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Remerciements

Le mmoire dexpertise reprsente un travail de groupe et laboutissement de notre

apprentissage, de nos rflexions dans le cadre de notre MBA en Management des

Ressources Humaines. Ce travail et lensemble de notre formation ont ncessit laide,

les encouragements de nombreuses personnes que nous souhaitions remercier dans le


cadre de ce mmoire dexpertise.

Nous remercions chaleureusement, nos familles pour leur soutien quotidien, leur

comprhension, leur patience et leur Vas y tu peux le faire ! tout au long de cette
intense aventure :

Katell, Titouan, Eliott, Bernard et Marie-Louise et toute la Famille

Martine, Marlne, Elodie, Matias, Laurent, Tirso, Vincent, Rmi, Jean-Michel, la tribu
et ceux qui sont loin

Dominique, Alain, Andr, Nicole, Aline, Zia, Etienne, Guillaume, Sverine, Fiona

Nos collgues de promotion pour les changes, les dbats, les clats de rire et les
moments de convivialit.

Nous remercions les professeurs, les intervenants du MBA pour la qualit de leurs
enseignements, des changes, leurs regards critiques, et tout spcialement, Fabien
Blanchot pour sa disponibilit, ses apports et Nicolas Berland, notre tuteur de mmoire,

pour son coute, ses encouragements et ses conseils aviss.

Les entreprises qui nous ont reus dans le cadre de ce mmoire, leur disponibilit, leur

transparence et les personnes qui nous ont aids recueillir les informations

ncessaires ce travail.

Notre entourage professionnel

Franscica Campos, Directeur des Ressources Humaines de Mdiamtrie,

Charles Juster, Directeur de la Communication de Mdiamtrie


Yves Hinnekint, Directeur Gnral dOpcalia
Guillaume Daynes, Akestekop

Aurlien Prol, DRH France Groupe Chque Djeuner

Andr Engler Directeur des Ressources Humaines Groupe CRIT


Jrme Peter Directeur Rgional IDF Groupe CRIT

Malha Chili Responsable Administrative et Commerciale Groupe CRIT


Ombrette Quaio Responsable Comptable Groupe CRIT

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 3

Avant Propos
Au-del dun intrt partag et spontan pour la Responsabilit Sociale des Entreprises
(RSE), ce qui a initi notre rflexion et ce mmoire, est certainement le mme

questionnement qui nous a motiv sengager dans le MBA MRH. En effet, nous
souhaitions avoir une vision plus large des Ressources Humaines (RH) et aborder ce

domaine sous un angle plus stratgique. Cette envie denrichir notre vision, nous a

amen nous interroger sur la porte de la fonction RH et son niveau dintervention. En


parallle, pendant nos cours, le sujet de la lgitimit de la fonction RH a t

rgulirement abord, ce thme fait rgulirement dbat. Il nous semblait faire sens
quand en priode de rcession conomique, les RH peuvent manquer de moyens pour

attirer et motiver les collaborateurs. Comment animer et stimuler en priode morose ?

Comment rcompenser sans bnfices, comment donner du sens dans des entreprises

qui naviguent vue ?... Aprs une identification des leviers qui soffraient la RH, la
question du sens pour le collaborateur nous a sembl centrale. La RSE nous a paru

comme un atout pour alimenter cette qute et, grce son positionnement global, elle
pouvait permettre la RH dasseoir sa lgitimit un niveau plus stratgique.

Au travers de nos premires lectures, si lien entre le volet social de la RSE et la RH est
vident, il nous a sembl quil tait peu conceptualis ou modlis Il faut ajouter quil y

a un troisime acteur qui brouille les pistes : lEtat et ses lois lies la RSE. Le lien est

reste dfinir et construire, nous avons souhait lanalyser de faon pragmatique.

Nous avons observ comment il prenait vie au sein des entreprises, comment les
fonctions se liaient ou se dliaient, quelles tensions les zones de recouvrement
entranaient, ce que la RSE apportait la RH. Au-del du concept, il nous a fallu aller sur
des champs beaucoup plus subjectifs de pouvoirs, de tensions, dinfluences.

Nous avons pris beaucoup de plaisir raliser ce mmoire qui a confirm nos
convictions et a t riche denseignements.

Pour conclure, ce prambule, il nous faut ajouter que ce mmoire nous ressemble, il
tente danalyser les paradoxes, dclaircir les zones de flous, au travers dune dmarche
pragmatique, structure autour du modle dUlrich et pleine de convictions.
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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Table des matires


Introduction ....................................................................................................................................... 7
1. La Responsabilit sociale de lentreprise Un concept vivant, une dmarche
mouvante .......................................................................................................................................... 11

1.1. Il tait une fois la Responsabilit sociale de lentreprise............................................................ 11


1.2. Une histoire de catholiques et de protestants ........................................................................... 11
1.3. Linfluence de lessor industriel .................................................................................................. 12
1.4. Influence de la culture ................................................................................................................ 14
1.5. La RSE, un concept vivant ........................................................................................................... 15
1.6. Une dfinition qui volue avec les modles ............................................................................... 18
1.6.1. Concept de Caroll ................................................................................................................. 18
1.6.2. Thorie des parties prenantes .............................................................................................. 20
1.6.3. Thorie de Porter & Kramer ................................................................................................. 23
1.7. Standards et Normes .................................................................................................................. 24
1.7.1. Approche Global Compact ................................................................................................... 25
1.7.2. ISO 26 000 ............................................................................................................................ 26
1.7.3. Global Reporting Initiative : GRI........................................................................................... 27

2. De la Gestion du personnel au Management des Ressources Humaines ........... 29

2.1. Il tait une fois la DRH................................................................................................................. 30


2.2. Du DRH Mcanique au DRH Mdiatique .................................................................................... 31
2.2.1. Le DRH Mcanique ............................................................................................................... 31
2.2.2. Le DRH Organique ................................................................................................................ 32
2.2.3. Le DRH Stratgique .............................................................................................................. 33
2.2.4. Le DRH Mdiatique .............................................................................................................. 35
2.3. Les rles du DRH ......................................................................................................................... 35

3. Enseignements de la revue de littrature ..................................................................... 43


4. Mthodologie........................................................................................................................... 46

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.

Panorama des entreprises tudies ........................................................................................... 47


Elaboration du questionnaire ..................................................................................................... 48
Forces et limites de la mthodologie .......................................................................................... 50
Analyse de la matrice .................................................................................................................. 50

5. Monographie des entreprises tudies ......................................................................... 53

5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.

Entreprise A : Cas dune entreprise industrielle ......................................................................... 53


Entreprise B : Cas dune ETI ........................................................................................................ 59
Entreprise C : Cas dune entreprise sans RH incarne ................................................................ 65
Entreprise D : Cas dune SCOP .................................................................................................... 70
Entreprise E : Cas dun EPIC ........................................................................................................ 74
Entreprise F : Cas dune structure tatique ................................................................................ 78
Entreprise G : Cas dun champion en RSE ................................................................................... 81

6. Enseignements des diffrentes dmarches RSE ......................................................... 85

6.1. La RH est-elle lorigine des dmarches ?.................................................................................. 85


6.2. La RH la gouvernance et au pilotage de la RSE ? ..................................................................... 86
6.3. Quelles tensions entre les acteurs de la dmarche RSE ? .......................................................... 87
6.4. Les variants et invariants des dmarches RSE ............................................................................ 89
6.4.1. Invariants ............................................................................................................................. 89
6.4.2. Variants ................................................................................................................................ 92
MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 5

6.5.
6.6.

Quelles obligations de la RH vis--vis de la dmarche RSE ? ...................................................... 94


Dsillusions : attendus vs constats ........................................................................................... 95

Conclusion ........................................................................................................................................ 97
Bibliographie .................................................................................................................................. 99
Annexes ...........................................................................................................................................102

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Introduction
Lentreprise est un acteur privilgi du dveloppement conomique, de la croissance et

de la consommation. Elle contribue au dveloppement des individus et la prservation

de lenvironnement. Au-del de la cration de valeur, on demande aux entreprises

dintervenir sur des thmes plus larges et dagir de faon responsable. Progressivement
les frontires de son action se dplacent.

En parallle, le lgislateur agit sur lactivit de lentreprise avec des dispositifs lgaux

toujours plus nombreux et complexes : accord sur lemploi, contrat de gnration, loi sur

la discrimination ou encore le projet de loi relatif l'orientation et la formation


professionnelle tout au long de la vie.

Les leviers de lentreprise pour engager les salaris dans son projet collectif
disparaissent petit petit : faible augmentation salariale avec 2,5% en moyenne pour les

salaris en 2012, la 1re demande de formation est langlais avec 25% des demandes de
formation, les notions de valeurs et dexemple dans la socit sestompent. Enfin la crise

actuelle en France avec un taux de chmage de plus de 10% entrane un rel pessimisme
et remet en cause le modle actuel.

Albert Jacquard dclarait L'optimisme n'est pas une attitude d'esprit, c'est une
ncessit.

La Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) dans sa dfinition moderne est un

concept qui existe depuis les annes 1950, elle apparat comme une nouvelle forme
doptimisme ncessaire pour faire voluer les mentalits et trouver un nouveau modle
dentreprise.

Mme si les contours de la RSE restent floues et changeants, la norme ISO 26000 la

dfinit comme la responsabilit dune organisation vis--vis des impacts de ses


dcisions et activits sur la socit et sur lenvironnement se traduisant par un
comportement thique et transparent qui :

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 7

Contribue au dveloppement durable, y compris la sant et au bien-tre de la

socit

Prend en compte les attentes des parties prenantes

internationales de comportement

Respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes
Est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses
relations.

A la lecture de cette dfinition, les Ressources Humaines semblent un acteur privilgi

pour laborer et dployer efficacement la dmarche au sein des entreprises. Leur


position transversale au sein des organisations et leurs missions de stratge, dacteur du
changement, dexpert des infrastructures de lentreprise et de management de la

contribution des salaris est un atout pour mener bien cette mission. La sant, le bien-

tre, les attentes des collaborateurs, lvolution des comportements, le respect des lois
constituent lADN de la fonction dans lentreprise.

Au travers de ce mmoire, nous cherchons comprendre quel rle les Ressources

Humaines jouent dans la dfinition, le dploiement de la RSE dans les entreprises


franaises ? Aussi nous cherchons rpondre aux questions suivantes :

Comment les RH contribuent la dfinition de la RSE ?

Quel est le rle de la fonction RH dans une politique RSE ?

Quelle est la responsabilit des Ressources Humaines dans le pilotage de la RSE ?


Quels enseignements peut-on tirer de limpact de la RSE sur les RH ?

Le contexte gographique de la France est dautant plus intressant en raison des


multiples initiatives prises par le gouvernement en la matire. En Europe, la France est

lun des rares pays avoir fait de la responsabilit socitale des entreprises un objet de
rglementation.

Larticle 116 de la loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE) oblige les

entreprises cotes en bourse prciser des informations lies limpact social et


environnemental de leurs activits.
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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Le Grenelle de lenvironnement en 2008 a t loccasion de discussions sur la RSE. Elles


ont conduit un programme dactions prvues dans la loi du 3 aot 2009 de
programmation relative au Grenelle de lenvironnement. Il sagit notamment :

de dvelopper linformation sociale et environnementale communique par les


entreprises lattention de leurs parties prenantes (actionnaires, salaris, ONG,
riverains...),

dimpliquer les institutions reprsentatives du personnel dans les discussions sur


les enjeux de dveloppement durable lis lactivit des entreprises,

de dvelopper des rfrentiels de dveloppement durable par secteurs


dactivits,

de soutenir le dveloppement de labels permettant de donner une

reconnaissance aux bonnes pratiques sociales et environnementales des


entreprises,

dassurer la promotion de linvestissement socialement responsable,

dintervenir au niveau europen en faveur de llaboration dun rfrentiel


commun relatif aux indicateurs sociaux et environnementaux.

En juillet 2010, le lgislateur a promulgu deux nouveaux articles sur la responsabilit

socitale des entreprises et sur linvestissement socialement responsable. Ces deux


articles sont complts par lobligation de transparence en matire sociale et
environnementale notamment des entreprises et les socits de gestion de portefeuille.

La responsabilit socitale des entreprises est aussi traite dans la stratgie nationale de
dveloppement durable 2010 - 2013. Les leviers daction y sont :

la promotion des dmarches de publication de leurs rsultats environnementaux


et sociaux,

louverture des instances de reprsentation du personnel llaboration des


stratgies

de

dveloppement

durable

environnemental et social,

comptes, cabinets daudits sociaux...),

de

lentreprise

et

du

rapport

limplication des prestataires de services (experts comptables, commissaires aux


ladaptation aux petites entreprises doutils de dveloppement durable
MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 9

(dveloppement de rfrentiels/labels simple et adapts aux PME co

responsables),

le dveloppement des colabels (NF environnement et colabel europen).

Enfin, le 10 septembre 2013, le Premier Ministre, Jean-Marc Ayrault a inaugur la

plateforme pour la promotion de la responsabilit sociale des entreprises. Le


gouvernement stait engag lors du dernier Grenelle de lenvironnement crer une
plate-forme dont lobjectif est de permettre aux acteurs concerns de dbattre des

enjeux de la RSE et de les faire participer, notamment dans le cadre de groupes de


travail thmatiques.

Ce mmoire sarticule en plusieurs parties qui permettent de suivre le raisonnement et


les conclusions de notre groupe de travail. La premire partie vise couvrir la littrature

en matire de RSE. Du modle de Carroll la dfinition de lISO 26000 et de la GRI en

passant par la thorie des parties prenantes. Cette partie vise couvrir les multiples
dfinitions de la RSE pour mieux comprendre la porte de cet engagement. Dans la

deuxime partie, aprs avoir tudi la construction de la fonction RH, nous prsenterons
les rles cls dfinis dans le modle de D. Ulrich.

Dans la troisime partie, nous prsenterons la mthodologie dveloppe pour rpondre

aux questions pralablement nonces. Nous reviendrons avec prcision sur le panel
tudi et sur le terrain men dans le cadre de ltude.

La quatrime partie regroupe les diffrentes analyses des entreprises rencontres, du


contexte et des premiers enseignements tirs pour chaque entreprise tudie.

La dernire partie prsentera lanalyse croise des diffrentes entreprises tudies et les
enseignements utiles au questionnement de notre mmoire avant de conclure.

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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

1. La Responsabilit sociale de lentreprise Un concept


vivant, une dmarche mouvante
1.1. Il tait une fois la Responsabilit sociale de lentreprise
Les premiers ouvrages traitant clairement de la RSE datent des annes 50 sans pour

autant porter ce nom. Des courants de pense sinterrogeaient avant cette priode sur le

rapport entre entreprise et socit. Un champ acadmique portait le nom : Business and
Society.

La RSE constitue une nouvelle faon denvisager lorganisation du travail en opposition


au modle de Taylor. En effet, celui-ci a rvolutionn le procd permettant de

maximiser les profits en demandant aux travailleurs de raliser des gestes rptitifs. Le
travail la chane, a pour consquence de dshumaniser le travail. La rflexion et
lintrt au travail sont des notions qui ont disparu de ce modle.

Considrant le Taylorisme comme destructeur de lpanouissement individuel, H.

Dubreuil, mcanicien chercheur, invente en 1931 la Corporate Ethical Responsability


qui a pour objectif de redonner du sens et de lintrt au travail. (C. Gendron, J. Igalens,
C. Bourion ; Repenser la gestion stratgique des Ressources Humaines travers la
responsabilit sociale de lentreprise, Editions Eska, 2008)

1.2. Une histoire de catholiques et de protestants


En 1891, avec la doctrine sociale et plus prcisment le Corporate Philanthropic
Responsability, lglise catholique amricaine est, sans le savoir, un prcurseur de

certaines valeurs fondatrices de la RSE telles que : le respect de la dignit humaine des

travailleurs, latteinte des objectifs de justice dans un march concurrentiel, la ncessit


pour un dirigeant de se concentrer sur la performance conomique de lentreprise et sa
performance sociale.

Dans une tude ralise en 2005 : Des fondements religieux de la RSE la RSE comme

religion , A. Acquier, JP Gond et J. Igalens explicitent le rle tenu par les religions

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 11

protestante et catholique dans le fondement acadmique de la RSE. On observe dans ces


travaux la diffrence dapproche entre les Etats-Unis et lEurope. Les Amricains

proposent une gestion explicite des dimensions sociales par les entreprises alors que les

Europens prnent une prise en charge institutionnalise dans la gestion des problmes

sociaux avec une RSE implicite.

1.3. Linfluence de lessor industriel

La fin du 19me sicle, aux Etats-Unis, est marque par un essor industriel. Les politiques

sinquitent de la domination grandissante des entreprises de certains secteurs cls de

lconomie. Cest dans ce climat tendu que le syndicalisme va fortement se dvelopper


avec pour leitmotiv la dnonciation des mauvaises conditions de travail qui renvoient
la responsabilit des entreprises.

Les premires thories amricaines relatives aux labor problems mergent cette
priode. Les universitaires et chercheurs essayent de trouver des moyens dharmoniser

la relation entre capital et travail en quilibrant la relation employeurs/employs. Le

profit ne peut pas se faire au dtriment des valeurs fondamentales de la Socit lies au
respect de lHomme.

Les travaux de Adams et Sumner (1905) constituent une rfrence en la matire. Ils

dfinissent les labor problems comme tant : le problme damlioration des conditions
demploi de la classe salariale . Selon eux, trois raisons sont lorigine des labor
problems :
-

Un travailleur est avant tout le marchand de ses propres comptences

Un cloisonnement des statuts : un salari restera salari sans aucune possibilit

Un systme de manufacture est directement responsable des labor problems


de sortie

Adams et Sumner identifient quatre labor problems principaux qui sont aujourdhui des
proccupations majeures traites par la RSE :
-

Discrimination subie par les femmes, le travail des enfants

Exploitation excessive des travailleurs

12

Discrimination des travailleurs immigrs

Prcarit de lemploi, problmes lis au chmage

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

De nombreux dbats ont lieu autour de la rsolution des labor problems. Un groupe
dconomistes men par J.R. Commons apporte une contribution essentielle, dune part,

grce aux nombreuses enqutes terrain effectues et, dautre part, grce la possibilit
de faire des propositions politiques.

