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Noes de Administrao p/ Tcnico Adm.

da ANS
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Aula 4: Organizao e Cultura Organizacional

Ol pessoal, tudo bem?


Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Processo
administrativo.
Funes
da
administrao:
organizao. Estrutura organizacional. Cultura organizacional.
Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, ok? Espero que
gostem da aula!

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Sumrio
Estrutura Organizacional .......................................................................... 3
Diviso do Trabalho ou Especializao. ....................................................... 4
Estruturas Formais e Informais. ................................................................ 5
Cadeia de Comando. ............................................................................ 6
Amplitude de Controle. ......................................................................... 8
Centralizao e Descentralizao ............................................................ 10
Posies de Linha e Staff. .................................................................... 12
Departamentalizao. ......................................................................... 14
Departamentalizao Funcional ........................................................... 14
Departamentalizao por Produto ......................................................... 15
Departamentalizao por Cliente .......................................................... 16
Departamentalizao Geogrfica .......................................................... 17
Departamentalizao por Processo ........................................................ 18
Desenho Estrutural das Organizaes ....................................................... 19
Estrutura Linear ............................................................................ 19
Estrutura Funcional ........................................................................ 20
Estrutura Divisional ........................................................................ 21
Estrutura Matricial.......................................................................... 23
Estrutura em Rede .......................................................................... 25
Cultura Organizacional .......................................................................... 39
Nveis da Cultura. ............................................................................. 42
Cultura Dominante e Subculturas. ........................................................... 44
Cultura Forte e Cultura Fraca. ................................................................ 45
Elementos da Cultura. ........................................................................ 46
Disfunes da Cultura......................................................................... 48
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 54
Gabaritos. ........................................................................................ 61
Bibliografia ...................................................................................... 61

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Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional o modo como uma empresa ou rgo
pblico divide o trabalho e as responsabilidades, alm da maneira como
coordena todos os esforos realizados. Seria, portanto, o arranjo de todos
os elementos de uma instituio.
Uma estrutura organizacional, entretanto, no se limita aos diversos
departamentos e setores da instituio, mas tambm aos seus
empregados e as diversas relaes entre os chefes e subordinados1.
Ao organizar, estamos alocando pessoas e recursos diversos para
que possamos alcanar os objetivos da empresa. Um gestor deve definir
qual funcionrio far cada tarefa, quem ser o chefe e como as diversas
reas da empresa devem se coordenar e trabalhar de forma harmnica.
Assim sendo, o processo de organizao envolve a diviso das
tarefas dentro de uma empresa (especializao) e a coordenao dos
esforos dos seus membros.
A estrutura seria, desta forma, o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises de uma
empresa2.

Aspectos Tratados na Estrutura Organizacional

Autoridade;
Responsabilidade;
Comunicao;
Deciso.

(Rocha L. , 1987)

(Renn, 2013)

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Diviso do Trabalho ou Especializao.


Normalmente, nenhum empregado de uma empresa consegue
realizar todas as tarefas necessrias para que esta funcione. Cada um
entende de uma coisa, no mesmo?
Um funcionrio da rea de vendas teria dificuldades ao ser
transferido para o setor de Marketing, por exemplo, pois no domina as
tcnicas e ferramentas utilizadas naquele departamento. Isto um efeito
da diviso do trabalho.
Esta diviso nada mais do que a diviso das tarefas entre os
departamentos e das pessoas de uma organizao. De acordo com
Sobral3,
a especializao do trabalho o grau em que as
tarefas so divididas e padronizadas para que
possam ser aprendidas e realizadas de forma
relativamente rpida por um nico indivduo em
dada organizao.
Com a diviso de tarefas, as pessoas podem focar somente em
algumas atividades. Fazendo isso, o profissional consegue se especializar
naquelas atividades, estudar como pode execut-las melhor.
Um especialista algum que conhece seu setor em profundidade,
no mesmo? A ideia que este especialista seria mais eficiente do que
um trabalhador normal na execuo de suas tarefas.
Por isto, dizemos que a diviso de trabalho proporciona uma
melhoria da eficincia e da produtividade dos trabalhadores, pois estes
passam a focar nas suas prprias atividades (ao invs de fazer de tudo
um pouco).
Mas a especializao tambm pode ser um fator negativo, quando
feita em excesso. Se o foco do trabalhador muito pequeno (uma tarefa
somente, por exemplo) a motivao pode cair, e com isso o desempenho
sair prejudicado. O trabalho ficaria muito repetitivo e pouco estimulante.
Todos ns necessitamos de desafios. A especializao excessiva
pode gerar o superespecialista em um tema pouco importante. Desta
maneira, o aumento da especializao gera uma maior produtividade at
certo limite.
Se feito de forma exagerada, esta especializao
contraproducente porque o funcionrio ficar desmotivado.

pode

(Sobral & Peci, 2008)

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ser

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Estruturas Formais e Informais.


Toda organizao composta de uma estrutura formal e uma
informal. Uma estrutura formal nada mais do que a estrutura oficial
de uma instituio. aquela que vemos em seu organograma, nos seus
sites institucionais na Internet.
Na estrutura formal conseguimos identificar os departamentos, os
cargos, a definio das linhas de autoridade e de comunicao entre os
departamentos e cargos envolvidos.
De acordo com Schermerhorn4, lendo um organograma voc pode
entender vrios aspectos de uma organizao, como:

Diviso de trabalho
Relao de
superviso
Canais de
comunicao

cargos e ttulos mostram quem faz o qu dentro


da empresa
Linhas mostram quem reporta a quem

Linhas mostram os canais de comunicao

Subdivises
principais

divises quem se reportam a um mesmo gerente


so mostradas

Nveis hierrquicos

os diversos nveis hierrquicos so evidenciados

J a estrutura informal no est aparente em nenhum grfico da


empresa, em nenhum relatrio. Ela formada pelos diversos
relacionamentos no oficiais existentes na organizao.
As amizades entre os membros mais antigos, as afinidades entre
pessoas que j se conheciam antes de entrar na organizao, por
exemplo, formam uma estrutura de relacionamentos que impacta no
funcionamento da instituio.
Pense em uma situao: um diretor de Marketing da empresa ABC
colega de faculdade do gerente financeiro da mesma empresa. Os dois se

(Schemerhorn Jr., 2008)

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conhecem h muitos anos e jogam futebol todas as quartas feiras no


mesmo clube.
Naturalmente, o gerente financeiro sente-se mais tranquilo ao
comentar com seu amigo (o diretor de Marketing) as demandas do seu
setor do que seria o caso se eles se conhecessem apenas
profissionalmente, no acha? Isto o impacto da estrutura informal.
Esta estrutura informal engloba, assim, todos os relacionamentos
naturais e espontneos que existem na empresa. Lembre-se de que estes
relacionamentos no so ligados aos cargos oficialmente ocupados pelas
pessoas.
Ao contrrio do que muitos pensam, a estrutura informal pode
trazer ganhos importantes para as instituies. A comunicao pode ficar
mais rpida e fluir mais facilmente, melhorando a tomada de decises.
Em um momento de crise, por exemplo, a estrutura informal
possibilita uma flexibilidade maior do que seria possvel apenas com a
estrutura formal de comunicao (feita de modo hierrquico).
Apesar destes benefcios, existem problemas trazidos pela estrutura
informal, como redes de fofoca, perde de tempo com conversas
desnecessrias, boatos sem nenhum cabimento, brigas e conflitos
criados, dentre diversos aspectos gerados pelos relacionamentos
pessoais.
Uma coisa deve ficar clara, entretanto. No existe instituio que
no tenha uma estrutura informal. Ela derivada de nossa condio
humana, em que cada pessoa busca interagir com os seus colegas.

Cadeia de Comando.
A cadeia de comando de uma organizao mostra, basicamente,
quem manda em quem. Ou seja, descreve as linhas de autoridade,
desde a cpula da empresa at o seu nvel mais baixo.
Como voc pode imaginar, em uma grande instituio o trabalho de
coordenao dos esforos no uma tarefa simples. Um chefe tem
dificuldade de administrar centenas de pessoas. Para isso ficar mais
administrvel, necessitamos dividir a tarefa de comando.
A cadeia de comando mostra, portanto, a relao de subordinao
dentro da estrutura e mostra como funciona a hierarquia funcional. Esta
estrutura hierrquica o que chamamos de cadeia de comando5.

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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Desta forma, quando uma organizao desenha sua cadeia de


comando ela est determinando como a autoridade estar dividida entre
os diversos cargos e departamentos da sua estrutura.
No desenho abaixo, podemos ver como esta cadeia de comando
funcionaria em um rgo pblico. O gerente de processos seletivos, por
exemplo, responde para o diretor de gesto de pessoas.
Este diretor, por sua vez, responde ao ministro. Esta seria a linha
de autoridade dentro deste rgo.

Ministro

Diretor de
Gesto de
Pessoas

Gerente de
Processos
Seletivos

Gerente de
Treinamento
e Capacitao

Diretor de
Oramento e
Finanas

Gerente de
Tesouraria

Figura 1 - Cadeia de Comando de um rgo pblico

A cadeia de comando est baseada em outro conceito: o de unidade


de comando. O conceito bastante simples: cada subordinado tem
apenas um chefe.
Este um conceito antigo, clssico, mas que no mais utilizado
nas estruturas mais modernas, como a estrutura matricial, que veremos
melhor quando estudarmos este tipo de estrutura.

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uma linha de autoridade que liga a cpula


aos niveis mais baixos da organizao
Demonstra quem subordinado a cada
chefe
Conceito derivado da unidade de
comando
Figura 2 Caractersticas da Cadeia de Comando

Amplitude de Controle.
A amplitude de controle um conceito relacionado com o tamanho
da equipe que cada chefe deve controlar e monitorar. Assim sendo, se um
chefe comanda cinquenta pessoas, ele tem uma amplitude de controle
grande.
J se o chefe comanda apenas duas pessoas, sua amplitude de
controle menor. De acordo com Schermerhorn, a amplitude de controle
se relaciona com o nmero de subordinados que os superiores comandam
em uma organizao6.
Desta maneira, a amplitude mostra a disperso dos cargos e
membros dentro da estrutura. Uma estrutura com muitos subordinados
por chefe ficar com um aspecto achatado. J uma estrutura com poucos
subordinados ficar com um aspecto de um funil, que chamamos de
estrutura aguda.
Desta forma, a diviso das autoridades e das responsabilidades
dentro da organizao acaba gerando os diversos nveis hierrquicos e
determinar o quantitativo de gestores que a instituio dever ter neste
contexto.

