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Anlise e Modelagem de Processos

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Anlise e Modelagem de Processos


Aula 01
A importncia da gesto de processos nas organizaes

Objetivos Especficos
Identificar a importncia da utilizao de processos em uma empresa.

Temas
Introduo
1 A viso de processos nas organizaes
2 Os processos nas empresas
Consideraes finais
Referncias

Professor

Rommel Gabriel Gonalves Ramos

Anlise e Modelagem de Processos

Introduo
Seja bem-vindo(a) disciplina de Anlise e Modelagem de Processos!
No transcorrer das nossas aulas, trataremos de diversos assuntos relacionados
abordagem da gesto de processos e sua aplicao nas empresas. Para isso, fundamental
que voc compreenda a importncia desse assunto que tem modificado a maneira como as
empresas esto sendo concebidas e estruturadas.
Nesta aula, vamos ressaltar a viso dos processos nas empresas, quais os tipos de
processos que elas podem utilizar e como esses processos podem ser aplicados nas suas
estruturas. Para que a aprendizagem seja agradvel, tente visualizar como seria uma empresa
onde no houvesse nenhum processo ou que os processos no estivessem bem definidos e
claros no entendimento do cliente que recebe o seu produto e/ou servio.
A razo da existncia de uma empresa est intrinsecamente ligada s suas estratgias.
Por isso, os seus processos tm vida e esto em constante transformao. Qualquer oscilao
do ambiente externo, por exemplo, pode gerar mudanas de estratgia e certamente dos
seus processos.
difcil falar em processos sem falar em administrao. Alis, difcil mesmo falar em
administrao sem falar em Taylor, o pioneiro. senso comum que a administrao como
cincia comeou com os estudos de Frederick Winslow Taylor, em 1911. Como engenheiro,
Taylor fez uso de sua experincia na linha de montagem para buscar a eficincia nas tarefas,
ou melhor, otimizar a utilizao dos recursos aumentando a produo e, consequentemente,
o lucro, sendo neste aspecto sua grande contribuio aos estudos dos processos.
J no mais necessrio ou desejvel para as empresas organizarem o seu trabalho
em torno da diviso do trabalho. No atual mundo de clientes, concorrncia e mudanas, as
atividades orientadas para as tarefas esto obsoletas. Em seu lugar as empresas precisam
organizar seu trabalho em torno dos processos (HAMMER, 1994).
Vamos conhec-los?

1 A viso de processos nas organizaes


Os processos no tm simplesmente um incio, meio e fim como na viso dos projetos,
ou seja, o trabalho no acaba simplesmente em algum dia. O trabalho nunca acaba. Os
processos esto em constante transformao independentemente de qual servio ou produto
uma empresa oferea ou qual o tamanho ela tenha.

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Apesar de muitas empresas saberem da importncia de se organizar por processos,


no so poucas aquelas que apresentam dificuldade em iniciar esse procedimento. O
problema que no h reestruturaes sem impactos significativos, pois ser preciso um
redesenho para poderem funcionar na viso voltada a processos, sendo necessrio repensar
toda a sua estrutura.

Para que o assunto fique mais claro, convido voc a acessar o Ambiente
Virtual de Aprendizagem e ler o artigo As empresas so grandes colees de
processos, da autoria de Jos Ernesto Lima Gonalves, publicado na RAE
Revista de Administrao de Empresas.

Para compreender melhor os processos organizacionais, utilizamos a frase atribuda


administrao: Dividir para conquistar. Ou seja, a decomposio dos processos de forma
que se possa estabelecer uma cadeia de valor na qual os envolvidos tcnicos ou operacionais
conseguiro relacionar os processos que fazem parte das estratgias da organizao.
Assim, o termo cadeia de valor de uma organizao deve ser divulgado para que seja
estabelecido o nivelamento dos processos, bem como as nomenclaturas empregadas. Os
executivos ou o corpo gestor conseguiro rastrear as estratgias e os processos, que podem
ser representados em uma viso top-down (visto de cima para baixo) ou botton-up (visto de
baixo para cima).
Enxergar a organizao de uma forma diferente por processos, ou seja,
departamentalizada. Segundo Rummler e Brache (1994), passa-se a ter certa dificuldade
de saber onde comea e onde termina a responsabilidade de cada unidade ou setor, isto ,
seria cada funo trabalhando dentro do seu departamento sem nenhum tipo de interao,
ao contrrio da viso por processos.
Em sntese, uma reestruturao baseada em processos necessita primeiramente de
um entendimento dos processos essenciais da organizao, tendo a clareza do propsito de
sua existncia e conhecimento da sua situao corrente. Para tanto, no podemos esquecer
que o detalhamento do trabalho realizado compreende conhecer quais os responsveis
envolvidos, quais informaes so necessrias e o que gerado. A figura a seguir exemplifica
esse conceito.