J. R. Commons propose la notion de capitalisme raisonnable . En effet, dans ses


travaux, il souhaite pouvoir faire concider le droit, lconomie et lthique. Lobjectif est

de trouver des solutions aux problmes du travail et aux dsquilibres de pouvoir entre

employeurs et employs. La responsabilit de lentreprise envers lemploi et ses


composantes sera mise en exergue jusqu prciser quil sagit dune responsabilit
sociale. Ses travaux ont notamment contribu, en 1931, au vote dune loi promulguant
lindemnisation du chmage aux Etat-Unis.

T.S. Adams et H. Sumner prennent part au dbat en proposant sept solutions : le partage

des profits, la formation des travailleurs, la syndicalisation, le droit grve, lintervention


de tribunaux de conciliation, la mise en place de coopratives et une proposition de loi.
A lissue des dbats, trois catgories de solutions mergent :
-

Admettre lingalit de pouvoir entre employeur et employ en offrant la

Ltat doit lgifrer et tre prsent dans un systme de protection sociale

possibilit aux salaris de se regrouper pour ngocier collectivement

La cration de structures de gestion du personnel au sein des entreprises

Lconomiste J.M. Clark (1916), influenc par les travaux de T. Veblen, identifie une
nouvelle forme de responsabilit dans le monde conomique. Il sinterroge plus

spcifiquement sur la responsabilit sociale de lentreprise. Celle-ci se focalise


uniquement sur limpact du travail sur les salaris et la responsabilit des entreprises en

matire daccident du travail, de chmage, dembauche, de gestion des salaris, de

rmunration/sanction Il met en exergue un dplacement de la responsabilit


individuelle au profit dune approche plus solidaire : de lindividualisme vers le contrle
public, de la responsabilit individuelle vers la responsabilit sociale (B. Dubrion ;

Gestions des ressources humaines et responsabilit sociale des entreprises : clairer des

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 13

volutions nouvelles la lumire de questionnements anciens, Management et avenir,


2010). Ces ides sont en opposition avec le libralisme de cette priode durant laquelle

on considre quun change marchand entre deux individus na pas ou peu dimpact sur
des tiers.

1.4.Influence de la culture

Dans un contexte fortement marqu par des rfrences anglo-saxonnes, on constate une

appropriation de la RSE lEuropenne .

Plus spcifiquement en France, la notion de RSE peut tre associe lide dentreprise
citoyenne ayant des droits et des devoirs contrairement au modle anglo-saxon qui
demande aux entreprises davoir des initiatives volontaires.

Y. Pesqueux compare les nuances entre les 2 approches (voir schma ci-dessous, Y.

Pesqueux ; Un modle europen de la RSE, CNAM, Chaire des dveloppements des


systmes dorganisation)

Etats-Unis

Europe

Eviter les impacts dommageables la valeur Partie intgrante de la philosophie


actionnariale et la rputation

managriale au regard dune culture

organisationnelle et dun management bas


sur la rfrence des valeurs

Tradition du rpublicanisme civique (en Les

perspectives

thiques

particulier de la vertu civique dhonntet)

partenaires sociaux

place est laisse au conflit et linterprtation

droit du travail

les valeurs

comprhension des valeurs

les codes dthique

dmocratie sur le lieu de travail

manent

des

Tradition juridique de la Common Law o une Tradition juridique des codes napoloniens du
Importance accorde au training formel sur Importance accorde la
Demande externe ayant induit

14

Le management ne peut pas ignorer la

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

1.5. La RSE, un concept vivant


On peut identifier trois priodes marquantes dans lvolution de la RSE (voir schma cidessous)

Figure 1 : Evolution de la RSE (Christian Bourion et Franck Bournois, 2008)

Lusine providence : Corporate Philanthropic Responsability


En 1867, le mouvement coopratif a pour ambition daligner les Hommes et les
Capitaux. Avant la 1re guerre mondiale, la pratique cooprative se retrouve dans de
nombreux secteurs dactivit sous couvert de la loi du 24 Juillet 1867 (titre III).

Un modle de rgulation professionnelle dite de bon pre de famille apparat entre

les 2 guerres. La frontire entre vie familiale et professionnelle devient plus tnue. Le
patron met en uvre un certain nombre de dispositifs lis lhabitat, la sant,
lducation afin de permettre aux ouvriers de travailler dans les meilleures conditions
et de bnficier dune forme de partage des profits.

Deux expriences significatives font figures dexemple.


MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 15

La premire sintitule le familistre . En 1846, une entreprise de fabrication de poles,

base dans le nord et dtenue par J.B. GODIN, fait btir proximit de son usine une cit
pouvant accueillir entre 1 500 et 2 000 habitants. Elle fait bnficier ses ouvriers

dune forme de partage des profits avec la mise en place dun systme de protection
sociale. Elle prne lgalit homme/femme et met disposition des infrastructures
comme une piscineCette utopie ralise fonctionnera jusquen 1968.

La seconde exprience est celle de Thomas Bata, fondateur des chaussures Bata, consiste
la cration dune cit Bataville . Situe en lisire dune fort en Lorraine, elle offre

tout le confort aux ouvriers : coles, piscines, glises Elle connatra son apoge en
1939 et dclinera progressivement jusqu la dlocalisation du site en 2006. Ces deux
expriences, mme si leur dure a t limite, ont montr quil est possible de crer de la

valeur, sous limpulsion dun dirigeant tout en permettant aux profils les moins qualifis

de spanouir. Par ailleurs, le profit gnr par ces organisations montre quinvestir
pour le bien-tre permet daccrotre limplication individuelle favorisant ainsi la russite
collective.

Toutefois, ces tentatives restent isoles et ne constituent pas un modle repandu


lensemble des entreprises.

Ltat providence : Corporate Legal Responsability


A la fin de la seconde guerre mondiale, les patrons souffrent dune mauvaise image. Les
ouvriers participent la Rsistance et adoptent le programme du Conseil National de la
Rsistance qui favorise un secteur public fort, cest lavnement de lEtat Providence. Ce
systme favorise la nationalisation des entreprises. Cest le temps des syndicats et des
fonctionnaires, o toute cration de richesse est suspecte et soumise des taxes.

Dans ce contexte, en 1953/4, H. Bowen sinterroge sur le rle que doit tenir lentreprise
dans son environnement. Il rdige un des travaux fondateurs en matire de RSE : Social

Responsibilities of the Businessman. Il propose dans cet ouvrage une approche thorique
de la RSE. H. Bowen considre la RSE comme tant : l'obligation pour les hommes

d'affaires de raliser les politiques, de prendre les dcisions et de suivre les lignes de
conduite rpondant aux objectifs et aux valeurs qui sont considrs comme dsirables
dans notre socit .

16

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Il pense que lentreprise a des obligations vis--vis des diffrentes parties prenantes et
quelle doit comprendre limpact de son action sur son environnement. La RSE doit tre
un moyen pour les entreprises datteindre des objectifs de la socit civile tels que : la

scurit des personnes, la qualit de vie, la justice sociale, le dveloppement personnel,

le progrs et la stabilit conomique

En 1970, M. Friedmann, considre que la RSE est fonde sur des actes volontaires de

dpassement des obligations lgales. Il adopte le Corporate Legal Responsability et

rejette le Corporate Ethical Responsability. En effet, il explique que ce type de dmarche

ne doit pas tre finance par les fonds de lentreprise et doit tre une dmarche
individuelle et volontaire. Une politique RSE aura pour consquence de baisser la

productivit de lentreprise et daugmenter les cots qui se rpercuteront sur les parties
prenantes.

Lentreprise citoyenne : Corporate Ethical Responsability


Ds le dbut des annes 80, le dclin de la Corporate Legal Responsability dbute. Les
syndicats attirent de moins en moins, la mondialisation, la hausse du chmage, la

lourdeur du cadre lgislatif sont autant de facteurs lorigine de ce changement. Pour


prserver leur rentabilit, les entreprises trouvent des solutions pour rduire les cots
de production notamment en externalisant dans des pays o le cot de la main d uvre

est moindre. De 1990 2000, les investissements direct ltranger au niveau mondial

sont passs de 2 billions de dollars 7 billions de dollars milliards soit un coefficient de

3,6 (source : UncadStad.org). En 2001, la phase de lengagement volontaire merge avec


la loi sur Les Nouvelles Rgulations Economiques et Le Livre Vert de la
Commission

Europenne.

Comme

lpoque

de

la

Corporate Philanthropic

Responsability de grandes entreprises redeviennent des lieux de vie en proposant des

quipements sportifs, des crches, des coiffeurs, des pressings, des conciergeries Elles
signent galement des accords avec des ONG ayant pour finalit la prservation de la

plante et ses habitants. Il faut noter la place accorde lenvironnement. En effet, la


dimension lie au dveloppement durable devient un des piliers de la RSE moderne .

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 17

Malgr la gnralisation progressive, au cours de ces annes, de dispositifs visant


promouvoir

notamment

la

monte

en

comptences,

la

responsabilisation,

lassouplissement de lautorit patronale, le malaise au travail ne faiblit pas. En


revanche, le contexte conomique dgrad entrane une crise de sens. Depuis quelques

annes, la cration dans les grands groupes de Directions RSE montre limportance que
revt la RSE pour les entreprises.

1.6. Une dfinition qui volue avec les modles

Comme nous lavons vu prcdemment, les enjeux sociaux et conomiques ont influ la
dfinition et le primtre de la RSE. Il nexiste donc pas de modle universel de la RSE,
cest pourquoi afin dapporter des mthodes de lecture quant la mise en uvre de

cette dmarche dans les entreprises, diffrents chercheurs/auteurs ont travaill sur la

cration de modles.

Nous pourrons ainsi apprcier dans un premier temps lapproche de A. B. Caroll qui

propose une classification en 4 dimensions : conomique, lgale, thique et

philanthropique. Dans un second temps nous envisagerons limportance de la thorie


des parties prenantes comme modle pour la RSE. Enfin nous aborderons le concept de
valeur partage propos par M. Porter et M. Kramer.
1.6.1. Concept de Caroll
Selon A.B. Caroll, la responsabilit sociale est une faon damener lentreprise tre
profitable tout en respectant les lois et lthique. En 1979, il propose un premier modle

qui superpose les dimensions conomique, lgale, thique et discrtionnaire en

accordant chacune une importance diffrente. La plus importante tant laspect


conomique et la moins importante tant le discrtionnaire.

Il fait voluer ce modle et envisage la RSE au travers dune lecture pyramidale (voir

Figure 1). Cette conception reprend lensemble des responsabilits sociales dune
entreprise qu un homme daffaire responsable doit apprcier.

18

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Faire du bien la communaut


Dsir par la socit
Se comporter dune faon thique
Attendu par la socit
Respecter la loi
Exig par la socit
tre profitable
Exig par la socit

Responsabilits
Philanthropiques
Responsabilits Ethiques
Responsabilits lgales
Responsabilits
conomiques

Figure 2 : Pyramide de A.B Caroll (Management & Avenir 2009/3, n 23)

A.B. Caroll nous dit quil faut passer et matriser chaque tape lune aprs lautre pour

atteindre le sommet de la pyramide savoir une dmarche RSE philanthropique. Dans


ce schma, le socle conditionne la mise en uvre dune dmarche RSE la cration de
profit et au maintien dune prsence concurrentielle forte grce lefficacit et
linnovation.

Le second niveau correspond au respect du cadre lgal (droit des affaires, droit social,

). Le troisime niveau renvoie aux responsabilits thiques. A.B. Caroll souligne que les
dcisions qui en dcoulent ne doivent pas tre laisses larbitrage des individus. Elles

sont bases sur des lois, elles mmes fondes sur des valeurs. Cela met en exergue la
relation intrinsque entre thique et loi. Toutefois, lentreprise doit aller au-del de la

simple application de la loi et agir de faon thique en cohrence avec les murs et leurs

volutions. Le sommet de la pyramide propose dapprhender la RSE sous langle


philanthropique. Lentreprise est alors acteur dans son environnement en repoussant
ses frontires et ses responsabilits. A.B. Caroll considre ce niveau facultatif,
contrairement aux autres, certains parlent dans ce cas de responsabilit discrtionnaire.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 19

Si la lecture est pyramidale, elle ne propose pas de solution quant la confrontation des
deux responsabilits. Lorsque lintrt conomique entre en conflit avec lthique, les
entreprises ne peuvent pas via ce modle envisager des solutions. Par ailleurs, le

positionnement au sommet de la responsabilit philanthropique fait delle une


composante en tant que telle. Cependant, au regard de sa nature premire, elle devrait

tre sous-jacente toutes les actions de lentreprise. Les travaux empiriques de Strong
et Meyer (1992) ont montr lexistence des dimensions thiques, conomiques et lgales

de la RSE, mais nont pas repris la dimension philanthropique. De plus, la proximit de la


responsabilit thique et philanthropique peut crer des confusions.
1.6.2. Thorie des parties prenantes
La thorie des parties prenantes trouve son origine dans les travaux de Dodd (1932) et

Bernard (1938). Ils expriment la prise en compte des intrts de chacun en vue de
maintenir une coopration bnfique entre les diffrents acteurs voluant autour de

lentreprise. Lobjectif est dinscrire la relation avec les parties prenantes dans la dure

pour en assurer la performance. En 1963, le terme apparat clairement pour la premire


fois dans une communication ralise au sein du Stanford Research Institute.

Louvrage fondateur exposant la thorie des parties prenantes est strategic


management : a stakeholder approach de E.D. Freeman en 1984. Selon lauteur, le but
de lentreprise est de rpondre aux besoins des parties prenantes. La dfinition large

inclut tout groupe ou individu qui peut affecter lentreprise ou tre affect par elle. A
contrario, dans cette analyse les acteurs qui ne peuvent affecter lentreprise et ceux qui
ne sont pas affects par celle-ci ne sont pas considrs comme des parties prenantes.

20

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

E.D. Freeman considre le profit comme tant une consquence de lactivit de

lentreprise et que la prise en compte des parties prenantes gnre du profit,


contrairement M. Friedman.

L'entreprise

Les parties
prenantes

Le profit

La vision d E.D. Freeman repose sur trois principes :


-

Lentreprise doit identifier les interlocuteurs pertinents et considrer les parties

Lentreprise doit les interroger dans son processus de dcision pour prendre en

prenantes comme des individus avec un nom et un prnom


compte leurs besoins

Lentreprise doit trouver un compromis avec les parties prenantes lorsque les
avis divergent

E.D. Freeman considre la RSE comme un levier permettant de concevoir de nouvelles


faons de crer de la valeur et stimuler linnovation.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 21

Une autre classification se dmocratise celle de A. Carroll (1989 et 1995) et de M.B.

Clarkson (1995) qui proposent deux grands groupes de parties prenantes :


-

Primaires : les acteurs lis contractuellement lentreprise (personnel, clients,

Secondaires : les acteurs non lis contractuellement lentreprise (mdias,

actionnaires)

associations, institutions).

Caroll et Nisi (1997) considrent deux typologies de parties prenantes :


-

Internes (employs, dirigeants)

Externes (consommateurs, concurrents, mdias)

Pour J. Igalens, la gestion des parties prenantes permet dtablir la relation RSE/RH.

Pour lui : La fonction RH est sollicite pour engager le dialogue avec des parties
prenantes telles que les salaris (ou leurs reprsentants), des fournisseurs et des sous-

traitants, les riverains de sites sur lesquels lentreprise est tablie, les institutions de

formation et dducation, certains services publics sanitaires ou sociaux dans les pays en
voie de dveloppement, etc. Cette relation stablit le plus souvent partir de la
fonction RH . (J. Igalens ; GRH et RSE : une relation construire, Bulletin Oeconomia

Humana ; t 2012, volume 10, numro 5)

Il considre que le collaborateur tant une partie prenante essentielle pour la RH, le

salari qui travaille dans une entreprise socialement responsable doit tre considr
non en tant que ressource mais en tant que personne. Il voque ici les notions de

sant au travail, de travail dcent, demployabilit, et sinterroge sur la capacit de

lentreprise responsable disposer de Ressources Humaines Durables et sur sa


capacit permettre ses collaborateurs de se dvelopper et se raliser en tant que

personne. Dautant que si le salari est une partie prenante, sa satisfaction est aussi
importante que celle des autres parties prenantes, il devient un vrai client interne, et sa
satisfaction contribue la performance globale de lentreprise (Peretti, 1999) cela
demande de la cohrence entre les actions externes et les actions internes.

22

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

1.6.3. Thorie de Porter & Kramer


M. Porter a montr comment une grande entreprise pouvait intgrer la RSE sa
stratgie.

Avec la cration de la notion, de Shared Value, il montre que la RSE est une opportunit

saisir de faon volontaire ou contrainte. Cette notion sapplique dans un environnement


conomiquement contrari o peu dentreprises ont de rponses apporter la crise. Il
critique le concept de RSE avanant que les bonnes pratiques mises en uvre dans les
entreprises ont t perues comme peu convaincantes. Des firmes se sont vues accuses

de pratiquer du greenwashing, cest dire de ne mener aucune action RSE de fond. Seule

compte la communication qui a pour objectif sduire et rassurer les parties prenantes
telles que : clients, fournisseurs, tats, collaborateurs. Les entreprises souffrent dun

dficit dimage et sont accuses de profiter jusqu lpuisement de leurs ressources

(humaines, naturelles, financires).