(Schemerhorn Jr., 2008)

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Ministro

Secretrio
X

Gerente A

Secretrio
Y

Gerente B

Gerente C

Gerente D

Figura 3 - Exemplo de Estrutura Aguda

No grfico acima podemos ver um exemplo de estrutura chama


aguda, pois cada secretrio deve chefiar apenas dois gerentes
(subordinados).
J no exemplo abaixo, teramos uma estrutura achatada. Esta
estrutura est composta, como podem ver, com mais subordinados por
chefe.

Ministro

Secretrio
A

Gerente Z

Gerente W

Gerente N

Secretrio B

Gerente R

Gerente T

Gerente Q

Gerente M

Gerente Z

Gerente X

Gerente P

Gerente K

Figura 4 - Exemplo de Estrutura Achatada

As estruturas achatadas forariam o gestor a delegar mais, pois tem


menos tempo para dar para cada funcionrio. A delegao a
transferncia de autoridade e responsabilidade para outros membros da
organizao.

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Com um nvel maior de delegao, aumenta a flexibilidade e a


agilidade da empresa, gerando uma maior adaptabilidade s mudanas no
meio externo7.
Com isso, muitas organizaes buscam achatar suas estruturas,
reduzindo os nveis hierrquicos para que o fluxo de comunicao seja
facilitado e acelerado.
Outro ponto importante o custo. Com menos nveis hierrquicos, a
organizao necessitar de um nmero menor de gerentes intermedirios
e ter um gasto menor.

Caractersticas da Amplitude de Controle


Significa o nmero de
funcionrios que cada
chefe controla

Quanto maior a
amplitude de controle,
maior o nmero de
pessoas para cada
gestor

Estruturas agudas
provocam custo maior,
mas as pessoas
recebem maior ateno
de seu chefe e tem
menor autonomia

Figura 5 - Caractersticas da Amplitude de Controle. Adaptado de (Renn, 2013)

Centralizao e Descentralizao
A centralizao e a descentralizao (seu efeito contrrio) so
conceitos relacionados com o poder de tomada de deciso. Se em uma
organizao o chefe toma quase todas as decises, ela centralizada.
J a descentralizao acontece quando a autoridade para tomar
decises est espalhada por toda a organizao. Quando, por exemplo, os
atendentes do balco podem decidir como melhor resolver uma
reclamao de um cliente, ocorre uma descentralizao.

(Daft, 2005)

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Centralizao

Descentralizao

Tomada de decises
concentrada na cpula da
instituio
Tomada de decises pulverizada
para diversos membros da
organizao

Figura 6 - Centralizao e Descentralizao

Naturalmente, nas organizaes mais centralizadas a tomada de


decises mais lenta. Os chefes acabam ficando sobrecarregados com
cada detalhe e muitos assuntos acabam sendo postergados simplesmente
porque o chefe ainda no teve tempo de analisar a questo e tomar sua
deciso.
Entretanto, o controle mais prximo, pois s o superior tem o
poder de decidir sobre os temas mais importantes para a organizao.
Este chefe teria tambm uma viso global dos assuntos e teria como
tomar decises mais alinhadas com a estratgia da instituio.
Ao mesmo tempo, a descentralizao tambm apresenta vantagens
e desvantagens. Com a tomada de decises espalhada pelos nveis
hierrquicos mais baixos, as pessoas em contato diretamente com o
cliente ou com o assunto a ser decidido tem autonomia para decidir.
Isto acelera o processo decisrio e d agilidade para as reas
responsveis. Alm disso, possibilita que cada membro envolvido possa
fornecer ideias que no tenham ainda sido analisadas ou propostas aos
diretores da cpula.
De acordo com Chiavenato8, a seguintes vantagens da centralizao
e da descentralizao so:

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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Centralizao

Descentralizao

Controle facilita o controle de


problemas complexos ou que
podem ter conseqncias para
toda a organizao;
Custos devido a uma escala
maior, algumas decises so mais
eficientes quando so
centralizadas em um setor. Isto
pode ocorrer em centrais de
compras, por exemplo, que podem
conseguir preos melhores do que
diversos setores comprando o
mesmo produto separadamente;
Novas tecnologias com as novas
tecnologias de TI a cpula da
empresa pode ter informaes
cada vez mais rapidamente,
podendo reter um controle maior
sem perder a eficincia, rapidez e a
flexibilidade.

Agilidade Se a deciso est a


cargo da pessoa envolvida no
problema diretamente ela
responde com mais rapidez;
Independncia a
descentralizao gera uma maior
independncia nos funcionrios
que trabalham nos escales mais
baixos, proporcionando tambm
que a criatividade deles possa
aflorar.
Novas tecnologias da mesma
forma que permite uma
centralizao mais eficiente, as
novas tecnologias de TI permitem
que exista uma descentralizao
das decises para as camadas mais
baixas na hierarquia sem que a
cpula perca o controle dos
resultados destas decises.

Figura 7 - Vantagens da centralizao e da descentralizao

Posies de Linha e Staff.


Um conceito muito cobrado em concursos se relaciona com as
posies de linha e de staff. Estes conceitos so ligados as atividades
principais ou as de suporte (ou assessoria) de uma organizao.
Assim, as funes de linha estariam relacionadas com as atividadesfim da empresa. J as funes de staff seriam ligadas s atividades-meio
da organizao.
Outra forma que poderamos utilizar para diferenciar essas posies
seria em relao ao poder de comando que elas tm. Uma posio de
linha teria comando direto sobre os seus funcionrios.

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Posio de Linha envolvido com as


atividades fins e com
poder de deciso

Posio de staff envolvido com as


atividades meio e com
papel consultivo

Figura 8 - diferenas entre as posies de linha e staff

J o pessoal na posio de staff teria um papel apenas consultivo,


ou seja, eles poderiam apenas aconselhar e sugerir aos funcionrios
envolvidos diretamente com a tarefa9.

Figura 9 - Posies de Linha e Staff. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Na situao descrita no grfico acima, o diretor de operaes estaria


em uma posio de linha, enquanto o diretor de RH seria ocupante de
uma posio de staff.

(Sobral & Peci, 2008)

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Departamentalizao.
Um departamento um pedao da organizao. um setor que
est focado em um aspecto de seu funcionamento. O departamento
uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
Desta maneira, a departamentalizao um modo encontrado para
alocarmos pessoas, tarefas e atividades em unidades, com o objetivo de
melhorar a coordenao de esforos10.
Quando uma empresa cria um departamento ela est buscando
auxiliar no trabalho de gerenciar as atividades. Isto ocorre porque a
separao em temas pode facilitar o aproveitamento das pessoas e dos
recursos disponveis.
Vamos ver quais so os principais tipos de departamentalizao?

Departamentalizao Funcional
A departamentalizao funcional a mais conhecida e utilizada
forma. Nos rgos pblicos, quase uma unanimidade! Neste tipo, os
departamentos so divididos dentro de uma lgica funcional, ou seja,
relacionada com a funo organizacional.
Normalmente,
estas
organizaes
so
compostas
por
departamentos de produo, de logstica, de finanas, dentre diversos
outros.

Diretor

Departamento
de Produo

Departamento
de Finanas

Departamento
de Logstica

Figura 10 - Departamentalizao Funcional

Assim sendo, as pessoas so agrupadas de acordo com a


semelhana das atividades, das habilidades e dos recursos disponveis

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(Daft, 2005)

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para as funes ou especialidades das empresas. Abaixo, temos as


principais vantagens e desvantagens:

Vantagens: junta especialistas em


um s departamento, melhorando
a interao e o treinamento.
indicado para organizaes em
setores mais estveis.
Desvantagens: falta de
coordenao entre os
departamentos, dificuldade de
adaptao s mudanas e viso
voltada para dentro dos seus
membros

Departamentalizao por Produto


neste
modelo
de
departamentalizao
os
Naturalmente,
departamentos so divididos por tipo de produto. As organizaes que
funcionam com esse tipo de departamentalizao so compostas, por
exemplo, em gerncia de lubrificantes, gerncia de produtos
industriais, etc.
Este sistema escolhido pelas instituies quando os produtos e
servios oferecidos so muito diferentes uns dos outros e demandam uma
atuao muito especfica.
Quando cada produto vendido para um pblico diferente, com
cadeias de suprimento e de distribuio distintas, pode ser interessante
uma diviso dos departamentos por tipo de produto11.
Esta diviso possibilita aos gestores focar nos fatores especficos de
seus clientes e nas demandas geradas por eles, ao invs de ter de seguir
uma determinao comum para todos os seus pblicos.
O processo de gesto e de inovao fica mais fcil, pois cada
departamento tem mais autonomia na escolha de suas linhas de produtos
e servios e de como devem atender aos seus clientes.

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(Sobral & Peci, 2008)

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Diretor

Departamento
de
Refrigerantes

Departamento
de
Computadores

Departamento
de Servios
Financeiros

Figura 11 - Departamentalizao por Produtos

Como
vantagens
e
departamentalizao, temos:

desvantagens

deste

tipo

de

Vantagens: melhora a
coordenao entre os
departamentos de cada diviso
e gera maior capacidade de
inovao e flexibilidade
Desvantagens: os especialistas
ficam dispersos pelos
departamentos e o treinamento
e o desenvolvimento deles fica
em segundo plano

Departamentalizao por Cliente


Neste tipo de departamentalizao, o cliente que enfatizado.
Quando a organizao detm clientes com necessidades muito
especficas, este modelo pode ser escolhido.
Uma diviso muito comum entre clientes pessoa fsica (indivduos)
e clientes pessoa jurdica (empresas). A organizao pode determinar que
deve existir um departamento especfico para cuidar das necessidades
das empresas, pois pensa que assim atender melhor a este pblico.
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Desta forma, o administrador alocar recursos, pessoas e atividades


mais condizentes com as necessidades e demandas de cada clientela12.
Abaixo, podemos ver um exemplo prtico deste modelo

Diretor

Gerncia de
Grandes
empresas

Gerncia de
Microempresas

Gerncia de
Pessoa Fsica

Figura 12 - Departamentalizao por Clientes

Departamentalizao Geogrfica
Muitas empresas esto presentes em diversos pases ou estados. A
gesto da empresa, nestes casos, pode ser maximizada com uma
departamentalizao geogrfica (ou territorial).
Esta deciso normalmente tomada quando as distncias so muito
grandes ou quando as diferenas culturais e de hbitos de consumo
tornam uma gesto centralizada difcil.
Outro fator que pode indicar esta departamentalizao seria uma
diferena grande no acesso aos mercados consumidores, aos profissionais
capacitados, bem como aos recursos e matrias-primas.
Nas organizaes divididas desta forma os gestores so
especializados nos hbitos e nas demandas de cada regio. Como
exemplo, uma instituio pode se dividir em departamentos: Amrica do
Sul, Amrica do Norte, Europa, etc.

