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Se suele decir que todo todo lo que se puede medir, se puede mejorar, aunque
esta afirmacin es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los
esfuerzos y seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay
casos en donde se puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los
medios para medir porque la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto
visible en el negocio. Como dira aquel famoso humorista, medir para nada es
tontera.
Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cules se
ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogneos. La
clasificacin ms clsica es la que separa los procesos en dos grandes grupos:
Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son
necesarios para el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los
relacionados con la administracin y organizacin de la empresa, las tecnologas
de la informacin, recursos humanos, la gestin de reclamaciones, entre otros.
Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales
(tipologa de proyectos), es recomendable establecer subgrupos que permitan
diferenciar procesos de idntica naturaleza pero diferente ejecucin. Por ejemplo,
los procesos comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales
nacionales e internacionales, al existir diferentes requisitos para cada uno de ellos
que hacen que sigan flujos de trabajo similares pero diferentes (gestin de
aduanas, envos internacionales, etc.). Los procesos de produccin de bienes se
pueden dividir en subgrupos de procesos de diseo y fabricacin.
Procesos de negocio
procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los procesos de
marketing, comerciales, de fabricacin y distribucin.
Procesos de soporte
procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para el
funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los relacionados con la
administracin y organizacin de la empresa, las tecnologas de la informacin,
recursos humanos, la gestin de reclamaciones, entre otros.
En cada empresa, habr unos procesos que sern clave y otros que tendrn una
importancia menos en el negocio. Como primera aproximacin, los procesos de
negocio, que son los que aportan valor al cliente, son los que deberan tener una
importancia mayor, aunque no por ello deben descartarse los procesos de soporte.
En funcin otros parmetros adicionales al del valor aportado a los clientes, como
es el impacto en la cuenta de resultados, se podr determinar cules son los
procesos clave en los merece la pena desplegar proyectos de mejora continua y
medir resultados.
Del modelo tradicional, de capturar los datos y construir informes para verlos en
una reunin, se est pasando poco a poco a una nueva visin integrada, a travs
de sistemas que permiten ir ms all, fijando un lmite superior y otro inferior entre
los que tienen que moverse los parmetros clave de los procesos y generar una
alarma cuando se salga del rango, que ser comunicada a las personas
responsables.
DESVENTAJAS
De esta manera, con las distintas visiones, se consigue una mejor reaccin en los
casos en los que un proceso entra en una zona de desempeo crtica y se pueden
tomar soluciones a tiempo, que es el objetivo de la medicin de procesos: medir
para aportar valor a la empresa.
>Al ser tratadas de manera individual, suelen ser engaosas.
>El incremento de la productividad en un insumo, pude indicar la disminucin de
otro.
>No sirven para tomar decisiones de produccin total, porque son muy variables y
distintas.