MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Modelo de
contingencias

Mintzberg y la
estructura en cinco

Modelo de Hax y
Majluf

Do it yourself! ...
Modelo para armar

-Este marco conceptual

otorga
especial
importancia a la relacin
del sistema organizacional
con su entorno: a la
contingencia del encuentro
entre
organizacin
y
ambiente.

Un modelo, cuyo punto de

partida
es
bastante
parecido al de Lawrence y
Lorsch.

Se
encuentra
dirigido
primordialmente a elaborar
un enfoque pragmtico de
la gestin estratgica, de
l se puede desprender un
modelo para el diseo
organizacional que tiene
una utilidad clara para el
diagnstico y anlisis de
las organizaciones.
- La organizacin debe ser
diseada para obtener en
la mejor forma posible sus
objetivos estratgicos, y en
ese sentido, la estructura
debe ser una consecuencia
de la estrategia.
- La cultura de una
organizacin condiciona su
estrategia y sta, a su vez,
determina los elementos
bsicos de la estructura.
- Enfatizan la necesidad de
establecer concordancias
entre
la
cultura,
la
estrategia y la estructura

En la elaboracin del
modelo, se debe cuidar
hacer
explcitas
las
variables relevantes y las
relaciones
entre
stas.
Subyacente a todo modelo
hay
una
teora
del
funcionamiento
organizacional,
que
se
expresa en los conceptos
escogidos y sus relaciones.

-Referido slo a uno de los

procesos
fundamentales
del
anlisis de Lawrence y
Lorsch: la diferenciacin. El
segundo,
igualmente
importante
y
complementario
en
el
devenir de las relaciones
de la organizacin con su
entorno,
es
el
de
integracin.
-La
diferenciacin
estructurndose
trminos
de
especializacin
de

va
en
la
sub

Seala que toda actividad

humana organizada implica
dos
requerimientos
centrales: la divisin del
trabajo entre varias tareas
que deben ser realizadas y
la coordinacin entre estas
tareas, para llevar a cabo
la labor colectiva.
-La estructura de una
organizacin
debe
ser
resultado de la seleccin
de
elementos,
hecha
teniendo en consideracin
la
bsqueda
de
consistencia
interna
y
externa.
-Puede
dividirse
una
organizacin en cinco

-OrganizacinAmbiente: Las variables

ambientales tienen una
importancia crucial en la
constitucin
del sistema
organizacional;
en
las
formas
que
pueden
adoptar sus procesos de
poder,
comunicaciones,
motivacin.
-Cultura
y
organizacional:
configuraciones

Cultura
Las

partes
organizacionales
dedicadas a dar cuenta de
las
diversas
demandas
ambientales provenientes
de
los
distintos
subambientes con los que la
organizacin se encuentra
en relacin: proveedores,
clientes, competencia,
tecnologa, sistema legal,
sistema tributario, etc.
-Este
proceso
es
la
integracin, que es lo que
impide
que
la
fuerza
centrfuga
de
la
diferenciacin termine por
hacer que la organizacin
desaparezca, se despedace
en
mltiples
suborganizaciones,
perdindose
as
la
identidad
del
sistema
organizacional.
La integracin se expresa
en las diversas formas
asumidas
por
la
organizacin
para
coordinar las actividades
de
los
subsistemas

partes esenciales:
i. Cumbre estratgica;
ii. Lnea media;
iii. Ncleo operativo;
iv. Estructura tcnica
tecnoestructura; y
v. Staff de apoyo,
iNucleo

