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Universidade do Sul de Santa Catarina

Modelagem de Processos
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa
UnisulVirtual
2006

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Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de
Modelagem de Processos.
Este material didtico foi construdo especialmente para este
curso, levando em considerao o seu perl e as necessidades
da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova
verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas
sugestes sempre que achar oportuno via professor tutor ou
monitor.
Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que
verique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal,
garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc
no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial
da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma
orientao.
Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso!
Equipe UnisulVirtual

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Ricardo Villarroel Dvalos

Modelagem de Processos
Livro didtico
2 edio revisada e atualizada

Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos

Palhoa
UnisulVirtual
2006

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Copyright U nisulVirtual 2006


N enhum a parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer m eio sem a prvia autorizao desta instituio.

658.4
V77 Villarroel Dvalos, Ricardo
Modelagem de processos : livro didtico / Ricardo Villarroel Dvalos ; design
instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Viviane Bastos. - 2. ed. rev. e atual. - Palhoa :
UnisulVirtual, 2006.
176 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 85-60694-89-7
ISBN 978-85-60694-89-1
1. Administrao de empresas. 2. Organizao e mtodos. 3. Tecnologia da
informao. 4. Negcios Planejamento. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Bastos,
Viviane. III. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca U niversitria da U nisul

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Edio Livro Didtico


Professor Conteudista
Ricardo Villarroel Dvalos
Design Instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagram ao
Vilson Martins Filho
Evandro Guedes Machado
(2edio)
Reviso Ortogrfica
Morgana Barbieri

Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE

1
2
3
4
5

Introduo modelagem de processos de negcio. . . . . . 17


Modelo de organizao flexvel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Representao dos processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Aplicaes dos modelos de processos de negcio.. . . . . . 93
Uma abordagem simplificada da anlise e informatizao de processos de negcio... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
UNIDADE 6 Modelagem de processos de negcio com UML . . . . . . . 133
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Sobre o professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 165

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Palavras do professor
Bem-vindo disciplina de Modelagem de Processos!
Num ambiente competitivo e com cenrios muitas vezes
adversos, empresrios, executivos ou grupos de trabalho
traam metas, caminhos e escolhem alternativas de ao.
Estas prticas so apoiadas por Modelos de Processos
de Negcios que visam sanear organizaes debilitadas,
informatizar ou mesmo fortalecer aquelas que almejam
atingir o estado de arte em termos de desempenho.
Ao estudar este livro didtico voc ir se deparar com
um contedo atual, desenvolvido com uma linguagem
clara e objetiva , buscando facilitar a sua assimilao.
Para abordar o assunto principal da disciplina, tambm
neste livro, foram abordados de modo sinttico uma srie
de assuntos relacionados ao tema. A expectativa que
no nal deste estudo voc tenha subsdios para se iniciar
em atividades de um analista de processos.
Enm neste livro esto organizados contedos que lhe
sero teis para a sua formao. Mas de antemo, tenha
presente que este assunto no se encerra por aqui, porm
acredito que o principal foi apresentado, fornecendo
assim, a base para facilitar a compreenso deste tema
desaador.
Desejo para voc um timo aproveitamento nos estudos
da disciplina, espero que tenha atendido em cheio a sua
necessidade de aprender novos conceitos.
Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.

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Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientar voc no
desenvolvimento da Disciplina. Ele possui elementos
que o ajudaro a conhecer o contexto da Disciplina e a
organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual
leva em conta instrumentos que se articulam e se
complementam, portanto, a construo de competncias
se d sobre a articulao de metodologias e por meio das
diversas formas de ao/mediao.
So elementos desse processo:

O Livro didtico.

O AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem).

Atividades de avaliao (complementares, a


distncia e presenciais).

Ementa da disciplina
Engenharia de processos de negcios: desenho,
ferramentas, metodologias, suporte de tecnologias da
informao para engenharia dos processos. Sistemas de
informao e os processos organizacionais. A prtica da
modelagem de processos.

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Crditos: 4
Objetivo(s)
Geral
Desenvolver habilidades de modelagem e anlise de processos de
negcio com o apoio de recursos de informtica.
Especcos

Aplicar conhecimentos adquiridos em outras disciplinas,


tais como Fundamentos para Sistemas de Informao,
Gesto Estratgica I e Metodologias e Projetos de
Software.

Propiciar oportunidades de debater a aplicao da


disciplina em sistemas reais.

Colocar o aluno frente a problemas com caractersticas


reais, que exijam seus critrios de julgamento para a
tomada de decises.

Despertar no aluno o interesse pela pesquisa.

Aplicar o contedo da disciplina na modelagem de uma


organizao atuante no pas.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o Livro Didtico desta
Disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao nal de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade denem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias a sua formao.

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Unidades de Estudo: 6
Unidade 1 Introduo modelagem de processos de
negcio
O estudo desta unidade levar voc a entender a importncia
dos processos de negcio. De modo que possa conceituar o que
Modelagem de Processos de Negcio - MPN. Tambm voc
poder conhecer a origem dos Modelos de Processos de Negcio
e compreender a evoluo dos conceitos orientados para processos
de negcio.

Unidade 2 Modelo de organizao exvel


O estudo desta unidade perpassa o conceito de organizao, para
que seja possvel entender o que um negcio. As estruturas
organizacionais sero conhecidas assim como, a compreenso da
viso vertical e horizontal de uma organizao. Tudo isto, para
a lev-lo ao entendimento do que um modelo de organizao
exvel, bem como, a relao entre processo e desempenho
organizacional.

Unidade 3 Representao dos processos


Com o estudo desta unidade voc poder compreender como
os processos so identicados. Conhecer o que , quais os tipos
e a hierarquia dos processos. Poder visualizar a representao
grca dos processos. Identicar os tipos de ferramentas
computacionais que apiam a modelagem de processos e
conhecer as tcnicas de levantamento de processos.

Unidade 4 Aplicaes dos modelos de processos de negcio


O estudo desta unidade levar voc a compreender as
caractersticas dos modelos de processos de negcio. Conceituar
a Engenharia de Processos de Negcio. Conhecer as aplicaes
principais dos Modelos de Processos de Negcio. E a
compreender o ciclo de vida dos processos de negcio.

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Unidade 5 Uma abordagem simplicada da anlise e


informatizao de processos de negcio
Com o estudo desta unidade voc entender um procedimento de
anlise e informatizao de processos de negcio. Conhecer uma
anlise de processos de negcio via simulao. Compreender
como realizada uma informatizao de processos de negcio via
workow.

Unidade 6 Modelagem de processos de negcio com UML


O estudo desta unidade levar voc a resgatar conceitos
relacionados com a linguagem UML. Poder compreender
o relacionamento da MPN e a UML. Conhecer a notao
dos elementos de um MPN em UML. E compreender o
agrupamento dos elementos dos MPN em UML.

Agenda de atividades/ Cronograma

Verique com ateno o AVA, organize-se para acessar


periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorizao do tempo para a
leitura, da realizao de anlises e snteses do contedo e
da interao com os seus colegas e tutor.

No perca os prazos das atividades. Registre no espao


a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no AVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades


relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

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Atividades
Avaliao a Distncia 1
Avaliao a Distncia 2
Avaliao Presencial 1
Avaliao Presencial 2
Avaliao Final
Demais atividades (registro pessoal)

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UNIDADE 1

Introduo Modelagem de
Processos de Negcio

Objetivos de aprendizagem

Entender a importncia dos processos de negcio.

Conceituar a Modelagem de Processos de Negcio MPN.

Conhecer a origem dos Modelos de Processos de


Negcio.

Compreender a evoluo dos conceitos orientados para


processos de negcio.

Sees de estudo
Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?
Seo 2 O que um Modelo de Processos de
Negcio?

Seo 3 Qual a origem e a evoluo da Modelagem


de Processos de Negcio?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Ao iniciar o estudo da disciplina de Modelagem de Processos,
voc deve estar pleno de questionamentos, no mesmo?
Questionamentos tais como:

O que modelagem de processos?

Qual a utilidade desse contedo para a minha formao


prossional?

Quais conhecimentos vou agregar aps os estudos da


disciplina?

Conhecerei novas ferramentas de gesto?

Para obter essas e outras respostas, s se debruar com


disposio sobre o roteiro de estudo. Siga em frente com
determinao!

Seo 1 Por que estudar os processos de negcio?


Para o prossional que atua na Gesto da Tecnologia da
Informao, ao analisar uma organizao, o seu olhar precisa
assumir a viso de processos. Por isso, bom que tenha em
mente, desde j, que uma organizao to efetiva quanto seus
processos de negcio.
Imagine, por exemplo, que um dos objetivos de uma
organizao fabricante de mveis pode ser reduzir
tempo na entrega de um armrio includas as opes
solicitadas pelo cliente. Essa organizao no pode
esperar atingir esse objetivo, caso tenha um processo
de pedido ineficiente ou um processo de distribuio
confuso.

O gerenciamento efetivo dos processos de negcio importante,


pois a eccia e a ecincia precisam dirigir as decises
empresariais.

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Modelagem de Processos

Pense tambm no seguinte exemplo: uma


reorganizao no serve se apenas redefine a posio
dos rgos e no aperfeioa o desempenho dos
processos. A automao pode ser perda de dinheiro
se consagrar um processo desnecessrio.

Podemos realizar diversas aes voltadas para o aperfeioamento


do desempenho das pessoas da organizao, como capacit-las,
fornecer-lhes os mais modernos equipamentos e os incentivos
mais atraentes.
Mesmo as pessoas mais habilitadas, talentosas e motivadas s
podem aperfeioar o desempenho da organizao na medida
permitida pelos processos de negcio que geram os servios
e produtos para os clientes, e so capazes de atender suas
necessidades e expectativas.
So os processos de negcio que transformam
estratgias em aes, que resultam em produtos
ou servios capazes de atender necessidades,
agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios,
acionistas e sociedade), justificando a existncia e a
sobrevivncia da organizao.

Para estudar processos no ambiente prossional, preciso antes,


entender o que e o que compe qualquer organizao.
Voc precisa tambm lembrar que cada indivduo age e toma
decises baseadas no seu mapa mental, criado a partir de
sua percepo da realidade. Como as percepes individuais
variam em funo de diversos fatores, nem sempre as pessoas
formam mapas mentais compatveis acerca da organizao.
Conseqentemente, as aes e decises tendem a ser diferentes e
muitas vezes conitantes.

Durante as unidades 2 e
3 voc ir estudar em
detalhes estes elementos
importantssimos que so
utilizados no transcorrer
da disciplina.

Esta uma outra forte razo, portanto, para voc estudar e


modelar os processos de uma organizao pela oportunidade que
se cria de uniformizar esses mapas mentais, permitindo um
maior alinhamento e integrao das vises das pessoas envolvidas
sobre os processos em questo.

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para aprender a modelar processos, na prxima seo, inicie por


entender o que so os Modelos de Processos de Negcio.

Seo 2 O que um Modelo de Processos de Negcio?


Para permitir a integrao nas empresas preciso que todos
os elementos que a compem, sejam eles homens, mquinas
e sistemas computacionais, entre outros, possam trocar
informaes entre si numa profundidade alm da simples
troca fsica de dados. E esta integrao passa necessariamente
pela considerao de uma viso holstica, que traduzida no
desenvolvimento de uma imagem nica.
Um dos mecanismos existentes para auxiliar na obteno desta
imagem so os Modelos de Processos de Negcio.
Modelos de Processos de Negcio so
representaes de uma organizao real que servem
como referncia comum para todos os seus membros,
sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam
uma infra-estrutura de comunicao.

Os Modelos de Processos de Negcio podem proporcionar uma


viso geral sobre as operaes, possibilitando anlises, previso
de impactos das atividades, construo e documentao de
sistemas complexos de software, identicao de pontos de
melhorias, entre outros.
Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especco
de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos
consistentes e complementares que procuram representar as
diferentes vises e os vrios aspectos da organizao com o
objetivo de auxiliar os usurios em algum propsito.
Segundo Vernadat (1996), as empresas alcanam a
excelncia operacional quando se concentram em dois
pontos essenciais: a otimizao do modelo existente e a
redenio das operaes existentes.

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Modelagem de Processos

A Embraco, com sede em Joinville, Santa Catarina,


a maior fabricante de compressores hermticos para
refrigerao do mundo. Esta empresa uma das
poucas no Brasil baseadas em processos. Heinzelmann
(2002), comenta que assistimos uma palestra de
Michel Hammer e surgiu um olhar totalmente
diferente, um modo de enxergar a empresa por seus
processos. Procuramos descrever todos os processos
da empresa e encontrar oportunidades para otimizar
atividades e baseado nestes processos foi implantado
um Sistema Integrado de Gesto Empresarial.

As mudanas tecnolgicas tornaram possvel imaginar maneiras


de cumprir tarefas, radicalmente diferentes daquelas pelas quais
eram executadas no passado. A Modelagem de Processos de
Negcio - MPN possibilita descobrir os componentes essenciais e
sensveis em que as melhorias faro a diferena.
Quais so as tcnicas de modelagem de processos de
negcio existentes?

Existem atualmente diversas propostas direcionadas MPN com


princpios, etapas e uma grande quantidade de metodologias e
ferramentas. Os mtodos de modelagem mais utilizados, se voc
considerar a capacidade de captar informaes de um processo de
negcio, so:

Fluxogramas;

Workow;

Metodologias de Denio Integrada;

Linguagem de Modelagem Unicada - UML;

Modelos de Simulao;

Modelos de Relao entre Entidades;

Diagramas de Causa e Efeito;

Diagramas de Pareto.

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Alguns desses mtodos sero apresentados com mais detalhes


durante a unidade 4 dessa disciplina.
Apesar de todo o desenvolvimento e importncia que a rea de
Modelagem de Processos de Negcio tem recebido por parte
das organizaes, segundo Johansson (1995), ainda persistem
barreiras, principalmente denidas pela complexidade dos
modelos e pela grande quantidade de parmetros necessrios para
a sua representao.
Uma vez que voc entendeu o conceito e a importncia da MPN,
agora acompanhe a prxima seo e conhea qual a sua origem.

Seo 3 Qual a origem da Modelagem de Processos


de Negcio?
A modelagem de processos, conforme apresenta Johansson
(1995), tem suas origens em uma variedade de reas, so elas:

estudo de trabalho nas fbricas, no qual os engenheiros


industriais utilizam mtodos cientcos de observao,
coleta e anlise de dados, buscando com isso tornar o
trabalho mais produtivo;

estudo de organizao e mtodos, no qual as operaes


de escritrio so analisadas para obter uma carga nivelada
e utilizao eciente do tempo de escritrio;

controle do processo, no qual as caractersticas


dinmicas das instalaes de produo so analisadas
como base para obter informao e ento, utilizar estes
dados para controlar os resultados por meio do ajuste das
entradas no processo;

simulao de processos, na qual atividades complexas,


que compreendem: reatores nucleares, fbricas
de produtos qumicos ou instalaes altamente
automatizadas na indstria de engenharia, so modelados
em computadores ou por outros meios para testar a sua
reao a uma grande variedade de condies operativas;

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Modelagem de Processos

modelagem de negcios, a qual, auxilia no


planejamento da empresa, os resultados dos negcios
so previstos em uma simulao utilizando modelos
matemticos e estatsticos para conhecer o impacto de
inuncias importantes, como: preo, volume, capacidade
e custos de insumos;

engenharia e anlise de sistemas, na qual diagramas


de uxos so utilizados para denir a operao de
procedimentos para os quais o propsito utilizar
computadores e equipamentos de telecomunicaes em
alguns ou em todos os processos.

A origem da maioria destas reas pode ser atribuda ao americano


F. W. Taylor, que em meados de 1880, comeou a estudar os
melhores mtodos de realizar tarefas na Midvale Steel Works .
Lembra dos estudos de Histria do Pensamento Administrativo?
Apesar da humanidade ter sempre procurado por mtodos
melhores e mais fceis para realizar o seu trabalho, a nfase
inicial estava mais concentrada em projetar equipamentos ou
novos mecanismos para economizar trabalho. Com a chegada de
Taylor, tornou-se graticante estudar a maneira como as pessoas
em lugar de mquinas poderiam melhorar a forma de realizar
o trabalho.
Qual a evoluo dos conceitos orientados para
processos de negcio?

Desde a pr-histria, o homem tem praticado a


organizao e a diviso do trabalho visando
justamente multiplicar os recursos disponveis num
determinado momento e com isso, aumentar
as possibilidades de alcanar um determinado
objetivo.
O legado de Taylor est conosco at hoje, apesar
da nfase para iniciar nos limites de um processo
e analisar como todos os seus elementos pessoas,
mquinas, organizaes e infra-estrutura de suporte
necessitam ser recongurados para atingir nveis mais
altos de produtividade.
Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Logo aps a Segunda Guerra Mundial, as estratgias de


suprimento dirigiram o pensamento administrativo rumo s
estratgias burocrticas de produo que focavam assegurar o
suprimento.
Mas, pelos anos 60, algumas empresas japonesas estavam
comeando a movimentar-se em direo excelncia de
processos, com o objetivo de obter melhorias de qualidade e
redues de custo.
A questo torna-se a forma como uma empresa pode utilizar o
poder do conceito da produo orientada para o processo o
que as empresas ocidentais aprenderam nos anos 80 sob o nome
de produo Just-In-Time (JIT) e Gerenciamento da Qualidade
Total (GQT) e alavancar estes conceitos no mercado, com o
objetivo de continuar fazendo o que j feito, s que melhor.
Paralelamente a este movimento surge a Reengenharia de
Processos de Negcio postulando mudanas revolucionrias, no
pela melhoria dos processos existentes, mas pela sua substituio
por processos inteiramente novos.
A Reengenharia de Processos de Negcios RPN
busca melhorias radicais e no meramente contnuas.
Ela escalona os esforos do JIT e do GQT para tornar
a orientao do processo como uma ferramenta
estratgica e uma capacidade essencial da empresa.

A RPN tem razes que remontam aos meados do sculo XX.


O impulso para a melhoria do desempenho operacional tem
sido preocupao constante deste sculo. A RPN a resposta
para a enorme complexidade e especializao trazidas pelo
desenvolvimento das grandes organizaes das dcadas de 1960 e
1970 (especialmente americanas). A idia principal a de tentar
um retorno a algum tipo mais simples de organizao, que na
verdade faa sentido sob o ponto de vista do trabalho.
A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e
utiliza tcnicas especcas dentro da caixa de ferramentas do
JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso do
processo.

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Modelagem de Processos

Inicialmente, os pesquisadores enfatizaram os aspectos radicais


da RPN e a importncia da Tecnologia de Informao (TI) como
facilitador para a criao de novos processos.
Entretanto, a nfase tem sido trocada desde aspectos radicais e
uso de TI para a viso de processos e uso de outros habilitadores
de TI.
Hammer e Champhy (1993), mencionam que eles primeiramente
pensaram que o termo radical foi importante para a RPN, mas
eles perceberam que o conceito mais importante da RPN o
processo.
Davenport (1993), usa o conceito de inovao de processos para
representar mudanas radicais em processos de negcios. Ele
descreve inovao de processos como a combinao de uma
estrutura de trabalho com a orientao de resultados visveis e
dramticos. Alm disso, identica estruturas organizacionais e
arquiteturas de recursos humanos como importantes facilitadores
da RPN. Isto envolve, indo atrs, de um processo para investigar
seu objetivo empresarial global, e ento efetuar mudanas
radicais e criativas at realizar melhorias contnuas na maneira
como o objetivo realizado. Este autor, mostra claramente
que importante observar um processo numa organizao e
reestruturar este para alcanar os objetivos da organizao.
Considerando os aspectos relacionados com o ambiente
competitivo e os avanos da Tecnologia de Informao, os
movimentos da qualidade e a reengenharia, atualmente tm-se
aproximado bastante, sendo que muitos autores no pregoam
mais as diferenas acontecidas no passado.
Alguns pontos de vista destes movimentos que apresentam
semelhana podem ser vericados no Manual de Gesto
da Qualidade da ISO (International Organization for
Standardization) e o Programa Seis Sigma apoiado por
Hammer.

Unidade 1

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para Refletir

A reexo sobre o processo comeou com o movimento de


qualidade. Seu enfoque nos produtos e clientes coerente com
a nfase, manifestada pelos primeiros pensadores da qualidade,
na minimizao da variao e dos defeitos nos produtos
manufaturados.
Estes especialistas argumentaram enfaticamente que os processos
deveriam ser estabilizados e as variaes medidas de perto, por
meio do controle estatstico do processo. Aps a estabilizao,
poder-se-ia dar incio melhoria constante, mas incremental dos
processos.
O movimento pela qualidade traz reengenharia uma
nfase nos processos e na sua melhoria. A abordagem da
melhoria contnua, inserida no movimento pela qualidade,
complementa a reengenharia.
Agora que voc estudou e conhece alguns fundamentos de
Modelagem de Processos de Negcio, realize as atividades
propostas aqui (a seguir) e no AVA, para praticar os novos
conhecimentos.

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5/9/2006 15:34:14

Modelagem de Processos

Atividades de auto-avaliao
Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir.
1) Escreva com suas palavras o que voc compreendeu por Modelagem
de Processos de Negcio?

2) Por que importante um Modelo de Processo de Negcio numa


organizao?

Unidade 1

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5/9/2006 15:34:14

Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Quais foram os movimentos voltados para a gesto de processos e


conceitos que influenciaram o surgimento e a evoluo dos MPN?

4) Escolha uma organizao que voc tenha acesso fcil para conversar
com o gestor ou com uma pessoa que tenha tambm conhecimento
da parte gerencial da mesma. Descreva como foi ou se ele pretende
realizar uma Modelagem dos Processos de Negcio? Caso ele tenha
desenhado procure conhecer qual a finalidade desta modelagem?

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5/9/2006 15:34:14

Modelagem de Processos

Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu alguns conceitos relacionados
com a MPN. Para incio da unidade, voc vericou que uma
organizao to efetiva quanto seus processos de negcio
e que o gerenciamento efetivo dos processos de negcio
importante, pois a eccia e a ecincia devem dirigir as decises
empresariais.
Os processos de negcio transformam estratgias em aes e,
com isso, resultam em produtos ou servios capazes de atender
necessidades, agregar valor para as pessoas (clientes, funcionrios,
acionistas e sociedade), justicando a existncia e a sobrevivncia
da organizao.
Um Modelo de Processos de Negcio um tipo especco de
modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes
e complementares que procuram representar as diferentes vises
e os vrios aspectos da organizao com o objetivo de auxiliar aos
usurios em algum propsito.
Estudou que as empresas alcanam a excelncia operacional
quando se concentram em dois pontos essenciais: a otimizao do
modelo existente e a redenio das operaes existentes .
Para tal, existem atualmente diversas propostas direcionadas
MPN, as quais so estruturadas com princpios, etapas e uma
grande quantidade de metodologias e ferramentas.
A RPN concentra-se em processos de negcios importantes e
utiliza tcnicas especcas dentro da caixa de ferramentas do
JIT e do GQT como um capacitador, enquanto alarga a viso
do processo. A abordagem da melhoria contnua, inserida no
movimento pela qualidade, complementa a reengenharia de
processos.
Na prxima unidade, voc vai conhecer o modelo de organizao
exvel, conceito e estruturas.

Unidade 1

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5/9/2006 15:34:14

Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais
Para aprofundar as questes abordadas nesta unidade, leia a
entrevista a seguir a respeito de um modo de enxergar a empresa
por seus processos, realizada por Jos Salibi Neto, Diretor Editorial da HSM Management com Ernesto Heinzelmann,
presidente da Embraco.

