Engenharia de produto e Manufatura do cliente no sentido de desenvolve e/ou
melhorar adequar os produtos da Matriz.
Coordenadamente com as ramificaes internacionais propor melhorias e novas solues
vendendo a relao custo x benefcios levantada pela gerencia de Conta junto ao cliente

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III - Perfil do Ocupante do cargo


a) Capacidade de motivao e coordenao de setores conflitantes no cliente e na Matriz
e suas ramificaes internacionais.
b) Facilidade de relacionamento com todos os nveis do cliente.
c) Conhecedor profundo dos processos tecnolgicos do cliente e da matriz
d) Conseguir conciliar o Rigor Tcnico ao jogo de cintura.
e) Alta percepo das motivaes reais dos profissionais envolvidos no seu trabalho
(cliente e Matriz).
f) Facilidade de comunicao seja pelo conhecimento de processos tecnolgicos como
domnio, no mnimo, de uma lngua estrangeira, preferencialmente o ingls.
g) Manter sempre postura tica.
IV - Especificao
Conhecimentos
1. Formao escolar:
Superior completo em Administrao de empresa, Marketing, Engenharia de Produto e
desejvel MBA.
2. Outros conhecimentos:
Cursos de motivao, relacionamento interpessoal e conhecedor dos processos
tecnolgicos da Matriz.
3. Experincia
10 anos, adquirida em empresa do mesmo ramo de atividade.
4. Riscos Ergonomtricos
Concentrao mental / visual.
5. Estresse
As tarefas ao cargo exigem do profissional uma grande sobrecarga de presso,
ocasionando m grande desgaste fsico, o que torna necessrio um profissional que
pratique exerccios fsicos, relaxamentos, ou qualquer atividade anti-estresse.
6. Responsabilidades por trabalhos de terceiros
Gerencia diretamente toda a equipe comercial da unidade, totalizando 25 pessoas.
Elaborao:
Data:
Reviso:
______________

__/__/__

___/___/___

A FICHA PROFISSIOGRFICA
Essa ficha um resumo da anlise profissiogrfica. Pode ser tambm denominada de ficha de
especificao. produto das informaes que so transmitidas pela anlise do cargo, a requisio
de empregados e outros instrumentos afins, caracterizando as aptides, habilidades e os aspectos da
personalidade necessrios ao pleno exerccio de um cargo.
Em sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes (humanos, instrumental,
ambiental e organizacional) de um trabalho e da sua interao, com o objetivo de determinar as
condies necessrias (ambientais ou de organizao das tarefas) a um desempenho adequado. Com
essa ficha, o rgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso.
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Segundo SHIN*, a ficha profissiogrfica permite melhorar a seleo de pessoal, observando os


seguintes passos:
1. Desenvolvimento de critrios: os cargos ou papeis dentro da organizao devem ter uma
descrio exata, que deve ser conhecida palas pessoas que participam do processo seletivo.
Alm disso, o rendimento real do cargo deve ser mensurvel.
2. Determinao das variveis intervenientes no preditor: os candidatos devem ser observados
em relao quelas variveis que se supem sejam os bons preditores do rendimento dentro
da esfera do critrio.
3. Obteno de candidatos em nmeros suficiente para assegurar uma varincia adequada no
que tange s variveis preditoras: necessrio contar com o nmero suficiente de candidatos
que pontuem alto ou baixo no preditor, para poder verificar se as tticas de seleo utilizadas
so realmente eficientes. Se no for obtida esta ampla margem de aptides, torna-se difcil
estabelecer uma correlao significativa entre o preditor e o critrio.
4. Classificao de candidatos quanto ao rendimento no cargo: a fim de correlacionar suas
classificaes com pontos obtidos da varivel preditora.
5. Seleo de candidatos que alcancem certo nmero de pontos nas variveis preditoras: uma
vez obtida uma correlao, possvel melhorar a exatido da seleo utilizando apenas
candidatos com um numero de pontos similar ao da populao que esta rendendo realmente em
seu cargo. Se a correlao obtida for muito baixa, torna-se necessrio buscar outro preditor.
*Schein, Edgar H. Psicologia de la Organization. Madrid, Prentice-Hall Interncaional, 1972. pgs. 33-4.

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Ficha profissiogrfica (Parte 1)

9
10
11
12
13
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16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

conceituais

Manuais

Sensrias

Conhecimento

Agentes
Fsicos

Idade (at anos)


Estatura
Compleio Fsica
Aptido para permanecer em p
Aptido para permanecer sentado
Exigncias estticas
Carregar pesos
Trepidao
Rudos

Fsicos
QumicosAgentes

1
2
3
4
5
6
7

Exposio ambientalSade geral

Fsicos

Caractersticas exigidas

Graus
1 2 3 4 5

Intoxicao cutneas
Intoxicao respiratrias
Txicos

Horrios
Turnos
Instruo geral
Instruo Profissional
Conhecimentos tericos especiais
Experincia
Redao prpria
Outras lnguas
Boa viso
Viso cromtica
Viso estereoscpica

Boa audio
Destreza manual
Destreza digital
Estado higromtrico das mos
Lateralidade manual
Coordenao bi-manual
Coordenao viso-motora
Velocidade de reao
Forma expressional
Forma ideacional

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Ficha Profissiogrfica (Parte 2)

31
32
33

Memria
Ateno
Global
Especial
Abstrata
Verbal
Tcnica
Aritmtica
Numrica.
Rapidez perceptiva
Capacidade de reestruturao
Percepo de distncia

34
35
36
37

Rapidez de trabalho
Dinamismo
Regularidade
Adaptabilidade

38
39
40
41
42
43

45
46
47
48
49

Apresentao
Sociabilidade
Sentido de trabalho em comum
Esprito de disciplina
Obedincia a ordens
Capacidade de comando
Com pessoas da sua rea
Com pessoas de outra unidade
Com pessoas de outra empresa
Por equipamentos
Pelo desempenho de terceiros
Pela segurana de terceiros
Por erros
Monotonia

50
51
52
53

Prudncia
Ordem
Capacidade de organizao
Resistncia nervosa

Sociais Temperamentais Perceptivo-visuais

30

exignciasOutras

Responsabilidades

44

Inteligncia

28
29

Contatos

Mentais

Caractersticas Exigidas

Fonte: Idalberto Chiavenato Livro: Recursos Humanos na empresa


Planejamento, recrutamento, seleo de pessoal- Editora Atlas
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Graus

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Ficha Profissiogrfica Mensalista


Cargo:
Seo:
1. Descrio

Cdigo:
Data:

Cdigo

2. Equipamento de Trabelho

Experincia
treinam. nto Escolaridade

3. Requisitos Gerais
Primrio
Ginsio
Colegial

C
C
C

I
I
I

Senai/ Equivalente.
Tcnico
Superior

C
C
C

I
I
I

Outros

RelaAmbien
cionamento te

4. condies de trabalho
Luminosidade:
Umidade:
Temperatura:
Superviso para:
Superviso recebida:
Cont. com colegas seo:

Rudo:
Odores:
Poeira:
Cont. para seo:
Cont. s/ empresa:
Cont. com publico:

Espao:
Altura:
Proximidade fsica

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5. Atividades
Em p e parado
..... Horas por
Em p e andando
..... Horas por
6. Caractersticas psicolgicas

...... Carregando pesos


...... Sentado

Inteligncia geral
Numrico
Inteligncia reprodutiva
Raciocnio abstrato
Aptido Especial
Rapidez de Percepo
Verbal ou social.
Ateno para detalhes
Mecnica
Ateno distributiva
7. Caractersticas Psicofisiolgicas
Discriminao cromtica
Viso de profundidade
Destreza manual
Agilidade com os dedos
Destreza das mos/ braos
Destreza das mos/pernas
8. Personalidade

... Horas por


... Horas por

Memria visual
Memria auditiva
Memria para nmeros
Calculo mental rpido

Coordenao das mos


Coordenao dos ps
Coordenao das mos/vista
Coordenao dos ps/vista/mos

Automatizao de movimentos

9. Concluso

10. Bateria de testes

11. observao

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.....
.....

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TCNICAS DE SELEO
Existem diversas tcnicas de avaliao com o objetivo de definir o candidato ideal para o cargo
procurado, as quais so:
Testes de conhecimento: escrito, oral e prtico.
Testes psicolgicos.
Testes de personalidade.
Grafologia.
Psicodrama.
Entrevistas de seleo.
Dinmica de grupo.
Visam dar condies ao selecionador de avaliar alguns aspectos como:

Etilo e liderana.
Velocidade de raciocnio e ao.
Iniciativa.
Criatividade.
Espontaneidade.
Tomada de decises.
Capacidade de anlise e julgamento.
Poder de argumentao.
Estilo de relacionamento.
Controle das situaes difceis e problemticas.
Condies tcnicas para exercer o cargo, etc.

Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser
preenchido pelo candidato, analisando:

Conhecimentos
Habilidades
Aptides

Os testes acima tambm so aplicados nos casos de transferncias, promoes e treinamentos.


Validade dos Testes de seleo
Os testes somente sero vlidos quando os escores (resultados) e o desempenho se relacionam
(Werther e Davis). Para a sua validao e confiabilidade so necessrios estudos, ou seja, deve
haver lgica quando algum lhe submetido.
So trs as formas de validade (conforme McCormick Tiffin):
1. Validade do contedo: estimada pela demonstrao de quo bem o contedo de um teste
serve como amostra do campo ou tipos de situaes que o teste pretende medir. Aplica-se
particularmente aos testes de aproveitamento.
2. Validade relativa ao critrio: determinada pela comparao dos resultados no teste com um
ou mais critrios independentes.
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3. Validade do conceito: determinao de qual qualidade psicolgica um teste mede, como por
exemplo: introverso ou inteligncia.
Para Tiffin, o teste para ter validade, dever ter sua eficincia comprovada atravs de uma amostra
com base nos funcionrios atuais no cargo em questo, observando o seguinte:
Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleo deve ser feita baseada em informaes
obtidas da anlise do cargo.
Administrar os testes aos empregados atuais.
Selecionar critrios apropriados.
Obter informaes do critrio sobre os empregados atuais.
Analisar resultados.
Principais testes aplicados na seleo de pessoal
Testes de conhecimento:
Visam medir o grau de conhecimento, capacitao e habilidade que o candidato adquiriu por meio
do estudo, da prtica, ou do exerccio, prtica do trabalho e experincia de vida.
Quanto s formas de apresentao, os testes de conhecimento podem ser:
Escritos atravs de perguntas e respostas escritas
Orais atravs de perguntas e respostas verbais
Prticos atravs da execuo de um trabalho
TESTES ESCRITOS
Testes escritos de respostas livres:
Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos especficos ou geria, como exemplo:
escreva sobre as etapas da confeco da folha de pagamento, ou descreva sobre o processo de
recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento.
A elaborao dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser sobremodo curtas;
no deve ter duplo sentido; evitar nmero grande de testes; cada pergunta deve abranger um
determinado campo de conhecimento a ser medido.
Questes dissertativas: Qual o perfil do candidato ao cargo de auxiliar contbil? Quais
caractersticas desse perfil voc possui?
Vantagens dos testes de respostas livres:
Revela a capacidade de redao do candidato
Identifica os nveis de imaginao e de organizao das idias
Testa a clareza da exposio
Verifica a capacidade de interesse do candidato
Cobre com intensidade uma rea de interesse do candidato
Oferece um julgamento subjetivo
Organizao rpida.
Desvantagens:
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Cobre apenas uma rea limitada de conhecimentos


As respostas so difceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas
Exemplo de testes escritos respostas livres:
Voc recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa industrial/comercial, sendo a
sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Porque?
Testes escritos de respostas dirigidas
Conhecido como prova objetiva (marca x) e apresentam maior nmero de questes.
Vantagens:
Abrangem uma rea maior de conhecimento
Correo rpida dos resultados
Questionamento objetivo
Avaliao rpida, impessoal e uniforme
Comparaes simples
Desvantagens:
o Demora na elaborao da prova objetiva
o O candidato no tem como justificar ou descrever suas idias
o No avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos
TESTES ORAIS
Necessrio quando os cargos exigem contatos com o pblico como: vendedores, locutores,
atendentes, etc. So indicados para colaborar no processo de seleo de recursos humanos.
Os testes orais tm pouca objetividade, bem assim difcil a avaliao do desempenho do
candidato. Dentre os vrios exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, tcnica universal
utilizada com freqncia nas atividades de recrutar e selecionar recursos humanos.
TESTES PRTICOS
Tem por objetivo detectar o nvel de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, os quais so
colocados em situaes reais ou simuladas de trabalho.
O setor deve ter alguns cuidados:
Julgamento por trs ou mais examinadores
Observao e anotao de todas as deficincias, falhas e acertos
Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execuo.
TESTES PSICOLGICOS
Avaliam a individualidade do candidato em relao aos requisitos do cargo e da empresa. Verificam
o seguinte:
Potencial intelectual (inteligncia)
Aptides (ateno concentrada, memria visual, aptido mecnica, burocrtica)
Personalidade (carter, temperamento, equilbrio emocional, frustraes, ansiedades)
Aprendizagem
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Destreza e coordenao
Atitudes.

Os testes psicolgicos so teis na tomada de decises sobre quem selecionar para o preenchimento
de determinados cargos. Como exemplo, seria uma perda de tempo, dinheiro e treinamento
empresa, contratar na rea administrativa um funcionrio vocacionado para trabalhar no setor de
vendas, o qual gosta com liberdade de espao.
Os testes psicolgicos possibilitam uma avaliao objetiva dos candidatos, colocando-os diante de
situaes semelhantes em funo das provas, do meio ambiente, da padronizao e comportamento
do selecionador.
Entretanto, os mesmos no so infalveis, porque eles s vezes do resultados que no so uma
indicao real da eficincia potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin).
TESTES DE APTIDES
um teste psicolgico aplicado como uma disposio natural do indivduo voltado para
determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais:
Aptido para determinado trabalho ou tarefa.
Se o candidato apresenta disposio natural para o aperfeioamento.
Comportamento inato: existe sem exerccio.
Prognostica o futuro do candidato na profisso.
Se o exerccio ou o treino se transformam em capacidade.
Predisposio geral ou especfica par aperfeioar-se no trabalho.
Encaminha par um determinado cargo, futuramente.
Comportamento pessoal.
Melhoria na execuo de tarefas.
A aptido existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode ser desenvolvida
pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento.
So testes de aptides os seguintes:
Testes de aptides mentais
Teste de visualizao ou percepo espacial
Teste de aptides mecnicas
Teste de aptides psicomotores
Teste do pontuado (pontos marcados)
Teste de aptido visual
TESTE DE PERSONALIDADE
Testes psicolgicos que visam analisar os diversos traos determinados pelo carter e pelo
temperamento, com o intuito de verificar se o candidato capaz de desempenhar sua atividade.
Os tipos de testes de personalidade so:

Teste genrico de personalidade


Teste de traos especficos de personalidade.
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GRAFOLOGIA
AGrafologiaumacinciaqueestudaeanalisaaletraetemcomoobjetivoprincipaldeterminara
personalidadeeocarterdapessoa,tornandopossveloplenoconhecimentodensmesmosedas
pessoascomquemconvivemos.
Este instrumento de anlise fornece informaes muito preciosas sobre o comportamento, o
potencial,asemoes,ossentimentos,asaptideseaenergiavitaldeumapessoa.Atravsdogesto
grfico(escrita),estamosexpressandovivamenteonossopsiquismo,umaprovaqueogestode
escreveroresultadodonossocomandocerebral.
O sucesso de uma empresa est diretamente ligado ao nvel de envolvimento e satisfao dos
empregadosemrelaoaoseutrabalho,suaequipeeprpriaempresa,paraissonecessrio
conhecermaisdepertoaspessoasqueestochegandonaempresaeassimsaberlidarmelhorcom
elasetambmaproveitarmaisoseupotencial.
AsreasdeabrangnciadaGrafologiaso:

SeleodePessoalagrafologiaajudaadiminuirondicedeerrosnascontrataes,uma
vezquedetecta deformaeficaz,rpidaeseguraashabilidades necessrias paraobom
desempenhodocargo,colocandoapessoacertanolugarcerto;

Treinamentoagrafologiacapazdeidentificarasreaisnecessidadesdetreinamentoem
umgrupo,gerandoassimtreinamentosmaisespecficoseassertivos;

Autoconhecimento/Autodesenvolvimento a grafologia permiteaspessoasteremuma


justavisodesimesmas,detectandoograudemotivao,maturidadeepreparoemocional
paraassumirresponsabilidades.