Selon M. Porter, malgr cette image ngative, imposer aux entreprises de produire de
faon responsable - tel que a lest aujourdhui - est dommageable la rentabilit, but
ultime de lorganisation. M. Porter dit : le capitalisme est un moyen ingal de
rpondre aux besoins des hommes, d'augmenter l'efficacit, de crer des emplois et de

construire la richesse . A ce titre, il adhre au modle et propose de le faire voluer en

suggrant aux entreprises dinclure dans leurs objectifs stratgiques des desseins en

matire de : protection de la nature, dducation et de bien-tre des populations


alentour, de dveloppement individuel des salaris, de relocalisation des activits

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 23

Figure 3 : Chane de valeur partage de Porter & Kramer (Source : www.spidermark.com)

Lun des moyens mis en avant par M. Porter pour accompagner la russite de la shared
value est le cluster. Lide est que lentreprise participe la vie et au dveloppement de
la rgion dans laquelle celle-ci est implante. Il sagit dune alliance subtile entre
coopration et concurrence. Cette formule a contribu la prosprit de lItalie du Nord

sous le nom de District Industriel et en France via la politique des ples de


comptitivit.

1.7. Standards et Normes


En parallle des modles thoriques, les entreprises et les organisations se sont runies
pour dfinir des normes et standards appliqus la RSE. Ces derniers sont plus que des
dfinitions, ils fournissent les termes, les principes, les pratiques et les grilles danalyse
de la RSE. Ces standards permettent de promouvoir une utilisation et une mise en uvre

commune de la RSE dans ces organisations. Les principales rfrences en la matire

sont : le Global Compact, lISO 26 000 et le GRI.


24

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

1.7.1. Approche Global Compact


Dans un discours prononc au Forum Economique Mondial de Davos, le 31 janvier 1999,
K. Annan, alors Secrtaire Gnral de l'ONU, a avanc le projet de la mise en uvre du
Pacte Mondial. Depuis 2004, il compte 10 principes :
Droits de l'homme
1. Les entreprises sont invites promouvoir et respecter la protection du droit
international relatif aux droits de l'Homme dans leur sphre d'influence

2. A veiller ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations


des droits de l'Homme
Droit du travail
3. Les entreprises sont invites respecter la libert d'association et reconnatre le
droit de ngociation collective

4. L'limination de toutes les formes de travail forc ou obligatoire


5. L'abolition effective du travail des enfants

6. L'limination de la discrimination en matire d'emploi et de profession


Environnement
7. Les entreprises sont invites appliquer l'approche de prcaution face aux problmes
touchant l'environnement

8. A entreprendre des initiatives tendant promouvoir une plus grande responsabilit


en matire d'environnement

9. A favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de


l'environnement

Lutte contre la corruption


10. Les entreprises sont invites agir contre la corruption sous toutes ses formes, y
compris l'extorsion de fonds et les pots-de-vin

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 25

Par la signature du pacte Mondial, les entreprises sengagent aligner leurs actions et
leurs stratgies ces principes. Il sagit dune dmarche facultative visant promouvoir

le dveloppement durable et le civisme social. Les entreprises se regroupent autour de

valeurs communes et changent des bonnes pratiques, des expriences, des


informations. Lobjectif est de former une communaut exemplaire pour crer une
mthodologie de cration de valeur propre et profitable tous.

Le pacte mondial nest pas un outil rglementaire, son but nest pas de sanctionner. Il
sagit dune dmarche pdagogique dont la volont est de responsabiliser.

En adhrant au Pacte les entreprises sengagent rpondre 3 demandes :

Faire publiquement campagne en faveur du Pacte Mondial

Indiquer dans leur rapport annuel comment elles soutiennent le pacte mondial
Publier un exemple de bonne pratique qui doit apparatre sur le site du Global
Compact de lONU

1.7.2. ISO 26 000


En 2001, des organisations de consommateurs, inquites des pratiques des
multinationales, se rassemblent et se rapprochent du comit ISO pour envisager des

solutions. De cette action natra lISO 26000. Cette norme donne un cadre aux
entreprises qui souhaitent adopter une dmarche responsable et sociale. LISO 26 000

dfinit la responsabilit dune organisation vis--vis des impacts de ses dcisions et de


ses activits sur la socit et sur lenvironnement, se traduisant par un comportement
transparent et thique. Cette norme nest pas certifiante.
Elle sarticule autour de sept axes :
-

Recevabilit : rpondre de ses impacts sur la socit, l'conomie et

Transparence : tre transparent sur les dcisions prises et sur les activits ayant

Comportement thique : Fonder les comportements de l'organisation sur

26

l'environnement

une incidence sur la socit et l'environnement


l'honntet, l'quit et l'intgrit

Reconnaissance des intrts des parties prenantes : prendre en compte


lensemble des intrts de ses parties prenantes

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Respect du principe de lgalit : respecter le cadre lgal

Prise en compte des normes internationales de comportement : sastreindre,


en l'absence de cadre lgal sur le plan local aux normes internationales
Respect des droits de l'homme

1.7.3. Global Reporting Initiative : GRI

Cr en 1997 par la Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) en


partenariat avec le Programme des Nations Unies pour l'Environnement (PNUE), la

vocation du GRI est d'lever les mthodes de dveloppement durable un niveau


quivalent celui du reporting financier. Son objectif est dvaluer limplication des
entreprises en matire de dveloppement durable et de rendre compte de leurs
performances conomiques, environnementales et sociales. Initialement cr pour des
socits, le GRI sest tendu aux organisations gouvernementales et
gouvernementales.

non

Le GRI est rgi par quatre principes :

Processus de rdaction des rapports : transparence, dialogue avec les parties

prenantes, audit

Primtre du rapport : exhaustivit, prcision du contexte


Garantie de fiabilit des donnes
Accs libre au rapport

Afin de mesurer la performance des entreprises, un rfrentiel comportant 79


indicateurs a t labor. Ils se rpartissent de la manire suivante :
Par importance :

49 indicateurs de base

30 indicateurs dits supplmentaires

Par domaine :

Droits de l'Homme : 9

Relations sociales et travail dcent : 14


MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 27

Responsabilit vis--vis des produits : 9


Environnement : 30
Economie : 9
Socit : 8

Tout comme lISO 26 000, ladhsion au GRI est une dmarche volontaire. Mme si elles
abordent des thmes communs, des diffrences existent entre elles. LISO 26000 ne

propose pas dindicateurs et de cadre de comparaison des performances, il sagit


davantage dun guide pour accompagner les entreprises dans la bonne direction et
valoriser leur dmarche globale. Le GRI propose des indicateurs spcifiques sur des
thmes dordre conomique, socital et environnemental. Il tablit des grandes rgles de

communication et de comparaison des entreprises internationales cotes en Bourse. Un

rapport de Global Reporting Initiative rapproche les deux normes et propose un guide
dutilisation conjoint (voir annexe n2).

28

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

De cette revue de littrature sur la Responsabilit Sociale de lEntreprise, nous


retiendrons la dfinition de lISO 26000 : Responsabilit dune organisation vis--vis

des impacts de ses dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement, se
traduisant par un comportement transparent et thique . Nanmoins, ltude du champ

de recherche de la RSE montre que le concept est changeant et difficile cerner. Il

senrichit des volutions sociales, conomiques et des enjeux environnementaux. Pour


analyser le lien et les impacts de la RSE sur la RH, il est ncessaire de mieux comprendre
la fonction RH travers son volution, ses rles et ses modles.

2. De la Gestion du personnel au Management des Ressources


Humaines
La RSE fait le lien salari/entreprise, cest ce titre quelle ne peut tre dconnecte de

la fonction Ressources Humaines (RH). Un certain nombre darticles sur le sujet associe

le volet social et les Ressources Humaines.

La Gestion des Hommes pourrait remonter aux temps les plus anciens, chaque collectif a
des systmes, formaliss ou non, de rgulations, de normes, de modes de

fonctionnement dclenchant des systmes de rcompense ou de sanction. Avec


lindustrialisation et la mondialisation, la question de lorganisation du travail et de la

faon dont est pilote la gestion des hommes sest pose. Tout comme la RSE, lvolution

de la fonction RH est intimement lie lvolution conomique, technologique et

sociologique de notre socit, celle des organisations mises en place pour rpondre
aux enjeux des entreprises ainsi quaux types de relations de travail.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 29

Approche
Rationnelle
Recrutement et
organisation

Organisation
ferme

Formation
Fidlisation
Relations
sociales

Contingence :
gestion de la
flxibilit vs les
attentes des
salaris

GPEC
Partenariat

Organisation
ouverte

Approche
sociale

Figure 4 : Synthse des approches DRH

2.1. Il tait une fois la DRH


La fonction Ressources Humaines apparat avec la cration des services du personnel

lors de la Rvolution Industrielle. Les innovations techniques entranent des

concentrations industrielles, notamment dans le charbonnage et le textile. On peut


observer la mise en place dentreprises regroupant jusqu 9 000 ouvriers au milieu du
19me sicle. Il sagit de lpoque du paternalisme et de lUsine Providence .

Les entreprises cherchent de mettre de lordre et coordonner ces organisations avec

la cration de rgles comme le rglement affich reconnu par la cour de cassation en


1866 comme valeur de convention lgalement forme . La fonction de contrematre

apparat en 1840 dans les grandes usines et incarne cette volont de contrler et

discipliner les ouvriers. Les entreprises organisent leur management et crent les
fonctions de Directeurs dusine, Ingnieurs Avec la construction de modles
managriaux, les procdures de recrutement apparaissent : lencadrement est recrut

30

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

la sortie des coles dingnieurs et les ouvriers par un systme de recommandation,


notamment, travers les enfants des salaris. Avec ces recrutements structurs, la
logique de classes et dchelons fait son apparition.

Au dbut du 20me sicle, les entreprises concentrent un nombre important douvriers :

Renault et Citron comptent 3 500 ouvriers, Michelin prs de 5 000 en 1914. Ces chiffres
augmentent rapidement avec lindustrialisation du secteur : leurs effectifs doubleront en
15 ans. Le contrat de travail apparat en 1890, le droit de grve et les syndicats en 1864,

les conventions collectives en 1919 : le salari devient une catgorie dans les statuts
collectifs. La fonction personnelle stoffe et quitte le stade embryonnaire en prenant en

charge, au del du recrutement, lorganisation de la main duvre dans les ateliers.

2.2. Du DRH Mcanique au DRH Mdiatique


2.2.1. Le DRH Mcanique
Dans le contexte de dveloppement et de concentration des entreprises de lentre deux
guerres, la main duvre comptente est difficile trouver, les entreprises font face
des problmatiques de recrutement et de fidlisation des salaris. Nous sommes

lapoge de lusine providence . Le volet social de lentreprise est alors gr par les
dirigeants et les salaris eux-mmes, des techniciens sociaux de la main duvre font
leur apparition.

En 1936, les fonctions de relations syndicales apparaissent. Au niveau RH,

laccroissement des besoins en main duvre entrane une formalisation de la fonction.


On voit ainsi natre le service de la main duvre chez Citron, qui gre les 18 000

salaris de lentreprise et met en place notamment une harmonisation des systmes de


paye.

Par ailleurs, les orientations du management directif et contrlant voluent vers plus de

formation. On peut ainsi entendre un Directeur de Peugeot sadresser ainsi ses chefs

dquipe : Je vous disais que vous aviez remplir un rle social et humain aussi
important que votre rle technique (Incident Ressources Humaines, D. Weiss, 2003).

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 31

La gestion du facteur humain commence prendre une place au sein de politiques


dentreprises, il est de la responsabilit du management et des ouvriers.

Les Trente Glorieuses voient natre les Comits dEntreprise et un mode de management
plus moderne . Les dirigeants, forms dans les business school et accompagns des

cabinets dorganisations participent mettre en place un management attentif au


facteur humain. De son ct, la promotion ouvrire favorise le dveloppement de
lenseignement technique, la formation pour adultes et la cration de la participation
obligatoire aux fruits des bnfices de lentreprise.

Le dveloppement des syndicats et la monte du socialisme, vont conduire a la chute du


paternalisme. LEtat tente dassurer une certaine galit sociale et solidaire : cest le
dbut de lEtat providence .

En matire RH, la fonction personnel se professionnalise et se centralise. Les


Directions du personnel se structurent : chez EDF-GDF, en 1946, on trouve un service

commun du personnel qui intgre les agents sur une chelle de rmunration. Dans les
annes 60, la volont dharmoniser les statuts entrane une centralisation de la fonction
du personnel qui conduit sa spcialisation. On observe cette priode une mise en

uvre de missions bureaucratiques, loignes parfois des ralits du terrain. La


question de la professionnalisation de la fonction RH apparat au travers dun dbat

entre la technicit de la fonction et son largissement. La fonction RH est alors plus


reconnue et plus centrale grce aux enjeux importants des relations syndicales.
Toutefois, elle reste toujours distante du systme de production de lentreprise et du
business . Il sagit dune DRH mcanique , dcrite par F. Pichault (RH : cration de

valeur pour lentreprise, 2010), avec peu de pouvoir dcisionnel et qui prend en charge des
activits oprationnelles comme le recrutement ou la paie. Ses clients internes sont les
collaborateurs et les syndicats.

2.2.2. Le DRH Organique

En mai 1968, la contestation tudiante gagne le monde ouvrier, mieux inform et plus

exigeant, les salaris modifient leurs attentes face la relation au travail. Cet veil social
change la relation au travail. On passe dun modle mcanique , o la coordination se

fait travers les rgles, et o le rle de la RH est de rationaliser, un modle

organique , avec la notion de relation au travail , o la coordination passe par la

32

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

participation et o le rle du RH est de rpondre aux attentes et besoins des


collaborateurs.

Les annes 70 voient natre, en matire sociale, lAssociation Pour lEmploi des Cadres

(APEC), la 4me semaine de congs pays, le SMIC, lgalit Homme/Femme et la


constitution des sections syndicales dans les entreprises. Il sagit dune priode de

remise en question des modes de gestion, les salaris aspirent dautres conditions de
travail. Le management doit innover et prendre en compte ces attentes, pour donner un

visage plus humain au travail. Ces volutions impactent la fonction RH : elle sorganise,

son primtre daction stend, elle commence apparatre au sein de certains Comits
de Direction. Les entreprises laborent des codes de bonne conduite et sveillent la
responsabilit sociale (Quand lentreprise sveille la conscience sociale - F.Dalle,

J.Bounine - Masson, 1975). Nous sommes dans le cadre de l Entreprise Citoyenne . Il

sagit dune DRH Organique avec un pouvoir de dcision qui augmente et des activits
plus stratgiques.

Les chocs ptroliers branlent lensemble du monde conomique et montrent la fragilit


de lconomie internationale et de la consommation.
2.2.3. Le DRH Stratgique

Linternationalisation et lexplosion des nouvelles technologies entranent la


dmatrialisation des flux financiers, des services La crise des annes 80 impose une

refonte des organisations et entrane des restructurations, des dcentralisations et des


fermetures de sites. Il sagit dun changement de fond dans la faon dorganiser et de

grer les entreprises. On observe une suppression des emplois peu qualifis et un besoin
de professionnalisation, de comptences accrues. Face une conomie plus ouverte, les

entreprises se doivent dtre plus agiles, les RH doivent innover et aider les entreprises
devenir plus flexibles.

Les RH se saisissent de la Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences et

envisagent des dmarches prospectives pour dvelopper des comptences dont les
entreprises auront besoin. Il sagit dune opportunit pour la fonction de se
professionnaliser et daider lentreprise dans son dveloppement.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 33

Au niveau social, aprs la loi Auroux, les sujets de ngociations et les calendriers de

ngociations nont cess daugmenter, avec notamment loi Aubry I et II (1998 et 2000),

loi de modernisations sociale (2002). Le droit du travail volue, les ngociations


obligatoires stendent de nouveaux sujets : galit entre les Femmes et les Hommes,
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), travail des seniors,

qualit de vie au travail... Les ngociateurs, dont le DRH, se trouvent face un contexte
juridique que nous pourrions qualifier de mille feuilles , o se croisent et
sentremlent : le droit europen, le droit franais, le code du travail, les accords de
branche, les accords dentreprises. Cette institutionnalisation marque du dialogue
social exige un dveloppement des comptences juridiques dont les RH se saisissent.

Avec la croissance prcaire, il est ncessaire de sadapter un environnement en

mouvement. Les entreprises sont contraintes dassurer leur comptitivit pour ne pas
disparatre. On observe lmergence de la notion de flexibilit pour rpondre aux

marchs qui sont trs mouvants, et en consquence de flexibilit organisationnelle. Dans


ce contexte, lutilisation des contrats temporaires et la notion de salaire variable se
dveloppent.

Le dveloppement des nouvelles technologies joue un rle important dans la


structuration de la fonction RH. Elles permettent une automatisation des tches faible
valeur ajoute. M. Peretti ( e-RH et renouvellement des pratiques managriales ,
Ressources Humaines Management, 2001) met en lumire limpact des technologies sur
la fonction avec la notion de libre service Rh . Ce dernier prsente 5 atouts :

Banalisation de laccs linformation


Responsabilisation du salari

Accroissement du partage et de lchange

Modification du pouvoir hirarchique : le manager oprationnel


devenant le premier change

Ces mouvements combins permettent au DRH de se concentrer sur des missions

valeur ajoute et plus stratgiques.

Avec ces nouvelles fonctions, le DRH Stratgique accde aux Comits de Direction. Si

cela place la fonction un niveau stratgique, cela nvalue pas la part dimplication

34

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

relle du DRH dans les activits stratgiques du DRH. Au seul regard des activits

comme le recrutement, la gestion de lemploi et des comptences et la rgulation sociale,

on peut considrer que le DRH prend en charge des missions stratgiques pour
lentreprise.

