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UNIVERSIDADE PAULISTA
DAVI ALMEIDA REGIS
RA 1409536

HOSPITAL MARIA AUXILIADORA

PIM VI

BRASLIA- DF
2015

UNIVERSIDADE PAULISTA
JACKSON RODRIGUES LOPES
RA 1416441

HOSPITAL MARIA AUXILIADORA

PIM VI

Projeto Integrado Multidisciplinar VI,

para obteno de ttulo de Superior
Tcnico em Logstica, apresentado a
Universidade Paulista - UNIP.
Orientador: Altair da Silva

BRASLIA- DF
2015

3
RESUMO

O Projeto Integrado Multidisciplinar VI do curso Superior Tecnlogo em

Logstica aborda e confronta os conceitos estudados com as informaes
levantadas na empresa Hospital Maria Auxiliadora relacionando dados
relevantes sobre sua fundao, constituio, histria, ramo de atividade,
caractersticas administrativas, tecnologias utilizadas, produtos e servios
oferecidos, assim como sua anlise estratgica, plano de marketing, plano de
rh, anlise

de

mercado

(consumidor, mercado

concorrente,

mercado

fornecedor), operaes logsticas, tica e legislao trabalhista empresarial e

plano financeiro.
Palavras-chave: informaes, dados, relacionando.

ABSTRACT

The Integrated Project Multidisciplinary VI of the Higher Technologist ongoing

Logistics addresses and confronts the concepts studied with the information
gathered in the company Hospital Maria Auxiliadora relating relevant data on its
foundation , constitution , history, line of business, administrative features , used
technologies, products and services offered, as well as its strategic analysis ,
marketing plan , rh plan , market analysis ( consumer, competitor market,
supplier market) , logistics operations, ethics and corporate labor laws and
finaciro plan.
Keywords: information, data , relating

5
SUMRIO

....................................................................................................................... 6
SUMRIO EXCUTIVO...................................................................................... 7
1 INTRODUO.............................................................................................. 8
2

DESCRIO DA EMPRESA....................................................................10

2.1 CARACTRIZAO DA ORGANIZAO....................................................10

2.1.1 Descrio do Negcio da Empresa.........................................................10
2.1.2

Misso.............................................................................................. 10

2.1.3

Viso................................................................................................ 11

2.1.4

Valores............................................................................................. 11

2.1.5

Localizao...................................................................................... 11

2.1.6

Estrutura Organizacional...................................................................11

PRODUTOS E SERVIOS.......................................................................13

ANLISE DA ESTRATGIA.....................................................................14

PLANO DE MARKETING.........................................................................16

5.1

Produtos e Servios............................................................................. 16

5.2

Preos................................................................................................. 16

5.3

Distribuio......................................................................................... 16

5.4

Promoo, Publicidade Propaganda......................................................16

5.5

Anlise SWOT...................................................................................... 18

5.5.1 Modelo das Cinco Foras Competitivas de Michel Porter.........................19

5.6

Diagnstico......................................................................................... 20

5.7

Cenrio para o Setor da Indstria Hospitalar ( Anlise PETS):................21

5.8

Formulao de Estratgias de Marketing...............................................22

PLANO DE RECURSOS HUMANOS.........................................................23

ANALISE DE MERCADO.........................................................................25

TECNOLOGIA PARA PLANEJAMENTO E OPERAES LOGSTICAS......36

TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL.......................39

10

PLANO FINANCEIRO............................................................................ 51

10.1 Custo Hospitalar..................................................................................... 53

10.2 Plano Financeiro do HMA........................................................................55
10.3 Investimentos Do HMA............................................................................55
10.4 Projeo de Vendas................................................................................ 56
10.5 Projeo dos Custos Variveis...............................................................56

6
10.6 Projeo dos Custos Fixos e Despesas...................................................56
10.7 Projeo de Resultados - DRE.................................................................57
11

CONSIDERAES FINAIS....................................................................58

12

REFERENCIA BIBLIOGRFICA.............................................................60

SUMRIO EXCUTIVO

7
O Hospital Maria Auxiliadora vem apresentar-se agora com nova
roupagem, incorrendo em uma profunda mudana em seu sistema operacional
e administrativo, devendo para tanto realizar uma mudana filosfica, tornandose uma empresa com um novo modelo de liderana a ser introduzido, seguindo
a nova linha administrativa, se inserindo nas modernas prticas e tcnicas de
administrao utilizando-se para tanto a liderana democrtica, onde a
empresa, partindo da administrao central, ser coordenada por um gestor
hospitalar de formao, cabendo aqui o conceito de que os colaboradores faro
parte fundamental da mudana pretendida, tendo o intento de se conseguir
uma melhor apresentao perante o mercado externo, ou seja, o consumidor,
alm de entrar em consonncia com seus colaboradores, em parte grandes
responsveis pelo sucesso do empreendimento.
Considerando a implantao deste novo modelo administrativo a ser
aplicado na empresa, espera-se que a companhia alcance melhores resultados
financeiros, alm de resultados nos ndices de satisfao de seus
colaboradores, pois pretende-se com tal mudana no somente alcanar metas
financeiras, mas mudar a filosofia empresarial aplicada at ento, pois
pretendem-se mudanas estruturais a nvel de cargos e atribuies como
tambm a mudana de atitudes das pessoas, valorizando-se habilidades e
melhorando as relaes interpessoais. (CHIAVENATO, 2006).
O foco principal desta mudana proposta a nova concepo
administrativa de que toda empresa que preze pelo seu patrimnio h que
incluir neste contexto seus colaboradores, pois os mesmos so peas
fundamentais para o bom desempenho da empresa (QUEIROZ, 2013, n.p.),
portanto faz-se necessrio uma profunda mudana organizacional estrutural e
comportamental, fazendo assim com que a empresa esteja inserida em uma
nova viso de organizao no que tange aos servios prestados ao pblico e a
metodologia interna de trabalho pregada na instituio.

1 INTRODUO

8
Os primeiros hospitais da histria surgiram com o imperador romano
Constantino, com a finalidade de dar auxlio e tratamento de apoio aos
peregrinos cristos que viajavam para a Terra Santa. Constantino ordenou que
fossem construdos pontos de apoio ao longo do caminho da Europa para a
Terra Santa, onde os peregrinos pudessem descansar e receber os
tratamentos para as suas enfermidades quando precisassem. Estes pontos
chamavam-se hospedarias, da surgiu o nome de hospital que perdura at
hoje.
A estrutura destas hospedarias era precria e, os ndices de mortalidade
eram extremamente altos, pois no tinham nem uma preocupao com o que
se chama hoje de infeco hospitalar. Ento, surgem as primeiras mudanas
estruturais com a finalidade de reduzir os altos ndices de mortalidades. A nova
estrutura se parece muito com as antigas santas casas que foram construdas
no Brasil quando da colonizao portuguesa.
No Brasil os primeiros hospitais vieram com a colonizao portuguesa,
seguindo os padres europeus que ainda eram administrados por religiosos e,
chamados de Santas Casas de Misericrdia, nome que persiste at hoje. Esta
situao perdurou no Brasil at a dcada de sessenta.
Com o avano cientfico e, as mudanas polticas e legais, surgem
mudanas importantes no setor a partir dos meados do sculo XX. Nas
dcadas de cinqenta e sessenta cada grupo profissional organizado criou um
instituto de previdncia e sade, por exemplo, os comercirios, os porturios e,
assim por diante tinham seus sistemas de sade. A partir da comeam a surgir
mudanas no sistema. Vrios so os fatores que levaram a isso, entre os
quais, mudanas na estrutura dos que demandavam os servios de sade, que
eram os financiadores da sade no Brasil. Neste perodo houve uma grande
mudana

nos

institutos

que

cuidavam

de

seus

segurados

que

individualmente financiavam os cuidados de sade destes.

Esta mudana foi introduzida pelo regime militar de ento, com a
finalidade de reunificar e otimizar os recursos da sade e, melhor control-los.
Aps conhecer um pouco sobre a historia do surgimento dos hospitais
no Brasil, temos que o presente projeto integrado multidisciplinar VI (PIM VI)

9
destina-se a apresentar a empresa do ramo de sade Hospital Maria
Auxiliadora, localizada na cidade do Gama / DF, inscrita no Cadastro Nacional
de Pessoas Jurdicas sob o n 38.000.485/0001-96, atuante na rea de
medicina em um modo gral, mas que tem como foco fundamental a medicina
curativa, tendo em vista que no hospital onde acontecem os internamentos
das mais distintas patologias para diagnstico e teraputica.
Situado taticamente na proximidade da Rodoviria e Hospital Regional
do Gama, hospital pblico do SUS, no centro da cidade, onde obrigatoriamente
trafega todo o fluxo de veculos que circula pela cidade, facilitando, inclusive, o
atendimento em situaes de emergncias, como acidentes de trnsito, por
exemplo.
O presente projeto tem a finalidade de demonstrar atravs de pesquisa
realizada na empresa atravs de entrevistas e levantamento de dados, o
modelo de liderana aplicado na companhia, analisando as teorias estudadas
verificando se se encaixam adequadamente na empresa, alm claro de se
amparar

em

ampla

pesquisa

bibliogrfica

para

enriquecimento

fundamentao do presente trabalho.

No tpico plano de negcios demonstrar-se- a importncia da de um
plano que possa identificar oportunidades, desenvolvendo-as e tornando-as
alcanveis e com rendimento satisfatrio, elaborando um plano de negcios
para a empresa, propondo uma transformao organizacional atravs de um
novo modelo.
Assim sendo, aponta-se que sem a liderana adequada e um projeto
planejado dificilmente se alcana o resultado esperado, pois, uma empresa
para prosperar h que fazer o elo entre lder e liderados fluir bem para a boa
execuo do plano de negcios e neste ponto que entre a ltima disciplina
aplicada realizao desta pesquisa: tica e legislao: trabalhista e
empresarial, afinal o lder dever saber unir seus liderados em torno de suas
idias deixando claro que todo o sistema feito dentro da tica e da moral,
alm claro de aplicar a legislao trabalhista existente para que possam ser
resguardados os direitos adquiridos dos funcionrios, sejam sindicais ou
coletivos.

10
Toda a pesquisa foi realizada procurando entrelaar o conhecimento
terico adquirido ao longo do bimestre e aplic-lo de forma prtica ao
funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar e otimizar o
funcionamento da empresa e que tais conhecimentos podem ser aplicados a
qualquer segmento.
2 DESCRIO DA EMPRESA
2.1 CARACTRIZAO DA ORGANIZAO
2.1.1 Descrio do Negcio da Empresa
Em agosto de 2008, o Hospital foi adquirido pelo Grupo Santa Lcia,
composto pelos hospitais Santa Lcia, Santa Helena e Prontonorte. Nesse
perodo, ele encerrou suas atividades e deu incio reforma predial para, um
ano depois, ser reaberto com o nome Maria Auxiliadora.
A reinaugurao trouxe ao Gama um hospital moderno, com estrutura
inovadora e tecnologia de ponta nas reas de diagnstico, centro cirrgico e
unidades fechadas. A ala de internao foi ampliada em atendimento em dois
andares, com 38 quartos e trs leitos de enfermaria.
Atualmente, o Maria Auxiliadora conta com atendimento ambulatorial e
de emergncia em diversas especialidade, UTI divida em privativa e
semiprivativa e quatro salas de centro cirrgico. A segunda etapa de expanso
predial se iniciou em 2012, com acrscimo de 100 leitos para a unidade
hospitalar.
Razo Social: Hospital Maria Auxiliadora
CNPJ: 38.000.485/0001-96
Endereo: Q 16 rea Especial 16, Lado Oeste -Setor Central - Gama Braslia - DF
Telefone: (61) 3705-4000
Home Page: http://www.mariaauxiliadora.com.br/
2.1.2 Misso
Desenvolver e garantir aos nossos clientes, um atendimento com alto
padro de qualidade e humanizao.