OrientaoProfissionaleVocacionalagrafologiaajudaadetectarasatividadesquea
pessoatemmaisaptidooutalento,orientandoaparaareaprofissionalqueseguramentese
sairmelhor.

AvaliaodePotencial a grafologia revelaograudedesempenhodapessoavisando


ascensonacarreiraprofissional,atravsdomapeamentodealgumascompetnciascomo:
potenciais de inteligncia, produtividade, capacidade de negociao, habilidades, nveis
motivacionais, performance comportamental, planejamento, organizao, perfis de
liderana,etc.,corroborandonosremanejamentosinternos.
O que analisado na Grafologia

Conforme von Kracht, destaca as seguintes anlises:

A ordem do texto, que demonstra a clareza e a lgica das idias, do raciocnio.


A forma das letras, que significa a adaptao do indivduo ao mundo.
A dimenso da letra, e a auto-imagem (extroverso ou a introverso).
A inclinao da letra, demonstrando a necessidade que o indivduo tem de entrar em contato
com os demais.
A presso da escrita, que vai demonstrar a vitalidade, a fora fsica e psquica da pessoa.
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A velocidade da escrita, que ditar a inteligncia, a rapidez de reflexos e a prontido para a


ao daquela pessoa.
A direo das linhas que vai exprimir o humor, o estado de nimo e a vontade daquela
pessoa.
Os gestos-tipo, que esclarecero a maneira prpria de a pessoa ser.

Segundo von Kracht, a escrita no precisa ser bonita para mostrar boas qualidades. No so os
detalhes, mas sim um conjunto de caractersticas que definem um quadro da personalidade do
indivduo, revelando se trabalho mais com a razo, ou se deixa influenciar demais pelas emoes.
A grafologia deve ser considerada apenas como mais um instrumento auxiliar para selecionar
candidatos.
DINMICA DE GRUPOS
uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competncias pessoais nos
candidatos a emprego. A dinmica a atividade que leva o grupo a uma movimentao, a um
trabalho em que se percebe, como cada pessoa se comporta no grupo, como a comunicao, o
nvel de iniciativa, a liderana, o processo de pensamento, o nvel de frustrao, se aceita bem o fato
de no ter sua idia levada em conta.
Os selecionadores usam essa tcnica para descobrir e avaliar como o grupo se comporta em relao
a cada componente. A dinmica de grupo em seleo tem como objetivo observar o comportamento
na situao de grupo e na maneira de ser do indivduo.
Tambm, visa no s buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele que se adapta s
necessidades da empresa. O perfil procurado trabalhar em equipe, adotar mtodos de qualidade,
ser flexvel e ter experincia multidisciplinar.
As dinmicas esto leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de cada atividade e o
candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas.
Etapas da dinmica de grupo
Chegada
O selecionador atrasa e tem algum na sala de espera avaliando a reao dos candidatos.
Aquecimento
Algumas atividades para quebra o gelo, tal como:
O selecionador distribui os crachs para os participantes e os divide em duplas para que faam uma
entrevista. Na base do improviso ou com o auxlio de um questionrio, os participantes se
conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do grupo.
So analisados: interao, expresso e perfil psicolgico.
Auto-apresentao
Pode ser feita oralmente, quando cada participante far uma pequena descrio de sua vida pessoal
e profissional.
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Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentao de si mesmo ao selecionador e
aos demais componentes do grupo. a chamada Tcnica Prometiva, na qual o selecionador avalia a
habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que
foi montado no painel e do jeito como voc se expresse, o selecionador consegue obter uma oba
viso da sua personalidade.
So analisados: auto-imagem e auto-conhecimento.
Atividade Principal
Pode ser subdividida em trs etapas:

Execuo ou realizao: construo de um produto ou um projeto, como uma campanha de


marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, estratgia de
marketing, tempo de retorno e pblico-alvo.

Comunicao: baseado em debates ou histrias, onde o grupo dividido em duas partes.


Avalia-se a capacidade de argumentao, conhecimento do assunto e poder de negociao.

Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicao de questionrio,


apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possveis solues, o grupo
dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas solues. O objetivo checar a
capacidade de compreenso, de sntese, liderana, habilidade analtica, aceitao do que foi
exposto pelo grupo oponente, poder de negociao, coeso do grupo e maturidade.

Outras atividades comuns nas dinmicas de grupos:


Consenso: Se todos fossem lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em consenso sobre
qual objeto (somente um) levariam. So analisados: perfil de liderana, sensatez das idias expostas.
Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um projeto e sua venda.
So analisados: colaborao, poder de persuaso, discusso das idias e as diversas formas de
coloc-las em prtica.
Jri simulado: diviso em dois grupos: um defende uma idia e o outro a acusa, depois inverte-se a
posio. So analisados: capacidade de argumentao, defesa de idias, improviso, convencimento
das pessoas e flexibilidade.
Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando um palito de
fsforo aceso, por exemplo. So analisados: controle (atividade do fsforo), como o participante
lida com a presso e como administra problemas.
As dinmicas devem ser aplicadas por psiclogos, profissionais especializados e bem preparados,
pelo fato de lidar com a reao das pessoas.
O PSICODRAMA NA REA DE RH
um mtodo de pesquisa e de interveno nas relaes interpessoais, nos grupos, entre grupos ou
de uma pessoa consigo mesma. Vivencia a realidade a partir do reconhecimento das diferenas e
dos conflitos, facilitando a busca de alternativas para a resoluo do que revelado, expandindo os
recursos disponveis.
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Criado pelo mdico Jacob Levy Moreno, esse mtodo vem sendo utilizado na rea clnica, na
educao, em comunidades e em organizaes. No caso especfico das empresas, o psicodrama
pode ser uma ferramenta auxiliar nos processos de recrutamento e seleo e na rea de treinamento
e desenvolvimento. Para conhecer um pouco sobre a proposta desse mtodo e de sua aplicao em
Recursos Humanos.
No psicodrama trabalhamos a representao de papis. Numa organizao, por exemplo, o papel
pode ser de um gerente, um coordenador ou um colaborador. Como tendemos a cristalizar papis
mediante s presses sociais, o psicodrama busca desenvolver a espontaneidade e trabalhar a rigidez
dos papis. a vivncia do "tele" - relao tlica - que a capacidade de empatia, de "estar junto" e
de interao com o outro. Como o psicodrama se constitui, dentre outras tcnicas, de uma
dramatizao de conflitos, adota-se temporariamente um determinado papel e dentro de uma dada
situao os participantes atuam livremente, expressando seus sentimentos para melhor compreendlos.
O psicodrama se utiliza da representao de papis. Por exemplo, um protagonista representa a fala
do colaborador motivado e o outro do desmotivado dentro da empresa. Tratamos uma questo
problemtica ou de conflito vivida pelos protagonistas. O foco o problema vivido.
A dinmica de grupo tambm pode trabalhar conflitos, porm, se utiliza de tcnicas vivenciais que
facilitem este trabalho. Selecionamos previamente tcnicas que favoream a melhora do
desenvolvimento do grupo na questo a ser trabalhada.
O foco no a representao e sim a vivncia. Os recursos utilizados podem ser alm da fala, o
material pedaggico, dentre outros. Ou seja, no psicodrama corresponde a aprender representando e
na dinmica de grupo se aprende vivenciando.
Pode-se utilizar o psicodrama nos processos de recrutamento e seleo e na rea de treinamento e
desenvolvimento organizacional. Dispomos, por exemplo, da cena dramtica para auxiliar na
administrao de conflitos dentro da empresa, na tomada de deciso e na minimizao de barreiras
da comunicao. Tambm utiliza-se esse mtodo como catarse - pr para fora os problemas
vivenciados ou mesmo preparando um colaborador para vivenciar situaes futuras a exemplo de
um gerente nomeado que vai tomar posse de seu cargo.
O psicodrama ajuda tambm a treinar o autocontrole. A dramatizao - role-playing - que a
representao teatral para fins didticos, pode trabalhar situaes que envolvem funcionrios que
costumam chegar atrasados, pessoas mal-humoradas, e coordenadores autoritrios, sempre
vivenciando os papis para melhor compreend-los.
Somente deve ser aplicado por psiclogos e psiquiatras que fizeram uma especializao na rea.
Quando visa traar o perfil so aliadas vrias ferramentas e o psicodrama pode ser uma delas. Mas,
bom lembrar que no deve se dispensar uma entrevista bem conduzida com profissionais
capacitados e a utilizao de tcnicas de dinmica de grupo, dentre outras ferramentas. Dependendo
do cargo, uma bateria de testes de habilidades e testes psicomtricos tambm ajudam a traar um
perfil profissional mais fidedigno.
Fonte: Rh.com.br Vnia Lcia Andrade

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ENTREVISTA
INTRODUO
O salrio no o fator determinante na busca pelo cargo ideal. Os candidatos afirmaro estar mais
interessados na oportunidade de aprender e satisfazer as necessidades especficas da empresa.
Ser que esto todos mentindo descaradamente durante as entrevistas, ou no estamos fazendo as
perguntas certas?
A verdade que fazer entrevistas pode parecer simples, mas conduzi-las com habilidade no nada
simples. Para que a entrevista seja realmente eficaz, voc precisa conhecer suas aptides,
habilidades, interesses e experincias. preciso seu estilo pessoal de trabalho, para definir se esse
candidato ser capaz de trabalhar bem com sua equipe. preciso ainda, conhecer suas metas
profissionais a curto e longo prazo seus objetivos reais, no aqueles declarados no currculo.
Para voc empregar uma pessoa que pode vir a ser uma grande aquisio sua equipe necessrio
aperfeioar-se na arte de fazer entrevistas a melhor maneira de aumentar suas chances de
encontrar o melhor candidato.
ENTREVISTA EFICAZ
Ter uma boa impresso do candidato talvez seja um dos fatores de deciso mais forte utilizados na
contratao de pessoas.
comum que um candidato bem qualificado seja descartado porque a pessoa que entrevistou
pressentiu que ele no iria se encaixar nas necessidades do departamento. Ter uma boa impresso.
Se o entrevistador refletisse no modo como conduziu a entrevista, talvez chegasse concluso de
que no foi justo com o candidato.
Em uma entrevista eficaz, voc tem um insight do estilo de trabalho do candidato, seus pontos
fortes e fracos, e o candidato tem uma idia precisa do cargo.
Voc pode conseguir o candidato mais falante, no o mais qualificado. Cuidado!
Aqueles que no costumam fazer entrevistas com freqncia esperam que o candidato tome a frente
e ento tiram suas concluses.
Uma entrevista eficaz apresenta seis elementos bsicos:
1. Tem uma agenda.Cargo oferecido importante - preparar uma agenda no perda de tempo.
2. Obtm informaes cruciais sua deciso final. No deixe que a conversa o envolva de tal
forma que no consiga colher os dados de que precisa.
3. D ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade tcnica e habilidade
para resolver problemas. Permita que o candidato mostre se est qualificado para o cargo.
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4. conduzida pelo entrevistador, mas flexvel o suficiente para mudar de direo e dar a voz
ao candidato. Voc no tem que entrevistar todos os candidatos da mesma forma. Seguir
uma agenda no impede que o candidato tambm fale sobre outros assuntos.
5. Faz todas as perguntas de forma imparcial. Os gerentes devem estar atentos a perguntas
inadequadas ou discriminatrias.
6. D ao candidato um conhecimento real do que o trabalho. No h perda de tempo maior do
que contratar um funcionrio que se demite logo em seguida porque o emprego no atendeu
s suas expectativas.
Fazer entrevistas para a contratao de pessoal uma das muitas responsabilidades inerentes s
funes de um gerente ou supervisor. Contratar bons funcionrios crucial para o sucesso ou
fracasso do nosso departamento. Vale a pena aprender a desempenhar esta tarefa com habilidade e
inteligncia.
Uma entrevista eficaz d ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade
tcnica e habilidade para resolver problemas.
SER QUE O ERRO SEU?
Como saber se a entrevista foi mal sucedida por causa da incapacidade do candidato ou fracasso do
entrevistador em desempenhar bem o seu papel?
Reconhea que entrevistar candidatos a um emprego no fcil para ningum.
ENTRENVISTAR DIFEREFNTE DE CONVERSAR
Um dos erros mais comuns de entrevistadores inexperientes achar que uma entrevista para
preencher uma vaga semelhante a um bate-papo. Aps cada exemplo, anote como voc poderia
formular esta pergunta de forma mais eficaz. Tente formul-la de modo que a nica sada para o
candidato seja fornecer informaes teis sua deciso.
Conversa: Bem, me fale sobre voc.
Entrevista: Diga-me como voc ingressou nessa rea e o que esta fazendo no momento.
Conversa: Como foi o seu curso de engenharia? Quais as matrias de que mais gostou?
Entrevista: Qual foi sua rea de concentrao no curso de engenharia? Voc acha que deve quase
tudo sua formao tcnica ou aprendeu mais na pratica?
IMAGEM DO ENTREVISTADOR
Vamos partir do principio de que voc gostaria de ser lembrado como um entrevistador justo,
inteligente, que faz perguntas interessantes. Considere a imagem que voc passa.
AVALIE SEU ESCRITRIO

Arrume o escritrio antes de o candidato entrar.


Mude os moveis de lugar e d um toque pessoal para tornar o ambiente mais acolhedor.
Faa a entrevista em um escritrio fechado, ou certifique-se de que o candidato no fique de
frente par uma divisria; pea aos colegas de trabalho para deixar um espao reservado
entrevista.
Diminua o nmero de fotos. No exiba objetos de cunho poltico, religioso ou racial, a
menos que tenham uma relao direta com a empresa. Elimine moblia e objetos
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desnecessrios; pinte o escritrio; pendure um calendrio na parede ou algo


interessante.Feche as janelas; ligue o ventilador, se necessrio
OLHE NO ESPELHO
Olhe-se no espelho por alguns minutos e verifique se est satisfeito com sua imagem pessoal. As
regras bsicas so simples vista-se sobriamente, de acordo com o cargo que ocupa. Evite a ltima
moda ou roupas elegantes demais. Voc deve chamar a ateno pelo que fala e no pelo que veste.
A PRIMEIRA IMPRESSO
PAULO: Ol. Como vai? Espero que as instrues que demos a voc estejam OK. Para comear,
gostaria de saber mais detalhes sobre sua experincia com marketing direto. No seu currculo voc
menciona que h dois anos est trabalhando em uma campanha permanente. Pode me dizer
exatamente o que isto significa?
Que tipo de primeira impresso voc causa? Voc capaz de dar o tom da entrevista, para que ela
seja produtiva, desde o inicio? Tenha em mente que as entrevistas mais eficazes so aquelas nas
quais voc capaz de avaliar honestamente se o candidato adequado ao emprego oferecido.
Estabelecer situaes que desafiam o candidato de forma arbitraria ou abdicar da sua
responsabilidade de obter as informaes necessrias no vai ajud-lo a alcanar sua meta, ou seja,
contratar o melhor candidato possvel.
Seu espao de trabalho. O lugar onde so feitas as entrevistas pode influenciar o que obtido.
Esforce-se para passar uma imagem que seja adequada sua organizao ou empresa.
Sua aparncia. Prepare-se por dentro e por fora para causar uma boa impresso nos candidatos.
Sua abordagem ao entrevistar. No desempenhe um papel, tentando fazer acareaes sem
necessidades ou tentando mostrar-se amigo e confidente ao invs de entrevistador.
Lembre-se de que o modo como inicia uma entrevista pode dar o tom de toda a entrevista. O seu
objetivo deve ser o de colocar o candidato vontade e ater-se aos objetivos da entrevista.
NO SER INFLUNCIADO NA ENTREVISTA
A verdade que um modo geral, os semelhantes se atraem.
Escolhas e julgamentos com base em fatores arbitrrios como aparncia, idade, altura e raa, no
devem ser levados em considerao pelo entrevistador. Mas, a verdade que, de um modo geral,
conscientemente ou no, os semelhantes se atraem. Portanto, quanto maior as diferenas entre o
candidato e o entrevistador, maior o desafio enfrentado pelo entrevistador para avaliar o candidato
objetivamente.
impossvel controlar nossas emoes. No entanto, recomendvel estar atento para fatores que
possam influenci-lo ao entrevistar um candidato, para que voc consiga superar qualquer
preconceito que venha a desqualificar bons candidatos. Vejamos um exemplo:
Joana uma mulher negra, bem vestida, de 38 anos.
Tiago branco, alto, 43 anos. Veste-se informalmente, mas suas roupas so caras.
Mrcia, 52 anos, mais parece uma matrona.
Cntia tem 22 anos e veste-se na ltima moda.
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Francisco estudou em Londres.