O segredo no est no know-how, mas no knowwhy


Jos Salibi Neto, Diretor - Editorial - HSM Management 34
setembro-outubro 2002.
A Embraco uma das poucas empresas brasileiras que
se globalizaram com sucesso. Como? Seu presidente,
Ernesto Heinzelmann, conta que a chave no ter
conhecimento, mas gerar conhecimento.
Ernesto Heinzelmann traou sua carreira a partir da forte
rea de pesquisa e desenvolvimento da Embraco, como
conta nesta entrevista:
A histria da Embraco representa um pouco o sonho de
todas as empresas brasileiras. Nos anos 70, os fabricantes
de refrigeradores nacionais dependiam de tecnologia
estrangeira. Ento, a Embraco foi fundada e desenvolveu
tecnologia nacional para fabricar compressores e hoje
tem subsidirias em outros pases. Por favor, conte como
surgiu a idia de fundar a Embraco
A raiz dessa iniciativa foi econmica. Na dcada de 1970,
havia uma poltica do governo brasileiro de substituio
de componentes importados e todos aqueles que
necessitavam de importao pagavam um preo
elevadssimo por isso. Houve uma poca em que, na
importao, pagava-se o fornecedor e quantia equivalente
tinha de ser deixada no Banco do Brasil como depsito
compulsrio. Esse dinheiro ficava parado no Banco do
Brasil por um ano, sem juros nem correo monetria.

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5/9/2006 15:34:14

Modelagem de Processos

Imagine como as empresas que dependiam de produtos


importados se descapitalizaram nesse perodo.
Como, na poca, compressor era um produto importado,
trs grandes fabricantes de refrigeradores no Brasil se
uniram e fundaram a Embraco: a Consul, ento uma
empresa familiar, a Prosdcimo, tambm familiar, e a
Springer, do Rio Grande do Sul. Foi assim que a Embraco
nasceu, em 1971. Comeamos efetivamente a produzir
compressores em 1974. Ns praticamente dobramos a
capacidade de produo no prprio desenvolvimento do
projeto. Em vez de comear a fabricar 500 mil compressores
por ano como planejado, aumentamos isso para 1 milho.
Para ns tratava-se de uma coisa grandiosa. O foco
naquela poca era o mercado nacional, substituio de
importaes.
Mas a tecnologia ainda no era prpria
No. Isso aconteceu para atender a nosso desejo
de internacionalizao. No final da dcada de 1970,
comeamos a olhar para fora. Analisamos as oportunidades
mais prximas daqui, nos nossos vizinhos da Amrica
Latina, e tivemos sucesso j no incio dos anos 80. Tambm
comeamos, ainda que timidamente, a vender alguma
coisa para os Estados Unidos. E a vimos que sem deter
tecnologia no iramos muito mais longe do que isso,
porque obviamente o fornecedor de tecnologia no iria
repassar aquilo que faria com que ns competssemos com
ele no mercado internacional.
Ento, tivemos de tomar uma deciso de forma consciente:
se quisssemos ser grandes no mercado internacional,
precisvamos dominar tecnologia. Brincvamos na poca
que tnhamos o know-how, mas no tnhamos o know-why.
E resolvemos descobrir o porqu das coisas. Esse trabalho
comeou com um pequeno grupo de engenheiros dentro
da rea de engenharia de produto.
Comeamos a verificar que um trabalho desse tipo exigiria
dedicao exclusiva e no parcial. Ento, esse grupo de
engenheiros acabou saindo da engenharia de produto e
criamos a rea de pesquisa e desenvolvimento, que tinha
a funo bsica de gerar conhecimento, gerar o know-why
de que precisvamos para projetos de produto. Isso foi no
incio da dcada de 1980.
E como vocs investiram nisso?
Ns desenvolvemos forte relacionamento com
universidades na poca.

Unidade 1

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5/9/2006 15:34:15

Universidade do Sul de Santa Catarina

O que fizemos foi contratar ps-graduandos ou dar suporte


para alunos para que fizessem ps-graduao, completa,
com tese e tudo mais. Ns nos perguntvamos o tempo
todo se essa necessidade era real, mas tudo indicava que
sim.
Acabamos envolvendo professores da universidade,
doutores, e junto com o pessoal que fazia ps-graduao,
que estava defendendo tese, comeou-se a criar uma
massa crtica na universidade.
Uma vez tendo sua tese aprovada, esses profissionais
j eram contratados da Embraco ou passavam a ser
contratados pela empresa. No decorrer dos anos, isso
acabou implantando uma forte estrutura de P&D na
Embraco. Vamos fazer at uma pequena comemorao de
20 anos de contrato com a Universidade Federal de Santa
Catarina, sem nenhuma descontinuidade em todo esse
perodo; ano aps ano ns renovamos o contrato, iniciamos
novas reas de pesquisa etc.
Ento, pode-se afirmar que a rea de P&D estratgica
para a Embraco?
Sem dvida, a rea de P&D estratgica. No incio dos anos
80, quisemos fugir daquela situao de quando a empresa
vai bem, tudo bem; quando a empresa vai mal, essa a
primeira rea que sofre corte, definimos que a rea de
P&D teria um percentual do faturamento da empresa para
custeio.
Havia um teto, que devia ser 3% do faturamento, e essa
poltica adotamos at hoje. Se cresce o faturamento,
pode crescer tambm a verba destinada para pesquisa
e desenvolvimento. Obviamente h anos em que nos
aproximamos dos 3% e outros em que ficamos mais longe.
Qual o tamanho da equipe de P&D da Embraco?
So 300 pessoas na rea de P&D.
Deduz-se, portanto, que a necessidade de ter talentos
na empresa muito grande. Como a Embraco faz para
atrair e reter talentos?
Em relao aos profissionais de P&D, esse um assunto
que atacamos l no incio, em meados da dcada de 1980.
Constatamos algo muito simples: pessoas extremamente
bem informadas e formadas tambm tinham suas
ambies. No porque defendiam teses que seriam
idealistas e trabalhariam por pouco dinheiro. Era senso
comum na poca que quem fazia ps-graduao servia
para ser professor.

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5/9/2006 15:34:15

Modelagem de Processos

Talvez tenha gente que ainda pensa assim, mas essa uma
idia obviamente incorreta. Tambm nesse sentido fizemos
um trabalho indito no Brasil, contratando especialistas
com boa remunerao. Outra coisa que fizemos para a
reteno dos talentos em P&D foi apostar bastante na
carreira em Y.
O conceito por trs disso muito interessante quando bem
aplicado. E funciona, como tem funcionado at hoje.
Como a carreira em Y da Embraco?
Fizemos toda uma descrio de carreira com os critrios
de acesso de promoo dentro da carreira tcnica, com
compensao, remunerao, benefcios etc., equiparandoa com uma carreira convencional dentro da empresa.
Desse modo, eliminamos aquela tentao de se eu quero
ser gerente, ento tenho de sair da rea tcnica, porque
aqui no vou evoluir. Os funcionrios tm um caminho
absolutamente claro de como podem seguir na carreira e
quais so os critrios de acesso.
Qual o turnover da rea de P&D da Embraco?
praticamente zero. Eu diria que hoje at existe um
pouco de cime do pessoal de outras reas da empresa
em relao rea tcnica, porque na carreira tcnica no
precisa necessariamente existir a vaga, como acontece na
carreira convencional, para voc virar gerente. Na carreira
tcnica, basta ter os pr-requisitos para progredir se voc
os tem, voc progride.

Globalizao
Agora, mudando de assunto: como vocs decidiram
partir para a globalizao?
A deciso da globalizao foi conseqncia da leitura que
fizemos do mercado naquela poca.
Primeiro, a Embraco se tornou, a partir do Brasil, uma
empresa exportadora importante, que distribua seus
produtos para mais de 60 pases. A relao com alguns
clientes comeou a aprofundar-se bastante, atingindo um
nvel de dependncia mtua muito forte. Na poca, o Brasil
no era um exemplo de estabilidade nem econmica,
nem poltica, e isso preocupava ambos os lados. Nossos
clientes nos perguntavam: A Embraco vai nos suportar
mesmo tendo chuvas e trovoadas no Brasil ou l na
frente ns vamos encontrar uma situao em funo dos
problemas internos e a Embraco deixar de ser nosso
fornecedor?.

Unidade 1

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5/9/2006 15:34:15

Universidade do Sul de Santa Catarina

Por outro lado, eles demonstraram que gostariam de ter a


Embraco mais prxima de si, com fbricas mais prximas,
e ns vamos que isso estava acontecendo no mundo. E
mais: vamos que nossos concorrentes estavam instalando
fbricas fora de suas bases originais para atender seus
clientes.
Ento, no incio dos anos 90, decidimos que a globalizao
seria o prximo passo. Tnhamos atingido a maturidade
tecnolgica, havamos nos tornado uma empresa
internacional, era hora de partir para um vo maior.
E como vocs decidiram por onde comear?
O mercado europeu foi nossa prioridade num primeiro
momento, porque apresentava maior potencial de
crescimento nossa participao naquela regio era muito
baixa, da ordem de 4%. Alm disso, temamos que o ento
Mercado Comum Europeu fosse se proteger bastante dali
em diante dificultando o acesso daqueles que viessem de
fora.
Passamos a estudar vrias opes de negcios na Europa,
tanto de criar uma empresa a partir do zero como de
realizar aquisies e surgiu a oportunidade de adquirir
uma fbrica j em plena operao, no norte da Itlia,
que fez com que a Embraco tivesse um crescimento de
participao naquele mercado para mais de 20%. Isso foi
em 1994. Depois, partimos para outros mercados.
Vocs tambm esto fortes na China, que todo mundo
v como um mercado potencial enorme, mas de difcil
operao. Qual foi o segredo de vocs?
Ns j ramos fornecedores tradicionais no mercado
chins antes de 1989, quando houve aquele incio de
revolta popular contra o regime, cuja manifestao mais
marcante foi na Praa da Paz Celestial, em Pequim. At
aquela data chegamos a exportar perto de 1 milho de
compressores para a China por ano. Depois, o volume caiu
significativamente, mas o mercado chins logo deu sinais
de recuperao.
Em 1995, depois da entrada na Europa, achamos que a
China tinha grande potencial e procuramos algum que
j estivesse instalado ali. Fizemos uma joint venture com
um fabricante local em vez de uma aquisio, porque, na
poca, essa era a forma de fazer negcio na China.
E essa joint venture que existe at hoje ns temos 60% de
participao nela.

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5/9/2006 15:34:16

Modelagem de Processos

O modelo joint venture tem suas vantagens, porque um


parceiro local conhece o mercado e a forma de se relacionar
com o cliente, alm de ter trnsito com as autoridades.
Mas, admito, fazer negcio na China no fcil. realmente
diferente daquilo com que estamos acostumados no
Brasil ou no Ocidente, de forma geral. At h pouco tudo
acabava num cofre s: o do Estado.
No havia aquele costume do tipo eu compro, eu devo,
eu pago. Tivemos alguns problemas para receber o
pagamento.
Os chineses so muito criteriosos em suas decises de
negcios, tm a pacincia como hbito. E o resultado
que os negcios no caminham na velocidade que a gente
imagina. Alm disso, o sistema jurdico da China ainda
no est muito formalizado. Mas o segredo talvez seja a
construo de relacionamentos pessoais.
Vocs esto vendo progressos l?
Sim, h progressos significativos. O povo chins
fantstico, aprende muito rpido e com vontade e essas
coisas todas esto se resolvendo. Agora, com a entrada da
China na Organizao Mundial de Comrcio, a OMC, esse
sistema decisrio certamente vai se acelerar ainda mais.

Organizao baseada em processos


A Embraco uma das poucas empresas brasileiras
baseadas em processos, no ? Queria que voc
nos contasse um pouco sobre a extraordinria
reorganizao do negcio por processos que voc fez.
Claro. Dentro das vrias situaes econmicas que
enfrentamos no Brasil, a do Plano Real foi a que se tornou
uma realidade a partir de 1994. E ele tornou difcil a vida
dos exportadores, pelo menos at 1999, quando houve a
desvalorizao cambial forte. No sei se voc se lembra,
mas o real, por incrvel que parea, chegou a valer mais do
que o dlar por um bom tempo: com 83 centavos de real
voc comprava 1 dlar.
Bem, nessa poca ns exportvamos 70% do nosso volume
de produo, e voc pode imaginar nossas dificuldades.
Mesmo assim, mantivemos todos os nossos compromissos
fora do Brasil e at aumentamos o volume de exportao,
porque achvamos que era isso que tinha de ser feito do
ponto de vista estratgico.

Unidade 1

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5/9/2006 15:34:16

Universidade do Sul de Santa Catarina

Interrompendo um pouco, isso muito interessante.


Muitas empresas pensam apenas no curto prazo
No podamos jogar fora o que havamos construdo
naqueles anos todos, por uma conjuntura econmica
adversa. Em hiptese alguma podamos abandonar os
clientes e ter a expectativa de que eles voltariam quando as
coisas melhorassem no Brasil. No assim que acontece.
Entendi, perfeito. Por favor, continue sua explicao
sobre os processos...
Ento, uma vez tomada a deciso de que manteramos o
volume de exportao, tnhamos de dar um jeito de nos
tornarmos no s competitivos como lucrativos naquela
situao adversa. O approach que ns enxergvamos no
momento era o convencional: Corta 10% aqui, 15% ali, e
vamos ver como fica. Esse seria provavelmente o caminho
que cedo ou tarde teramos de seguir.
Mas assistimos a uma palestra de Michael Hammer
organizada pela HSM devo dizer e surgiu um olhar
totalmente diferente, um modo de enxergar a empresa
por meio de seus processos fundamentais, processos
esses definidos como aquilo que agrega valor ao cliente.
Identificamos os trs tipos de atividades realizados numa
empresa: aquelas pelas quais o cliente no paga e que no
lhe agregam valor; aquelas pelas quais o cliente no paga,
mas a empresa tem de fazer de qualquer jeito; e aquelas
cujo valor o cliente enxerga?
claramente e pelas quais ele est disposto a pagar.
Pelo menos o primeiro grupo de atividades tem de ser
eliminado e foi isso que fizemos em nossa reorganizao.
Procuramos descrever todos os processos da empresa, no
olhando mais para a estrutura organizacional de forma
convencional, mas como que os processos atravessam a
organizao e que oportunidades existem a de otimizar
atividades. Dizamos na poca que o foco no era reduzir
funcionrios, mas reduzir atividades. At porque queramos
crescer. Havia a chance de crescer sem aumento do quadro
de pessoal, apenas com a reduo de atividades.
E todo mundo na empresa ficou sabendo dessa
reorganizao?
Sim, desde o incio o projeto no foi segredo. Juntei todas
as lideranas da empresa num grande auditrio e falei
abertamente sobre o assunto.
Eu disse com clareza que essa era a forma que tnhamos
para nos perpetuar no mercado.

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5/9/2006 15:34:16

Modelagem de Processos

E montamos um time de trabalho para essa reorganizao,


com vrias pessoas dedicadas full time, outras parcialmente.
Um critrio que ns seguimos, que Michael Hammer
defendia, foi a priorizao da qualidade das pessoas: no d
para enfrentar um projeto desse tipo com as pessoas que
estavam mais disponveis precisvamos pegar as melhores
pessoas para desenvolv-lo. E assim foi feito. Tiramos da
rotina da empresa nossos maiores talentos e lhes demos o
encargo de promover essa reorganizao toda dentro da
Embraco.
Outro aspecto importante foi um documento que escrevi
na poca e do qual me orgulho at hoje por incrvel que
parea continua atual. Mostrava como eu via a Embraco no
futuro: quais eram as questes-chave da organizao, o que
precisvamos fazer, como isso refletiria. E isso tambm foi
apresentado para todos os funcionrios.
Com as coisas colocadas de forma to clara, fica difcil as
pessoas serem contra a mudana. De um lado, todo mundo
sabia das dificuldades de manter nosso nvel de exportao
com a poltica econmica da poca; de outro, havia a viso
do futuro da organizao, bem positiva. O resultado foi que
as pessoas ficaram, digamos assim, at ansiosas para fazer a
reorganizao.
A comunicao foi constante durante a reorganizao?
Criamos meios de comunicao especficos para esse
fim. Havia informao sobre o andamento das coisas
permanentemente. Tambm fizemos um business case
a partir do meu documento inicial, no qual colocamos
as coisas de forma ainda mais clara. Esse case tinha dois
elementos: estratgias qualitativas, no facilmente
mensurveis; e estratgias quantitativas, passveis de ser
medidas em nmeros. Ou seja, a produtividade tinha de
crescer tanto, o lead time precisava ser reduzido em tanto,
o volume de work capital devia cair tanto, o projeto de
engenharia precisava demorar menos semanas para ser
feito.
Um ponto interessante a destacar algo que Michael
Hammer dizia: no faam reengenharia para ganhar 5% ou
10%; faam-na para ganhar 40%, 50%, 60%. Esse conceito
do Hammer tambm estava embutido em nossa iniciativa.
Depois, tudo que aconteceu foi conseqncia.
Introduzimos um sistema de informao que voltado para
processos.

Unidade 1

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5/9/2006 15:34:16

Universidade do Sul de Santa Catarina

E as coisas acabaram se casando muito bem, porque os


processos da empresa j estavam desenhados.
Em quanto tempo voc viu resultados e de que
magnitude?
Ns falamos em produtividade em termos de nmero
de compressores produzidos por homens-ano. Houve
aumentos acima de 50%. Tambm na rea de engenharia
foram observados ganhos. Por exemplo, os dias para
execuo de projetos caram de 60 dias para 4 dias. essa a
magnitude.
Alis, eu diria que a reorganizao da rea de engenharia
foi particularmente interessante. Ns j tnhamos uma
rea de engenharia bem-estruturada, para onde vinham
os projetos a partir de diferentes frentes. Uma mirade
de projetos ia entrando, definamos as prioridades e
essas eram distribudas por todo o corpo de engenharia
existente.
Com a reorganizao, passamos a enxergar a empresa de
fora para dentro, com os olhos do cliente e isso mudou
radicalmente. Dividimos nosso corpo de engenheiros e
tcnicos por tipo de projeto. Definimos um grupo que s
trabalha em projetos pequenos, outro em projetos mdios
e o time dos projetos grandes.
Por qu? Percebemos que o cliente de um projeto pequeno
no quer esperar 60 dias: ele busca uma soluo rpida,
em semanas. Para projetos mdios, ele at entende que
leva mais tempo. E para projetos grandes ele sabe que
so necessrias vrias interaes na fbrica e at se
dispe a atuar como parceiro, conjuntamente. Com essa
reorganizao, ganhamos muito em tempo, porque havia
foco.
E isso acarretou transformaes tambm na cadeia de
fornecimento da Embraco?
Nossa supply chain, outro ponto destacado por Michael
Hammer, mudou bastante com a reorganizao. At ento,
ela no era vista como uma supply chain de verdade. Era
vista por seus diferentes departamentos, no como uma
cadeia que estava ali presente para atender s necessidades
do cliente.
Ento, investimos muito no conceito da responsabilidade
autoridade, ou seja, quando sou responsvel por
determinada coisa eu preciso ter autoridade. E a supply
chain passou a ter uma ao muito mais abrangente, com
muitos processos a mais.

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5/9/2006 15:34:17

Modelagem de Processos

Que bom, eu fico particularmente contente em saber


disso.
Juntaram-se a necessidade e a oportunidade nesse caso.
No dava mais para ficar naquela coisa de cortar 10% aqui
ou ali. A gente sabe que emagrece hoje e engorda amanh
de novo. Somente reestruturando de fato a organizao e
fazendo as coisas de forma diferente, a gente pode evitar
de l na frente engordar de novo. Tanto assim que ns
nunca voltamos a engordar.
preciso dizer, no entanto, que se trata de um processo
contnuo, que exige ateno permanente. Agora mesmo,
montamos mais uma vez um grupo de trabalho para
fazer uma reviso dos conceitos que desenvolvemos, dos
processos que descrevemos, das lacunas que ficaram
da iniciativa da reorganizao coisas que precisam ser
implementadas efetivamente.
Voc um dos raros casos de top manager, no Brasil
e no mundo tambm, que permanece por dcadas na
mesma empresa. O que voc pensa sobre isso?
O que eu tenho a dizer sobre fazer carreira na mesma
empresa no mundo atual? Bem: em nossa regio, aqui no
Sul, isso no to incomum assim. E especialmente na
Embraco, onde h um potencial humano fantstico, de
primeira qualidade. Vejo meu substituto como algum
que fez carreira na empresa, no algum de fora. E vou
defender isso.
Afinal, a questo-chave competncia. Se voc tem
condies de criar essa competncia internamente,
extremamente positivo. Voc pode esperar o melhor dessa
pessoa, porque ela certamente tem um elevado grau
de compromisso com a empresa, sente-se pertencendo
organizao, fazendo parte de seu destino. Somente
quem est h muito tempo num mesmo lugar possui essas
caractersticas.
Claro que esse no um modelo que funciona em todo
lugar. Tudo depende muito dos profissionais que voc tem
internamente e tambm do que voc quer fazer com a
empresa.
Se voc quer promover grandes mudanas ou uma
diversificao forte nas atividades, precisa buscar gente
fora.

Unidade 1

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UNIDADE 2

Modelo de organizao exvel


Objetivos de aprendizagem

Entender

o que um negcio sob o ponto de vista de


processos.

Identificar quais so as estruturas organizacionais.

Compreender a viso vertical e horizontal de uma


organizao.

Entender como funciona um modelo de organizao


flexvel.

Sees de estudo
Seo 1 Como um negcio sob o ponto de vista
de processos?

Seo 2 Como so classificadas as estruturas


organizacionais?

Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma


organizao.

Seo 4 O que um modelo de organizao


flexvel?

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5/9/2006 15:34:17

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Voc j percebeu que com a acelerao do intercmbio comercial
e tecnolgico, as organizaes foram obrigadas, sob pena de
serem deslocadas do mercado, a ir abrindo mo de prticas
tradicionais?
comum encontrar organizaes introduzindo novas
experincias baseadas nos processos de organizaes de
referncia. Pois , voc precisa entender o que um negcio sob
ponto de vista de processos e como considerado um modelo
de organizao exvel. Nesta unidade voc estudar algumas
dessas questes.
Siga em frente para conferir!

Seo 1 Como um negcio sob o ponto de vista de


processos?
Para voc entender um negcio sob o ponto de vista de processos
importante, primeiro compreender como denida uma
organizao sob esse ponto de vista.

Como definida uma organizao?

Qualquer organizao (departamento de governo, servio


pblico, companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra
associao de pessoas unidas por um interesse comum) pode ser
denida por sua estrutura, pela combinao de pessoas, mquinas
e normas de atuao.
Porm, dentro do conceito dinmico de sistemas, organizao
tida como um complexo entremeado de canais por meio dos quais
os produtos, servios, recursos e uxo de informaes transitam
de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a
organizao e seu entorno (Ballestero-Alvarez, 1997).
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5/9/2006 15:34:17

Modelagem de Processos

Observe a Figura 2.1, ela ilustra uma organizao como um


sistema aberto.

Figura 2.1 - Componentes de um sistema


Fonte: Adaptado de Oliveira 2001, p. 36.

Relembre que ao estudar os fundamentos do sistema de


informao, que neste esquema Oliveira (2001) dene:

objetivos - indicam a prpria razo de existncia do


sistema, a nalidade para a qual o sistema foi criado.

entradas - cuja funo representa as foras que fornecem


ao sistema o material, a energia e a informao para
a operao ou o processo, o qual gera certas sadas no
sistema que devem estar em sintonia com os objetivos
anteriormente estabelecidos;

processos de transformao - a parte do sistema que


manipula todas as entradas, de acordo com os objetivos,
produzindo as sadas, as quais podero se transformar
em entradas para a alimentao de um outro sistema ou,
at mesmo, do prprio sistema em questo atravs da
realimentao por feedback.

sadas - correspondem aos resultados do processo de


transformao.

ambiente - o conjunto de elementos que no pertencem


ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode
mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alterao
nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A Figura 2.1 demonstra um sistema, mas uma organizao


na prtica acontece por meio de um complexo entremeado de
sistemas, ela pode ser percebida assim como uma hierarquia de
sistemas.
Acompanhe a Figura 2.2, observe que ela ilustra a hierarquia dos
sistemas.