En central, on observe un redploiement de la fonction avec une concentration des


services RH dots dquipes plus restreintes et plus comptentes. Il sagit dexperts qui

matrisent des comptences stratgiques cls. Au niveau local, les entreprises sappuient

sur des RH gnralistes et des managers de proximit. Dans ce contexte, la fonction RH


se dote de comptences transversales dans les domaines de la stratgie, la finance et

lorganisation. Il sagit de lintgration de la fonction RH dcrite par Dyer & Holder


(1988).

Avec ce mouvement de dcentralisation, la fonction RH se partage entre dimension


stratgique

et oprationnelle

(recrutement,

dveloppement

des

comptences,

didentification des talents). Ainsi les contours de cette fonction et ses degrs
dimplication dans la stratgie semblent peu aiss dfinir.
2.2.4. Le DRH Mdiatique

Aujourdhui, les DRH sont de plus en plus connects lextrieur de lentreprise,


animateurs de communauts ou de rseaux.

Dans les travaux de F. Pichault, le DRH Mdiatique va mener des activits de

communication, de marketing social, de dveloppement organisationnel. Nous


ajouterons cette dfinition le volet animation de rseaux et de communauts et le rde

de mdiateur (P. Louart, 1995) : qui modifie l'atmosphre de l'change, dsamorce


au plus vite les dbuts conflictuels et fixe des tapes pour explorer des penses
constructives .

2.3. Les rles du DRH

Comme nous lavons vu, la fonction RH se positionne aujourdhui comme un acteur

stratgique de lentreprise, nous nous sommes interrogs pour savoir comment ce


positionnement se dcline en termes de rle de la fonction RH. La revue de littrature
propose de nombreux rles de la fonction RH.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 35

F. Bournois & C. Derr (1994), dans une vision prospective des ressources humaines,
proposent plusieurs pistes dvolution de la fonction RH :

- laisser se poursuivre le phnomne d'intgration de la fonction dans les

activits des oprationnels, ce qui devrait signifier, terme, la disparition de l'entit


organisationnelle spcialise

- asseoir leurs comptences sur les domaines techniques o l'expertise des

oprationnels restera toujours relativement faible .

- (...) orienter leurs missions vers la gestion de projets complexes, o leurs

comptences en rgulation organisationnelle seront apprcies. (...)Devenus consultants

internes,( ) il est permis de se demander si, dans certains cas o la connaissance de

l'entreprise n'est pas indispensable, les DRH (dont le titre n'aura peut tre plus de sens)
ne se transformeront pas en simples consultants extrieurs multi-entreprises ?"
Ces volutions peuvent donner 3 rles du DRH :

Un rle de manager oprationnel en charge de la RH

oprationnel

Un rle de spcialiste, expert sur un domaine en charge de soutenir les


Un rle de consultant

Ces rles ne sexcluent pas lun lautre puisquils ont des responsabilits et des
comptences complmentaires.

Le modle de Tyson et Fell identifie trois rles:

Clerk of works : rle administratif, il a des activits routinires, de saisies, de


production de documents

Contract manager : il est le spcialiste de la ngociation sociale et gre les

problmes quotidien, ce rle est plus fortement reprsent dans les entreprises

fortement syndiques

"Architect" : propose une politique qui doit contribuer la performance de

lentreprise, il est membre du Comit de Direction

Ces rles ne sont pas exclusifs, nous pouvons tous les trouver dans une mme entreprise
mais des niveaux hirarchiques diffrents.

36

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Fonds sur des tudes empiriques, dautres modles existent.

Storey (1986-1988) propose un modle en 4 typologies classes selon deux critres : le


degr d'interventionnisme et le degr de stratgie des activits de la DRH :

le conseiller" : qui comme un consultant va participer aux nouveaux projets,

laisser la mise en uvre aux oprationnels, a un rle de facilitateur

demandes des oprationnels

relations sociales et les conflits sociaux

le serviteur : qui est un fournisseur de service, qui doit rpondre aux

le rgulateur : qui va crer et dvelopper les rgles du travail, grer les


l acteur du changement : qui est capable de conceptualiser des ides et des

projets ; de mettre en uvre des changements stratgiques en vue doptimiser


ladquation entre lactivit de lentreprise et les collaborateurs.

Le Modle de D. Ulrich

Pour D. Ulrich (1997); la fonction RH doit passer dune fonction support ou secondaire

une fonction business cratrice de richesse. Son objectif est de gnrer une cration de
valeur qui participe la cration de profit, de bnfice. Pour tablir son modle, il a

interrog de nombreuses entreprises afin de dterminer quelles taient les comptences


RH porteuses de performance. Lors de cette tude empirique, il observe que le
professionnel des RH doit avoir une connaissance des processus, une capacit grer le
changement, mais aussi une bonne connaissance du business.

Modle dominant, sa matrice en quatre cases est trs souvent utilise, nous avons dcid

pour raliser notre tude de nous appuyer sur celle-ci. Le modle de D. Ulrich a t

largement diffus car il rpond aux rles classiques mais aussi ceux plus critiques et
mergents de la fonction.

Le modle est fond sur deux axes :


-

Process, people

Strategic focus-long term / operationnal focus-short term

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 37

Il montre que la fonction RH doit agir, dune part, sur des sujets oprationnels court

terme et au quotidien mais aussi sur des sujets stratgiques dans une vision de
prospective. Dautre part, elle doit agir sur la gestion des collaborateurs, prendre en
compte les individus et tre tourne vers lentreprise, la gestion des processus comme
les outils et systmes dinformation.

Ainsi, D. Ulrich dfinit 4 rles pour la RH :

Partenaire oprationnel (expert en ressources humaines) - Management de


linfrastructure de lorganisation. Oprationnel et orient processus, il conoit et

dploie les systmes pour les diffrentes activits, expert dans son sujet, il a la
charge de loptimisation des programmes. Il vise un rsultat defficacit
administrative en tant quexpert, il administre le quotidien.

Champion des employs - Management de la contribution des membres.

Il est le porte-parole des employs, lcoute de leurs besoins et proccupations,

il peut tre le coach des salaris. Lobjectif vis est dobtenir lengagement, la
contribution et le dveloppement des comptences des collaborateurs.

Agent de changement - Management de la transformation et du changement.

Il gre la transformation et le changement. Il conoit et dploie des outils et

processus qui permettent aux collaborateurs et les managers de sapproprier les

lments de changement, facilitent leur adhsion et participent lacclration


38

de lappropriation.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Le

partenaire

stratgique

Management

stratgique

des

RH.

Le partenaire stratgique RH participe la formulation de la stratgie dans


lentreprise, il prend part aux dcisions stratgiques. Il est capable de dceler les
lments dans lenvironnement interne et externe qui auront un impact sur la

RH. Il sait accompagner la stratgie de lentreprise mettant en place une stratgie


RH, des actions et pratiques RH.

Depuis 1997, D. Ulrich a poursuivi son investigation auprs des entreprises et ses
recherches pour que la RH soit cratrice de valeur et fait voluer son modle. Ainsi

dans les annes 2000, D. Ulrich ralise un modle en 5 dimensions. Il place le leader au
centre de la matrice, cette notion de leadership ressort comme requise au travers des
interviews ralises par D. Ulrich. Pour les RH, il sagit, dune part, de grer les leaders

mais aussi de mettre en place un systme de dveloppement des leaders de demain. Le


rle de partenaire oprationnel volue aussi et devient expert fonctionnel . Il cible la

performance des RH et vise aussi lexprience concrte, utile et se doit de traduire son

expertise en meilleure pratique. Le rle de champion des salaris est scind en deux : le

rle de dveloppeur du capital humain en charge du dveloppement des talents et le


rle davocat des salaris. Enfin, le partenaire stratgique et lagent de changement se
rapprochent et se confondent. Dans un monde en mouvement, le stratge est celui qui
participe ou initie le mouvement.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 39

D. Ulrich et W. Brockbanck dans RH : Cration de valeur pour lentreprise, 2010 ,


synthtisent cette volution sous forme de tableau :
Milieu 1990
Champion des
employs

Expert
administratif

Milieu 2000

Evolution de la pense

Dfenseur des employs

Les employs sont de plus en plus critiques pour

capital humain (DC)

concentrent sur les employs dans ltat actuel, les

(DE), Dveloppeur du
Expert fonctionnel

la russite des organisations. Les DE se


DC sur la prparation de lavenir.

Les pratiques RH sont centrales en ce qui concerne


la valeur RH. Certaines pratiques sont fournies par
le biais de mesures administratives efficaces ;

dautres par des politiques qui largissent le rle


Agent du
changement

Partenaire stratgique

dexpert fonctionnel.

Le partenaire stratgique possde ce titre de

nombreuses dimensions : homme daffaires, agent


du changement, manager du savoir, et

conseiller/consultant. Le rle dagent du

changement reprsente une partie de la fonction


de partenaire stratgique.
Partenaire
stratgique

Partenaire

(voir ci dessus)

Leader

La somme des 4 premiers rles reprsente le


leadership mais la fonction de leader RH a

galement dautres implications : diriger la

fonction RH, collaborer avec les autres fonctions,


garantir la gouvernance dentreprise, assurer le
contrle de la communaut RH.

En 2010, daprs D. Ulrich et W. Brockbanck, la relation entre RH et parties prenantes


externes actionnaires et clients sintensifient. La rencontre avec lexterne permet la
fonction de gagner en efficacit dans la gestion des Ressources Humaines. Ceci est li au
fonctionnement actuel des organisations qui sont amenes fonctionner de plus en plus

40

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

en rseau, lconomie mondialise et lclatement des organisations entranent ce


mouvement. La RH doit aller plus loin que le discours politique et chercher de la valeur :

ce que le bnficiaire retire des actions en termes de valeur, cest le rsultat peru. Pour
apporter une valeur ajoute en interne ou externe, une transformation RH doit modifier

le comportement mais aussi le rsultat et ainsi la manire denvisager le rle des RH. Il
prconise didentifier les bnficiaires de la fonction RH et propose un nouveau modle.

Figure 5 : Modle D. Ulrich, HR in outside in, 2012

Dans ce modle concentrique on discerne :

Dans le cercle extrieur

Strategic positionner : le RH doit tre en contact avec lenvironnement externe :


business, parties prenantes, communaut et doit traduire sa comprhension du contexte
par une stratgie et des actions RH (talents, culture, leadership)

Dans le cercle du milieu

Capacity Builder : les RH doivent aider au dveloppement de lorganisation, associer les


talents individuels une organisation efficace et adapte pour crer de la valeur ajoute.
Ils doivent tre capables dauditer les organisations, den dfinir lidentit, den identifier
les capacits et daider les managers crer du sens.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 41

Change Champion : les RH doivent diriger les processus de changement et leurs

accompagnements pour lorganisation et lindividu. Ils sont les partenaires pour aider
les entreprises devenir agiles et apprenantes.

HR Innovator et integrator : les RH doivent trouver des solutions innovantes aux


problmes complexes dorganisation, les implmentent et assurent le suivi et les
rsultats.

Technology proponent : les RH doivent possder une connaissance des technologies RH,
pour avoir et partager les donnes mais aussi tre connects aux diffrents rseaux
comme les rseaux sociaux.

Dans le cercle intrieur

Credible activist : les RH doivent avoir des comptences de crdibilit, dintgrit et un

rle de dfenseur au sein des organisations pour crer des relations de confiance et

influencer de manire positive lorganisation, remplir un rle de conseiller interne.

Dans le cadre de notre tude, nous avons choisi dutiliser la premire matrice de D.

Ulrich car elle a t prouve, utilise par de nombreux chercheurs. Elle prsente
lavantage doffrir un modle simple et rplicable pour tous types dorganisation.

42

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

3. Enseignements de la revue de littrature


La RSE a volu au fil des annes, il sagit aujourdhui dapprcier une dmarche globale
au carrefour de diffrents enjeux : Sociaux, Ecologiques et Economiques. Au dpart

lobjectif tait damliorer les conditions de travail, favoriser lpanouissement des


travailleurs et envisager une forme de partage des richesses. Au fur et mesure les

concepts ont volu avec les diffrentes crises conomiques et politiques. La RSE sest

enrichie de dimensions supplmentaires comme lenvironnement largissant toujours


plus le primtre de la responsabilit des entreprises. Lorganisation du travail et des

ressources a toujours t un sujet de proccupation essentiel pour lHomme. Elle est

devenue fondamentale lre de lindustrialisation et de la mondialisation. La ncessit


de crer une fonction est apparue pour assurer le besoin en main duvre des
entreprises.

De nombreux auteurs ont apport des thories et des modles la RSE. Nanmoins, ces
diffrentes approches de la RSE et laccumulation des modles entranent des
ambiguts et des contradictions. Pour E. Garriga et D. Mel (in Corporate Social
Responsability ; mapping the territory , Journal of business Ethics, vol.53, 2004, p51) :

la responsabilit sociale de lentreprise nest pas seulement un paysage compos de

thories, cest aussi une prolifration dapproches qui sont souvent controverses,

complexes et qui manquent de clart . Pour ce mmoire, nous choisissons la dfinition


de lISO 26 000 qui propose une vision pratique dune dmarche RSE.

En ce qui concerne le champ des RH, il existe de nombreuses dfinitions du rle de la

fonction RH en entreprise. Celui de D. Ulrich, au del dtre un modle prouv, donne

une vision complte des rles que la RH doit couvrir en balayant les champs
Personnes/Organisation et Oprationnel/Stratgique. Si le modle que nous avons
retenu date de 1997, il nous a paru, au travers de nos expriences professionnelles et de
nos lectures, toujours dactualit dans les entreprises franaises.

A lissue de cette revue de littrature, les relations entre les deux sujets semblent
marques. Nanmoins, ce sujet reste peu exploit dans les champs de recherche.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 43

Nanmoins nous pouvons noter des points de concordance.


Tout comme la RSE la fonction RH a chang au gr de lvolution conomique,

technologique et sociologique. Au dpart, centre sur le recrutement, son primtre sest

largi des aspects plus stratgiques comme la gestion prvisionnelle des emplois, la
gestion des IRP

La RH et la RSE ont t impactes par les mmes courants aux mmes priodes :
-

Usine providence DRH Mcanique Corporate Philanthropic Responsability

Entreprise citoyenne DRH Stratgique vers une DRH Mdiatique Corporate

Etat providence DRH Organique Corporate Legal Responsability

Ethical Responsability

Au regard de ces grandes tapes de construction de la fonction, le parallle avec les


grandes tapes de la construction de la RSE semble vident :
Usine / Etat
Providence
DRH
Mcanique

DRH
Organique

Entreprise
Citoyenne
DRH
Stratgique

DRH
Mdiatique

Ils ont engendr des pressions sur le monde conomique. Si lvolution de la RSE semble
rpondre des pressions sociales, la RH a volu pour rpondre aux besoins des
entreprises en matire de ressources humaines en tant que capacit de production.
44

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Il ne sagit pas du seul lien entre les deux fonctions, le volet social de la RSE a t
fortement institutionnalis en France. Nous avons observ quun certain nombre de

sujets dpendant de la RSE faisait partie des obligations lgales portes au sein des

entreprises par les RH. On trouve, notamment, lgalit homme/femme, la non-

discrimination, la formation professionnelle, la reprsentativit syndicale, les Risques


Pycho Sociaux.

Forts de ce premier constat, nous avons souhait rencontrer des entreprises afin
dapprhender leur vision de la relation entre la RSE et la RH, et de voir si et comment la
RSE impactait la fonction RH.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 45

4. Mthodologie
Nous avons choisi dinterroger un certain nombre dentreprises pour rpondre notre

questionnement : comment la RSE impacte la fonction RH ?

Si la RSE repose sur 3 piliers : social, conomique et environnementale, nous nous

sommes concentrs exclusivement sur la partie sociale de la RSE.

Nous avons volontairement choisi des entreprises de taille et de secteur diffrents avec
pour point commun davoir dvelopp une politique RSE.

Le recueil des informations repose sur une approche qualitative. Elle se structure autour

dentretiens individuels, dune analyse documentaire des informations disponibles (sites

Internet, rapports financiers, rapports annuels, documentation) et de rencontres avec


des experts (Grard Taponat, Directeur du Dveloppement Social de Manpower et
Arielle Genton, HR Director Danone de Danone Communities).

Pour rpondre cette problmatique, nous avons cherch mettre en vidence les
lments suivants :

46

Origine de la mise en place de la RSE


Dfinition de la stratgie RSE

Gouvernance de la politique RSE

Dploiement et pilotage de la politique RSE sociale


Contrle et reporting des actions et initiatives RSE
Interactions entre Directions RH et RSE

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

4.1. Panorama des entreprises tudies


Notre choix sest port sur des entreprises prsentant des niveaux varis de maturit
dans leur dmarche RSE. Le tableau suivant prsente succinctement les entreprises.
Secteur dactivit

Entreprise A

Laboratoire

28.000

Chiffre daffaires
2012 (en euros)
34 947 M

Entreprise B

Mobilier dentreprise

800

117 M

Entreprise C

Entreprise D

Pharmaceutique
Conseil en RH

Effectif en France

5.000

Entreprise E

Vente des chques et 2.000


cartes de services
prpayes
Transport
250.000

Entreprise G

BTP

Entreprise F

EPIC

n.c

8.000

175 M
295 M
33,8 Mds
4,7 Mds

2,3 Mds

Cre en 1973, lentreprise A est une entreprise franaise pharmaceutique mondiale

engage dans la recherche, le dveloppement, la fabrication et la commercialisation de


produits de sant, avec une offre diversifie de mdicaments, de vaccins et de solutions

thrapeutiques. Le Groupe est prsent dans prs de 100 pays. Avec 49 sites rpartis en
France, lentreprise A regroupe prs de 28.000 collaborateurs.