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Figura 1 Reestruturao baseada em processos

Neste sentido, importante identificar quais processos justificam a existncia de uma


empresa classificados como processos de negcio ou essenciais e quais processos
os suportam por meio de atividades de apoio, sendo responsveis por atender o cliente,
entregando os produtos e servios requisitados.

2 Os processos nas empresas


A utilizao de novas tecnologias somada s exigncias do mercado trouxe muitas
alternativas para a busca da excelncia em todos os nveis organizacionais. Se antes os
profissionais atuavam basicamente em sistemas fechados processos internos que no
tinham nenhuma interao com o ambiente externo, mas atrelado dependncia de uma
nica tecnologia hoje a nossa realidade ter sistemas abertos que retratam a exigncia
de novos tempos com maior velocidade, maior competncia, mais alternativas de dinmicas
sistmicas, maior presena de mercado, rapidez na soluo de problemas e no processo
decisrio de forma horizontal e vertical (ARAJO, 2011).
Muitas vezes, o funcionamento das empresas exige a organizao de processos
provisrios, de durao limitada. Geralmente, esses processos provisrios so horizontais,
embora alguns times horizontais sejam bastante duradouros, especialmente aqueles ligados
ao atendimento de pedidos, treinamento de pessoal-chave, gerao de novos negcios e
inovao (LIPNACK; STAMPS, 1997).
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O surgimento das tcnicas do mundo virtual deu uma nova velocidade aos
processos nas empresas, principalmente ao relacionamento humano, mudando
a forma como so executadas as atividades em uma organizao. Tempos atrs
estas atividades no poderiam ser executadas com tantas opes tecnolgicas
por uma pessoa e agora nos deparamos com frequentes inovaes e ferramentas
que mudam a nossa concepo de trabalho fsico, esttico, com muitos recursos,
por um trabalho de colaborao entre equipes geograficamente distantes
(ARAJO, 2011).

Olhando de outra maneira, os processos empresariais so atividades coordenadas que


envolvem pessoas, procedimentos e tecnologia. Na verdade, os processos em geral e, em
particular, de negcio representam uma nova abordagem coordenao de atividades ao
longo da empresa (MALHOTRA, 1998).
Portanto, se hoje o nmero de empresas brasileiras com ao fora dos nossos limites
territoriais expressivo, independentemente de estarem definitivamente inseridas no
contexto global, a busca por uma gesto de processos alm de ser coerente, tem a vantagem
de ser uma ao compatvel com qualquer outro esforo tecnolgico (MALHOTRA, 1998).
Nesse sentindo, a evoluo da tecnologia da informao e a sua facilidade de acesso
abriram espaos, oportunidades e perspectivas de curto, mdio e longo prazo para que todo
e qualquer negcio utilize a abordagem por processos. Pode-se dizer que, diante de uma
realidade em que todos tm de adotar uma nova dinmica a fim de obter maiores chances
de alcanar a chamada excelncia, com credenciais de estar frente nas aes de competio
por presena no mercado a gesto de processos torna-se uma proposta aderente e requer
uma aplicao da forma mais ampla possvel (VALLE, 2007).

2.1 Os tipos de processos


Apesar de muitas empresas saberem da importncia de se organizar por processos, no
so poucas aquelas que apresentam dificuldades em criar esta estrutura. As empresas que
trabalham com a viso departamental e funcional precisam ser redesenhadas para poderem
funcionar na viso voltada a processos. Na verdade, aos poucos as organizaes esto
caminhando para a amplitude da gesto de processos, o que poder trazer como alguns
resultados imediatos a reduo dos nveis hierrquicos estabelecidos (GONALVES, 2000).

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Na escolha por um tipo de processo, s vezes interessante a separao dos processos


de produo dos bens e servios oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa
dos processos relacionados com a gesto da empresa e os de apoio aos processos produtivos
(GONALVES, 2000, p.10).
Existem trs categorias bsicas de processos empresariais, conforme a figura a seguir:
Figura 2 Categorias bsicas de processos empresariais

Fonte: Adaptado de Garvin (1998 apud GONCALVES, 2000, p.10).