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(Sobral & Peci, 2008)

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Conselho de
Administrao

Departamento
da Amrica do
Sul

Departamento
da Amrica do
Norte

Departamento
da Europa

Figura 13 - Departamentalizao geogrfica

Departamentalizao por Processo


Em organizaes que escolhem este tipo, os departamentos so
agrupados em torno dos seus processos-chave. Em uma empreiteira, por
exemplo, teramos os departamentos de aquisio de terrenos, de
estrutura, de acabamento, etc.
Assim, a empresa dividiria suas equipes de acordo com os
processos principais que so demandados pelo seu negcio. Os
funcionrios encarregados de cada processo estariam localizados nos
setores responsveis pelos mesmos13.

Diretor

Gerncia de
Aquisies

Gerncia de
Estrutura

Gerncia de
Acabamento

Figura 14 - Departamentalizao por Processos

De acordo com Chiavenato, este tipo de departamentalizao


mais utilizado nos nveis mais baixos da hierarquia, relacionados com as

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(Renn, 2013)

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reas de produo e logstica. Assim, a tecnologia passa a ser o foco


deste modelo14.

Desenho Estrutural das Organizaes


Agora iremos ver os tipos de estruturas organizacionais. As
estruturas descrevem os grupos de indivduos de acordo com sua posio
na instituio, as linhas de comunicao e as cadeias de comando, e as
diversas ligaes entre chefes e subordinados, em vista de melhor
coordenar as atividades.
De acordo com Schermerhorn15, o desenho estrutural o resultado
de vrias decises a respeito dos aspectos de autoridade, da comunicao
interna e da departamentalizao na organizao.
Este tema muito cobrado em provas. Vamos ver abaixo os
diversos tipos de estrutura organizacional e mostrar quais so os tpicos
que vocs devem levar para a prova, ok?

Estrutura Linear
Este tipo de estrutura baseado nas organizaes militares antigas
e apresenta como caracterstica principal a unidade de comando. Ou seja,
nesta estrutura a autoridade estaria localizada em torno de um chefe.
De acordo com Rocha16,
a total autoridade do chefe supre a falta de
organizao, as punies severas procuram evitar
traies,
usurpaes
e
dificuldades
de
funcionamento, de modo a compensar as
deficincias estruturais
A autoridade raramente delegada e cada nvel hierrquico controla
rigidamente o nvel abaixo. Outro fator importante a dificuldade no fluxo
de comunicao, pois os rgos no trocam muita informao.
Para uma pessoa de um setor se comunicar com outro setor, deve
enviar a informao atravs de seu superior. Naturalmente, a organizao
no se torna muito flexvel. Assim, estas estruturas se adaptam melhor a
ambientes mais estveis.

14

(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)

15

(Schemerhorn Jr., 2008)

16

(Rocha L. , 1987)

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A
B
B1

B2

B3

C1

C2

C3

Figura 15 - Estrutura Linear

Estrutura Funcional
A estrutura funcional o tipo de estrutura que mais utilizada na
atualidade. Esta estrutura baseada no conceito de especializao.
Sua aplicabilidade muito intuitiva, pois dividida de acordo com
as tarefas e funes organizacionais, como finanas, marketing, recursos
humanos, etc17.
Nesta estrutura, cada setor pode contribuir com seus
conhecimentos para que os setores de execuo possam atingir seus
objetivos. Isto pode parecer complicado, mas cada chefe funcional s
transmite ordens relacionadas com sua especialidade. Abaixo, podemos
ver um exemplo prtico:

Direo

Gerncia de
Gesto de
Pessoas

Supervisor da
rea X

Supervisor da
rea W

Gerncia de
Finanas

Supervisor da
rea F

Supervisor da
rea H

Figura 16 - Estrutura Funcional

17

(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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Entre as principais vantagens e desvantagens desta estrutura esto:

Figura 17 - Estrutura Funcional. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

A maioria das empresas inicia seu funcionamento com uma


estrutura funcional. Ela considerada adequada, portanto, para
ambientes mais simples e estveis.

Estrutura Divisional
A estrutura funcional no fcil de ser gerenciada quando a
organizao fica muito grande, com presena em diversos mercados e
pases distintos.
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em
divises, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos,
clientes e/ou mercados que so considerados importantes.
A vantagem deste modelo que cada diviso funciona de maneira
quase autnoma, independente, facilitando sua gesto. Cada diviso
passa a ter seus prprios setores de pessoal, de marketing, e logstica.
Com isso, estas divises podem escolher estratgias distintas para
atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divises no ficam totalmente
livres do controle da cpula da empresa, mas encontram muita mais
flexibilidade para gerir seus negcios.
Um exemplo deste tipo de estrutura seria o caso da Honda Motors.
Esta empresa tem uma diviso de automveis e outra diviso de
motocicletas.

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Cada uma opera com distribuidores diferentes e tem uma maneira


de alcanar seu pblico (cada uma tem sua prpria rede de vendas), com
estratgias de marketing diferentes, dentre outros aspectos.
Mas a corporao como um todo no deixa de ter um planejamento
central, com um controle de resultados destas divises e uma viso de
futuro comum.
Assim sendo, o modelo desse tipo de estrutura o de concesso de
maior autonomia s divises, mas com um planejamento, coordenao e
controle centralizados na cpula.
Cada gestor divisional dever entregar os resultados esperados e
ser avaliado pela cpula. Apesar disso, as atividades de apoio (como
finanas e recursos humanos) continuam operando na matriz18.
Um exemplo de estrutura divisional pode ser visto no grfico
abaixo:

Conselho de
Administrao

Setor de Gesto
de Pessoas

Diviso de
Automveis

Diviso de
Motos

Gerncia de
Finanas

Gerncia de
Finanas

Gerncia de
Marketing

Gerncia de
Marketing

Gerncia de
Logstica

Gerncia de
Logstica

Figura 18 - Estrutura Divisional

18

(Daft, 2005)

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As principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura so


mostradas abaixo:

Figura 19 - Estrutura Divisional. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Estrutura Matricial.
A estrutura uma celebridade em concursos! Como diz um
professor famoso, no cai, despenca em provas! Estas questes,
entretanto, no so complexas e vamos ver quais so os pontos pedidos,
ok?
Estas estruturas so um modelo hbrido, que conjuga duas
estruturas em uma s. Normalmente, um somatrio de uma estrutura
funcional com outra estrutura horizontal, temporria, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as
vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos
projetos mais estratgicos, sempre que necessrio.
Ela chamada de matricial porque seu aspecto parecido com o de
uma matriz. Sua criao foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura
rgida e hierrquica a flexibilidade de uma estrutura temporria.
Neste tipo de estrutura, os profissionais esto associados
geralmente a um departamento funcional (Marketing, Finanas,
Tecnologia, etc.) e so alocados a alguns projetos, sempre que este
projeto necessite de algum com seu perfil.
Com isso, voc pode estar trabalhando diretamente com seu
gerente financeiro, por exemplo, mas tambm responder ao gerente de
um projeto de lanamento de um produto.
Ter de cumprir tarefas associadas tanto com seu departamento
(processos que j esto em vigor), bem como colaborar com sua
especialidade para que o projeto tenha sucesso.
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Abaixo, podemos ver um exemplo de estrutura matricial. Vejam que


cada funcionrio responde para dois chefes.

Figura 20 - Estrutura matricial. Fonte: (Renn, 2013)

Desta forma, a lgica da estrutura matricial a da autoridade


dual. So dois chefes (ou mais) por funcionrio, por isso o termo dual.
Desta maneira, neste tipo de estrutura no existe aquele princpio da
unidade de comando.

Ateno!

no h unidade de
comando na
estrutura matricial!

Normalmente, este tipo de estrutura utilizado por organizaes


que esto envolvidas com projetos que pedem equipes com
profissionais com especialidades distintas e possam agregar diferentes
qualidades de uma maneira mais gil.
A facilidade em alocar pessoas de reas diferentes por um perodo
de tempo pode facilitar a troca de informaes e um fluxo de
comunicao maior entre os diversos rgos da instituio.

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Outro aspecto fundamental seria o de melhor utilizar as pessoas e


recursos, evitando a ociosidade em uma rea quando existe muito
trabalho em outra rea ou projeto.
Entre as principais vantagens e desvantagens da estrutura matricial,
temos:

Figura 21 - estrutura matricial. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Estrutura em Rede
O mundo mudou muito neste ltimo sculo. No incio do sculo XX,
as tecnologias da informao e da comunicao estavam em seus
primrdios (ou ainda no existiam). Desde a inveno do Rdio at a
introduo do telefone celular, muitas mudanas alteraram o modo como
vivemos e fazemos negcios.
Assim, hoje temos acesso a um mundo de dados e informaes que
nem eram sonhados por nossos avs. Se eles recebiam notcias com um
atraso de dias (os acontecimentos da primeira grande guerra levavam
dias para chegarem ao leitor comum no Brasil), atualmente temos
informaes em tempo real de qualquer fato importante.
Este cenrio trouxe desafios importantes para as empresas e para
os governos. A escala dos problemas aumentou e os contextos esto em
constante mutao. O ciclo de vida de um produto, por exemplo, muito
menor hoje em dia do que ocorria antes.