Pedro branco, 38 anos e pouco mais de um metro e meio de altura.
A altura de Pedro influenciaria a imagem que voc tem dele como candidato? Palavras como
valento e frouxo, ou expresses do tipo complexo de Napoleo passam pela sua cabea quando
voc conhece homens da altura de Pedro?
Francisco estudou em Londres. A final, com um diploma de Londres, ele j provou que muito
inteligente. verdade. Um diploma de uma universidade de primeira linha deve valer alguma
coisa. Pode at valer muito. No entanto, voc deve ter o cuidado para que isso no represente tudo.
H muitos fatores a serem considerados em uma seleo, e voc deve ficar atento para no permitir
que uma vantagem importante comprometa seu julgamento sobre outras questes.
O que ativa seu julgamento? Ao imaginar um candidato perfeito, passa pela sua cabea fatores
como idade, sexo, aparncia, religio, personalidade ou estado civil? Esses fatores podem nos levar
a criar um favorecimento esteretipo do candidato, negando-lhe uma entrevista justa.
Voc pode se auto-educar para combater esta tendncia. Para evitar cair nas armadilhas do
prejulgamento, lembre-se que cada candidato um ser nico que no deve ser prejudicado por
causa dos seus preconceitos.
Um candidato com mais de 50 anos. Prejulgamentos tpicos incluem: incapaz de aceitar bem
mudanas; menos intimidade computadores e outras tecnologias modernas utilizadas em um
escritrio; mais preocupado com os benefcios da aposentadoria do que com o potencial de
crescimento.
Um candidato recm-formado, entre os poucos que conseguiram ingressar no mercado de trabalho
especifico de sua rea de formao. Prejulgamentos tpicos incluem: Pertence a uma minoria; no
vai querer comear de baixo; no vai se dar bem com os colegas de trabalho.
Um candidato vestido de forma deselegante. Prejulgamentos tpicos incluem: Negligente no
trabalho; incapaz de acompanhar as mudanas; negligente com relao a tarefas detalhadas.
Um candidato muito atraente. Prejulgamentos tpicos incluem: Vale-se da aparncia; espera ateno
especial dos outros.
Candidatos podem ter formas e alturas diversas, idade e raas as mais variadas. Coloque seus
preconceitos de lado antes de comear a entrevista e concentre-se em tentar encaixar o estilo de
trabalho e as habilidades dos candidatos com o cargo a ser preenchido.
ORGANIZANDO A ENTREVISTA
Bem, deixe-me dar uma olhada no seu currculo e j comeamos.
Onde voc esta trabalhando no momento?
Qual a faculdade que voc fez?
Voc j teve experincia em superviso?
Qual foi seu ultimo emprego?
Todas demonstram que o entrevistador no se preparou adequadamente para a entrevista. Um
entrevistador eficiente no perde tempo fazendo perguntas que j foram respondidas por escrito, no
currculo. essencial preparar a entrevista antes, analisando cuidadosamente o currculo e o
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formulrio, ou ambos, e, em seguida elaborar perguntas que extraiam as informaes de que voc
precisa para avaliar o candidato.
Voc deve proceder a uma anlise cuidadosa da vaga em aberto.
A ANLISE DAS INFORMAES PARA O CARGO
Freqentemente, quando um funcionrio pede demisso, o reflexo imediato do supervisor vascular
a descrio do trabalho daquele funcionrio nos arquivos.
Aps uma rpida leitura e talvez uma ou duas alteraes, o supervisor envia esta descrio para o
departamento de pessoal. Se o supervisor estiver com sorte, o departamento de pessoal indagar se a
descrio ainda valida. Considere a cena a seguir como exemplo:
Departamento de pessoal: Acabamos de receber seu pedido para um novo assistente administrativo.
Gostaria de conferir algumas coisas antes de fazer o anncio.
Gerente: Como voc quiser. Mas acho que o anncio pode ser igual ao anterior. Ele s ficou quatro
anos na empresa.
Quando aparece uma vaga, especialmente atravs da rotatividade de funcionrios, esta uma
grande oportunidade para se reavaliar o que necessrio para preencher aquele vazio. Em geral,
algumas das responsabilidades do antigo funcionrio podem ser repassadas a funcionrios menos
qualificados, que apreciarem a oportunidade de assumir novas tarefas que vo ajud-lo a melhorar
suas qualificaes e aumentar seu valor no mercado. Antes de iniciar o processo de recrutamento.
Isso no quer dizer que voc no possa mudar sua deciso se aparecer um candidato mais
qualificado, mas voc tem que saber o que esta procurando antes de iniciar o processo de
recrutamento e seleo.
REQUISITOS A SEREM PREENCHIDOS PELO FUNCIONRIO
1. Funo do funcionrio:
2. Responsabilidade do funcionrio:
3. Supervisor do funcionrio:
4. Colegas com os quais o funcionrio ir interagir:
5. Fatos que devem ser do conhecimento do funcionrio:
6. Atividades nas quais o funcionrio deve ter experincia:
7. Formao/diplomas / certificados habilitaes exigidas:
8. Qualificaes tecnolgicas e computacionais exigidas:
9. Quantidade de horas extras esperadas:
10. Quantidade esperada de viagens de servio:
11. Faixa salarial oferecida:
Este formulrio pode ser usado para preparar um anuncio ou fornecer informaes para uma
agncia de empregos ou departamento de pessoal; ele tambm pode ser usado para acessar
currculos e solicitaes de adequao ao cargo oferecido.
s vezes, a forma como o currculo redigido dificulta a obteno dos detalhes de que voc
precisa.
O formulrio uma forma menos constrangedora de se obter essas informaes do que as perguntas
verbais, que podem inibir certos candidatos.
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ANALISANDO O CURRCULO
Currculos, apresentados como histrico escolar e profissional do candidato, so verdadeiros
quebra-cabeas. Lembre-se que as informaes neles contidas exaltam as qualidades do candidato.
Sua tarefa tentar descobrir o grau de verdade neles implcito. No entanto, voc vai ser limitado
pelo direito de privacidade do candidato e por questes que podem ser como discriminatrias.
Ao analisar um currculo, procure pelos seguintes fatos:
Lacunas entre perodos de emprego. Geralmente, isto indica perodos de desemprego. Qual a
razo destas lacunas? Voc tem o direito de perguntar.
Listas de empresas que no esto mais em atividade. Voc tem como verificar se esta
empresa existia de fato no perodo indicado no currculo.
Exageros na utilidade de cursos de treinamento. O candidato participou de um curso
reconhecido no qual aprendeu novas tcnicas, ou trata-se de um seminrio de curta durao
que ofereceu apenas uma viso geral e um tema?
Declaraes de que o candidato supervisionou ou gerenciou uma equipe de projeto.
Quantas pessoas integravam esta equipe? Foi, de fato um projeto independente?
Declaraes que atestam anos de experincia que no coincidem com o perodo em que o
candidato esta no mercado de trabalho.
Mudana de emprego que no apontam para um crescimento profissional.
Nomes compostos para cargos ocupados, apenas para impressionar.
Grande nmero de remanejamentos sem maiores explicaes.
Referncias de pessoas que no moram na mesma cidade que o candidato. A menos que
tenha se mudado recentemente para a regio, isto pode significar que ele pode est
escondendo algo.
Oferece um quadro claro da experincia profissional presente e passada do candidato?
Apresenta a formao escolar do candidato, e ela atende s suas necessidades?
H alguma qualificao exigida que no esteja mencionada no currculo?
H informaes contraditrias? Certifique-se de perguntar a respeito.
A vaga oferecida seria um movimento natural na carreira do candidato? Por qu?
Qualquer omisso importante em um currculo razo o suficiente para se negar uma entrevista. Se
voc resolver fazer a entrevista assim mesmo, esteja pronto para sanar estas lacunas. Se a omisso
for um empecilho contratao, ou seja, voc no pode sequer pensar em contratar este candidato
sem uma qualificao especifica que no consta no currculo, telefone para ele e esclarea suas
dvidas antes de marcar a entrevista.
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DEFININDO A AGENDA
Ao analisar o currculo do candidato e compar-lo com o questionrio de requisitos a serem
preenchidos pelo funcionrio, voc deu os primeiros passos para definir uma agenda para uma
entrevista eficaz. Em seguida, voc deve traar um plano para definir como entrevistar o candidato
e obter as informaes necessrias.
Assumindo que o currculo ou formulrio apresentado era direto e estava bem detalhado, vamos
examinar quais informaes sobre o candidato que voc j possui e quais esto faltando.
Voc talvez j saiba:
Cargo atual e anteriores.
Tipos de empregos que ele j teve.
A experincia na rea.
Qualificaes tcnicas que afirma possuir.
Formao, diplomas, habilitaes.
Cursos e treinamentos extras.
Voc ainda precisa saber:
Responsabilidades atuais.
Como o candidato trabalha.
Objetivos ao procurar um novo emprego.
Objetivos a curto e longo prazo.
Compatibilidade do candidato (estilo de trabalho e tcnicas) com os funcionrios do seu
departamento.
Nvel atual das tcnicas do candidato.
O inicio da entrevista funciona como introduo. Receba o candidato cordialmente, pedindo que se
sente. Voc pode aproveitar a oportunidade para dizer que analisou o currculo dele e quer saber
mais detalhes uma forma simples de introduzir algumas perguntas mais detalhadas.
PLANEJAMENTO DAS PERGUNTAS
Durante a entrevista, esteja preparado para ouvir. Faa perguntas curtas e diretas, de modo que o
candidato tenha tempo de respond-las por completo.
Se houver discrepncias ou contradies nas informaes ou datas fornecidas no currculo, talvez
voc queira perguntar a respeito logo no incio da entrevista. Agindo assim, voc elimina quaisquer
dvidas e pode se concentrar melhor em ouvir as qualificaes do candidato vaga e perceber
muitas coisas no ditas durante uma entrevista. Seu objetivo descobrir o mximo que puder sobre
o candidato, incluindo quaisquer falhas ou deficincias. O candidato, no entanto, estar determinado
a responder cada pergunta de modo que voc o veja com bons olhos.
VOCE SABE QUE TIPO DE FUNCIONRIO DESEJA?
Antes de iniciar a entrevista, esboce um perfil da pessoa que voc acredita preencher os requisitos
para a vaga:

Conhea as responsabilidades do cargo.


Saiba com quem o novo funcionrio vai trabalhar.
Decida sobre as exigncias relativas formao e experincia necessrias ao cargo.
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Decida que tipo de temperamento que este novo funcionrio deve ter.
No ter dvidas sobre a faixa salarial que possa oferecer.

FAZENDO AS PERGUNTAS CERTAS


muito fcil o candidato perfeito passar despercebido se o entrevistador no fizer as perguntas
certas.
Lembre-se que uma entrevista dividida em trs etapas:
O inicio, quando voc conhece o candidato e deduz de que modo s qualificaes dele combinam
com as exigncias do cargo.
A parte principal, quando voc explora o estilo de trabalho, as idias, a habilidade em resolver
problemas, os pontos fortes e a compatibilidade do candidato com a empresa.
A concluso, quando vocs discutem detalhes sobre a empresa e o cargo, e voc responde s
possveis perguntas do candidato.
Em toda entrevista importante tomar notas. Informe isto ao candidato por exemplo:
Voc se importa que eu faa algumas anotaes?
Tenha sempre em mente o cargo em questo.
Faa as perguntas relacionando-as sempre com o cargo.
Toda entrevista requerem dois tipos de perguntas.
Perguntas para coletar dados. Elas incluem exigncias bsicas, como remanejamento, experincia
como equipamentos ou softwares especficos ou quaisquer outras informaes que no podem
deixar de ser obtidas como, por exemplo, saber se o candidato sabe dirigir.
Perguntas em aberto encorajam o candidato a falar sobre suas idia, aspiraes e opinies.
Perguntas em aberto. A maioria das perguntas ser assim. No existe resposta certa ou errada para
estas perguntas, do tipo. Fale-me sobre este projeto no qual voc trabalhou em seu ultimo
emprego. Diga-me o que voc sabe sobre administrar uma loja de animais domsticos; por
exemplo, como voc administraria as condies de higiene e os horrios de alimentao?
Como as respostas em aberto encorajam o candidato a falar sobre suas idias, aspiraes e opinies,
os entrevistadores devem ser capazes de avaliar respostas que se relacionem com a vaga oferecida.
Este o ponto em que muitos entrevistadores vacilam. difcil no ser influenciado por respostas
inteligentes ou interessantes, que mostram ambio ou oferecem uma ampla viso do candidato.
No entanto, para ser bem-sucedido em sua escolha, voc precisa saber determinar se as respostas
indicam que o candidato , de fato, a escolha certa para o cargo e no uma escolha certa para o
bem da humanidade ou para voc, que ganharia um amigo.
RECRUTAMENTO TRAINEES ATRAVS DE FACULDADES
Relacionamos algumas perguntas interessantes para serem feitas em entrevistas com trainees.
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Como voc escolheu sua rea principal de estudos? Ela atendeu s suas expectativas?
Quais os seus objetivos profissionais imediatos? Que tipo de emprego gostaria de ter
agora?".
Quais seus objetivos profissionais a longo prazo? Que planos j fez para alcan-los?.
Alm do seu curso, o que mais o habilita para um cargo nesta rea?
Na poca da faculdade , o que fazia nas frias?
Voc prefere trabalhar em equipe ou individualmente?
Voc j pensou em fazer ps-graduao? Pretende continuar seus estudos no futuro?
Como escolheu a faculdade? Ficou satisfeito com a escolha?
O que espera da nossa empresa?
Ao recrutar trainees, particularmente, muito difcil no se deixar seduzir pela sua personalidade e
pelo seu dinamismo. Muitos recm-formados so cheios de entusiasmo e potencial. Eles podem dar
o Maximo de si para vender suas imagens com palavras, pois ainda falta-lhes a ambicionada
experincia. Meu conselho que tenha em mente o cargo para o qual esta fazendo a entrevista;
talvez um candidato com um outro tipo de temperamento se enquadre melhor na vaga.
FUNCIONRIO COM EXPERINCIA
Preencher uma vaga j existente, que exige slida experincia, requer perguntas e abordagens
diferentes. Nestes casos, voc no esta mais procura de potencial; o candidato precisa comprovar
a experincia dele voc deseja saber se esta experincia se aplica vaga em aberto. As perguntas
no mais e baseiam em o que voc faria se...?, mas em O que voc faz quando...?
Imagine que voc esta entrevistando um candidato para uma vaga de vendedor. Qual das perguntas
a seguir seria mais eficaz para conhecer o estilo de venda do candidato?
O que mais lhe atrai em vendas?
Onde adquiriu sua melhor experincia pratica?
Qual tipo de situao que acredita ser mais desafiante?
Descreva os tipos de abordagens ou programas de vendas que julga mais eficazes com seus
clientes.
Fale-me sobre alguma coisa tcnica especial que possui para vendas difceis.
Como voc lida com um produto que no vende?
Formao Escolar e Treinamento

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As perguntas a seguir podem ser teis, partindo-se do principio de que o currculo ou


formulrio preenchido pelo candidato contm informaes sobre as escolas que cursou, os
diplomas, habilitaes e certificados obtidos.
Voc tem planos de dar continuidade a seus estudos?
Como sua formao o preparou para essa carreira?
Qual o curso ou quais os cursos de treinamento que lhe foram teis?
Agora que voc esta atuando na rea, voc mudaria algo em relao a sua formao?
Quais os cursos de treinamento de que gostaria de participar no futuro?
FUNCIONRIO EXPERINCIA ANTERIOR E RECENTE
Alm das perguntas sobre itens especficos relacionados no currculo do candidato, para elucidar
alguns pontos elaborar outros, as perguntas a seguir podem fornecer informaes teis:
Fale-me sobre o seu trabalho atual. O que voc faz no dia-a-dia?
Como voc distribui seu trabalho?
Por que saiu do seu ltimo emprego?
Por que quer mudar agora?
O que lhe falta no se emprego atual?
Quais os maiores frutos que voc traria para este novo trabalho?
No recomendamos a pergunta tpica: Qual seu maior ponto fraco? A maioria dos candidatos vai
responder algo do gnero: Trabalho demais ou Espero demais dos outros, pois sou muito
exigente comigo mesmo. Voc pode tentar essa pergunta s se quiser verificar se obtm uma
resposta diferente.
Voc prefere trabalhar sozinho ou em equipe? Explique por qu?
O que considera mais desafiante no seu trabalho?
Fale-me sobre uma experincia que teve quando foi obrigado a lidar com uma crise ou um
ambiente muito estressante no seu trabalho.
Fale-me como voc lida com os problemas pessoais no ambiente de trabalho. Voc poderia
descrever algum tipo de incidente com o qual lidou?
Em qual emprego voc aprendeu mais? Por qu?
Como so as suas condies atuais de trabalho? Voc gosta de trabalhar em...(descreva o
local de trabalho)?
Como so suas relaes de trabalho com seu gerente? Atualmente voc muito
supervisionado?
Qual o seu salrio atual? Quais as sua expectativas salariais em relao ao novo cargo?