-Tambin
pueden
distinguirse
cinco
mecanismos
coordinadores bsicos:
i. Ajuste mutuo;
ii. Supervisin directa;
iii.
Estandarizacin
de
procesos de trabajo;
iv.
Estandarizacin
de
productos; y
v.
Estandarizacin
de
destrezas y conocimientos
de los trabajadores.
A partir de este esquema
bsico
es
posible
representar
distintas
perspectivas
tericas
acerca del funcionamiento
organizacional. Se puede,
por ejemplo, entender las

de toda organizacin.
- La gestin estratgica
debe buscar un desarrollo
permanente, lo que implica
aprendizaje organizacional
y
capacitaciones
y
desarrollo
para
los
miembros
de
la
organizacin.
Sntomas que revelan
que una organizacin
tiene
una
estructura
inadecuada:
i. Falta de oportunidades
para
el
desarrollo
ejecutivo.
ii. Escasez de tiempo para
el
pensamiento
estratgico.
Se
ocupa
mucho tiempo en temas
operacionales.
iii.
Clima
de
trabajo
demasiado conflictivo.
iv. Falta de definicin en la
planificacin
de
los
negocios,
olvido
de
mercados
particulares,
falta de la adecuacin
necesaria para maximizar
crecimiento y beneficios.

organizacionales
se
caracterizan
por
una
identidad que no puede
quedar
capturada
en
trminos generalizadores.
Las
particularidades
propias
de
cada
organizacin, las premisas
del decidir organizacional,
los modos acostumbrados
de
conceptualizar
el
trabajo,
la verdad, lo
bueno,
etc.,
son
caractersticas
centrales
del
quehacer
organizacional.
-Estructura: Se trata de
variables que permiten
visualizar el perfil de la
organizacin.
-Comunicaciones:
Todo
problema
de
la
organizacin
es
un
problema de comunicacin
y puede ser detectado a
travs del sistema de
comunicaciones
de
la
organizacin.

diferenciados. Se busca, a
travs de la integracin,
conseguir
que
los
subsistemas
colaboren
entre
s
y
se
complementen en vas al
cumplimiento de los fines
organizacionales.
Se busca, a travs de la
integracin, conseguir que
los subsistemas colaboren
entre
s
y
se
complementen
en vas al cumplimiento de
los fines organizacionales.
-Modelo de contingencias
de Lawrence y Lorsch
intenta
comprender
el
proceso de diferenciacin
-y
su
correlato
de
integracin en la relacin
de la organizacin con su
ambiente.
- Dado que la relacin
entre un sistema y su
ambiente se define en
trminos de complejidad.
La descentralizacin, la
flexibilidad,
la

relaciones formales propias

de un organigrama; o las
comunicaciones
informales;
o una organizacin adhoc, vale decir, generada
a partir de una sugerencia
de un cliente a la que se
intenta dar respuesta; etc.
-Mintzberg
propone
cinco
configuraciones,
es decir, cinco modelos
organizacionales
que
intentan responder a las
demandas de armona
interna y de adecuacin
a
las
condiciones
situacionales
o
del
ambiente.
i.
Estructura
simple,
basada en la supervisin
directa, en que la parte de
mayor
importancia es la cumbre
estratgica.
ii. Burocracia mecnica,
cuya base de encuentra en
la
estandarizacin
de
procesos de trabajo. En

v. Falta de coordinacin
entre las divisiones. Esto
indica una falla en los
mecanismos
de
integracin.
vi. Duplicacin excesiva de
funciones en distintas
unidades de la
organizacin.
vii. Excesiva dispersin de
funciones en una unidad de
la organizacin.
viii. Bajo rendimiento de
beneficios
y
bajas
expectativas de retornos.
Hax y Majluf estiman
que los roles principales
que debe cumplir una
estructura son dos:
i.
Apoyo
a
la
implementacin
de
programas estratgicos,
ii.
Facilitacin
de
la
conducta normal de las
actividades operacionales
de la organizacin.