Portanto, no podemos esquecer que tais processos influenciam o resultado e, por isso,
tambm precisam ser considerados. Para facilitar o entendimento, vale trazer esta realidade
para o mbito organizacional: caso o objetivo qualidade ou quantidade no seja alcanado,
para o cliente pouco importa onde foi o problema, se de um aspecto diretamente relacionado
ao resultado ou no. E por meio desta constatao que o gestor pode aperfeioar seu poder
de deciso, sabendo qual ser a prioridade da organizao, identificando onde dever realizar
investimentos ou onde haver mudanas.
Em resumo, as empresas so grandes colees de processos (GONALVES, 2000, p.12),
o que em outras palavras quer dizer que tudo o que realizamos dentro de uma organizao est
relacionado a um processo, independentemente de sua complexidade seja extrair petrleo
por meio de uma plataforma ou simplesmente fazer um cafezinho. Logo, na organizao
voltada para processos, todos tm uma viso ampla. o oposto do que ocorreu na Revoluo
Industrial, que pregava a especializao e o foco especfico.
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2.2 A importncia dos processos nas empresas


A viso da gesto de processos nas empresas procura entender o que precisa ser feito
e como faz-lo. As tarefas e atividades no so definidas exclusivamente em funo dos
departamentos da organizao. Ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente tm-se
em mente as atividades que agregaro valor sem se preocupar inicialmente em saber qual o
departamento que as executar (VALLE, 2007, p.25).
Neste caso, como mostra a figura a seguir, um processo pode cruzar departamentos e
solicitar servios de cada um deles, dependendo da atividade a ser executada.
Figura 3 Viso Departamental x Viso de Processos

Fonte: Valle et al. (2007, p.27).

Os departamentos deixaram de existir por conta da viso por processos? Dificilmente.


As inovaes no abolam a viso funcional que continua til das situaes gerenciais. A
quantidade de departamentos pode diminuir, alterar responsabilidades, descentralizar, usar
estrutura em matriz etc., mas isso no leva necessariamente extino por completo da
estrutura hierrquica na forma de organogramas como estamos habituados.
Poderia haver uma empresa com uma gesto exclusivamente por processos em todas as
suas atividades? Esta situao no passa de um modelo idealizado. Na prtica, h empresas
que apenas tendem a ser centradas em processos, caminhando para uma maior maturidade
em processos, mas com departamentos e com uma certa viso funcional, coexistindo com a
viso de processos na organizao.
Certamente os dois modelos ideais representam mais um conjunto de sintomas e pode
haver uma mistura destas duas vises na organizao. Jeston e Nelis (2006) indicam as
caractersticas na tabela a seguir de uma organizao centrada em processos e no centrada
em processos.

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Tabela 1 Caractersticas de organizao centrada e no centrada em processos

Organizao Centrada em Processos

Organizao No Centrada em Processos

Entende que processos agregam significativo


valor para a organizao e facilitam
organizao atingir seus objetivos estratgicos.

No est completamente convencida da


contribuio que a viso e estudos de
processos podem trazer para a organizao e
para a estratgia.

Incorpora a gesto de processos como parte da


prtica gerencial.

Gerenciamento de processos no foco


primrio.

Envolve a gesto de processos na estratgia.

Apoia vrias iniciativas isoladas de gesto de


processos.

Os executivos seniores possuem foco em


processos, especialmente o presidente, pois os
demais tendem a seguir o lder.

Entende que processo importante pelos


problemas que causa (qualidade, lista de
reclamaes etc.).

Possui clara viso de seus processos e como se


relacionam.

Pode possuir cadeia de valor bem definida,


lista de processos e subprocessos. Talvez at
possua alguns processos modelados.

A estrutura da organizao reflete seus


processos.

A estrutura da organizao reflete seus


departamentos.

Entende que podem surgir tenses entre os


processos e departamentos e possui meios de
sanar tais situaes.

Pode tornar uma tenso em frustrao e criar


mentalidade de punio.

Possui um executivo snior destacado para


rea de processos e integrao deles dentro da
organizao.

Funcionalidades baseadas em
responsabilidades que cruzam departamentos.

Recompensas e prmios baseados em metas de


processos.