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Com quais departamentos voc interage mais. Como e esta interao e o tipo de
relacionamento com os funcionrios?
O que mais desagradvel ou difcil no seu trabalho?
Fale-me sobre algum tipo de experincia em que voc trabalhou sob presso correndo
contra o tempo.
Se voc pudesse mudar algo no seu emprego atual, o que mudaria?
H poucas respostas totalmente certas ou erradas para esses tipos de perguntas. Voc vai ter que
aprender a avaliar essas respostas para julgar se elas se encaixam no perfil do funcionrio que
deseja para este cargo especifico.
Planos e Aspiraes Futuras
Quais os seus planos profissionais a longo prazo?
Como voc acha que este cargo vai ajudar nos seus planos de crescimento profissional?
Qual a sua idia de cargo ideal?
Voc esta interessado em chegar a gerente ou quer seguir uma linha mais tcnica?
Se for aceito para o cargo, quais as novas responsabilidades que gostaria de assumir?
Sua inteno bsica uma oportunidade para crescer profissionalmente ou mudar suas
condies de trabalho?
Os candidatos podem ser bastante sinceros sobre aspiraes profissionais e planos para o futuro,
mas tambm comum que eles tentem moldar suas respostas de acordo com o que acreditam ser
mais compatvel com a vaga oferecida.Pergunte sobre os planos do candidato par o futuro, mas
lembre-se de que os planos e as circunstncias costumam mudar com o tempo.
RECRUTAMENTO DE EXECUTIVOS
Entrevistas com executivos altamente qualificados so muito diferentes dessas outras duas porque,
neste caso, os candidatos j comprovaram o seu valor. Qualificaes, formao acadmica e
experincia no costumam ser as consideraes bsicas nestes casos, uma vez que esses candidatos
j so suficientemente talentosos para serem capazes de demonstrar essas qualidades. No
recrutamento de executivos voc esta procurando por capacidade de gerenciamento, liderana e
conhecimento tcnico e setorial que se enquadrem nas necessidades de seu prprio quadro de
executivos.
Entrevistas direcionadas para a contratao de executivos se assemelham mais a uma conversa do
que outras entrevistas. Quando j estiver satisfeito com as informaes relativas formao e
experincia profissional, voc deve fazer perguntas que encoraje, o candidato a falar sobre seu estilo
de gerenciamento e seu comportamento. Voc no quer falar apenas sobre as aquisies do
candidato, mas tambm como ele as conseguiu. A seguir, relacionamos algumas perguntas para
iniciar a conversa:
Fale-me sobre a principal mudana que voc introduziu na sua empresa.
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Se for contratado, qual seria sua linha de atuao?


Quais as qualidades que acredita serem mais importantes em um funcionrio? E em um
gerente?
Por que est querendo mudar sua carreira agora?
O que distingue sua abordagem de gerenciamento?
Quais as reas de controle sob sua atual responsabilidade que considera mais crtica?
Como consegue o respeito e a lealdade de seus funcionrios?
Quais os maiores desafios enfrentados por este setor ou empresa?
Como monta a sua equipe? Quais os nveis de superviso adotados?
Quando o entrevistador faz uma pergunta sobre aquisio especifica, o candidato consegue articular
perfeitamente os seus feitos, demonstrando, no processo, o quanto era brilhante na sua rea.
PERGUNTAS QUE NO PODEM FALTAR
fcil se perder quando conversamos com um candidato interessante e, depois descobrimos que
no fizemos algumas perguntas que no devem deixar de ser feitas.

O candidato preenche os requisitos mnimos da vaga, incluindo formao acadmica,


experincia e habilidades tcnicas?

O candidato pode comear quando for necessrio?

O candidato tem disponibilidade imediata para comear a trabalhar?

A metodologia ou estilo de trabalho do candidato compatvel com o seu e com o de sua


equipe?

O candidato vai se sentir a vontade na vaga disponvel?


CONSEGUINDO RESPOSTAS DIFCEIS

Atravs dos trs Erres: Repetir, Reformular e Requerer.


H sempre maneiras de obter informaes para as quais o candidato se mostra relutante em
responder. Repetir, reformular a frase e requere determinadas circunstncias solicitam apenas uma
ou duas das etapas, mas outras podem necessitar das trs:
Repetir a pergunta. Quando um candidato no responde suficientemente a sua pergunta, tente
repeti-la. Por vezes a pessoa esta to interessada em divulgar determinado ponto que no atenta ao
que voc esta perguntando exatamente.
Reformule a frase. Se repetir a pergunta e no obtiver resposta, reformule a questo, de forma a
no torn-la ameaadora para o candidato. Acrescente determinados qualificadores que suavizam o
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impacto da pergunta, como: Bem sei que uma pergunta difcil ou Posso entender porque voc
hesita em responder, mas....
Requerer. Finalmente, voc talvez precise requerer que o candidato responda pergunta.

USANDO O SILNCIO
Se voc estiver com dificuldade de obter uma resposta a determinada pergunta de um candidato,
poder optar pelo silncio ou por respostas curtas e secas, e ver se essa atitude o leva a responder.
Os candidatos tendem a achar o silncio desconfortvel e a preench-lo, para manter em andamento.
Vejamos como isso funciona:
Entrevistador: O que voc acha que este cargo lhe traria em termos da satisfao que esta
procurando?
Candidato: Ah, eu acho que este emprego seria timo para mim. A descrio representa exatamente
o que eu gostaria de fazer.
Entrevistador: Ser que voc no sentia isso tambm quanto ao seu emprego atual quando decidiu
por aceita-lo?
Candidato: No, na verdade no.
Entrevistador: Por que foi diferente?
Candidato: Bem, era outro tipo de situao.
Entrevistador: (permanece em silncio, ao mesmo tempo em que olha, fazendo contato visual,
esperando maiores explicaes).
Candidato: Na poca minha principal inteno era comear. Eu precisava, de fato, dar o meu
primeiro passo.
Entrevistador: E agora?
Candidato: agora eu sinto que j tenho mais experincia e este o tipo de trabalho onde eu seria
feliz. Estou procurando um lugar onde eu possa permanecer e crescer. Tenho diversas
responsabilidades no meu emprego atual e sei que meu interesse e, creio, meu talento reside em
fazer o trabalho que esta posio slida. Estou pronto para me especializar, e a empresa onde estou
no oferece este tipo de oportunidade.
COMO CONSGUIR INFORMAES DE PESSOAS RETRADAS
Um candidato retrado no , necessariamente, algum com menos do que se vangloriar.
Entrevistador: Fale-me sobre seu cargo atual. Quais as sua responsabilidades?
Candidata: Ah, basicamente as tarefas normais de secretariado. Atendo a trs gerentes.
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Entrevistador: Voc deve trabalhar bastante.


Candidata: , pode se dizer que sim.
Entrevistador: (percebendo que as informaes tero que serem arrancadas da candidata) Ser que
voc pode me dizer como organiza as coisas para atender s necessidades de trs gerentes? A carga
de trabalhos deles a mesma?
Candidata: Bem, na verdade um dos gerentes me d mais trabalho do que os outros dois.
Entrevistador: Voc tem dificuldade em manter tudo em ordem? Parece ser um bom emprego?.
Candidata: Na verdade eu projetei um sistema prprio para manter as coisas organizadas. Se me
atenho a ele, no passo por grandes embaraos.
Entrevistador: , parece excelente. Fale-me a respeito.
Candidata: Bem, simplesmente eu mantenho um cronograma de tudo.
Entrevistador: E da...?
Candidata: Eu organizo o trabalho segundo o tipo e a propriedade.
Entrevistador; E como isso ajuda?
Candidata: Bem, eu vejo que fazendo tipos similares de trabalho em conjunto, economize tempo e
energia. No apenas eu fao o trabalho segundo a propriedade, como tambm os gerentes e eu
chegamos a um bom acordo quanto a isso. Eles aceitam que eu compreenda o que importante e
tambm que estarei fazendo o melhor possvel para realizar minhas atribuies. Aceitam, tambm,
que, como, eu sou uma pessoa s para trabalhar para trs, haver ocasies em que tero de esperar
por determinada tarefa.
Entrevistador: Voc parece ter um senso muito forte de responsabilidade e uma boa compreenso do
trabalho sob a responsabilidade dos gerentes.
Candidata: Ah, eu acho que a maioria das secretarias assim.
Entrevistador: Apenas as boas secretarias.
Se o entrevistador no tivesse optado por sondar a experincia da candidata, improvvel que ela
tivesse passado essa boa impresso.
COMO OUVIR
O primeiro fator importante da equao que ter como resultante uma entrevista bem-sucedida
decidir quais as perguntas a serem formuladas e, em seguida, fazer as perguntas certas aos
candidatos. O segundo fator ouvir o que dito e saber como interpretar o que esta ouvindo.
Voc j fez uma pergunta e, em seguida, passa para prxima sem esperar pela resposta completa.
Voc prev a resposta para sua pergunta e no presta a ateno quando se de para com uma resposta
diferente.
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Voc insiste em fazer as perguntas seguindo uma dada seqncia, independente do fato de o
candidato revelar informaes que deveriam ser examinadas mais detalhadamente.
Voc se distrai, no ouvindo o que o candidato esta falando.
O candidato ainda no terminou de falar e voc j esta planejando o que vai dizer a seguir.
ESTEJA PREPARADO PARA OUVIR
Voc deve estar consciente da forma como esta se apresentando ao candidato e como est preparado
para ouvir com ateno. Um bom ouvinte:
Est sempre alerta, embora apresente uma postura relaxada.
Confortavelmente, matem contato visual com o candidato.
Acena com a cabea, sorri e usa deixas verbais para mostrar interesse e compreenso.
Apresenta uma postura corporal aberta: braos descruzados, o rosto para a frente, cabea ereta.
Inclina-se para o candidato de forma amigvel.
Permanece envolvido na conversa, respondendo ao que dito.
O que voc esta ouvindo?
Qualificaes profissionais especficas, experincia e formao que essencial ao cargo.
At o ponto o candidato se aproxima do tipo de funcionrio que voc considera o melhor para o
cargo em questo (a saber, como o funcionrio aborda o processo de trabalho, at que ponto ele
trabalharia bem com seus atuais funcionrios, e assim por diante).
A medida em que coloca as perguntas formuladas para obter estas informaes, oua atentamente o
candidato. Quando achar que a conversa esta tomando um rumo irrelevante, conduza-o de volta
entrevista propriamente dita e faa com que ele fornea as informaes essenciais.
TCNICAS PARA OUVIR ATIVAMENTE
A escuta ativa, na verdade, uma pratica de parfrases e repeties daquilo que a pessoa esta
dizendo, como objetivo de manter a conversa no rumo certo, mant-la fluindo e garantir que as
informaes fornecidas no sero mal interpretadas. um modo de ajudar voc e o candidato a
manterem a conversa dentro do tema. Ademais, pode ser usada para esclarecer determinadas
expresses que, de outro modo, seriam ambguas.
VERIFICAR OS TEMAS A SEREM ABORDADOS
Um mtodo til na manuteno do rumo da conversa verificar os temas que voc deseja cobrir, na
medida em que so discutidos, talvez em conjunto com as anotaes.
Antes da entrevista, prepare uma breve lista dos tpicos que deseja descobrir. Enquanto so
discutidos, verifique-os, rascunhando os principais pontos levantados. Esta lista vai impedi-lo de
fazer perguntas redundantes, auxiliando-o desta forma a aproveitar ao Maximo o tempo disponvel.
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ATENTAR PARA OS MARCADORES


Muitas vezes os entrevistadores passam certos tipos de informaes sem se dar conta do que fazem.
Os ouvintes atentos podem, ento, depreender palavras ou frases que agem como marcadores, e
revelam muito sobre o candidato.
Este ponto se mostra especialmente verdadeiro na revelao de preconceitos e atitudes sociais que
possam ser incompatveis com a sua empresa, particularmente se a funo envolve contato direto
com o publico ou interao com mo-de-obra de outra cultura. O uso de quaisquer palavras
depreciativas envia um imediato sinal de alarme ao seu crebro.
COMO EVITAR A DISCRIMINAO NA ENTREVISTA DE CONTRATAO
muito fcil meter-se em confuso ao fazer este tipo de pergunta em uma entrevista de contratao.
Antes de fazer qualquer pergunta ao candidato, repasse, mentalmente, a lista de verificao
fornecida a seguir, de modo atestar o grau de aceitabilidade das mesmas:

Tem relao direta como trabalho.


No solicita informaes sobre a nacionalidade.
No solicita informaes sobre o estado civil
No solicita informaes sobre a religio.
No solicita informaes sobre filiao.

Contudo, mesmo que voc acredite que precise de determinadas informaes para decidir se o
candidato ou no adequado ao cargo, a pergunta no pode ser feita diretamente, posto que estar
violando as leis de oportunidades iguais de trabalho ou as leis que protegem o direito privacidade.
Os candidatos portadores de deficincias fsicas ou mentais tm direitos constitucionais durante as
entrevistas.
ATITUDES DO ENTREVISTADOR
Alm de estar consciente das perguntas proibidas de serem formuladas em uma entrevista de
contratao, a melhor maneira de defender-se contra quaisquer problemas nesta rea definir o
cargo e o perfil da pessoa de que precisa. Em seguida, voc poder elaborar perguntas relacionadas
ao cargo que lhe forneam as informaes necessrias.
No to fcil como pode parecer. O seu perfil da melhor pessoa para o cargo poder conter,
inerentemente, certas preferncias que so discriminatrias. Vamos ver como uma entrevistadora,
Ana Paula, aprendeu a traduzir suas necessidades em um perfil no - discriminatrio de
candidato:
Ana Paula precisa empregar um novo colaborador para o cargo de relaes pblicas e compilou o
seguinte perfil do candidato perfeito:
Entre 25 e 35 anos.
Homem ou mulher, sem filhos.
Formao superior.
Personalidade positiva e vivaz.
Um mnimo de quatro anos de experincia na rea.
Fisicamente atraente.
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Isento de obrigaes pessoais que possam interferir com as atividades da empresa.


