Planejamento em diferentes níveis: estratégico, tático e operacional

Administrao p/ Analista da ANS
Teoria e exerccios comentados

Prof. Rodrigo Renn Aula 06
Aula 6: Planejamento
Ol pessoal, tudo bem?

Fiz uma pequena alterao no nosso cronograma. Nessa aula,
iremos cobrir o seguinte tpico:
Funes de administrao: planejamento. Processo de
planejamento. Planejamento estratgico: viso, misso e
anlise SWOT. Planejamento ttico. Planejamento operacional
Irei trabalhar com muitas questes do Cespe do tema trabalhado,
ok? Espero aproveitem bastante a aula!
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Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... 3
Nveis do Planejamento. ........................................................................ 7
Planejamento Estratgico ..................................................................... 10
Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 12
Anlise SWOT. ............................................................................... 17
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 19
Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 25
Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 28
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 32
Gabaritos. ........................................................................................ 38
Bibliografia ...................................................................................... 38
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Planejamento.
O planejamento um dos mais importantes processos na
administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue
desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem
um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para
atingirmos nossos objetivos.
Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,
tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo
que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em
nossas vidas.
Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar
quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa
situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so
os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que
tenhamos sucesso em nossos certames.
Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante.
S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos
referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas
ferramentas que nos auxiliam.
Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas
bancas e as principais pegadinhas das bancas.
O planejamento est inserido nos quatro principais processos
administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa
forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.
atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a
organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
atingir estes objetivos. E para qu planejamos?
Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque
reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o
futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais
desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que
nos cerca.
O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade
de pensar o todo, e no somente ficar apagando incndios. A ideia
no ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e
ameaas futuras1.
(Sobral & Peci, 2008)
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Alm disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos

esforos e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para
todos (inclusive para a cpula) quais so os objetivos estratgicos e quais
so as principais oportunidades e ameaas.
Com o processo de planejamento, todos os funcionrios ficam
sabendo quais so os objetivos e quais so os planos de seus superiores.
Por isso, dizemos que o planejamento d um norte aos membros de
uma empresa todos passam a saber o que deve ser feito e quais so as
vises de futuro.
Alm disso, o planejamento torna possvel o processo de controle da
empresa, pois sem sabermos quais so os objetivos e metas, no
poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que
no tem direo?).
Outro aspecto interessante o constante aprendizado que o
processo de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer
melhor a instituio, seu ambiente e as foras externas.
De acordo com Sobral e Peci,
planejamento podem ser descritas:
as
principais
vantagens
do
D um norte para a empresa

Ajuda a focar os esforos
Define os parmetros de controle
Ajuda na motivao e no comprometimento
Ajuda no autoconhecimento da empresa
Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Desta forma, o planejamento o processo que utilizado pelas

organizaes para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade
de que a instituio tenha sucesso2.
De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o
Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma
(Oliveira, 2007)
(Oliveira, 2007)
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situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo,

com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.
Os principais autores concordam com esta viso: de que o
planejamento envolve a definio de objetivos e do modo de alcan-los4.
Entretanto, a doutrina no concorda sobre as etapas ou passos do
planejamento.
Uma definio conhecida da ordem destas etapas ou passos do
planejamento seria a seguinte5:
Definio dos objetivos

Onde queremos chegar?
Determinar sua situao atual

Quo longe estamos dos nossos objetivos?
Desenvolver premissas sobre o futuro

Quais so os cenrios ou situaes mais provveis de
acontecer?
Analisar e escolher entre as alternativas

Quais so as melhores opes de ao?
Implementar o plano e avaliar os resultados

Executar o planejado e controlar os desvios
Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com

a definio dos objetivos. J outros postulam que o planejamento
comearia com a anlise do ambiente interno e externo.
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
(Schemerhorn Jr., 2008)
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Lembrem-se
No existe consenso sobre

as fases do planejamento
Vamos ver como este tema j foi cobrado?

1 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O
planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda
que no seu transcurso.
O planejamento deve ser revisado sempre que houver alguma
mudana no ambiente da empresa. Lembre-se que o planejamento um
trabalho contnuo e que sem o feedback (retroalimentao) ele ficar
obsoleto e no funcionar. Gabarito: Certo.
2 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No que tange ao
conceito, planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando
fazer, como fazer e quem deve fazer.
Esta uma definio aceitvel de planejamento, ou seja, o processo
de analisar a situao da organizao, aonde ela quer chegar, e como far
para chegar neste objetivo. O gabarito questo correta.
3 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H
consenso entre as metodologias de que o planejamento
estratgico deve ter incio com o estabelecimento dos objetivos
gerais da organizao.
A questo est incorreta, pois no ocorre este consenso sobre a
ordem das etapas do processo de planejamento entre os principais
autores. Alguns postulam que o planejamento comea com a definio de
objetivos, j outros creem que deve iniciar-se com o diagnstico
estratgico. O gabarito questo errada.
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Nveis do Planejamento.
O processo de planejamento acontece em todos os nveis da
instituio, mas cada nvel apresenta certas diferenas. Quando falamos
de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de
planejamento que so executados em cada nvel da empresa.
E quais so estes nveis?
Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua
estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional.
Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e
dirigentes mximos da organizao.
J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por
isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o
nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os
executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que mete a mo
na massa.
Naturalmente, a preocupao de cada um destes atores
diferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma
diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em
relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.
A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou
no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa
ou rgo pblico grande, eles ficariam doidos se quisessem planejar
todas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo?
Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim
preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto,
no quadro global, com as principais questes que podem gerar
oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no
so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.
Alm disso, este nvel deve estar voltado no s para o dia-a-dia
da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que
devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no
longo prazo7! Lembrem-se disso, pois cai mais que o Neymar em jogo
decisivo nas provas de concurso.
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as