Figura 2.2 - Hierarquia dos sistemas


Fonte: Adaptado de Oliveira 2001, p. 38.

Quais so os subsistemas funcionais de uma


organizao?

Em suma, os subsistemas podem ser divididos em subsistemas


m e de suporte. Acompanhe, a seguir, a descrio dos
subsistemas organizacionais ou reas funcionais de uma
organizao.
a) Subsistemas m - englobam as atividades diretamente
envolvidas no ciclo de transformao de recursos em
produtos e de sua colocao no mercado.
Normalmente pertencem a esta categoria:

Marketing - responsvel pela identicao das


necessidades de mercado e colocao dos produtos e
servios junto aos consumidores.

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Modelagem de Processos

Produo - responsvel pela transformao das matriasprimas em produtos e servios a serem colocados no
mercado.

b) Subsistemas de suporte - congregam as atividades que


proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos
em produtos e servios e sua colocao no mercado. Este tipo
de subsistema pode ser usado em qualquer empresa industrial e
comercial.
Os componentes destes subsistemas so os seguintes:

Financeiro - responsvel pelo planejamento, captao,


oramento e gesto dos recursos nanceiros, alm dos
registros contbeis das operaes realizadas nas empresa.

Materiais - responsvel pelo suprimento de materiais,


servios e equipamentos e pela normatizao,
armazenamento e movimentao de materiais e
equipamentos da empresa.

Recursos Humanos - responsvel pelo planejamento


e gesto dos recursos humanos da empresa, do seu
desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais, etc.

Servios - responsvel pelo transporte de pessoas,


administrao dos escritrios, documentao, patrimnio
imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana, etc.

Gesto empresarial - responsvel pelo planejamento


empresarial e o desenvolvimento de sistemas de
informaes.

Os subsistemas m e suporte podem ser decompostos conforme


suas funes e atividades. Observe que na gura a seguir, por
exemplo, voc encontra a decomposio do subsistema marketing.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 2.3 - Atividades e funes do subsistema Marketing


Fonte: Adaptado de Oliveira 2001, p. 59.

Com esta viso de organizao, agora voc est preparado


para seguir e compreender um negcio sob o ponto de vista de
processos.

O que negcio?

Antes de seguir, reita por instantes e descreva o que para voc


signica a expresso negcio?

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Modelagem de Processos

Escreva suas idias no espao a seguir.

Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo grupo


de clientes, visando satisfazer as necessidades semelhantes desses
clientes, com base em tecnologias no muito distintas, pode ser
uma pista para se entender o que um negcio.
Negcio, para Fernandes e Berton (2005), pode
ser definido como a arena onde uma organizao
compete ou, de forma mais ampla, atua.

Ao pensarmos em empreendimento, que pressupe investimento


e risco, um negcio um empreendimento pelo qual a
organizao busca atender suas necessidades econmicas, alm da
realizao empresarial e social.
O negcio constitudo por trs elementos:

pessoas,

processos e

tecnologias de informao.

A Figura 2.4 ilustra os elementos que compem um negcio.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 2.4 - Elementos que formam um negcio.


Fonte: Adaptado de Cruz 2003, p. 39.

Os trs elementos devem, necessariamente, agregar valor aos


insumos usados para produzir o bem ou servio. E sua nalidade
atender s expectativas do cliente. (CRUZ, 2003).

E quando ocorre um desequilbrio?

Os desequilbrios podem ocorrer nos


trs elementos (pessoas, processos
e tecnologias de informao).

Quando trabalhamos de forma desorganizada, produzindo


com custos elevados, sem qualidade e em decorrncia disso
sem valor, colocamos a organizao em risco atravs dos
desequilbrios que afetam os trs elementos e conseqentemente,
a todos os envolvidos.
As causas do desequilbrio no elemento Pessoas:

no sabem o que precisam fazer;

no sabem como fazer;

esto sempre refazendo o trabalho;

no se engajam;

no se motivam.

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Modelagem de Processos

As causas do desequilbrio no elemento Processos:

processos desorganizados;

no-documentados;

no-melhorados;

processos que no reetem a realidade da operao.

As causas do desequilbrio no elemento Tecnologias de


Informao:

tecnologias sem maturidade;

tecnologias ultrapassadas;

tecnologias adquiridas sem objetivos claramente


denidos.

Quando ocorrem algumas dessas causas de desequilbrios,


a empresa produzir com custos elevados e provavelmente
os efeitos sero sentidos pelo abandono da marca por parte
do cliente. Por isso, cabe ao gestor conhecer bem como se
estabelecem as estruturas organizacionais. E este o tema
proposto na prxima seo.

Seo 2 Como so classicadas as estruturas


organizacionais?
Uma estrutura organizacional um conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa.

Voc se lembra do que


estudou em Gesto
Estratgica I ?

A departamentalizao, para Oliveira (2001), uma forma


sistematizada de agrupar atividades em fraes organizacionais
denidas seguindo um dado critrio, visando a melhor
adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao.
De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados,
segundo Pacheco (2005), uma estrutura organizacional pode
ser classicada como tradicional ou inovativa.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Quais as caractersticas de uma estrutura


organizacional tradicional?

Uma estrutura pode ser considerada como tradicional,


quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de
departamentalizao:

funcional;

geogrca ou por regio territorial;

por processo ou processual;

por clientes;

por produtos ou servios;

por perodo ou por tempo;

por amplitude de controle , por tamanho ou por


quantidade.

Por exemplo, a Figura 2.5 ilustra uma departamentalizao por


clientes.

Figura 2.5 - Departamentalizao por clientes


Fonte: Adaptado de Oliveira 2001, p. 122.

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Modelagem de Processos

Quais as caractersticas de uma estrutura


organizacional inovativa?

Uma estrutura pode ser considerada como inovativa,


quando utiliza um ou mais dos seguintes critrios de
departamentalizao:

por projetos;

por centros de lucro;

celular;

para novos empreendimentos; e,

matricial.

A Figura 2.6, por exemplo, ilustra uma departamentalizao


matricial.

Figura 2.6 - Departamentalizao matricial


Fonte: Adaptado de Oliveira 2001, p. 127.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Agora que voc j consegue identicar como so classicadas


as estruturas organizacionais, a seqncia de estudo prope
que voc estude como ter a viso vertical ou horizontal de uma
organizao.

Seo 3 A viso vertical e horizontal de uma


organizao
Para Brache e Rummler (1994), grande parte dos gerentes no
compreendem as caractersticas operacionais bsicas de suas
empresas, ou seja, como seus negcios fabricam e distribuem seus
produtos. A razo primria dessa falta de compreenso oriunda
de uma viso defeituosa de sua organizao.

Tradicional X inovativa
A tradicional representao da estrutura organizacional atravs
de organogramas funcionais, inibem uma viso mais
ampla e horizontal do relacionamento com clientes e
fornecedores, bem como o uxo de trabalho por meio
do qual so desenvolvidos, produzidos e distribudos
produtos e servios no mercado.
Esta viso tradicional conduz a um estilo de
gerenciamento centrado na viso vertical do negcio,
onde normalmente so estabelecidos os objetivos,
independentemente de cada funo. Neste ambiente,
gerentes e subordinados tendem a perceber as outras funes
como inimigos e no como aliados contra a concorrncia.
A administrao passa a ser sustentada por silos (estrutura
fechada) que impedem a resoluo de assuntos nos escales
inferiores, sendo necessrio que o gerente daquele nvel discuta
a soluo do problema com o gerente do outro silo para
posteriormente, comunicar a soluo para a rea onde o trabalho
ser executado (BRACHE e RUMMLER, 1994).
Observe a Figura 2.7, ela ilustra a representao vertical de uma
empresa.

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Modelagem de Processos

Figura 2.7 - Viso tradicional (Vertical) de uma organizao.


Fonte: Adaptado de Brache e Rummler 1994, p. 9.

A viso horizontal ou de sistema de uma organizao estabelece


uma perspectiva diferente onde so congurados os ingredientes
que faltam no organograma tradicional (cliente, produto e uxo
de trabalho), permitindo, portanto, a visualizao de como
o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os respectivos
relacionamentos internos cliente-fornecedor, por meio dos quais
so produzidos produtos e servios, conforme ilustrado na Figura
2.8.

Figura 2.8 - Viso de sistemas (horizontal) de uma organizao


Fonte: Adaptado de Brache e Rummler 1994, p. 14.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Acrescentam ainda, Brache e Rummler (1994), que a viso de


sistemas de uma organizao o ponto de partida para a criao
e gerenciamento de organizaes que respondam ecientemente
nova realidade de concorrncia acirrada e expectativas em
mutao dos clientes.
Observam, tambm, Brache e Rummler (1994), que atravs
desta representao sistmica possvel uma melhor capacidade
da empresa em lidar e adaptar-se a cenrios impostos por crises
e constantes mudanas, podendo inclusive estabelecer cenrios
alternativos em torno dos componentes do sistema e a direo
da mudana, incluindo tais fatores na estratgia da organizao.
Desta forma, um gerente eciente utiliza a estrutura de sistemas
para lidar efetivamente com as mudanas.

Seo 4 O que um modelo de organizao exvel?


As mudanas, observadas ultimamente nas prticas
administrativas, esto revelando questionamentos
sobre determinados pressupostos paradigmticos e seus
correspondentes mtodos. Por muitas dcadas, estes paradigmas
e mtodos tm pautado a gesto das organizaes sob a
denominao mais freqente de modelo clssico-burocrtico,
fundamentado essencialmente na separao entre planejamento e
execuo e na diviso de trabalho por especializao.
Um modelo de organizao flexvel tem por base
a premissa de que as organizaes comportam-se
como sistemas adaptveis, isto , como um sistema
de processamento que converte diversas entradas de
recursos em sadas de produtos e servios, que ela
fornece para sistemas receptores, ou mercados.

Para sair de tais tipos de impasses, muitas organizaes foram


efetuando tentativas e introduzindo experincias na maneira
de alocar responsabilidades, distribuir funes e gerenciar as
atividades de seus integrantes.

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Modelagem de Processos

Uma das alternativas que se apresenta como vivel um modelo


de organizao exvel que prope a identicao e segregao
dos processos produtivos, dos processos de apoio, e para os
primeiros, a identicao dos que realmente so estratgicos
(TAKESHY e SCAICO, 1997).
O modelo delineado para a organizao exvel, dentre outros
cenrios possveis, que incorpora as mudanas previsveis a curto
e mdio prazo, pode evoluir para uma estrutura de mercado
versus empresa, conforme ilustrado na Figura 2.9.

Figura 2.9 - Estrutura do mercado versus empresa


Fonte: Adaptado de Takeshy e Scaico 1997, p. 99.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Um modelo de organizao flexvel sugere a utilizao


de referncias de excelncia obtidas por meio de um
benchmarking, para fins de subsidiar o realinhamento
e a adaptao da empresa face dinmica promovida
pelo mercado. Os critrios de excelncia da Fundao
para o Prmio Nacional da Qualidade (www. fnpq.org.
br) so utilizados como instrumento de aprendizado
da organizao, na medida em que evidencia onde ela
deva estar. Por exemplo, a CPFL Energia S/A Paulista
(holding que controla empresas e empreendimentos
privados nas reas de gerao, distribuio e
comercializao de energia eltrica) foi reconhecida
como uma das empresas que melhor aplicou as
prticas de excelncia na gesto, de qualidade nos
processos e de responsabilidade social este ano.

Deve-se ter em mente que num modelo de organizao exvel,


os processos contribuem para que a organizao atinja os seus
objetivos. Esta relao deve ser reetida pela equipe de trabalho,
atravs da considerao de trs variveis de processo:
Objetivos do processo derivados dos objetivos da organizao,
das necessidades dos clientes e das informaes de benchmarking
disponveis;

Design do processo deve-se responder a pergunta:


Esta melhor forma de realizar este processo?

Administrao do processo deve-se responder as


seguintes perguntas:
Vocs entendem os seus processos?

Os subobjetivos dos processos foram determinados


corretamente?
O desempenho dos processos gerenciado?

Existem recursos sucientes alocados em cada processo?

As interfaces entre os processos esto sendo gerenciadas?.

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Modelagem de Processos

Desta maneira, um modelo de organizao exvel est baseado


num profundo conhecimento dos processos essenciais e as
atividades que as apiam, em termos de sua nalidade, pontos
de incio, entradas, sadas e inuncias limitadoras. Este
entendimento pode ser mais bem compreendido pelos Modelos
de Processos de Negcio, dado que estes representam a base de
um modelo de organizao exvel.
Chegado ao m do contedo proposto para essa unidade,
realize as atividades propostas para praticar e ganhar novos
conhecimentos.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao
Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize as atividades de
auto-avaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as
questes a seguir.
1) Qual a relao entre organizao e negcio sob o ponto de vista de
processos?

2) Identifique e assinale corretamente a relao dos critrios de


departamentalizao com as estruturas definidas a seguir:
Projetos

Tradicional (

Inovativa (

Novos empreendimentos

Tradicional (

Inovativa (

Clientes

Tradicional (

Inovativa (

Lucro

Tradicional (

Inovativa (

Produtos e servios

Tradicional (

Inovativa (

Matricial

Tradicional (

Inovativa (

Funcional

Tradicional (

Inovativa (

Quantidade

Tradicional (

Inovativa (

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Modelagem de Processos

3) Qual a diferena entre a viso vertical e horizontal de uma organizao?

4) Identifique e assinale as respostas corretas:


a) ( ) A viso tradicional de uma organizao conduz a um estilo de
gerenciamento centrado na viso Horizontal;
b) ( ) Na viso vertical de uma organizao a administrao passa a ser
sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos nos
escales inferiores;
c) ( )O organograma tradicional permite a visualizao do cliente,
produto e fluxo de trabalho;
d) ( ) Na representao sistmica de uma organizao possvel
identificar uma melhor capacidade desta em lidar e adaptar-se a
cenrios impostos por crises e constantes mudanas;
e) ( ) Um negcio tem como finalidade atender s expectativas do
cliente e est constitudo pelos elementos: pessoas, processos e
tecnologias de informao.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Explique com suas palavras como funciona um modelo de organizao


flexvel?

6) Escolha uma organizao definida na atividade de auto-avaliao 4 da


Unidade 1, desenhe a estrutura organizacional (organograma), num
aplicativo grfico (software grfico). Pesquise as principais dificuldades
que apresenta e faa um levantamento dos principais recursos de
Tecnologia de Informao utilizados.
Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar a ferramenta
SmartDraw (www.smartdraw.com) ou TCM (http://wwwhome.
cs.utwente.nl/~tcm/ software.html).
A primeira ferramenta tem uma verso Free Trial vlida por 30 dias e
a segunda uma ferramenta da categoria software livre que roda em
plataforma Linux.
Apresente esta atividade na ferramenta Exposio do AVA.

Aps a realizao destas atividades, confira tambm


as atividades colaborativas propostas no AVA.
Lembre-se que toda dedicao premiada com
conhecimento.

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Modelagem de Processos

Sntese
Ao nal desta unidade, voc conheceu alguns conceitos
relacionados aos modelos de organizao exvel.
Dentro do conceito dinmico de sistemas, a organizao tida
como sendo um complexo entremeado de canais atravs dos quais
os produtos, servios, recursos e uxo de informaes transitam
de um ponto a outro dentro da organizao e, tambm, entre a
organizao e seu entorno.
Voc estudou que existem dois subsistemas: os subsistemas de
m (englobam as atividades diretamente envolvidas no ciclo
de transformao de recursos em produtos e de sua colocao
no mercado); e os de suporte (congregam as atividades que
proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos
em produtos e servios e sua colocao no mercado).
Um negcio constitudo por trs elementos: pessoas,
processos e tecnologias de informao. Sua nalidade
atender s expectativas do cliente. Os trs elementos devem,
necessariamente, segundo Cruz (2003), agregar valor aos
insumos usados para produzir o bem ou servio.
Uma estrutura organizacional um conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa.
De acordo com os critrios de departamentalizao utilizados,
uma estrutura organizacional pode ser classicada como
tradicional ou inovativa (PACHECO, 2005):

a viso tradicional conduz a um estilo de gerenciamento


centrado na viso vertical do negcio, onde os gerentes e
subordinados tendem a perceber as outras funes como
inimigos e no como aliados contra a concorrncia;

a viso horizontal, ou de sistema, estabelece uma


perspectiva diferente onde so congurados: cliente,
produto e uxo de trabalho, ca visvel a forma que
o trabalho atravessa as fronteiras funcionais e os
respectivos relacionamentos internos cliente-fornecedor
por meio dos quais so produzidos produtos e servios.
Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

E todos os pontos estudados encerram com a ltima seo que


apresenta para voc como funciona um modelo de organizao
exvel, este modelo tem por base a premissa de que as
organizaes comportam-se como sistemas adaptveis, isto
, como um sistema de processamento que converte diversas
entradas de recursos em sadas de produtos e servios que ela
fornece para sistemas receptores, ou mercados. Este modelo
prope a identicao e segregao dos processos produtivos, dos
processos de apoio, para realizar a identicao dos processos que
realmente so estratgicos.
Agora que voc j conhece um modelo de organizao exvel,
estude, na prxima unidade, sobre a representao dos processos.
At l!

Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta
unidade, busque a leitura em:
TAKESHY, T.; SCAICO, O. Organizao exvel: qualidade
na gesto por processos. So Paulo: Atlas, 1997. 335 p.
NADLER D.; TUSHMAN M. A organizao do futuro. HSM
MANAGEMENT: informao e conhecimento para Gesto
Empresarial. No 18, Ano 4, Janeiro Fevereiro, 2000.
Vericar alguns casos e critrios de excelncia da Fundao
Nacional da Qualidade <www.fnpq.org.br>
Sobre estudos que envolvam organizaes acesse as revistas
eletrnicas < http://read.adm.ufrgs.br>, <http://www.revista.inf.
br> e < http://www.facef.br/rea>.

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UNIDADE 3

Representao dos processos


Objetivos de aprendizagem

Compreender como os processos so identificados.

Conhecer o que , quais os tipos e a hierarquia dos


processos.

Visualizar a representao grfica dos processos.

Identificar os tipos de ferramentas computacionais que


apiam a modelagem de processos.

Conhecer as tcnicas de levantamento de processos.

Sees de estudo
Seo 1 O que so processos?
Seo 2 Quais so os tipos de processos?
Seo 3 Qual a hierarquia utilizada para
apresentao dos processos?

Seo 4 Como os processos podem ser


representados?

Seo 5 Para modelar processos, quais as


ferramentas computacionais?

Seo 6 Quais as tcnicas de levantamento de


processos?

modelagem_de_processos.indb 1

5/9/2006 15:34:21

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Nas unidades anteriores voc estudou contedos que foram
importantes para compreender o objeto de estudo desta
disciplina. A partir desta unidade, a proposta que voc comece
a interagir com ferramentas e tcnicas que sistematizam a
execuo de uma modelagem de processos.
Comece por responder:

Seo 1 O que so os processos?


Antes de seguir, reita por instantes e descreva: qual a sua
concepo de processo?

O termo processo pode causar confuso, pois usado com


diferentes acepes:

para alguns, processo uma tarefa, ou seja: uma


secretria datilografando uma carta ou um auxiliar de
escritrio envelopando correspondncia para colocar no
correio.

Voc j deve ter usado ou ouvido expresses como


processo judicial, processo administrativo.

para outros, um processo pode ser o conjunto de


atividades executadas pelo gerente de um hotel, ou
ainda, pode ser o conjunto de etapas da elaborao de
um relatrio anual da empresa ou da fabricao de um
automvel. E este o sentido usado nessa disciplina.

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modelagem_de_processos.indb 2

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Modelagem de Processos

Desse modo, processo tambm pode ser um conjunto de recursos


e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em
produtos. Considere, ento, para nosso estudo que:

Processo um conjunto de atividades, que por sua vez


se desdobram em tarefas e estas em procedimentos.

Observe o exemplo:

Processo:

Compras.

Subprocesso:

Licitao.

Atividade 1:

Denio das especicaes tcnicas e comerciais.

Tarefa 1:

Consulta ao rgo solicitante da compra quanto s


especicaes tcnicas.

Atividade 2:

Divulgao das especicaes tcnicas e comerciais

Tarefa 2:

Consulta legislao e s Instrues Internas da


Organizao.

Tarefa 3:

Elaborao e emisso do Edital/Documento de


Licitao

Ao se descrever um processo, na maioria das vezes, nosso foco


recai claramente sobre as tarefas ou atividades executadas pelas
pessoas. Muitas vezes, entretanto, aprisionamos
o processo em um departamento funcional ao
considerarmos apenas as etapas de trabalho
realizadas ali dentro, como sendo todo o
processo.
O importante o executor enxergar no
s a parte da qual participa mas sim, o
processo como um todo e as relaes de
interdependncia existentes.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Nem sempre um processo se restringe, ao longo de seu


desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da
empresa.
Devemos considerar todas quelas atividades realizadas dentro
ou fora da nossa unidade que agregam valor ao processo,
transformando insumos (materiais, informaes etc) em produtos
que satisfazem ao cliente interno ou externo, ou seja, o prximo
do processo.
As empresas costumam se organizar internamente por funes,
por essa ser uma maneira cmoda de dividir tarefas.

Acompanhe o exemplo a seguir:

Numa empresa de seguros, o cliente o segurado. O produto


nal desse cliente o recebimento de uma indenizao no caso
de incndio em sua casa. Para essa indenizao ser paga, vrias
unidades funcionais da seguradora participam: o departamento
comercial que verica as condies de cobertura do contrato
efetuado e informa ao departamento de regulao de sinistro.
Este comprova e levanta os prejuzos e informa o valor devido
ao departamento nanceiro, que libera o cheque ao segurado.
O processo pagamento de indenizao. Pelo menos trs
departamentos diferentes participam do processo. O produto
a indenizao paga. Se quisermos melhorar esse processo sob a
tica da necessidade do cliente de menor prazo de pagamento da
indenizao, no bastar analisar apenas o tempo de durao do
subprocesso de regulao do sinistro, pois o maior gargalo poder
estar na liberao do cheque pelo departamento nanceiro.
preciso controlar os prazos de todas as atividades envolvidas.
O foco no melhorar apenas o prazo de trabalho de um
departamento, mas diminuir o prazo total de atendimento ao
cliente nal.
O funcionamento real de uma empresa, porm, se d por
processos que so um conjunto de aes, que se referem a
diferentes funes, o que signica, na prtica, que os processos
atravessam horizontalmente os departamentos ou divises
organizadas por funo. So, portanto, o resultado da integrao
de vrios subprocessos.
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Modelagem de Processos

A estrutura organizacional permite a realizao dos uxos de


trabalho por meio de processos, at que o produto ou servio
esteja disponvel ao consumidor.
Para mudar a estrutura de modo que o consumidor perceba no
resultado nal, preciso entender o trabalho e o modo como este
ui atravs dos processos de negcio.

Por que identificar os processos?

Um processo, para Davenport (1994), seria uma ordenao


especca das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um m, insumos (inputs) e sadas (outputs)
claramente identicados, enm, uma estrutura para ao.
Um processo, para Hammer e Champy (1994), um grupo de
atividades realizadas numa seqncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou um servio que tem valor para um grupo
especco de clientes.
J Brache e Rummler (1994), armam ser uma srie de etapas
criadas para produzir um produto ou servio, incluindo vrias
funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do
organograma, sendo visto como uma cadeia de agregao de
valores.
Na conceituao mais freqente, se dene como uma atividade
ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona
valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especco.
Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 3.1 ilustra um
esquema geral dos processos (GONALVES, 2000).