11
2.1.3 Viso
Ser o melhor hospital de Braslia.
2.1.4 Valores
Mitzv, Refu, Chinuch e Tsedak, ou seja, Boas Aes, Sade,
Educao e Justia Social. Foram esses os preceitos judaicos que motivaram
mdicos da comunidade judaica a fundar a Sociedade Beneficente Israelita
Brasileira Albert Einstein h mais de 50 anos. Somados aos valores
organizacionais (Honestidade, Verdade, Integridade, Diligncia, Competncia e
Justia), eles norteiam as atividades e os colaboradores da instituio.
2.1.5 Localizao
O hospital est localizado prximo ao shopping do gama, ao estdio
Walmir Campelo Bezerra, tambm e a rodoviria estadual tambm do gama.
2.1.6 Estrutura Organizacional
Padronizar, integrar e qualificar os trabalhos. Estes so alguns dos
objetivos do Programa de Aperfeioamento da Gesto que est sendo
implantado no Hospital Maria Auxiliadora, desde outubro de 2008. A partir
disso, todos os setores passaram a atualizar e estruturar um novo modelo de
gesto.
Antes, alguns segmentos do Hospital tinham seus manuais de atuao,
porm no havia uma conexo entre os setores. Visando gerar um diferencial
de excelncia com atendimento qualificado, resultados e satisfao de todos,
atravs da Gesto, o Conselho de Administrao resolveu inovar. Foi
contratada uma Empresa de Consultoria e Treinamento para implementar o
Programa de Aperfeioamento da Gesto.
Esse processo visa melhorar programas internos para se alcanar um
padro de excelncia, e melhoria geral nos diversos setores do Hospital. O
Servio de Atendimento ao Cliente, as avaliaes dos Programas de
Qualidade, entre outros projetos foram implementados. Todos os setores
descreveram em processos suas atribuies pelo modelo previamente
estabelecido. Dessa forma a gesto de todos os setores do hospital passar a
ser realizada de forma padro, nas cozinhas, recepo, pronto socorro,

12
administrao, internaes, entre outros, Todos os setores vo trabalhar com a
mesma linguagem o que dever melhorar a qualidade do atendimento ao
cliente.
O Programa tem como base 3 eixos: Atualizar e Estruturar o Modelo de
Gesto, Potencializar as Aes da Qualidade Desenvolvida e as Aes dos
Gestores. Dos 65 processos de gesto identificados, mais de 28 j foram
finalizados, e os demais devem terminar de ser implementados at o fim desse
ano. medida que os processos esto sendo finalizadas todas as pessoas
envolvidas neste novo padro so treinadas.
Depois sero realizadas avaliaes do programa para qualificar cada
vez mais o Programa, inclusive com a realizao de auditorias internas e
externas. A consultoria e os treinamentos seguem com o objetivo da melhoria
continua at outubro de 2015.
FIGURA 1- Organograma 1 Assembleia Geral

FIGURA 2- Organograma 2 Direo Geral

13

3 PRODUTOS E SERVIOS
Os servios oferecidos pelo hospital HMA so: cirurgia vascular,
cirurgia plstica, cirurgia ginecolgica e obsttrica, cirurgia oftalmolgica e
cirurgia otorrinolaringolgica, pequenas cirurgias e exames invasivos. O
objetivo oferecer estes servios de forma diferenciada de forma notria ao
cliente. Os servios podero ser marcados tambm via internet- pelo sita do
HMA.
O HMA utilizar de alguns recursos tecnolgicos para o bom
funcionamento do servio, algumas das tecnologias utilizadas so: Vdeo
Waiting Room: s vezes no fcil, nem seguro ou at mesmo necessrio que
um paciente v at o mdico para uma consulta. E nesse momento que o
Vdeo Waiting Room pode ajudar. Apresentado no Connected Health
Symposim,da Partners Healthcare, realizado em Bonston em outubro de 2011,
o Vdeo Call Center da clnica permite que os mdicos trilhem chamadas de
pacientes ou outros mdicos. Durante o encontro em vdeo, o mdico pode
determinar se o tratamento est funcionando ou se o paciente deve se dirigir ao
consultrio para um exame. O sistema ajuda os mdicos a avaliarem o cuidado
de pacientes que receberam altas recentemente, pessoas diagnosticadas com
gripe, pacientes sofrendo de condies crnicas e pacientes psiquitricos. O

14
mdico e o paciente precisam de um PC, Mac, iPad, iPhone, smartphone ou
tablet para executar o software de vdeo, que gratuito e pode ser baixado.
Compartilhamento de Imagem Mdica LifeIMAGE: tambm apresentado
no Connected Health Symposim, da Partners Healthcare, realizado em Bonston
em outubro de 2011, trata-se de um sistema de compartilhamento de imagens
mdicas que permite aos mdicos e pacientes o envio, recebimento e
compartilhamento de imagens, incluindo raio-x, tomografias e ressonncias
magnticas.

Projetado

para

minimizar

os

problemas

associados

ao

compartilhamento e colaborao de imagens, a LifeIMAGE exige apenas uma

conexo de internet para funcionar. Alm disso, permite que mdicos
colaborem com imagens em tempo real, permitindo, atualizao e interao. O
recurso pode ajudar a eliminar testes redundantes e desnecessrios em
pacientes,

sendo

menos

custoso

evitando

exposio

radiao

desnecessria.
O usa da internet ser para marcar consultas e atravs de uma conta de
usurio, o paciente pode ter acesso s consultas j realizadas, resultado de
exames anteriores, e todo um histrico detalhado de atendimentos. Usaremos
o Google Agenda como controle de consultas e o Google Docs para pesquisas
de satisfao e pesquisas para aprimorar os servios oferecidos pelo HMA.
4 ANLISE DA ESTRATGIA
Feita a anlise interna da empresa e a externa do ambiente da indstria
hospitalar e do hospital HMA em particular, fez se o diagnstico estratgico do
hospital e, a partir deste foi elaborada uma proposta de estratgia, o qual
capaz de criar uma alavancagem e otimizar os recursos existentes,
proporcionando uma base futura para uma estratgia de crescimento
sustentvel.
ESTRATGIA: Uma mudana ambiental externa de grande importncia
e, que trar novas ameaas e oportunidades para os partcipes da cadeia
produtiva da indstria hospitalar na cidade do Gama, a criao do hospital de
base na nossa cidade, no curtssimo prazo, obrigando todos os componentes
da cadeia produtiva do setor sade a se reposicionar estrategicamente diante
do novo cenrio que se coloca. Uma parcela significativa dos ofertadores

15
(influenciadores) mdicos buscara encaminhar os seus clientes aos demais
hospitais da cidade, sendo, portanto, uma oportunidade para conquistar a sua
preferncia. A partir das anlises feitas anteriormente, optou se por criar um
posicionamento estratgico, coerente com o diagnostico organizacional
elaborado: Um hospital de mdio a grande porte, com recursos tecnolgicos
modernos e de alta qualidade. O hospital HMA, tem a capacidade de oferecer
todos os servios de excelncia, pois o seu porte permite ganho de escala e
experincia em todos os servios oferecidos, portanto, deve concentrar todos
os seus recursos nos servios que oferecem , tornando se referencia em
excelncia no que oferece aos seus clientes. A estratgia que a nosso ver,
melhor otimiza os seus recursos e ao mesmo tempo proporcionara uma
alavancagem futura de crescimento, a estratgia de especializao (foco)
associada estratgia de preferncia pelo cliente, oferecendo servios
especializados de excelncia em segmento determinado de servios e, com
isso conquistar a sua preferncia.
A estratgia consiste em: reduzir a oferta de servios, de forma ampla
(amplitude) para um espectro de menor, ou seja, oferecer os servios onde se
atua melhor, o que permite ganhar escala e experincia, reduzindo custos,
aumentando margens e, entregando valor ao cliente.
DIFERENCIAL COMPETITIVO do hospital HMA, observado que a sua
localizao e o controle de infeces hospitalares, fatores estes de media e
grande importncia do ponto de vista do cliente.
As vantagens competitivas residiro em servios diferenciados no
mercado, com caractersticas novas e valiosas, que serviro de atrativos,
como: instalaes modernas e confortveis, com localizao privilegiada, pois
ao mesmo tempo em que situ-se em um local de fcil acesso, fica prximo
hospitais de referncia, exemplo do Hospital Regional do Gama, Instituio
de grande porte, de alta complexidade e resolutibilidade, mesmo sendo do
SUS.
O servio ser sempre personalizado e de alta qualidade, levando em
conta as preferncias de cada cliente. Os funcionrios sero treinados para
que conheam e tratem o cliente da melhor maneira, trantando-o sempre como
se ele fosse a nica pessoa presente no local, chamando-o pelo nome e

16
levando-se em conta as anotaes feitas em seu cadastro no ato do check-in,
de forma a personalizar ao mximo o servio prestado.
5 PLANO DE MARKETING
5.1

Produtos e Servios
Os servios oferecidos pelo hospital HMA so: cirurgia vascular, cirurgia

plstica, cirurgia ginecolgica e obsttrica, cirurgia oftalmolgica e cirurgia

otorrinolaringolgica, pequenas cirurgias e exames invasivos. O objetivo
oferecer estes servios de forma diferenciada de forma notria ao cliente. O
hospital de pequeno porte e busca se diferenciar pela qualidade, ausncia de
infeco hospitalar e nvel de atendimento.
5.2

Preos
Os preos dos servios para os beneficirios dos planos mdicos so

estabelecidos pelas operadoras. Para pacientes particulares o preo

estabelecido pelo mercado.
5.3

Distribuio
No caso dos hospitais, os clientes no procuram diretamente o

estabelecimento hospitalar, so encaminhados pelos mdicos, e estes os

encaminham aos hospitais, portanto, os mdicos so influenciadores dos
clientes.
Cabe ao hospital estabelecer uma estratgia de marketing, junto ao seu
publico alvo, mdicos e clientes finais de forma diferenciada, pois, cada um
exige um canal de comunicao de marketing apropriado.
5.4

Promoo, Publicidade Propaganda

O objetivo de comunicao de marketing depende do publico alvo que

se quer atingir e, do posicionamento estratgico da empresa. A partir disso,

escolhe se o canal de comunicao adequado, para fazer chegar mensagem
ao cliente.
Os servios que o hospital HMA pretende comunicar ao publico alvo so,
especficos e bem definidos, entretanto, a comunicao de marketing, deve
buscar os influenciadores de compra dos clientes finais, que so os mdicos. A
ferramenta de comunicao para esse pblico, devem ser as seguintes:

17
Reunies com grupo de mdicos das especialidades alvo, como,
jantares, visitas agendadas ao hospital, mala direta, patrocnio de eventos
mdicos das especialidades afins. Nestas reunies procura se alm de estreitar
o relacionamento com os mdicos, detectar as suas necessidades tcnicas
para melhor executar suas atividades e melhorar a sua percepo em ralao a
instituio, como uma identidade sempre preocupada em oferecer para o
profissional medico, os melhores meios para o exerccio seguro da sua
atividade

profissional.

Patrocinar

eventos

mdicos

relacionadas

aos

produtos/servios do hospital, portanto s especialidade do publico alvo. Estes

eventos buscam fazer com que o cliente medico perceba com que o hospital
est

efetivamente

procurando

se

diferenciar

no

atendimento

destas

especialidades e ser reconhecido por isso pelo seu publico alvo.

Outro ponto importante no diz respeito aos mdicos cirurgies, a
marcao dos horrios dos procedimentos cirrgicos. Este ponto deve der
tratado de forma muito especial, pois, os mdicos cirurgies, tem a preferncia
de realizar as cirurgias no perodo da manh. O hospital deve treinar um
profissional para desempenhar esta tarefa e, no deixar que todas as
enfermeiras do Centro Cirrgico sejam encarregadas para fazer isso, assim
dilui se a responsabilidade na execuo de uma tarefa nevrlgica.
Quanto aos clientes finais, os pacientes, devem ser abordados de
acordo com a especialidade (segmento): Parra os pacientes obsttricos,
agendar reunies mensais com o obstetra e com o pediatra, para palestras
com as parturientes do ms. Estas reunies devem ser realizadas nas
dependncias do hospital e, durante as quais deve se mostrar o hospital e
enfatizar os seus pontos fortes e, claro redimir todas as duvidas sobre as suas
necessidades. Com estes encontros busca se aproximar o paciente do seu
medico e da instituio, o medico perceber o nvel da preocupao do hospital
com a qualidade do atendimento em servios e, o paciente perceber alm da
preocupao o a qualidade, se sentir envolvido de forma aconchegante com
ambiente no qual se submeter a um importante procedimento medico
cirrgico. Para os pacientes potenciais da cirurgia plstica, mala direta ,
oferecendo a possibilidade de plano de pagamento antecipado, tipo consorcio.
Quanto a estes, procurar sempre ressaltar um ponto forte que a ausncia de

18
infeco hospitalar, o paciente que quer fazer cirurgia plstica jamais pensa em
infeco, pois coloca o sucesso da sua cirurgia em risco.
Uma propaganda institucional, enfatizando o posicionamento do hospital
como uma empresa preocupada em oferecer, servios de excelncia nos
produtos que possui.
O hospital como instituio pblica, deve utilizar uma ferramenta de
comunicao com seu pblico alvo, mdicos e usurios finais e com a
populao em geral, o servio de relaes publicas, que deve ser exercido, por
algum diretor do hospital ou por um profissional especialista no assunto, para
divulgar o hospital nas oportunidades que surgirem ou mesmo procurar expor o
hospital atravs de ao pro ativa do/a relaes publicas, por exemplo, divulgar
junto populao a compra de um novo equipamento, a realizao de uma
nova melhoria, a divulgao de uma manifestao favorvel de um paciente
bem atendido no hospital. Os diretores devem ser pro ativos, (relaes
publicas), se expondo publicamente em todos os eventos mdicos e sociais
possveis, para divulgar a instituio.
5.5

Anlise SWOT

A anlise SWOT, aborda os pontos fortes e os pontos fracos, as ameaas e as

oportunidades, que se oferecem instituio hospitalar em relao
concorrncia. Para analisar os pontos fortes deve-se abordar:

Pontos fortes:
Competncia distintiva (que se distingue dos demais);
Recursos financeiros;
Recursos tecnolgicos;
Recursos humanos;
Equipe administrativa;

Para analisar os pontos fracos deve se observar:

Pontos fracos:
Direo estratgica;
Posio competitiva;
Instalaes;
Lucratividade/ rentabilidade;
Competncia e/ou experincia administrativa;
Problemas operacionais internos;

19

Vulnerabilidade a presses da concorrncia;

Tecnologia;
Linha de produtos e servios;
Imagem da marca;
Marketing
Oportunidades:
Entrar em novos mercados?
Aumentar, reduzir ou mudar a linha de produtos?
Incluir produtos complementares?
Integrao ou terceirizao de setores?
Ameaas:
provvel a entrada de novos entrantes?
Crescimento de mercado, lento?
Mudana rpida das necessidades dos compradores?
Poltica governamental para o setor?
Presso competitiva crescente do concorrente?
Poder de barganha dos clientes e/ou fornecedores

5.5.1 Modelo das Cinco Foras Competitivas de Michel Porter

TABELA 1: Modelo de Poter para o setor de indstria hospitalar

Fonte: Organizada pelo autor.