diretrizes e objetivos estratgicos. Assim, cada gerente deve, em sua
rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa.
Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto
responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo?
O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento ser voltado
para o mdio prazo.
Portanto, o planejamento ttico deve englobar os objetivos de cada
departamento (por exemplo, a Gerncia de Marketing) para que os
objetivos estratgicos da empresa sejam alcanados. Lembre-se disso: o
planejamento ttico um desdobramento do planejamento
estratgico.
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel
Operacional
Planejamento
Estratgico
Planejamento
da rea de
Finanas
Plano de
Captao de
Recursos
Plano de
Gesto do
Fluxo de Caixa
Planejamento
da rea de
Marketing
Plano de Mdia
Figura 2 - Nveis do Planejamento e seus desdobramentos
Finalmente, o pessoal do cho de fbrica, ou do nvel

operacional est preocupado como vo executar suas atividades
dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade
necessria.
Naturalmente, estas atividades estaro inseridas dentro do que o
planejamento ttico definir: quais so as aes importantes e que devem
ser realizadas para que os objetivos estratgicos e tticos sejam
alcanados.
Seus objetivos so bem detalhados e esto voltados para o
curto prazo. O plano operacional nada mais do que um plano voltado
para a execuo de alguma tarefa ou evento: o treinamento de
funcionrios, a captao de um emprstimo, uma conferncia entre
parceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos os
departamentos.
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Vamos ver um caso prtico?

Voc o presidente de uma cadeia de hotis. Sua preocupao
maior a de como posicionar sua empresa para o crescimento de
mercado e aumentar sua lucratividade.
Como o mercado hoteleiro est se desenvolvendo? Como os hbitos
das pessoas esto mudando? Para quais destinos elas esto desejando ir?
Como os concorrentes esto se comportando? Todas estas questes
devem ser analisadas antes da tomada de deciso de construo de um
novo empreendimento, no verdade?
Uma deciso estratgica poderia ser a de investir na construo de
um novo hotel resort em uma praia paradisaca do Nordeste, por
exemplo. Para construir este hotel, a empresa ter de investir cerca de
um bilho de reais (hotelzinho bom esse!).
Com esta deciso estratgica tomada, os planos tticos tero de ser
adaptados para que a organizao consiga realizar o hotel (planejamento
estratgico), no mesmo?
Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, dever montar um
planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilho de
reais). Ele dever gerar algumas alternativas de captao deste dinheiro
no mercado financeiro, como a emisso de debntures (ttulos de dvida).
Finalmente, com a deciso ttica tomada, o nvel operacional
tambm dever obedecer a este planejamento ttico para montar seu
prprio plano (o planejamento operacional).
O analista financeiro ter de planejar a operao de lanamento
destes ttulos de dvida no mercado em seus mnimos detalhes, para que
a operao tenha sucesso.
Planejamento
Estratgico
Deciso de
Construir o
Hotel
Planejamento
Ttico
Decidir a
melhor
alternativa de
captao
Planejamento
Operacional
Planejar a
operao de
lanamento
em detalhes
Figura 3 Exemplo do desdobramento do Planejamento
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Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

4 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento
ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas
ou operaes individualmente; o planejamento operacional se
estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade
organizacional.
O examinador mais uma vez inverteu os conceitos. Como falei essa
aquela pegadinha famosa! No se esquea - Planejamento ttico =
mdio prazo, planejamento operacional = curto prazo. Gabarito: Errado.
Planejamento Estratgico
Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico
disparado o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como
vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8.
Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente
externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas
decises.
O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os
seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e
recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados9.
As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da
misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico
estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e
controle de todo o processo.
Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os
princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no
futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma
estratgia para alcanar sua viso de futuro.
J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a
alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos10.
(Daft, 2005)
10
(Kaplan & Norton, 2000)
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O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de

dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos
necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos11.
O planejamento tem cinco caractersticas principais12:
O planejamento estratgico est relacionado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
O planejamento estratgico orientado para o futuro o
planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais
podero impactar a organizao neste futuro;
O planejamento estratgico compreensivo desta forma,
envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha
sucesso;
O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao.
Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas
para que ele seja bem executado;
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional como a prtica do planejamento, tanto a
organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
Vamos ver como este tpico j foi cobrado?
5 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos
de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance
da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so
definidos no planejamento estratgico.
Exato, O planejamento estratgico foca suas atenes no longo
prazo. Questo tranquila. Gabarito: Certo.
11
(Daft, 2005)
12
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)
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6 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos

de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta
menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de
atividades organizacionais.
Como comentei acima, o planejamento operacional o
planejamento das tarefas, das atividades, da execuo dos trabalhos.
Com isso ele geralmente focado em um prazo mais curto (Como ser
feita a manuteno de uma mquina, como organizarei um evento na
empresa, qual o planejamento de um treinamento no setor de vendas,
etc.). Gabarito: Certo.
Misso e Viso e Negcio.

Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o
planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos:
misso, viso e negcio de uma organizao.
A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual
esta instituio foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A
misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos
quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade.
Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs,
no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de
petrleo. Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera
em diversas reas do setor de energia.
Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na
Internet13:
Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos pases onde atua.
Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente,
gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a
misso da Universidade de Braslia14:
13
Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-davisao-e-valores/
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Produzir, integrar e divulgar conhecimento,

formando cidados comprometidos com a tica, a
responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentvel.
Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando
para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o
bem da coletividade, ou seja, qual sua razo de ser.
Isto serve como um norteamento para seus principais
colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais
atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm
disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o
comprometimento dos empregados perante a empresa.
Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este
negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa
naquele momento especfico, seu mbito de atuao. Ao contrrio da
misso, o negcio mais focado um contexto especfico.
Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do
negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de
atuao em que a organizao atua qual o mbito atual de operaes.
Vamos ver esta diferena na prtica?
A misso das Lojas Renner a seguinte15:
Comercializar produtos de moda com qualidade a
preos competitivos e excelncia na prestao de
servios, conquistando a liderana, sempre
orientado pelo mercado.
J o negcio da mesma empresa o seguinte:
Varejo de vesturio, artigos de beleza e servios.
Perceberam como a misso muito mais abstrata do que o
negcio. Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam
as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no
momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de
modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro,
mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e
Pagnoncelli16,
os benefcios advindos da definio do negcio
esto relacionados determinao do seu mbito
de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu
14
Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php
15
Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp
16
(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
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foco no mercado e desenvolver seu diferencial

competitivo,
orientando
o
posicionamento
estratgico da organizao e evitando a miopia de
mercado exposta por Levitt.
Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de
negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e
o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos).
De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo
conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de
telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa
conectaria pessoas18.
Infelizmente, esta definio mais ampla fica muito semelhante ao
conceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver
um resumo do conceito de misso:
Determina qual o
papel da
organizao na
sociedade
Norteia os
membros da
organizao
a "razo de ser"
da empresa
Aumenta o
comprometimento
da equipe
Figura 4 - Misso Organizacional
Finalmente, a viso de futuro indica como a organizao se v em

um futuro de longo prazo. O conceito de viso bem intuitivo mesmo.
Imagine se estivssemos falando da sua viso de futuro! Como voc se v
daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remunerao
interessante?
17
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
18
(Renn, 2013)
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O mesmo ocorre quando falamos de uma instituio. Toda

organizao deve saber aonde quer chegar, ou seja, quais seu destino
desejado! Vamos ver novamente um caso prtico? A nossa j citada
Petrobrs tem a seguinte viso de futuro (no caso deles, para o ano de
2020)19:
Seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos pblicos de interesse
Desta maneira, a viso indica para os demais membros da
organizao quais so os objetivos ltimos, os macro objetivos. De
certa forma, a viso indica o resultado final buscado, que deve ser
alcanado se todos os objetivos estratgicos forem atingidos.
Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:
No estabelece
valores, mas
uma direo
geral
Como a
empresa se v
no futuro
Destino desejado e
desafiador
Figura 5 - Viso de uma organizao
Vamos ver mais algumas questes?

7 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O
administrador que define a misso da organizao realiza a funo
de organizao.
A misso de uma empresa a razo dela existir. Para qu ela foi
criada? Quais so suas funes fundamentais? Por exemplo, uma
faculdade pode ter como misso: gerar e transmitir conhecimento.
19
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/
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A definio da misso da empresa est englobada no Planejamento,

e no na funo de organizao! Gabarito: Errado.
8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das
constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento
estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso
a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente
em algumas empresas.
O planejamento no tem uma abrangncia de curto prazo, mas sim
de longo prazo. Isto no quer dizer, naturalmente, que ele no possa ser
revisto periodicamente.
O processo de planejamento deve ser dinmico, sendo
constantemente revisado, mesmo que um planejamento seja feito com
uma viso de longo prazo. O gabarito questo errada.
9 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas
organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a
sua unidade.
Perfeito. O planejamento estratgico feito no nvel institucional ou
estratgico. Este planejamento depois desdobrado em diversos planos
tticos, com cada gerente construindo o planejamento de seu setor. O
gabarito questo certa.
10 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa
do planejador definir um plano, parte mais importante do
processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e
processar dados relevantes para a implementao desse plano, a
partir de novas informaes e decises.
Esta afirmao no faz sentido! Nenhum gestor vai definir um plano
de cara, sem analisar nenhum aspecto de seu negcio ou seu ambiente.
Os dados devem ser coletados antes do fechamento do plano, no
mesmo? O gabarito questo errada.
11 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se
reconhecido e referenciado como laboratrio de excelncia de
gesto da produo em pesquisa, desenvolvimento e extenso,
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com tica e responsabilidade social, uma declarao que

exemplifica uma viso.
Perfeito. Veja que a frase um desejo da organizao, um estado
futuro almejado pela instituio. Esta uma viso de futuro sim, e deve
nortear os membros da organizao em relao ao seu trabalho. O
gabarito questo certa.
12 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um
exemplo de misso da organizao a declarao: a empresa X
atuar no Brasil e no exterior de forma integrada no negcio de
energia, com um crescimento mdio anual de 11% na produo de
leo e gs, durante trs anos.
A definio da misso deve comunicar uma noo do papel que esta
organizao quer representar na sociedade, sua razo de existir.
Normalmente, no so inseridos valores ou metas especficas (como:
crescimento anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos)
na misso. Assim, o gabarito questo errada.
Anlise SWOT.
Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que
situamos a organizao frente a seu ambiente interno e externo. Muitos
autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.
Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da
ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou
FOFA).
Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em
Ingls: Strengths (foras), Weakness (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas).
Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do
ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O
objetivo sabermos como ela est em comparao com seus
concorrentes e desafios.
A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e
pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o
que podem ser estes pontos?
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Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado

um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de
fraqueza.
Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve
aspectos controlveis, ao contrrio dos aspectos externos. Uma dvida
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
No caso do ambiente externo, ele envolve ameaas e
oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negativas que
podem ocorrer, enquanto as oportunidades so fatores positivos que
podem ajudar a organizao.
Uma crise econmica poderia ser uma ameaa para o
planejamento estratgico de uma instituio, reduzindo a demanda para
seus servios, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre
outros problemas.
J a falncia de um concorrente, por exemplo, seria um caso de
oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa.
Vejam que estes fatores esto fora do controle da organizao.
Exatamente por isso, so considerados fatores no controlveis.
Eles no podem ser alterados por alguma ao do gestor. Este s buscar
adaptar sua organizao para sofrer pouco (no caso de uma ameaa) ou
aproveitar ao mximo a oportunidade que surgiu.
Figura 6 - Anlise Swot
A maior parte das questes de concurso sobre este tema ir tentar

misturar os conceitos para confundir a cabea de vocs.
Antes de responder a questo, faa sempre estas duas perguntas:
fator controlvel ou no? fator positivo ou negativo? Isto ajudar na
resposta da questo.
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Vamos ver como este tema j foi cobrado?

13 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No planejamento
estratgico, a anlise ambiental interna a que avalia as
oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus
agentes, entre eles os concorrentes, o governo e os consumidores.
Mais uma vez aparece esta pegadinha bsica do Cespe! A anlise
ambiental externa a que busca identificar as ameaas e
oportunidades! No caia mais nessa, ok? O gabarito questo errada.
Objetivos, Metas e Planos.

Um objetivo uma situao desejada pela organizao. Algo que
desejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podem
ser abrangentes ou especficos.
Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos com
material de escritrio, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. S
que o objetivo no especifica quando chegaremos l.
Quando especificamos um nmero e uma data que este objetivo
deve ser alcanado, geramos uma meta. Assim, a contratao de
duzentos servidores at o final do ano uma meta!
Desta maneira, as metas so desdobramentos dos objetivos. Um
objetivo pode ter diversas metas intermedirias, de modo que estas
somadas levariam a empresa a alcanar o objetivo.
J um plano de ao seria uma relao de aes e passos
necessrios para que os objetivos sejam atingidos20. Um plano o
resultado concreto de um processo de planejamento uma descrio de
como o planejamento deve ser executado, com prazos e responsveis por
cada etapa.
Vamos analisar mais algumas questes agora?
(CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Paulo, novo
diretor de uma organizao pblica, pretende desenvolver um
sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a
execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu
novas formas de controle com base em informaes que coletou
pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores
da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de
20
(Schemerhorn Jr., 2008)
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obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue

os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
14 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao
de planejamento no nvel operacional.
A concepo de uma nova poltica de controle voltada para todos os
setores da instituio no se enquadra em uma ao de planejamento
operacional, mas sim do estratgico. Desta forma, o gabarito questo
errada.
15 - A definio de novas formas de controle resulta do processo
de planejamento.
Esta frase est correta. Ou seja, para que possamos definir o que
vamos controlar e como faremos isto necessitamos de um planejamento
prvio. O gabarito questo correta.
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no
governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de
incentivo prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal,
de divulgao sobre a preveno de doenas sexualmente
transmissveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente
no Distrito Federal (DF), mas pretende ampliar sua rea de
atuao para o estado de Gois em face da realidade precria dos
fornecedores de servios de sade das pequenas cidades do
entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70% nos
custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises
acerca do seu processo organizacional. A partir da situao
hipottica acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo
organizacional.
16 - A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do
DF para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel
operacional, pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma
deciso que deve ser tomada pelo gestor ttico da organizao.
Esta uma deciso que faz parte do nvel estratgico, pois se trata
da ampliao da organizao que trar efeitos no longo prazo e que
impacta a toda a organizao.
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Alm disso, esta no uma deciso que cabe ao gestor ttico, e sim
ao gestor estratgico! O gabarito questo incorreta.
17 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da
organizao e suas decises causam impacto, geralmente de
longo prazo, em toda a organizao.
Esta afirmativa est correta. O nvel estratgico de uma organizao
composto pelos diretores e o presidente, que tomam decises que
impactam a organizao como um todo e devem estar focados no longo
prazo. Assim, o gabarito questo correta.
18 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) As variveis
externas e no controlveis pela empresa que podem criar
condies desfavorveis para ela so conhecidas como pontos
fracos.
As variveis externas e no controlveis pela empresa que podem
criar condies desfavorveis para ela so conhecidas como ameaas, e
no pontos fracos. Pontos fracos so variveis internas que pem a
organizao em desvantagem perante sua concorrncia. Deste modo, o
gabarito questo errada.
19 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O processo de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse
sentido, as variveis autoridade e responsabilidade so
diretamente proporcionais ao nvel de planejamento abordado.
Perfeito, quanto mais alto voc se encontra em uma organizao,
mais variveis devem ser analisadas e mais complexo fica o
planejamento.
Se voc o presidente da empresa deve levar em considerao as
polticas econmicas, cambiais, evoluo tecnolgica, etc. J se voc est
em uma posio operacional, normalmente tm menos variveis para
levar em considerao e seu planejamento feito buscando a melhor
execuo de uma tarefa. O gabarito questo certa.
20 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio
executivo do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao
planejamento envolvam decises a serem tomadas acerca de
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objetivos e estratgias caracteristicamente de longo prazo, no