Figura 3.1 - Esquema geral dos processos


Unidade 3

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5/9/2006 15:34:21

Universidade do Sul de Santa Catarina

Antes de seguir adiante, volte at a denio que voc escreveu


no incio dessa seo. Verique se a sua concepo de processos
atende s especicaes apresentadas. Depois siga e conhea
quais so os tipos de processos.

Seo 2 Quais so os tipos de processos?


Existem trs categorias bsicas de processos empresariais:

os processos de negcio (ou cliente) so aqueles que


caracterizam a atuao da empresa e que so suportados
por outros processos internos, resultando no produto ou
servio que recebido por um cliente externo;

os processos organizacionais ou de integrao


organizacional so centralizados na organizao e
viabilizam o funcionamento coordenado de vrios
subsistemas da organizao em busca de seu desempenho
geral, garantindo o suporte adequado aos processos de
negcios;

os processos gerenciais so focalizados nos gerentes


e suas relaes e incluem aes de medio e ajuste do
desempenho da organizao.

A classicao geral dos processos empresariais, juntamente


com suas principais caractersticas e exemplos, apresentada
na Tabela 3.1. Observe que cada categoria se subdivide em
tipos de processos, que se distinguem uns dos outros em funo
da sua capacidade de gerar valor, do uxo bsico, da atuao
e da orientao bsica em relao estrutura organizacional
(GONALVES, 2000).

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Modelagem de Processos

Tabela 3.1 - Classicao geral dos processos empresariais

PROCESSOS
(Categoria)

De negcio (de
cliente)

Organizacionais
(apoio aos
processos
produtivos)

Gerenciais

Capacidade
Tipo de processos de gerao Fluxo bsico
de valor

Atuao

Orientao
bsica com
relao
estrutura

Exemplo

De produo fsica

Primrios

Fsico

Transformao

Horizontal

Fabricao de bicicletas

De servio

Primrios

Lgico

Transformao

Horizontal

Atendimento de pedidos
de clientes

Burocrticos

De suporte

Lgico

Integrao
horizontal

Horizontal

Contas a pagar

Comportamentais

De suporte

Lgico

(No se aplica)

(No denida)

Integrao gerencial

De mudana

De suporte

Lgico

(No se aplica)

(No denida)

Estruturao de uma nova


gerncia

De direcionamento

De suporte

De informao

Integrao
horizontal

Vertical

Denio de metas da
empresa

De negociao

De suporte

De informao

Integrao
horizontal

Vertical

Denio de preos com


fornecedor

De monitorizao

De suporte

De informao

Medio de
desempenho

Vertical

Acompanhamento do
planejamento e oramento

Fonte: Adaptado de Gonalves 2000, p. 6.

Os processos que envolvem contato direto com os clientes foram


tradicionalmente enquadrados nas reas funcionais do marketing,
vendas e servios. Hoje, tais processos tm ligaes com muitas
reas funcionais. Embora qualquer diviso dos processos em
categorias seja arbitrria, e at mesmo contrria aos benefcios da
reexo sobre os processos.
importante limitar estes processos porque dependem muito de
outros, internos, inclusive os de fabricao, logstica e nanas. A
perspectiva do cliente, seja interna ou externa, deve estar presente
em todos eles.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Seo 3 Qual a hierarquia utilizada para


apresentao dos processos?
Para completar seu estudo sobre processo saiba que eles compem
a estrutura organizacional por meio de uma hierarquia.
Nessa hierarquia pode ser representado o nvel de detalhamento
com que o trabalho est sendo abordado. Veja na Figura 3.2.
como se d essa hierarquia de processos.

Figura 3.2 - Hierarquia de processos

Acompanhe a seguir as denies, para compreender quais so os


componentes da hierarquia ilustrada na Figura 3.2:

Macroprocesso este componente apesar de no


aparecer na gura, tente imagin-lo como reunindo
um conjunto de processos, pode ser denido como um
processo que geralmente envolve mais que uma funo
na estrutura organizacional e a sua operao tem um
impacto signicativo no modo como a organizao
funciona.

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Modelagem de Processos

Processo um conjunto de atividades seqenciais


(conectadas), relacionadas e lgicas que tomam um
insumo (input) com um fornecedor, acrescentam valor a
este e produzem uma sada (output) para um consumidor.

Subprocesso a parte que, inter-relacionada de forma


lgica com outro subprocesso, realiza um objetivo
especco em apoio ao macroprocesso e contribui para a
misso deste.

Atividades so procedimentos que ocorrem dentro do


processo ou subprocesso. So geralmente desempenhadas
por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir
um resultado particular. Elas constituem a maior parte
dos uxogramas.

Tarefa uma parte especca do trabalho, ou


melhor, o menor microenfoque do processo, podendo
ser um nico elemento e/ou um subconjunto de uma
atividade. Geralmente, est relacionada como um item
que???desempenha uma incumbncia especca.

Agora que voc compreende como se d a hierarquia dos


processos a prxima seo lhe convida a conhecer como so as
representaes do processo.

Seo 4 Como os processos podem ser


representados?
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto
operacional, tem um uxo das operaes de entrada,
processamento e sada.
Esse uxo envolve, alm dessas operaes, as
reas da organizao envolvidas, os recursos
humanos e materiais, os custos relativos a esses
recursos, o volume de trabalho, os tempos de
execuo, a documentao que tramita pelo mesmo
e a tecnologia de informao utilizada.

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 9

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A anlise do processo atual deve comear pela anlise crtica do


levantamento, visando vericar se nada foi omitido e se todas
as questes relativas atitude interrogativa foram devidamente
respondidas. Em seguida, deve ser elaborado um diagrama, ou
uma representao grca, do uxo do processo atual.
O diagrama, denominado fluxograma, permite que
a equipe de analistas tenha uma viso completa do
fluxo, de maneira clara e precisa, facilitando a anlise
da situao atual.

4.1 O que uxograma?


Um uxograma uma representao grca da seqncia de
atividades de um processo. Alm da seqncia das atividades, o
uxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais
ou servios que entram e saem do processo, as decises que
devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/
fornecedor).
Basicamente, existem dois tipos de uxogramas:
a) uxograma vertical;
b) uxograma horizontal descritivo ou de colunas.

Observe a Figura 3.3 que ilustra um uxograma de colunas de


pedidos de clientes.

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5/9/2006 15:34:22

Modelagem de Processos

Figura 3.3 - Fluxograma de pedidos de clientes.


Fonte: Adaptado de Smith 1997, p. 54.

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 11

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5/9/2006 15:34:23

Universidade do Sul de Santa Catarina

O fluxograma uma das mais usadas ferramentas


de trabalho dos analistas, porque facilitam o
desenvolvimento da etapa de anlise e redesenho do
processo em estudo.

Veja que por intermdio do uxograma possvel demonstrar os


seguintes aspectos de um uxo de processo:

quais so as operaes realizadas;

onde so realizadas as operaes e quem as executa;

quais as entradas e sadas do processo;

qual o uxo das informaes;

quais os recursos empregados no processo;

quais os custos totais e parciais;

qual o volume do trabalho; e

qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.

O uxograma oferece as seguintes vantagens :

descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais


complexos;

permite viso ampla de todo o processo que est sendo


estudado;

descreve o funcionamento de todos os componentes do


processo;

possibilita a vericao, de maneira clara e precisa, das


falhas de funcionamento, dos gargalos, da duplicidade
de procedimentos e de outros problemas oriundos do
processo em estudo;

no permite a dupla interpretao, graas padronizao


dos smbolos que so utilizados;

possibilita a anlise e a proposio de modicaes,


visando melhoria do processo; e,

permite ser facilmente atualizado.

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modelagem_de_processos.indb 12

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Modelagem de Processos

4.2 Quais so os smbolos utilizados para realizar um


uxograma?
A grande maioria dos smbolos utilizados no desenho de
uxogramas segue um padro conhecido mundialmente pelos
analistas de processos. Esse padro determinado, em nvel
nacional, pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas
(ABNT). A simbologia que voc agora ir interagir, segue, como
no poderia deixar de ser, o padro que mais utilizado.
Conhea, ento, quais so os smbolos usados nos uxogramas:
Componente

Descrio

Terminal

utilizado para representar o incio ou m do


processo, suas reas de fronteira, ou para
referir-se a outro processo que no seja objeto
de estudo.

Operao

representa qualquer ao para criar,


transformar, conferir ou analisar uma operao
(ou processamento). Dentro do smbolo,
descreve-se o objeto da ao. Este smbolo
tambm usado quando a descrio da
operao (ou processamento) for feita dentro
do prprio smbolo, dispensando, neste caso, a
coluna de descrio das operaes.

Executor

representa rea (ou pessoa/cargo) que realiza


ao.

Documento

representa qualquer documento criado


ou transformado no uxo do processo. Na
representao a seguir, por exemplo, mostra
que a nota scal deve ser emitida em duas vias.

Informao
verbal

representa os contatos verbais mantidos entre


os participantes do processo.

Arquivo

representa o arquivamento da documentao.

Deciso

indica um ponto no processo que apresenta


aes condicionantes (se), onde h caminhos
alternativos, se acontecer determinado evento
(sim ou no).

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 13

Smbolo

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Conector de linha

Conector

indica onde continua a seqncia do


uxo.Na representao a seguir, indica
que a continuao do processo ocorre
em outra pgina.

Este smbolo tambm usado quando as operaes (ou


processamento) so numeradas. Deve haver neste caso, uma
coluna para a descrio das operaes.
Indica onde continua o processo
Indica a pgina

Material

representa o material que circula no


processo.

Sentido da
circulao

so setas que servem para interligar os


diversos smbolos, indicando o uxo do
processo.

Transporte

representa remessa de um elemento


para outro.

Interligam as informaes escritas


Interligam as informaes verbais.

Conhecido a representao de cada componente de um processo,


veja na seo seguinte quais so as ferramentas computacionais.

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5/9/2006 15:34:23

Modelagem de Processos

Seo 5 Para modelar processos, quais as


ferramentas computacionais?
Com a entrada dos computadores na cena dos
negcios, foram necessrias tcnicas para
traduzir necessidades funcionais em um
processo adequado para ser codicado sob
forma de instrues de computadores. Assim,
foram estabelecidas convenes para a criao
e o uso destes novos uxogramas.
Uma gerao completa de analistas de
sistemas tornou-se adepta ao uso de gabaritos de
uxogramas, avanando com o crescimento dos
bancos de dados, onde a modelagem dos processos
apia o gerenciamento de sistemas de integrao de
dados e a construo destes (KETTINGER, et al., 2005).
Vrias equipes de universidades e empresas de consultorias
pesquisam e avaliam a adequao e utilizao de metodologias
e ferramentas computacionais para processos. Diversos critrios
podem ser utilizados para classicar ferramentas de modelagem
de processos. Essas classicaes so interessantes, por ajudar
a entender melhor como se posicionam esses aplicativos, como
podem ajudar na tarefa de modelar processos de negcio.
Assim de uma forma bsica os aplicativos computacionais para
modelagem de processos so divididos em trs categorias gerais,
as quais so ferramentas de:

Diagramao de uxo

sua capacidade de anlise limitada por serem as mais bsicas. Ajudam a denir processos pela
descrio atravs de smbolos, servindo para desenhar e diagramar uxos.
Exemplos: FlowCharter, SmatrDraw, Visio, TCM, etc.

CASE

(Computer-Aided Software Engineering) utilizados na elaborao de projetos e desenvolvimento


de sistemas computacionais e fornecem uma estrutura conceitual para hierarquias de modelagem e
denies de processos. Exemplos: Enterprise Architect, System Architect, Rose, Argus, Jude, Poseidon,
etc.;

Simulao

com eventos contnuos ou discretos, dinmicos e de capacidade de anlise mais sosticada.


Tipicamente fornecem capacidade de animao que permite o arquiteto do processo ver como o
consumidor e/ou trabalho uem atravs do sistema. Exemplos: Arena, ProModel, SimProcess, etc.

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 15

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para auxiliar as empresas a entenderem melhor seus processos


de negcio por intermdio da modelagem dos mesmos, diversas
ferramentas foram construdas, tendo evoludo com o passar do
tempo, tornando-se cada vez mais capazes.
Existem vrios aplicativos computacionais, tais como,
o System Architect e o Rose, que conjugam todas as
caractersticas das ferramentas de diagramao de
fluxo, CASE e simulao.

Teoricamente, a seleo de uma ferramenta computacional para a


modelagem de processos, capaz de:

retratar gracamente as fases do processo;

mostrar o uxo de materiais e informaes entre as fases;

aceitar e retratar o ritmo do uxo, o consumo de recursos


e tempo, e capacitar e/ou ativar informaes para cada
fase do processo;

dispor ou desmontar as fases do processo, de modo


hierrquico, para acomodar nveis variados de detalhe;

apresentar uma interface com o usurio altamente


interativa, de preferncia grca;

identicar os principais gargalos e limitaes do


processo;

ligar os dados e aspectos do procedimento de modelagem


ao conjunto de ferramentas CASE a serem usadas num
projeto de sistemas baseado em tecnologia de informao;

criar simulaes vivas e produzir um resultado grco em


tempo real.

Uma vez conhecidas as representaes e as ferramentas para


modelagem de processos, a prxima seo prope que voc estude
as tcnicas de levantamento de processos.

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Modelagem de Processos

Seo 6 Quais as tcnicas de levantamento de


processos?
O levantamento detalhado de processos uma fase crtica,
porque por meio dele que a equipe de analistas ca conhecendo
toda a realidade do que acontece ao processo em estudo,
podendo, portanto, propor sua melhoria. Um levantamento feito
sem tcnica metodologicamente vlida pode comprometer essa
preposio.
Dependendo da aplicao dos processos, existem muitas
metodologias que apiam o seu levantamento, dentre as quais se
pode citar:

RUP (Rational Unied Process),

ICONIX,

BPM (Business Process Management),

IDEF (Integration Denition Methodology),

metodologias para a reengenharia e qualidade, entre


outras.
Para exemplificar o uso destas, por exemplo,
para melhor ilustrar o funcionamento da atitude
interrogativa em relao ao levantamento, pode-se
utilizar o diagrama do mecanismo de levantamento
ilustrado na Figura 3.4.

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 17

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 3.4 - Diagrama do mecanismo do levantamento


Fonte: Adaptado de DAsceno 2001, p. 90

Vale lembrar, no entanto, que, para adquirir a habilidade (ou


saber fazer) necessria para obter ganho de produtividade no
levantamento, realizando-o em menor espao de tempo e com
custos reduzidos, preciso experincia, e esta s se adquire por
meio da execuo sistemtica de vrios levantamentos.

Quais tcnicas so utilizadas?

A seguir acompanhe algumas denies sobre as tcnicas mais


utilizadas para realizar o levantamento de processos. Destacamse:

a) Entrevista
Tcnica de conversao executada de forma planejada, sistemtica
e documentada. Geralmente, feitas entre duas ou mais pessoas
que tm interesse ou problemas em comum.
Vantagens:

Grande exibilidade devido interao entre


entrevistador / entrevistado.

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modelagem_de_processos.indb 18

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Modelagem de Processos

Entrevistado pode fazer crticas / sugestes sobre seu


trabalho / organizao.

Pessoas se expressam melhor oralmente do que por


escrito (entrevistador pode facilitar).

Permite conhecimento mais profundo.

Conhecer informaes que esto guardadas apenas na


memria do entrevistado.

Permite anlise da atitude e capacitao prossional do


entrevistado.

Desvantagens:

Altamente dependente do entrevistador.

No-aplicvel quando se deseja anonimato.

Diculdade de fazer anotaes ao longo da entrevista.

Envolvimentos de natureza emocional.

b) Questionrio
Consiste em uma srie de questes ou perguntas formuladas
previamente, podendo ser utilizado com ou sem a presena das
pessoas envolvidas, ou seja, presencial ou a distncia.
Vantagens:

Maior tempo para reexo sobre assuntos (consulta a


outros / documentos).

Propicia condies de anonimato / impessoalidade.

Permite obteno de informaes de muitas pessoas,


geogracamente dispersas, em espao de tempo
razoavelmente curto.

Desvantagens:

Resistncia ao preenchimento (baixa taxa de retorno).

Inibio do inquirido na formulao de crticas e


sugestes para novas diretrizes (falta de anonimato).

Emisso de falsas informaes.


Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Interpretao variada de uma mesma pergunta.

c) Observao
Consiste na vericao in loco de tudo o que acontece no
ambiente em que se desenvolve o processo em estudo. Tcnica
no- planejada e nem estruturada, sendo que ocorre de forma
casual a partir de fatos da realidade que despertam interesse.
Vantagens:

Permite a vericao pessoal e seu respectivo registro.

Permite um estudo in loco do uxo do processo.

No depende da capacidade de escutar de quem est


fazendo o levantamento e no interrompe o trabalho.

Complementa o levantamento realizado por outras


tcnicas.

Desvantagens:

A presena de um ou mais observadores no local do


trabalho sempre um fator inibidor.

A observao direta sempre est limitada ao tempo de


durao das atividades.

Acontecimentos imprevisveis podem interferir.

d) Anlise de documentos
Consiste na identicao, coleta e anlise de toda a
documentao, visando ampliar o conhecimento do processo
em estudo, principalmente em relao aos seguintes aspectos:
histrico dos problemas anteriores e alternativas adotadas para
solucion-los.
Vantagens:

Permite vericar se a organizao possui ou no a cultura


de documentao;

Complementa o levantamento das demais tcnicas;

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modelagem_de_processos.indb 20

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Modelagem de Processos

Permite fazer comparaes entre o que est documentado


e o que acontece realmente;

Possibilita viso geral e rpida de toda a organizao e


como est inserido o processo em estudo nela.

Desvantagens:

No uma tcnica que possa ser utilizada


independentemente das outras tcnicas;

de difcil acesso em razo da resistncia dos


administradores;

de difcil anlise em razo de que, quase sempre a


documentao est desatualizada.

Agora voc j conhece as ferramentas e as tcnicas para realizar a


modelagem de processos.
Chegado ao m do contedo proposto para essa unidade,
realize as atividades propostas para praticar e ganhar novos
conhecimentos.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao
Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize as atividades de
auto-avaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as
questes a seguir:
1) Identifique e assinale as respostas corretas:
(

) a - Um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento,


participao de apenas uma unidade da empresa.

) b - As empresas devem estar organizadas internamente, por funes,


por ser essa uma maneira mais prtica de dividir tarefas.

) c - Os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou


divises das organizaes.

) d - Na conceituao mais freqente, processo definido como uma


atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input),
adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente
especfico;

) e - Uma estrutura organizacional ou organograma permite a


visualizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o
produto, ou servio, esteja disponvel ao consumidor.

2) Defina e descreva a seguir, os principais subprocessos, atividades e


tarefas para o processo de vendas.

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modelagem_de_processos.indb 22

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Modelagem de Processos

3) Existem trs categorias bsicas de processos nas organizaes:


processos de negcio, processos organizacionais e processos
gerenciais. Defina estas categorias para os processos indicados na
tabela a seguir.

Planejamento ttico

Treinamento

do
Processamento de pedidos Acompanhamento
oramento

Servios de telefonista

Recrutamento

Processamento de
emprstimos

Gerenciamento de
informaes

Julgamento de
reclamaes

Planejamento
estratgico

Servio ao cliente

Aprovao de programas
publicitrios

Integrao gerencial

Administrao de
garantia

Devoluo de mercadoria

Estruturao de uma nova


gerncia

Distribuio

Deciso de compras

Gerenciamento de
equipamentos

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 23

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Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Com os procedimentos relativos requisio de pessoal, descritos a


seguir, elabore um fluxograma dos processos da organizao DeltaDelta num aplicativo grfico. Caso voc no tenha um aplicativo,
recomenda-se utilizar as ferramentas SmartDraw ou TCM.
Setor requisitante:

Emite a requisio de empregado.


Envia ao setor de recrutamento e seleo.

Setor de recrutamento e seleo:

Efetua a insero de anncio de vaga na imprensa (caderno de


empregos do jornal da cidade).
Atende candidatos e efetua triagem.
Encaminha candidato com sua documentao ao setor requisitante
para entrevista.

Setor requisitante:

Efetua entrevista final.


Caso aprove o candidato, encaminha ao setor de registro e controle.
Caso no aprove o candidato, emite nota de desaprovao e arquiva
documento.

Setor de registro e controle:

Procede a contratao do candidato.


Emite nota de aprovao e arquiva documento.
Fim.

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Modelagem de Processos

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 25

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Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Faa uma comparao de dois aplicativos computacionais de


modelagem de processos pertencentes a cada uma das trs
categorias (diagramao de fluxo, CASE e simulao). A seguir
apresente seus comentrios.

6) Comentar sobre uma metodologia que apie o levantamento de


processos visando implement-los.

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modelagem_de_processos.indb 26

5/9/2006 15:34:25

Modelagem de Processos

7) Para a organizao definida nas atividades de auto-avaliao 4 e 6 das


Unidades 1 e 2, respectivamente, represente os principais processos
de negcio. Caso voc no tenha um aplicativo, recomenda-se utilizar
as ferramentas SmartDraw ou TCM.

Aps a realizao destas atividades, confira tambm


as atividades colaborativas propostas no AVA.
Lembre-se que toda dedicao premiada com
conhecimento.

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 27

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5/9/2006 15:34:25

Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Nessa unidade, voc estudou alguns conceitos relacionados com a
representao dos processos de negcio. Viu que o termo processo
pode causar confuso, pois usado em diferentes acepes.
Nem sempre um processo se restringe, ao longo de seu
desenvolvimento, participao de apenas uma unidade da
empresa. Devemos considerar todas quelas atividades realizadas
dentro ou fora da nossa unidade que agregam valor ao processo,
transformando insumos (materiais, informaes etc.) em produtos
que satisfazem ao cliente interno ou externo, ou seja, o prximo
do processo.
Na viso mais freqente, processo denido como uma atividade
ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona
valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente especco.
Os processos utilizam os recursos da organizao para oferecer
resultados objetivos aos seus clientes.
Existem trs categorias bsicas de processos empresarias:
processos de negcio, processos organizacionais e os processos
gerenciais.
Os componentes da hierarquia de processos so: macroprocesso,
subprocesso, atividades e tarefas. Uma mudana organizacional
signicativa necessita de um profundo conhecimento das
atividades que constituem os processos essenciais de uma
organizao e os processos que os apiam, em termos de sua
nalidade, pontos de incio, entradas, sadas e inuncias
limitadoras.
Os aplicativos computacionais para modelagem de processos
so divididos basicamente nas categorias: ferramentas de
diagramao de uxo, ferramentas CASE e ferramentas de
simulao.
Voc estudou tambm sobre as principais tcnicas de
levantamento de processos, que so: entrevista, questionrio,
observao e anlise de dados.

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Modelagem de Processos

Nessa unidade, voc estudou as representaes dos processos.


Na prxima, ir conhecer quais so as aplicaes dos modelos de
processos de Negcio.

Saiba mais
Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre os
contedos da unidade, busque a leitura em:
CRUZ, T. Sistemas, mtodos e processos. So Paulo: Atlas,
2003.
GONALVES, J. E. L. As empresas so grandes colees de
processos. RAE- Revista de Administrao de Empresas, V.
40, n 1. So Paulo - SPG, Jan/Mar 2000. p. 6-19.
GONALVES, J. E. L. Processo, que processo? RAE- Revista
de Administrao de Empresas, V. 40, n 4. So Paulo - SPG,
Out/Dez 2000. p. 8-19.
HAMMER, M. Sob um mesmo guarda-chuva. HSM
MANAGEMENT: Informao e Conhecimento para Gesto
Empresarial. No 34, Ano 6, Setembro Outubro, 2002.
HAMMER, M. Entrevista: A empresa voltada para processos.
HSM MANAGEMENT: Informao e Conhecimento para
Gesto Empresarial. No 9, Julho Agosto, 1998.
Para uma leitura complementar sobre processos acesse <http://
www.lgti.ufsc.br> e <http://www.choose.com.br/ >.
Acesse a algumas aplicaes nas revistas eletrnicas < http://read.
adm.ufrgs.br>, <http://www.revista.inf.br> e < http://www.facef.
br/rea>.