As barreiras de entrada so relativas ao alto investimento em estrutura

fsica, tecnologia para prestao dos servios, reputao, escala. Acesso
rede de distribuio(mdicos) e ao credenciamento junto aos planos de sade.
A concorrncia, embora grande, no apresenta rivalidade evidente,
apenas atuando na sua rede de relaes.
Os produtos e servios substitutos so numerosos e so representados
pela Home Care e pequenas clnicas.
O poder de negociao com fornecedores alto, pois existem vrios
dispostos a vender produtos e servios, com exceo dos provedores e
pagadores dos servios, que pressionam para diminuir os custos hospitalares.

20
O poder de negociao com clientes finais e influenciadores baixo,
pela existncia de muitos concorrentes oferecendo os mesmos servios.
Em relao s barreiras de sada, o mercado no compraria as
instalaes pelo preo que elas valem, causando assim um grande prejuzo,
nesta hiptese, induzindo o investidor a no sair do negcio, mesmo com
prejuzo.
5.6

Diagnstico
Feitas as anlises SWOT e a competitividade no setor, faz se o

diagnostico estratgico da empresa em funo do seu mercado, abordando os

seguintes aspectos:
Tamanho e crescimento do mercado;
Participao de mercado;
Desejos e necessidades do cliente;
Fatores chave para o sucesso;
Vulnerabilidades;
Vantagens e desvantagens competitivas;
Oportunidades;
Ameaas, e, outros.
5.7 Cenrio para o Setor da Indstria Hospitalar ( Anlise PETS):
1.Ambiente poltico legal:
composto por leis, rgos governamentais e grupos da sociedade que
influenciam e restringem o trabalho de marketing. Mudanas constantes
na legislao , regulamentao dos planos de sade , podem influir nas
atividades do setor, sendo tanto oportunidade como ameaa.
2. Ambiente econmico( renda per capta):
A inflao baixa, o real sobre valorizado diante das demais moedas, a
globalizao dos mercados, aumento da massa salarial, aumento da
renda per capta , influenciam de maneira positiva a renovao
tecnolgica e, a busca pela populao de melhores condies de
atendimento medico, o que uma oportunidade para o setor como um
todo.
3. Ambiente tecnolgico:
O crescimento da tecnologia, nos ltimos 100 anos, o maior observado
em toda a histria da humanidade. A acelerao das mudanas

21
tecnolgicas traz o risco de sejam antecipadas pelos concorrentes. Isto
implica a necessidade de atualizao constante.
4. Ambiente social (demogrfico):
A populao urbana em 2014 representa 83,9% do total;
Maior numero de mulheres: a proporo de 94,9 homens para

cada 100 mulheres;

Expectativa de vida: as mulheres, em media, at 72,8 anos, e os

homens at 65 anos de idade;

Envelhecimento da populao: a proporo de pessoas de 60
anos ou mais passou, em 1992, de 7,9% para 9,1%, em 2014, e

estima se que , em 2030, chegue a 16%;

Reduo de fecundidade e natalidade: de 2001 a 2014, a taxa
caiu de 2,7 filhos por mulher. Em 2001, houve 23 nascimentos por

1000 habitantes, em 2014 20,9.

Queda de mortalidade: em 2001, a razo era de 7,5 bitos para
cada 1000 habitantes. Em 2014, foi de 6,9 bitos para cada 1000

habitantes.
Queda da mortalidade infantil: a participao de bitos de
menores de 1 ano de idade no total de bitos registrados caiu de

9,7%, em 2001 para 5% em 2014.

5.8 Formulao de Estratgias de Marketing
Estratgia de Day hospital - Consiste em oferecer a ocupao
hospitalar para procedimentos cirrgicos de baixa complexidade e que
necessitem de pouca permanncia no hospital (um dia). Diante das
tendncias da indstria hospitalar no Brasil e no mundo, de pouca
permanncia do paciente no hospital, pois, expe se menos
possibilidade de infeco. E, das caractersticas do hospital HMA, mdio
a grande porte, recursos tecnolgicos, necessidade de giro para
maximizar os recursos existentes, otimiza a utilizao do Centro
Cirrgico e, a satisfao do publico alvo que se pretende atender, a
estratgia do day hospital a mais adequada para ser implantada no

presente caso.
Gastronomia hospitalar - Moderna gastronomia (variedade, qualidade
e apresentao), Para os pacientes e seus acompanhantes.

22

Exames externos - Atrair os mdicos que tm equipamentos para a

realizao de exames e, que necessitam do ambiente hospitalar para

execut-los.
Imagem marca - Investir em imagem do hospital, externa e interna.
Tecnologia bsica - Mobilirio moderno que transmite para o cliente
paciente a preocupao da instituio com a modernidade, em

comparao com a concorrncia.

Compartilhar recursos com os concorrentes - para equipamentos em
recursos com ociosidade para ambos: como nos setores de lavanderia,

Tecnologia por imagem, tecnologia de informao, treinamento de RH.

Compras estratgicas - Reduz custos administrativos e reduz compras
pontuais, geralmente mais caras, pois so feitas fora de contratos.

6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Entendemos que todas as atividades na organizao quanto poltica
de remunerao, cargos e nveis interferem diretamente no comportamento e
comprometimento dos funcionrios. Desta forma pretende-se praticar uma
poltica de salrios e benefcios para os empregados, visando estimular o
crescimento profissional e pessoal dos mesmos.
Administrador - responsvel por toda a parte administrativa e financeira
da empresa. Salrio em forma de pro-labore R$ 2.400,00
Assistente

Administrativo

responsvel

pela

elaborao

de

correspondncias, cotao de preos, e acompanhamento de pedidos de

compras de produtos e materiais (alimentcios, matrias de limpeza,
expediente, e outros), Junto a fornecedores, agenda da Diretoria e Gerncia de
recursos Humanos. Salrio R$ 1.352,00
Recepcionista Receber e informar clientes e visitantes com cortesia e
presteza, realizar check-in/ ckeck-out, anotar mensagens e atender chamadas
telefnicas, solicitar servios especficos, efetuar reservas. salrio R$
1.100,00
Auxiliar de escritrio responsvel, fechamento do faturamento, controle
de estoques, recebimento e dispensao de materiais e arquivo. Salrio R$
1.100,50

23
Enfermeiras responsvel pela coordenao, controle e superviso das
atividades realizadas pelos auxiliares de enfermagem, assim como assistncia
ao cliente. Salrio R$ 1.451,00
Auxiliares de enfermagem dar suporte as enfermeiras na assistncia e
cuidados diretos ao cliente e administrao de medicamentos j prescritos pelo
mdico. Salrio R$ 1.350,00
Auxiliares de servios gerais responsveis pela limpeza e higienizao
das reas internas e externas da clnica. Salrio R$ 1019,00
6.1 Plano de Incentivo
evidente a importncia de um plano de incentivo em qualquer empresa
que pretende se firmar no mercado, pois seus funcionrios podem ser
considerados como um forte canal de distribuio, por isso ser oferecido para
os funcionrios uma poltica de treinamento avanada. Isso servir como
motivador organizacional.
6.2 Recrutamento e Seleo
O HMA utilizar vrios meios de recrutamento de empregados, como
indicao de terceiros, anncios, visita de interessados, agncia de empregos,
etc.
Definio do quadro funcional do HMA:
03 Auxiliar de escritrio
01 Administrador
01 Assistente Administrativo
10 Recepcionistas
01 Encarregado de Recepo
30 Auxiliares de Enfermagem
18 Auxiliares de Servios Gerais
16 Enfermeiras
02 Auxiliares de Farmcia

24
Todos os funcionrios assinaro contrato de trabalho regido pela CLT. As
atividades

de

Contabilidade,

Tcnico

de

Manuteno,

Consultores,

Palestrantes e outros, sero terceirizados.

Os mdicos recebero salrios fixos mais horas extras trabalhadas.
REQUISITOS DOS CARGOS:

Assistente Administrativo

- 2 grau completo,

preferencialmente

Cursando Nvel Superior, com experincia, organizao, presteza,

iniciativa e compromisso com o trabalho, bom relacionamento, rapidez,
simpatia, fluncia verbal, domnio de informtica, conhecimento em outra

lngua (ingls).
Recepcionistas - 2 grau completo, com experincia de dois anos em
atendimento a cliente, conhecimento em informtica e telemarketing,

goste de trabalhar com o pblico, conhecimento de ingls.

Gerente de Recursos Humanos - Superior completo, ingls, experincia
na rea de gerenciamento de pessoas. Desejvel conhecimento na rea

hospitalar
Auxiliar de escritrio - 2 grau completo com experincia em

faturamento, almoxarifado, domnio de informtica, bom relacionamento.

Auxiliar de servios gerais o 1 grau completo com experincia.
Profissionais mdicos e de enfermagem - formao profissional com
registro nos rgos da categoria e experincia.

6.3 Treinamento e Desenvolvimento

O HMA acredita que investimento em treinamento e capacitao de sua equipe
de colaboradores deve ser bem aplicado e desenvolvido, pois o treinamento
enriquece o patrimnio humano da empresa, desenvolvendo pessoas, fazendo
com que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e
tornando-as eficientes naquilo que fazem, prestando servios diferenciados no
seu segmento.
O HMA trabalhar junto s organizaes de credibilidade no mercado, exemplo
do SEBRAE, SEST/SENAT e SENAI, para treinamento de sua equipe de
colaboradores de acordo com o perfil de funcionrios, com cursos de
capacitao como Qualidade em Atendimento ao cliente, Camareiras e
Gerenciamento

de

Negcios,

Turismo/Hotelaria,

Informtica

Bsica,

25
Conscientizao Ecolgica, e Higiene e Manipulao de Alimentos entre outros,
para conhecimento geral.

Pretendemos que todos atinjam o mesmo nvel de informao sobre as

rotinas e procedimentos dirios de todas as funes, a fim de evitarmos
transtornos em eventuais faltas de um colaborador.

7 ANALISE DE MERCADO
7.1 Descrio do Setor da Economia
7.1.1 Caractersticas do Setor da Economia
Segundo Carlos A.G Gadelha (2002), o setor de Servios de sade
possui uma participao no PIB de 5%. Responde o setor privado por cerca de
70% da renda gerada, ficando o setor pblico com uma expressiva participao
de 30%. Observa-se que na demanda de bens e servios de sade, o setor
pblico se destaca frente qualquer outro grupo de atividade considerando que
do produto gerado pela rea pblica e privado, a esfera estatal responde por
cerca de 70% da demanda.
Conforme estudo citado possui uma participao expressiva dos
investimentos realizados no pas; responde por 7,5% do valor dos
investimentos, sendo 75% proveniente do setor pblico. Vale destacar que a
rede de prestadores de servios assistenciais para o SUS (Sistema nico de
Sade) composta tanto por organizaes pblicas como por organizaes
privadas que atualmente respondem por 50% dos gastos do estado em sade.
Tais caractersticas evidenciam a relevncia econmica de setor de
sade, e o papel do Estado atravs do exerccio de seu poder indutor,
regulatrio e de compras de bens de consumo; de servios e de bens de
capital.
Do total de recursos pblicos e privados, cerca de 3% do PIB Estadual
foram da rea de sade (aproximadamente R$1.800.000,00 por ano), sendo
R$ 950.000,00 da medicina privada e R$ 850.000,00 do SUS. Com
participao de cerca de duzentos mil (200 000) postos de trabalho no Estado.
Tal distribuio de recursos pode ser visualizada atravs da tabela seguinte:

26
Gasto federal com sade, como proporo do PIB, segundo item de
gastos.
TABELA 2- Gastos Federal com sade

GRAFICO 1 - Estimativas anuais de gastos

7.1.2 Limitaes e Entraves do Setor da Economia

As regras que orientam o funcionamento do setor esto definidas na Lei
9.656/98 e na portaria 2.177-44, atualmente em vigor. O texto legal estabeleceu
critrios para entrada, funcionamento e sada de operao de empresa no
setor, discriminou os padres de cobertura e de qualidade da assistncia e
transferiu para o Poder executivo federal a responsabilidade pela regulao da
atividade econmica das Operadoras e das assistncias sade por elas
prestada, e o dever de fiscalizao do cumprimento das normas vigentes.