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Para enfrentar esta realidade, as organizaes perceberam que


necessitavam de ajuda, de parcerias. A antiga ideia de uma organizao
que fazia de tudo (ou verticalizada) ficou para trs. Como ningum
bom em tudo, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da
necessidade do momento.
Esta a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram
como uma necessidade de que as organizaes fossem mais flexveis e
adaptveis s mudanas no ambiente. Desta maneira, se uma empresa
necessita de um novo design para seu novo produto, contrata um
escritrio de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de
distribuir seu produto em um novo mercado contrata uma empresa
especializada em distribuio.
Assim sendo, a empresa pode focar no que melhor sabe fazer e
mudar de rumo sempre que for necessrio. De acordo com este
pensamento, surgiram as organizaes em rede ou as redes
organizacionais.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e servios
customizados, esta tendncia tem se acelerado. Mais estratgico do que
ter capacidades internas (e mais estveis, claro) ter parceiros dentro
de uma rede de atuao que deem este Know-how ou competncias que
possam ser adquiridas sempre que necessrio.
Um conceito interessante que devemos entender quando pensamos
em estruturas em rede o da interdependncia. Nestas redes, ningum
pode, ou consegue, alcanar seu objetivo sozinho. Cada n da rede
fundamental para que os objetivos comuns sejam atingidos.
Para que as redes possam funcionar, a infraestrutura
proporcionada pelas novas tecnologias de informao foi crucial. Se antes
a coordenao de organizaes localizadas de modo distante seria muito
difcil, hoje a TI facilitou o processo.
Desta maneira, a estrutura em rede substitui a hierarquia, o
comando, pela parceria entre os diversos entes. A estrutura fica mais
flexvel e competitiva perante seus competidores.
A flexibilidade ocorre porque a organizao passa a contratar
qualquer servio ou produto que precisar diretamente no mercado. Se em
um segundo momento estes produtos e servios no forem mais
demandados, poder cancelar o contrato e trocar de fornecedor, sem
precisar demitir funcionrios, vender maquinrios, dentre outros custos e
problemas.
Com isso, a empresa ganha uma agilidade grande e poder se
adaptar s mudanas que venham a ocorrer muito mais facilmente,
aproveitando melhor as oportunidades que apaream.

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Figura 22 - Estrutura em rede. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

Alm disso, no so necessrios muitos nveis hierrquicos para que


ela funcione, com uma reduo nos custos de superviso. O resultado
uma estrutura mais achatada.
Entretanto, o controle fica mais difcil, pois a execuo de muitos
processos no mais ocorre dentro dos muros da empresa. Pense em
uma empresa como a Adidas tendo uma empresa chinesa costurando
seus tnis. Ficar muito mais complicado ter certeza de que alguma lei
no estar sendo descumprida, no mesmo?
As principais vantagens e desvantagens deste tipo de estrutura
esto descritos abaixo:

Figura 23 - Vantagens e desvantagens da estrutura em rede. Fonte: (Sobral & Peci, 2008)

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Para facilitar a lembrana, descrevo os principais elementos de uma


estrutura organizacional esto descritos abaixo:

Centralizao e
Descentralizao

Amplitude de Controle

Departamentalizao

Formalizao

Cadeia de Comando

Especializao

Figura 24 - Elementos da organizao

Vamos ver agora algumas questes?


1 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com
projetos especficos.
A estrutura matricial realmente se presta a empresas que lidam
com projetos. Neste caso existe uma estrutura mista, em que existem os
departamentos funcionais (por exemplo) e os gerentes de projeto, que
selecionam pessoas de cada departamento para realizar o trabalho
necessrio.
Neste caso, cada funcionrio pode ter dois ou mais chefes,
dependendo de quantos projetos estejam envolvidos. o que chamamos
de autoridade dual. O gabarito questo correta.
2 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno
de uma autoridade mxima adota estrutura funcional.
Uma organizao que estruturada de forma simples e centraliza o
poder em uma nica pessoa adota uma estrutura linear, e no
funcional. A estrutura funcional adota o que se pode chamar de
especializao de funes.
Em empresas maiores que lidam com problemas mais complexos,
muito difcil uma pessoa conseguir administrar sozinha todos os aspectos
necessrios. Alm disso, quanto menos rotineiro e estvel o trabalho,
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mais fica difcil para uma organizao linear ter sucesso. O gabarito
questo errada.
3 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca
da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
No
existe
uma
viso
nica
em
uma
empresa
departamentalizada por produto! Neste caso, cada diviso da empresa
fica focada em uma linha de produtos: bebidas energticas, bebidas
alcolicas e refrigerantes, por exemplo.
Portanto, cada um destes setores (diviso de bebidas alcolicas, por
exemplo) teria autonomia para gerir seu prprio negcio e seus produtos.
Existem vrias vantagens neste tipo de departamentalizao (como
um maior foco no produto, maior flexibilidade e autonomia das divises
para tocar seu prprio negcio, etc.), mas cada diviso acaba se
preocupando com seus prprios problemas e no na organizao como
um todo. Desta forma, a questo est errada.
4 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Ao dar
continuidade reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor
pretende distribuir as competncias internamente, ou seja, no
mbito do prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a
prestao dos servios e conseguir economia de escala na gesto
dos custos operacionais e administrativos. De antemo, o diretor
decidiu que, caso essa reestruturao no fosse bem sucedida,
seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico, fora de
sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A
partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica,
julgue o item que se segue. (ADAPTADA)
Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de
escala, a centralizao contraindicada.
A centralizao da prestao de um servio em um s rgo levaria
a uma economia de escala, e no o contrrio! A economia de escala
ocorre quando aumentamos a produo de algum bem ou servio, mas os
custos no aumentam na mesma proporo.
Desta forma, com este aumento de produo conseguimos reduzir o
custo unitrio mdio destes bens ou servios. O gabarito questo
incorreta.
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5 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) A escolha das tarefas que


so atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios
de departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de
trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes
estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.
Perfeito. As organizaes estruturadas em projetos delegam mais
responsabilidades aos gestores do que as organizaes estruturadas de
modo funcional (tradicional). Normalmente a estrutura utilizada por estas
organizaes a matricial (ou mista) ou a adhocracia, onde so
agrupados funcionrios de vrias reas da empresa de modo que possam
gerir um projeto por um tempo determinado.
Estas formas realmente do mais flexibilidade ao gestor para se
adequar s necessidades dos projetos. O gabarito questo correta.
6 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma
organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em
termos de autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada
pelo organograma.
Esta questo bem polmica, pois a maioria dos autores considera
"nfase em termos de autoridade e responsabilidade" como relativa
estrutura formal, e no informal. Entretanto, existem autores menos
conhecidos, como Grosser19, por exemplo, que defendem a existncia de
Redes Sociais de Comunicao Informal.
Dentre estas redes, tem-se a "rede de autoridade" - comunicaes
relativas autoridade e responsabilidade entre os membros da
organizao! Outras redes seriam as redes sociais (para assuntos de fora
do trabalho) e as redes de experts (para assuntos tcnicos e cientficos).
A banca no mudou seu entendimento de que a frase est
correta, ento fiquem de olho quando uma afirmao desta for pedida,
ok? Eu concordo que a frase polmica, mas no adianta discutir com o
CESPE! O gabarito da banca questo correta.

19

(Grosser, 1991)

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7 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura matricial


de
uma
organizao,
soluo
para
coordenar
recursos
multidisciplinares
designados
para
determinado
projeto,
compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade e autoridade.
Beleza! Na estrutura matricial no existe a unidade de comando.
Podemos responder para dois chefes (ou at mais) ao mesmo tempo! o
que chamamos de autoridade dual. O gabarito questo correta.
8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em
rede tem sido um instrumento facilitador na formao de
monoplios sobre tecnologias e meios de produo, assim como
na excluso de diversas empresas em diferentes mercados, sendo
marcada pela individualidade das organizaes.
Negativo. Nestas estruturas, as empresas buscam parcerias entre
diversos fornecedores para atender s exigncias dos clientes. Como
podem ver, a banca est dizendo exatamente o contrrio. No existiria,
assim, uma individualidade das organizaes, mas sim redes de
parcerias entre elas. O gabarito questo incorreta.
9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes
horizontais e no burocrticas se utilizam, mais comumente, de
uma estrutura linear, basicamente caracterizada por flexibilidade
estrutural, favorecimento do trabalho em equipes de cooperao e
descentralizao de autoridade/responsabilidade.
A frase est quase toda correta, porm as organizaes no
burocrticas no se utilizam de uma estrutura linear, e sim de estruturas
fluidas e mutveis, baseadas mais na informalidade do que na
formalidade. A fonte de autoridade no reside na posio hierrquica,
mas no conhecimento que os profissionais detm. O gabarito questo
incorreta.
10 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A
descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a
maior uniformidade dos procedimentos da organizao.
A descentralizao no leva a uma maior uniformidade! Se mais
pessoas esto decidindo sobre um mesmo assunto, o mais provvel que
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algumas pessoas pensem diferentemente das outras, levando a uma


variao maior nos procedimentos da organizao. O gabarito questo
incorreta.
11 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios
de departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por
tarefas independentes e orientadas para um objetivo geral.
O erro da questo o seguinte: neste tipo de departamentalizao,
os setores no so organizados por tarefas independentes, mas sim
interdependentes, ou seja, dependem umas das outras.
Sem que o trabalho tenha sido bem feito em um setor, os demais
no tero como desempenhar bem suas funes. O gabarito questo
incorreta.
12 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do
trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de tarefas.
A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o
grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa.
Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por
exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.
Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa,
podendo se especializar naquela tarefa, melhorando sua eficincia. A
especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o
trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.
13 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) As redes de organizaes so
um tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as
atividades de cada um de seus participantes. Atuando em redes,
as organizaes podem complementar umas s outras. A maior
competio mundial fez com que as empresas buscassem
cooperao com outras organizaes. Cada uma foca naquilo que
sabe fazer melhor e trabalho de forma colaborativa com as outras.
Perfeito. Uma noo fundamental das organizaes em rede a
interdependncia. As diversas organizaes buscam, atravs de parcerias,
atingir conjuntamente uma srie de objetivos comuns.