Unidade 3

modelagem_de_processos.indb 29

91

5/9/2006 15:34:26

modelagem_de_processos.indb 30

5/9/2006 15:34:26

UNIDADE 4

Aplicaes dos Modelos de


Processos de Negcio

Objetivos de aprendizagem

Compreender as caractersticas dos modelos de


Processos de Negcio.

Conceituar a Engenharia de Processos de Negcio.

Conhecer as aplicaes principais dos Modelos de


Processos de Negcio.

Compreender o ciclo de vida dos Processos de Negcio.

Sees de estudo
Seo 1 Quais as caractersticas dos Modelos de
Processos de Negcio?

Seo 2 O que a Engenharia de Processos de


Negcio?

Seo 3 Quais as aplicaes principais dos Modelos


de Processos de Negcio?

Seo 4 Qual o ciclo de vida dos Processos de


Negcio?

modelagem_de_processos.indb 1

5/9/2006 15:34:26

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Voc sabia que nos ltimos anos, tem sido crescente o interesse
por parte dos empresrios em assegurar que seus processos
mais importantes sejam operados de maneira eciente e
ecaz, para efetuar inovaes competitivas na qualidade, nas
responsabilidades, nos custos, na exibilidade e na satisfao dos
clientes?
Tambm que estas idias esto em voga porque mudanas
tecnolgicas tm tornado possvel imaginar maneiras de cumprir
tarefas radicalmente diferentes daquelas pelas quais eram
executadas no passado? Pois , voc precisa estudar as aplicaes
dos modelos de Processos de Negcio e descobrir os componentes
essenciais e sensveis em que as melhorias faro diferena. Nesta
unidade a proposta que voc estude algumas dessas questes.
Ento, bom estudo!

Seo 1 Quais as caractersticas dos modelos de


Processos de Negcio?
Para responder esta pergunta retome rapidamente o conceito de
Modelos de Processos Negcio.
Modelos de Processos Negcio so representaes
de uma organizao real que servem como uma
referncia comum para todos os seus membros, sejam
eles pessoas, sistemas ou recursos.

Desse modo, os principais benefcios dos modelos


(VERNADAT, 1996) so:

construo de uma cultura, viso e linguagem


compartilhadas;

formalizao do know-how e memria dos


conhecimentos e prticas da empresa;

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Modelagem de Processos

suportar decises para melhoria e controle das operaes


da empresa, onde, inclui-se a introduo dos recursos
da tecnologia de informtica como um dos principais
habilitadores para esta melhoria.

Os Modelos de Processos de Negcio formam uma infraestrutura de comunicao que pode auxiliar as empresas da
seguinte forma:

obter uma maior compreenso da empresa;

adquirir e registrar conhecimentos para uso posterior;

racionalizar e garantir o uxo de informaes;

projetar e especicar uma parte da empresa (funes,


informao, comunicao, entre outros);

servir como base para anlises de partes ou aspectos da


empresa;

base para a simulao do funcionamento da empresa;

base para tomada de decises sobre operaes e a


organizao da empresa; e,

base para o desenvolvimento e implantao de softwares


de forma integrada.

A principal barreira para a MPN est na


complexidade e nos altos custos envolvidos na
gerao destes modelos.
Isto porque, organizaes so sistemas altamente
complexos e que exigem a representao de
diferentes tipos de elementos (informao,
organizao, mtodos, conhecimento, etc.) com
grandes e diversicadas interaes entre si.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Por exemplo os 220 funcionrios envolvidos no


processo de atendimento ao cliente da Johnson &
Johnson - vendas, trade marketing, logstica e crdito
e cobrana - passaram a integrar um nico time que
ocupa o quinto andar da sede da J&J na marginal
Pinheiros, na zona oeste de So Paulo. A equipe, a
maior da companhia no pas, comandada por Jos
Vicente Marino, que deixou de responder apenas
pelas funes de diretor de vendas. Ningum olhava
alm das prprias tarefas, diz. Depois das mudanas,
as informaes passaram a fluir e as pessoas
trabalham com o mesmo objetivo. (Mano, 2003).

Quais so os elementos representados no Modelo de


Processos de Negcio?

No Modelo de Processos de Negcio so representados os


principais elementos da organizao tais como:

a funcionalidade e comportamento da empresa em


termos de processos, atividades, operaes bsicas
e eventos que os iniciam;

processo, uxo e pontos das decises que tm que ser


tomadas;

os produtos, suas logsticas e ciclos de vida;

os componentes fsicos ou recursos: como mquinas,


ferramentas, dispositivos de armazenagem e
movimentao, podendo apresentar seus layouts,
capacidades, entre outros;

as aplicaes, softwares, em termos de suas capacidades


funcionais;

os dados e informaes, seus uxos na forma de ordens,


documentos, dados discretos, arquivos de dados ou bases
de dados complexas;

conhecimento e know-how da empresa, regras


especcas de deciso, polticas de gerenciamento
interno, regulamentao, etc ;

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Modelagem de Processos

indivduos, especialmente suas qualicaes,


habilidades, regras, papis e disponibilidades;

responsabilidade e distribuio de autoridade sobre


cada um dos elementos aqui descritos, ou seja, sobre as
pessoas, materiais, funes, etc..;

eventos excepcionais e polticas de reao a eles; e,

tempo, porque a empresa um sistema dinmico.

Como as finalidades dos Modelo de Processos de


Negcio so desdobradas?

As nalidades dos Modelo de Processos de Negcio so


desdobradas da seguinte forma:

uniformizao do entendimento da forma de trabalho,


gerando integrao;

anlise e melhoria do uxo de informaes;

explicitao do conhecimento sobre os processos,


armazenando, assim, o know how organizacional;

realizao de anlises organizacionais e de indicadores


(processos, nanceiros e outros);

realizao de simulaes, apoiando tomada de decises;


e,

gesto da organizao.

importante voc ter presente que a qualidade dos processos


depende do empenho dos seus executores.
Empresa de alta qualidade mantm um ambiente
de trabalho (Modelo de Processos de Negcio) que
conduza elevada satisfao de seus funcionrios.
Trata da motivao, participao e satisfao tanto
quanto da sade, segurana e ergonomia. Examina
a mobilidade, flexibilidade e re-treinamento para dar
apoio ao desenvolvimento dos funcionrios.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Compreendidas as caractersticas dos modelos de Processos de


Negcio, estude na prxima seo como realizar a engenharia de
processos de negcio.

Seo 2 O que a Engenharia de Processos de


Negcio?
A Engenharia de Processos de Negcio - EPN possibilita o
entendimento de como o trabalho realizado, especicamente
os uxos horizontais ou transversais das atividades e informaes
em um dado ambiente empresarial.
Alm disso, a EPN complementa ou, no mximo, substitui, a
viso funcional habitualmente compartilhada nas organizaes.
Esta compreenso vai alm do entendimento do uxo de etapas
de um processo, pois busca representar como as unidades
organizacionais se integram, por meio de suas interfaces,
com o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda a
organizao.
Tais resultados so norteados pela inteno de agregar valor para
seus clientes. Desdobrados desta orientao, seus objetivos so o
planejamento, projeto/estruturao e avaliao de processos.
Esses objetivos devem ser aplicados para suportar a
implementao de estratgias organizacionais e para assegurar a
coordenao entre as atividades da organizao.

O principal alvo da EPN a coordenao das fronteiras


organizacionais.

A Engenharia de Processos de Negcio tem muitas aplicaes


e, em funo disso, a Modelagem de Processos de Negcio
amplamente utilizada para suportar a EPN, e esta atualmente
est suportada por ferramentas que a habilitam, a partir de um
referencial nico e integrado, considerando diferentes aes
baseadas na lgica de processos.
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Modelagem de Processos

Cada uma dessas aes possui objetivos prprios e, muitas vezes


se encontram inter-relacionados.
Assim, conta Nelson Cattaruzzi da Johnson &
Johnson, que seu objetivo era redefinir a organizao
do pessoal envolvido na rea de atendimento ao
cliente. No havia modelos de outras unidades
da Johnson no mundo a seguir. O grupo passou
cerca de seis meses perambulando pelos diversos
departamentos a fim de conhecer o caminho exato
de um pedido. Ao colocar as informaes no papel,
chegaram ao espantoso nmero de 5.493 atividades
realizadas pelas pessoas envolvidas no processo de
atendimento. Mais surpreendente foi a descoberta
de que um tero delas era dispensvel, como alguns
relatrios dirios sobre a participao de mercado dos
produtos (Mano, 2003).

Agora que voc j conheceu as caractersticas, estude nas


prximas sees, as aplicaes e o ciclo de vida dos Modelos de
Processo de Negcio.

Seo 3 Quais as aplicaes principais de Modelos de


Processos de Negcio?
Na atualidade so diversas as aplicaes para desenvolvimento
dos Modelo de Processos de Negcio. Conhea as
principais:

a) Redesenho de processos
A reengenharia, da forma como foi
concebida Hammer (1994), parte da
folha em branco, ou seja, uma ao
radical. O redesenho de processos
realizar um re-projeto do trabalho,
considerando os processos existentes e os
conhecimentos dos seus executores.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O redesenho de processos se diferencia da reengenharia por


partir do levantamento da forma atual de execuo do trabalho
da organizao (AS IS), passar por um fase de anlise e estudo
dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa,
redesenhar (TO BE) os processos segundo diretrizes desdobradas
da estratgia da organizao, ou seja, o redesenho no
desconsidera os processos e os conhecimentos existentes.

b) Anlise e melhorias de processos


Os projetos de redesenho, em geral, aps a fase de levantamento
dos processos entram numa fase de estudo e melhoria dos
processos. Nesta fase so utilizadas tcnicas para aperfeioar
a forma que o trabalho realizado nas organizaes. Este
aperfeioamento pode ser acompanhado de estudos tanto de
tempo para a identicao de gargalos quanto de redundncias
de trabalho. Outros estudos importantes dos processos so
as anlises de paralelismo, simultaneidade, seqenciamento e
alocao de recursos s atividades, inclusive pessoas.

c) Sistemas Integrados de Gesto


A Modelagem de Processos de Negcio pode ser utilizada
para apoiar as fases de: pr-implantao, implantao e psimplantao de Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise
Resources Planning - ERP). A estratgia para implantao,
denida na pr-implantao de um ERP, denir os objetivos
a serem alcanados aps a implantao e como se atingir estes
objetivos, de forma agregada. Desta forma, pode-se determinar,
com menor margem de erro, o ponto timo entre adequar a
organizao aos processos intrnsecos forma de operao do
sistema ou customizar este aos processos atuais da organizao.

d) Projeto de sistemas de informao


O projeto de Sistemas de Informao (SI), desenvolvido a partir
dos processos de negcio, pode, com maior facilidade, passar
informaes por intermdio das principais unidades de negcio
de uma organizao. A premissa de o SI estar orientado pelos
processos traz vantagens, como a possibilidade de evitar sistemas
redundantes, a utilizao de base de dados integradas/nicas e
maior ecincia nos processos.

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Modelagem de Processos

A fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas


metodologias, ser acompanhada do levantamento das
informaes (no apenas dos uxos) utilizadas em cada etapa
do processo e, caso o objetivo do projeto passe tambm, pelo
desenvolvimento (em nvel de anlise e programao) de um SI,
poder possuir uma fase de estruturao das informaes por
meio de modelagem de dados. Nestes casos torna-se oportuno a
utilizao de metodologia de modelagem de dados que possibilite
a exportao da estrutura de dados para ferramentas CASE.

e) Identicao e monitorao de indicadores


A partir dos processos modelados possvel identicar eventos
que disparam e encerram a mensurao de indicadores de
desempenho da organizao. A utilizao de aplicativos para
monitorao permite o acompanhamento automtico do
desempenho dos processos.
Ao explicitar a forma como o trabalho executado, a
Modelagem de Processos de Negcio facilita a identicao
dos indicadores de desempenho. Esta identicao, devido ao
corte transversal dos processos permite que sejam selecionados
indicadores globais. No sero identicados somente indicadores
locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados
e a resultados globais, possivelmente, insatisfatrios. A seleo
de indicadores multifuncionais que orientem as unidades
organizacionais para resultados compartilhados e integrados a
tnica desta aplicao.
Aps a modelagem, identicao e seleo dos indicadores,
segue a etapa de monitorao dos mesmos para ns de apoio a
tomada de deciso nas organizaes. Habitualmente esta tarefa
considerada pelo nvel operacional como uma forma de controle
e, por vezes, punio. Este pensamento diculta a monitorao,
mas, hoje, possvel utilizar, associados aos sistemas ERP,
aplicativos de monitorao automtica.

e) Anlises organizacionais
A Modelagem de Processos de Negcio, quando associada
compreenso da organizao e suas relaes (diviso do trabalho,
alcance de controle, uxos, natureza e complexidade do trabalho),
pode alcanar, por exemplo, os resultados: projeto ou re-projeto
Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

de organizaes orientadas numa lgica de processos, em um


corte horizontal complementando o habitual corte funcional das
estruturas muito hierarquizadas; dimensionamento de alocao
de recursos humanos s etapas dos processos; e reduo do
tempo de atravessamento (leadtime) para produo de produtos
e servios. Isto no impede que organizaes funcionais passem
por projetos de Modelagem de Processos de Negcio, nestas
o ganho ser a maior integrao decorrente da identicao
das interfaces organizacionais e de processos. A relao entre a
orientao das organizaes, por meio de seus processos, para seu
mercado, notoriamente, est relacionada com o tipo de estrutura
organizacional adotado. Projetos de levantamento dos processos
transmitem aos seus executores conhecimentos que possibilitam
a proposio de estruturas organizacionais mais adequadas
orientao por processos.

f) Gerncia do conhecimento
Os Modelos dos Processos de Negcio so uma importante
forma de explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma
pela qual a organizao realiza seu trabalho. A idia que o
uxo do processo, representado em modelos, possa ser capturado,
salvo e reutilizado. Os conhecimentos utilizados para a execuo
dos processos podem ser levantados durante a modelagem de
processos, permitindo assim a identicao das estruturas de
conhecimentos da organizao e elaborao de programas de
treinamento e capacitao.

g) Workow e gerncia de documentos


Para a implantao de sistemas de workow necessrio que
sejam identicados e, idealmente, redesenhados os processos
de negcios. Nestes projetos, a maior parte do tempo gasto
no levantamento e redesenho dos processos e o restante
na implantao, propriamente dita, do sistema. Caso uma
organizao j tenha passado pela primeira fase, os esforos
para a implantao destes sistemas sero bastante reduzidos.
A metodologia de modelagem tambm pode envolver o
levantamento dos uxos da documentao intra e inter
organizaes, permitindo, assim, que posteriormente estes sejam
automatizados e gerenciados atravs de Sistemas de Gerncia
Eletrnica de documentos - GED.

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Modelagem de Processos

h) Organizao de documentao tcnica


A Modelagem de Processos de Negcio tambm se aplica
para a organizao de documentao tcnica, seja como apoio
elaborao de normas, procedimentos, manuais ou como
documentao para a certicao segundo as normas ISO
(International Organization for Standardization). A descrio dos
processos por meio de modelos pode ser uma forma de orientar,
manter a consistncia e integrar a elaborao de documentos
organizacionais. Estes tipos de documentao, especialmente
queles com nalidade de certicao, normalmente so
abrangentes e extensos, portanto devem ser orientados para que
no percam a consistncia e mantenham coerncia entre si. Em
relao s certicaes, a modelagem permite a representao dos
processos em diferentes nveis de detalhamento, acompanhando,
assim, as necessidades das normas ISO.

i) Benchmarking
A comparao entre as formas de trabalho nas organizaes
pode ser facilitada se estiver baseada na comparao entre os
processos. Os modelos podem ser comparados com modelos
de referncia, baseados em melhores prticas, ou, simplesmente,
com modelos de processos de outras organizaes que possuem
um processo mais aderente s necessidades da organizao que
almeja melhores desempenhos em sua forma de trabalho.

j) Modelos de negcios eletrnicos


Os negcios virtuais tm cada vez mais ocupado lugar nas
organizaes. Porm, como tudo que novo, vm acompanhados
de muita incerteza e podem ser considerados em evoluo.
Qualquer armao sobre o tema est muito prxima do
estado da arte. Neste ambiente de incerteza, a estratgia de
desenvolver modelos de processos B2B (Business to Business)
e C2B (Consumer to Business), por exemplo, para simular
relaes virtuais, tem se mostrado til, visto que antes do
lanamento de um negcio virtual pode ser adequada a realizao
de dimensionamento dos recursos necessrios para a sua
operacionalizao.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Voc cou interessado em conhecer profundamente algumas


dessas aplicaes? Aproveite a sua curiosidade e realize mais
pesquisa sobre este assunto. Troque com o professor e colegas
referncias sobre o assunto.
Siga em frente, e conhea na seo seguinte como se d o ciclo de
vida dos processos de negcio.

Seo 4 Qual o Ciclo de Vida dos Processos de


Negcio?
Antes de iniciar seu estudo nesta seo, reita por instantes e
responda a seguinte questo:

O que ciclo de vida do Processo de Negcio?

Escreva no espao a seguir.

Voc j deve ter reparado que todo processo possui um ciclo de


vida, e que esse passa necessariamente por quatro estgios, a
saber:
a) Captura,
b) Reengenharia,
c) Implementao; e,
d) Melhoria Contnua.

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Modelagem de Processos

Para realizar um efetivo gerenciamento e aproveitar todo o


potencial de ganho de um processo de negcio, importante
conhecer bem esses quatro estgios, para conduzi-los
adequadamente.
Observe na Figura 4.1 a ilustrao de um Ciclo de Vida dos
Processos de Negcio.

Figura 4.1 - Ciclo de vida dos processos de negcio


Fonte: Adaptado de Silva 2001, p. 9.

Cada estgio do ciclo de vida dos processos de negcio apresenta


suas peculiaridades, acompanhe a seguir, uma descrio sucinta
de cada estgio:

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Estgio

Caractersticas
esta etapa corresponde ao levantamento e modelagem dos processos de negcio de uma organizao.
Como mencionado anteriormente, os processos existiro na organizao, queira ela ou no.
Nesta etapa so identicados os processos que se escondem por trs da estrutura organizacional da
empresa.

Captura

aps o estgio de captura dos processo, passa-se a uma etapa de otimizao desses processos.
Existem hoje diversas metodologias propostas para a reengenharia de processos de negcio. Segundo
Hammer e Champy (1994), para que um projeto de reengenharia de processos seja efetivo, o corpo executivo
responsvel pelo projeto deve repensar o negcio de forma completamente nova, desconsiderando a maneira
tradicional de se executar cada atividade.
o que Davenport (1994), chama de reengenharia baseada no papel em branco. De acordo com esse
conceito, tentar modicar um processo baseado na sua congurao atual levar a organizao a preservar
antigos vcios, que por sua vez atrapalham a efetividade das modicaes.

Reengenharia

equivale a realizao dos processos de negcio com a aplicao da Tecnologia de Informao.


Nesta etapa, alteraes devero ser aplicadas aos processos existentes, novos processos propostos sero
implementados etc.
Este o momento ideal para aplicao da Tecnologia de Informao, por meio do desenvolvimento
e/ou aquisio e implantao de novos sistemas de software, instalao de novos equipamentos etc.
automatizando a execuo das atividades que compem os processos de negcio.

Implementao

consiste no estabelecimento e implementao de polticas que permitam uma avaliao constante do


desempenho dos processos, denindo aes concretas de melhoria, no sentido de manter a competitividade
dos processos frente concorrncia e s necessidades (em constante evoluo) dos clientes.
Melhoria contnua
preciso que haja ateno especial para a tarefa de estabelecimento dos indicadores adequados (que
devem ser cuidadosamente relacionados estratgia da empresa), e dos padres de desempenho para esses
indicadores.

Para voc poder empreender um gerenciamento de Processos


de Negcio, necessrio compreender o Ciclo de Vida dos
Processos de Negcio. Bem, as necessidades atuais deste
gerenciamento em algumas empresas so supridas com a
implementao de solues workow que sero estudadas na
prxima unidade.
Agora que voc j conhece como os Modelos de Processos de
Negcio podem ser aplicados, realize as atividades propostas a
seguir para complementar seu estudo.

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Modelagem de Processos

Atividades de auto-avaliao
Para ficar mais fcil o processo de aprendizagem, realize a atividade de
auto-avaliao. Para tal, leia os enunciados com ateno e responda as
questes a seguir:

1) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas ao auxlio dos


Modelos de Processos de Negcio que prestam para as empresas:
( ) a - Registrar conhecimentos e obter uma maior compreenso da
empresa;
( ) b - Servir como base para anlises de partes da empresa e
racionalizar o fluxo de informaes;
( ) c - Base para uma negociao relacionada com melhoras salariais;
( ) d -Estrutura para o desenvolvimento e implantao de softwares
de forma integrada;
( ) e - Sistema que permite realizar vendas e transaes on-line.

2) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas aos elementos


que so representados num Modelo de Processos de Negcio:
( ) a - Indivduos, especialmente suas qualificaes, habilidades,
regras, papis e disponibilidades;
( ) b - Indicadores socioeconmicos, Indicadores Macroeconmicos,
Produto Interno Bruto, Taxa de desemprego, Bolsa de Valores;
( ) c - Componentes fsicos ou recursos, como mquinas, ferramentas,
dispositivos de armazenagem e movimentao, podendo
apresentar seus layouts, capacidades, etc.
( ) d - Estratgias, Metas, Polticas Internas, Cenrios Regionais;
( ) e - Tempos, Custos, Eventos, Atividades, Fluxos, Decises.
( ) f - Conhecimento da empresa, regras especficas de deciso,
polticas de gerenciamento interno, regulamentao, etc.

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas as principais


aplicaes da Engenharia de Processos de Negcio:
( ) a - Uma anlise organizacional associada Modelagem de
Processos de Negcio no necessariamente define a compreenso
e relacionamento dos elementos da organizao,
( ) b - O redesenho de processos realiza um re-projeto do trabalho
considerando os processos existentes e os conhecimentos dos seus
executores;
( ) c - Um projeto de Sistemas de Informao, desenvolvido a partir
dos Processos de Negcio necessrio para passar informaes
importantes de uma organizao;
( ) d - Para a implantao de sistemas de workflow no so necessrios
a identificao e o redesenho dos Processos de Negcio ;
( ) e - A anlise e melhoria de processos pode considerar tempos
para a identificao de gargalos e estudos das redundncias de
trabalho;
( ) f - A partir dos Processos de Negcio no possvel identificar
eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores de
desempenho de uma organizao;
( ) g - A comparao dos processos de uma organizao dificulta um
estudo de benchmarking.
4) A numerao de cada estgio do Ciclo de Vida dos Processos
definida na primeira coluna. Relacione o nmero de estgio com sua
descrio e ordene a seqncia em que acontecem estes estgios.

Nmero

Estgio

Relao

Ordenao

Descrio do estgio

Implementao

Estabelecimento e implementao de
polticas que permitam uma avaliao
constante do desempenho dos processos.

Melhoria

Modicar um processo baseado na sua


congurao atual.

Captura

Equivale a realizao dos processos de


negcio com a aplicao da Tecnologia de
Informao.

Reengenharia

Levantamento e modelagem dos processos


de negcio de uma organizao.

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Modelagem de Processos

5) Considerando as estratgias e informaes adicionais da organizao,


definidas nas atividades de auto-avaliao 4, 6 e 7 das Unidades 1, 2 e 3,
respectivamente, realize:
a) verifique e analise quais aplicaes dos modelos de processos de
negcio definidos na Seo 3 poderiam ser implementadas.

b) faa um estudo do ciclo de vida dos Processos de Negcio para esta


organizao.