27
A partir de janeiro de 99, as Operadoras que desejam atuar no setor, tem
que obter na ANS um registro provisrio de funcionamento. Da mesma forma,
cada plano de sade para ser comercializado precisa est registrado na
Agncia nacional de Sade, que tem por finalidade institucional promover a
defesa do interesse pblico na assistncia suplementar sade, regular as
operadores setoriais, inclusive quanto s suas relaes com prestadores e
consumidores e contribuir para o desenvolvimento das aes de sade no
Pas.
O setor tambm sofre influncias da ANVISA que uma autarquia sob
regime especial, ou seja, uma agncia reguladora caracterizada pela
independncia administrativa.
A gesto da ANVISA responsabilidade de uma Diretoria colegiada,
composta por cinco membros e tem como principal misso Proteger e
promover a sade da populao garantindo a segurana sanitria de produtos
e servios e participando da construo de seu acesso.
Outro ponto so as constantes mudanas na Legislao seja Federal,
Estadual ou Municipal, com aumento de alquotas elevando o custo do negcio,
bem como da dependncia do mercado externo como fornecedor de bens e
tecnologias, atrelados as sistemticas do comrcio exterior e os altos custos
quando da aquisio de equipamentos, materiais, medicamentos e vacinas,
visto a maioria dos fornecedores de bens serem multinacionais.
7.1.3 Panorama Atual e Principais Tendncias do Setor
Com relao forma de macro-estruturao do sistema de sade, houve
um claro ponto de inflexo com a criao do Sistema nico de sade, tal como
incorporado na Constituio Brasileira de 1988. O Sistema passa a ter um
objetivo universalizante, no mais se colocando a distino entre contribuinte
da previdncia social e os demais segmentos da populao, dando-se incio a
uma estruturao hierarquizada entre os nveis federal, estadual e municipal,
com a Unio progressivamente assumindo um papel, de mbito nacional, de
coordenao, regulao e financiamento.
Devido s diferenas existentes entre as vrias regies e municpios
brasileiros, o Ministrio da Sade criou formas de descentralizar a prestao

28
dos servios pblicos da sade, repassando responsabilidades diferenciadas
aos diferentes municpios. A mudana foi significativa, pois ocorreu a unificao
de comando, representada pela transferncia ao Ministrio da Sade de toda a
responsabilidade pela sade no plano federal, bem como nos estados e
municpios, onde a responsabilidade fica a cargo das respectivas secretarias
estaduais e municipais de sade.
Nem sempre possvel ao municpio executar sozinho todos os servios
de sade. Pequenos municpios carecem de recursos humanos, financeiros e
materiais, e sua populao insuficiente para manter um hospital ou servios
especializados. Por isso, a descentralizao dos servios implica tambm na
sua regionalizao e concesso a empresas e instituies privadas. Num pas
imenso como o nosso, para evitar desperdcios e duplicaes, faz-se
necessrio organizar os servios, visando dar acesso a todos os tipos de
atendimento.
A promoo da sade populao est em constante transformao,
pois, como as sociedades so dinmicas, a cada dia surgem novas tecnologias
que devem ser utilizadas para a melhoria dos servios e das aes de sade,
bem a participao e mobilizao social como condio essencial na obteno
de um melhor funcionamento dos servios, seja pblico ou privado.
Merece destaque a criao em janeiro de 2002 da Agncia Nacional de
Sade Suplementar (ANS) com a finalidade de promover a defesa do interesse
pblico na assistncia suplementar sade, regulando as relaes entre os
envolvidos, (operadoras de planos de sade, prestadoras de servios e
consumidores). Nesse processo de regulao um dos maiores desafios tem
sido obter dados fidedignos que possibilite normatizar, fomentar, intervir e aferir
a qualidade da assistncia suplementar, e subsidiar decises dos cidados e
dos gestores pblicos e privados.
A municipalizao implementada ainda que de forma reduzida por conta
da situao financeira da maioria dos municpios, tem influenciado no
crescimento das organizaes se estruturarem e se organizarem, para gerir
recursos escassos de forma a atender a demanda crescente.

29
Assim como qualquer empresa ou instituio nos dias atuais, o setor de
sade v-se obrigado a reestruturar-se, tanto administrativamente, quanto
tecnicamente para enfrentar o mercado em que operam. O custo da assistncia
mdica tem aumentado consideravelmente. O setor est se tornando mais
profissional, pois disso depende a sobrevivncia calcada na: Qualidade x
custos competitivos.
Nesse cenrio surgem e se consolidam novos conceitos de prestaes
de servios de sade no Brasil, a exemplo da Atendimento Domiciliar e do
Hospital Dia, permitindo maior qualidade, humanizao do atendimento, maior
satisfao

do

cliente,

menores

riscos

de

infeco

hospitalar

consequentemente, menores custos operacionais.

As novas regras do mercado que permitiro a sobrevivncia dos
prestadores de servios de sade passam por esses conceitos e por modelos
avanados de gesto, em um mercado crescente e cada vez mais competitivo.
O mercado consumidor se dirige para empreendimentos que possam
oferecer essas caractersticas: qualidade, custos competitivos, referencial
mdico, conforto, praticidade, tecnologia e resolutibilidade.
Nesse sentido podemos entender que as tendncias do mercado de
sade esto se dirigindo para a prestao do servio que absorve:

As transformaes de conceitos da populao relativos sade onde o

enfoque seguir os caminhos da qualidade de vida e bem estar,
preveno, medicina esttica, envelhecimento saudvel, dentre outros,
que exigiro novos modelos arquitetnicos e administrativos, para

atender a essas necessidades e desejos.

O crescente ndice de envelhecimento da populao com oportunidade
de novas demandas advindas das necessidades de atendimento a este

segmento.
A profissionalizao da gesto com qualidade e reduo de custos.
Para vialibilizar este mercado, as empresas prestadores de servios de

sade necessitam reduzir os seus custos e atingir os seus objetivos

estratgicos, atravs de contratao de servios especializados. Essas

30
empresas devero buscar parceiros na rea de gesto, capazes de garantir a
qualidade nos servios e preos competitivos.
7.1.4 Segmentao no Setor da Economia
Considerando a continuidade das tendncias verificadas para as taxas
de fecundidade e longevidade da populao brasileira, as estimativas para os
prximos 20 anos indicam que a populao idosa poder exceder 30 milhes
de pessoas ao final deste perodo, chegando a representar quase 13% da
populao. A anlise da evoluo da relao idoso/criana mostra que a
proporo de idosos vem crescendo mais rapidamente que a proporo de
crianas: de 15,9% em 1990, passou para 21,0% em 1991, e atingiu 28,9%, em
2000. Fonte: IBGE
7.2 Mercado Alvo
7.2.1 Caractersticas do Mercado Alvo e Seus Segmentos
A populao brasileira, no ltimo censo, quase bate o patamar dos 170
milhes de habitantes. Quase a mesma porcentagem entre homens (49,22) e
mulheres (50,78). Foi detectado ainda, que a taxa de natalidade caiu. Nas
novas geraes, os casais tm menos filhos, ou ps programam para mais
tarde, aps os 30,35 anos, ou nem os tm. Enquanto isso a taxa de
longevidade aumenta. Somos um pas de idosos, como costuma dizer
Humberto Costa, atual Ministro da sade. Um segmento com toda a
experincia e sabedoria que gera benefcio, mas por outro lado, com todas as
problemticas sociais econmicas e de sade que a idade tambm traz. ser a
6 populao com o maior nmero de idosos do mundo, em pouco tempo, abre
caminho para comemorao. Estamos vivendo por mais tempo e melhor; e
detona uma necessidade emergente; nos prepararmos par atender a sade do
idoso, ou melhor, a doena da na terceira ou quarta idade. E se nossos
servios de sade, hoje no Brasil, mal conseguem atender crianas, gestantes
e adultos jovens, que dir, amanh, os acima de 70 anos de idade.
O SUS, O Sistema nico de Sade, criado pela Constituio de 1988,
continua e se nessa ocasio exatamente afirmar os princpios e as diretrizes
do SUS, a universalidade, a garantia ao acesso, refora. A inteno do
ministrio ampliar a participao comunidade no sistema nico mediante o

31
Programa de Sade da Famlia, o deve ocorrer, principalmente, nos grandes
centros urbanos, o que no a soluo nica para todos os problemas de
sade por que passa atualmente o Brasil. Nem o volume de verbas a ele
destinado atende as necessidades de cada municpio. Porm, uma
ferramenta importante na poltica de sade que deve ganhar reforos e
parcerias ao longo dos prximos anos. O governo ainda quer dar incentivo e
investir em pesquisa e tecnologia e criar um tipo de Centro de Controle de
Doenas, ou seja, um laboratrio capaz de identificar com rapidez, agentes
infecciosos que possam ser uma ameaa sade pblica.
7.2.2 Tamanho do Mercado Alvo
O HMA visa atender um pblico em geral de ambos os sexos,
representado por um percentual por 8,17% da populao de Braslia, que de
um total de 2.648.532 milhes pessoas.
7.2.3 Cobertura Geogrfica e Segmentao
O HMA visa dar cobertura a cidade do Gama e nas cidades prximas a
esta, em relao aos servios clnicos de urgncia e emergncia, com o
aumento da expectativa de vida da populao, esse segmento precisa
encontrar no mercado servios que possam atender suas expectativas e
necessidades.
A segmentao no mercado de sade est em fase embrionria, ao
contrario de outros mercados, onde a estratgia j bastante utilizada para o
adequado posicionamento no mercado.
Como exemplo de segmentao no mercado de sade, podemos citar o
HMA, em Braslia que apostou na segmentao do pronto socorro. O PS
segmentado tem subunidades para cada especialidade mdica e pblico alvo.
Com esta segmentao o cliente percebe a qualidade e diferencia dos demais
prontos-socorros de outros hospitais.
7.2.4 Tempo de Entrada no Mercado Alvo

32
O prazo de entrada no mercado foi de seis a oito meses, entretanto, a
estratgia inicial era de viabilizar a empresa financeiramente, visando a
prestao de servios completos, a que se dispe, e com qualidade, para
assim fidelizar nossos clientes.
7.3 Perfil do Consumidor
Os clientes e ou consumidor esto identificados como: classes A, B e C,
de ambos os sexos, de todas as idades, com planos de sade ou no, que
desejam ou necessitam de cuidados e ateno de forma personalizada, a
preos justos.
Os pagadores da indstria hospitalar privada so as operadoras de
planos de sade, o SUS, os pacientes e o sistema filantrpico organizadas na
Tabela 2.
TABELA 3 Pagador x Percentual de receita

Fonte: Revista Sade Business

Como se observa na tabela acima, o percentual de participao das

operadoras de planos de sade na oferta total altamente significativo,
representando 76,4% da receita total das instituies hospitalares privadas no
Brasil, portanto, tem um poder de barganha muito grande como fora
competitiva. No caso do Hospital HMA, os pagadores distribuem-se, como na
tabela abaixo.
TABELA 4 - Pagadores de servios hospitalares e percentual de receita (HMA).

Fonte: Pesquisa dos autores (2007).

33
A UNIMED (Tabela 3) representa um percentual importante como
pagador de servios de assistncia mdica para o hospital em questo. Junto
com as demais operadoras representam 62% da receita do hospital.
7.3.1 Necessidades dos Consumidores
Ofertar servios personalizados e com qualidade, por profissionais
capacitados, preos justos, buscando sempre a satisfao do cliente.
7.3.2 Anlise dos Influenciadores e Decisores
O papel do mdico de grande importncia como influenciador da
compra dos servios hospitalares. Influenciador e decisor, porque o usurio
final conduzido pelo mdico ao hospital que ele acha melhor ou quele que
oferece melhores recursos tcnicos para o seu paciente, sendo portanto, um
intermedirio entre o plano de sade, o paciente e o hospital.
7.3.3

Fornecedores

de

Materiais,

Medicamentos

Equipamentos Hospitalares
Os setores que representam o grupo de fornecedores, incluem as
indstrias de medicamentos, de equipamentos mdicos, de mobilirio, de
materiais de consumo, descartveis, higiene, limpeza e de sistemas de
informao.
No h problemas relacionados aos fornecedores descritos acima,
bastando ter disponibilidade econmica e financeira para contar com todos os
insumos necessrios para a prestao dos servios hospitalares.
7.4 Anlise da Concorrncia
Foram consideradas as concorrncias direta e indireta, ou seja, todas as
organizaes que fornecem produtos e servios oferecidos pelo hospital.
Mesmo considerando que o hospital em estudo tem sua segmentao
bem definida, qualquer outro hospital em Presidente Prudente e regio pode
oferecer acomodaes e condies tcnicas para concorrer com ele.

34
Como se observa nas anlises do setor, o nmero de leitos na cidade e
regio consideravelmente superior a demanda do mercado, portanto, num
mercado onde a oferta superior a demanda, a concorrncia acirrada e a
margem de lucratividade baixa, o que exige uma estratgia de diferenciao
para conquistar um market-share desejado.
a. Concorrentes diretos do hospital HMA no Gama - Braslia so:

Hospital Daher;
Hospital Prontonorte;
Hospital Anchieta;
Hospital Nossa Senhora Aparecida;
Hospital Braslia;
Hospital Santa Lucia;
Hospital Santa Marta;
Hospital Regional do Gama.

b. Concorrentes indiretos nas cidades da regio:

Pequenas e mdias clnicas com condies para fazer pequenos e

mdios procedimentos.