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Estas organizaes acabam se complementando, ou seja, cada


organizao entrega as outras as competncias e recursos que
domina. Assim, o governo federal, por exemplo, pode ter os recursos
mas no a capilaridade para atender aos cidados de uma cidade no
interior da Amaznia.
Desta forma, pode se unir a uma ONG que atenda melhor esta
comunidade. Portanto, as duas organizaes trabalham de maneira
colaborativa. O gabarito questo correta.
14 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) A confiana um elemento
que nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os
atores devem se proteger do comportamento oportunista uns dos
outros e reter conhecimentos e informaes para si. Vimos que a
necessidade de compartilhar a base da formao das redes.
Portanto, a confiana um fator extremamente importante.
Como em uma rede no existe a coordenao hierrquica, a
confiana deve sim existir. Portanto, em uma rede a informao deve sim
ser compartilhada, e no restringida.
Vejam que a prpria questo est incoerente. Se a confiana um
fator importante, a informao no deve ser escondida dos outros
atores, no verdade? Portanto, o gabarito questo errada.
15 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) A formao de redes
organizacionais pode ser considerada, efetivamente, uma
inovao que modifica a forma de atuao das organizaes,
tornando-as mais competitivas, j que possibilita a realizao de
atividades conjuntas e o compartilhamento de informaes. A
formao de redes entre organizaes busca aumentar a
competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do
compartilhamento.
Exato. A introduo das organizaes em rede est ligada busca
de maior competitividade e eficincia pelas empresas. Para isto, elas
necessitam trabalhar em parceira, de modo colaborativo. O gabarito
questo correta.
16 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) De modo geral, a formao
de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido
considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de
flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz de
potencializar
o
compartilhamento
de
informao
entre
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organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de


conhecimento e inovao tecnolgica. As redes so estruturas
flexveis em que o conhecimento torna-se fator de extrema
importncia e que deve ser compartilhado.
Vejam que esta noo de compartilhamento de informaes e
recursos fundamental nas organizaes em rede. As tecnologias de
Informao facilitaram a parceira de organizaes mais facilmente, de
modo a buscar objetivos comuns.
Estas organizaes acabam conseguindo uma maior flexibilidade e
aumentam sua capacidade de atuao e eficincia. O gabarito questo
correta.
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao
v-lo atender ao povo e resolver cada problema apresentado,
admoestou-o. No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers
assim tu, como este povo que est contigo: pois isto pesado
demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho. Ouve, pois,
minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo.
Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas,
ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em
que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo
homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais
aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000,
chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este
povo em todo o tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda
causa pequena, eles mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil
para ti, e eles levaro a carga contigo. Se isto fizeres, e assim
Deus te mandar, poders ento suportar; e assim, tambm, todo
este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.


17 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.
Bom, Delegar exatamente isto: transferir autoridade e
responsabilidade20. O objetivo exatamente liberar Moiss para somente
se preocupar com as decises mais importantes.

20

(Sobral & Peci, 2008)

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O nico ponto que deixa alguma dvida que no texto est escrito
que procura entre o povo homens capazes, tementes a Deus, o que
parece indicar que Moiss no delegaria ao povo como um todo, e sim
somente aos homens que creiam em Deus, deixando a questo passvel
de recurso.
Porm, a banca no mudou seu entendimento. O gabarito questo
correta.
18 - A ordem hierrquica formada prev um organograma
composto, sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes
de 100 e, na base, chefes de 1.000.
Prestem ateno na pegadinha, pois a ordem est invertida. Moiss
teria em seu comando chefes de 1000, seguido de chefes de 100 e chefes
de 10. Ou seja, na base teriam chefes de 10, e no o contrrio.
Quanto mais alto na hierarquia o indivduo se encontra, mais
pessoas estaro sobre sua coordenao! O gabarito questo incorreta.
19 - Em um organograma montado de acordo com os dados do
texto, Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.
Exato, Jetro est exatamente exercendo o cargo ou funo de
assessor. Questo tranquila. O gabarito questo correta.
20 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas
sero resolvidas pelos chefes de 1.000.
Toda questo complexa ser decidida por Moiss, e no pelos
chefes de 1000. Percebam no texto: Toda causa grave, tra-la-o a ti,
mas toda causa pequena, eles mesmos a julgaro. O gabarito questo
incorreta.
21 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma
cadeia escalar nessa organizao.
Cadeia escalar a linha de autoridade que liga o nvel mais alto na
hierarquia ao nvel mais baixo. exatamente isto que Jetro prope que
Moiss adote. O Presidente comanda os diretores, que comandam os
gerentes, etc. O gabarito questo correta.
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22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Quando


um diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um
funcionrio subordinado o poder para tomar as decises sobre a
organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sua
diretoria, essa transferncia caracteriza uma delegao da
autoridade.
Perfeito. Foi o que comentamos na questo nove. Delegar
transferir autoridade e responsabilidade. O gabarito questo correta
23 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do
trabalho, cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo
esforo, a maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em uma srie de tarefas.
A diviso do trabalho, ou especializao, pode ser definida como o
grau em que as atividades ou tarefas so divididas em uma empresa.
Desta forma, um processo complexo (como a montagem de um carro, por
exemplo) pode ser dividido em diversas etapas.
Assim, cada funcionrio responsvel por apenas uma etapa,
podendo se especializar naquela tarefa, melhorando sua eficincia. A
especializao, se exagerada, pode tambm ser prejudicial, pois torna o
trabalho cansativo e pouco desafiador. O gabarito questo correta.
24 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias
generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.
Na estrutura linear (ou militar) no existe a especializao por
funes, pois a autoridade mantida por um nico chefe. Desta forma,
esta pessoa deve ser generalista, pois lidar com problemas de diversas
reas.
A estabilidade uma necessidade para este tipo de estrutura
funcionar, pois seria extremamente difcil uma s pessoa administrar uma
organizao em um ambiente de muitas mudanas. O gabarito questo
correta.
25 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os
rgos de assessoria da organizao em estrutura linha-staff
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exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais


setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
De acordo com Chiavenato21, d-se o nome de linha aos rgos
incumbidos de realizar a misso primria da organizao. Os rgos de
staff (ou suporte) so rgos que tm a funo de assessorar e apoiar
estes rgos de linha em seu trabalho.
Um exemplo de rgo de staff seria um setor jurdico em uma
indstria de alimentos. Como a empresa no presta servios de
advocacia, e sim fabrica e vende alimentos, este rgo funciona como
uma consultoria interna para a empresa.
Portanto, estes advogados no teriam autoridade sobre os
colaboradores da rea de produo. Eles seriam apenas consultores em
assuntos ligados sua rea de conhecimento neste caso temas
jurdicos.
Os rgos de linha seriam os responsveis pela produo e pela
venda destes produtos. O gabarito questo incorreta.
26 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao
funcional

adequada
para
o
desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que
sejam utilizados recursos especializados.
A departamentalizao funcional realmente mais indicada para
empresas que atuem em setores mais estveis. Este tipo de
departamentalizao gera uma situao onde os especialistas de cada
rea convivem entre si, aumentando a troca de informao entre estes
profissionais, mas gera tambm uma dificuldade na coordenao
interdepartamental.
Portanto, neste tipo de departamentalizao, os rgos tm
dificuldade de trocar informaes e comum buscarem objetivos que no
so consistentes. A rea financeira pode buscar reduzir custos ao mesmo
tempo em que a rea de marketing est querendo aumentar os
investimentos em propaganda. O gabarito questo correta.
27 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao
da empresa s mudanas organizacionais.

21

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

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Na departamentalizao por processos, a empresa fica organizada


em torno de seus principais processos. O foco est na melhoria dos
processos da organizao para melhorar a eficincia e a eficcia da
organizao, reduzindo custos e aumentando a qualidade22.
De acordo com Cury23, nesta configurao, a organizao pode
tardar a focar em seus objetivos gerais, pois pode ficar mais preocupada
com o como fazer do que em o que devem fazer.
Assim, este tipo de organizao no tem como uma de suas
vantagens a rpida adaptao s mudanas, pois est mais voltada para
dentro do que para fora, ou seja, o ambiente externo.
Uma departamentalizao por cliente ou por rea geogrfica seria
mais adequada para uma empresa ganhar esta adaptabilidade s
mudanas, pois o foco ocorreria no ambiente externo. O gabarito
questo errada.
28 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De
acordo com um dos princpios da departamentalizao, as
atividades de controle devem estar separadas das que sero
objeto de controle.
Esta separao entre o controlador e o controlado muito
importante. Desta forma, deve-se evitar juntar no mesmo setor pessoas
que iro fiscalizar o trabalho de outras. Imagine se voc estiver na
atribuio de fiscalizar seu prprio trabalho ou o trabalho de um
companheiro de sala. Ser difcil agir com imparcialidade, no verdade?
De acordo com Cury24, se uma atividade se destina a controlar
outra, deve-se subordin-las a chefias diferentes.
Desta forma, um dos princpios da departamentalizao a
separao entre as atividades de controle e as atividades que sero
controladas. O gabarito questo correta.
29 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao por clientes atende de forma mais
apropriada a organizao cujos objetivos principais sejam o lucro
e a produtividade.

22

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

23

(Cury, 2007)

24

(Cury, 2007)

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A departamentalizao por clientes no gera um enfoque em


produtividade.
Quando
uma
empresa
adota
este
tipo
de
departamentalizao est preocupada em analisar e buscar corresponder
s expectativas dos clientes.
Ou seja, a preocupao est na compreenso e no atendimento dos
desejos dos clientes, de forma a ganhar competitividade. No existe neste
modelo uma preocupao grande em melhorar a produtividade. Portanto,
a questo est incorreta.
30 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O
enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
Uma organizao departamentalizada por rea geogrfica (ou
territrio) tem como desvantagem exatamente este enfraquecimento da
especializao. Assim, a empresa se molda s regies e aos mercados a
que atender.
Uma empresa assim poderia ser dividida em: departamento da
regio sul, da regio norte, da regio nordeste, etc. Portanto, um
departamento de vendas da regio Norte localizado em Manaus (por
exemplo), estaria distante da matriz (que poderia estar no Rio ou em So
Paulo).
Desta forma, estes vendedores teriam mais dificuldade em aprender
e trocar informaes com seus colegas de outros estados, no mesmo?
Assim sendo, a questo est correta.