Lentreprise B est une ETI franaise spcialise dans le mobilier de bureau et de


lamnagement despace tertiaire. Lentreprise ralise prs de 120 millions deuros de
chiffre daffaires pour un effectif de 800 collaborateurs.

Lentreprise C est connue pour son activit de recrutement et dintrim dans de

nombreux pays. Le Groupe compte aujourdhui 156 bureaux rpartis dans 34 pays et

rassemble plus de 5 000 collaborateurs qui conseillent et accompagnent leurs candidats

et clients. En 2011, le groupe ralise un chiffre daffaire de 175 millions deuros


(estimation) pour un effectif de 750 collaborateurs.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 47

Lentreprise D est une SCOP fonde par un militant syndicaliste, avec pour objectif de

rconcilier tous les intrts en faveur dune socit plus juste, plus solidaire et plus
dmocratique . Son activit porte sur la vente de chques et cartes de services prpays
destination notamment des entreprises et des collectivits. Elle compte plus de
185.000 clients, entreprises et collectivits, 22,7 millions de bnficiaires, 2 000 salaris
pour un chiffre daffaires en France de 295 millions deuros en 2012.

Lentreprise E est un tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC)


spcialise dans le transport de personnes et de marchandises. Il sagit dun acteur qui

sinscrit dans la vie Publique. Le Groupe intervient dans dautres domaines : liaison

maritime, entretien du rseau ferr, ingnierie, commerce, billettique En 2012, le


groupe a ralis un chiffre daffaires de 33,8 milliards deuros pour 250 000
collaborateurs dans prs de 120 pays et compte prs de 4 millions dusagers par jour
dans leurs trains.

Lentreprise F est une collectivit territoriale dcentralise agissant sur le territoire


rgional. Elle est ainsi compose de 208 conseillers rgionaux, lus au suffrage universel

direct. Elle rgle par ses dlibrations les affaires de la rgion. Elle met des avis sur les

problmes de dveloppement et damnagement du territoire. Elle intervient,

notamment, sur des questions relatives lemploi, la formation, lamnagement du


territoire, laccessibilit, lgalit des chances

Lentreprise G
des villes dans le monde entier avec des solutions pour les rendre : plus accueillantes,
plus compactes, plus durables . Prsent dans 64 pays, le Groupe compte en France prs
de 8.000 collaborateurs pour plus de 2 milliards de chiffres daffaires avec prs de 550
sites, dont le sige du Groupe.

4.2. Elaboration du questionnaire

48

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

La premire tape de notre travail a t dlaborer un questionnaire afin de disposer de


critres communs pour mener notre analyse. Nous avons prpar un questionnaire
semi-directif soumis de la mme faon toutes les entreprises.

Ce questionnaire aborde les questions de la politique RSE, de son origine, de ses enjeux
et de sa mise en uvre. Il croise les aspects de la RSE avec le rle des Ressources
Humaines pour identifier les liens entre les deux fonctions. Notre interview se structure
en quatre tapes :

Dfinition et origine de la RSE

Gouvernance et partage des responsabilits

Rle de la RH dans la mise en uvre et le dploiement de la RSE


Enjeux et volutions de la politique RSE

En prambule de nos interviews, nous avons indiqu nos interlocuteurs que notre

recherche se concentrait sur les aspects sociaux de la RSE. Les entretiens ont dur entre

1h et 1h30, selon la disponibilit de nos interlocuteurs. Nous avons dcid de les mener
en binme afin de favoriser un double clairage, faciliter les relances et la prise de notes.
Dans la mesure du possible, et aprs accord de notre interlocuteur, lensemble des

interviews a t enregistr et retranscrit lexception dune personne qui na pas


souhait tre enregistre.

Nos interlocuteurs nous ont reus avec bienveillance et une volont marque de nous

aider dans notre mmoire avec, pour certains, une transparence et un regard critique
sur la mise en uvre de la dmarche RSE au sein de leurs structures.

Comme prcis dans lintroduction, notre analyse sappuie, par ailleurs, sur un ensemble
de documents publiques.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 49

4.3. Forces et limites de la mthodologie


La mthodologie de notre enqute repose sur certains atouts

Un panel diversifi dentreprises tudies en termes de taille, de structure et de


domaines dactivits

La maturit des politiques RSE dployes

La facilit daccs linformation. En effet, la dmarche RSE intgre un volet


communication des politiques et initiatives prises.

Notre recueil dinformations prsente nanmoins des limites :

Notre chantillon reste rduit et nest pas reprsentatif du tissu industriel

franais

Nos interlocuteurs sont Responsables ou Directeur de la Responsabilit Sociale


de lEntreprise. Pour enrichir nos interprtations, nous pourrions interroger

davantage dinterlocuteurs en multipliant leur profils et responsabilits.

Le sujet de la responsabilit sociale dentreprise se prte au Greenwashing,


autrement dit la tentation de certaines entreprises dutiliser le marketing ou les

relations publiques pour se donner une image cologique et par extension sociale
responsable.

4.4. Analyse de la matrice


A partir des interviews et des recherches documentaires, nous avons positionn les
initiatives RSE sociales identifies dans les entreprises sur la matrice de D. Ulrich de
1997. Par dfaut, nous avons considr que ces initiatives dites sociales taient de la
responsabilit des Ressources Humaines.

Dans la rubrique Management stratgique des RH, nous avons runi toutes les initiatives
stratgiques qui sinscrivent dans le long terme permettant de structurer lapproche RSE

sociale. Cela implique que les Ressources Humaines participent la dfinition de la


stratgie RSE de lentreprise.

Dans la rubrique Management de la transformation et du changement, nous avons class


les actions menes au nom de la stratgie pour faciliter ladhsion des membres de

50

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

lorganisation. Les RH consacrent une part importante de leur activit encourager les
comportements nouveaux, mettre en place une culture du changement et de

transformation. A titre dexemple, les actions de formation sont classes dans cette
catgorie si elles soutiennent les objectifs dfinis par lorganisation.

Pour le Management de linfrastructure de lorganisation, il sagit de processus mis en


oeuvre par les Ressources Humaines pour servir efficacement la stratgie RSE sociale de
lentreprise tels les processus de rmunration.

Enfin, pour le Management de la contribution des membres de lorganisation, il sagit


dinitiatives prises au niveau du collaborateur pour lcouter ou le soutenir dans son

quotidien comme par exemple toutes les dmarches lies au bien-tre des
collaborateurs.

Lors de nos rencontres avec nos interlocuteurs, nous les avons interrogs sur les quatre

rles de la fonction RH de D. Ulrich. Ce questionnement nous a permis didentifier les


zones de responsabilit des diffrentes initiatives prises dans le cadre de la politique
RSE sociale avec plus ou moins de transparence selon les entreprises.

Par la suite, nous avons analys chaque entreprise pour comprendre les enseignements
de nos recherches pour chacune dentre elles. Cette approche se structure en deux
parties. La premire consiste faire merger

les enseignements saillants de nos

recherches et la deuxime expliquer quel est le rle de la RH dans la politique RSE de


lentreprise au travers de la matrice de D. Ulrich.

Pour analyser limpact du volet social de la RSE sur la fonction RH, notre rflexion
sarticule autour de la mise en uvre de la dmarche RSE au sein des entreprises que
nous avons tudies. Nous avons analys chaque lment fondamental de ce
dploiement. Pour ce faire, nous avons cherch repondre aux questions suivantes :

Comment les RH contribuent la dfinition de la RSE ?

Quel est le rle de la fonction RH dans une politique RSE ?

Quelle est la responsabilit des Ressources Humaines dans le pilotage de la RSE ?


Quels enseignements peut-on tirer de limpact de la RSE sur les RH ?

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 51

Pour analyser la politique RSE, nous nous sommes attachs identifier les variants et les

invariants dans les diffrentes entreprises tudies. Les pratiques qui taient prsentes
dans au moins 6 entreprises ont t considres comme des invariants, les autres
comme des variants. Cette approche nous a permis de dfinir une RSE sociale commune.
Par la suite, les invariants nous ont permis didentifier les tendances et les nouvelles
attentes vis--vis de la RH en matire de politique RSE sociale.

Des interviews et de lanalyse des entreprises interroges, nous avons identifi que la
dmarche RSE oblige la fonction RH systmatiser certaines pratiques.

Enfin, nous nous sommes prts lanalyse des carts entre nos attentes au dbut de
notre rflxion et les faits constats.

52

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

5. Monographie des entreprises tudies


5.1. Entreprise A : Cas dune entreprise industrielle
Cre en 1973, lentreprise A est une entreprise franaise pharmaceutique mondiale de

prs de 28 000 collaborateurs. Son activit dans lhexagone comprend son sige social
mondial, les siges mondiaux des activits R&D, oprations commerciales, activits

vaccins, sant animale et industrielles. Cette entreprise met en avant sa capacit


protger la sant, amliorer la qualit de vie et rpondre aux besoins des individus.

Dans le cadre de lanalyse de lentreprise A, nous avons chang avec le Senior VicePresident

Entreprise.

Entreprise A : Principaux enseignements


La politique RSE de lentreprise A se dcline en 4 axes principaux : people, planet, ethics
et patient.

Principes RSE Entreprise A


People

Sant et Scurit au travail


Diversit

Planet

Dveloppement des comptences


Energie et empreinte carbone
Gestion de leau

Ethics

Produits pharmaceutiques dans lenvironnement


Ethique en R&D

Ethique des affaires


Patient

Respect des Droits de lhomme


Accs aux soins
Innovation

Scurit des patients

Le premier enseignement concerne la gouvernance de la politique RSE. En effet,

lensemble des responsabilits est concentr au sein de la Direction Responsabilit


Sociale de lentreprise qui dpend directement de la Direction Gnrale du Groupe. Elle

est responsable de concevoir, dvelopper, communiquer et contrler la dmarche tous

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 53

les niveaux - local, rgional et mondial pour lensemble des parties prenantes. La
Direction RSE dfinit la stratgie, coordonne les dmarches et doit promouvoir en

interne les initiatives et les bonnes pratiques. Pour mener bien ses missions, la

Direction RSE de lentreprise A sappuie sur les autres fonctions du Groupe, notamment,
business units, Directions Juridique, Marketing, R&D et Ressources Humaines.

Notre interlocuteur dfinit son rle comme celui dun vanglisateur avec sa bible et
son bton . Adosse la Direction Gnrale, forte des dispositions rglementaires avec

les articles R.225-104 R.225-105-2 du Code de commerce (relatif aux obligations de


transparence des entreprises en matire sociale et environnementale) et en relation

permanente avec les agences de notation, la Direction de la RSE peut imposer plus
facilement ses choix/besoins en matire de RSE. A noter, la Direction RSE pilote

lamlioration de son systme durable partir des rapports des diffrentes agences de
notation en effectuant un retour sur les progrs raliser chaque direction.

Le troisime enseignement est lancrage fort de la politique RSE dans le mtier de

lentreprise. Toutes les actions menes sont en lien direct avec les diffrentes activits
du Groupe. Cet ancrage sexprime, notamment, par le rattachement de deux
dpartements orients business au sein de la Direction de la RSE : la fondation du Groupe

et, surtout, le dpartement Accs aux mdicaments . Ce dpartement a la

responsabilit de dvelopper des modles innovants permettant de fournir des soins et


des mdicaments prix avantageux aux patients des pays mergents. Sans aucun doute,
cette activit reprsente le symbole de la preuve par lexemple.

Dans cette entreprise, le rle de la Direction des Ressources Humaines dans la politique

RSE reste cantonn son domaine dexpertise : contrat de gnration, transmission des

savoirs, groupes de travail sur le domaine de la RSE, gestion des relations sociales, sans
oublier la formation Ses objectifs sont ceux remplis de manire traditionnelle par la
fonction autrement dit donner du sens, fidliser, crer de lengagement.

Notre interlocuteur a soulign peu dinteractions avec la Direction des Ressources

Humaines au cours de notre entretien. La principale critique a port sur la capacit des
Ressources Humaines se saisir des sujets de manire globale et effectuer un

54

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

reporting efficace la Direction de la RSE. Pour exemple, les Ressources Humaines ont
dvelopp un SIRH qui nincorporait pas les problmatiques de reporting de la Direction
RSE sujet des indicateurs prdfinis dans le cadre des rapports financiers.

Lentretien avec notre interlocuteur a permis de mettre en exergue certaines formes de


tensions entre la Direction de la RSE et les autres notamment celle des Ressources
Humaines. Ces dernires trouvent leur origine dans les zones de recouvrement des

primtres entre chaque direction. Pour mieux comprendre, il faut remonter la

cration de la Direction RSE en 2009 dont la volont tait de runir toutes les initiatives
en

matire de

responsabilit

conomique,

sociale et

environnementale,

de

dveloppement durable, d'accs aux mdicaments et de mcnat. Depuis ce


regroupement, la Direction RSE a, par exemple, sous sa responsabilit le Dpartement

Diversit dont la mission est de promouvoir la non-discrimination, l'galit des chances

et le respect des individus. Cette mission est dordinaire confie la fonction Ressources
Humaines dans le cadre dapplication du cadre social lgal.

Enfin le dernier enseignement est le dveloppement dun systme de rmunration li

la politique RSE. Jusqu aujourdhui, seul le Directeur Gnral possdait un bonus li


la performance de la politique du Groupe sur les 4 axes. La Direction de la RSE travaille
dcliner ce systme de rmunration sur lensemble des membres du Comit Excutif.
Cette volution du systme RSE du Groupe tend prouver sa maturit sur le sujet.
Entreprise A : Le rle de la RH dans la RSE
Le rle de la RH dans la RSE de lentreprise A est valu soit comme tant stratgique

dans le long terme, soit tant oprationnel dans le court terme. La valeur ajoute des
Ressources Humaines est explique par D. Ulrich dans sa matrice de partenaire
stratgique.

Daprs lui, le rle des Ressources Humaines est considr comme

stratgique sil agit avec un cadre clair et dfini qui reprsente un politique dfinie et
formelle. La dimension RSE sociale de lentreprise A passe notamment par lvolution
des comptences et des mentalits pour adopter la politique RSE dploye depuis 2009.

Le Groupe porte une attention particulire lvolution des comptences et la monte


en comptences de ses collaborateurs.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 55

Lanalyse suivante tend montrer une Direction des Ressources Humaines trs prsente
sur les fondamentaux de sa fonction et peu dans les aspects de contrle et de reporting,
enjeux de pouvoir dans les organisations.
RH comme partenaire stratgique

Daprs D. Ulrich, le rle de partenaire stratgique des Ressources Humaines concerne la

dfinition et lexcution de stratgies quelles soient sociales, thiques ou business. Les

Ressources Humaines participent la dfinition de ces stratgies en sassurant que ces


dernires permettent dlaborer un systme et des pratiques RH appropris et aligns
avec les objectifs. De plus, les Ressources Humaines jouent un rle en transformant cette
stratgie en systme et pratiques RH.

Malgr les changes avec notre interlocuteur, il apparat clairement les Ressources

Humaines travaillent au management stratgique des RH et de la transformation et du

changement. Cette dmarche sillustre notamment au travers de la gestion


prvisionnelle des comptences et le programme Actor of your employability qui a

pour but de trouver le juste quilibre entre le type de poste recherch par les salaris et

ce que lentreprise A est en mesure de leur proposer en facilitant limplication active des
collaborateurs dans leur dveloppement de carrire. Si le Groupe est attentif au

dveloppement des comptences mtiers dans le cadre de sa GPEC, il est aussi vigilant
initier les changements de comportements lis la RSE.
RH comme agent du changement

Daprs D. Ulrich, lexpression de process et de culture en nouvelles ides et pratiques

est considre comme le management de changement. Daprs lui, la Direction des


Ressources Humaines joue un rle dagent du changement pour crer des nouveaux

process et changer la culture de lorganisation par rapport son rle et au management

des parties prenantes.

Lentreprise A mne avec la Direction des Ressources Humaines de nombreuses

formations pour changer les comportements et les mentalits soutenus par sa politique

RSE. On retrouve dans ces formations, les principales priorits de la RSE de lentreprise
A notamment des formations sur :

56

Le code thique

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Le lobbying

Les droits de lhomme

La non-discrimination
La scurit

La prvention

La scurit routire
Le bien tre

Ainsi en 2012, le nombre moyen dheures de formation par salari et par an dans
lentreprise A slve 27,8 heures. En France, prs de 85% des effectifs ont pu suivre
une formation au cours de lanne. Sur lensemble du Groupe, les collaborateurs ont

suivi prs de 4 heures de formation HSE et 25 000 heures de formation la scurit


routire ont t dispenses au cours de lanne dernire.

RH comme Manager de la contribution des membres de lorganisation

Etre un employee champion , comme le nomme D. Ulrich, ncessite de la part des


Ressources Humaines dtre engages dans le quotidien des employs : problmes,

attentes, besoins et proccupations. Dans lentreprise A, le rle des Ressources


Humaines se cantonne aux fondamentaux dans la mesure o les efforts portent
essentiellement sur lentretien annuel et la formation des collaborateurs la gestion du

stress et au bien-tre. Les autres activits lies pour amliorer la condition des

collaborateurs sont les prrogatives de la Direction de la Responsabilit Sociale :


diversit, non-discrimination, galit des chances.
RH comme Management de linfrastructure

En tant que Management de linfrastructure daprs D. Ulrich, les Ressources

Humaines conoivent et dploient les systmes pour les diffrentes activits, expertes

dans leur sujet, elles ont la charge de loptimisation des programmes. Lentreprise A

intgre les dcisions prises au sein de la Direction de la Responsabilit Sociale comme la

non-discrimination, la rmunration des cadres dirigeants ou le reporting RSE. Par


ailleurs, elles optimisent leur propre process au travers de lvolution des process de

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 57

formation, la gestion administrative du personnel ou lvolution des systmes de


rmunration.