TABELA 5 - Market Share

Hospital
Hospital A
Hospital C
Hospital B
Hospital E
Hospital F
Hospital D (HMA)
Hospital G
Hospital H
Hospital I
Outros
Total

Receitas
R$ 6.886.613,42
R$ 6.719.398,85
R$ 5.689.433,93
R$ 1.433.829,48
R$ 855.980,80
R$ 717.423,38
R$ 585.980,06
R$ 474.677,50
R$ 184.268,57
R$ 895.825,99
R$ 24.443.431,98

Fonte : Organizada pelo autor (2015).

GRFICO 2 Market Share

%
28,2%
27,5%
23,3%
5,9%
3,5%
2,9%
2,4%
1,9%
0,8%
3,7%
100,0%

35

TABELA 6- Market Share por Especialidade

Fonte: Organizada pelo autor (2015).

7.4.1 Participao de Mercado de Cada Concorrente

36
A participao de mercado dessas instituies relativa, dada as suas
particularidades e o nome no mercado.
7.4.2 Foras e Fraquezas dos Concorrentes
Relativa participao no mercado, o nome consolidado no praa,
estrutura tecnolgica e profissional, experincia, conhecimento de mercado e
em funo de atender a uma grande demanda, por no buscar um segmento
nico, suas principais fraquezas, so falta de um atendimento personalizado e
direcionado.
8 TECNOLOGIA

PARA

PLANEJAMENTO

OPERAES

LOGSTICAS
8.1 Descrio do Fluxo Operacional
O fluxo operacional da clnica ser realizado em trs fases distintas que
se dar da seguinte forma: marcao da consulta, recepo do cliente e
realizao da consulta.

Marcao da consulta: atravs do atendimento telefnico, onde o

atendente recepciona a ligao registrando o dia e o horrio em que o
cliente deseja ser atendido, desde que haja espao em aberto para
marcao da consulta, ou se preferir, utilizar o atendimento extra, que
so vagas disponveis em determinados horrios que no foram
completados ou o no comparecimento de cliente. A consulta realizada
pelo especialista respectivo, que far anlise e solicitao de exames,
se necessrio, e em seguida encaminhar o paciente a recepo, para
fazer o agendamento do retorno, quando necessrio.

8.2 Gesto de Estoque e Inventrio

O inventrio do HMA ser realizado de duas formas: Mquinas e
equipamentos, material de escritrio ser realizado semestralmente.
8.3 Gesto da Qualidade
O HMA no uma empresa certificada pelo sistema de qualidade,
entretanto j consta em seu planejamento, a implementao curto prazo dos
procedimentos j descritos e requeridos pela norma, com o objetivo de

37
aperfeioar os seus processos, atendendo as necessidades dos nossos
clientes internos e externos, nos tornando cada vez mais competitivos.
O primeiro passo ser a nomeao do seu comit de qualidade, para
melhor anlise do sistema de gesto da qualidade, e acompanhamento dos
indicadores de desempenho que envolve: a qualidade do servio, reclamao
de clientes, controle de ao corretiva e preventiva, no conformidades, e a
capacitao dos seus funcionrios, para a melhoria continua do processo,
baseado no manual da Qualidade.
A empresa implementar as rotinas de controle de documentos e dados,
controle de registros, treinamento, auditoria interna, ao corretiva e
preventiva, anlise crtica, recrutamento e seleo, condutas e disciplinas,
comunicao, seleo e avaliao de fornecedores, controle de servios no
conforme, e anlise de dados. Estar ainda medindo anualmente o grau de
satisfao dos seus clientes atravs de pesquisas.
8.4 Gesto de Segurana e Sade
Nosso ramo de atividade no est enquadrado no grau de risco que
comprometa a integridade fsica do trabalhador, entretanto estaremos
atendendo

NR

(Norma

Regulamentadora),

disponibilizando

EPI

(Equipamentos de Proteo Individual) como: luvas, fardamento, mscara

adequadas para a execuo das rotinas desempenhadas pelo auxiliar de
servios gerais, cozinheiro, e outros equipamentos necessrios para o
desempenho de suas atividades.
Tambm como medida de segurana e sade, estaremos elaborando o
PPRA (Programa de Preveno de Riscos Ambientais) e o PCMSO (Programa
de Controle Medicina e Sade Ocupacional), para realizao dos exames
necessrios de acordo com os riscos do ambiente.
A empresa ir contratar servios da Vitalmed, empresa de assistncia
mdica domiciliar, visando garantir a segurana dos pacientes.
8.5 Gesto do Impacto Ambiental
A gesto Ambiental do HMA ser realizada atravs de um programa de
conscientizao dos nossos colaboradores estaremos realizando palestras
educativas,

campanhas

para

preservao

do

meio

ambiente,

38
disponibilizaremos em toda a rea ambiental vasilhames para coleta de papis,
plsticos, vidros, lmpadas, baterias, etc. Nossa atividade no industrial, mas
poderemos contribuir com o meio-ambiente com o gerenciamento de nossos
resduos domsticos que poderemos reutilizar, como o papel, ou dar
destinao para cooperativas, contribuindo assim com a gerao de renda.
8.6 Sistemas de Informao e Automao
O HMA investir em tecnologia, a fim de alocar recursos que nos permita
um melhor monitoramento e viso ampliada de todas as operaes realizadas
na nossa empresa. Um sistema integrado de informaes, com funcionamento
em rede atravs de terminais para acesso de nossos colaboradores, permitindo
a realizao de consulta de vagas, interligados com o caixa.
9

TICA E LEGISLAO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL

A Constituio Federal da Repblica Federativa do Brasil a lei magna

que rege todas as legislaes do pas. No Artigo 7 o, do Captulo II - Dos

Direitos Sociais, esto relacionados os direitos dos trabalhadores urbanos e
rurais, alm de outros que visem melhoria de sua condio social. Dentre
estes direitos esto:
a reduo dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de
sade, higiene e segurana;
adicional de remunerao para as atividades penosas, insalubres ou
perigosas, na forma da lei;
a aposentadoria;
seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem
excluir a indenizao a que est obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa.
A portaria 3.214 de 08/06/78 editada pelo Ministrio do Trabalho e
Emprego aprova as 28 Normas Regulamentadoras - NR do Captulo V - Ttulo
II, da CLT, relativas Segurana e Medicina do Trabalho. Estas Normas
Regulamentadoras so de observncia obrigatria pelas empresas privadas e
pblicas e pelos rgos pblicos de administrao direta e indireta, bem como
pelos rgos dos poderes legislativo e judicirio que possuam empregados
regidos pela CLT.

39
Dentre as 28 Normas Regulamentadoras, a NR9 visa orientar a
implantao dos Programas de Preveno de Riscos Ambientais e a NR7
orienta a implantao do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional
nas empresas, para promoo da sade e proteo do trabalhador no
ambiente de trabalho.
O Regime Jurdico nico o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos
Civis da Unio das Autarquias e das Fundaes Pblicas Federais institudo
pela Lei 8112 de 11 de dezembro de 1990. Seus artigos, 68 72, 186 195,
211 214 contemplam os adicionais de insalubridade, periculosidade ou
atividades penosas, a aposentadoria e a licena por acidente em servio,
respectivamente.
O Dec. 3048 de 06 de maio de 1999 aprova o Regulamento da
Previdncia Social que contempla em sua Seo VI os benefcios:
aposentadorias e suas variantes, auxlio doena, auxlio acidente.
A Lei 6.367, de 19.10.1976 regulamenta os Acidentes do Trabalho e a
Lei 8270 de 17/12/1991 determina que servidores civis da Unio, das
autarquias e das fundaes pblicas federais recebam adicionais de
insalubridade e de periculosidade.
9.2 Insalubridade e periculosidade
A insalubridade uma gratificao instituda por lei. O que se compensa
com esta gratificao o risco, ou seja, a possibilidade de dano de vida ou
sade daqueles que executam determinados trabalhos classificados como
insalubres e/ou perigosos.
A gratificao por risco de vida e sade no cobre o dano efetivo que o
trabalhador venha suportar no servio. Essa gratificao visa compensar,
apenas, a possibilidade de dano, vale dizer, o risco de vida em si mesmo, e no
a morte, a doena ou a leso ocasionada pelo trabalho.
Para os trabalhadores regidos pela CLT (Artigo 189), consideram-se
"Atividades ou operaes insalubres, aquelas que, por sua natureza, condies
ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade,
acima dos limites de tolerncia fixadas em razo da natureza e da intensidade
do agente e do tempo de exposio a seus efeitos".

40
De acordo com a NR15 (portaria 3214/08/06/78- MTE), que contm 14
anexos, so consideradas atividades ou operaes insalubres as que se
desenvolvem:
Acima dos limites de tolerncia prevista nos anexos nmeros 1 e 2
(rudo contnuo, intermitente ou de impacto), 3 (exposio ao calor), 5
(radiaes ionizantes - determinados pela Comisso Nacional de Energia
Nuclear/CNEN), 11(agentes qumicos) 12 poeiras minerais.
Nas atividades mencionadas nos anexos de nmeros 6 (trabalho em
condies hiperbricas), 13 (relao de atividades envolvendo agentes
qumicos), 14 (agentes biolgicos).
Para as atividades comprovadas atravs de laudo de inspeo local
constantes dos anexos nmeros 7 (radiaes no ionizantes), 8 (vibraes), 9
(frio), 10 (umidade).
No ANEXO 14 DA NR15 - AGENTES BIOLGICOS - contm uma
relao de atividades que envolvem agentes biolgicos cuja insalubridade
determinada por avaliao qualitativa em grau mximo e mdio:
9.2.1 Insalubridade de grau mximo
Trabalhos ou operaes, em contato permanente, com:
- "pacientes em isolamento por doenas infectocontagiosas, bem como
objetos de seu uso, no previamente esterilizadas;
- carnes, glndulas, vsceras, sangue, ossos, couros, pelos e dejees
de

animais

portadores

de

doenas

infecto-contagiosas (carbunculose,

brucelose, tuberculose);
- esgotos (galerias e tanques); e
- lixo urbano (coleta e industrializao)".
9.2.2 Insalubridade de grau mdio
Trabalhos e operaes em contato permanente com pacientes, animais
ou com material infectocontagiante, em:
hospitais, servios de emergncia, enfermarias, ambulatrios, postos
de vacinao e outros estabelecimentos destinados aos cuidados da sade

41
humana (aplica-se unicamente ao pessoal que tenha contato com os pacientes,
bem como aos que manuseiam objetos de uso desses pacientes, no
previamente esterilizados);
hospitais,

ambulatrios,

postos

de

vacinao

outros

estabelecimentos destinados ao atendimento e tratamento de animais (aplicase apenas ao pessoal que tenha contato com tais animais);
contato em laboratrios, com animais destinados ao preparo de soro,
vacinas e outros produtos;
gabinetes de autpsias, de anatomia e histoanatomopatologia (aplicase somente ao pessoal tcnico);
cemitrios (exumao de corpos);
estbulos e cavalarias; e
resduos de animais deteriorados."
No RJU, nos arts 68 72, as gratificaes e adicionais de insalubridade
e periculosidade so concedidas:
"aos servidores que trabalhem com habitualidade em locais insalubres,
ou em contato permanente com substncia toxicas radioativas ou com risco de
vida;
aos que desenvolvem atividades penosa em zonas de fronteira ou em
localidades cujas condies de vida o justifiquem nas condies e limites
fixados em regulamento".
Segundo o Dec.97.458, de 15.01.89, o seu art. terceiro, determina que
no

sero

pagos aos servidores a

gratificao

de

insalubridade

periculosidade nos casos de exposio espordica ou ocasional aos agentes

nocivos sade.
Mais recentemente, o Enunciado do Tribunal Superior do Trabalho
N.o 47/2000, refere que o trabalho executado, em carter intermitente, em
condies insalubres, no afasta, s por essa circunstncia, o direito
percepo do respectivo adicional. (RA 41/1973 DJ 14-06-1973).

42
importante destacar que os adicionais de insalubridade, periculosidade
e a gratificao de raios X no so acumulveis, tanto para os trabalhadores
regidos pelo RJU (Art.68, 1 o) quanto os da CLT (NR16, 16.1.2), devendo o
trabalhador optar por um deles, quando tiver direito a mais de um adicional. A
percepo deste adicional cessa com eliminao das condies ou riscos que
deram causa a sua concesso.
No RJU, determina-se que para a concesso dos adicionais de
atividades penosas, de insalubridade e de periculosidade, sejam observadas
situaes estabelecidas em legislao especfica (Art.70).
Como no h normas especficas neste regime para a caracterizao e
a classificao da insalubridade e periculosidade, utiliza-se como base as
Normas Regulamentadoras aprovadas pelo Ministrio do Trabalho, devendo-se
seguir orientaes da NR15 e NR16, respectivamente.
Os locais de trabalho e os trabalhadores que operam com Raios X ou
substncias radioativas devem ser mantidos sob controle permanente, de
modo que as doses de radiao ionizante recebidas no ultrapassem o nvel
mximo previsto nas Normas da Comisso Nacional de Energia Nuclear
(CNEN-NE3.01- Diretrizes Bsicas de Radioproteo) vlido tanto para os
trabalhadores regidos pelo RJU e CLT). Os trabalhadores devem ser
submetidos a exames mdicos a cada 6 (seis) meses.
No RJU, no "caso de servidora gestante ou lactante, esta dever ser
afastada, das operaes e dos locais insalubres, devendo exercer as suas
atividades em local salubre e em servios no penosos e no perigosos".
No que diz respeito ao adicional de insalubridade de periculosidade, os
trabalhadores regidos pelo RJU, e conforme a Lei 8270 de 17/12/1991,
determina-se que "servidores civis da Unio, das autarquias e das fundaes
pblicas federais recebam adicionais de insalubridade e de periculosidade, nos
termos das normas legais e regulamentares pertinentes aos trabalhadores em
geral e calculados com base nos seguintes percentuais:
I cinco, dez e vinte por cento, no caso de insalubridade nos graus
mnimos, mdio e mximo respectivamente;
II dez por cento, na periculosidade.