Cultura Organizacional
A cultura organizacional est ligada aos valores e ao modo de
resolver os conflitos e situaes dentro da instituio. Ela condiciona o
comportamento das pessoas dentro da organizao e reflete os valores e
significados que so compartilhados pelos seus membros.
A cultura um aspecto presente em todas as organizaes e afeta
seu desempenho e funcionamento. Ela engloba os smbolos, valores e
prticas que existem e foram desenvolvidas desde sua criao.

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Para facilitar a compreenso do que seria a cultura organizacional,


poderamos pensar nela como a personalidade de uma organizao, seu
modo de pensar e de ver o mundo.
De acordo com Schein25, cultura :
um modelo de pressupostos bsicos, que
determinado
grupo
tem
inventado,
descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com problemas de
adaptao externa e integrao interna. Uma
vez que os pressupostos tenham funcionado
bem o suficiente para serem considerados
vlidos, so ensinados aos demais membros
como maneira correta para se proceder, se
pensar e sentir-se em relao queles
problemas.
A cultura um fator que diferencia uma empresa da outra. Existem
culturas inovadoras, que incentivam a tomada de riscos e de novas ideias.
Tambm existem culturas conservadoras, que apreciam a segurana e o
cuidado em mudar de direo.
A cultura d um senso de identidade aos membros da empresa.
Muitas pessoas procuram trabalhar em organizaes que valorizam as
mesmas coisas do que elas.
Uma empresa como o Google, por exemplo, atrai diversos
estudantes que querem trabalhar em uma empresa que no exige que os
funcionrios venham de terno para o trabalho, e tenham liberdade para
apresentar ideias inovadoras.
J outras pessoas desejam trabalhar em instituies do mercado
financeiro, com seu ambiente competitivo, carga horria pesada e a busca
intensa pela lucratividade.
A cultura tem, normalmente, duas fontes: os valores dos seus
fundadores (que implantam os valores nas normas da empresa) e os
diversos funcionrios que so contratados por ela durante os anos.
A mudana dessa cultura no algo fcil ou rpido. Assim, a cultura
de uma organizao pode ser alterada, mas demanda um esforo grande
e um tempo razovel para que os novos valores sejam internalizados por
todos os seus membros.
Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao
entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana
da cultura26.

25

(Schein)

26

(Renn, 2013)

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Influencia o comportamento dos membros e afeta o


desempenho e estimula a estabilidade social na
empresa

Fornece um senso de identidade

a "personalidade" da organizao

Diferencia uma empresa da outra

Se expressa na Gesto de Pessoas, nos estilos de


liderana, nas tomadas de deciso, nas comunicaes,
etc.
Figura 25 - Caractersticas da Cultura Organizacional

A cultura de uma organizao pode ser descrita em relao a dez


caractersticas principais. De acordo com Robbins elas so27:
Identidade do membro O grau com que os empregados
se identificam com a organizao como um todo, e no com o
seu tipo de trabalho ou especialidade profissional;
nfase no grupo O grau com que as atividades de
trabalho so organizadas em torno de grupos em vez de
indivduos;
Foco nas pessoas O grau com que as decises da
administrao levam em considerao o efeito dos resultados
em pessoas da organizao;
Integrao das unidades O grau com que as unidades da
organizao so estimuladas a operar de uma maneira
coordenada ou interdependente;
Controle O grau com que regras, regulamentos e
superviso direta so usados para inspecionar e controlar o
comportamento dos empregados;

27

(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Tolerncia a risco O grau com que os empregados so


incentivados a ser agressivos, inovadores e propensos ao
risco;
Critrios de recompensa O grau com que recompensas
como aumentos de salrio e promoes so distribudos por
critrio de desempenho do empregado em contraste com o
tempo de casa, favoritismo e outros fatores no-ligados ao
desempenho;
Tolerncia a conflito O grau com que os empregados so
estimulados a expressar conflitos e crticas abertamente;
Orientao meios-fins O grau com que a administrao
enfatiza resultados ou efeitos em detrimento de tcnicas e
processos usados para alcanar aqueles resultados;
Foco em sistemas abertos O grau com que a organizao
monitora e responde a mudanas no ambiente externo.

Nveis da Cultura.
A cultura apresenta vrios nveis. Nem todos seus aspectos so
visveis. Muitas vezes, temos dificuldade de identificar certos fatores e
tambm de alter-los.
A classificao mais utilizada em concursos destes nveis da cultura
organizacional descrita por Schein. De acordo com ele a cultura existe
em trs nveis:

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Artefatos

Valores

nvel mais
superficial.
Relacionado com o
que temos contato
com uma
organizao.
Ex: produtos,
padres
comportamentais,
o vesturio, o
espao fsico, os
smbolos, os
logotipos, a
linguagem, etc.

Conceitos vistos
como certos ou
errados dentro da
empresa.
Est em um nvel
consciente e so
usados para balizar
o comportamento
dos seus membros.
Ex: histrias,
lendas, linguagem e
smbolos.

Pressupostos
Bsicos
Verdades
inquestionveis.
Muitos so to
arraigados que no
mais so discutidos.
As fontes originais
dos valores.
o nvel mais
profundo e difcil
de ser mudado.
Ex: histrias,
lendas, na
linguagem e nos
smbolos.

Os artefatos so aqueles aspectos visveis, que temos contato assim


que entramos em uma organizao. So os aspectos que so mais
facilmente alterados.
J os pressupostos bsicos so fatores to arraigados que talvez
nem sejam mais discutidos. Um exemplo seria a ideia da participao ou
no da mulher no mercado de trabalho. Este conceito era polmico nos
anos 50, mas atualmente no mais um fator discutido.
Os pressupostos bsicos so as fontes dos valores. No caso do
exemplo que citei, a ideia de que as mulheres devem ter acesso ao
mercado de trabalho (pressuposto bsico) pode ser a fonte de um dos
valores da empresa (igualdade de salrio entre os gneros).

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Artefatos
Valores
Pressuposto Bsico
Figura 26 - Nveis da Cultura

Cultura Dominante e Subculturas.


Quando uma empresa ou rgo pblico cresce muito, pode passar a
conter um nmero de subculturas, dentro de uma cultura dominante.
Uma subcultura um conjunto de valores que no so compartilhados por
todos os membros, mas apenas alguns.
Ou seja, podem existir outras culturas dentro da mesma
organizao. Muitas empresas possuem uma cultura dominante e
algumas subculturas espalhadas por suas diversas divises e setores.
De acordo com Robbins28,
uma cultura dominante expressa os valores
principais que so compartilhados pela maioria dos
seus membros. Quando falamos da cultura de uma
organizao, nos referimos cultura dominante.
E como ocorre este processo?
Nestas grandes organizaes, as pessoas ficam distribudas e
concentradas em seus rgos. Com isso, conversam todos os dias com os
mesmos colegas de trabalho e passam a ter um mesmo discurso, a ver
os problemas pela mesma tica.

28

(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Um funcionrio de uma empresa que trabalhe na rea de crdito de


uma financeira, por exemplo, ter um convvio com pessoas que esto
preocupadas com a possibilidade de conceder dinheiro a pessoas que no
pagaro suas contas, no mesmo? A preocupao deles ser cauteloso.
J outros funcionrios da mesma empresa que trabalhem no setor
de Marketing, por exemplo, teriam um convvio com pessoas que desejam
criar novas campanhas, novos produtos que tenham impacto no
crescimento da empresa, na imagem do cliente em relao companhia
como um todo. Naturalmente, estas pessoas buscaro correr mais riscos,
no verdade?
Assim, as subculturas so geradas e desenvolvidas para lidar com
problemas e contextos distintos que os membros dos seus grupos
encontram.

Cultura
Dominante

So os valores compartilhados pela


maioria dos membros da organizao

Subculturas

Refletem os desafios, problemas,


experincias e desafios de cada setor.
So compartilhados apenas por um
grupo da organizao

Figura 27 - Cultura dominante e subcultura

Cultura Forte e Cultura Fraca.


Apesar de a cultura organizacional ser um fator presente em todas
as empresas, no sempre que esta cultura forte. Isto ocorre quando
os valores desta cultura so realmente seguidos e compartilhados por
todos os seus membros.
Naturalmente, isto nem sempre acontece. Muitas empresas so
novas ou apresentam uma cultura que no vista como adequada por
seus funcionrios. Com isso, muitos funcionrios rejeitam aspectos
dessa cultura e buscam at mesmo outros empregos.
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Assim sendo, quanto mais os funcionrios de uma empresa seguem


e compartilham os valores inseridos em sua cultura, mais forte sua
cultura !
E para que serve isso?
Uma empresa com uma cultura forte consegue reter seus
funcionrios com mais facilidade (j que eles compartilham dos mesmos
valores). Alm disso, estes funcionrios demonstram maior lealdade e
compromisso com os objetivos e metas da organizao.
Alm disso, uma cultura forte reduz a necessidade de um controle
mais rgido e de regras e regulamentos para coibir certos
comportamentos. Passa a existir uma maior harmonia entre seus
membros e aqueles indivduos que no aceitam sua cultura acabam
deixando a empresa.
Existem diversas pesquisas que indicam que uma cultura forte
acaba gerando um desempenho maior para as empresas. Isto seria
derivado do poder de influncia que essa cultura forte teria sobre o
comportamento das pessoas.
Dentre os fatores que afetam na fora de uma cultura, teramos o
seu tamanho, a rotatividade de seus membros e o tempo de
funcionamento da organizao29.