Ana Paula mostrou o perfil a Joo, gerente de recursos humanos.
ANA PAULA: Como posso atrair este tipo de candidato? Detesto perder tempo entrevistando
pessoas que sei no serem a pessoa certa para o cargo.
JOO: Bem, voc levantou algumas coisas nesta lista de preferncias que so claramente
discriminatrias. Porm, antes de passarmos aos detalhes, deixa-me tentar ver como voc chegou a
este perfil, o que poder nos ajudar a redesenh-lo, de forma que voc possa fazer uma entrevista
justa e dentro da lei.
Diga-me, quais so as personalidades deste funcionrio que exigem as restries que voc definiu?
Para comear, por que voc estabeleceu o critrio de contratar uma mulher sem filhos o que,
naturalmente ilegal?
ANA PAULA: Em primeiro lugar, o cargo vai exigir muitas viagens a servio.
JOO: Seja mais especifica.
ANA PAULA: A funcionaria ter que fazer umas trs viagens profissionais por ano, cada uma
levando de trs a quatro dias.
JOO: Bem, seria ento justo dizer que a viagem no , de fato, uma grande parte do trabalho?
ANA PAULA: Sim, mas eu acho que uma mulher com filhos pequenos teria problemas com isso.
JOO: Vou responder a voc dizendo-lhe algo que voc ter que repetir para si mesa. Na verdade,
trata-se do fundamento da pratica de contratao No-discriminatria em especial, tratando-se de
mulheres. o seguinte: a capacidade do candidato em lidar com as condies de trabalho em
funo do modo como elas vo afetar a vida pessoal do candidato, nem como a pessoa atenderia a
tais requisitos. Voc pode definir as exigncias e perguntar ao candidato se pode atend-las.
ANA PAULA: Assim, voc esta dizendo que tudo o que posso fazer informar ao candidato sobre a
necessidade de viagens que h no cargo?
JOO: Sim. Cabe ao candidato decidir se seria uma parte aceitvel do emprego. Agora, e quando
faixa etria que voc determinou? Quais so as razes de desejar uma pessoa entre 25 e 35 anos?
ANA PAULA: Apenas porque algum desta idade estaria no estgio da carreira correto para o
cargo. No tanto uma exigncia, mas uma suposio da idade que teria o candidato ideal.
JOO: Sei. Compreendo o seu raciocnio e concordo que a maioria dos candidatos provavelmente
vai estar nesta faixa etria. A exigncia de certa experincia profissional j deixa de fora pessoas
que se formaram recentemente. O salrio poder desencorajar um profissional mais velho, mas o
fato que um candidato assim dificilmente se apresentaria para este cargo. Contudo, ao estabelecer
uma idade arbitrria como requisito para o cargo, voc, automaticamente, esta discriminando os
funcionrios mais velhos que possam estar fora do mercado de trabalho h algum tempo ou aqueles
que estejam interessados em mudar de rea. A discriminao de idade ilegal. A nica pergunta
legal relativa idade se o candidato esta acima da idade funcional mnima para o cargo. Na
verdade, voc no tem nem permisso de perguntar em que ano o candidato se formou na faculdade,
porque isto possibilita a determinao da idade do candidato.
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ANA PAULA: C entre nos, eu no acho isso justo. Por que tenho de considerar um funcionrio
mais velho que estar de olho na aposentadoria?
JOO: muito normal que se pense assim, e, com certeza, essa uma das grandes razes que
levaram promulgao da lei contra discriminao por idade. Porm, se voc pensar a respeito, os
funcionrio, mais jovens tem mais probabilidade de se deslocaram quando no pela
aposentadoria, por outras oportunidades. raro o funcionrio que fica toda a vida no mesmo
emprego, voc no concorda?
ANA PAULA: Acho que sim. Bem, e quanto aos meus outros requisitos? H leis contra preferncia
por candidatos atraentes?
JOO: na verdade no, embora possa haver processos contra empregadores que tenham despedido
funcionrios que, talvez, engordaram tanto que no podem mais ser considerados como adequados
ao atendimento ao pblico. Mas no h proteo na lei para tais funcionrios e nenhuma lei contra a
chamada discriminao em favor dos candidatos mais atraentes. Mas...
ANA PAULA: Eu j sabia que tinha que ter um mas.
JOO: Eu tenho que lhe pedir que defina novamente os requisitos para o cargo, ao invs de supor
que apenas uma pessoa de determinado tipo fsico deva se apresentar. Embora voc legalmente
possa optar pelo mais atraente entre dois candidatos, est correndo o risco de discriminar portadores
de deficincia fsica ao estabelecer estes tipos de parmetros, j que, talvez, voc considerasse a
deficincia como isenta de atrativos. E tambm esta prejudicando a si prpria, pela possvel
desqualificao da melhor pessoa para o cargo.
ANA PAULA: Ento, o que devo fazer?
JOO: Reconsideremos as suas necessidades aqui. O que voc quer uma pessoa de relaes
publicas que possa lidar confortavelmente com o publica. O funcionrio deve ser capaz de interagir
bem com estrangeiros a apresentar uma imagem positiva da empresa. Correto?
ANA PAULA: Sim.
JOO: Ento voc pode ver que a aparncia fsica no , necessariamente, um julgamento valido da
capacidade de assumir estas responsabilidades.
ANA PAULA: Certo. Compreendo o que voc quer dizer. Tenho que definir os requisitos do
candidato de forma que se relacionem de diretamente capacidade de realizao do trabalho.
JOO: Agora voc entendeu!
Ana Paula est comeando a ver o que preciso para contratar sem discriminao!
DISCRIMINAO RACIAL, TICA E RELIGIOSA
Os candidatos tm proteo legal contra discriminao fundamentada em raa, nacionalidade e
religio.
Neste sentido voc no pode perguntar ao candidato nada que vem a seguir:
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Nome de solteira.
Pais de origem.
Religio.
Participao em organizao religiosa.
Hbitos religiosos ou dias santos observados.
Referncia de um tipo especfico de pessoa, especialmente lder religioso.
Cidadania.

normal que estas informaes venham tona durante a entrevista para fins de contratao, porm,
se voc lidar corretamente com a situao, no precisa se preocupar em ser acusado de praticas
discriminatrias. Por exemplo, os cargos programados para fins de semanas podem conflitar com as
observaes religiosas. Eis a forma correta de elaborar esta questo:
ENTREVISTADOR: Esta posio exige que voc trabalhe domingo sim, domingo no. Voc tem
como atender este requisito?
CANDIDATO: No. Aos domingos, tenho que cumprir minhas obrigaes religiosas.
ENTREVISTADOR: Bem, voc esta dizendo que no atender este requisito de trabalhar aos
domingos?
CANDIDATO: , creio que sim.
Voc deve ento anotar, a titulo de documentao, Candidato impossibilitado de trabalhar aos
domingos. No mencione que a razo se deve observncia religiosa.
Mesmo que trabalhar aos domingos seja um requisito vlido para o cargo, se esta for a nica razo
pela qual voc optar por no contratar um candidato, poder ser acusado de discriminao por
crena religiosa. Em funo do porte da sua empresa (quanto maior for, maior as suas obrigaes),
voc poder ser solicitado a fazer um esforo razovel para acomodar as observncias religiosas do
candidato.
A privacidade relativa nacionalidade e a cidadania, protegida por lei. Porm voc poder
perguntar a cada candidato se ele tem permisso legal para trabalhar no Brasil.
O direito privacidade impede-o de formular muitas perguntas que voc poderia considerar
inocentes. Para que sejam legitimas, as perguntas devem revelar a capacidade do candidato quanto
realizao do trabalho. Quaisquer perguntas colocadas de forma a conhecer melhor o candidato
correm o risco de serem discriminatrias.
Apresentamos vrios casos em que voc pode perguntar sobre um assunto, mas apenas de maneira
especifica por exemplo:
Voc no pode perguntar: Qual sua lngua nativa? Como aprendeu uma lngua estrangeira?
Voc pode perguntar: como requisito para o cargo, voc fala francs? Qual o seu grau de fluncia
oral no idioma?
Voc no pode perguntar: Voc prestou servio militar em algum pas? Quais os encargos que
recebeu l?
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Voc pode perguntar: Voc j prestou servio militar no Brasil/ Que tarefas realizou em servio?
Voc no pode perguntar: Quem seu parente mais prximo? Quantos dependentes tem?
Voc pode perguntar: Voc tem algum parente que j foi empregado por esta empresa?
ENTREVISTANDO O PORTADOR DE DEFICINCIAS
comum que o entrevistador, ao se defrontar com uma entrevista com um candidato portador de
deficincia, tenha receio de cometer um erro que resulte em processo judicial.
O primeiro impacto de tais leis que gerentes e entrevistadores podem sentir o aumento de pessoas
portadoras de deficincias apresentando-se os para cargos oferecidos. Essas leis foram criadas para
encorajar este segmento da populao no sentido de se defender e lutar pelo direito de se autosustentar e se integrar no mundo do trabalho.
H um propsito que unifica todas as leis contra a discriminao na contratao: todas as perguntas
feitas a um candidato portador de deficincia devem dirigir-se competncia individual para
realizar o trabalho.
Ademais, tal como no caso do candidato cuja observncia religiosa possa obrigar a empresa a
ajustar o cargo ou horas de trabalho de forma a no interferir com a sua religio, a empresa pode ser
obrigada a fazer ajustes especficos, para possibilitar que o candidato cumpra as responsabilidades
do cargo.
Da mesma forma, tal como no caberia ao entrevistador determinar que um candidato com filhos
pequenos no seria capaz de realizar o trabalho, o entrevistador no pode partir do principio, seja j
por saber antecipadamente da deficincia, seja por observao, que a deficincia vai impedir o
candidato de fazer o trabalho. O seu trabalho descrever as tarefas do cargo e apenas perguntar ao
candidato Voc acha que vai haver algum problema para realizar alguma das responsabilidades que
expus?
Explore as qualificaes do mesmo, a formao acadmica e a experincia profissional. Primeiro,
descubra tudo o que puder que qualifique a pessoa a se candidatar ao emprego. Tente ignorar o que
perceber como problema de limitao do candidato e concentre-se nas qualidades da pessoa. Uma
queixa comum expressa por pessoa portadoras de deficincias que as demais tendem a defini-las
pelas deficincias. Tente olhar para o candidato no como um programador de computador
paraplgico, mas como Ernesto, programador com trs anos de experincia na rea.
COMO ELIMINAR OS OBSTCULOS
Redigindo descries de cargos centradas nas tarefas solicitadas, no nos mtodos pelos quais
sempre foram realizadas.
Solicitando resultados especficos, no capacitaes.
Eliminando terminologia que mencione deficincias fsicas especificas, a menos que, de boa-f, se
possa dizer que se trata de uma qualificao ocupacional, requisito que embora parea
discriminatrio, justifica-se pela necessidade da empresa.

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Determinando se uma tarefa a ser realizada pela pessoa naquela posio, e que necessite do aporte
fsico, pode ser assumida por outro colega, sem criar problemas dentro do departamento e, desta
forma, abrindo caminho, de antemo, para candidatos portador de deficincias.
A busca de um novo funcionrio implica a preparao do perfil do candidato ideal. Algumas dessas
leis solicitam que voc amplie este perfil, incluindo a possibilidade de que o candidato ideal possa
ser portador de deficincia.

COMO REALIZAR A ENTREVISTA


A seqncia das perguntas por fazer pode determinar se voc agiu conforme as diretrizes gerais
contidas nessas leis. Uma seqncia adequada seria a seguinte:
Discuta as qualificaes. Experincia profissional, aspiraes e interesses do candidato em relao
ao trabalho.
Reveja as funes essenciais daquela posio e os requisitos bsicos (que so os mesmos para todos
os candidatos).
Pergunte ao candidato se ele prev qualquer dificuldade na realizao do trabalho. Se a resposta for
sim, pea ao candidato para ser mais especifico. Espere que ele, voluntariamente, traga informaes
sobre a deficincia; em seguida, certifique-se de que a empresa tem uma poltica de nodiscriminao.
Como o candidato, examine o que seria um processo razovel de ajuste.
Conclua a entrevista assegurando ao candidato que a deciso final no ser influenciada pela
necessidade de um ajuste razovel.
O QUE VEM A SER UM AJUSTE RAZOAVEL?
Um ajuste razovel pode ser definido como ajuste que a empresa deve fazer de forma a possibilitar
que o candidato realize a funo por exemplo:

Mudanas estruturais para facilitar o acesso de cadeiras de roda.

Certa flexibilidade no horrio, para que o funcionrio evite o deslocamento nas horas de
rush.

Uma nova estruturao do cargo, realocando as tarefas no-essenciais que poderiam ser
impeditivas a um candidato portador de deficincias.

O provimento de equipamentos ou dispositivos especiais.

O provimento de equipe de suporte. As grandes empresas de alguns paises, por exemplo


podem ser obrigadas a fornecer leitores ou interpretes para funcionrios cegos ou surdos.

O processo de ajuste razovel compe-se de quatro etapas:

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1. Anlise do cargo para determinar seu objetivo e funes essenciais. Determine os resultados
que espera do funcionrio.
2. Discusso com o candidato sobre como ele acha que a deficincia limitar a possibilidade de
realizar as funes essncias.
3. Considerao, em conjunto, das possibilidades de ajuste que possam eliminar tais barreiras.
4. Consulta ao candidato, visando selecionar a acomodao que melhor atenda a ambas as
partes.

PENSE ANTES DE FALAR


Se voc no estiver acostumado a lidar com pessoas portadoras de deficincias, no raro poder
falar de forma ofensiva. Eis algumas diretrizes quanto ao que fazer e o que no fazer.

No expresse surpresa sobre o quanto o candidato funciona bem ou normal.


No faa generalizaes sobre portadores de deficincias.
No fale mais alto que o normal com a pessoa surda.
No faa piadas sobre portadores de deficincias.
No conte histrias sobre parentes ou amigos portadores de deficincias.
Oferea ajuda se parecer apropriado, mas espere que sua oferta seja aceita antes de agir.
D o perodo de tempo extra que o portador de deficincias precisar para chegar ao local da
entrevista ou para preencher os formulrios ou responder perguntas.
Use linguagem e discurso normal. Por exemplo, no fique incomodado por dizer a um cego
que foi bom v-lo.
Tente sentar-se em posio que o mantenha no mesmo nvel de viso de uma pessoa em
cadeiras de rodas.
Conscientize-se de que o candidato tambm um adulto, capaz de ter boas e ms
experincias profissionais, como qualquer outro candidato.

Finalmente, pare antes de:

Perguntar ao candidato como adquiriu a deficincia.

Fazer perguntas pessoais ao candidato.

Pedir ao candidato que revele toda a extenso de suas limitaes. Voc s poder indagar
sobre a capacidade de realizar as funes essenciais do cargo.
SUA VEZ DE FALAR

Exceto naquelas entrevistas que voc praticamente no tem dvidas quanto inadequao do
candidato, nas demais voc ter que fornecer as informaes a seguir:

Titulo do cargo e posio dentro do departamento.


Responsabilidades do cargo.
Possveis horas extras e viagens a servio.
Perspectiva de crescimento e requisitos para uma possvel promoo.
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Faixa salarial para o cargo.


Espao fsico disponvel (no surpreenda novos funcionrios com um espao fsico diminuto
ou compartilhado).
Data de inicio do trabalho (caso no seja um ponto negocivel).
Polticas de no discriminao adotadas pela empresa.
A HONESTIDADE DO ENTREVISTADOR

No permita que seu orgulho resulte em falsos exageros.