43
1o O adicional de irradiao ionizante ser concedido nos percentuais
de cinco, dez e vinte por cento, conforme se dispuser em regulamento.
2o A gratificao por trabalhos com Raios X ou substncias radioativas
ser calculada com base no percentual de dez por cento.
3o Os percentuais fixados neste artigo incidem sobre o vencimento do
cargo efetivo.
4o O adicional de periculosidade percebido pelo exerccio de atividades
nucleares mantido a ttulo de vantagem pessoal, nominalmente identificada, e
sujeita aos mesmos percentuais de reviso ou antecipao de vencimentos.
5o Os valores referentes a adicionais ou gratificaes percebidos sob
os mesmos fundamentos deste artigo, superiores aos aqui estabelecidos, sero
mantidos a ttulo de vantagem pessoal, nominalmente identificada, para os
servidores que permaneam expostos situao de trabalho que tenha dado
origem referida vantagem, aplicando-se a esses valores os mesmos
percentuais de reviso ou antecipao de vencimentos"
Para os trabalhadores regidos pela CLT, em seu Art.192 que determina a
percepo do adicional " o exerccio de trabalho em condies insalubres
acima dos limites estabelecidos pelo Ministrio do Trabalho e Emprego,
assegura a percepo de adicional da insalubridade, incidente sobre o salrio
mnimo, segundo a classificao dos graus de insalubridade o que eqivale a:

40% (quarenta por cento), para insalubridade de grau mximo;

20% (vinte por cento), para insalubridade de grau mdio;

10% (dez por cento), para insalubridade de grau mnimo";

Desta maneira os trabalhadores regidos pela CLT, expostos aos agentes

biolgicos, recebero segundo as atividades relacionadas no anexo 14, da NR15, o percentual de 20% e 40% para os graus mdio e mximo,
respectivamente.
Conforme esta NR, no caso de incidncia de mais de um fator de
insalubridade, apenas considerado o de grau mais elevado, para efeito de
acrscimo salarial, sendo vedada a percepo cumulativa.

44
A eliminao ou neutralizao da insalubridade, para os trabalhadores
de ambos os regimes, caracterizada atravs de avaliao pericial que
comprove a inexistncia de risco sade do trabalhador e determinar a
cessao do pagamento do adicional respectivo.
Conforme o artigo 191 da CLT e o item 15.4 da NR15, a eliminao e
neutralizao da insalubridade ocorrer:
"com a adoo de medidas de ordem geral que conservem o ambiente
de trabalho dentro dos limites de tolerncia;
com a utilizao de equipamento de proteo individual".
O direito percepo do adicional de insalubridade no incorporvel
aos proventos de aposentadoria.
9.3 Aposentadoria
A aposentadoria um benefcio concedido ao trabalhador, aps
satisfeitas as condies legais e regulamentares, com sua passagem para a
inatividade remunerada.
Em dezembro de 2000, a Constituio Federal da Repblica Federativa
do Brasil foi alterada pela Emenda Constitucional nmero 20, que estabelece
as normas de transio da aposentadoria e modifica o sistema de previdncia
social.
A partir desta emenda, iniciou-se a ampla reforma da previdncia, com
as novas regras da aposentadoria para todos os trabalhadores. Desta maneira,
alteraram todos os regimes que regulamentam as aposentadorias de
trabalhadores pblicos e privados.
Em 1999, com aprovao do Regulamento da Previdncia Social,
decreto No 3048 de 06/05/99, amplamente modificado pelo decreto 3265
em29/11/99, ficam estabelecidos os critrios e os tipos de aposentadoria os
seus segurados.
Os Servidores Pblicos Civis da Unio, das Autarquias e das Fundaes
Pblicas e Federais, podem ser aposentados por:

45
invalidez permanente decorrente de acidente em servio, molstia
profissional ou doenas graves, contagiosas ou incurveis, estas so: a
tuberculose ativa, alienao mental, esclerose mltipla, neoplasia maligna,
cegueira posterior ao ingresso no servio pblico, hansenase, cardiopatia
grave,

doena

de

Parkinson,

paralisia

irreversvel

incapacitante,

espondiloartrose anquilosante, nefropatia grave, estados avanados do mal de

Paget (ostete deformante), Sndrome de Imunodeficincia Adquirida (aids) e
outras que a lei indicar, com base na medicina especializada.
Compulsoriamente - aos setenta anos de idade
voluntariamente:
a) aos trinta e cinco anos de servio, se homem, e aos trinta, se mulher,
com proventos integrais;
b) aos trinta anos de efetivo exerccio em funes de magistrio, se
professor, e vinte e cinco, se professora, com proventos integrais;
c) aos trinta anos de servio, se homem, e aos vinte e cinco, se mulher,
com proventos proporcionais a esse tempo;
d) aos sessenta e cinco anos de idade, se homem, e aos sessenta, se
mulher, com proventos proporcionais ao tempo de servio".
Para os trabalhadores da iniciativa privada, a aposentadoria um
beneficio concedido aos trabalhadores vinculados ao Regulamento da
Previdncia Social, por:

Invalidez

Idade

Tempo de contribuio

Especial.
Comparando

as

aposentadorias

do

servio

pblico

privado,

percebemos que atualmente ambas guardam semelhanas quanto as

indicaes da aposentadoria por invalidez, aos critrios de tempo de
contribuio e idade, pois foram equiparadas pela emenda constitucional n. o20.

46
As diferenas ocorrem principalmente quanto aos vencimentos, at
porque o plano de contribuio da previdncia, so especficos de cada regime.
Mas a aposentadoria especial, existente na Previdncia Social, para os
trabalhadores regidos pela CLT, que nos chama a ateno, pois este um
beneficio para trabalhadores que exercem suas atividades em condies
especiais de risco e que no contempla os trabalhadores do servio pblico,
regidos pelo RJU, expostos aos mesmos riscos.
9.3.1 Aposentadoria especial
A aposentadoria especial um benefcio concedido somente pela
Previdncia Social, aps a comprovao do tempo de trabalho e da atividade
profissional do segurado, em condies especiais que prejudiquem a sade ou
a integridade fsica do mesmo. Para ser concedida esta aposentadoria, faz-se
necessrio a comprovao da exposio aos agentes nocivos qumicos,
fsicos, biolgicos ou associao dos mesmos, de forma permanente, no
ocasional nem intermitente, por um perodo de quinze, vinte ou vinte e cinco
anos, conforme o caso. Para tal considera-se tempo de trabalho, os perodos
correspondentes ao exerccio de atividade permanente e habitual (no
ocasional nem intermitente), durante a jornada integral, em cada vnculo
trabalhista, sujeito a estas condies especiais, inclusive frias, licena mdica
e auxlio-doena decorrente do exerccio dessas atividades.
A comprovao da efetiva exposio do segurado aos agentes nocivos
feita mediante ao preenchimento de um formulrio prprio do INSS, DIRBEN
8030 (antigo SB40), pela empresa ou seu preposto, com base em laudo tcnico
de condies ambientais do trabalho expedido por mdico do trabalho ou
engenheiro de segurana do trabalho nos termos da legislao trabalhista.
Neste laudo tcnico dever constar informao sobre a existncia de
tecnologia de proteo coletiva ou individual que diminua a intensidade do
agente agressivo a limites de tolerncia e recomendao sobre a sua adoo
pelo estabelecimento respectivo. fundamental para a concesso da
aposentadoria, a anlise e a confirmao destas informaes, atravs da
inspeo do local de trabalho, pela equipe da percia mdica do Instituto
Nacional do Seguro Social.
9.4 Acidente de trabalho

47
O acidente do trabalho (lei 6.367, de 19.10.1976 Lei de Acidentes do
Trabalho) definido "como aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a
servio da empresa, provocando leso e perturbao funcional da vtima,
determinando a morte, perda ou reduo de capacidade para o trabalho, de
forma permanente ou temporria".
Equipara-se ao acidente do trabalho, "a doena profissional ou do
trabalho, entendida como aquela produzida ou desencadeada pelo exerccio de
trabalho peculiar a determinada atividade, assim como acidente ou doena
ligada ao trabalho, que embora no sejam provocados diretamente pelo
trabalho, com ele tem relao, doena proveniente de contaminao acidental
do empregado no exerccio de sua atividade e no deslocamento no itinerrio percurso de casa para o trabalho e vice-versa".
O acidentado tem direito a um seguro de acidente de trabalho, previsto
na prpria Constituio Federal e em vrias leis, custeado pelas empresas e
gerenciado pelo INSS. Estes podem ser:

Auxlio doena

Aposentadoria por invalidez

Auxlio-acidente
"O auxlio doena ser devido ao acidentado que ficar incapacitado para

o seu trabalho por mais de quinze dias consecutivos (exceto para o trabalhador
avulso). O valor mensal deste auxlio de 91% do salrio-de-benefcio".
A aposentadoria por invalidez ser devida ao acidentado que for
considerado incapaz para o trabalho e insuscetvel de reabilitao para o
exerccio de atividade que lhe garanta a subsistncia. O valor da aposentadoria
por invalidez de cem por cento do salrio de benefcio (Decreto
3048/06/05/99- MPAS).
"O auxlio acidente concedido como indenizao ao segurado
empregado que, aps acidente, resultar seqela, impossibilite ou reduza a
capacidade para o trabalho que habitualmente exercia. Este auxlio mensal e
vitalcio, e corresponde a 50% do salrio-de-benefcio que deu origem ao

48
auxlio - doena acidentrio do segurado, corrigido at o ms anterior ao do
incio do auxlio - acidente".
"O trabalhador avulso, o segurado especial e o mdico residente no
esto inclusos neste benefcio( Art.104 Decreto 3048/06/05/99- MPAS)"
importante que o acidente seja sempre comunicado a Previdncia
Social pelo empregador (lei 8213/91, Art.22), at o primeiro dia til seguinte ao
da ocorrncia, por meio do formulrio denominado Comunicao de Acidente
de Trabalho (CAT), sob pena de multa.
"Na falta de comunicao por parte da empresa podem formaliz-la o
prprio acidentado, os seus dependentes, a entidade sindical competente, o
mdico que o assistiu ou qualquer autoridade pblica, no prevalecendo nestes
casos o prazo previsto neste artigo".
Conforme o Artigo 23 da referida lei, "considera-se como dia do
acidente, no caso de doena profissional ou do trabalho, a data do incio da
incapacidade laborativa, ou o dia da segregao compulsria ou o dia em que
foi realizado o diagnstico, valendo para este efeito o que ocorrer
primeiro." (pargrafo 2o lei 8213/91)
Os servidores regidos pelo RJU, Lei n. o 8.112/90, que nos arts. 211 a
214 regulam o acidente de servio, a prova do acidente que dever ser feita no
prazo de 10 (dez) dias, prorrogvel quando as circunstancias exigirem. "A
remunerao ser integral, inclusive quando por molstia profissional. No RJU,
equipara-se ao acidente em servio o dano fsico ou mental sofrido pelo
servidor, que se relacione, mediata ou imediatamente, com as atribuies do
cargo exercido".
De acordo com o Art. 213, "o servidor acidentado em servio que
necessite de tratamento especializado poder ser tratado em instituio
privada, conta de recursos pblicos".
"Pargrafo nico. O tratamento recomendado por junta mdica oficial
constitui medida de exceo e somente ser admissvel quando inexistirem
meios e recursos adequados em instituio pblica".
9.5 Prticas organizacionais relacionadas tica, direito e moral

49
Quanto tica, Duarte (2013) versa:
A tica de nossa sociedade e a tica empresarial so inseparveis,
algumas vezes indistinguveis. Nossas preocupaes dirias com a
eficincia, competitividade e lucratividade no podem prescindir de um
comportamento tico. A tica no trabalho orienta no apenas o teor das
decises (o que devo fazer) como tambm o processo para a tomada
de deciso (como devo fazer). (DUARTE, 2013, n.p.)

Ainda na mesma linha de raciocnio e complementando, Marques (2009)

brilhantemente afirma:
A tica no se confunde com a moral. A moral a regulao dos
valores e comportamentos considerados legtimos por ums
determinada socieade, um povo, uma religio, uma certa tradio
cultural, etc. H morais especficas, tambm, em grupos sociais mais
restritos, uma instituio, um partido poltico. (...) Isso significa dizer
que uma moral um fenmeno social particular, que no tem
compromisso com a universalidade, isto , com o que vlido e de
direito para todos os homens. Exceto quando atacada: justifica-se
dizendo-se universal, supostamente vlida para todos. Mas, ento,
todas e qualquer normas so legtimas? No deveria existir alguma
forma de julgamento da validade das morais? Existe, essa forma o
que chamamos de tica. (MARQUES, 2009, ps. 13 e 14).