-Poder,
autoridad
y
liderazgo: se reconoce que
tienen bases de generacin
diferentes combinados y
actualmente se intenta
posibilitar
que
quienes
sustentan posiciones de
poder formal, consigan,
adems, cierta cuota de
poder
emergente
o
liderazgo. Es as como se
habla
de
liderazgo
ejecutivo.
-Descripcin, evaluacin
de
cambios
y
desempeos:
Las
organizaciones
tienen
diferentes formas de dividir
minuciosamente el trabajo,
es decir, a nivel de los
cargos
y
puestos
de
trabajo, se puede optar por
diversos
sistemas.

- La organizacin debe ser - Estructura: Bajo este

capaz de integrar a todos
sus miembros y de lograr

encabezado
variables

se

agrupan
que

diferenciacin son todas

dimensiones
de
la
complejidad en el diseo
de una organizacin, de tal
modo que es posible que,
para
una
organizacin
ubicada en un ambiente
muy
inestable,
impredecible
e
incontrolable, resulte ms
apropiado disearla en esa
forma,
llamndola
orgnica.
Por la misma razn, un
sistema
organizacional
ubicado en un ambiente
ms predecible, de alta
estabilidad o en el cual
goza de capacidad de
maniobra o de control,
podr ser diseado en
forma ms mecnica,
vale decir, centralizado,
con
mayor rigidez, con menor
diferenciacin, o con una
diferenciacin precisa y
delimitada y no amplia y
ambigua.

esta configuracin tiene un

rol
central
la
tecnoestructura o
estructura tcnica.
iii. Burocracia profesional.
Esta configuracin se basa
en la estandarizacin de
destrezas y conocimientos
de los trabajadores. La
parte
de
mayor
importancia
es el ncleo operati, o.
iv.
Forma
divisional,
basada
en
la
estandarizacin
de
productos. En ella la parte
clave es la lnea media.
v.
Adhocracia.
Su
fundamento es el ajuste
mutuo. La parte clave es el
staff de apoyo, a veces
unido al ncleo operativo.

impartirles
una
visin
estratgica compartida que
se
base
en
valores
consensuales.
- La estrategia de la
organizacin
debe
apoyarse en la cultura de
sta.
Esta
cultura
se
encuentra
centralmente
entretejida
con
todo
proceso organizacional y,
por lo tanto, influencia
determinantemente todos
los elementos del marco de
gestin estratgica.
- La cultura ofrece la
identidad
de
la
organizacin y garantiza la
transmisin
de
las
creencias compartidas por
los
miembros
de
la
organizacin a los nuevos
participantes de ella.

habitualmente
son
entregadas
como
informacin
por
los
departamentos de personal
de toda organizacin. Se
trata de variables que
permiten visualizar el perfil
de la organizacin.
-Motivacin:
Las
organizaciones slo pueden
pretender
lograr
sus
objetivos si consiguen el
apoyo
y
compromiso
efectivo de sus miembros
en la bsqueda de las
metas organizacionales.
-Clima laboral
-Sindicatos
-Toma de decisiones

Todos estos modelos tienen la capacidad de servir para orientar el anlisis de organizaciones. Hayan sido o no
construidos con el propsito del diagnstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables,
ofreciendo as una visin simplificada del funcionamiento organizacional. Tras cada uno de ellos se encuentra una
aproximacin terica que explica el devenir de las organizaciones en la sociedad actual. Una caracterstica
compartida por todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la definicin de los rasgos
organizacionales. Ha pasado ya el tiempo en que los modelos de organizacin suponan un sistema cerrado, vale
decir, se concentraba en los fenmenos que tenan lugar al interior de la organizacin, descuidando las
intervinculaciones de sta con el entorno. Esta importancia definitoria del contexto queda evidenciada en el
reconocimiento explcito de la falta de definiciones que pretendan ser vlidas para cualquier circunstancia
situacional.

MODELO DE CONTINGENCIAS

MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA
EN CINCO

DO IT YOURSELF!... MODELO
PARA ARMAR

Bibliografa
Rodriguez M., Dario (2005). Modelos de anlisis, en Diagnstico organizacional. Mxico D.F. Alfaomega.