Aps a realizao destas atividades, confira tambm


as atividades colaborativas propostas no AVA.
Lembre-se que toda dedicao premiada com
conhecimento

Unidade 4

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Ao nal desta unidade, voc aprendeu algumas aplicaes
importantes dos processos de negcio.
Voc estudou que os Modelos de Processos Negcio so
representaes de uma organizao real que servem como uma
referncia comum para todos os seus membros, sejam eles
pessoas, sistemas ou recursos.
Os principais benefcios dos Modelos de Processos Negcio
so a construo de uma cultura, memria dos conhecimentos e
prticas da empresa.
A principal barreira para a modelagem de Processos de Negcio
est na complexidade e os altos custos envolvidos na gerao
destes modelos. Mas lembre-se que a qualidade dos processos
depende do empenho dos executores. Empresa de alta qualidade
mantm um ambiente de trabalho que conduza elevada
satisfao de seus funcionrios.
A Engenharia de Processos de Negcio (EPN) possibilita o
entendimento de como o trabalho realizado, particularmente no
que se refere aos uxos horizontais ou transversais de atividades
e informaes em um dado ambiente empresarial. Como possui
muitas aplicaes, a Modelagem de Processos de Negcio
amplamente utilizada para suportar a EPN.
As principais aplicaes dos Modelos de Processos de
Negcio: redesenho de processos, anlise e melhorias de
processos, sistemas integrados de gesto, projeto de Sistemas
de Informao, identicao e monitorao de indicadores,
anlises organizacionais, gerncia do conhecimento, workow e
gerncia de documentos, organizao de documentos tcnicos,
Benchmarking e modelos de negcios eletrnicos.
De acordo com o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio, todo
processo possui um ciclo de vida que passa necessariamente por
quatro estgios, a saber: captura, reengenharia, implementao e
melhoria contnua. Estes estgios so aplicados na implementao
de solues workow que sero estudadas na prxima unidade.

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Modelagem de Processos

Conhecidas as aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio,


a prxima unidade lhe convida a conhecer uma abordagem
simplicada de anlise e informatizao de Processos de Negcio.
At l!

Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta
unidade, busque a leitura em:
CARDOZA, P. A escada de aprendizado e inovao. HSM
MANAGEMENT UPDATE. No 15, Novembro Dezembro,
2004.
CRUZ, T. Sistemas, mtodos & processos. So Paulo: Atlas,
2003.
CSILLAG, J. M.; GRAEML, A. R. Como as empresas
brasileiras esto usando TI.. HSM MANAGEMENT
UPDATE. No 16, Janeiro, 2005.
Veja nas principais consultoras do pas alguns casos sobre
aplicaes dos modelos de processos negcio <www.consultbrasil.
com.br>, <www.nextg.com.br> e <www.choose.com.br>.
Em revistas casos sobre aplicaes dos modelos de processos de
negcio <http://www.computerworld.com.br> e <http://www.
informationweek.com.br>.

Unidade 4

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UNIDADE 5

Uma abordagem simplicada


de anlise e informatizao de
Processos de Negcio

Objetivos de aprendizagem

Entender o procedimento de anlise e informatizao de


Processos de Negcio.

Conhecer a anlise de Processos de Negcio via


simulao.

Compreender como realizada a informatizao de


Processos de Negcio via workflow.

Sees de estudo
Seo 1 Como est definido um procedimento de
anlise e informatizao de Processos de
Negcio?

Seo 2 Como analisar Processos de Negcio via


simulao?

Seo 3 Como informatizar Processos de Negcio


via workflow?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Voc sabia que o ganho de competitividade das organizaes
est relacionado com quem proporciona servios ou produtos de
forma rpida, com custos mais baixos e com mais qualidade e
segurana?
Pois , para atender esse ganho torna-se necessria a introduo
de melhorias incrementais ou de um novo desenho de processos,
que em muitas vezes vem acompanhado de implementaes de
sistemas automatizados. Sistemas workow vm ao encontro
destas estratgias de redesenho e melhoria dos processos de
negcio por meio da automao dos seus uxos de trabalho,
tornando-os mais geis, seguros, conveis e proporcionando um
diferencial para a organizao.
Nesta unidade voc ir estudar algumas dessas questes.
Siga em frente e conra!

Seo 1 Como est denido um procedimento de


anlise e informatizao de Processos de Negcio?
Voc a essa altura do estudo da disciplina j est convicto que
o gerenciamento de Processos de Negcio extremamente til
para as empresas manterem-se competitivas por
intermdio do contnuo aperfeioamento de
seus processos, uma vez que proporciona
uma metodologia estruturada para a busca
da melhoria contnua.
Nessa seo voc ir conhecer uma
metodologia proposta por DAsceno
(2000). Ao interagir com ela procure
observar por que ela se destaca pela
simplicidade e aproximao com quelass
praticadas pelos prossionais de anlise de
processos que atuam no mercado.

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Modelagem de Processos

Alm das fases da metodologia, voc conhecer a sua utilizao


pela informtica (workow) como uma ferramenta que oferece
ganho de produtividade ao trabalho de anlise e redesenho de
processo.
Quais as fases da metodologia para a anlise dos
processos?

As fases da metodologia para anlise e informatizao de


processos so: Identicao dos processos que sero estudados;
Levantamento detalhado dos processos; Anlise do processo
atual; Redesenho do processo; Normatizao do novo processo;
e Implantao e implementao do novo processo. A seguir
acompanhe as caractersticas e procedimentos necessrios para
execuo de cada fase:

a) Identicao dos processos que sero estudados:

a primeira coisa que voc precisa ter em mente, ao


vericar a necessidade de melhoria dos processos
organizacionais, a identicao do negcio da
organizao e qual a viso estratgica que ela tem do
mercado em que atua.

Uma vez identicado o negcio da organizao e a sua


viso estratgica, a equipe de analistas deve identicar
quais os processos que atendem diretamente a esse
negcio, ou seja, quais os processos- ns da organizao.

A identicao do processo, seu problema e as respectivas


causas representam uma fase da metodologia que deve ser
feita em conjunto com seu responsvel.

b) Levantamento detalhado dos processos:

identicados os processos que necessitam melhorias, seus


problemas e causas, realizar em equipe, um levantamento
detalhado da situao atual.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Pode-se conceituar o levantamento como a obteno (ou


coleta) de todos os elementos (dados) necessrios para o
conhecimento quantitativo e qualitativo dos processos
que desejamos estudar.

Exemplo: documentao, volume de trabalho,


recursos utilizados, tempos de execuo, custos
envolvidos, fluxo do processo, fatores crticos de
sucesso e os pontoschave dos processos, tecnologia
de informao utilizada.

c) Anlise do processo atual:

analisar um processo examinar cada parte, visando


conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades,
seu uxo de informaes e suas relaes com os demais
processos existentes.

Um levantamento bem feito a base da anlise, ou seja,


do exame minucioso das partes do processo em que so
constatados seus problemas e evidenciadas suas causas.

A anlise responde as questes que permitem vericar


o que poderia ser feito para simplicar e racionalizar o
processo em estudo.

nessa fase que se avalia a real necessidade das


atividades que so executadas no processo e o que
aconteceria se uma (ou mais) atividade fosse modicada
ou mesmo eliminada (redesenho). A anlise constituise, portanto, na busca pela melhoria da qualidade de um
processo.

As etapas da anlise de um processo so:


a) Anlise crtica do levantamento;
b) Elaborao do uxograma do processo atual;
c) Alocao do volume do trabalho, dos recursos, dos
custos e dos tempos de execuo para cada atividade
reetida no uxo do processo;

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Modelagem de Processos

d) Anlise do uxo atual do processo;


e) Anlise da Tecnologia de Informao utilizada.

d) Redesenho do processo:

nesta fase da metodologia, elaborado um novo desenho


do processo em estudo, com base na anlise feita
anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores
e pontos de controle que garantam a melhoria da
qualidade e o gerenciamento do novo processo que se
pretende implantar.

Ao redesenhar o processo em estudo, a equipe


de trabalho precisa ter em mente que a estrutura
organizacional por onde permeia o processo; as
atividades internas no podem ser fragmentadas e devem
estar alinhadas ao processo em estudo e a inovao deve
ser preocupao constante ao redesenhar processos, ou
seja, buscar novos objetivos e novas formas de alcanlos.

e) Normatizao do novo processo:

normatizar (ou normalizar) estabelecer, de


forma documentada, as normas (ou regras) para os
procedimentos inerentes a cada atividade de um processo.

Essa fase deve ser desenvolvida logo aps ou


paralelamente fase de redesenho, isso porque nesta
fase que so xados novos procedimentos, critrios,
padres, pontos de controle e indicadores para o
gerenciamento do novo processo.

f) Implantao e implementao do novo processo:

a implantao do novo processo implica desenvolver


etapas necessrias ao bom funcionamento deste, quando
da implementao.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

As etapas da implantao so:


a) Treinamento do pessoal envolvido;
b) Divulgao das novas normas e manuais;
c) Teste do novo processo paralelamente com a
sistemtica atual;
d) Implementao do novo processo (programao, e
preparao para o novo funcionamento).

Vencida esta etapa de estudos, na prxima seo seu desao


aprender como analisar Processos de Negcio via simulao.

Seo 2 Como analisar Processos de Negcio via


simulao?
Duas fases num projeto de informatizao dos Processos de
Negcio consideradas muito importantes e que por isso, merecem
destaque, so:

a anlise via simulao e

implantao do processo.
Nessa seo o objeto de estudo a anlise dos
processos via simulao.
Os softwares de simulao podem ser de uso
geral ou voltados para aplicaes especcas tais
como manufatura, servios, telecomunicaes,
reengenharia e outros.

Os principais pacotes de simulao de uso geral


so o Arena, AutoMod, Extend, GPSSH, Micro Saint,
ProModel, Taylor, VisSim, dentre outros. Algumas caractersticas
so comuns a quase todos os pacotes, entre estas tem-se: a busca
de um ambiente de trabalho que seja o mais amigvel possvel,
com facilidades para a modelagem, depurao, visualizao da
execuo, anlise estatstica de resultados e gerao de relatrios.
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Modelagem de Processos

Mas, sem dvida os softwares mais procurados so os recursos de


animao, que vo desde simples implementaes at recursos de
animaes em 3-D.
A simulao de processos de negcio tem avanado nos ltimos
anos, medida que a velocidade e a capacidade do computador
so aplicadas em nveis de detalhe progressivamente maiores e em
exerccios de simulao de escopos mais profundos. A simulao
a imitao da operao de processos ou sistemas do mundo real
ao longo do tempo (Banks apud Freitas Filho, 2003).
Com esta evoluo, cada vez mais tem sido possvel utilizar
ferramentas computacionais, inicialmente para modelar e a seguir
para melhorar os processos de negcio, acelerando as respostas,
aumentando a produo e reduzindo os custos. A Figura 5.1,
apresenta resumidamente os passos a serem tomados em todo o
estudo de simulao.

Figura 5.1 - Passos abordados num estudo de simulao


Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Simular os processos importante pois fornece informaes que


as atividades estticas e a modelagem de dados no so adequadas
para fornecer, por no saberem lidar com o impacto do uxo de
recursos.
Assim, a simulao fornece meios de medir como as mudanas
do todo afetam o valor do output organizacional, ajudando
os tomadores de deciso a entender operaes complexas por
meio de representaes grcas relativamente simples, alm de
identicar as taxas de utilizao de recursos pelas atividades,
revelando gargalos e sub-utilizaes.
A crescente complexidade dos sistemas vem tornando a simulao
uma ferramenta cada vez mais utilizada em vrias reas do
conhecimento. A utilizao desta tcnica para a soluo de
problemas associados aos Modelos de Processos de Negcio pode
colaborar muito na formao prossional dos alunos.
A Figura 5.2 ilustra a simulao implementada no pacote de
simulao Arena do processo de vendas de uma loja lder no
mercado de venda de roupas de uma grife.

Figura 5.2 - Simulao de um processo de vendas

A anlise dos resultados de uma simulao lida com os dados


obtidos a partir dos experimentos. Seu principal objetivo
permitir inferncias e previses sobre o comportamento e
desempenho do Modelo de Processos de Negcio sob anlise.

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Modelagem de Processos

Por exemplo: a diviso americana de operaes com


cartes de crdito da American Express efetuou uma
modelagem e simulao dos processos de roteamento
do sistema de chamadas telefnicas, e testou
diferentes estratgias para roteamento de chamadas
para diferentes agentes com mltiplas habilidades.
Os resultados preliminares foram promissores
e em resposta ao grande crescimento do setor,
continuaram os esforos relativos ao aprimorando de
produtos e servios usando a simulao para planejar
mudanas estratgicas nos negcios (DECKER, 2005).

Conhecida a realizao da anlise dos Processos de Negcio via


simulao, na prxima seo voc aprenda como informatizar os
Processos de Negcio via workow.

Seo 3 Como informatizar Processos de Negcio via


workow?
O mundo dos negcios, fortemente amparado e alavancado pela
Tecnologia da Informao, est tornando-se cada vez mais
competitivo e voltil. As operaes so realizadas
por meio de redes eletrnicas de informaes,
de maneira extremamente rpida, exigindo das
organizaes viso estratgica muito apurada,
exibilidade em sua estrutura organizacional e
processos cada vez mais geis, com qualidade e
competitividade.
Para que uma organizao tenha processos
produtivos e administrativos com qualidade e
competitividade, ou seja, processos racionalizados,
simples, ecientes e com custos reduzidos, preciso que seu
corpo dirigente e todo o seu pessoal executivo tenha como
uma de suas prioridades o acompanhamento desses processos,
de forma constante, bem como esteja atento para as novidades
tecnolgicas que auxiliam esta tarefa.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O workflow um conjunto de ferramentas para


anlises pr-ativas, compreenso e automao da
informao, baseada em tarefas e atividades.

A Figura 5.3 ilustra o relacionamento desta tecnologia


(workow), com a anlise, implementao e gerenciamento dos
Processos de Negcio.

Figura 5.3 - Esquema bsico de relacionamento do workflow


Fonte: Adaptado de DAsceno 2001, p. 129

O que workflow?

O termo workow refere-se automao, total ou parcial, de


processos de negcio nas organizaes atravs da utilizao
de recursos computacionais. Os sistemas de gerenciamento de
workow so softwares que permitem a denio, automatizao
e monitoramento do uxo de processos.
Segundo a Coalizo para Gerenciamento de Workow (Workow
Management Coalition WfMC), organizao internacional
que estabelece padres entre os fabricantes deste segmento, um
produto de workow deve possuir os componentes e interfaces
denidos na Figura 5.4.

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Modelagem de Processos

Figura 5.4 - Modelo de referncia de um workflow


Fonte: Adaptado de http://www.wfmc.org

Conforme o sugerido pela WfMC, as ferramentas para denio


de processos (process denition tools) devem possibilitar o desenho
dos Processos de Negcio a serem automatizados pelo sistema
de workow. Atravs delas o administrador do sistema deve
denir quais sero os recursos, documentos, regras e atividades
envolvidas em cada Processo de Negcio.
A mquina de workow (workow engine) o componente central
de todo o sistema. o ambiente responsvel pela execuo e
controle dos processos desenhados nas ferramentas de denio
de processos.
As aplicaes cliente (client applications) so compostas pela
interface do usurio, onde so gerenciadas as atividades
atribudas aos participantes do processo, e pelos demais sistemas
computacionais que interagem com a mquina de workow.
As ferramentas de administrao e monitoramento
(administration & monitoring tools) provm um ambiente de
gerenciamento do sistema onde so disponibilizadas informaes
estatsticas sobre os processos em execuo.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Conforme ilustrado na Figura 5.4 (Workow Reference Model),


um sistema de workow pode ainda se comunicar com outros
sistemas de workow ou at mesmo com outras aplicaes, de
acordo com os processos denidos nas ferramentas de desenho.
Portanto, a grande maioria destes sistemas tm as seguintes
funes:
a) Roteamento;
b) Distribuio dinmica do trabalho;
c) Priorizao do trabalho;
d) Acompanhamento do trabalho;
e) Monitoramento do trabalho.
O conceito de workow foi desenvolvido a partir da noo
de processo em sistemas de manufatura e de automao de
escritrios e pode descrever tarefas de Processos de Negcio
em um nvel conceitual necessrio para compreender, avaliar e
redesenhar estes processos (roteamento e distribuio dinmica
do trabalho).
Um workow tambm dene a ordem de execuo e as condies
pelas quais cada tarefa iniciada e capaz de representar a
sincronizao das tarefas e o uxo de informaes (priorizao do
trabalho).
Uma vez implantado um novo processo, necessrio que haja um
gerenciamento efetivo dele avaliao de sua performance. O
gerenciamento dever compreender:

O acompanhamento do processo visando localizar a


situao do processamento, com quem est e por quanto
tempo, vericao dos custos e dos prazos relativos ao
tempo de resposta (deadlines), para anlise comparativa
com os padres estabelecidos; e

Monitoramento do trabalho que compreende o


armazenamento das informaes obtidas pelo
acompanhamento para posterior retroalimentao e
aperfeioamento.

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Modelagem de Processos

Henrique Rubem Adamczyk, diretor de TI e gesto


do Boticrio, destaca que esse tipo de procedimento
evita frustraes com falhas de integrao ou
adequao demanda da companhia. uma maneira
de estabelecer indicadores e fazer mensuraes de
forma a garantir o crescimento contnuo da empresa.
Para o diretor de TI do Boticrio, com a ferramenta
workflow, a tradicional parada para reviso, otimizao
e adequao dos aplicativos s novas necessidades
da empresa sero extintas. As alteraes sero feitas
conforme as demandas, mas de maneira contnua.
Ser uma gesto mais inteligente, acredita. O
workflow pode garantir uma evoluo contnua para
a organizao como vem acontecendo no Boticrio
(NGELO, 2005).

Agora que voc estudou sobre algumas abordagens simplicadas


de anlise e informatizao de Processos de Negcio, realize as
atividades propostas a seguir para complementar seu estudo.

Unidade 5

modelagem_de_processos.indb 13

A tecnologia workflow
disponibiliza vrios
softwares livres e
comerciais sendo que estes
podem ser encontrados
no site: http://www.
workowdownload.
com/workow/workow.
htm.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao
Leia atentamente o enunciado da atividade proposta a seguir e responda.
1) A numerao de cada fase da metodologia simplificada de anlise e
informatizao de processos definida na primeira coluna. Relacione
o nmero da fase com sua descrio e ordene a seqncia em que
acontecem estas fases.

Nmero

Fase

Relao

Ordenao

Descrio da fase

Anlise do processo
atual

Documentar as regras para os procedimentos


inerentes a cada processo

Normatizao do novo
processo

Denio e seleo dos processos que


atendem diretamente ao negcio

Levantamento
detalhado do processo

Elaborar um novo desenho do processo


baseado numa anlise dos novos indicadores

Redesenho do processo

Preparao e programao para o novo


funcionamento

Identicao do
Processo
Implantao e
implementao do novo
processo

Examinar os processos visando conhecer seus


objetivos, atividades e uxo

Coleta dos dados para o conhecimento


quantitativo e qualitativo dos processos

2) Simule manualmente e logo por meio de uma Planilha Eletrnica


(Excel ou Open Office) o atendimento de uma loja de venda de
acessrios de informtica.
Conforme descrito o atendimento para 4 clientes na tabela a seguir:
[sugesto: utilize os comandos =SE(Teste Lgico; Verdadeiro; Falso)
e =Mdia(Clula inicial: Clula Final)]. Os tempos de chegada e de
servio so os dados necessrios para iniciar a simulao.

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Modelagem de Processos

Servio

Tempo de
Chegada

Tempo de
Servio

Tempo de
Chegada no
Relgio

Incio

Fim

10

11

12

13

14

15

16

Clientes

Tempo no
Sistema

Tempo Livre

12

12

18

16

18

22

Total
Tempo Mdio dos Clientes no Sistema :

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Leia o texto e a seguir assinale as respostas corretas.


Ferramentas de BPM Crescem e Impulsionam Negcios
FONTE:<http://computerworld.uol.com.br/AdPortalV5/
adCmsDocumentShow.aspx?GUID=8CA1FBC4-125D-410A-A06F-3F14D8
46DC71&ChannelID=28>
........ muitas empresas passaram a trabalhar em busca de uma gesto
orientada aos processos e, para isso, vm adotando solues de BPM
(Business Process Management). Um projeto de BPM bem implantado
prev a verificao do fluxo de atividades, sua real necessidade e se
as regras de negcios esto em ordem, exemplifica Henrique Rubem
Adamczyk, diretor de TI e gesto do Boticrio.
O executivo destaca que esse tipo de procedimento evita frustraes
com falhas de integrao ou adequao demanda da companhia.
uma maneira de estabelecer indicadores e fazer mensuraes de forma
a garantir o crescimento contnuo da empresa, indica Adamczyk. Para
o diretor de TI do Boticrio, com a ferramenta de BPM, a tradicional
parada para reviso, otimizao e adequao dos aplicativos s novas
necessidades da empresa sero extintas.As alteraes sero feitas
conforme as demandas, mas de maneira contnua. Ser uma gesto
mais inteligente, acredita. O BPM pode garantir uma evoluo
contnua para a organizao.
Adamczyk fala com conhecimento de causa. No final de 2003, a
gigante de cosmticos decidiu investir 500 mil reais em um projeto
de redesenho de processos. O valor inclui consultoria, treinamento
e licenas do software ARIS Tools, da IDS Scheer. O executivo conta
que formou uma equipe de mais de 70 profissionais do Boticrio para
redesenhar e mapear todos os processos e atividades da companhia, e
s ento colocar a ferramenta da IDS em operao.
Entre os objetivos que levaram o Boticrio a desenvolver o projeto
de BPM estavam a busca por maior integrao entre as reas da
organizao, preservar e compartilhar o conhecimento dentro da
empresa e agilizar os processos decisrios. Isso fundamental para
sustentar uma gesto estratgica, afirma Adamczyk. Com processos
bem-estruturados, as atividades da organizao fluem melhor,
sem a necessria interveno dos executivos, que podem dedicar
mais tempo a questes de maior relevncia, sugere. Alm disso, de
acordo com o executivo, com o BPM, ficam mais claros os papis e as
responsabilidades de cada rea e seus profissionais.
Outra companhia que identificou a importncia do BPM para a
evoluo de seus negcios foi a Rexam (antiga Latasa), que h dois
anos adquiriu licenas do BPM da Ultimus. Marcelo Ramires Ribeiro,
gerente corporativo de TI, tambm defende a adoo do BPM para
facilitar a flexibilidade de manuteno e ajustes conforme mudam as
necessidades da empresa. Voc consegue automatiz-lo e adequlo a eventuais necessidades sem descaracterizar o software, explica
Ribeiro.

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Modelagem de Processos

Ao contrrio do Boticrio, que em uma tacada s automatizou seus


mais de 300 processos e subprocessos, a Rexam vem adotando a
cultura de BPM aos poucos. De acordo com Ribeiro, atualmente so 15
processos automatizados. O desenvolvimento contnuo, acontece
desde um ano e meio atrs, e deve se estender por 2006, conta o
responsvel pela rea de TI da fabricante de latas.
Segundo Ribeiro, os desenvolvimentos externos e a consultoria para
isso j custaram empresa cerca de 150 mil reais. Outros 150 mil reais
foram gastos inicialmente, com a aquisio da ferramenta da Ultimus
e o desenvolvimento inicial. Sem dizer ao certo quando, o CIO garante
que o retorno sobre o investimento seguramente j foi alcanado......
Aps a leitura anterior do texto, assinale as afirmativas corretas:
(

) a - As solues BPM representam os sistemas workflow, dado que


permitem a definio, automatizao e monitoramento do fluxo de
processos.

) b - No existem sistemas workflow da categoria software livre ou


cdigo aberto.