poder formular ou implementar pessoalmente todo o plano.
Nesta questo o Cespe est se referindo ao planejamento
estratgico. Assim, no recomendvel que apenas uma pessoa, mesmo
que seja o chefe mais graduado, formule ou implemente o planejamento
sozinho. Assim, a questo est correta.
21 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de
meta a declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas
as provas do perodo semestral.
Uma meta um desdobramento de um objetivo que se deseja
alcanar. Assim, a frase acima uma meta decorrente do objetivo:
aprovao no curso. Assim, esta afirmativa est correta.
22- (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que
uma empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos
medicamentos na mdia demandem cinco anos para serem
concludas, esteja com uma rotatividade de pesquisadores na
ordem de 75% ao ano, ento, pelos conceitos de anlise SWOT,
tem-se uma ameaa para a empresa.
Esta situao citada na questo acima, de uma rotatividade acima
do normal (que um fator negativo interno), indica uma fraqueza da
organizao, pois no est conseguindo manter seus funcionrios e
necessita estar sempre repondo seus profissionais e gastando recursos
com recrutamento e seleo e treinamento.
Uma ameaa poderia ser um fator externo (como a entrada de um
novo competidor), que possa trazer um prejuzo organizao. Assim, o
gabarito questo errada.
23 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo
de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
A avaliao e o controle dos resultados so importantes para que o
planejamento seja um processo dinmico, ou seja, se realimente das
informaes e dos resultados decorrentes da execuo do planejamento
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possibilitando sua correo, se necessrio. Assim, o gabarito questo

correta.
24 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de
organizao como entidade pressupe que ela constitui um
sistema frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na
medida em que planejar a palavra apropriada para se projetar
um conjunto de aes para atingir um resultado claramente
definido, quando se tem plena certeza da situao em que as
aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que
asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
Essa frase no est errada, est erradssima! A organizao no
um sistema frouxamente unido. O planejamento tem uma premissa
bsica, que a incerteza. O planejamento busca exatamente reduzir esta
incerteza!
Portanto, nunca temos plena certeza de que algo acontecer,
muito menos controle absoluto dos fatores que asseguram o
sucesso (quem dera, no mesmo?). Assim, o gabarito questo
incorreta.
25 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar
o futuro um processo que envolve decidir como agir com base no
que est ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo,
planejar a traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A
projeo futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto
em que seja possvel divisar uma estratgia de ao e traduzi-la
em uma meta ou alvo.
Ok. Essa questo faz a diferenciao de uma projeo para o
planejamento. Voc pode projetar um aumento nos preos das aes
brasileiras na Bolsa de Valores, mas um planejamento deve incluir no s
a projeo, mas a definio dos objetivos e metas, bem como as aes
necessrias para que os objetivos e as metas sejam atingidas. Portanto,
o gabarito questo certa.
26 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a
metodologia conhecida como avaliao SWOT (strength: foras;
weaknesses: fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens:
ameaas), que pode servir de base aos processos de planejamento
estratgico, julgue o item abaixo.
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A identificao das fraquezas refere-se ao ambiente externo das

empresas e das organizaes.
A identificao de fraquezas na metodologia SWOT leva em
considerao a situao interna (e no do ambiente externo) da empresa,
como custo fixo alto, falta de pessoal qualificado, produtos obsoletos, etc.
Dessa maneira, o gabarito questo errada.
27 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Planejamento
refere-se diretamente a competncia interpessoal e gesto de
pessoas.
Esta frase est incorreta, pois o planejamento refere-se
indiretamente a competncia interpessoal e a gesto de pessoas. A
competncia interpessoal consiste das habilidades de comunicao,
negociao, liderana e motivao. O processo administrativo que se
ligaria mais diretamente a estes aspectos seria o de direo. O gabarito
questo errada.
28 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que
o setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe
um secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um
relatrio contendo a listagem com as competncias essenciais do
rgo e o nvel de habilidades e experincias dos seus integrantes
em face de tais competncias, correto afirmar que, sendo o
conceito de competncia essencial relacionado a algo em que uma
organizao se destaca, seja frente a outras organizaes do setor
pblico e(ou) do setor privado, o referido rgo estar fazendo
uma anlise ambiental externa.
Esta questo bem interessante, pois integra planejamento com
gesto por competncias. Entretanto, tem um errinho na afirmativa,
pois a anlise das competncias necessrias e atuais da organizao no
se relaciona a uma anlise externa, e sim interna. O gabarito questo
errada.
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Planejamento por Cenrios.

Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e
rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor
preparadas paras os desafios que podem aparecer.
A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos
estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos
confiar em uma projeo das tendncias atuais. Coisas que tomamos
como certas podem no existir futuramente.
Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes
futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo
original cenrio. Um cenrio no deixa de ser uma representao de
algum local, no mesmo?
O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa.
Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como
estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos
estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro.
Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros
possveis21. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns
sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais
nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos
como pensar em como nos comportaramos se algumas destas estrias
se tornarem realidade22.
O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como
nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro.
O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio
tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento
atravs de projees e extrapolaes da situao presente.
Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como
administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas
deficincias e como devemos corrigi-las.
Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o
seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que
tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at
negativos).
O que queremos no adivinhar nada, mas nos prepararmos para
o que der e vier. Este um processo de aprendizado, no de
adivinhao.
21
(Renn, 2013)
22
(Schwartz, 1996)
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Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de

planejamento por cenrios: o projetivo e o prospectivo23. O primeiro
seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio
futuro.
Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenrio
baseado em uma projeo. Consideraria a tendncia atual dos eventos.
Sua utilizao seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos
nem consideram isto como planejamento por cenrios. Mas fique esperto,
pois cai em provas de concurso!
Passado
Presente
Futuro
Figura 7 - Abordagem Projetiva
J o outro tipo, o prospectivo, no cria somente um cenrio. A