58

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

5.2. Entreprise B : Cas dune ETI


Lentreprise B est une ETI franaise spcialise dans le mobilier de bureau et de
lamnagement despace tertiaire. Aprs avoir connu des difficults financires, un
nouveau business model est mis en uvre avec au cur la RSE. Le dirigeant intgre
cette notion dans la raison dtre de lentreprise. Cette dernire sarticule autour de la
qualit de vie, du bien tre et de la performance conomique.

Pour analyser cette entreprise, nous avons eu lopportunit de rencontrer son Prsident
Directeur Gnral.

Entreprise B : Principaux enseignements


La politique RSE de lentreprise B a t mise en uvre en 2009 lors de son rachat.
LAFAQ 26000 rcompense la politique RSE de lentreprise B avec 562 points sur 1000

soit le niveau maturit .

La politique RSE repose sur les piliers suivants.

Politique RSE 2010 - 2012

Social

Economique

Environnemental

Respect & Equit


Formation & Dveloppement
des comptences
Emploi, Employabilit &
Insertion
Bien-tre & Qualit de vie au
travail
Partenariats quilibrs &
Accompagnement durables
Offre produits, services &
solutions doptimisation
Matrise des cots &
comptitivit oprationnelle
Qualit, fiabilit, durabilit &
Prennit

Procds industriels &


Production co responsables
Eco-conception & Cycle de vie
des produits
Slection des matriaux &
Traabilit des matires
Green supply chain &
optimisation des transports

Politique RSE 2013 - 2015

Emplois & comptences


Bien-tre & Epanouissement
Valeurs & Implication

Satisfaction Client
Comptitivit
Achats Durables

Eco-Socio-Conception
Efficience Energtique &
Impact sur les Ressources
Transport & Dplacement

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 59

La dimension emplois et comptences de la politique RSE de lentreprise B repose

sur sa Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Carrires et notamment sur


lemployabilit des sniors, le recrutement, la formation des jeunes et leur
dveloppement au sein de lorganisation.

Le thme du bien-tre et de lpanouissement des collaborateurs repose sur la signature

daccords, des enqutes internes et lvolution des dispositifs mis en uvre. Lentreprise
B sappuie aussi sur son savoir-faire dans lamnagement du cadre de travail et des

espaces de vie commun. Le bien-tre est pens comme une approche participative des
besoins et des attentes des collaborateurs. Sur les sites de production, les aspects Sant

/ Scurit sont aussi pris en compte.

Le dernier volet est Valeurs & Implication ; il sagit dune dclinaison des valeurs de

lentreprise Engagement, Performance, Innovation et Citoyennet en plusieurs

dimensions : management, thique, discrimination, galit des chances et relations


sociales.

La nouvelle politique RSE ne marque pas un vritable changement. Il sagit davantage

dune simplification de lapproche dans un souci de clart. Pour preuve, les indicateurs
entre les rsultats 2012 et les objectifs 2015 demeurent inchangs (voir tableau cidessous).
Emplois

Formation
Bien-tre
Sant & Scurit

Objectifs RSE Entreprise B


Maximiser les emplois
induits en France par
lactivit

Investir dans le
dveloppement des
comptences
Promouvoir le bien-tre de
nos collaborateurs

Amliorer les conditions de


travail

Rsultats 2012

Objectifs 2015

55,3% du CA
produits en France

65% du CA produits
en France

68% de taux de
satisfaction

80% de taux de
satisfaction

2,7
jours/an/personne
10 623 JH AT &
maladie

4
jours/an/personne
8 500 JH AT &
maladie

Le premier enseignement de lapproche RSE de lentreprise B est lincarnation de la

60

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

dmarche par le Directeur Gnral de lentreprise. Pour lui Lenjeu est de trouver le
meilleur

quilibre

raisonnable,

pragmatique

entre

social,

conomique

et

environnemental qui sont les fondamentaux des enjeux socitaux et du rle de

lentreprise qui est une communaut humaine dans la Cit . Sa dmarche sinscrit dans
lactivit de lentreprise : notre mtier cest lamnagement de bureau et despace
tertiaire, il tait aussi important de mettre en corrlation lobjet social de lentreprise
avec notre mtier : tre au service du bien-tre des salaris chez nos clients .

Lautre enseignement concerne la gouvernance de la RSE. Le Prsident Directeur

Gnral dclare quune politique RSE ne doit pas tre trop sociale . Daprs lui, si les
Ressources Humaines portent le projet, il y a risque den faire un outil de
communication. Le problme est identique si la dmarche est porte par le Directeur

financier ou le Responsable du dveloppement durable. Pour lentreprise B, le Directeur


industriel sest saisi du sujet car il doit faire face des enjeux sociaux, conomiques et

environnementaux sur les sites industriels. De par la ncessit davoir une approche
transversale, le Comit Excutif pilote la dmarche RSE dans son ensemble avec une
responsabilit partage des objectifs.

Pour notre interlocuteur, les Ressources Humaines sont un pilier important de la


dmarche RSE dans la mesure o il y a un volet social. Pour respecter lquilibre dcrit
ci-dessus, la Direction des Ressources Humaines forme un binme avec le Directeur
Industriel. Dans cette interview, lquipe RH est identifie comme un acteur du

changement. La dmarche a dbut avec un dploiement des valeurs de lentreprise.

Leur laboration et dploiement ont ncessit le recrutement dune nouvelle DRH et une
monte en comptence des quipes pour rompre avec le modle existant. En parallle de

ses fonctions habituelles relations sociales, rmunration, formation, recrutement,


Les Ressources Humaines ont dvelopp un modle managrial pour aligner les

objectifs avec les pratiques et les comportements. A titre dexemple, tout projet
industriel est valu sous trois angles : conomique, environnemental et social.

Les initiatives sociales constituant la politique RSE de lentreprise B nont rien


dinnovantes. La politique RSE sappuie sur les fondamentaux de la fonction RH : le

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 61

recrutement, la formation de jeunes, une enqute bien-tre/implication, la mise en


uvre dactions correctives et la dclinaison en soft law des valeurs de lentreprise.
Ce constat permet de raliser que lenjeu nest pas ncessairement dans la mise en

uvre dactions mais dans la cohrence et la dclinaison du dispositif lensemble de


lentreprise.

Le dirigeant de lentreprise B nous a dclar que le cadre lgal trs prsent en France

pouvait apparatre plus comme un frein quun vritable levier la dmarche RSE. Pour

un certain nombre de sujets il faut aller au-del du cadre lgal, il faut valoriser le fait que

lon fait mieux que le lgal et sur dautres aspects qui sont anti-conomiques par rapport
aux enjeux de lentreprise, il faut raisonner les quipes sur les enjeux dun cadre lgal

trop contraignant . En parallle, concernant les relations sociales, le dirigeant de

lentreprise B dclare la RSE est une bonne base pour instaurer le dialogue . Mme sil
a fallu duquer les partenaires sociaux lensemble des dimensions de la RSE, le pari

semble gagn car, aujourdhui, ils brandissent la RSE sur certains sujets tendus . Il
reste alors leur expliquer que la RSE ne signifie pas arme du salut .
Entreprise B : Le rle de la RH dans la RSE
RH comme partenaire stratgique

Dans lentreprise B, la vision stratgique est porte par le dirigeant. Comme prcis cidessus, la Direction des Ressources Humaines a jou un rle dans la mise en uvre de la

vision. Son action a consist mettre en uvre les valeurs de lentreprise et dployer
un nouveau modle managrial pour garantir la mise en uvre de la vision stratgique

du dirigeant. Cette vision stratgique repose aussi sur le dveloppement des


comptences et une politique demploi local autour des sites industriels. Pour le

dirigeant de lentreprise B, limportant nest pas laccord de GPEC mais les ambitions en
matire de dveloppement du personnel : Si on a une vraie connaissance de son

entreprise et une vraie dmarche RH on sait ce qui est ncessaire sans avoir besoin de
GPEC.

62

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

RH comme agent du changement

Cest la DRH qui porte et pilote pour le compte du Comit Excutif la politique de

changement car il sagit dune priorit transversale . Cette transformation passe


essentiellement par la formation et le recrutement des jeunes. La formation fait partie

des objectifs majeurs dfinis dans le cadre de la nouvelle politique RSE de lentreprise B.

Comme lindique le schma sur le nouveau plan RSE, lobjectif est datteindre 4 jours de
formation / an / personne. Dans labsolu, cet objectif nest pas trs lev. Il faut le mettre
au regard de la taille de lentreprise (800 collaborateurs) et surtout du chemin parcouru.

En effet, avant la reprise par son dirigeant, lentreprise ne possdait pas de dispositifs de
dveloppement des comptences ou mme de plans de formation.

RH comme Manager de la contribution des membres de lorganisation

Lapproche de lentreprise B montre une relle sensibilit la dimension humaine.


Ancre dans les valeurs dveloppes sa cration, lentreprise est lcoute de ses

collaborateurs et sengage dans des initiatives autour de la scurit, la sant,

lenvironnement de travail, la diversit ou encore la non-discrimination. En parallle,


lentreprise B engage des actions autour du mieux-vivre ensemble avec des notions de

collaboration et des processus participatifs. Pour autant, le dirigeant exprimera


clairement sa position : RSE ne signifie pas sovkhoze, on nest pas dans un kibboutz ! .

Par ailleurs, lentreprise B organise pendant lt des pique-niques avec laide de ses
employs. En contrepartie, ils ne reoivent pas de ticket restaurant pour cette journe.

Mme si lentreprise B a le mrite dorganiser ce moment convivial, il est nanmoins


financ en partie par les salaris. Ce qui illustre lquilibre que le dirigeant cherche
mettre en place entre conomique et social.

RH comme Management de linfrastructure

En termes de management de linfrastructure, on notera principalement la mise en place


dentretiens annuels dvaluation et le dveloppement dun SIRH pour amliorer le suivi

de la performance des collaborateurs. Les managers sont objectivs sur leur alignement

avec le modle managrial li la RSE. Par contre, lensemble des collaborateurs na pas
dobjectifs quantitatifs sur la RSE. Lexplication du dirigeant : Mon valuation est
davantage qualitative car la RSE est partie prenante. Cest plutt une validation

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 63

comportementale dalignements que des objectifs en tant que tel, car, sinon sur le plan
managrial et de lanimation a aurait tendance segmenter les choses et faire de la RSE
une ligne parmi tant dautres dans le plan stratgique de lentreprise.

64

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

5.3.Entreprise C : Cas dune entreprise sans RH incarne


Lentreprise C, prsente dans 34 pays avec 5 000 collaborateurs est un des leaders du
recrutement et de lintrim. Deux activits existent en France : le recrutement (CDD-

CDI) et lintrim de cadres, de techniciens et d'employs qualifis. En 2011, le Groupe

ralise un chiffre daffaire de 175 millions deuros (estimation) pour un effectif de 750
collaborateurs.

Dans le cadre de lanalyse de lentreprise C, nous avons chang avec le Responsable


Egalit des Chances et RSE.

Entreprise C : Principaux enseignements


La dmarche RSE du Groupe C est ancre naturellement du fait de son activit autour
des volets de lquit et de lgalit des chances. Lentreprise a fait appel lAFNOR pour

valuer leur politique RSE et obtenir lAFAQ 26000. De cette manire lentreprise C a fait
partie des premires entreprises franaises de recrutement obtenir cette attestation.

Lentreprise a pris plusieurs initiatives pour soutenir sa dmarche notamment une


charte dontologique et des actions en faveur de la diversit et de lgalit des chances,
la cration et la contribution lassociation "A Comptence Egale", des formations pour

lutter contre les discriminations dans l'accs l'emploi pour ses salaris et aussi une
exprimentation autour du CV anonyme. On notera plus rcemment le programme
Women@C sur lgalit hommes/femmes.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 65

La politique RSE de lentreprise C repose sur 3 piliers :

La premire spcificit de lentreprise C est labsence de Direction des Ressources

Humaines. En effet, de par son secteur dactivit, la fonction est rpartie en 4 fonctions :

le Recrutement est rattach aux oprationnels, la Gestion administrative des

ressources humaines est assure par un service paie, la Formation est pilote par
un service formation et les aspects dveloppement Ressources Humaines sont rattachs
la Direction de lEthique et des Affaires Juridiques. On notera quil ny a pas de service

relations sociales en raison de labsence de dlgus du personnel. En termes de


rattachement, le service paie et la Direction de lEthique et des Affaires Juridiques
reportent au Directeur des Affaires Financires et les autres fonctions sont rattaches

la Direction Gnrale. Aujourdhui, une Direction RH Monde recense les initiatives et les
dploie dans les pays o lentreprise C est prsente.

La politique RSE de lentreprise C est initialement une dmarche dfensive lie la


promulgation de la loi n 2001-1066 du 16 novembre 2001 relative la lutte contre les

discriminations. Cette dernire a modifi le code du travail en renforant le dispositif de


lutte contre les discriminations au profit des salaris et a amnag la charge de la preuve

dans la procdure civile. Lentreprise C a d compltement repenser sa manire


dexpliquer aux candidats pourquoi ils ntaient pas retenus. Avant 2001, ctait une

personne victime de discrimination de prouver quil tait victime de discrimination. A


partir de 2001, il suffit de quelques faits probants et cest lentreprise C de prouver que

le candidat nest pas victime de discrimination. Il est donc ncessaire pour elle de

mettre en oeuvre une traabilit des raisons pour lesquels les candidats ne sont pas

66

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

recruts. Un fois ce processus labor, lentreprise C a dcid dadopter une dmarche

plus offensive en allant chercher des candidats quelle navait pas lhabitude de

rencontrer. Pour ce faire, ils ont conclu des partenariats avec des associations et
sensibilis davantage leurs salaris cette approche.

Une autre caractristique de lentreprise C rside dans son approche de la gestion des

quipes. Lentreprise C est une entreprise de services dans le secteur du recrutement.


Les collaborateurs doivent donc tre prsents tt le matin, tard le soir pour les candidats

et aussi toute la journe pour rpondre aux demandes des clients. Cette grande
implication rend larticulation des temps de vie plus complique et ncessite de
vritables actions en matire de bien-tre et de qualit de vie au travail. Pour ce faire
lentreprise C agit trois niveaux : lintgration de ses collaborateurs pour les

sensibiliser sur les enjeux lis lactivit notamment laspect discrimination,

lamnagement du cadre de travail avec notamment des espaces de restauration et aussi

un projet dentreprise autour de lEgalit Hommes Femmes. A ce sujet, notre

interlocuteur dclare Larrive des femmes dans le groupe a chang la mentalit :


laugmentation des temps partiels, la signature de la charte de la parentalit et les
mesures daccompagnement pour favoriser la parentalit. A titre dexemple, lentreprise
a envoy une plaquette sur les dispositifs lgaux de garde d'enfants. Ainsi les valeurs
dans lentreprise sont plus fminines que dans le pass .

Lentreprise C a mis en adquation sa politique RSE et sa rmunration. Les


collaborateurs ne sont pas rcompenss pour leurs actions dites RSE. En revanche, sils

refusent une mission pour un motif de discrimination avre, ils ont le droit darrter la

mission et sont indemniss du montant quils auraient gagn sils avaient plac un

candidat. Le Directeur appelle le client, lui propose de revoir les candidats. Si client
reformule clairement son souhait de ne pas recevoir les candidats. La mission est

arrte et la Direction Gnrale verse au consultant le montant de la mission dans son

chiffre daffaires. Le systme de rmunration li la politique RSE permet dinscrire


davantage cette dmarche au cur de lactivit de lentreprise C.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 67

Un autre enseignement est le cot que peut reprsenter lAFAQ 26000 pour une ETI

dans un contexte de crise. Notre interlocuteur a exprim des doutes quant la volont

de lentreprise de reconduire la certification dans un contexte de crise. Ce problme se


pose aussi pour les bilans carbone et les approches environnementales. De ce fait, on
peut sinterroger sur la prennit des actions et des initiatives prises au titre de la RSE.

Pour lentreprise C, la politique RSE nimpacte pas vritablement la fonction RH Ca ne

change pas vraiment la face du monde. Cest des actions quon mettait en place depuis
longtemps . Les missions des RH ont, pour notre interlocuteur, toujours t de

travailler sur la rtention, diminuer labsentisme tout en rduisant les cots et


accrotre le bien-tre des quipes. Aujourdhui, la monte de comptences pour les
Ressources Humaines lie la politique RSE se situe dans la communication et le

reporting. La communication des actions menes pour mettre en avant les initiatives
RSE et le reporting ncessaire pour piloter son activit et apporter la preuve de son
action.

Entreprise C : Le rle de la RH dans la RSE


RH comme partenaire stratgique

En labsence de Direction des Ressources Humaines au niveau local, cest la Direction de

lEthique et des Affaires Juridiques qui prend en charge la stratgie RSE. Cette dernire

repose sur le volet non-discrimination. Pour ce faire, la Direction a cr et collabore avec

dautres cabinets lassociation A Comptence gale . En parallle, lentreprise C

dveloppe des partenariats avec des associations sur le thme de la non-discrimination.

Ces actions associes une Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences

fournissent en amont un cadre laction des Ressources Humaines dans lentreprise


C.

RH comme agent du changement

La dmarche de changement dans lentreprise C est initie ds lintgration du

collaborateur au sein de la structure. Un processus dintgration de 15 jours a t mis en

uvre pour sensibiliser les collaborateurs aux valeurs de lentreprise, aux diffrentes

chartes (informatique, candidat, vie prive) et aussi la non-discrimination. Deux


modules de formation soutiennent les commerciaux contre les pratiques discriminantes.