Elementos da Cultura.
Os artefatos so alguns instrumentos utilizados pela organizao
para transmitir e consolidar sua cultura. Basicamente, so trs tipos:
verbais, comportamentais e fsicos30.
Os artefatos verbais, como o prprio nome indica, so
transmitidos na prpria comunicao interna. So compostos por estrias
contadas de maneira repetida sobre seus integrantes e fundadores, por
exemplos de heris ou empregados modelo que buscam valorizar
aspectos da organizao, dentre outros aspectos.
Estes artefatos verbais buscam reforar comportamentos e valores
que so esperados dos novos membros. Com eles, a organizao faz um
tipo de pregao, com ensinamentos sobre o que valorizado naquela
empresa.
Abaixo, podemos ver alguns exemplos dos artefatos verbais:

29

(Sobral & Peci, 2008)

30

(Rocha, Nascimento, Pereira, & Machado, 2010)

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Mitos

Heris

estrias fictcias que


reforam os valores
Ex: imagem de
"grande famlia"

pessoas influentes que


trazem lies e
incentivam. Ex:
servidores exemplares

Tabs

Estrias

proibies que buscam


orientar o
comportamento. Ex:
tatuagem

narrativas apoiadas
em fatos reais. Ex:
grande feitos
passados

Artefatos
Verbais

Figura 28 - Artefatos verbais. Fonte: (Renn, 2013)

J os artefatos comportamentais so relacionados com as


diversas atividades costumeiras que reforam os valores da organizao.
Dentre os principais, teramos as festas, os rituais e as cerimnias.
Uma empresa que tenha uma cerimnia de despedida para
funcionrios com muitos anos de casa, onde este funcionrio exaltado e
ganha um presente (uma caneta de ouro, por exemplo) est buscando
incutir o valor da lealdade em sua cultura organizacional, no mesmo?
Os rituais de iniciao de um novo funcionrio tambm buscam
passar os valores da organizao. Quem assistiu ao filme Tropa de Elite
se lembrar do treinamento inicial dos recrutas no Bope, em que eles so
imersos nos valores que aquela instituio valoriza, como disciplina,
abnegao, dentre outros.
Finalmente, os artefatos fsicos so os mais visveis em uma
organizao. Eles englobam os smbolos e as normas, principalmente. Os
primeiros normalmente so objetos, aes ou eventos.
A existncia de paredes dividindo os escritrios, por exemplo, pode
estar indicando que aquela empresa valoriza a hierarquia. J uma
empresa que mistura o refeitrio dos empregados mais humildes com os
altos executivos pode estar buscando reforar exatamente o contrrio,
no mesmo?
Assim sendo, os mveis da empresa, o tipo de roupas que as
pessoas usam, o layout dos escritrios so exemplos dos smbolos
organizacionais.
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Outro fator seriam as normas e regulamentos da organizao.


Estes documentos delimitam o campo de atuao de seus funcionrios e
influenciam no seu comportamento. Abaixo, temos alguns exemplos
destes artefatos fsicos:

Smbolos
Normas

aspectos tangveis que


ajudam a ver, ouvir,
sentir e incorporar a
cultura. Ex: marca,
slogans, bandeiras e
imagens

documentos que dizem


o que esperado dos
membros. Ex: cdigos
de tica e de conduta

Artefatos
Fsicos

Figura 29 Artefatos Fsicos. Fonte: (Renn, 2013)

Disfunes da Cultura.
Uma cultura pode trazer muitos benefcios para uma empresa, mas
tambm pode gerar muitos problemas e dificuldades. Dentre as
vantagens e benefcios de uma cultura, teramos: uma maior estabilidade
em seu sistema social, pois as pessoas sabem o que esperado delas;
um sentido de identidade para seus membros; um desempenho superior
e um maior comprometimento de seus funcionrios31.
Apesar disso, a cultura tambm pode gerar uma dificuldade da
empresa em se adaptar aos novos desafios que possam aparecer. De
certa forma, pode gerar uma rigidez que deixe a organizao avessa s
mudanas.
De acordo com Robbins, as principais barreiras que podem ser
criadas seriam32:

31

(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

32

(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)

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Barreiras s mudanas

Barreiras s diversidades

Quando h um
ambiente dinmico, a
cultura pode impedir
que a organizao se
adapte aos novos
desafios.
A consistncia no
comportamento no
positiva em ambientes
dinmicos, apenas nos
estveis

Culturas fortes pem


presso nos integrantes
para se encaixarem
em um perfil de
comportamento
considerado adequado.
A contratao de
pessoas de cor, raa,
idade, sexos ou outras
diferenas pode colidir
com essa viso do
que aceitvel na
organizao.
Esta cultura pode ento
dificultar a assimilao
de pessoas diferentes,
que so necessrias
para que a organizao
tenha qualidades e
caractersticas que
somente pessoas
diferentes trazem a
uma organizao

Barreiras s aquisies e
fuses
a maior dificuldade que
duas organizaes
costumam encontrar ao
ocorrer uma fuso ou
aquisio como
conciliar duas culturas
diferentes
(principalmente
quando elas so
grandes!).
Normalmente s eram
considerados os fatores
financeiros ou quais os
produtos envolvidos,
mas atualmente os
fatores culturais
passaram a ser
considerados

Vamos ver algumas questes agora?


31 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A cultura
organizacional
no
comporta
gerenciamento,
dado
o
descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao
ideal.
Naturalmente, pode existir um gerenciamento da cultura da
empresa. Assim, se uma cultura organizacional j no estiver mais
adequada para os desafios e demandas da organizao, esta pode buscar
alter-la. O gabarito questo errada.
32 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura
organizacional
fraca
como
aquela
em
que
os
valores
compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos
funcionrios.
exatamente o contrrio! Uma cultura organizacional forte que
condiciona fortemente o comportamento dos seus membros. Em uma
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cultura fraca, muitos membros nem compartilham dos valores


pressupostos bsicos da organizao. O gabarito questo errada.

33 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os trs


nveis da cultura organizacional so: artefatos observveis,
valores adotados e pressupostos bsicos.
De acordo com o modelo de Schein, a cultura pode ser dividida em
trs nveis. Os Artefatos so as estruturas e processos organizacionais
visveis, como smbolos, layout dos escritrios, vesturio, a linguagem,
etc.
Os Valores referem-se crena no que certo ou errado, ou a
ideologia da organizao. J os Pressupostos Bsicos so valores to
arraigados que deixam de ser explicitados, passando a funcionar como
fonte dos valores e da ao dos membros da organizao.
Assim como os valores, so percebidos por meio de linguagem,
histrias e lendas. Lembre bem deste modelo, pois bastante pedido e
muitas vezes as bancas invertem os conceitos. Gabarito: Certo.
34 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Quando
as organizaes visam promover maior efeito da cultura
organizacional sobre o comportamento dos funcionrios,
essencial que se garanta que os funcionrios compreendam os
valores praticados em detrimento dos valores adotados.
A cultura condiciona a forma como os funcionrios percebem a
empresa e como respondem a seus problemas e desafios, e tem uma
influncia direta no desempenho. A cultura da empresa pode mudar, mas
nem sempre como consequncia de uma vontade dos seus diretores.
Essa mudana normalmente ocorre de acordo com uma relao
entre variveis internas e externas, que criam espao para essa mudana
da cultura. Gabarito: Errado.
35 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os
pressupostos bsicos da cultura organizacional so de difcil
mudana, pois so implcitos, arraigados e orientadores do
comportamento organizacional.
A cultura pode ser classificada em trs nveis. Os pressupostos
bsicos so os valores mais arraigados, portanto os mais difceis de
mudar.
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J os Artefatos so mais fceis de serem alterados (uma empresa


pode mudar o padro do vesturio ou o layout do escritrio bem mais
rapidamente do que mudar a maneira das pessoas pensarem sobre, por
exemplo, o valor da vida ou a igualdade entre os sexos). Perfeito!
Gabarito: Certo.
36 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) As
prticas e rituais, por constiturem a camada mais profunda da
cultura organizacional, so aspectos cuja mudana requer mais
tempo, planejamento e cuidados.
Negativo! As prticas e rituais so artefatos, que esto no nvel
mais superficial da cultura. J os pressupostos bsicos que esto no
nvel mais profundo da cultura organizacional. Estes ltimos so
realmente os mais difceis de serem alterados. O gabarito da banca
mesmo questo errada.
37 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura
de uma organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores
de seus fundadores e das equipes escolhidas por eles.
Perfeito. Naturalmente os perfis do fundador de uma empresa e das
pessoas que so contratadas por ele para iniciar um trabalho acabam
definindo os valores da organizao, pois eles estabelecem a regra do
jogo neste primeiro momento, sendo mais difcil modific-la depois.
Gabarito: Certo.
38 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) Em uma
empresa, a cultura fruto dos valores compartilhados por uma
parte restrita dos membros dessa organizao.
Pegadinha na rea! A cultura fruto dos valores compartilhados por
todos os membros de uma organizao, e no de uma parte restrita.
Gabarito: Errado.
39 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura
intensifica a instabilidade do sistema social de uma organizao.
A cultura busca a estabilidade, e no intensificar a instabilidade do
sistema social de uma organizao. Gabarito: Errado.
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40 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura


de uma organizao constitui um passivo quando os valores
partilhados no esto de acordo com aqueles que promovem a
eficcia da organizao.
Quando a cultura no est de acordo com os objetivos estratgicos
da organizao ela certamente um passivo, ou seja, negativa para a
organizao. Se uma empresa tem uma cultura de penalizar os erros dos
funcionrios ou no valorizar as grandes contribuies, ela ser pouco
eficaz em inovar seus processos de trabalho, por exemplo. Gabarito:
Certo.
41 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A existncia de um
sistema social em uma organizao implica que esse ambiente
organizacional seja um conjunto de relaes estticas, conforme
descrito em um organograma empresarial.
Um sistema social nunca ser esttico, sempre dinmico! Um
organograma s mostra os aspectos formais de uma organizao, no os
aspectos informais (ou ocultos). Gabarito: Errado.
42 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A cultura
organizacional o conjunto de suposies, crenas, valores e
normas compartilhados pelos membros de uma organizao e
pode ter sido criada conscientemente pelos seus membros ou ter
simplesmente evoludo ao longo do tempo.
Perfeito. A cultura normalmente estabelecida atravs dos
membros fundadores, e vai evoluindo com o passar do tempo. Gabarito:
Certo.
43 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) As culturas
organizacionais so bastante dinmicas, por isso modificam-se
rapidamente para adequar-se a novos objetivos organizacionais.

As mudanas na cultura da organizao nunca so rpidas, pois


lidam com valores arraigados e comportamentos j internalizados.
Gabarito: Errado.