abordagem prospectiva busca gerar diversos cenrios, de modo que o
gestor possa ter uma viso de vrios estados futuros possveis da
empresa.
Naturalmente, o planejamento por cenrios pode ser utilizado no
somente em grandes organizaes, mas tambm nas pequenas. O
mesmo pode ser dito quanto sua utilizao no setor pblico, que
recomendvel.
23
(Oliveira, 2007)
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Figura 8 - Abordagem Prospectiva
Para que possamos montar cenrios interessantes, temos de nos

preocupar que eles tenham as seguintes caractersticas: relevncia,
plausibilidade, clareza e foco.
De nada adiantaria montar cenrios impossveis, no mesmo? Ou
cenrios sobre aspectos insignificantes no negcio da empresa. No
teriam nenhum benefcio sobre o aprendizado.
Da mesma forma, um cenrio muito complexo, com um nvel de
detalhamento excessivo pode dificultar a compreenso dos principais
gestores, prejudicando a utilizao da ferramenta.
Clareza
Plausibilidade
Relevancia
Foco
Figura 9 - Atributos dos Cenrios
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Mtodos para a Construo de Cenrios

Existem diversos mtodos para a construo
atualmente no mercado. Os principais so os seguintes24:
dos
cenrios
Lgica Intuitiva foi desenvolvida em paralelo pela Strategic

Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da
dcada de 1970, a tcnica admite que as decises so
fundamentadas
em
um
conjunto
de
inter-relaes
e
interdependncias que envolvem diversos fatores, quase totalmente
fora da influncia direta da organizao;
Anlise Prospectiva: mtodo desenvolvido por Godet que engloba
formas estruturadas de identificar a chance de que um evento
ocorra. O mtodo tem basicamente seis etapas: delimitao do
sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do
ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise
morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e
reviso e disseminao;
Anlise de impactos de tendncias probabilsticas fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel
dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos
possveis eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos
economtricos e probabilsticos a anlises qualitativas, com a
presena de especialistas nos temas envolvidos;
Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema?
29 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A anlise
de sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que
situaes passadas se repetiro no futuro.
A anlise de dados passados relacionada a uma crena de que
existiria um padro, que certos contextos levariam a certos resultados.
Portanto, quando estamos analisando linhas de tendncias, acreditamos
que esta tendncia se repetir no futuro, nos facilitando a construo de
um cenrio. A questo est certa.
24
(Kato, 2007)
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30 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens

prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas
de desenvolvimento de cenrios.
Esta frase descreve uma classificao ou definio correta das
abordagens de planejamento por cenrios. A abordagem projetiva gera
apenas um cenrio, enquanto a abordagem prospectiva gera vrios
cenrios. O gabarito questo correta.
31 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero
obtidos melhores resultados para a organizao se as
metodologias de planejamento estratgico forem implementadas
exatamente como foram estabelecidas pelos seus autores, na
teoria.
Esta questo tem um problema claro. Obviamente, qualquer teoria
deve ser genrica, ou seja, montada de forma a se adequar a um nmero
grande de organizaes e situaes. Entretanto, muitas vezes ser
necessria alguma adaptao da teoria para alguma situao especfica.
Assim, esta questo est incorreta.
32 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Considere
que a opo recaia por metodologia de planejamento estratgico
que utilize o diagnstico estratgico como uma das fases. Ento,
nessa fase ocorrer a avaliao se os sistemas, mtodos e
processos da organizao se constiturem em aspectos positivos
ou negativos para a obteno dos resultados esperados e se a
capacitao e as atitudes dos empregados forem adequadas aos
desafios organizacionais.
O diagnstico estratgico consiste da anlise dos fatores internos e
externos relativos uma organizao, de forma que possamos basear a
construo do planejamento. Na questo acima, os fatores citados so
relacionados com o ambiente interno. A questo est correta.
33 - (CESPE INSS / TCNICO 2008) Um plano que abranja o
procedimento de recepo de segurados do INSS e as
programaes de tempo de espera para cada caso, visando
melhoria da qualidade do servio de atendimento, exemplo de
planejamento estratgico.
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Esta questo versa sobre os nveis do planejamento. Normalmente,

classificamos o planejamento em trs nveis: estratgico, ttico e
operacional. Um planejamento estratgico visa ao longo prazo, mais
genrico e aborda os temas mais abrangentes.
J o planejamento ttico envolve temas referentes aos
departamentos e abrange o mdio prazo. Finalmente, o planejamento
operacional envolve temas especficos de uma tarefa ou atividade e esto
circunscritos ao curto prazo.
Desta maneira, o planejamento de um procedimento de recepo
poderia ser parte de um planejamento operacional, nunca o estratgico.
Alm disso, o planejamento estratgico deve ser dinmico, e no esttico
como um plano. Assim, o gabarito questo errada.
(CESPE INSS - ANALISTA 2008) De acordo com dados do IBGE,
6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em
2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com
base nessas informaes, julgue os itens seguintes.
34 - As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao
brasileira demandam um consistente processo de planejamento,
que pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s
condies futuras. Como a organizao Previdncia Social opera
em ambientes complexos, devem ser gerados cenrios
alternativos para as futuras aes, analisando-se o que pode
ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos.
O planejamento por cenrios uma excelente ferramenta para uma
organizao mapear seus desafios potenciais e os aspectos do
macroambiente que devem ser monitorados.
Isto auxiliar a Previdncia Social entender melhor o cenrio
demogrfico brasileiro e quais so os fatores sociais e econmicos que
podem trazer impacto para a sustentabilidade do rgo e de suas polticas
pblicas. Desta maneira, o gabarito questo correta.
35 - Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia
social nos prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que
os objetivos de nvel mais elevado os fins estejam claramente
interligados aos objetivos de nvel mais baixo os meios.
O processo de planejamento deve ser integrado. Ou seja, o
planejamento estratgico deve ser desdobrado nos planejamentos tticos
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de cada rea e, por consequncia, nos diversos planejamentos