Ao entrevistarmos funcionrios em potencial, desejamos que eles vejam a nos e a nossa empresa
com os melhores olhos possveis, mas no permita que o seu orgulho resulte em falsos exageros.
Voc preparou-se para esta entrevista, definindo as responsabilidades do cargo. Mesmo que esteja
certo da capacidade de um candidato em executar todas as tarefas, ainda assim, voc tem que
descrever, com preciso, as imposies do dia-a-dia do trabalho.
Cada novo funcionrio espera encontrar um ambiente de trabalho agradvel, alm da oportunidade
de crescimento profissional. Se voc no for realista e prometer responsabilidades e oportunidades.
Ttulos de cargos podem ser particularmente enganosos e alguns gerentes os criam com este
objetivo especifico. Evite a tentao de permitir que o candidato pressuponha que o titulo do cargo
indica determinadas funes ou privilgios.
Recomendamos que voc descreva o cargo em termos gerais no inicio da entrevista, deixando os
detalhes mais pro final. Agindo assim, o candidato no ter chances de moldar suas respostas de
modo a atender s suas necessidades.
CONCLUINDO A ENTREVISTA
D ao candidato a chance de fazer perguntas adicionais.
Se no souber respond-las, diga que no sabe e anote-as para que, da prxima vez, voc esteja
preparado para respond-las.
No encare este momento como um perodo para relaxar e dar um descanso aos seus sensores
auditivos. As perguntas feitas pelo candidato podem ser to interessantes e informativas como as
respostas que ele forneceu s suas prprias perguntas.
Qual o tipo de informao que o candidato mais deseja obter? Salrio e benefcios? Perspectivas de
crescimento? Frias? Horas extras?
Neste ponto, voc deve informar ao candidato sobre os procedimentos subseqentes. As declaraes
a seguir so exemplos de como terminar uma entrevista de forma elegante.
Voc pode desejar preparar vrios tipos diferentes de encerramento, para evitar aquele momento
constrangedor em que o candidato no sabe se deve ficar ou se retirar. Voc pode se comprometer
ou no ou ser honesto demais; a escolha sua. N entanto, se tiver certeza de que o candidato no se
enquadra nas suas necessidades, faa-lhes a cortesia de deixar isto claro ao trmino da entrevista.
Na verdade, se voc demorar mais tempo para eliminar um candidato, a melhor prtica notific-lo
posteriormente, seja atravs de uma carta ou um telefonema, avisando-o de que j escolheu outro
candidato. Embora o candidato fique desapontado, melhor proceder assim do que deix-lo
indefinidamente espera de uma resposta.
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EXEMPLOS:
1: Obrigado por ter vindo. Vamos entrevistar mais alguns candidatos e estaremos convocando novas
entrevistas at o fim da semana.
2: Foi muito agradvel conhece-lo. Tentaremos tomar uma deciso nas prximas duas semanas.
3: Gostei muito da nossa conversa. Tenho que fazer mais umas entrevistas, mas acredito que
voltarei a entrar em contato com voc na semana que vem.
4:Obrigado por ter vindo. Fiquei bastante impressionado com as suas qualificaes. praticamente
certo que voc seja includo entre os candidatos com mais chance vaga. Quando terminarmos a
fase preliminar, faremos contato para uma segunda entrevista, caso voc ainda esteja interessado.
5: Obrigado por ter vindo. Lamento, mas voc no preenche os requisitos necessrios ao cargo. No
entanto, vamos arquivar o seu currculo, caso surja um cargo mais adequado.
A SEGUNDA ENTREVISTA E A SELEO FINAL
Aproveite a oportunidade para reavaliar o candidato. sua ultima chance de evitar um engano que
poder custar caro.
No importa que a entrevista tenha sido cuidadosamente conduzida; voc certamente vai querer
conversar de novo com um ou dois candidatos antes de tomar uma deciso final. natural que,
neste ponto, voc baixe sua guarda. Afinal, sua deciso j esta praticamente tomada; voc deseja
apenas rever o candidato para confirmar se ele a pessoa certa para o cargo. Aproveite a
oportunidade para reavaliar o candidato. sua ltima chance de evitar um engano que poder custar
caro.
O QUE MAIS DIFERENTE?
Agora, a vaga esta nas mos do candidato.
Entre em detalhes.
Reveja as metas de carreira.
Apresente os colegas de trabalho.
Recorra a hipteses.
Amarre questes pendentes.
Responda as perguntas.
ENTREVISTA EM GRUPO
Voc pode optar por fazer uma segunda entrevista sob forma de uma entrevista em grupo. Esse
grupo pode ser composto dos mais variados tipos de pessoas, tal como gerentes, membros do
departamento, um representante dos funcionrios ou um gerente snior. Embora o candidato possa
sentir-se intimidado, este tipo de entrevista pode ajudar voc a economizar tempo e avaliar o
comportamento do candidato em um grupo.
A seguir, relacionamos algumas instrues para evitar uma situao estressante:
Comunique ao candidato, com antecedncia, que haver mais de uma pessoa presente entrevista.
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Procure fazer um crculo, de modo que o candidato possa olhar para todos os presentes, sem ter que
ficar virando a cabea de um lado para o outro.
Decida de antemo o papel de cada participante no grupo. Deixe que uma pessoa faa perguntas
tcnicas, deixe as perguntas mais abrangentes para outra pessoa, e assim por diante.
Uma pessoa no deve interromper a outra, pois, assim. O candidato no saber quem responder.
No fiquem conversando entre vocs, deixando o candidato de fora.
No crie constrangimentos ao candidato, apontando um erro na frente dos outros.
EXEMPLOS DE PERGUNTAS
Veja a seguir alguns exemplos de perguntas que o entrevistador pode formular durante a entrevista
de seleo.
Levando-se em considerao a informao que se quer saber do candidato, observe algumas
perguntas que se pode fazer ao candidato.
Quanto aos objetivos:
Onde imagina que ira a partir de agora? Onde gostaria de estar daqui a cinco anos?
H outras opes pelas quais voc procura, ou j se decidiu por um nico objetivo?
Como voc estipulou esses objetivos? Voc senta,pensa e os escreve?
H indicativos especficos ou exemplos que usaria para avaliar como esta indo a sua
carreira? Para algumas pessoas, por exemplo, quanto dinheiro ganham, para outras ser o
membro mais importante de um grupo de trabalho.
Se pudesse voltar ao tempo da universidade, mudaria alguma coisa ou faria algo diferente?
Como v a forma que sua carreira se desenvolveu? o que voc realmente queria?
Quanto Estabilidade
Quais so as coisas importantes para voc em um trabalho ou em uma companhia? Por qu?
Quais so as coisas que gostaria de evitar em uma companhia?
Como descreveria um chefe ideal? Qual tipo de gerente consegue suscitar seu melhor
desempenho?
Quanto ao interesse pela vaga
Por que acha esta oportunidade atraente?
Gostaria de falar sobre sua viso desta oportunidade em particular? Para comear, voc tem
alguma questo bsica sobre o trabalho?
Quanto ao desenvolvimento
Se for contratado, ter que lidar com um tipo completamente novo de clientes. Que tipo de
ajustes imagina que ter que faze?
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Estou preocupado com o fato de voc nunca ter lidado com um produto com esse grau de
complexidade. O que pensa disto?
Quanto ao Relacionamento
Pertence a algum clube?
ativo na comunidade?
Assiste muito televiso?
J fez parte de alguma associao como grmios estudantis, sindicatos, grupos polticos,
etc?
Quanto ao auto-julgamento
Cite cinco virtudes.
Cite cinco defeitos.
SELEO POR COMPETNCIAS
INTRODUO
A deciso quanto dispensa de um funcionrio deve ser muito bem pensada, mas a deciso da
admisso deve ser considerada com muito mais cuidado. Todos sabem que a pessoa adequada no
cargo adequado garantia de bom servio, porm, poucos so os que conseguem presumir as
caractersticas de uma pessoa e sua relao no desempenho de uma atividade funcional dentro de
uma organizao. O candidato deve ser avaliado dentro do contexto da funo que ir desempenhar.
Por exemplo, uma bela bailarina, com seu delicado porte fsico, pode apresentar, aparentemente,
todas as caractersticas essenciais ao desempenho de sua funo, mas somente no palco que
saberemos se ser uma grande bailarina.
O mundo globalizado em que vivemos hoje valoriza as competncias essenciais como diferencial
competitivo. Empresas que primam pela competncia sempre buscam pessoas competentes para
integrarem seus quadros funcionais. A competncia pode ser adquirida, e trazer consigo bons
resultados, capacitando o indivduo a planejar, compartilhar, ouvir e organizar.
A tendncia atual de mercado pede pessoas competentes, dotadas de habilidades no somente no
campo tcnico, mas tambm poltico e comportamental. Por esses motivos, a seleo de
profissionais passou a ser vista como uma escolha de competncias e se constitui em um desafio,
capaz de identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas, maximizando, dessa maneira, a
assertividade no resultado do processo.
DEFINIO
Primeiramente, precisamos compreender o termo competncia, e definir exatamente o que
entendemos por ser competente.
Ser competente uma capacidade especfica relacionada realizao de uma determinada tarefa, j
o termo competncia apresenta uma noo mais duradoura, que envolve conhecimentos,
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habilidades, decises e aes que capacitam o indivduo para a execuo de uma tarefa em qualquer
situao, em qualquer momento que for necessrio.
Assim, uma moa que fez um delicioso bolo de chocolate para servir com caf s suas amigas foi
competente ao executar essa tarefa, mas talvez no tenha competncia para ser uma confeiteira, ou
no esteja habilitada a preparar outros bolos e tortas.
Dessa maneira, competncia pode ser definida por meio da unio de conhecimentos, habilidades,
decises e aes que possibilitam ao indivduo agir com segurana e assertividade na realizao de
uma tarefa, em qualquer momento, sob as mais variadas situaes.
Cada pessoa tem seu prprio conjunto de competncias, pessoais e profissionais, que a diferencia
competitivamente, tanto no mbito tcnico quanto comportamental. Esse diferencial pode ser
entendido como o perfil de competncias de cada um.
Hoje, as competncias comportamentais ocupam um lugar de destaque em relao s tcnicas, antes
ampla e exclusivamente consideradas. Com a mudana desses parmetros, muitos profissionais tm
apresentado desempenho no-satisfatrio em seus ambientes de trabalho, prejudicando suas
carreiras, exatamente porque no se adaptaram e no deram valor s competncias profissionais.
Podemos concluir, portanto, que tanto as competncias tcnicas como as comportamentais so
fundamentais e, ao serem definidas como necessrias para um determinado cargo, descrevem as
caractersticas de ambas as reas que o profissional deve apresentar para que possa realizar suas
atividades com sucesso.
As competncias tcnicas compreendem conhecimentos, aptides tcnicas e especficas de
determinada rea, e seu maior desafio est em acrescentar a essas habilidades tambm quelas
relacionadas s competncias comportamentais, antes que o mercado exclua os profissionais que as
priorizam devido sua formao. As competncias comportamentais, por sua vez, abrangem
aquelas aes e comportamentos que esto de acordo com a atividade desempenhada, que
correspondem atitude do profissional.
Classificao das Competncias:
CONHECIMENTOS
Conhecer

HABILIDADES
Ser capaz de executar

ATITUDES
Ter atitude para executar

Conhecimentos tcnicos e Vivncias e experincias Aes de acordo com os objetivos


escolares.
adquiridas na execuo de das tarefas desenvolvidas.
tarefas.
O conhecimento compreende no apenas o saber sobre o assunto, mas tambm o executar e a
maneira de agir em relao a ele.
Os trs fatores se correlacionam e atualmente no podem ser compreendidos isoladamente,
tampouco pode-se considerar apenas os dois primeiros como acontecia no passado. Hoje, o fator
atitude entendido como de grande relevncia, sendo o diferencial competitivo do profissional.
Por esse motivo, atualmente buscamos profissionais com perfil comportamental adequado para cada
cargo.
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O PERFIL IDEAL
A seleo por competncias visa a criao de um perfil de capacidades adequadas a cada cargo
dentro da organizao, que sejam relacionadas s estratgias competitivas e s abordagens de
atuao e diferenciao no mercado.
As competncias da empresa so definidas com base em seus princpios, em suas linhas
norteadoras. (misso, viso, valores, polticas de qualidade, etc.)
So as competncias de empresa que estabelecem como deve se comportar, comportamento esse
que ser refletido em resultados. As competncias, para que atinjam o fim desejado, devem ser
entendidas e aplicadas de forma envolvente e participativa, de modo que agreguem valor empresa
e atividade profissional.
COMO DESENVOLVER UM PERFIL DE COMPETNCIAS
1. Ampliar contato com rea requisitante
preciso que o requisitante esteja perfeitamente orientado sobre o processo seletivo e consciente de
que o sucesso do resultado depende de um esforo conjunto, no sendo de responsabilidade apenas
da rea de recrutamento e seleo.
2. Definir os indicadores de competncia (informaes essenciais sobre o cargo)
1. Requisitos
2. Descrio
3. Desafios
4. Projetos
5. Erros comuns
6. Situaes crticas
7. Principais clientes internos
8. Principais fornecedores internos
9. Cultura da equipe
10. Cultura da liderana
11. Misso, viso, valores da rea
12. Cultura da empresa
13. Outras informaes pertinentes
3. Obter de cada cargo a ser preenchido as competncias imprescindveis para o bom desempenho
do funcionrio no cargo.
Para cada tarefa a ser executada necessrio que se estabelea quais so os conhecimentos e
habilidades indispensveis para sua execuo, tais como nvel de escolaridade, habilidade no trato
com pessoas, conhecimentos de idiomas ou outras aptides tcnicas, etc. Alm de caractersticas
pessoais que podem acrescentar qualidade a execuo das tarefas: dinamismo, simpatia,
concentrao, entusiasmo, criatividade, etc.
4. Constituir grupos de competncias similares
Para que se possa, posteriormente, criar ferramentas de seleo por competncias preciso que as
competncias estejam devidamente agrupadas e organizadas.
Uma alternativa , por exemplo, separar as competncias comportamentais das tcnicas, agrupando
as primeiras de acordo com a classe de caractersticas apresentadas, por exemplo:
Competncias comportamentais
Grupo A Caractersticas de personalidade
Grupo B Caractersticas emocionais
Grupo C Caractersticas profissionais
Competncias tcnicas
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Escolaridade, conhecimentos tcnicos, idiomas, cursos, etc.


5. Definio de cada competncia ou de cada grupo de competncias
preciso que cada competncia ou grupo de competncias seja claramente definido, a fim de evitar
dvidas e erros no momento da seleo ou da avaliao. Muitas vezes caractersticas como empatia
e desenvoltura, ou exigncias como experincia anterior na rea, precisam sem melhor
explicitadas para que se possa garantir o resultado esperado, sem equvocos.
6. A construo das definies dos grupos de competncias deve ser elaborada em conjunto com a
rea requisitante.
Com base nas premissas estabelecidas possvel desenvolver e concluir um bom perfil de
competncias, e a partir dele pode-se preparar as ferramentas do processo seletivo com foco em
competncias: a entrevista comportamental e os jogos focados em competncias. Com esse
processo ser possvel definir com clareza o foco em competncias, obtendo dessa forma um perfil
adequado, com o detalhamento e a completude necessrios.
Exemplo de algumas atribuies de um selecionador de pessoal e competncias necessrias para sua eficcia.

ATRIBUIES DO SELECIONADOR
INDICADORES DE COMPETNCIAS

COMPETNCIAS

Descrio das Atribuies

Competncias necessrias

Seleciona Curriculum Vitae


Convoca para processo seletivo

Agilidade, ateno concentrada,


procurado, detalhista, objetivo

foco

no

perfil

Dinamismo, empatia, boa comunicao e expresso


verbal.
Organizao, planejamento, empatia, habilidade de
formular perguntas abertas especficas, habilidade para
ouvir, capacidade de percepo e observao, boa
comunicao, tica.

Faz entrevistas

Faz dinmicas de grupo

Organizao, planejamento, empatia, capacidade de


percepo e observao, boa comunicao, flexibilidade,
bom humor, tica.

Aplica testes

Conhecimento
tcnico
de
testes
especficos,
administrao do tempo, empatia,
relacionamento
interpessoal, bom humor.

Faz laudos

Capacidade de sntese, foco em resultados, boa


comunicao escrita.

Negocia com requisitante

Habilidade de negociao, empatia, habilidade de


relacionamento interpessoal, habilidade de solucionar
conflitos, foco no cliente.

Trabalha em conjunto com requisitante

Esprito de equipe, empatia, habilidade para ouvir.

Cumpre prazos conforme regulamento interno do setor Administrao do tempo, organizao e planejamento
estratgico.
Fonte: RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.