Portanto fica claro que tica, direito e moral tm significados distintos,

porm esto intrinsecamente ligados visto que no ambiente de trabalho uma
complementa a outra, ou outras, fazendo com que para que se tenha uma
empresa que trabalhe com lisura e postura corretas h que se iniciar desde
seus funcionrios os princpios ticos dentro da moralidade dentro da
legalidade para manuteno dos direitos.
Claro que por ser um hospital, existe uma equipe multiprofissional com
diversos profissionais da rea de sade, sendo que cada profissional inscrito
em conselho prprio com seu prprio cdigo de tica ao qual, esses
profissionais passam a se submeter, como o caso do Conselho de
Enfermagem, Conselho de Medicina, de Nutrio, de Farmcia e at mesmo de
Tcnicos em Radiologia, como dito anteriormente com seus cdigos de ticas
prprias aplicados cada profissional.
No que tange a direitos trabalhistas todos os direitos so preservados,
ajudando assim na manuteno razoavelmente satisfatria do quadro
funcional. Todos os direitos adquiridos no estatuto sempre observam o limite da
prudencialidade e do direito adquirido, ficando os casos omissos no estatuto

50
quando surgirem a cargo de uma comisso de avaliao funcional ou
departamento jurdico da empresa.
Finalmente para este tpico fica restando o comentrio sobre os direitos
dos usurios ou clientes do servio, razo verdadeira para o funcionamento de
qualquer empresa.
Como qualquer empresa os direitos do consumidor ho que ser
garantidos, porm sobre esta parte do ordenamento jurdico a empresa se
mostra um tanto quanto falha,
O artigo 170 da Constituio Federal estabelece os princpios da
atividade econmica, indicando:
A ordem econmica, fundada na valorizao do trabalho
humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos
existncia digna, conforme os ditames da justia social,
observados os seguintes princpios:
[...]
V Defesa do Consumidor [...]. (BRASIL, CF. 88)

Esses princpios aparentemente no conciliam com o exerccio de uma

atividade econmica cuja finalidade sempre o lucro, o que no passado
justificou, em muitos casos, o aviltamento dos direitos humanos, com pessoas
sendo rebaixadas ao patamar de animais. (ANDRADE, 2006).
Portanto a pesquisa demonstrou que a empresa tem muito o que
melhorar no que tange legislaes que no sejam meramente trabalhistas,
faltando empenho por parte dos gestores se iterar sobre o assunto.
10 PLANO FINANCEIRO
A administrao financeira dos hospitais tem como papel fundamental
assumir carter empresarial do negcio. O lado assistencial no ser
esquecido, mas a viabilidade financeira da operao ter grande peso na
avaliao e deciso de seus gestores. Coordenar esforos para incrementar a
sade financeira fundamental para a prpria sobrevivncia, assim como para
seu aprimoramento.
Gonalves (2006) destaca que um grande erro no considerar o
hospital como uma instituio que deve apresentar resultados financeiros,
como os esperados de uma atividade empresarial. Em ltima instncia, o

51
hospital deve ser visto como um prestador de servios cujo sucesso, do ponto
de vista financeiro, est em manter o equilbrio entre custeio e receita, para o
bem de sua sade financeira. Para tanto, necessrio que haja um mnimo de
estrutura fsico-financeira, que permita gerenciar os recursos adequadamente
diante das necessidades sempre crescentes do hospital.
Ribeiro Filho (2005) define a administrao financeira hospitalar como o
estudo das formas pelas quais possvel responder s seguintes perguntas:
a) que investimentos de longo prazo deveriam ser feitos em instalaes
hospitalares, equipamentos mdicos, mquinas, etc.?
b) onde seriam obtidos os recursos financeiros de longo prazo para
financiar tais investimentos?
c) como administrar as atividades dirias, cobrar as contas mdicas de
seus pacientes, pagar os fornecedores e realizar compras de medicamentos,
entre outras?
A gesto financeira hospitalar, segundo Gonalves (2006), corresponde
a um conjunto de tcnicas especficas imprescindveis para que a
administrao das organizaes de sade viabilize a perpetuao da entidade,
a remunerao adequada dos fatores de trabalho e capital e a excelncia dos
servios mdicos.
O administrador financeiro de um hospital toma decises em nome de
seus acionistas, e ambos tomam decises em busca de atender s
necessidades dos pacientes, que constituem as medidas corretas para que os
servios prestados sejam resolutivos, de qualidade e com baixo custo.
Para Martins (2005), o administrador financeiro do hospital deve atuar de
acordo com os interesses dos proprietrios e dos pacientes. Ao tomar decises
que minimizam os custos dos recursos organizacionais sem prejuzo da
eficincia e da qualidade do servio, atendem expectativa de maximizar o
valor do capital prprio do hospital e de minimizar os preos dos servios
hospitalares para os pacientes.
Martins (2005) afirma, ainda, que um dos motivos das dificuldades
financeiras dos hospitais a ausncia de planejamento financeiro de longo

52
prazo, contemplando as decises de investimento e financiamento de forma
inter-relacionada, o acompanhamento do crescimento e os limites de
crescimento do hospital. Os ativos que o hospital planeja adquirir devem ser
analisados com a capacidade de conseguir recursos para financi-los e
agregar valor aos servios hospitalares e ao patrimnio dos proprietrios. A
gesto dos recursos financeiros do hospital ser fundamental no fornecimento
de servios de sade compatveis, oferecendo preos nos nveis de mercado,
garantindo a acessibilidade da populao, alm de preos viveis para a
instituio, de acordo com os custos operacionais incorridos durante a
prestao dos servios mdicos.
10.1 Custo Hospitalar
O custo hospitalar pode ser definido pelo valor dos bens e/ou servios
consumidos ou aplicados, em dado espao de tempo, na produo dos
servios prestados pelo hospital. Londono, Morera e Laverde (2010) afirmam
que os custos podem ser classificados de vrias formas: como informao
contbil, em custos e despesas; em funo das unidades de referncia, em
diretos ou indiretos; de acordo com o volume de produo, em fixos e
variveis; ou em diferenciais e inalterados, segundo a importncia para a
tomada de decises. Para custear um tratamento mdico, devero ser
definidos quais so os custos diretos do tratamento e quais no so. Mesmo
assim, a avaliao dos custos variveis e fixos do tratamento permite fazer
uma anlise marginal. A apurao dos custos hospitalares descrita por
Gonalves (2006) como o processo de alocar todos os custos dos servios de
sade a centros ou unidades de custos que produzem servios finais. A
apurao ou anlise de custos o processo de manipulao ou redistribuio
dos dados ou informaes das contas existentes para obter os custos dos
servios de sade prestados.
Borba, Lisboa e Ulhoa (2009) ressaltam que o sistema de custos nas
instituies de sade essencial para a obteno de informaes que
permitam a elaborao do preo do servio prestado e, consequentemente, a
margem de ganho pelo servio; a avaliao da viabilidade de novos
investimentos para o hospital; o planejamento e a reestruturao das atividades
e processos, melhorando a qualidade e os ganhos; o controle, principalmente

53
pela avaliao de desempenho e mensurao de resultados; e a tomada de
deciso, embasada em dados concretos. A sistemtica de apurao dos custos
nos servios de sade deve, necessariamente, oferecer as seguintes
informaes: a) custos prprios de cada rea da estrutura organizacional
(pessoal, encargos, depreciao); b) custos distribudos em cada rea,
calculados de acordo com critrios previamente definidos (energia eltrica,
gua, telefone, seguros, etc.); e c) custos operacionais de cada rea produtiva
(custo do leito/dia de internao, custo da hora de utilizao do centro cirrgico,
etc.). Gonalves (2006) divide a apurao em grandes grupos distintos: a)
despesas com medicamentos e materiais mdicos: os medicamentos e
materiais mdicos so insumos do processo de produo nos hospitais,
respondendo por uma parcela elevada dos custos totais; b) despesas com
pessoas (mo de obra): o hospital uma entidade prestadora de servios que
depende fundamentalmente do desempenho de atividades dos profissionais de
sade (mdicos, enfermeiros, psiclogos, fisioterapeutas, fonoaudilogos, etc.);
c) despesas operacionais: englobam todas as despesas associadas aos
componentes da estrutura organizacional do hospital. A tabela 6 exemplifica
trs centros de custos muito comuns na apurao dos custos hospitalares de
forma global:
TABELA 6- Centro de Custos Comuns em Hospitais

Fonte: GONALVES (2006, p. 280).

54
Ribeiro Filho (2005) explica que em uma entidade hospitalar, a correta
identificao, mensurao e acumulao dos custos constituem fator
fundamental para a concretizao de um ambiente operacionalmente eficaz. O
hospital, por sua complexidade, necessita de um sistema de apurao de
custos eficiente, que permita a avaliao dos custos praticados por
componentes da estrutura organizacional e por procedimentos mdicos. A
implantao do sistema ser rpida e eficiente desde que se disponham de
recursos adequados e de esforos canalizados para tal. A gesto de empresas
de prestao de servios de sade extremamente complexa, devido sua
estrutura, aos diferentes tipos de interesses, aos diversos entes envolvidos e,
principalmente, ao agente maior dos servios oferecidos: o ser humano e a
vida. Diante disso, faz-se necessrio que a profissionalizao e a eficincia da
administrao sejam as mais minuciosas possveis, competentes e modernas.
Para tanto, os gestores devem estabelecer os objetivos do hospital como
organizao e canalizar a gesto estratgica de forma a alcan-los.
10.2 Plano Financeiro do HMA

TABELA 7 Crescimento do HMA

Fonte: o autor (2015)

55
10.3 Investimentos Do HMA
Iniciaremos as atividades com um Capital Social de R$890.000,00 para
cobertura dos investimentos e Capital de Giro.
TABELA 8 Investimento em Insumos

Fonte: o autor (2015)

10.4 Projeo de Vendas

Aps a anlise de Mercado em relao concorrncia e das projees
de crescimento do segmento, consideramos a receita de R$2.223.000,00
10.5 Projeo dos Custos Variveis
Para a projeo dos custos variveis, tomamos como referncia o custo
de cada servio. O valor total dos custos estimados de R$561.600,00.

56
10.6 Projeo dos Custos Fixos e Despesas
Foram consideradas todas as despesas para implantao do negcio,
conforme tabelas abaixo como, equipamentos, mveis e utenslios e reforma.
Estabelecemos tambm uma previso de consumo maior no perodo inicial,
com perspectiva de redues gradativas. O valor das despesas no Ano 1
estimada em R$194.880,00.

10.7 Projeo de Resultados - DRE

Aps anlise do DRE, chegamos a concluso que o negcio vivel,
pois apresenta um Lucro Lquido de R$507.116,00 frente a uma receita total de
R$2.223.000,00, o que representa uma lucratividade de 22,8% sobre as
receitas totais.

57

11 CONSIDERAES FINAIS
Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pde
se chegar concluso que a empresa HMA tem muito que melhorar nos
quesitos estudados e pesquisados neste projeto.
Sobre o tema plano de negcio, foi indicada a criao de um novo
modelo organizacional Assim, ficou evidenciado que a empresa em questo
teria que adotar estratgias de mudana para obteno de sucesso,
envolvendo compreender aspectos do ambiente, dos indivduos e da
organizao como um todo. (BRESSAN, ibid.)
Com base na anlise organizacional interna faz-se a seguinte
proposio para a empresa: uma estratgia em curto prazo a ser implementada
no prazo de um ano. A partir do novo posicionamento proposto para o hospital,
ou seja, a definio da gama de servios que ir oferecer e definir o caminho
para a verdadeira excelncia nesses servios. E a implantao de uma
estratgia de mdio e longo prazo que vem sanar de uma vez exaurida a
capacidade operacional do Centro Cirrgico, inicialmente com a poltica de
substituio de servios amplos por servios foco do novo posicionamento.
Planejar uma nova fase de investimentos, que inicialmente deve passar pelo
Centro Cirrgico, com a finalidade de acabar com a ociosidade dos leitos do
hospital, pois esta se encontra subutilizada. Uma semi UTI neonatal para dar
suporte ao aumento da demanda da especialidade Obstetrcia.
Para viabilizar a estratgia proposta, mudanas funcionais devem ser
implantadas simultaneamente: Eficincia operacional se faz necessria, o que
requer investimento em pessoas, tecnologia de informao e uma equipe de
gesto comprometida e eficaz.