) c - Um sistema workflow procura uma maior integrao entre as


reas da organizao, preservar e compartilhar o conhecimento
dentro da empresa e agilizar os processos decisrios.

) d - A aplicao das solues BPM imediata e garantida.

) e - Com a aplicao de uma soluo BPM, ficam mais claros os


papis e as responsabilidades de cada rea e seus profissionais.

) f - A adoo de um sistema workflow pode facilitar a flexibilidade


de manuteno e ajustes conforme mudam as necessidades da
empresa.

Unidade 5

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5/9/2006 15:34:33

Universidade do Sul de Santa Catarina

) O retorno sobre o investimento das solues BPM alcanado.

4) Considere o Modelo de Processos de Negcio da organizao definido


nas atividades de auto-avaliao das unidades anteriores, verifique
a possibilidade de simular e implementar a tecnologia workflow
conforme definido nas Sees 2 e 3 da Unidade 5.

Aps a realizao destas atividades, confira tambm


as atividades colaborativas propostas no AVA.
Lembre-se que toda dedicao premiada com
conhecimento.

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5/9/2006 15:34:33

Modelagem de Processos

Sntese
Ao nal desta unidade, voc conheceu algumas abordagens
simplicadas de anlise e informatizao dos Processos de
Negcio.
A primeira seo apresentou um procedimento de anlise e
informatizao de Processos de Negcio, o qual se destacou
pela sua simplicidade e aproximao com aquelas que so
praticadas pelos prossionais da rea. Duas fases importantes so
consideradas muito importante (assim como todas) num projeto
de informatizao de Processos de Negcio so: a da anlise via
simulao e a da implantao do processo.
A simulao de Processos de Negcio est sendo aplicada
em muitas organizaes e como resultado vem acelerando as
respostas, aumentando a produo e reduzindo os custos.
A anlise dos resultados de uma simulao lida com os dados
obtidos a partir dos experimentos. Seu principal objetivo
permitir inferncias e previses sobre o comportamento e
desempenho do Modelo de Processos de Negcio sob anlise.
Voc estudou tambm sobre o workow e viu que se trata de um
conjunto de ferramentas para anlises pr-ativas, compreenso e
automao da informao, baseada na implantao dos Processos
de Negcio.
Segundo a Coalizo para Gerenciamento de Workow (Workow
Management Coalition WfMC), organizao internacional que
estabelece padres entre os fabricantes deste segmento, estes
produtos devem possuir: ferramentas para denio de processos,
a mquina de workow, interface do usurio, ferramentas de
administrao e monitoramento.
Uma vez implantado um Processo de Negcio numa ferramenta
workow necessrio que haja um gerenciamento efetivo dele
avaliao de sua performance. importante salientar tambm
que a tecnologia workow disponibiliza vrios softwares livres e
comerciais.
A prxima unidade convida voc a conhecer a Modelagem de
Processos de Negcio utilizando a linguagem UML. At l!
Unidade 5

modelagem_de_processos.indb 19

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5/9/2006 15:34:33

Saiba mais
Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre os
contedos desta unidade, busque leitura em:
CRUZ, T. Workow a tecnologia que vai revolucionar
processos. So Paulo: Atlas, 1999.
DASCENO, L. C. Organizao, Sistemas e Mtodos:
Anlise, Redesenho e Informatizao de Processos
Administrativos. So Paulo: Atlas, 2001, 219 p.
FREITAS FILHO, P. J. Introduo modelagem e simulao
de sistemas, Florianpolis: Visual Books, 2001.
PIKE, J. Workow 2005 Handbook. Disponvel em: <http://
www.wfmc.org>. Acesso em 16/09/2005.
Em revistas veja casos sobre aplicaes do workow <http://www.
computerworld.com.br>, <http://read.adm.ufrgs.br> e <http://
www.revista.unicamp.br>.
Em portais especializados casos sobre aplicaes do workow
<http://www.onebird.com/Category/Workow>, <http://www.
bpmtutorial.com>, <http://www.paradigma.com.br> e <http://
www.impacto.tecnologias.com.br>.

modelagem_de_processos.indb 20

5/9/2006 15:34:33

UNIDADE 6

Modelagem de Processos de
Negcio com UML

Objetivos de aprendizagem

Resgatar conceitos relacionados com a linguagem UML.

Compreender o relacionamento da MPN e a UML.

Conhecer a notao e agrupamento dos elementos de


um MPN em UML.

Sees de estudo
Seo 1 O que a Linguagem UML?
Seo 2 Por qu representar a MNP com UML?
Seo 3 Como se d a notao da MPN com UML?
Seo 4 Como juntar as partes?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Voc sabia que a crescente complexidade das organizaes e a
maior abrangncia exigida aos Sistemas de Informao, faz com
que seja cada vez mais necessrio que existam ferramentas e
metodologias de suporte Modelagem de Processos de Negcio?
Tambm no basta ter a modelagem de negcio e a modelagem
de software separados, pois do alinhamento entre estes depende
o sucesso de qualquer processo de implementao de um Sistema
de Informao.
Pois , a Linguagem Unicada de Modelagem (Unied Modeling
Language UML) proporciona uma forma padro para a
preparao de planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos
conceituais tais como Processos de Negcios.
Nesta unidade voc estudar algumas dessas questes.
Ento, bom estudo!

Seo 1 O que a linguagem UML?


A UML uma linguagem grca para visualizao,
especicao, construo e documentao de sistemas complexos
de software. A UML se prope a ser a linguagem denitiva
para modelagem de sistemas orientados a objetos, por ser
unicada e facilitar que grupos de desenvolvimentos de
software interpretem de uma maneira correta e sem
ambigidades, modelos gerados por outros analistas
ou grupos de desenvolvimento.
A Linguagem Unicada de Modelagem (Unied
Modeling Language - UML) originou-se a
partir da padronizao das metodologias de
desenvolvimento de sistemas baseados na
orientao a objetos. Foi criada por trs
grandes desenvolvedores de sistemas orientados
a objetos: Grady Booch, James Rumbaugh,
e Ivar Jacobson, que j haviam criado outras
notaes de desenvolvimento de software.
134

modelagem_de_processos.indb 2

5/9/2006 15:34:34

Modelagem de Processos

A UML incorpora as noes do desenvolvimento de software


totalmente visual e se baseia em diagramas que so modelados e
classicados em vises de abstrao.
O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 5
fases:

anlise de requisitos;

anlise;

design;

implementao (programao); e

testes.

O desenvolvimento de um sistema complexo no uma tarefa


fcil. O ideal seria que o sistema inteiro pudesse ser descrito
em um nico grco e que este representasse por completo as
reais intenes do sistema sem ambigidades, sendo facilmente
interpretvel. Infelizmente, isso impossvel. Um nico grco
incapaz de capturar todas as informaes necessrias para
descrever um sistema.

A manuteno da
UML passou a ser
responsabilidade da RTF
(Revision Task Force),
pertencente OMG (Object
Management Group).
Nestes ltimos anos foram
novas edies foram
revisadas e a ltima verso
a UML 2.0. O objetivo da
RTF aceitar comentrios
da comunidade em geral a
m de realizar revises nas
especicaes, referentes
a erros, inconsistncias,
ambigidades e pequenas
omisses.

A finalidade da UML descrever qualquer tipo de


sistema, em termos de diagramas, orientado a objetos.
Naturalmente, o uso mais comum na criao de
softwares, mas tambm pode ser utilizada para
representar e analisar sistemas.

A UML proporciona uma forma padro para a preparao de


planos de projetos de sistemas, incluindo aspectos conceituais tais
como processos de negcios e funes do sistema, alm de itens
concretos como as classes escritas em determinada linguagem
de programao, esquemas de banco de dados e componentes de
software reutilizveis (BOOCH et. al., 2000).
A UML dene em sua verso 2.0, treze tipos de diagramas,
divididos em duas categorias: diagramas estruturais ou estticos
e diagramas dinmicos. A funo dos primeiros mostrar as
caractersticas do sistema que no mudam com o tempo e dos
outros como o sistema responde s requisies ou como evolui
com o tempo (MELO, 2004).
Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A Tabela a seguir apresenta uma descrio sucinta destes


diagramas.
Tabela 6.1 Diagramas existentes na UML 2.0
Categoria

Diagramas dinmicos

Diagramas
Viso geral

Representa o Modelo de Processos de Negcio de um sistema

Casos de uso

Expressam a funcionalidade de um sistema

Atividades

Representam o uxo de atividades dos processos de negcio

Seqncias

Dene a ordem e a troca das mensagens entre objetos

Comunicao
Mquina de estados
Temporal

Diagramas estruturais

Descrio

Representa o diagrama anterior de colaborao


Representa as aes ocorridas em resposta ao recebimento de
eventos
Mostra mudana de estado de um objeto

Classes

Apresenta elementos conectados por relacionamentos

Objetos

Apresenta objetos e valores de dados

Componentes

Mostra dependncias entre componentes de software

Pacotes

Usado para organizar elementos de modelos e mostrar


dependncias entre eles

Implantao
Estrutura composta

Mostra a arquitetura do sistema em tempo de execuo, as


plataformas de software, etc.
Usado para mostrar a composio de uma estrutura complexa.

Fonte: Adaptado de Melo (2004, p. 43).

Agora que voc j foi iniciado na linguagem UML, compreenda


como representar a Modelagem de Processos de Negcio na
linguagem UML.

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Modelagem de Processos

Seo 2 Por qu representar a MNP com UML?


A Modelagem de Processos de Negcio (MPN),
de acordo com Marquioni (2005), um subsdio
fundamental para identicao dos requisitos de um
sistema. Segundo o mesmo, qualquer que seja a tcnica
utilizada para licitao de requisitos, to importante
quanto o levantamento em si, realizar a formalizao
deste levantamento.
Para Marquioni (2005), formalizaes diretamente
em linguagem natural (mesmo que em uma lista de
requisitos) podem omitir informaes importantes que
no cam manifestas em funo da no estruturao
dos requisitos. As metodologias que sustentam
o levantamento de processos (RUP, ICONIX,
etc.) constituem aliadas importantes para a equipe de
desenvolvimento, pois geram mais estabilidade e visibilidade dos
requisitos a serem implementados.
A modelagem de processos auxilia um projeto de
software, na medida em que facilita a abstrao dos
procedimentos que regem o negcio.

Porm, no seu modelo genrico que descreve outros modelos


(meta-model), a UML no contempla elementos especcos para
tratar com diagramas de processos de negcio. Atendendo a
essa demanda so utilizados mecanismos de extenso da prpria
UML denidos pelo OMG (Object Management Group).
Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000) criaram um conjunto
de esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo
de Negcio. Esses modelos reetem o ambiente e a estrutura
organizacional com a qual o sistema proposto ir contribuir.
Estes modelos representam uma viso inicial das atividades do
negcio, sendo possvel capturar de forma signicativa eventos,
entradas, recursos e sadas associados ao processo de negcio.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Ao relacionar posteriormente estes modelos a elementos de


anlise e design, tais como casos de uso, ser possvel realizar o
rastreamento entre os requisitos funcionais de um sistema e os
artefatos de software que sero construdos.
Um importante elemento da Modelagem de Processos de
Negcio com UML a sua navegabilidade, que permite ao
usurio do modelo navegar entre as vises (estratgia, processo,
estrutura e funcional) de maneira lgica, sem que seja necessrio
interromper o raciocnio, mas ao contrrio, construindo uma teia
de relaes que permita uma viso holstica do processo.
Conforme ilustrado na Figura 6.1, existe uma ligao entre a
MPN e a arquitetura de componentes, onde este componente faz
parte da implementao do sistema.

Figura 6.1 - Relacionamento da MPN e arquitetura de componentes


Fonte: Adaptado de Salm Jnior 2003, p. 41

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Modelagem de Processos

O vnculo entre a Modelagem de Processos de Negcio e


a arquitetura de componentes, apresentado na gura 6.1,
representa o mapeamento entre cada processo de negcio e sua
implementao atravs de componentes de sistemas.
Observe portanto que a MPN representa uma parte essencial de
qualquer procedimento de desenvolvimento de software.

Qual a importncia de representar a MPN?

A modelagem permite ao analista capturar um grande esboo e


procedimentos relacionados com o que o negcio faz.
Desta forma, estes modelos fornecem uma viso geral da
proposta do sistema de software que considerado e que estar
ajustado para a estrutura organizacional e as atividades dirias.
Tambm, associado ao custo-benefcio, pode prover a justicao
para construir um novo sistema baseado no modelo atual e em
outros procedimentos de automatizao.

A MPN permite ao analista capturar eventos, insumos,


recursos e produtos associados aos processos.

Tambm pode ser inseridas neste modelo ligaes (como casos


de uso) que permitem construir outros modelos a
partir dos processos esboados, isto para inserir
os requerimentos funcionais e eventualmente para
os requerimentos dos artefatos de software que
sero construdos.
Os Modelos de Processos de Negcio tm
tipicamente um alcance maior e so mais inclusivo
que um sistema de software, permitem ao analista
denir claramente o que est no mbito do sistema
proposto e o que ser implementado em outra
oportunidade.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A Modelagem de Processos de Negcio - MPN auxilia tanto a


equipe de desenvolvimento quanto ao cliente a descobrirem o
que ele quer e evidenciar o bvio (minimizam surpresas).
Este tipo de mapeamento estrutura visualmente o raciocnio
e o grau de evidncia dos Processos de Negcio, chegando
inclusive a ser to signicativo, que os clientes costumam realizar
comentrios como parece ser muito mais complexo do que eu
imaginava; mas eu fao tudo isso?; em alguns casos mas est
muito burocrtico, por isso tenho problemas.
Sob a tica do cliente, a realizao deste mapeamento permite
que ele tenha uma idia melhor da amplitude do seu negcio
e conseqente dimensionamento dos processos que devem
constar no software a ser construdo (a partir da identicao de
gargalos, focos de re-trabalho, possibilidades de otimizao).
Trata-se ento, de uma prtica interessante de determinao das
prioridades a desenvolver, alm do fato que, em se tratando de
representao grca, o cliente poder criticar o que for omitido
ainda em tempo de anlise, e no apenas quando ele tiver
disposio algo mais concreto, como uma tela j funcional. No
mnimo isto ir reduzir signicativamente re-trabalho da equipe
de desenvolvimento em produtos j construdos.
Sob a tica da equipe de desenvolvimento, o mapeamento
permite identicar ambigidades no discurso do usurio durante
o levantamento, evidencia o bvio, alm de permitir relao
direta com a lista de requisitos a ser confeccionada.
Qualquer que seja a tcnica utilizada para a definio
dos requisitos, to importante quanto o levantamento
em si, a formalizao deste levantamento.

Assim por exemplo,

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Modelagem de Processos

a Modelagem de Processos de Negcio com UML,


aplicado ao desenvolvimento de um sistema de
manuteno de iluminao pblica, permitiu verificar
e melhorar a percepo do sistema, a partir de uma
explorao dos principais processos de negcio, tais
como controle de materiais, manuteno de servios
e verificao de itens de contrato. Os principais
benefcios da aplicao deste modelo foram a
clareza e a preciso das informaes, assim como
a identificao e controle das atividades propostas
(SILVA, COSTA e SPINOLA, 2005).

Formalizaes diretamente em linguagem natural (mesmo


que em uma lista de requisitos) podem omitir informaes
importantes que no cam evidentes em funo da noestruturao dos requisitos. As metodologias que apiam o
levantamento dos Processos de Negcio constituem, portanto,
importantes aliadas.
Tendo compreendido a importncia e os fundamentos para
realizar a representao da MPN, veja na prxima seo como
realizar a notao com UML.

Seo 3 Como se d a notao da MPN com UML?


Para Eriksson e Penker (2000), a MPN (Modelagem de
Processos de Negcio) em UML (Linguagem Unicada de
Modelagem) denida com os seguintes elementos:

Objetivos, metas ou a razo do processo;

Insumos especcos (entradas);

Produtos especcos (sadas);

Recursos;

Atividades que so executadas em alguma ordem;

Eventos que dirigem o processo.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Em conseqncia, o processo de negcio:

Pode afetar mais de uma unidade organizacional;

ter um impacto horizontal no negcio;

criar valor no cliente interno ou externo.

Como so definidos e caracterizados os elementos da


notao?

Para encontrar suas respostas s estudar com ateno a


seqncia desta seo.
Comece por observar na Figura 6.2 como a notao usada para
descrever um processo de negcio, conforme as extenses de
Eriksson e Penker.

Figura 6.2 - Notao de um Processo de Negcio


Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)

A notao de processo implica um uxo de atividades desde


a esquerda para a direita. Normalmente o elemento evento
colocado esquerda do processo e o produto (sada) direita.
Nota-se especicamente que as atividades internas (elementos
de atividades UML), podem ser colocadas dentro do elemento
processo.
Sabemos que os Processos de Negcio utilizam diferentes
recursos e informaes para completar as suas atividades. A
informao pode vir de fontes externas, de clientes, de unidades
organizacionais internas e pode ser at mesmo o produto de
outros processos.

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Modelagem de Processos

Um recurso um insumo (entrada) de um Processo de Negcio,


sendo que a informao associada a este no pode ser diferente da
utilizada durante o processo.
Por exemplo: cada servio de trem dirio executado
e registrado de forma atualizada e o recurso de
servio sempre usado at onde o processo de
gravao dos tempos do trem sejam considerados.

As notaes para ilustrar as informaes e recursos so mostradas


na Figura 6.3.

Figura 6.3 - Notao de informaes e recursos


Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)

Ao analisar a gura, voc perceber que:

A ligao supply (fornecer) indica que a informao ou


objeto ligado ao processo no sempre usado na fase de
processamento (informaes de apoio/suporte)
Por exemplo, diferentes formas e estilos de ordens
dos clientes podem ser utilizados como parte desta
atividade.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A ligao input (insumo) indica que o objeto ou recurso


ligado utilizado no processamento.
Por exemplo, as ordens completadas e assinadas dos
clientes so processadas pelo recurso.

Um evento uma entrada para um objeto, um tempo ou data


alcanada, uma noticao ou o incio de um Processo de
Negcio. Este evento pode ser utilizado e transformado (por
exemplo, uma ordem de cliente) ou simplesmente age como um
catalisador (por exemplo, trabalho de grupo a noite).
A Figura 6.4 ilustra a notao de um evento.

Figura 6.4 - Notao de evento


Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)

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Modelagem de Processos

Ateno:
Um Processo de Negcio processa um ou mais
produtos que agregam valor ao negcio.
Um produto pode ser um objeto fsico (como um
relatrio ou fatura), uma transformao de recursos
bsicos em uma nova disposio (um horrio ou lista)
ou um resultado do negcio global (complemento de
uma ordem do cliente).
Um produto de um Processo de Negcio pode
alimentar um outro processo ou iniciar novas
atividades.

Observe a Figura 6.5. a seguir que ilustra a notao de um


produto.

Figura 6.5 - Notao de produto


Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)

A ligao output (produto) indica que o Processo de Negcio


produz algum objeto (fsico ou lgico) que de valor para a
organizao, como um item externamente visvel ou como um
produto interno (alimentando outro processo possivelmente).
Um Processo de Negcio tem alguma meta alinhada conforme
os objetivos organizacionais. Esta a razo porque a organizao
faz este trabalho e deveria ser denido em termos de benefcios
que este processo traz para a organizao como um todo e
satisfazendo as necessidades do negcio. A Figura 6.6 ilustra a
notao de uma meta.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 6.6 - Notao de uma meta


Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)

Observe na gura que, a ligao goal (meta) indica e descreve


o objetivo denido para o Processo de Negcio, sendo que esta
meta uma justicativa do negcio para executar as atividades.
Agora que voc conhece como se d a notao da MPN com
UML, aprenda na seo seguinte como juntar as partes.

Seo 4 Como juntar as partes?


Para iniciar seu estudo, observe a Figura 6.7.

Figura 6.7 - Agrupando os elementos


Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)

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Modelagem de Processos

Voc observou que essa gura ilustra como os vrios elementos de


um modelo (insumos, produtos, eventos, metas e outros recursos
importantes) podem ser agrupados para representar um Modelo
de Processos de Negcio?
Isso porque um relacionamento de implementao dene o
modo com que um determinado Processo de Negcio pode
ser implementado como um sistema. Num diagrama de
implementao, os casos de uso, os pacotes e outros artefatos
podem ser relacionados como parte de um processo mediante a
relao implement.
Agora observe como a Figura 6.8 ilustra o relacionamento da
implementao de um processo mediante um caso de uso ou um
pacote. Portanto, entenda que cada processo de um MPN pode
derivar em componentes de software funcional (denidos pelos
casos de uso).

Figura 6.8 - Relacionamento de implementao


Fonte: Adaptado de Eriksson e Penker (2000)

A Figura 6.9 ilustra uma abordagem da MPN de uma livraria


representados pelos processos de venda e administrao de
ordens. Neste modelo, a meta do processo de vendas executar as
ordens do cliente.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Um usurio comea o processo mediante uma pesquisa, que


considera o envolvimento com um catlogo de livros, pginas online e estoques. O produto de signicncia para o negcio uma
ordem do cliente.
O processo de administrao de ordens representa o
processamento da ordem do cliente, baixa no estoque e transporte
dos produtos desde o depsito at a entrega nal ao cliente.

Figura 6.9 - Uma abordagem da MPN de uma livraria

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Modelagem de Processos

Este Modelo de Processos de Negcio apresenta as principais


atividades da organizao. Um processo ui por muitos
departamentos ou divises de uma empresa e ele descreve o que
um negcio realiza, focando principalmente produtos, metas e
eventos chave que inuenciam o processo.
A MPN com UML permite ao usurio do modelo navegar entre
as diferentes vises de maneira lgica.
Agora que voc conheceu a Modelagem de Processos de Negcio
utilizando UML, realize as atividades propostas a seguir para
complementar seus estudos.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao
Leia os enunciados com ateno e responda as questes a seguir.
1) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas com a
linguagem UML.
( ) a - A linguagem UML considera os diagramas de Casos de Uso,
Atividades, Seqncias e Pareto?
( ) b - A UML incorpora o desenvolvimento de software totalmente
visual e se baseia em diagramas que so classificados em vises
de abstrao.
( ) c - A linguagem UML define em sua verso 2.0, treze tipos de
diagramas.
( ) d - A linguagem UML originou-se a partir da padronizao das
metodologias de desenvolvimento estruturadas.
( ) e - O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 3
fases: programao, testes e implantao.

2) Identifique e assinale as respostas corretas relacionadas com


representao de um MPN com UML.
( ) a - Um modelo de Processo de Negcio em UML fornece uma viso
geral da proposta do sistema de software que ser construdo e
como estar ajustado para a estrutura organizacional.
( ) b - Os pesquisadores Booch e Jacobson criaram um conjunto de
esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo de
Negcio.
( ) c - A MPN com UML auxilia apenas aos clientes a descobrirem o
que ele quer.
( ) d - A MPN com UML permite ao analista capturar eventos,
insumos, recursos e produtos associados aos processos.
( ) e - A modelagem de processos com UML auxilia a um projeto de
software na abstrao dos procedimentos que regem o negcio.

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Modelagem de Processos

3) Para aumentar as vendas da organizao Alfa Associados foi definido


um sistema de vendas on-line baseado nos seguintes processos:

Processo 1: Venda on-line.


Meta: Aumentar as vendas em 15%.
Informaes: Informaes do pedido e identificao da solicitao.
Recursos de entrada: Disponibilidade no estoque.
Recursos de sada: Emisso de ordem.
Caso de Uso 1: Funcionalidade das vendas .

Processo 2: Transao on-line.


Meta: Segurana total
Informaes: Dados do cliente e crdito bancrio.
Recursos de entrada: Carto e parcelamento.
Recursos de sada: Emisso do recibo.
Caso de Uso 2: Funcionalidade das transaes.