operacionais que sero implementados pelo nvel mais baixo da
empresa.
Assim, toda a organizao estar direcionando os esforos para
objetivos que sejam coerentes, maximizando os recursos da instituio e
aumentando as chances de sucesso. O gabarito questo correta.
36 - O planejamento operacional est relacionado com a
adaptao da previdncia social ao ambiente mutvel externo, ou
seja, est focalizado no exterior da organizao.
Negativo. O tipo de planejamento que focado no ambiente externo
e que engloba a instituio como um todo o planejamento estratgico,
no o operacional. Este ltimo est focado nas atividades e processos,
no no macroambiente.
Normalmente, este tipo de planejamento serve para que os
supervisores possam assegurar o sucesso de seus processos internos
como, por exemplo, um processo de treinamento, uma licitao, etc. O
gabarito , assim, questo incorreta.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O
planejamento organizacional deve ser flexvel a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu
transcurso.
2 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No que tange ao conceito,
planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, como fazer
e quem deve fazer.
3 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) H consenso
entre as metodologias de que o planejamento estratgico deve ter incio
com o estabelecimento dos objetivos gerais da organizao.
4 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento ttico
focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes
individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo
e abrange determinada unidade organizacional.
5 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de
longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso
organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no
planejamento estratgico.
6 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de
planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor
alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades
organizacionais.
7 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O administrador que
define a misso da organizao realiza a funo de organizao.
8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui
carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que
a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.
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9 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) O planejamento nas

organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais
inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua
unidade.
10 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A primeira tarefa do
planejador definir um plano, parte mais importante do processo de
planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar dados relevantes
para a implementao desse plano, a partir de novas informaes e
decises.
11 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Manter-se reconhecido e
referenciado como laboratrio de excelncia de gesto da produo em
pesquisa, desenvolvimento e extenso, com tica e responsabilidade
social, uma declarao que exemplifica uma viso.
12 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Constitui um exemplo de
misso da organizao a declarao: a empresa X atuar no Brasil e no
exterior de forma integrada no negcio de energia, com um crescimento
mdio anual de 11% na produo de leo e gs, durante trs anos.
13 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No planejamento estratgico,
a anlise ambiental interna a que avalia as oportunidades e ameaas do
mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes,
o governo e os consumidores.
(CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Paulo, novo diretor
de uma organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de
controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos
servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de
controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir
com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir
aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa
situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao
processo organizacional.
14 - A concepo de uma nova poltica de controle constitui ao de
planejamento no nvel operacional.
15 - A definio de novas formas de controle resulta do processo de
planejamento.
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(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) A organizao no

governamental (ONG) Viver com Sade possui programas de incentivo
prtica desportiva, de monitoramento da sade bucal, de divulgao
sobre a preveno de doenas sexualmente transmissveis, entre outros.
A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF), mas
pretende ampliar sua rea de atuao para o estado de Gois em face da
realidade precria dos fornecedores de servios de sade das pequenas
cidades do entorno do DF. Tal ampliao implicar um aumento de 70%
nos custos da organizao. Para tanto, a ONG ter de tomar decises
acerca do seu processo organizacional. A partir da situao hipottica
acima, julgue os itens a seguir com relao ao processo organizacional.
16 - A deciso da referida ONG, de ampliar sua rea de atuao do DF
para o estado de Gois, inerente ao planejamento no nvel operacional,
pois envolve uma necessidade de curto prazo e uma deciso que deve ser
tomada pelo gestor ttico da organizao.
17 - O presidente da referida ONG integra o nvel estratgico da
organizao e suas decises causam impacto, geralmente de longo prazo,
em toda a organizao.
18 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) As variveis externas e
no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis
para ela so conhecidas como pontos fracos.
19 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O processo de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional. Nesse sentido,
as variveis autoridade e responsabilidade so diretamente proporcionais
ao nvel de planejamento abordado.
20 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Um secretrio executivo
do Ministrio da Sade, cujas atividades relativas ao planejamento
envolvam decises a serem tomadas acerca de objetivos e estratgias
caracteristicamente de longo prazo, no poder formular ou implementar
pessoalmente todo o plano.
21 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) um exemplo de meta a
declarao: tirar em matemtica nota mnima 7, em todas as provas do
perodo semestral.
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22- (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que uma

empresa farmacutica, cujas pesquisas para novos medicamentos na
mdia demandem cinco anos para serem concludas, esteja com uma
rotatividade de pesquisadores na ordem de 75% ao ano, ento, pelos
conceitos de anlise SWOT, tem-se uma ameaa para a empresa.
23 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) O processo de
planejamento contempla a definio dos meios de acompanhamento e
avaliao dos resultados.
24 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) A concepo de
organizao como entidade pressupe que ela constitui um sistema
frouxamente unido, o que impossibilita planejamentos, na medida em que
planejar a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes
para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena
certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase
absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
25 - (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Enquanto projetar o
futuro um processo que envolve decidir como agir com base no que est
ocorrendo no ambiente imediato e no futuro prximo, planejar a
traduo dessa deciso em aes gerenciveis. A projeo futura e o
planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possvel divisar
uma estratgia de ao e traduzi-la em uma meta ou alvo.
26 - (CESPE ANEEL - ANAL. ADM 2010) Considerando a metodologia
conhecida como avaliao SWOT (strength: foras; weaknesses:
fraquezas; opportunities: oportunidades e threatens: ameaas), que pode
servir de base aos processos de planejamento estratgico, julgue o item
abaixo.
A identificao das fraquezas refere-se
empresas e das organizaes.
ao
ambiente externo
das
27 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Planejamento refere-se