58
Como parte final, seguindo o orientado para o ltimo tema da pesquisa e
discusso, foram pesquisadas legislao, evidenciado direitos trabalhistas,
tendo sido tambm argumentado sobre o conceito de moral, tica e direito, algo
que a empresa demonstrou estar em carncia.
O assunto responsabilidade social na verdade pouco conhecido dos
funcionrios da companhia, acreditando este desconhecimento ao fato de o
tema ser recente, polmico e dinmico, envolvendo desde a gerao de lucros
pelos empresrios em viso bastante simplificada, at a implementao de
aes sociais no plano de negcios da companhia em contexto abrangente e
complexo. (TENRIO, 2006).
Finalizando, fica o conceito de que a empresa no deve acreditar que
seu principal concorrente outra empresa que oferea o mesmo servio e
abolir o pensamento de que hierarquia garante autoridade. (EMPREENDA,
2012), ou seja, a empresa que quer se modernizar deve sempre buscar novos
conhecimentos, se preocupar com sustentabilidade, dar e receber feedbacks,
buscar novas tecnologias, no ficar preso hierarquias, acreditando em sua
equipe e no seu comprometimento. (MELO, 2013, n.p.).
Aparentemente a empresa no atende a todos os quesitos a que se
prope no que se refere s disciplinas estudadas / pesquisadas neste projeto,
porm esto se adaptando a realidade do mercado em questo.

59

12 REFERENCIA BIBLIOGRFICA
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sobre regulao dos planos de sade. <http://www.ans.gov.br>. Acesso em: 12
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2001.
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BORBA, V. R.; LISBOA, T. C.; ULHOA, W. M. M. Gesto administrativa e
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CHIAVENATO, I.. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de

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EMPREENDA, Grupo. Pesquisa publicada no site UOL.com. Disponvel em:
<http://www2.uol.com.br/canalexecutivo/notas121/3011201213.htm>.
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60
GONALVES, E. L. Gesto hospitalar: administrando o hospital moderno.
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Disponvel em: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/9-sinais-de-queum-estilo-de-gestao-esta-ultrapassado>. Acesso em: 07 mai. 2015.

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61
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Nmero especial: Hospitais Referncia: uma radiografia da sade
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Elaborar um plano de negcios. Braslia: i-Comunicao, 2013.
TENRIO, F. G.. Responsabilidade social e empresarial: teoria e prtica. 2.
Ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

62

APNDICE A
ESTRUTURA DA FOLHA DE PAGAMENTO
A descrio das atividades foi realizada de acordo com a Classificao
Brasileira de Ocupaes vigente (CBO2002).
QUADRO 1 - Descrio de Cargos
Cargo
Enfermeiras
(Cdigo: 223505)
Auxiliares de
Enfermagem
(Cdigo: 322230)

Auxiliares de
Farmcia
(Cdigo: 5152-10)
Diretores
Administrativos
(Cdigo: 1231-05)

Descrio Sumria
Prestam assistncia ao paciente e/ou cliente em clnicas, hospitais,
ambulatrios, transportes areos, navios, postos de sade e em domiclio,
realizando consultas e procedimentos de maior complexidade e prescrevendo
aes; coordenam e auditam servios de enfermagem, implementam aes
para a promoo da sade junto comunidade. Podem realizar pesquisas.
Desempenham atividades tcnicas de enfermagem em hospitais, clnicas e
outros estabelecimentos de assistncia mdica, embarcaes e domiclios;
atuam em cirurgia, terapia, puericultura, pediatria, psiquiatria, obstetrcia, sade
ocupacional e outras reas; prestam assistncia ao paciente, atuando sob
superviso de enfermeiro; desempenham tarefas de instrumentao cirrgica,
posicionando de forma adequada o paciente e o instrumental, o qual passa ao
cirurgio; organizam ambiente de trabalho, do continuidade aos plantes.
Trabalham em conformidade s boas prticas, normas e procedimentos de
biossegurana. Realizam registros e elaboram relatrios tcnicos; comunicamse com pacientes e familiares e com a equipe de sade.
Coletam material biolgico, orientando e verificando preparo do paciente para
o exame. Auxiliam os tcnicos no preparo de vacinas; aviam frmulas, sob
orientao e superviso. Preparam meios de cultura, estabilizantes e
hemoderivados. Organizam o trabalho; recuperam material de trabalho,
lavando, secando, separando e embalando. Trabalham em conformidade a
normas e procedimentos tcnicos e de biossegurana
Dirigem o fluxo financeiro da empresa; implementam o oramento empresarial
e administram recursos humanos. Controlam patrimnio, suprimentos e
logstica e supervisionam servios complementares. Coordenam servios de
contabilidade e controladoria e elaboram planejamento da empresa.

63
Administrador
es (Cdigo:
2521-05)
Assistentes
Administrativos
(Cdigo: 411010)
Auxiliares de
Escritrio
(Cdigo: 4110-05)
Recepcionista
s (Cdigo:
4221-10)

Planejam, organizam, controlam e assessoram as organizaes nas reas de

recursos humanos, patrimnio, materiais, informaes, financeira, tecnolgica,
entre outras; implementam programas e projetos; elaboram planejamento
organizacional; promovem estudos de racionalizao e controlam o
desempenho organizacional. Prestam consultoria administrativa a organizaes
Executam servios de apoio nas reas de recursos humanos, administrao,
finanas e logstica; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e
recebendo informaes sobre produtos e servios; tratam de documentos
variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente aos mesmos;
preparam relatrios e planilhas; executam servios gerais de escritrios.
Executam servios de apoio nas reas de recursos humanos, administrao,
finanas e logstica; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e
recebendo informaes sobre produtos e servios; tratam de documentos
variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente aos mesmos;
preparam relatrios e planilhas; executam servios gerais de escritrios.
Recepcionam e prestam servios de apoio a clientes, pacientes, hspedes,
visitantes e passageiros; prestam atendimento telefnico e fornecem
informaes em escritrios, consultrios, hoteis, hospitais, bancos, aeroportos
e outros estabelecimentos; marcam entrevistas ou consultas e recebem
clientes ou visitantes; averiguam suas necessidades e dirigem ao lugar ou a
pessoa procurados; agendam servios, reservam (hotis e passagens) e
indicam acomodaes em hotis e estabelecimentos similares; observam
normas
de internas
segurana, conferindo documentos e idoneidade dos clientes
e notificando seguranas sobre presenas estranhas; fecham
contas e estadas de clientes. Organizam informaes e planejam o
trabalho do cotidiano.

Fonte: Ministrio do Trabalho e Emprego (O cargo de auxiliares gerais no consta na CBO).

As informaes sobre a quantidade de funcionrios por cargo e

departamento, os salrios e a jornada de trabalho (Tabela 01) foram coletadas
junto ao hospital. A confirmao dos valores dos salrios foi obtida por meio da
Conveno Coletiva de Trabalho de 2014 do Sindicado dos Empregados em
Estabelecimentos de Servios de Sade do Distrito Federal.

64

Base Legal para Formao dos Salrios, Encargos e FGTS

Os salrios base demonstrados na tabela 1 foram obtidos atravs da
soma do salrio base de cada funcionrio, como informado na Tabela 1, com o
adicional de insalubridade de 20% sobre o salrio mnimo (somente para os
cargos que se enquadram para receber o referido acrscimo) e agrupado por
cargo e departamento. Para obteno do gasto anual o valor alcanado foi
multiplicado por:

Adicional de Insalubridade: conforme artigo 192 da CLT e

Resoluo n 137/2005 do TST o empregador obrigado a pagar
ao empregado que se expe a insalubridade e risco, o adicional

de insalubridade.
Adicional Noturno: O adicional noturno est previsto na
legislao trabalhista vigente, 2 do artigo 73 da CLT, que
determina que seja pago ao empregado que trabalhar no perodo
compreendido entre as 22h00 e as 05h00, adicional de 20% sobre
o valor da hora normal. Porm, a Conveno Coletiva de Trabalho
do Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos de Servios

65
de Sade de Presidente Prudente e Regio de 11 de maio de
2006, determina em sua clusula 7 que o adicional noturno
assegurado aos empregados no perodo noturno seja de 40%
(quarenta por cento). Respeitando o princpio do direito do
trabalho da norma mais favorvel ao trabalhador, foram aplicado

40% de adicional sobre o valor da hora normal.

Horas Reduzidas: As horas reduzidas foram calculadas com
base no 1 do artigo 73 da CLT, que determina que a hora

noturna seja compreendida de 52 minutos e 30 segundos.

Encargos Sociais: Os encargos sociais incluem a contribuio
previdenciria Previdncia Social, Seguro de Acidentes de
Trabalho, Salrio Educao, Incra, Servios de Educao,
Sesi/Sesc, Sebrae, PIS e Complemento do INSS, conforme
descrito Tabela 02.

Conforme o artigo 22, inciso I, da Lei n 8212/91, a empresa obrigada

a recolher 20% sobre o total da folha de pagamento Previdncia Social,
titulo de contribuio previdenciria.
O seguro de acidentes de trabalho deve ser de acordo com a
classificao do nvel de risco dos servios, o prmio pode ser de 1%, 2%
ou 3%, conforme preceitua o inciso II do artigo 22 da Lei n 8212/91.
No caso do Hospital HMA, o prmio deve ser de 2% sobre o total da
folha de pagamento. Os prestadores de servios contribuem com 2,5% do

66
total da folha de pagamento a ttulo de Salrio Educao por determinao do
artigo 15, da Lei n 9424/96, do artigo 2 do Decreto n 3142/99 e 5 do artigo
212 da CF.
A empresa contribui com 0,2% do total da folha de pagamento para o
INCRA em atendimento dos artigos 1 e 2 do Decreto-Lei n 1146/70. De
acordo com o Decreto-Lei n 2318/86 a empresa obrigada a contribuir com
1% sobre o total da folha de pagamento aos Servios de Educao (Exemplo:
SENAI, SENAC).
As Leis n 8.029/90 e 8.154/90 determina que o empregador contribua
com 0,6% sobre o total da folha de pagamento para o SEBRAE. Por fora do
artigo 30 da Lei n 8036/90, o empregador obrigado a pagar 1,5% do total
da folha de pagamento para o SESI/SESC e, a empresa tambm recolhe
contribuio ao Programa de Integrao Social (PIS) de 1% sobre o total da
folha de pagamento. Sobre a remunerao dos funcionrios de alguns setores,
conforme laudo de mdicos do trabalho obrigatrio o recolhimento de 6% ao
INSS.
Clculo das Provises Trabalhistas

13 Salrio: a gratificao de Natal, obrigatria, instituda pela Lei n

4090. A proviso representa 1/12 ou 8,33% do total da folha de
pagamento.

Frias: o afastamento de 30 dias, sem prejuzo da remunerao, aps

cada perodo de 12 meses de vigncia do contrato de trabalho, que est
previsto nos artigos 129 e 130 do Decreto-Lei n5452/43 CLT. A
Constituio Federal, em seu artigo 7, inciso XVII, prev que as frias
sejam pagas com adicional de, no mnimo, 1/3 da remunerao do ms.
A proviso de frias e do abono de frias portanto, de 1/12 mais 1/3 de
1/12, ou seja, 11,11% sobre o total da folha de pagamento.

Encargos Sociais e FGTS sobre as Frias e o 13 Salrio: Sobre as

frias e o 13 salrio so devidos os encargos sociais e o FGTS, j
sobre o abono de frias no so devidos os referidos recolhimentos.
Portanto, sobre os valores de 13 salrio e frias foram calculadas as
provises para encargos sociais e FGTS de 36,8% para os funcionrios

67
sem o Complemento do INSS e 42,8% para os funcionrios com o
Complemento do INSS.

Multa FGTS: determinado por lei o pagamento de multa de 50% sobre

o saldo do FGTS quando da demisso de funcionrio sem justa causa. A
proviso da multa , portanto, de 50% de 8%, ou seja, 4%.

Classificao das Funes em: Mo-de-Obra Direta e Mo-de-Obra

Indireta e Despesas
Essa classificao se faz necessria para a realizao dos clculos do
valor de cada procedimento mdico realizado, eliminando erros quanto ao
custo do servio prestado parte varivel.
Mo-de-Obra Direta (MOD) - Os custos com salrios, encargos e
provises dos funcionrios que atuam de maneira direta na prestao dos
servios foram considerados como mo-de-obra direta.
Mo-de-obra Direta aquela relativa ao pessoal que trabalha
diretamente sobre o produto em elaborao, desde que seja
possvel a mensurao do tempo despendido e a identificao de
quem executou o trabalho, sem necessidade de qualquer
apropriao indireta ou rateio. Se houver qualquer tipo de alocao
por meio de estimativas ou divises proporcionais, desaparece a
caracterstica de direta (MARTINS, 2003, p.133).

Os custos com os salrios, encargos e provises das enfermeiras das

auxiliares de enfermagem da enfermaria e do Centro Cirrgico foram alocados
como mo-de-obra direta, conforme Tabela 03.
Mo-de-Obra Indireta (MOI) - Os custos com salrios, encargos e
provises dos funcionrios que atuam de maneira indireta na prestao dos
servios foram considerados como mo-de-obra indireta. So eles: os
colaboradores da lavanderia, da farmcia e da limpeza, conforme Tabela 04.
Despesas

com

Salrios

Considerou-se

como

Despesas

Administrativas os gastos com salrios, encargos e provises com os

funcionrios que no atuam direta ou indiretamente na execuo dos
servios. So eles: os colaboradores da diretoria, administrao, faturamento
e recepo, conforme Tabela 05. A Tabela 06 apresenta os gastos totais anual
com os salrios da trs categorias contbeis: MOD, MOI e Despesas
Administrativas.

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