Processos 3: Transporte.
Meta: Entrega em 24 horas.
Informaes: Endereo do cliente.
Recursos de entrada: Meio de transporte .
Recursos de sada: Pedido entregue.
Caso de Uso 3: Funcionalidade do transporte.

O processo inicia-se com o acesso (evento) do usurio (ator) ao stio


da organizao. A seguir, desenhe na ferramenta CASE Enterprise
Architect - EA (www.sparxsystems.com.au) o diagrama de Processos de
Negcio. Esta ferramenta tem uma verso Free Trial vlida por 30 dias.
As ferramentas CASE da categoria software livre ainda no possuem
recursos para representar MPN.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

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Modelagem de Processos

4) Para a organizao definida nas atividades de auto-avaliao das


unidades anteriores, represente na ferramenta EA os principais
Processos de Negcio em UML conforme definido nas Sees 3 e 4
desta unidade.

Aps a realizao destas atividades, confira tambm


as atividades colaborativas propostas no AVA.
Lembre-se que toda dedicao premiada com
conhecimento.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Ao nal desta unidade, voc aprendeu alguns conceitos
relacionados com a Modelagem de Processos de Negcio com
UML. Voc viu que a linguagem UML originou-se a partir da
padronizao das metodologias de desenvolvimento de sistemas
baseados na orientao a objetos. A UML dene em sua verso
2.0 treze tipos de diagramas, divididos em duas categorias:
diagramas estruturais ou estticos e diagramas dinmicos.
Os pesquisadores Eriksson e Penker (2000), criaram um
conjunto de esteretipos capazes de contemplar a viso de
um Modelo de Processos de Negcio. Esse modelo reete
o ambiente e a estrutura organizacional com a qual o sistema
proposto ir contribuir.
Um Modelo de Processos de Negcio com UML geralmente
contempla um escopo maior que o sistema proposto no projeto,
permitindo ao analista denir claramente o que est no escopo
desse sistema e o que ser implementado.
Um importante elemento da Modelagem de Processos de
Negcio com UML a sua navegabilidade, que permite ao
usurio do modelo navegar entre as vrias vises.
Os MPN com UML permitem ao analista capturar eventos,
insumos, recursos e produtos associados aos processos de negcio.
Depois so inseridas ligaes que permitem relacionar estes
processos com outros modelos.
Um MPN auxilia tanto a equipe de desenvolvimento quanto
o cliente a descobrirem o que ele quer pois evidencia o
bvio. Este modelo estrutura visualmente o raciocnio e o
grau de evidncia dos Processos de Negcio, chegando a ser to
signicativo, que os clientes costumam realizar comentrios
como parece ser muito mais complexo do que eu imaginava
e em alguns casos mas est muito burocrtico, por isso tenho
problemas.

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Modelagem de Processos

Segundo Eriksson e Penker (2000), um MPN em UML dene


os elementos a seguir: Objetivos, metas ou a razo do processo;
Insumos especcos (entradas); Produtos especcos (sadas);
Recursos; Atividades que so executadas em alguma ordem;
Eventos que dirigem o processo.
A notao de um Processo de Negcio em UML implica um
uxo de atividades desde a esquerda para a direita. Normalmente
o elemento evento colocado esquerda do processo e o produto
(sada) direita.

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre os contedos desta
unidade, busque a leitura em:
CEREJA, J. M. G.; SANTANA, N.; BORREGO FILHO,
L. F. UML e PML: Uma Explorao de Abordagens para
a Modelagem de Processos. IV Simpsio Internacional
de Melhoria de Processo de Software. So Paulo, 2002.
Disponvel em: <http://www.lbd.dcc.ufmg.br/bdbcomp/servlet/
Evento?id=34 >.
ERIKSSON, H. E.; PENKER, M. Business Modeling with
UML. New York: John Wiley & Sons, 2000, 459 p.
ENTERPRISE ARCHITECT. Sparks Systems UML
Tutorials: The business process model. Disponvel em: <http://
sparxsystems.com.au/downloads/whitepapers/The_Business_
Process_Model.pdf >. Acessado em 24/10/2005.
LIMA, A. S. UML 2.0 Do Requisito soluo. So Paulo:
rica, 2005. 328p.
MORAES, M. M. Utilizao de Esteretipos da UML para
Modelagem de Integrao de Empresas. Dissertao (PsGraduao em Cincia da
Computao) - Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande
do Sul PUC - RS. Disponvel em: <http://www.pucrs.br/uni/
poa/info/pos/dissertacoes/arquivos/mariane.pdf >.
SALM JUNIOR, J. F. Extenses da UML para descrever
processos de negcio. Dissertao (Ps-graduao em
Engenharia da Produo) Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2003.
WERNECK, V. M. D.; ALVIM, D.; COSTA, M. M.
Gesto de Processos de Negcio Orientada a Objetos. Revista
Uniandrade, V. 04, No. 01, 2003. Disponvel em:
<http://www.uniandrade.br/publicacoes/revista/cientica/
MontaArtigo.asp?ID=156>.

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Para concluir o estudo


Nessa disciplina voc estudou aspectos relevantes da
Modelagem de Processos, de modo a compreender toda a
sua importncia para as organizaes.
Voc teve oportunidade de ampliar seu universo terico
e prtico a respeito do uso e nalidades dos Processos de
Negcio. Pode entender, portanto, que um Modelo de
Processos de Negcio (MPN) considerado como sendo
uma representao de uma organizao real que serve
como referncia comum para todos os seus membros,
sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam uma
infra-estrutura de comunicao podendo proporcionar
uma viso geral sobre as operaes, possibilitando
anlises, previso de impactos das atividades, construo
e documentao de sistemas complexos de software,
identicao de pontos de melhorias, entre outros.
Com o estudo dessa disciplina, voc tambm deve ter
aprendido a identicar as aplicaes mais freqentes
da MPN, as quais so: redesenho de processos;
anlise e melhorias de processos; implantao de
Sistemas Integrados de Gesto (Enterprise Resources
Planning ERP); projeto de sistemas de informao;
identicao, seleo e monitoramento de indicadores
de desempenho; anlises organizacionais; gerncia do
conhecimento; workow e gerncia de documentos;
organizao de documentao tcnica; benchmarking;
integrao organizacional atravs da uniformizao de
entendimentos sobre a forma de trabalho; modelos de
negcios eletrnicos; cadeia de suprimentos; etc.
Caso voc tenha realizado com determinao todas
as atividades propostas, voc conseguiu aplicar para a
organizao denida, o contedo principal de todas as
Unidades deste livro.

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5/9/2006 15:34:38

Universidade do Sul de Santa Catarina

E assim, a proposta de estudo para essa disciplina chega ao


m. Porm, para ter domnio nesse tema saiba que seus estudos
precisam prosseguir e buscar, incansavelmente, o conhecimento.
Desejo xito e sucesso na sua caminhada.
Prof. Ricardo Villarroel Dvalos, Dr. Eng.

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5/9/2006 15:34:38

Referncias
NGELO, F. K. Ferramentas de BPM crescem e impulsionam
negcios. COMPUTERWORLD. Setembro, 2005, p. 10-15.
BALLESTERO-ALVAREZ M. E. Manual de organizao, sistemas
e mtodos: abordagem terica e prtica da engenharia da
informao. So Paulo: Atlas, 1997, 249p.
BOOCH, G.; JACOBSON, I.; RUMBAUGH, J. UML: guia do usurio.
Rio de Janeiro: Campus, 2000, 215 p.
BRACHE, A. P.; RUMMLER, G. A. Melhores desempenhos
das empresas: uma abordagem prtica para transformar as
organizaes atravs da reengenharia. So Paulo: Makron Books,
1994.
CARDOZA, P. A escada de aprendizado e inovao. HSM
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CRUZ, T. Sistemas, mtodos e processos. So Paulo: Atlas, 2003.
CSILLAG, J. M.; GRAEML, A. R. Como as empresas brasileiras esto
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DASCENO, L. C. Organizao, Sistemas e Mtodos: anlise,
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DAVENPORT, H. T. Reengenharia de processos: como inovar na
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DECKER, D. Modelagem de Central de Atendimento na
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Acesso em 23/08/2005.
ERIKSSON, H. E.; PENKER, M. Business Modeling with UML. New
York: John Wiley & Sons, 2000, 459 p.
FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administrao estratgica:
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So Paulo: Saraiva, 2005. 264p.
FREITAS FILHO, P. J. Introduo modelagem e simulao de
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Modelagem de Processos

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Sobre o professor conteudista


Ricardo Villarroel Dvalos doutor em Engenharia
de Produo e Sistemas pela Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC (1998) e mestre em Engenharia
Eltrica pela UFSC (1991). Graduado em Engenharia
Eltrica pela Universidad Mayor de San Simon da
Bolvia UMSS (1988). Professor da Universidade do
Sul de Santa Catarina Unisul desde 1995, onde leciona
as disciplinas de Modelagem de Processos; Organizao,
Sistemas e Mtodos, Simulao de Sistemas e
Programao Linear nos cursos Sistemas de Informao,
Cincia da Computao e Engenharia de Produo.
Tambm professor no Curso de Ps-Graduao em
Gesto na Construo Civil, onde leciona a disciplina
Sistemas de Informaes Gerenciais.
coordenador do Grupo de Pesquisa em Sistemas
Integrados de Gesto - GSIG e atualmente coordena o
projeto Modelagem de Processos de Negcio com UML
para apoiar o uso e construo de sistemas ERP em
pequenas empresas, nanciado pelo CNPq (Conselho
Nacional de Desenvolvimento Cientco e Tecnolgico)
e FAPESC (Fundao de Apoio a Pesquisa Cientca e
Tecnolgica do Estado de Santa Catarina).
Tem experincia na rea de Cincia da Computao,
com nfase em Modelagem de Processos de Negcio,
atuando principalmente nos seguintes temas: Sistemas
de Informao, Gesto da Tecnologia de Informao e
Simulao de Processos de Negcio.
Publicou artigos em peridicos especializados e trabalhos
em Anais de eventos nacionais e internacionais. Atua
como refere em congressos cientcos nacionais e
internacionais. Trabalhou em empresas e participou de
projetos relacionados com pequenas e mdias empresas.
Seu currculo na plataforma Lattes do CNPq pode
ser acessado no link: http://buscatextual.cnpq.br/
buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4790163U3.

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Respostas e comentrios das


atividades de auto-avaliao
A seguir acompanhe as respostas sobre as atividades de autoavaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades
dessa disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo,
confira suas respostas somente depois de realizar as atividades
propostas.

Unidade 1
1) Nesta questo o esperado que voc consiga compreender
que a Modelagem de Processos de Negcio representa a
atividade de criar Modelos de Processos de Negcio atravs
de diversas propostas baseadas em princpios, etapas e uma
grande quantidade de metodologias e ferramentas. Desta
forma pretende-se representar as ligaes entre a cadeia
de suprimentos e o gerenciamento econmico/financeiro,
entre os processos de fabricao e comercializao, etc.,
proporcionando aos usurios uma imagem nica e sinttica
de todas as atividades de uma organizao.
2) Um Modelo de Processos de Negcio importante para uma
organizao por que representa suas principais atividades
e a partir deste podem ser realizados anlises, melhorias,
redesenho e gerenciamento das atividades principais.
3) Os principais movimentos voltados para a gesto de
processos foram o Gerenciamento da Qualidade Total e
a Reengenharia de Processos de Negcio. Os principais
conceitos que influenciaram a MPN so: as melhorias de
qualidade e as redues de custo, o melhor direcionamento
dos objetivos empresarias, a reestruturao organizacional,
o ambiente competitivo e os avanos da Tecnologia de
Informao.
3) Mesmo que a organizao no tenha um Modelo de
Processos de Negcio desenhado, existe sempre algum
tipo de esquema na cabea do gestor. Nesta questo o
esperado que voc consiga fazer uma interpretao das
informaes obtidas e relacionar com as metas, caminhos e
alternativas de ao.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 2
1) Organizao definida como um conjunto de partes coordenadas, que
concorrem para a realizao de um conjunto de objetivos. Negcio
a arena onde uma organizao compete ou, de forma mais ampla,
atua. Portanto, a relao entre negcio e organizao que o primeiro
representa um empreendimento pelo qual o segundo busca atender
seus objetivos atravs dos processos.

2)

Projetos

Tradicional (

Inovativa ( X )

Novos empreendimentos

Tradicional (

Inovativa ( X )

Clientes

Tradicional ( X )

Inovativa (

Lucro

Tradicional (

Inovativa ( X )

Produtos e servios

Tradicional ( X )

Inovativa (

Matricial

Tradicional (

Inovativa ( X )

Funcional

Tradicional ( X )

Inovativa (

Quantidade

Tradicional ( X )

Inovativa (

3) Mediante a viso horizontal de uma organizao possvel definir para


a empresa uma melhor capacidade de lidar e adaptar-se a cenrios
impostos por crises e constantes mudanas, podendo inclusive
estabelecer cenrios alternativos em torno dos componentes do
sistema e a direo da mudana, incluindo tais fatores na estratgia da
organizao. Na viso vertical no acontece isto, dado que gerentes e
subordinados tendem a perceber as outras funes como inimigos e
no como aliados contra a concorrncia.
4) ( ) a - A viso tradicional de uma organizao conduz a um estilo de
gerenciamento centrado na viso Horizontal;
( x ) b - Na viso vertical de uma organizao a administrao passa a ser
sustentada por silos que impedem que assuntos sejam resolvidos
nos escales inferiores;
( ) c - O organograma tradicional permite a visualizao do cliente,
produto e fluxo de trabalho;

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Modelagem de Processos

( x ) d - Na representao sistmica de uma organizao possvel


identificar uma melhor capacidade desta em lidar e adaptar-se a
cenrios impostos por crises e constantes mudanas;
( x ) e - Um negcio tem como finalidade atender s expectativas do
cliente e est constitudo pelos elementos: pessoas, processos e
tecnologias de informao.
5) Um modelo de organizao flexvel funciona de acordo com o
entendimento dos processos essenciais e as atividades que as apiam,
em termos de sua finalidade, pontos de incio, entradas, sadas e
influncias limitadoras. Devido ao ambiente competitivo onde est
inserido o modelo, so tambm atribudas funes de mudanas
previsveis a curto e mdio prazo para diferentes cenrios visando
alocar responsabilidades, distribuir funes e gerenciar as atividades de
seus integrantes.
6) Mesmo que a organizao no tenha um organograma desenhado,
existe sempre algum tipo de estrutura na cabea do gestor.
Nesta questo o esperado que voc consiga desenhar e fazer uma
interpretao do organograma. Tambm esperado que atravs das
dificuldades de comunicao observadas, sejam definidos os principais
recursos de Tecnologia de Informao utilizados.

Unidade 3
1) ( ) a - Um processo se restringe, ao longo de seu desenvolvimento,
participao de apenas uma unidade da empresa;
( ) b - As empresas devem estar organizadas internamente, por
funes, por ser essa uma maneira mais prtica de dividir tarefas.
( x ) c - Os processos atravessam horizontalmente os departamentos ou
divises das organizaes;
( x ) d - Na conceio mais freqente, processo definido como uma
atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input),
adiciona valor a ele e fornece uma sada (output) a um cliente
especfico;
( x ) e - Uma estrutura organizacional ou organograma permite a
visualizao dos fluxos de trabalho atravs de processos at que o
produto, ou servio, esteja disponvel ao consumidor.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

2) PROCESSO: Vendas.
SUBPROCESSO: E-commerce, Televendas, Prospeco, etc.
ATIVIDADE 1: Verificao da disponibilidade do produto.
TAREFA 1: Divulgao de entrega imediata ou previso de entrega do
produto por parte do setor de expedio.
ATIVIDADE 2: Consulta o setor tcnico quanto a garantia.
TAREFA 2: Divulgao das especificaes tcnicas e comerciais
ATIVIDADE 3: Verificao do crdito bancrio do cliente.
TAREFA 3: Informao de falta de crdito ao cliente.
3)
Planejamento ttico

Planejamento
estratgico

Gerenciamento de
equipamentos

Processos Gerenciais

Aprovao de
programas
publicitrios

Gerenciamento de
informaes

Deciso de compras

Processos
Organizacionais

Integrao gerencial

Treinamento

Recrutamento

Estruturao de uma nova


gerncia

Distribuio

Administrao de
garantia

Servios de
telefonista

Devoluo de mercadoria

Processamento de
emprstimos

Julgamento de
reclamaes

Servio ao cliente

Processamento de pedidos

Processos de Negcio

Acompanhamento do
oramento

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Modelagem de Processos

4)

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Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Nesta questo o esperado que voc consiga navegar no site, baixar


um demo ou uma verso trial dos aplicativos de diagramao
de fluxo (FlowCharter, SmatrDraw, Visio, TCM, etc.), CASE (Enterprise
Architect, System Architect, Rose, Argus, Jude, Poseidon, etc.) e
simulao (Arena, ProModel, SimProcess, etc.).
6) Nesta questo o esperado que voc consiga comentar de uma forma
resumida uma metodologia para a implementao de processos (RUP,
ICONIX, BPM, IDEF, PRAXIS, etc.).
7) Nesta questo o esperado que voc consiga representar num
aplicativo grfico os principais Processos de Negcio da organizao
definida nas unidades anteriores.

Unidade 4
1) ( x ) a - Registrar conhecimentos e obter uma maior compreenso da
empresa;
( x ) b -Servir como base para anlises de partes da empresa e
racionalizar o fluxo de informaes;
( ) c - Base para uma negociao relacionada com melhorias salariais.
( x ) d - Estrutura para o desenvolvimento e implantao de softwares
de forma integrada;
( ) e - Sistema que permite realizar vendas e transaes on- line.

2) ( x ) a - Indivduos, especialmente suas qualificaes, habilidades,


regras, papis e disponibilidades;
( ) b - Indicadores socioeconmicos, Indicadores Macroeconmicos,
Produto Interno Bruto, Taxa de desemprego, Bolsa de Valores;
( x ) c - Componentes fsicos ou recursos, como mquinas, ferramentas,
dispositivos de armazenagem e movimentao, podendo
apresentar seus layouts, capacidades, etc;
( x ) d - Estratgias, Metas, Polticas Internas, Cenrios Regionais;
( x ) e - Tempos, Custos, Eventos, Atividades, Fluxos, Decises;
( x ) f - Conhecimento da empresa, regras especficas de deciso,
polticas de gerenciamento interno, regulamentao, etc.

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Modelagem de Processos

3) ( ) a - Uma anlise organizacional associada Modelagem de Processos


de Negcio no necessariamente define a compreenso e
relacionamento dos elementos da organizao .
( x ) b - O redesenho de processos realiza um re-projeto do trabalho
considerando os processos existentes e os conhecimentos dos
seus executores;
( x ) c - Um projeto de Sistemas de Informao, desenvolvido a partir
dos Processos de Negcio necessrio para passar informaes
importantes de uma organizao;
( ) d - Para a implantao de sistemas de workflow no necessria a
identificao e redesenho dos Processos de Negcios
( x ) e - A anlise e melhoria de processos pode considerar tempos
para a identificao de gargalos e estudos das redundncias de
trabalho;
( ) f - A partir dos Processos de Negcio no possvel identificar
eventos que disparam e encerram a mensurao de indicadores
de desempenho de uma organizao;
( ) g - A comparao dos processos de uma organizao dificulta um
estudo de benchmarking .
4)
Nmero

Estgio

Relao

Ordenao

Descrio do estgio

Implementao

(2 )

(c )

Estabelecimento e implementao de
polticas que permitam uma avaliao
constante do desempenho dos processos

Melhoria

(4)

(d)

Modicar um processo baseado na sua


congurao atual

Captura

(1)

(a )

Equivale a realizao dos Processos de


Negcio com a aplicao da Tecnologia de
Informao

Reengenharia

(3)

(b)

Levantamento e modelagem dos


Processos de Negcio de uma organizao

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Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Nesta questo o esperado que voc consiga fundamentar quais


aplicaes dos Modelos de Processos de Negcio poderiam ser
implementadas e como os processos poderiam ser estudados mediante
o Ciclo de Vida dos Processos de Negcio.

Unidade 5
1)

Nmero

Fase

Relao

Ordenao

Descrio da fase

Anlise do processo
atual

(2)

(c)

Documentar as regras para os procedimentos


inerentes a cada processo

Normatizao do novo
processo

(5)

(e)

Denio e seleo dos processos que


atendem diretamente ao negcio

Levantamento
detalhado do processo

(4)

(b)

Elaborar um novo desenho do processo


baseado numa anlise dos novos indicadores

Redesenho do processo

(6)

(d )

Preparao e programao para o novo


funcionamento

Identicao do
Processo

(1)

(a)

Examinar os processos visando conhecer seus


objetivos, atividades e uxo

Implantao e
implementao do novo
processo

(3)

(f)

Coleta dos dados para o conhecimento


quantitativo e qualitativo dos processos

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Modelagem de Processos

2)
Tempo de
Chegada

Tempo de
Servio

Tempo de
Chegada no
Relgio

Incio

Servio

Tempo Livre

Fim

Tempo no
Sistema

12

12

18

16

18

22

18

22

26

21

26

32

11

29

32

34

30

34

35

38

38

43

10

40

43

47

11

43

47

52

12

48

52

54

13

54

54

55

14

61

61

64

15

63

64

70

16

67

70

72

Total

88

17

Clientes

Tempo Mdio no Sistema

88/16 = 5,5 Minutos

3) ( x ) a - As solues BPM representam os sistemas workflow, dado que


permitem a definio, automatizao e monitoramento do fluxo de
processos;
( ) b - No existem sistemas workflow da categoria software livre ou
cdigo aberto;

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Universidade do Sul de Santa Catarina

( x ) c - Um sistema workflow procura uma maior integrao entre as


reas da organizao, preservar e compartilhar o conhecimento
dentro da empresa e agilizar os processos decisrios;
( ) d - A aplicao das solues BPM imediata e garantida;
( x ) e - Com a aplicao de uma soluo BPM, ficam mais claros os
papis e as responsabilidades de cada rea e seus profissionais;
( x ) f - A adoo de um sistema workflow pode facilitar a flexibilidade
de manuteno e ajustes conforme mudam as necessidades da
empresa;
( x ) g - O retorno sobre o investimento das solues BPM alcanado.
4) Nesta questo o esperado que voc consiga entender uma forma de
anlise de processos (a simulao bem utilizada) e delinear a forma
como poderiam ser informatizados estes processos.

Unidade 6
1) ( ) a - A linguagem UML considera os diagramas de Casos de Uso,
Atividades, Seqncias e Pareto.
( X ) b - A UML incorpora o desenvolvimento de software totalmente
visual e se baseia em diagramas que so classificados em vises de
abstrao;
( X ) c - A linguagem UML define em sua verso 2.0 treze tipos de
diagramas;
( ) d - A linguagem UML originou-se a partir da padronizao das
metodologias de desenvolvimento estruturadas,
( ) e - O desenvolvimento de um sistema em UML divide-se em 3 fases:
programao, testes e implantao;
2) ( x ) a - Um modelo de Processo de Negcio em UML fornece uma viso
geral da proposta do sistema de software que ser construdo e
como estar ajustado para a estrutura organizacional;
( ) b - Os pesquisadores Booch e Jacobson criaram um conjunto de
esteretipos capazes de contemplar a viso de um Processo de
Negcio;

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Modelagem de Processos

( ) c - A MPN com UML auxilia apenas aos clientes a descobrirem o


que quer ? ;
( x ) d - A MPN com UML permite ao analista capturar eventos, insumos,
recursos e produtos associados aos processos;
( x ) e - A modelagem de processos com UML auxilia a um projeto de
software na abstrao dos procedimentos que regem o negcio.
3)

4) Nesta questo o esperado que voc consiga representar em UML os


principais processos de negcio da organizao definida nas unidades
anteriores e incluir detalhadamente as informaes necessrias
(entrada, sada, meta, etc.) destes processos.

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