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44 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Ao


se comparar a cultura organizacional predominante entre os
japoneses e a dos norte-americanos, verifica-se que ambas
valorizam muito a hierarquia.
A assertiva foi muito contestada, pois alguns candidatos pensaram:
Os japoneses valorizam mais a hierarquia que os americanos! Mas ambos
valorizam a hierarquia, tornando a questo correta, apesar de meio
confusa a princpio. Gabarito: Certo.
45 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) A cultura
organizacional trata do conjunto de valores, hbitos e condutas
adotados pelos membros de uma organizao e que necessitam
estar escritos para que sejam aceitos por todos os envolvidos.
A cultura organizacional no engloba apenas aspectos escritos.
Muitos dos valores e pressupostos bsicos so tcitos, ou seja, no
aparecem em nenhum texto da organizao. Mesmo alguns artefatos
(como o tipo de vesturio que as pessoas utilizam na organizao) podem
no estar escritos. Portanto, o gabarito questo errada.
46 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Percebe-se
a cultura de uma organizao identificando como os membros se
vestem e se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores
so tratados e como se do as relaes entre chefes e
subordinados.
Perfeito. A banca citou alguns dos artefatos que uma cultura pode
apresentar. Estes artefatos (mitos, estrias, normas, rituais, etc.) so
aspectos visveis da cultura organizacional e que nos ajudam a entender
como esta cultura funciona. O gabarito questo correta.
47 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Uma cultura
organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem
para a organizao.
Nem sempre! Muitas vezes, uma cultura organizacional forte pode
ser um entrave para mudanas na empresa, para fuses e parcerias com
outras organizaes e para a absoro de pessoas e ideias diferentes.
Desta maneira, o gabarito questo errada.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estrutura
matricial indicada para organizaes que lidam com projetos
especficos.
2 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A organizao
estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
3 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.
4 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) Ao dar continuidade
reestruturao de um rgo pblico, o seu diretor pretende distribuir as
competncias internamente, ou seja, no mbito do prprio rgo, a fim
de tornar mais gil e eficiente a prestao dos servios e conseguir
economia de escala na gesto dos custos operacionais e administrativos.
De antemo, o diretor decidiu que, caso essa reestruturao no fosse
bem sucedida, seria firmado contrato para transferir a outro ente pblico,
fora de sua estrutura, a execuo dos servios prestados pelo rgo. A
partir das informaes apresentadas nessa situao hipottica, julgue o
item que se segue. (ADAPTADA)
Considerando-se que o referido rgo pblico busca economia de escala,
a centralizao contraindicada.
5 - (CESPE AGU- ANAL. ADM. 2010) A escolha das tarefas que so
atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de
departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de trabalho de
uma organizao. Nesse contexto, as organizaes estruturadas no
modelo de projetos delegam grande autoridade e responsabilidade aos
gerentes.
6 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura de uma
organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em termos
de autoridades e responsabilidades. A formal deliberadamente
planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

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7 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A estrutura matricial de


uma organizao, soluo para coordenar recursos multidisciplinares
designados para determinado projeto, compromete os princpios bsicos
da unidade de comando e da equivalncia entre responsabilidade e
autoridade.
8 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) A organizao em rede tem
sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas
empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela individualidade
das organizaes.
9 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Organizaes horizontais e
no burocrticas se utilizam, mais comumente, de uma estrutura linear,
basicamente caracterizada por flexibilidade estrutural, favorecimento do
trabalho
em
equipes
de
cooperao
e
descentralizao
de
autoridade/responsabilidade.
10 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) A
descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a maior
uniformidade dos procedimentos da organizao.
11 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Entre os critrios de
departamentalizao, inclui-se o funcional, organizado por tarefas
independentes e orientadas para um objetivo geral.
12 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho,
cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma
srie de tarefas.
13 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) As redes de organizaes so um
tipo de agrupamento cujo objetivo principal fortalecer as atividades de
cada um de seus participantes. Atuando em redes, as organizaes
podem complementar umas s outras. A maior competio mundial fez
com que as empresas buscassem cooperao com outras organizaes.
Cada uma foca naquilo que sabe fazer melhor e trabalho de forma
colaborativa com as outras.

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14 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) A confiana um elemento que


nunca estar presente no sistema de redes; por isso, os atores devem se
proteger do comportamento oportunista uns dos outros e reter
conhecimentos e informaes para si. Vimos que a necessidade de
compartilhar a base da formao das redes. Portanto, a confiana um
fator extremamente importante.
15 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) A formao de redes organizacionais
pode ser considerada, efetivamente, uma inovao que modifica a forma
de atuao das organizaes, tornando-as mais competitivas, j que
possibilita a realizao de atividades conjuntas e o compartilhamento de
informaes. A formao de redes entre organizaes busca aumentar a
competitividade do conjunto delas por meio da cooperao, do
compartilhamento.
16 - (CESPE TCE/AC ACE - 2008) De modo geral, a formao de
redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto
na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes
entre as pessoas, capaz de potencializar o compartilhamento de
informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao
de conhecimento e inovao tecnolgica. As redes so estruturas flexveis
em que o conhecimento torna-se fator de extrema importncia e que
deve ser compartilhado.
(CESPE MS/ADMINISTRADOR 2010) Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo
atender ao povo e resolver cada problema apresentado, admoestou-o.
No bom o que fazes. Sem dvida, desfalecers assim tu, como este
povo que est contigo: pois isto pesado demais para ti; tu no o podes
fazer assim sozinho. Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e
Deus esteja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as
suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o
caminho em que devem andar, e a obra que devem saber. Procura entre
o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais
aborrea a avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de
100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o
tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles
mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a carga
contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento suportar;
e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu lugar.
Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da administrao. v. 1, 5. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com adaptaes).

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

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17 - Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.


18 - A ordem hierrquica formada prev um organograma composto,
sequenciamente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na
base, chefes de 1.000.
19 - Em um organograma montado de acordo com os dados do texto,
Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.
20 - No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero
resolvidas pelos chefes de 1.000.
21 - No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia
escalar nessa organizao.
22 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Quando um
diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um funcionrio
subordinado o poder para tomar as decises sobre a organizao de
determinado evento sob a responsabilidade de sua diretoria, essa
transferncia caracteriza uma delegao da autoridade.
23 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) A diviso do trabalho,
cuja finalidade produzir mais e melhor, com o mesmo esforo, a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma
srie de tarefas.
24 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Chefias
generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas
prprias da estrutura organizacional linear.
25 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Os rgos de
assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem autoridade de
linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de
alcanar os objetivos organizacionais.
26 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados.
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27 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A


departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.
28 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) De acordo com
um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle
devem estar separadas das que sero objeto de controle.
29 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A
departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.
30 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) O
enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da
departamentalizao geogrfica.
31 - (CESPE MPU / ANAL. ADMINISTRATIVO 2010) A cultura
organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes, entre a situao real e a situao ideal.
32 - (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Define-se cultura
organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados
exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios.
33 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os trs nveis
da cultura organizacional so: artefatos observveis, valores adotados e
pressupostos bsicos.
34 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Quando as
organizaes visam promover maior efeito da cultura organizacional sobre
o comportamento dos funcionrios, essencial que se garanta que os
funcionrios compreendam os valores praticados em detrimento dos
valores adotados.
35 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2010) Os
pressupostos bsicos da cultura organizacional so de difcil mudana,
pois so implcitos, arraigados e orientadores do comportamento
organizacional.
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36 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) As prticas e


rituais, por constiturem a camada mais profunda da cultura
organizacional, so aspectos cuja mudana requer mais tempo,
planejamento e cuidados.
37 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura de
uma organizao , muitas vezes, formada a partir dos valores de seus
fundadores e das equipes escolhidas por eles.
38 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) Em uma
empresa, a cultura fruto dos valores compartilhados por uma parte
restrita dos membros dessa organizao.
39 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura
intensifica a instabilidade do sistema social de uma organizao.
40 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A cultura de
uma organizao constitui um passivo quando os valores partilhados no
esto de acordo com aqueles que promovem a eficcia da organizao.
41 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A existncia de um sistema
social em uma organizao implica que esse ambiente organizacional seja
um conjunto de relaes estticas, conforme descrito em um
organograma empresarial.
42 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) A cultura organizacional
o conjunto de suposies, crenas, valores e normas compartilhados pelos
membros de uma organizao e pode ter sido criada conscientemente
pelos seus membros ou ter simplesmente evoludo ao longo do tempo.
43 - (CESPE FUB/ ADMINISTRADOR 2009) As culturas organizacionais
so bastante dinmicas, por isso modificam-se rapidamente para
adequar-se a novos objetivos organizacionais.
44 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) Ao se
comparar a cultura organizacional predominante entre os japoneses e a
dos norte-americanos, verifica-se que ambas valorizam muito a
hierarquia.
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45 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) A cultura


organizacional trata do conjunto de valores, hbitos e condutas adotados
pelos membros de uma organizao e que necessitam estar escritos para
que sejam aceitos por todos os envolvidos.
46 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Percebe-se a
cultura de uma organizao identificando como os membros se vestem e
se tratam mutuamente, como os clientes e fornecedores so tratados e
como se do as relaes entre chefes e subordinados.
47 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Uma cultura
organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem para a
organizao.

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Gabaritos.
1. C
2. E
3. E
4. E
5. C
6. C
7. C
8. E
9. E
10. E
11. E
12. C
13. C
14. E
15. C
16. C

17. C
18. E
19. C
20. E
21. C
22. C
23. C
24. C
25. E
26. C
27. E
28. C
29. E
30. C
31. E
32. E

33. C
34. E
35. C
36. E
37. C
38. E
39. E
40. C
41. E
42. C
43. E
44. C
45. E
46. C
47. E

Bibliografia
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Cury, A. (2007). Organizao e mtodos: uma viso holstica (8 ed.).
So Paulo: Atlas.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Grosser, K. (1991). Human networks in organizational information
processing. Annual Review of Information Science and Technology,
349-403.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
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Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de


Janeiro: Prentice-Hall.
Rocha, I., Nascimento, S. d., Pereira, A. M., & Machado, D. D. (2010).
Artefatos Concretos da Cultura Organizacional nas Grandes
Empresas Areas Brasileiras. XIII Semead.
Rocha, L. (1987). Organizao e mtodos: uma abordagem prtica (6
ed.). So Paulo: Atlas.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.

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Bons estudos e sucesso!
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