Recompensas e prmios baseados em metas


de departamento.

Fonte: Jeston e Nelis (2006).

2.3 Os desafios da viso dos processos nas empresas


Como qualquer outra mudana de paradigma, a viso de processos no a soluo de
todos os problemas. No se pode dizer que BPM (Gerenciamento de Processos de Negcio)
a soluo, ento qual o problema? Mesmo sabendo que existe iniciativas para que a
viso de processos seja consolidada na gesto, deve-se analisar com muita cautela onde ela
realmente ajudar; caso contrrio, trar empecilhos para organizao (OCONNELL; PYKE;
WHITEHEAD, 2006).
Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a
diferena em termos de concorrncia, alm da influncia que podem ter a estratgia, os
produtos, a estrutura e a indstria (KEEN, 1997). Os processos no criam apenas as eficincias
de hoje, mas tambm garantem o futuro por meio de habilidades que se aplicam aos novos
produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais
melhoradas (KANTER, 1997), que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam
desenvolvidos mais rapidamente.
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Gerenciar as empresas pelo ponto de vista dos processos parece ser um


dos grandes desafios da gesto eficaz de recursos humanos nas empresas nas
prximas dcadas. A adoo do ponto de vista dos processos na gesto das
empresas desenvolve e salienta a importncia dos papis ligados aos processos,
que incluem a liderana do grupo, a ligao entre as pessoas, a facilitao dos
mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento
das agendas de compromissos e o suporte ao funcionamento das equipes
(GRAHAM, 1994).
Isso implica treinamento e desenvolvimento das habilidades bsicas em
relaes interpessoais, polivalncia (multiskilling), treinamento interfuncional,
soluo de problemas, criatividade, coordenao e planejamento (MOHRMAN,
1995). Este o caso, por exemplo, do processo de formao de funcionrios,
pois cada um o faz de maneira to diferenciada, que pode ser complicado
estabelecer um processo nico para as carreiras.

Alm disso, preciso lembrar que os processos de negcio no so linhas de montagem


e os usurios possuem importantes conhecimentos e opinies que podem compartilhar,
agregando melhorias e contornando problemas que teriam uma complexidade maior se
ocorressem na mesma proporo nas linhas de montagem. Alguns processos ocorrem to
esporadicamente ou so to imprevisveis ou se constituem em modo to particular (ad hoc)
que uma modelagem de processos pode at ser desnecessria. Os processos de negcio
envolvem pessoas, comunicaes de vrios tipos e mudanas, no somente softwares e
mquinas (VALLE, 2007, p.28).

Consideraes finais
Identificar o processo como a maneira tpica de realizar o trabalho importante para
definir a forma bsica de organizao das pessoas e demais recursos da empresa. O processo
um conceito fundamental no projeto dos meios pelos quais uma empresa pretende produzir
e entregar seus produtos e servios aos seus clientes. Alm disso, muitos dos processos nas
empresas so repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organizao
(DREYFUSS, 1996).
A aplicao exagerada de qualquer tcnica organizacional pode levar a um desnecessrio
dispndio de energia. Muitas atividades executadas nas empresas podem no usar
necessariamente um formalismo to grande e de uma aplicao direta de modelagem de
processos e outros itens associados gesto de processos (VALLE, 2007, p.28).

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Nesta aula, tivemos a oportunidade de abordar e refletir sobre a importncia da gesto


de processos em uma empresa, e assim trazer conceitos relevantes a sua utilizao, de forma
que a sua aplicao torna-se adequada nas estruturas encontradas hoje no mercado, e que
com ela podemos atingir os resultados expressivos no dia a dia, principalmente em relao
aos produtos e servios que so disponibilizados aos clientes.

Referncias
ARAJO, L. C. G. Gesto de Processos: melhores resultados e excelncia organizacional. So
Paulo: Atlas, 2011.
DREYFUSS, C. As redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro: Guide, 1996.
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OCONNELL, J.; PYKE, J. WHITEHEAD. Mastering your organizations processes. Cambridge:
Cambridge Univerty Press, 2006.

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Anlise e Modelagem de Processos

RUMMLE, G. A; BRACH, A. Melhores desempenhos das empresas: uma abordagem prtica


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VALLE, R.; ABREU, M.; BALDAM, R. et al. Gerenciamento de processos de negcios: BPM
Business Process Management. So Paulo: Erica, 2007.

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