diretamente a competncia interpessoal e gesto de pessoas.
28 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Considerando que o
setor de recursos humanos do Ministrio da Sade encaminhe um
secretrio executivo do seu quadro de funcionrios um relatrio contendo
a listagem com as competncias essenciais do rgo e o nvel de
habilidades e experincias dos seus integrantes em face de tais
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competncias, correto afirmar que, sendo o conceito de competncia

essencial relacionado a algo em que uma organizao se destaca, seja
frente a outras organizaes do setor pblico e(ou) do setor privado, o
referido rgo estar fazendo uma anlise ambiental externa.
29 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A anlise de
sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que situaes
passadas se repetiro no futuro.
30 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens
prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de
desenvolvimento de cenrios.
31 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Sero obtidos
melhores resultados para a organizao se as metodologias de
planejamento estratgico forem implementadas exatamente como foram
estabelecidas pelos seus autores, na teoria.
32 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) Considere que a
opo recaia por metodologia de planejamento estratgico que utilize o
diagnstico estratgico como uma das fases. Ento, nessa fase ocorrer a
avaliao se os sistemas, mtodos e processos da organizao se
constiturem em aspectos positivos ou negativos para a obteno dos
resultados esperados e se a capacitao e as atitudes dos empregados
forem adequadas aos desafios organizacionais.
33 - (CESPE INSS / TCNICO 2008) Um plano que abranja o
procedimento de recepo de segurados do INSS e as programaes de
tempo de espera para cada caso, visando melhoria da qualidade do
servio de atendimento, exemplo de planejamento estratgico.
(CESPE INSS - ANALISTA 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4%
da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa
parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas
informaes, julgue os itens seguintes.
34 - As mudanas previstas para 2050 na estrutura da populao
brasileira demandam um consistente processo de planejamento, que
pressupe o desenvolvimento de premissas quanto s condies futuras.
Como a organizao Previdncia Social opera em ambientes complexos,
devem ser gerados cenrios alternativos para as futuras aes,
Prof. Rodrigo Renn
36 de 39

analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo

aos objetivos.
35 - Para se alcanar uma situao de equilbrio na previdncia social nos
prximos anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de
nvel mais elevado os fins estejam claramente interligados aos
objetivos de nvel mais baixo os meios.
36 - O planejamento operacional est relacionado com a adaptao da
previdncia social ao ambiente mutvel externo, ou seja, est focalizado
no exterior da organizao.
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Gabaritos.
1. C
2. C
3. E
4. E
5. C
6. C
7. E
8. E
9. C
10. E
11. C
12. E
13. E
14. E
15. C
16. E
17. C
18. E
19. C
20. C
21. C
22. E
23. C
24. E
25. C
26. E
27. E
28. E
29. C
30. C
31. E
32. C
33. E
34. C
35. C
36. E
Bibliografia
Barbosa, E. R., & Brondani, G. (Dez-Fev de 2004). Planejamento
Estratgico Organizacional. Revista Eletrnica de Contabilidade UFSM, V.1(2).
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de
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Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
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Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (Sep-Oct de 2000). Having trouble with
your strategy? Than map it. Harvard Business Review.
Kato, J. (Jul-dez de 2007). Um modelo para a construo de cenrios
aplicado Indstria de Transportes Rodovirios de Cargas no Brasil.
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Lobato, D. M., Filho, J. M., Torres, M. C., & Rodrigues, M. R. (2009).
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Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratgico - conceitos, metodologias
e prticas (24 ed.). So Paulo: Atlas.
Prof. Rodrigo Renn

38 de 39

Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:

Campus Elsevier.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View - planning for the future in
an uncertain world (1 ed.). New York: Doubleday.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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Teoria e exerccios comentados

Ol pessoal, tudo bem?

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(Sobral & Peci, 2008)

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Alm disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos

D um norte para a empresa

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Desta forma, o planejamento o processo que utilizado pelas

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situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo,

Definio dos objetivos

Determinar sua situao atual

Desenvolver premissas sobre o futuro

Analisar e escolher entre as alternativas

Implementar o plano e avaliar os resultados

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

(Schemerhorn Jr., 2008)

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No existe consenso sobre

Vamos ver como este tema j foi cobrado?

Prof. Rodrigo Renn

Administrao p/ Analista da ANS

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

(Sobral & Peci, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao p/ Analista da ANS

J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as

Figura 2 - Nveis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do cho de fbrica, ou do nvel

Administrao p/ Analista da ANS

Vamos ver um caso prtico?

Figura 3 Exemplo do desdobramento do Planejamento

Prof. Rodrigo Renn

Administrao p/ Analista da ANS

Vamos ver como este tpico j foi cobrado?

(Sobral & Peci, 2008)

(Kaplan & Norton, 2000)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao p/ Analista da ANS

O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de

(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

Prof. Rodrigo Renn

Administrao p/ Analista da ANS

6 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos

Misso e Viso e Negcio.

Prof. Rodrigo Renn

Administrao p/ Analista da ANS

Produzir, integrar e divulgar conhecimento,

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foco no mercado e desenvolver seu diferencial

Figura 4 - Misso Organizacional

Finalmente, a viso de futuro indica como a organizao se v em

(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)