A DEFINIO DAS COMPETNCIAS


A definio de competncia baseada em critrios pessoais e, por isso, diferente para cada
profissional a funo ou a rea dentro da organizao. O ponto de vista de quem a elabora sempre
ter papel determinante e por esse motivo no deve ser desconsiderado. Dessa forma, como se
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objetiva a definio precisa de um foco, preciso que requisitante e selecionador trabalhem


conjuntamente, sob um mesmo enfoque, visando um mesmo e determinado resultado.
A partir das definies das competncias pode-se seguir com o processo de seleo, sem se esquecer
que o conhecimento do selecionador sobre a empresa como um todo um grande diferencial que o
aproximar do sucesso no resultado da construo de um perfil de competncias. Considerando,
portanto, toda a classe de variveis, deve-se ter em conta informaes referentes, por exemplo, s
reas fsicas da empresa, sua cultura e a da equipe, qual o perfil do lder da rea, entre outras.
CONHECER O PERFIL IDEAL
Para que se atinja um resultado satisfatrio preciso que o perfil ideal para o cargo esteja bem
definido e que seja conhecido em sua totalidade pelo requisitante e pelo selecionador. Esse perfil
deve, dessa forma, abranger todas as informaes que sejam importantes no processo, tanto para o
selecionador quanto para o candidato. O perfil sempre deve apresentar trs grupos de caractersticas
bsicas:
- perfil da vaga: trazendo informaes sobre atribuies, responsabilidades, salrio e benefcios;
- perfil pessoal e profissional: apresentando as exigncias tcnicas, legais, de conhecimentos ou de
experincias relacionadas ao cargo;
- perfil de competncias: onde sero dispostos todos os conhecimentos, habilidades e aes
comportamentais necessrios ao bom desempenho das tarefas inerentes ao cargo em questo.
Os dados do perfil de competncia o grande diferencial do mtodo, so eles que iro garantir o
sucesso do resultado, por isso a obteno das informaes que o constituem devem ser adquiridas
com cuidado e dedicao, sempre considerando as seguintes premissas:
-conhecimentos, habilidades e aes comportamentais necessrias ao cargo;
-caractersticas de um candidato perfeito;
-caractersticas de um candidato inadequado;
-desafios do cargo e habilidades necessrias para super-los.
A AVALIAO DO PERFIL IDEAL
Sabe-se que o mtodo tradicional de entrevistas (muitas vezes baseado simplesmente na intuio do
entrevistador) no garantia de bons resultados. A seleo por competncias, ao contrrio, baseia-se
em fatos e comportamentos mensurveis, trazendo mais segurana ao processo de seleo e
contratao de um novo colaborador para a organizao.
A seleo por competncias admite como ferramentas de avaliao a entrevista comportamental e
os jogos com foco em competncias, ambos avaliativos comportamentais do candidato. preciso,
portanto, decidir qual das ferramentas ser utilizada e se essa utilizao ser individualizada ou em
conjunto com alguma outra forma de avaliao.
ENTREVISTA COM FOCO EM COMPETNCIA
1. Entrevista Comportamental
Tem por objetivo a investigao do comportamento passado do profissional, com o intuito de
avaliar suas provveis atitudes em uma situao semelhante relacionada s competncias em
questo. Esse tipo de entrevista bastante comum e bem aceito nas mais diferentes organizaes
estadunidenses. Deve ser estruturada, planejada com base no perfil de competncias, especializada
para cada perfil, e fundamentada em perguntas abertas, especficas, planejadas para obter respostas
que contenham o ambiente, a atitude e o resultado referentes a cada situao.
A validade dessa entrevista consiste na premissa de que comportamentos futuros so reflexos de
atuaes passados. Isso no quer dizer absolutamente que as pessoas sempre tero atitudes estticas
e previsveis, mas sim que essa a melhor maneira de perceber a tendncia comportamental de um
indivduo.
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Por intermdio da entrevista, o entrevistador poder comparar as situaes descritas com as atitudes
do profissional e, dessa forma, poder coletar informaes pertinentes sobre caractersticas e
habilidades que garantiro o mximo de certeza quanto aos atributos do candidato avaliado em
relao ao cargo pretendido. Para cada perfil deve ser elaborada uma entrevista que possa identificar
as competncias comportamentais do candidato. Uma investigao personalizada e detalhada
proporcionar ao entrevistador maior exatido na busca pelo perfil ideal.
AS PARTES DA RESPOSTA COMPORTAMENTAL
Segundo Maria Odete Rabaglio, toda resposta comportamental pode ser desmembrada em trs
partes:
Contexto
Ao
Resultado
Na resposta do candidato poderemos identificar o contexto em que ocorreu a ao investigada,
detalhes da ao tomada e o resultado alcanado devido sua atitude.
importante concentrar-se na tcnica do contexto, ao e resultado para que no haja disperso do
entrevistador durante a entrevista. Perguntar e ouvir a respostas so duas partes da mesma ao, e
constituem-se em competncias indispensveis para qualquer entrevistador. S assim ser possvel
perceber se as respostas do candidato apresentam claramente a situao contextualizada, a atitude
empreendida e os resultados alcanados.
Essa entrevista ter por objetivo conhecer todos os comportamentos passados do candidato que
estejam relacionados s aptides exigidas ao cargo proposto, para que possa realizar uma avaliao
completa de sua qualificao, comparando suas competncias com quelas definidas no perfil de
competncias do cargo pretendido.
importante lembrar que as respostas devem ser as mais especficas possveis (bem como as
perguntas), contendo sempre exemplos reais de atuao do candidato na situao questionada, por
isso, ambas (pergunta e resposta) devero trazer verbos de ao no passado. As respostas tambm
devero apresentar o contexto da situao, para que o entrevistador possa identificar exatamente o
enquadramento daquela atitude; e dever conter por fim, de maneira explcita, os resultados obtidos
pela ao tomada naquela situao contextualizada.
Poderemos entender melhor a entrevista baseada na tcnica Contexto-Ao-Resultado analisando o
seguinte exemplo, proposto por Maria Odete Rabaglio.
Pergunta:
Conte-me sobre uma situao em que voc estimulou o trabalho em equipe no desenvolvimento de
algum projeto, privilegiando a comunicao entre as pessoas envolvidas.
Resposta com a tcnica completa:
Contexto
Uma equipe multifuncional foi formada para desenvolver o projeto de implantao de um novo
servio para o cliente externo, com prazo para ser inaugurado.
Ao
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Assumi o papel de ser o elo de informaes entre todas as reas envolvidas e, aps cada reunio,
alm das minhas providncias operacionais, fazia um relato de tudo o que tinha sido definido,
alterado e passava s reas. Tambm reuni e treinei todas as reas envolvidas, e, quando tudo estava
providenciado, marquei uma simulao com todas as pessoas e funes envolvidas. Nessa
oportunidade, terminamos de acertar os detalhes.
Resultado
A inaugurao foi um sucesso. Foi a primeira vez que tivemos um trabalho integrado com uma
comunicao eficaz.
Respostas completas e especficas garantem ao entrevistador as informaes necessrias para a
classificao de comportamentos, por esse motivo respostas vazias de contedo ou extremamente
vagas devem ser repelidas e sempre seguidas de uma tentativa de complementao por parte do
entrevistador. Exemplos:
Obtivemos bons resultados
- Quais foram esses resultados que vocs obtiveram?
Minha dedicao sempre foi maior que o reconhecimento que recebi.
-Conte-me sobre alguma vez em que voc se dedicou muito e suas atitudes no tiveram
reconhecimento.
Voltarei a estudar assim que tiver condies.
-O que preciso para que voc volte a estudar? Que condies esto faltando?
Sempre fui uma pessoa muito dinmica.
- D-me um exemplo de uma situao em que voc agiu de forma dinmica.
CAPTANDO OS COMPORTAMENTOS
Para a tarefa de captao de comportamentos o entrevistador deve estar preparado para realizar
perguntas especficas e bem direcionadas, sempre a partir de verbos no pretrito, visando obteno
de respostas que explicitem o contexto da ao e seus resultados.
Exemplos:
-Fale-me sobre uma situao em que voc se sentiu desafiado.
-Quais os reconhecimentos que voc obteve em seu ltimo trabalho?
-Conte-me sobre uma situao em que voc precisou motivar um funcionrio.
Cada pergunta tem seu objetivo, que pode ser o de investigar uma ou mais competncias
especficas.
PERGUNTAS REALIZADAS NA SELEO POR COMPETNCIAS
Maria Odete Rabaglio nos d alguns exemplos de perguntas abertas especficas que podem ser
utilizadas durante uma pesquisa com foco em competncias:
1 Competncia:
Criatividade.
Indicadores de competncia:
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Novas idias para solucionar problemas, administrar situaes inesperadas, lidar com falta de
recursos.
Questionamentos:
Conte-me sobre uma situao imprevista que voc teve que enfrentar e como resolveu-a.
Conte-me sobre um grande problema que ajudou a solucionar por meio de suas idias.
Quais as idias ou sugestes mais produtivas que voc teve na sua rea de atuao?
2 Competncia:
Flexibilidade.
Indicadores de competncia:
Resistncia mudana, renunciar prpria opinio, aceitar idias e opinies alheias,
reconhecimento da diversidade.
Questionamentos:
Conte-me sobre um projeto que voc desenvolveu e que no foi aceito pela chefia.
Conte-me sobre uma situao em que teve que abrir mo de suas idias em favor da
equipe.
Conte-me sobre alguma mudana imposta pela chefia com a qual voc no concordou.
3 Competncia:
Iniciativa.
Indicadores de competncia:
Antecipar-se a erros, ser pr-ativo, assumir responsabilidades, propor mudanas.
Questionamentos:
Fale-me sobre alguma situao em que voc assumiu responsabilidade por uma tarefa que
no fazia parte de suas atribuies e esclarea porque o fez.
Conte-me sobre mudanas que voc implementou nas suas rotinas.
4 Competncia:
Negociao e persuaso.
Indicadores de competncia:
Organizao e planejamento antes da negociao, capacidade de persuaso, entusiasmo, empatia,
capacidade de influenciar.
Questionamentos:
Fale-me sobre alguma situao na qual voc teve que convencer seu lder a mudar de idia e
obteve sucesso.
Conte-me sobre uma negociao em que voc foi convencido a mudar de idias. Como foi?
5 Competncia:
Empreendedorismo.
Indicadores de competncia:
Habilidade de trabalhar com metas, viso de mercado, projetos que visam bons resultados para si
mesmo ou para a empresa.
Questionamentos:
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O que voc tem feito para se manter atualizado?


Quais os principais investimentos feitos em sua carreira profissional?
6 Competncia:
Soluo de conflitos.
Indicadores de competncia:
Foco em soluo de problemas, facilidade no trabalho em equipe, habilidade de relacionamento
interpessoal, negociao, persuaso e empatia.
Questionamentos:
Conte-me sobre um conflito vivenciado pela sua equipe e que voc solucionou.
Descreva-me uma situao em que entrou em conflito com sua chefia.
Conte-me sobre um conflito que no foi solucionado ou que no teve um resultado
satisfatrio.
7 Competncia :
Relacionamento interpessoal.
Indicadores de competncia:
Extroverso, fluncia verbal, empatia, bom humor, entusiasmo, otimismo, capacidade de influncia,
cortesia, disponibilidade, foco no ser humano.
Questionamentos:
Conte-me sobre uma situao em que voc teve uma grande incompatibilidade com sua
chefia ou com sua equipe, e como solucionou essa situao.
Fale-me sobre uma situao na qual sua participao foi importante para solucionar um
problema de relacionamento entre participantes de equipe.
8 Competncia:
Comportamento tico.
Indicadores de competncia:
Valores, rtulos, discriminao, pressupostos, discrio, como administra normas e regulamentos?
Honestidade, integridade e disciplina.
Questionamentos:
Alguma vez voc teve que passar por cima de alguma norma da empresa para solucionar
um problema? Como foi?
Conte-me sobre situaes de insatisfao que o levaram a fazer comentrios negativos sobre
a empresa ou as chefias.
Alguma vez voc insistiu em defender seus valores ticos ou morais, apesar da situao no
permitir tal comportamento?
9 Competncia:
Foco em resultados ou orientao para resultados.
Indicadores de competncia:
Administra bem o tempo, administra o padro de qualidade, o foco na satisfao do cliente, conduz
o projeto ou a tarefa para o resultado esperado, administra adversidades para atingimento de
resultados.
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Questionamentos:
Conte-me sobre algum projeto o qual participou ou coordenou e precisou ter o prazo
prorrogado.
Relate-me uma situao em que por maior que tenha sido o empenho, no atendeu
expectativa do cliente.
10 Competncia:
Viso sistmica.
Indicadores de competncia:
Alinhamento com normas, regulamentos, misso, viso, valores, poltica de qualidade, etc., foco no
cliente interno e externo e nos resultados da organizao.
Questionamentos:
Qual era a misso da sua ltima empresa e qual a misso da sua equipe de trabalho?
Como voc disseminou, para sua equipe, informaes que ajudavam a fortalecer a cultura da
empresa?
Conte-me sobre alguma situao em que percebeu sua equipe insatisfeita com a cultura da
empresa. O que voc fez?
11 Competncia:
Trabalho em equipe.
Indicadores de competncias:
Integrao, produtividade da equipe,
relacionamento com lideranas, desafios.

relacionamento

interpessoal,

cooperao,

unio,

Questionamentos:
Quais as tcnicas que voc usou na administrao da sua ltima equipe de trabalho?
Qual a maior contribuio que voc ofereceu para sua equipe?
Em que momento voc percebeu sua equipe mais desmotivada? O que voc fez?
Como voc administrou problemas de relacionamento interpessoal entre componentes da
equipe?
12 Competncia:
Comunicao.
Indicadores de competncias:
Empatia, persuaso, comunicao verbal e no-verbal, capacidade de influenciar,
incompatibilidades, distoro de comunicao, rudos de comunicao, disseminao de
informaes, falta de clareza e objetividade na comunicao.
Questionamentos:
Conte-me qual a maior influncia que voc deixou para sua equipe.
Conte-me sobre uma situao em que uma comunicao ou informao sua foi mal
compreendida, gerando conseqncias desagradveis. O que voc fez?
O que voc fez para manter um bom fluxo de informaes?
13 Competncia:
Cooperao.
Indicadores de competncias:
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Ser sensvel necessidade do outro, disponibilidade, esprito de equipe, colaborao, iniciativa,


contribuio.
Questionamentos:
Conte-me sobre uma situao em que voc ofereceu sua ajuda para solucionar um problema
difcil.
Conte-me sobre uma situao em que a sua ajuda foi solicitada e voc no pde colaborar.
14 Competncia:
Autoconfiana.
Indicadores de competncia:
Segurana, auto-estima, conhecimento, ousadia, disposio para assumir riscos.
Questionamentos:
Qual foi a coisa mais importante que voc j fez por si mesmo?
Qual a maior ousadia que voc j cometeu?
Qual a situao mais arriscada que voc j enfrentou com sucesso?
15 Competncia:
Humildade.
Indicadores de competncias:
Reconhecer erros, desfazer mal-entendidos.
Questionamentos:
Conte-me sobre uma situao em que voc reconheceu seu erro. Como voc agiu?
Fale-me sobre alguma situao na qual algum da equipe se sentiu ofendido por voc. Como
voc resolveu?
16 Competncia:
Liderana.
Indicadores de competncias:
Chefe ou lder, pratica gesto de pessoas, gerencia equipe, promove desenvolvimento da equipe,
um coach.
Questionamentos:
Em que momentos voc priorizou o desenvolvimento da equipe? O que fez?
Que tcnicas voc usou para aumentar a produtividade da equipe?
Qual o maior elogio que voc fez e por qu?
Como voc reagiu a sugestes para melhorar seu estilo de liderana?
17 Competncia:
Saber ouvir.
Indicadores de competncias:
Atende bem a clientes internos e externos, solicita sugestes de melhoria, ouve e pe em prtica as
sugestes, empatia e flexibilidade.
Questionamentos:
Quais foram as melhores sugestes de melhoria que voc recebeu? De quem?
Conte-me qual a tcnica que voc usou para conhecer o nvel de satisfao da sua equipe.
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O que voc fez para melhorar a satisfao da sua equipe ou dos seus clientes internos?
18 Competncia:
Estabelecimento de metas.
Indicadores de competncias:
Habilidade em administrar metas e objetivos tanto na vida profissional como na vida pessoal.
Questionamentos:
Qual a meta mais ousada que j perseguiu? Alcanou?
Fale-me sobre uma meta que estabeleceu e no conseguiu alcanar.
Quais metas foram abandonadas, reformuladas ou substitudas?
19 Competncia:
Motivao.
Indicadores de competncias:
Otimismo, entusiasmo, motivao e influncia positiva.
Questionamentos:
Como voc agiu quando percebeu pessoas desanimadas ao seu redor?
Em que situaes voc percebeu que as pessoas estavam desanimadas? O que voc fez?
Conte-me sobre alguma situao em que voc se sentiu contagiado pelo desnimo ou
pessimismo de pessoas ao seu redor.
20 Competncia:
Tomada de deciso.
Indicadores de competncias:
Situao em que precisou ousar e decidir sem suporte.
Questionamentos:
Qual o maior risco que voc correu numa deciso em que precisou tomar sozinho?
Qual a maior deciso que voc j viveu?
Conte-me sobre uma situao em que voc perdeu uma boa oportunidade por no ter sido
gil na deciso a ser tomada.
21 Competncia:
Fornecer e receber feedback.
Indicadores de competncias:
Como recebe um feedback construtivo, quando fornece um feedback positivo.
Questionamentos:
Procure lembrar de uma situao em que voc esperava receber um feedback positivo e ele
no veio. Conte-me como foi.
Qual o feedback mais significativo que voc j recebeu?
Conte-me sobre uma situao em que voc lamentou no ter fornecido um significativo
feedback positivo.
22 Competncia:
Soluo de problemas.
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Indicadores de competncias:
Maiores desafios j enfrentados e criatividade prtica.
Questionamentos:
Quais os problemas mais difceis que voc ajudou a solucionar em seu ltimo emprego?
Conte-me sobre um problema que voc no conseguiu solucionar.
23 Competncia:
Foco no cliente ou orientao para o cliente.
Indicadores de competncias:
Tcnicas de satisfao de cliente que j foi usado com a equipe.
Questionamentos:
O que voc mudou ou reformulou na sua equipe para melhor atender aos clientes internos?
Conte-me sobre situaes em que voc pediu sugestes a clientes sobre a melhor forma de
atend-los.
Conte-me sobre uma situao em que um cliente interno ou externo se sentiu muito bem
atendido e compartilhou isso com voc.
A Entrevista Comportamental nos fornece facilmente as condies de obter os resultados esperados,
pois todos os candidatos sero capazes, sem maiores problemas, de relatar fatos passados
exemplificando suas atuaes.
Sugestes para o profissional de seleo para a realizao da entrevista:
1. Priorize a investigao sobre experincias recentes e relevantes para o perfil de
competncias que est sendo analisado.
2. Se necessrio, reforce a pergunta a fim de obter uma resposta mais completa e especfica.
3. Todos os comportamentos (positivos ou negativos) devem ser analisados sem a interferncia
de juzos de valor.
4. O comportamento no-verbal do entrevistador pode influenciar o candidato, preciso estar
atento.
5. Todos os aspectos dos comportamentos devem ser apreendidos, a investigao deve ser
minuciosa.
6. Evidncias de competncias devem ser registradas imediatamente.
7. Para que o candidato se expresse com tranqilidade, propicie um ambiente agradvel e uma
atmosfera de tranqilidade e bem-estar.
8. Lembre-se que quanto maior a freqncia de um mesmo atributo, maior poder ser a sua
certeza ao afirm-la como caracterstica/competncia do candidato.
ETAPAS DA ENTREVISTA
A primeira fase da entrevista consiste na anlise do curriculum vitae do candidato, quando sero
avaliadas suas informaes, qualificaes e pretenses. preciso que a entrevista seja realizada
em um ambiente adequado, livre de interrupes e rudos, e que ocorra pontualmente, para evitar
desgaste e o estresse do candidato. Os materiais necessrios (cv, formulrios e questionrio de
perguntas sobre o perfil de competncias) devem estar em mos.