68

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Elles sont intitules Comment recruter sans discriminer ? et Rpondre aux

demandes discriminatoires des clients et sont adosses des formations thiques

pour sensibiliser les collaborateurs aux malversations. Lentreprise C a dvelopp en

2012 un systme de mentoring pour aider les nouveaux consultants lorsquils rejoignent

le groupe. Chaque nouvel entrant est appair avec un executive manager pour lui donner
des conseils ou le conseiller sur les ficelles du mtier . Ce programme de mentorat est
dclin au fminin pour les femmes managers et les accompagne vers des fonctions de
Direction.

RH comme Manager de la contribution des membres de lorganisation

Depuis 2010, lentreprise C a lanc une enqute bien-tre au travail pour comprendre
comment taient perues ses initiatives en matire de bien-tre au travail et dquilibre

de la vie professionnelle et vie prive. A laide de cette enqute, elle sinterroge

notamment sur limpact des nouvelles technologies sur la vie prive. Elle demande

lapprciation des salaris sur le tl-travail et lutilisation des smartphones. Mme si


seulement 40% des personnes interroges sont satisfaites par ce mode de travail, elle

na pas chang les modalits dutilisation car le taux restait stable. Lentreprise soutient

aussi les initiatives prises par les collaborateurs autour des activits sociales ou
sportives : financement des 20 km de Paris ou de la formation par un collaborateur de
chiens daveugles.

RH comme Management de linfrastructure

Comme lentreprise C est cote la Bourse, le reporting central de la dmarche RSE

seffectue Londres. En France, la consolidation des informations relatives la politique

RSE est assure par la Direction de lEthique et des Affaires Juridiques. Le contrle de
lactivit durable est pilot aussi par la mme Direction laide doutils daudit et de

recherches dans des extractions des bases de donnes commerciales. Un volet important

concerne lthique, cette dmarche est soutenue par une charte whistleblowing
impose la charte internationale du Groupe.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 69

5.4.Entreprise D : Cas dune SCOP


Entreprise D : Vue densemble
Lentreprise D est un acteur international sur le march des titres de services prpays,

ce Groupe est implant dans 13 pays, et comporte 2 000 collaborateurs. Son offre est
conue comme une source de performance dans lentreprise , mais aussi de bien-

tre et dpanouissement pour les salaris et surtout, de progrs et de cohsion sociale

. Sous forme de SCOP, la gouvernance de lentreprise se fait au travers dun Conseil


dAdministration (CA) qui lit tous les 4 ans le Prsident du Groupe. Le CA est compos

de dix-sept administrateurs lus par les salaris-socitaires de la maison-mre. Trois de

ces administrateurs sont lus du CE et issus des principales reprsentations syndicales


au sein du Groupe. A noter, galement, que chacun des 3 syndicats a un reprsentant

externe qui sige chaque CA du Groupe. Ainsi il tend tre socialement responsable
dans son organisation, sa gouvernance mais aussi au travers des marchs quil cible et

des produits quil propose. Cette entreprise se veut tre un modle de responsabilit
sociale . Elle a t audite ISO 26000 en 2012. Cette entreprise apparat comme un
prcurseur dans sa dynamique sociale : une redistribution galitaire des bnfices, un

budget formation 3 fois suprieur lobligation lgale ; une chelle des salaires de 1
10.

La RSE au sein de lentreprise D se dcline autour de 9 ambitions dans 3 axes majeurs :


Principes RSE Entreprise D

Gouvernance

Equilibre profit, personnes, plante


Offres clients

Reporting RSE
Loyaut des pratiques

Questions relatives aux clients

Relations et conditions de travail


Droits de lhomme
Environnement

Communauts et dveloppement local


70

Communication sur limage responsable


Politique dachats responsables
Satisfaction client/valeurs
Scurit et Suret
GPEC

Dialogue social
Diversit

Rduire empreinte carbone


Engagement socital

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Ce que nous retiendrons de lentretien, cest la dmarche de mise en place de la politique


RSE au sein de cette entreprise. Les critres choisis ont t ceux de laudit ISO 26000,

soit 7 questions centrales et 43 domaines dactions. Lidentification des parties


prenantes a t faite autour de 3 groupes : la sphre Interne , la sphre March et

la sphre Publique et Socit Civile . Des entretiens individuels avec les dirigeants ont

permis de cibler 12 des 43 domaines dactions qui ont t valids comme enjeux
stratgiques en Comit de Direction. Des runions de concertation ont t organises

aprs formalisation dun questionnaire avec la sphre Interne et la sphre March

(clients, fournisseurs, affilis,...). A lissue de ces runions de concertation, des plans


dactions ont t dfinis court terme, moyen terme et long terme.

Il sagit dune entreprise vhiculant des valeurs fortes, dont lobjet est dmettre des
titres vocation culturelle et sociale, avec une part humaine pleinement assume. Le

volet social et socital est dans lADN du Groupe. Lentreprise est prcurseur dans la
mise en uvre dactions sociales :

Une rpartition des bnfices galitaires

Un CE mis en place alors que leffectif de lentreprise est en dessous du seuil

Un temps de travail hebdomadaire 35 heures sans rduction de salaire ni


deffectif en 1986,

Une fondation du Groupe avec pour ambition de favoriser la cration dactivits


et demplois durables

Cest donc assez naturellement que cette entreprise sest engage dans une dmarche
RSE pour formaliser toutes les actions menes et continuer den dvelopper dautres.

Notre interlocuteur, Directrice de la RSE, tmoigne dun parcours en tant que


Responsable de la Qualit dans le Groupe.

En termes de relation avec la RH, notre interlocuteur regrette un mode de

fonctionnement parallle , mme si la RH reste un facilitateur de dploiement de


projets.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 71

Entreprise D : Le rle de la RH dans la RSE


RH comme partenaire stratgique

Si la RH a t lincubateur de la fonction RSE, elle semble aujourdhui tre spare de la


Direction RSE. Cette dernire dfinit des objectifs et des plans daction qui sont dclins

dans toutes les Directions, la RH, au mme titre que les autres services, excute son plan
dactions. Nanmoins la DRH porte la politique de GPEC et lanimation dune politique de
mobilit dynamique qui sert la stratgie RSE.
RH comme agent du changement

Lentreprise a mis en place un parcours de formation management centr sur le

dveloppement et lharmonisation des pratiques managriales, et aussi sur la capacit

du manager grer les paradoxes et les quilibres. Cette dmarche est traite au travers
dun sujet : les couples de tension . Ce module permet de faire vivre aux managers des

situations o ils peuvent tre amens arbitrer sur des sujets qui paraissent
contradictoires. Ce parcours de formation conu, dploy et pilot par la RH contribue
la prise en compte de la RSE au sein de lentreprise.

En parallle, 60 pilotes et Responsables qualit-environnement ont t forms la


responsabilit socitale afin quils deviennent les ambassadeurs de la dmarche. 135

personnes ont galement t sensibilises travers des forums RSE tout au long du
projet.

RH comme Manager de la contribution des membres de lorganisation

Le bien-tre des salaris fait partie de lobjet social de lentreprise. Le volet social de la
RSE a toujours t intgr aux pratiques et dans le quotidien des salaris comme
mentionn ci-dessus au travers des diffrents accords avant-gardistes . Aujourdhui

lentreprise D, avec laide de sa RH, se dote de nouveaux outils pour poursuivre

lengagement des salaris. Elle complte ces dispositifs par une enqute de climat social
pour piloter la contribution des salaris. A titre dexemple, cette tude a permis de faire
ressortir des problmatiques de management. Un accord sur le temps de travail pour

assurer un quilibre vie professionnelle-vie personnelle est en cours de ngociation au


sein de lentreprise D. Dans ce projet, la RH propose une journe solidaire aux

collaborateurs qui sengagent dans des actions de volontariat (Fondation ou associations


72

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

caritatives). Ainsi, en matire de bien-tre des salaris, la Direction de la RSE nest pas
intgre dans la rflexion et la mise en uvre de ses actions.
RH comme Management de linfrastructure

Certifie ISO 9001, lentreprise a une dmarche de pilotage par la qualit au travers
dindicateurs, reportings et audits. Tous les enjeux dfinis par la politique RSE sont
intgrs dans le processus ISO 9001. Ils sont ainsi dclins tous les niveaux de

lentreprise et du management. Si la RH dploie les actions, elle est value sur des

objectifs RSE au mme titre que les autres directions du Groupe. La Direction de la RSE,

en charge de la politique qualit, maitrise le pilotage des objectifs RSE. A noter, une
rflexion est en cours pour intgrer un change sur le temps de travail lors de lentretien
de progrs. Cette phase de lentretien doit traiter de la charge de travail et de lquilibre

vie prive-vie professionnelle. Cet exemple tend montrer que la RH intgre la RSE dans

lvaluation des collaborateurs.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 73

5.5.Entreprise E : Cas dun EPIC


Entreprise E : Vue densemble
Avec 250 000 collaborateurs, cette entreprise de transport de voyageurs et de fret, est
un des premiers employeurs franais. Il a construit sa vision RSE autour de cet argument
et celui dtre un tablissement dintrt commun au cur du territoire.

Pour dployer sa politique RSE, cette entreprise a mis en place un rseau RSE

travers des Directions Dveloppement Durable prsentes au sige, en branche et en


filiales et des coordinateurs/correspondants sur le terrain. Un Comit de Cohrence
Economique et Social rattach au Conseil dAdministration a t mis en place. La

gouvernance de la politique RSE est gre en Comit Excutif. En termes dindicateurs,

lentreprise sest mise en cohrence avec les normes de larticle 225 de la loi Grenelle II
et est value par Vigeo depuis 2012.

Notre interlocutrice est Charge de Mission RSE. Elle est linterface des agences de

notation socitale et coordonne les diffrentes Directions pour obtenir les informations
ncessaires la rdaction du rapport dveloppement durable. Pour notre interlocutrice,

la RSE cest : plus [un] tat desprit dans lequel on agit que les actions elles-mmes , et
pour elle, la fonction RH devrait tre totalement RSE . La DRH est en cours de
rflexion la cration dun poste RSE au sein de la DRH.

La RSE au sein de lentreprise se dcline autour de 4 enjeux et 12 engagements :


Principes RSE Entreprise E

Permettre tous une mobilit

Accessibilit voyageurs

Rduire les impacts

Outils de management environnementaux


Economie dnergie
Certification 14001
Emission de CO2
Diversit
Qualit de vie au travail
Employabilit
Soutenir les personnes en difficult
Contribuer lconomie locale

durable

environnementaux

Moderniser le pacte social


Contribuer au dveloppement des
territoires

74

Moyens de transport limitant lmission de CO2

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Si la Direction du Dveloppement Durable est linitiative de la politique RSE dans


lentreprise E, la RH contribue cette politique et soutient sa mise en uvre. Au travers
de notre interview, on observe quelle est en train de sapproprier le volet social.
Entreprise E : Le rle de la RH dans la RSE

RH comme partenaire stratgique

En termes dorganisation, le DRH au Comit Excutif est en charge des aspects sociaux

de la RSE. La Direction du Dveloppement Durable porte les sujets environnementaux et

coordonne le reporting et la communication pour lensemble des sujets RSE. Il existe,

par ailleurs, un Comit RH qui aborde les sujets RSE au Conseil dAdministration. Il
permet daborder avec les syndicats les enjeux RSE. La responsabilit de la dmarche est

donc partage et la RH partenaire stratgique de la RSE. Notre interlocutrice souligne le

fait quil existe peu de tensions sur le sujet de la RSE : On agit dans la coopration plus
que dans le conflit . Tous les sujets RH sont dj traits, a fait partie de lADN des
RH. La DRH a donc bti une vritable lgitimit qui lui permet davoir de linfluence et

de rester matre des sujets sociaux. Elle compte asseoir cette position avec le
recrutement dun responsable RSE au sein de la DRH.

Il nous a sembl que la politique RSE de lentreprise E est davantage une somme de
bonnes pratiques quune politique formalise. Ainsi comme le relve notre

interlocutrice : il y a beaucoup de bonnes actions mais qui ne vont pas reflter la


politique gnrale, il y a beaucoup dinitiatives locales . Cela reflte que la Direction de

la RSE en central nest pas dans limposition : la Direction fait des prconisations,

donne des orientations, informe mais nimpose pas. Aprs, il y a des gens qui ne veulent
pas en entendre parler parce quils considrent que cest pas une priorit,
RH comme agent du changement

La formation RSE des cadres suprieurs est pilote de concert avec la RH, plus de 700

acheteurs ont t forms aux achats durables. En ce qui concerne la diversit,

lentreprise a mis en place un plan daction en deux temps pour changer les mentalits et

les comportements. Un plan de formation des RRH et Conseillers Carrire a t dploy


afin de crer un rseau RH apprenant, vritable appui de la ligne managriale. Ce

dispositif est complt par un Tour de France de la Diversit afin de sensibiliser

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 75

1.500 managers un management responsable . Sur ce sujet, on observe que la RH est


un rel agent du changement de la RSE. Au sujet de lgalit Homme/Femme,

lentreprise a mis en place le Girlsday , il sagit dune journe porte-ouverte destine


aux collgiennes et lycennes pour leur faire dcouvrir les mtiers de lentreprise,

notamment les plus techniques et pour les fminiser. Sur ce mme sujet, lentreprise a
lanc un rseau de cadres fminins visant favoriser lensemble de bonnes pratiques de

management. Au sujet du dveloppement de lemployabilit, lentreprise a mis en place


un CIF de trs longue dure .

RH comme Manager de la contribution des membres de lorganisation

La RH ralise tous les deux ans des baromtres sociaux, avec pour objectif de mesurer

la satisfaction et lengagement des collaborateurs au travers de diffrents sujets :


environnement de travail, rmunration, formation et dveloppement personnel,

opportunits de carrire, etc. Avec un taux de participation de 54,9%, les retours restent
constants, le taux dengagement connait une progression. Un programme Mieux vivre

au travail a t lanc par la RH, auprs du management avec des actions, par exemple,

de mode de rsolution participatif des problmes quotidiens. Lentreprise E organise

tous les ans une semaine de la qualit de vie au travail pour informer lensemble des
collaborateurs. Ces actions expliquent en partie la lgitimit de la RH se saisir des
sujets sociaux.

Management de linfrastructure

Une Direction de lEthique est en charge de mener des enqutes en cas de

comportements non appropris. Si le cas est avr, le salari saisit la RH qui sempare du

sujet et tente de rgler le problme avec le management de proximit. Si elle ny

parvient pas, la Direction de lEthique prend en charge le dossier. Il sagit dexemple de

collaboration sur un des enjeux majeurs de la RSE : lthique. La Direction du

Dveloppement Durable est responsable du reporting et du pilotage de lensemble des


indicateurs de la RSE. Il sagit dune zone de pouvoir qui chappe de fait la DRH. En
termes de process, la RH nengage pas seulement des actions sur la qualit de vie au

travail, elle sest dote doutils pour optimiser ses initiatives avec un Observatoire de

lvolution des conditions de vie au travail . La RH mature a runi au sein de cette


instance les diffrentes parties prenantes lies au sujet : lAgence Nationale pour

76

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

lAmlioration des Conditions de Travail (ANACT), des reprsentants de lentreprise et


des organisations syndicales. Dans le projets venir, la DRH souhaite mettre un place un
systme de rmunration des dirigeants sur des objectifs environnementaux et sociaux.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 77

5.6.Entreprise F : Cas dune structure tatique


Entreprise F : Vue densemble
Lentreprise F est une structure tatique autonome dirige par un Prsident dont la

raison dtre est daccompagner le dveloppement de la rgion et le mieux vivre des


citoyens.

Via la mise en uvre de sa politique RSE, lorganisation promeut les valeurs et les
engagements suivants : Solidarit, responsabilit, proximit, concertationla structure
saffirme au quotidien comme un acteur majeur de la vie publique au service des

franciliens et sengage acclrer la transition conomique, socitale, environnementale


et sociale.

Nous avons pu rencontrer le Secrtaire Gnral en charge des Ressources Humaines et


correspondant RSE.

Avec ladhsion au projet baptis Agenda 21, projet global port par les collectivits,

l'objectif de lentreprise F est de mettre en uvre progressivement et de manire

prenne le dveloppement durable l'chelle d'un territoire et de sinscrire dans une


dmarche active et formalise autour de 4 axes.

Principes RSE

ANTICIPER

Amnagement des territoires

INNOVER

Construction, rnovation de locaux denseignement durable

ANIMER

ACCOMPAGNER

Dveloppement et mobilit durables


ISO 26000

Evolution et optimisation de lapprentissage

Innovation du dveloppement solidaire pour les entreprises


Actions en faveur de lconomie sociale et solidaire

Dveloppement de laccessibilit des formations professionnelles


Actions en faveur de lgalit homme/femme

Promotion de lgalit des chances en milieu scolaire


Relance du programme Comptences

Epanouissement des agents dans leur environnement

Le premier enseignement est le fait que la RSE est apparue comme un levier pour
valoriser les actions menes (sociales, environnementales) et dvelopper la

78

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

transversalit entre les services. Le fait quelle soit initie par le Directeur Gnral des
Services et le Prsident a donn une impulsion la mise en uvre de la dmarche.

La RSE est porte par un lu responsable de la modernisation de laction publique

rgionale et dlgu la responsabilit socitale. Un correspondant rgional


responsable est dsign par unit (service), au sein de la RH, le Secrtaire Gnral
assume cette responsabilit. Les correspondants se regroupent lors de comits de
pilotage.

Le second enseignement concerne le mode de formalisation de la dmarche. En


choisissant de se faire auditer par Vigeo et en adhrant ISO 26000 cela a permis

didentifier les pratiques existantes et de les structurer pour tablir des objectifs en

corrlation avec la stratgie de lorganisation. Ce travail est vertueux puisquil montre


les nombreux points forts sur lesquels pouvait sappuyer la fonction RH.