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importante iniciar a entrevista deixando o candidato vontade, esclarecendo todas as condies


da entrevista e principalmente da vaga, para que se assegure que realmente h o interesse por parte
do profissional. A seguir, pode-se verificar as informaes pessoais e profissionais.
As informaes relacionadas ao PC (perfil de competncias) sero extradas a partir das perguntas
previamente relacionadas. De acordo com as respostas, os comportamentos que exemplifiquem as
competncias para o cargo em questo podero ser identificados.
importante destinar um tempo ao candidato, para que possa expressar-se ou questionar sobre
qualquer dvida que possa ter.
O candidato deve ainda ser informado sobre quais sero as prximas etapas do processo seletivo e
sua durao aproximada.
Uma durao que varie entre 45 e 60 minutos adequada para a realizao de uma entrevista.
Sendo que o maior perodo deve ser destinado fase de investigao de informaes baseadas no
PC.
ANLISE DA ENTREVISTA
Quando da anlise da entrevista, preciso que se esteja atento, sobretudo o que est sendo narrado
pelo candidato e as competncias pretendidas. Caso competncias relevantes para o cargo tenham se
apresentado como de baixo desempenho, preciso avaliar se so passveis de treinamento e se o
tempo necessrio vivel. O estilo e a postura do profissional tambm devem ser avaliados, para
que se assegure de que so adequadas ao perfil exigido pela empresa.
O nvel de competncias de um candidato deve ser avaliado e pontuado de acordo com o
entendimento do entrevistador, que pode, segundo seus mtodos e conhecimentos, criar um sistema
que lhe parea adequado.
Exemplo:
Candidato: Maria Joo da Silva
Competncia
Nota
Criatividade
B
Motivao
B
Comunicao
A
Trabalho em equipe
C
Negociao/persuaso C
Empreendedorismo
B
Iniciativa
B
Flexibilidade
D
A = altamente recomendado
B = recomendado
C = adequado
D = recomendado com restries
E = no-recomendado
VANTAGENS DA SELEO BASEADA EM COMPETNCIAS
Aps o detalhamento de todo o processo de seleo baseada em competncias, algumas de suas
vantagens podem ser destacadas:
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tratamento tico, profissional e respeitoso;


objetividade e maior ndice de assertividade no processo de seleo;
maior facilidade de previso de desempenho;
maior garantia de sucesso na escolha do profissional contratado;
reduo de prejuzos com novos processos seletivos e com profissionais inadequados;
diminui a subjetividade na avaliao feita pelo entrevistador;
menor turnover e conseqente melhora na produtividade;
pouca possibilidade do candidato no se utilizar da verdade, pois dificilmente poder criar e
relatar situaes que no ocorreram;
ampliao do contato entre a rea de seleo e clientes internos;
identificao de comportamentos relevantes com consistncia e segurana;
fornece dados concretos sobre desempenho, favorecendo assim, o retorno de informaes ao
candidato sobre o processo;
melhoria da confiana de clientes externos na rea de seleo;
imagem positiva da organizao passada a todos os clientes atendidos pela seleo;
garantida adequao do profissional empresa e atividade.
DEFINIO DE JOGOS COM FOCO EM COMPETNCIAS

Com base no PC de um determinado cargo podem ser criados alguns jogos ou simulaes que
facilitaro a observao de caractersticas e comportamentos especficos, a fim de facilitar a deciso
sobre qual o candidato possui o perfil mais adequado vaga. Seu primeiro objetivo a coleta de
informaes que asseguraro maior certeza deciso tomada. As atividades propostas so o
diferencial dessa dinmica.
Importante lembrar que, assim como na entrevista, se esse for o primeiro contato do candidato com
a organizao, as informaes relevantes sobre a vaga, assim como qualquer dvida sobre o
processo e a prpria organizao, devem ser esclarecidas ao candidato.
Os jogos podem ser realizados entre 6 e 12 participantes, dessa forma, todos podero efetivamente
participar e o comportamento de todos poder ser observado pelo avaliador. Um nmero inferior de
participantes poderia inviabilizar os resultados da atividade, e um nmero superior poderia torn-la
cansativa, assim como um tempo de durao superior a 4 horas, que o limite ideal.
Monitores devero orientar os candidatos quanto execuo das atividades, controlando o ritmo do
jogo e percebendo as competncias explicitadas.
A dinmica deve ser observada pelo requisitante da vaga, que participando ativamente do processo,
ter a oportunidade de presenciar o comportamento de cada candidato disponvel para sua escolha.
FASES DO JOGO COM FOCO EM COMPETNCIAS
Elaborao das atividades
Algumas variveis devem ser consideradas quando da elaborao das atividades:

definir objetivos e critrios especficos;


usar como fundamento a atividade principal do cargo requisitado;
garantir iguais oportunidades de expresso a todos os candidatos;
exigir aes de todos os candidatos;
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foco em resultados, no em processos;


objetivar o comportamento em detrimento da personalidade.
Atividades ldicas e fsicas so preferencialmente indicadas, pois aliviam as tenses, criam um
ambiente mais ameno, e deixam os candidatos mais vontade.
De posse do perfil de competncias, deve-se extrair as que podem ser observadas em uma atividade
em grupo, e ento, definir que tipos de atividades podem dar indcios de comportamentos que as
evidenciem, como no exemplo abaixo, sugerido por Rabaglio.
Exemplo: para medir liderana, precisamos desenvolver uma atividade na qual pequenos grupos de
pessoas tenham que desempenhar uma determinada ao. O fato de estarem atuando em grupo
proporciona s pessoas que tenham esse atributo ou competncia, a oportunidade de demonstraremno naturalmente. O mesmo vale para as demais competncias, que devero estar relacionadas ao
cargo a ser ocupado, sendo essa uma maneira objetiva de avaliar um candidato. Alm disso,
permitiremos que os candidatos desempenhem uma ao que j experimentaram anteriormente,
diminuindo a sua ansiedade e oferecendo a todos a mesma chance de terem um bom desempenho.
Cabe aqui, ainda, incorporar ao exerccio atividades paralelas ou dificuldades que possibilitem a
anlise de outras competncias, como a criao de um produto destinado a um determinado
mercado consumidor.
Em seguida deve-se organizar a atividade, estipulando sua durao.
Preparao das atividades
Todos os participantes (candidatos e observadores) devem estar cientes da data, horrio e local de
realizao das dinmicas e o material preparado (fichas, crachs, etc.).
Conduo do jogo
O monitor dever apresentar-se, esclarecendo seu papel na empresa e no papel seletivo. A
organizao e o cargo pretendido devem ser apresentados.
A programao deve ser seguida e os candidatos devem ser deixados vontade, descontrados para
que possam agir naturalmente e assim explicitar com mais clareza suas competncias.
Ao concluir as atividades, os observadores devem ser apresentados e podero falar sobre sua rea, e
esclarecendo possveis dvidas dos candidatos.
Assim como na entrevista, deve-se esclarecer sobre as prximas fases do processo seletivo e, aps a
coleta dos dados pretendidos, registr-los conforme o sistema de pontuao previamente escolhido.
JOGOS COM FOCO EM COMPETNCIAS
AMNSIA
Objetivo: aquecimento,
extravasamento.

integrao,

Competncias a serem observadas:

Criatividade,
relacionamento
interpessoal, bom humor, foco no
resultado, cooperao, foco no cliente.
Material: etiquetas adesivas com nomes
de pessoas famosas.
Durao:
aproximadamente
15
minutos.

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Instrues: Grupo em crculo. O


facilitador pede licena para colocar
uma etiqueta nas costas de cada um e
pede que ningum fale o que est escrito
na etiqueta. Em seguida, fica no meio do
crculo e avisa ao grupo que vai contar
at trs para que o grupo faa um
barulho de exploso. Aps esse barulho
diz ao grupo que houve uma exploso,
que todos so sobreviventes e esto
traumatizados, perderam a memria e
tero que ajudar uns aos outros a
descobrir quem so. A forma de ajuda
ser fazendo perguntas fechadas uns
para os outros, cujas respostas no
podero ser sim, no e no sei. Caso
algumas pessoas tenham dificuldade em
descobrir, o facilitador d uma dica para
cada um at que todos descubram seu
personagem.
O TREM
Objetivo: integrao, aquecimento,
extravasamento fixao de nomes.
Competncias a serem observadas:
Memria auditiva, bom humor, ateno,
concentrao sob presso, facilidade
para fornecer feedbak.
Material: Nenhum
Durao:
aproximadamente
minutos.

10

Instrues: Durante 5 minutos, com


fundo musical, as pessoas podem andar
pela sala relembrando o nome de todos
os participantes do grupo e reparando
em pelo menos uma qualidade de cada
um em voz alta. Passado esse tempo, um
dos organizadores, identificado como
locomotiva, sai correndo em volta da
sala e diz o nome e a qualidade de uma
outra pessoa.
Essa pessoa que foi chamada prende-se
cintura da locomotiva e chama outro
participante, destacando sua qualidade.

Esse processo vai se repetindo at que o


trem esteja formado por todos os
participantes.
Pode-se ampliar um pouco a dinmica
invertendo o trem: o ultimo, antes de se
sentar, deve dizer o nome e uma
qualidade de quem esta a sua frente, at
que se chegue locomotiva.
RODA CONFUSA
Objetivo: Soluo de problema em
conjunto.
Competncias a serem observadas:
Soluo de problemas, liderana,
criatividade, resistncia frustrao,
viso do todo, foco em resultados,
cooperao, esprito de equipe.
Material: espao fsico livre para
movimentao inicial do grupo.
Durao: aproximadamente 25
minutos.
Instrues:
Todos os participantes em crculo, de
mos dadas. O facilitador pede a todos
que memorizem quem a pessoa da
direita e quem a pessoa da esquerda.
Depois pede que comecem a andar pela
sala, respirar fundo, sem usar o verbal, e
vai dando outras instrues como:

Pular s com o p esquerdo


S com o direito
Com os dois ps
Passo de elefante
Aviozinho
Trenzinho
Congela

Nesse ponto ningum deve sair do lugar,


e o facilitador vai pegando na mo
direita de cada um e juntando com a
esquerda da pessoa que esta ao lado,
fazendo o mnimo de movimento, at
que todos estejam novamente de mos
dadas. Nesse momento o facilitador
lana o desafio dizendo que eles devero
retornar ao crculo inicial sem soltar as
mos.

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SALADA DE FRUTAS
Objetivo: Aquecimento, descontrao,
mudana de ateno, extravasamento.
Competncias a serem observadas:
agilidade, planejamento, bom humor,
ateno, concentrao, prontido.
Materiais: desenho ou nomes de frutas,
e cadeiras em crculo.
Durao: aproximadamente 5 minutos.
Instrues:
Todos sentados em crculo com as mos
e as cadeiras livres, em posio fcil
para levantar. O facilitador escolhe o
nome de trs ou quatro frutas e d para
cada participante o nome de uma fruta,
formando trs ou quatro grupos de
frutas. A instruo a seguinte: o
facilitador dever gritar o nome de uma
ou mais frutas. Quem recebeu o nome
daquelas frutas devera mudar de cadeira
e quando facilitador falar salada de
fruta, todos devero trocar de lugar.
Pode terminar a ou o facilitador pode
retirar uma cadeira a cada rodada,
deixando o que ficar em p como
facilitador para dar continuidade ao
jogo, observando que sempre que gritar
o nome da fruta ou salada de fruta vai
procurar sentar para deixar outro em p.
Aps vrias rodadas termina o jogo.
JOGO DA VIAGEM
Objetivo: processar escolhas, trazer
conscincia os critrios inconscientes
que utilizamos para processar escolhas.

Competncias a serem observadas:


Preconceitos, pressupostos, rtulos
discriminaes,
valores
morais,
resistncia frustrao, flexibilidade,
relacionamento interpessoal.
Matrias: fotos de pessoas famosas em
grande quantidade.
Durao: aproximadamente 40 minutos
Instrues:
1. Colocar fotos de pessoas
famosas em farta quantidade.
2. Informar aos participantes que
cada um ganhou uma viagem
para duas pessoas e que a pessoa
que planejava levar teve um
imprevisto de ltima hora e
poder ser substituda.
3. Portanto,
cada
participante
dever escolher, entre as fotos
espalhadas, duas pessoas com
quem teria prazer em fazer esta
viagem e uma ou duas pessoas
com quem jamais viajaria e
explicar o porqu de cada
escolha.
4. Essa dinmica tem o objetivo de
trazer tona os critrios de
avaliao de cada um, os valores,
a discriminao, os pressupostos,
os rtulos, a subjetividade com
que realizam cada escolha, suas
pr-concepes etc.

FONTES BIBLIOGRFICAS E DE PESQUISA:


1. Chiavenato, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal. Atlas S.A So Paulo 2004.
2. Silva, Marilene Luzia da & Nunes, Gilvan da Silva. Recrutamento e Seleo de Pessoal. Editora rica, So Paulo - 2004
3. Resende, Enio. A fora e o poder das competncias. Qualitymak Editora, So Paulo 2004.
4. Rabaglio, Maria Odete. Seleo por competncias. Educator Editora e Desenvolvimento Empresarial Ltda So
Paulo 2004.
5. Sachs, Randi Toller. Como se transformar em um Entrevistador habilidoso. Editora Campos Ltda So Paulo 2000.
6. Pontes, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. LTR Editora Ltda So Paulo - 2001.
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7. Chiavenato, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. Atlas S.A So Paulo 2004.
8. Harris, Jim & Brannick Joan. Como Encontrar e Manter Bons Funcionrios. Makron Books Ltda mSo Paulo 2001.

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