La cration dun rapport dactivit et dveloppement durable a ncessit une meilleure

coordination des acteurs de la RSE au sein de lentreprise F. Ce travail a oblig les


responsables structurer une stratgie responsable envers les parties prenantes.
Le Rle de la fonction RH dans la RSE :
RH comme partenaire stratgique

Selon notre interlocuteur, la RSE nest pas rvolutionnaire, toutefois elle est un vrai
outil de gouvernance qui peut faire voluer les approches . La mise en place dune

dmarche RSE a oblig la RH penser diffremment sa politique RH pour tre plus


responsable et davantage aligne avec la stratgie, ce qui lui permet de renforcer sa
position comme partenaire stratgique.

Ainsi, les actions sociales relevant de la RSE et menes par la RH sont identifies et
formalises en cinq axes stratgiques :
-

Dveloppement professionnel : formation, mobilit interne, valuation,


reclassement.

Dynamique des emplois publics : effectifs, recrutement, intgration

Optimisation des conditions de travail : hygine et scurit, action sociale, temps


de travail, communication, SIRH

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 79

Qualit du dialogue social

Affirmation dune identit rgionale : organisation, diversit, harmonisation des


rmunrations

RH comme agent du changement

Lensemble de la conduite du changement est port par la fonction RH. Notre

interlocuteur dclare : On a eu limpression que tout reposait sur nos paules . En


effet, pour favoriser lappropriation des enjeux RSE par les agents, la RH a dploy des

formations spcifiques intitules : RSE pour les agents responsables et encadrant en

priorisant la population encadrante . Notre interlocuteur exprime : Lappropriation


de la dmarche tous les niveaux : a va tre plus long . Sil est conscient que ce
changement sinscrit sur le long terme, la volont de parvenir atteindre les objectifs est
clairement affiche.

RH comme Manager de la contribution des membres de lorganisation

Dans cette dimension, le rle de la fonction RH sarticule autour de la mise en uvre

dactions relatives au maintien dans lemploi et au reclassement. La question de la

qualit de vie au travail est prpondrante. La volont de rpondre ces problmatiques


existait avant la mise en uvre de la dmarche RSE et incombait la fonction RH.
RH comme Manager de linfrastructure

La RH est responsable du reporting RSE (Vigeo, ISO 26000). La ncessit de coordonner

les diffrents acteurs pour collecter ces donnes a dvelopp la transversalit entre des
services auparavant cloisonns. A cet gard, la fonction RH est un chef dorchestre. Pour

la RH, la dmarche RSE a t lopportunit de repenser son processus de rmunration


en revalorisant le systme indemnitaire et le temps de travail.

Lors de llaboration de la politique RSE, lenjeu du dveloppement des comptences et


de leur valuation a t soulev. Cette problmatique napparaissait pas dans les

entretiens annuels. Notre interlocuteur explique : Lvaluation nest pas facile grer

La notion dobjectifs nest pas vidente retranscrire dans la fonction publique . La RH

a donc dcid de modifier le systme des entretiens dvaluation professionnelle en y

intgrant la fiche de poste, la formation, le projet de carrire et les comptences.


80

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

5.7.Entreprise G : Cas dun champion en RSE


Entreprise G : Vue densemble
Lentreprise G est un acteur mondial du march des matriaux de construction. Elle a t

prcurseur sur de nombreux sujets, avec ds 2 000, un partenariat avec une ONG et un

objectif fix publiquement de rduction des missions de CO2.

Notre interlocuteur est le Directeur des Politiques Sociales en charge des relations

sociales internationales. Pour lui, lentreprise G a une tradition sociale et humaniste :

Cest dans nos gnes . La RSE au sein de lentreprise G se dcline autour de 9


ambitions dans 3 axes majeurs :

Principes RSE Entreprise G

Contribuer au bien tre des communauts

Contribuer la construction durable

Contribuer lconomie circulaire

Sant et scurit
Diversit
Volontariat
Plan de cration demplois locaux
Logement abordable et durable
Produits et services durables
Emissions de Co2.
Combustibles non fossiles
Rutilisation et recyclage des
matriaux

Cette entreprise internationale exporte sa RSE dans les diffrents pays dans lesquels elle

est implante. Elle soutient son ambition bien-tre des communauts par des

initiatives tels que des programmes de sant publique (prvention Sida ou Malaria), ou

de Job Creation ou la facilit de crer des emplois dans des pays mergents et

participer la cration demploi en France.

En termes de gouvernance, le Comit Excutif supervise le dveloppement durable,


chacun des membres est le sponsor dune ambition durable (34 ambitions dont 9 sont

prioritaires avec un membre du Comit Excutif comme sponsor). En termes

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 81

dorganisation,

le

Dpartement

Dveloppement

Durable

est

rattach

la

Communication, mme si pour notre interlocuteur a veut ne pas dire que cest de la
communication . Le Dpartement Dveloppement Durable tait auparavant rattach

la Direction de la Stratgie. Si pour notre interlocuteur Le fait que les axes soient

rattachs aux membres du Comit Excutif est le plus important , cela dmontre la
difficult de positionner la RSE au sein de lorganisation.

Enfin, nous soulignerons que lentreprise dispose dune universit dentreprise, dun
volume dheures de formation consquent, mais que ce sujet a t peu voqu lors de

linterview, alors que cest souvent un lment mis en avant par les autres entreprises
comme tant un levier de dveloppement de leur politique sociale.

En termes de relation avec la RH, si notre interlocuteur valorise le rle de la RH comme

facilitateur dans laccompagnement du changement, le dploiement des sujets ou la


monte en comptences, il exprime clairement que le volet social de la RSE est plus large

que la RH : a va au-del de la RH, cest plus humain que les politiques RH classiques.

Les RH ne sinscrivent pas l dedans mais sont ct . Ainsi dans la vision de notre
interlocuteur, les RH doivent semparer du sujet sous peine de perdre en crdibilit et

perdraient ne soccuper des collaborateurs que dans leurs rapports la production. Il


conclue sur le sujet ainsi Je nai pas dtat dme : on peut faire de la RSE sans la RH .
Entreprise G : Le rle de la RH dans la RSE
RH comme partenaire stratgique

Le point qui nous a sembl saillant car tmoignant dun degr de maturit de la mise en
place dune politique RSE est le panel de partie prenantes . Lentreprise G a constitu

un panel avec des reprsentants slectionns pour leur expertise et leur connaissance
des enjeux et des activits du Groupe. Ce panel de 10 personnes est charg danalyser
lapproche du dveloppement durable et didentifier les faiblesses au travers dun

regard critique amical . Cette volont dintgrer les parties prenantes est aussi
relaye dans les units oprationnelles au travers de formations la mthodologie de

gestion des relations avec les parties prenantes, plus de 350 personnes dans le Groupe

bnficient de la formation et dun outil dauto-valuation pour valuer annuellement

leurs relations avec les parties prenantes. On notera par ailleurs que lentreprise G a

82

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

sign des accords collectifs pour 78 % de ses units oprationnelles et un accord

quadripartite sur la responsabilit sociale et sur les relations sociales internationales


avec les 3 fdrations syndicales internationales.

Un des objectifs majeurs de lentreprise G est dtre reconnue comme un employeur de


choix. Avec un taux de turn-over contraint de 4 %, il est pour notre interlocuteur difficile

de discerner quels sont les impacts de la RSE en termes dattractivit et de fidlisation

des collaborateurs, toutefois, pour lui lobjectif dattractivit et de fidlit sous-tend le


programme de la RSE.

RH comme agent du changement

On note la prsence dune universit au sein de lentreprise G, depuis 2003, elle a pour

objectif de dvelopper le management et de favoriser le lien entre les pratiques de


management et les principes d'action du Groupe. Elle participe ainsi la diffusion et
lharmonisation des pratiques managriales en lien avec les valeurs. La fminisation de

lorganisation est un levier de changement des modes de fonctionnement au sein de

lentreprise. Son objectif est datteindre 35 % de femmes dans la population des

encadrants en 2020.

RH comme Manager de la contribution des membres de lorganisation

Notre interlocuteur a peu mentionn les aspects lis au bien-tre des collaborateurs.

Nanmoins dans le rapport RSE de lentreprise G, des nombreuses initiatives


apparaissent : une stratgie de scurit et de sant avec un systme de visite mdicale

standardise en fonction du mtier exerc, des guides de prvention et des vnements

comme le mois de la sant scurit . Nous avons pu relever quelle encourageait les
actions de volontariat de ses salaris. En 2012, prs de 15 000 heures ont ainsi t
effectues autour de diffrents projets ayant pour objectif le dveloppement urbain et
des communauts.

RH comme Management de linfrastructure

Pour mesurer son efficacit, lentreprise G a dvelopp un systme de rmunration


avec des critres de scurit et de sant pour les managers. Ce sujet conditionne une

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 83

partie de leur bonus. On observe, par ailleurs, bon nombre de soft laws au sein de
lentreprise G avec par exemple une charte de la diversit ou un code de conduite et des
affaires.

84

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

6. Enseignements des diffrentes dmarches RSE


Pour analyser limpact du volet social de la RSE sur la fonction RH, notre rflexion
sarticule autour de la mise en uvre de la dmarche RSE au sein des entreprises que
nous avons tudies. Nous nous sommes attachs analyser les origines de la dmarche

et comment elle a merg. Puis nous avons cherch savoir qui pilote cette dmarche et
sur quel primtre et par consquent quelles tensions lmergence de nouvelles

responsabilits avait gnr au sein des entreprises. Nous nous sommes attachs
analyser les impacts des pratiques sociales sur la fonction RH au travers de la matrice de

D. Ulrich par le biais de ltude des variants et des invariants. Au regard de lensemble
de ces analyses, nous avons pu observer les apports des pratiques sociales sur la

fonction RH et tirer un bilan des obligations RH lies la RSE, ce qui nous a permis de
mettre en lumire les carts entre les effets constats et les effets attendus.

6.1. La RH est-elle lorigine des dmarches ?

Nous avons souhait analyser lorigine de la dmarche RSE pour comprendre quel rle
avait pu jouer la RH dans sa cration.

Pour 3 entreprises sur les 7 tudies, la politique RSE de lentreprise provient de la


vision de son dirigeant ou de la structure de lentreprise. Dans ces cas, la politique RSE

intgre un volet RH et la Direction de Ressources Humaines est engage dans son


pilotage et sa cration.

Une autre origine est lie la pression de lenvironnement sur lactivit des entreprises.

Pour 3 des entreprises tudies, il sagit dune dmarche dfensive lie soit lvolution
du cadre lgal soit une pression financire. Dans ces configurations, il est difficile
didentifier un rle prpondrant pour la fonction RH dans la mesure o elle subit les
circonstances.

Le dernier cas de figure concerne les entreprises industrielles dans lesquelles la

dmarche RSE provient dune dmarche de dveloppement durable. Le premier enjeu


de ces entreprises a t dadresser les enjeux environnementaux et conomiques. Si les

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 85

Directions des Ressources Humaines sont concernes par ce sujet, limpact demeure
mineur sur la fonction.

Origine de la dmarche RSE


Entreprise A
Entreprise B
Entreprise C
Entreprise D
Entreprise E
Entreprise F
Entreprise G

Centralisation des diffrentes dmarches dites RSE de lentreprise

Dpt de bilan. Nouveau modle partir des convictions du dirigeant


Dmarche dfensive pour rpondre au cadre lgal
ADN social de lentreprise car SCOP

Dclinaison de la politique achats du groupe


Volont du dirigeant

Dclinaison de la dmarche dveloppement durable

6.2. La RH la gouvernance et au pilotage de la RSE ?


La question du pilotage de la RSE a t systmatiquement voque lors de nos

interviews. Nous avons abord la question du rattachement de la RSE dans


lorganisation tant la fois en termes de niveau que de type de dpartement.

Gouvernance et pilotage

Entreprise A
Entreprise B
Entreprise C
Entreprise D
Entreprise E
Entreprise F
Entreprise G

Niveau

Dpartement

Comex et DG

Directeur du Dveloppement Durable

Comex et DG
DRH Groupe Europe
Comex

Comex et CA

Direction
Comex

Directeur du Dveloppement Industriel,


pilotage des objectifs par DG

Direction Ethiques et Affaires Juridiques


Direction de la RSE

Direction du Dveloppement Durable


Secrtaire Gnral en charge des RH
Direction de la Communication

On observe que la RSE est majoritairement rattache au Dveloppement Durable, dans

les entreprises ayant une forte dimension environnementale, la RH nest pas un pilier de

la politique RSE. Les seules entreprises o la DRH pilote en central ces sujets sont les
entreprises de services o laspect environnemental est mineur.

86

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Dans toutes les entreprises, on observe un rattachement des sujets RSE au DG ou au

Comit Excutif, ce qui dmontre une volont marque de positionner les sujets RSE au
niveau stratgique de lentreprise.

On peut en dduire que la RH est loigne de la dfinition de la politique RSE et semble

davantage cantonne dans un rle de dclinaison oprationnelle que stratgique.

On note aussi que dans lentreprise G, la Direction de la RSE est mouvante, de la

Direction de la Stratgie, elle passe la Direction de la Communication. Et dans


lentreprise E, on rflchit positionner une responsabilit RSE au sein de la RH. On

sorienterait vers un pilotage bicphale. Ces deux exemples laissent penser que le sujet
du rattachement de la RSE nest pas aussi clair que les organigrammes pourraient le
laisser penser.

6.3. Quelles tensions entre les acteurs de la dmarche RSE ?

Au cours de nos diffrents entretiens nous avons pu apprcier, dans certaines


entreprises, les tensions explicites ou implicites quant la relation entre la fonction RH

et la RSE. Toutefois, certaines entreprises dans lesquelles la RSE est culturelle ou

lorsquelle fait partie du business model montrent que les tensions ne seraient pas lies
la mise en uvre dune dmarche RSE.

Dans lentreprise A, la Direction RSE demande un travail de reporting la fonction RH


pour rpondre aux exigences des agences de notations et de ladhsion au GRI. Notre

interlocuteur dit : quand je leur demande des chiffres, ils ne sont pas contents mais
comme je suis appuy par le DG ils nont pas le choix . Cela met en exergue le manque
dimplication de la fonction RH dans la mise ne uvre de la RSE ou en tout tat de cause

le manque despace laiss par la direction RSE qui semble vouloir imposer son pouvoir
sur la DRH.

Dans lentreprise G, la RSE initialement rattache la Direction Stratgique bascule la

Direction de la Communication, il semblerait que confier sa responsabilit la Direction


MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 87

RH nest pas t envisage. La fonction RH reste nanmoins implique dans dploiement


RSE et sur les besoins en reporting.

Dans lentreprise F, notre interlocuteur RH explique : on a eu limpression que tout

reposait sur nos paules . Toutefois il nous montre que des tensions avec dautres

services sont apparues dans la mesure o des nombreuses actions relatives la RSE

incombent la RH, ce titre la fonction a d assumer la formalisation et la valorisation


des actions sans laide de personne.

Ces 3 organisations nous montrent quelles sappuient sur les comptences


oprationnelles de la fonction RH et non sur sa capacit stratgique. A ce titre, la RSE fut

un levier pour formaliser des pratiques RH existantes mais sans pour autant lui

permettre dtre innovante. Les luttes de territoires semblent constituer des freins. Par
ailleurs, le profil des porteurs de la RSE nest pas ncessairement un facilitateur dans la

mise en uvre dactions communes entre RSE et RH. La gestion des gos et des
susceptibilits est une dimension ne pas ngliger.

A linverse dans lentreprise D, la fonction RH est acteur de la mise en uvre de la RSE


sur le volet social, ce qui est vraisemblablement li la forme juridique de la structure :

SCOP. Lors de lentretien la Directrice RSE dit : Je suis cantonne au dveloppement

durable car la DRH ne veut pas que je participe ses affaires, mais a volue car
maintenant je fais partie du comit de pilotage sur le thme des travailleurs

handicaps. On note que dans cette organisation que cest la Directrice RSE qui gnre
de la frustration car elle nest pas consulte par la RH et de ce fait elle se sent isole.

Dans lentreprise E, la fonction RH et RSE semblent travailler dans une apparente


harmonie mlant coopration et rpartition des tches dans le respect et la valorisation
de chacun. Toutefois, notre contact nous informe : La Direction RH a dcid de
nommer un responsable RSE en son sein afin de sapproprier davantage la dmarche
RSE . Nous supposons donc lexistence de tensions lies la cration de ce poste.

88

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Dans ces deux firmes, les tensions sont subies davantage par la RSE que par la fonction

RH qui sait sapproprier la dmarche et affiche une volont de simpliquer et dlargir


son primtre.

Dans les entreprises B et C, la RSE fait partie du busines model. A ce titre elle est porte
par une personne qui orchestre la mise en uvre de cette dmarche.

6.4. Les variants et invariants des dmarches RSE


A lissue de ltude de la mise en uvre des sujets sociaux RSE au sein des entreprises
observes, nous avons souhait analyser les pratiques de faon plus globale. Dans un

premier temps, nous avons regroup les pratiques sociales entre elles ds lors quelles
faisaient partie du mme sujet, avec par exemple forte politique de mobilit interne
qui rejoignait le sujet GPEC . Dans un second temps, nous avons identifi des

invariants et des variants : les pratiques qui taient prsentes dans au moins 6
entreprises ont t considres comme des invariants, les autres comme des variants.
6.4.1. Invariants

En ce qui concerne les invariants, nous avons observ que, de faon assez spontane,

nous avions positionn la majorit des pratiques que nous avions identifies dans les
mmes rles. Deux seulement ont t sujet dbat : la formation scurit et la non-

discrimination dans le process de recrutement. Dans le contexte de certaines


entreprises, le sujet formation scurit se cantonnait assurer la scurit des
collaborateurs sur leur lieu de travail. Dans dautres il sagissait non seulement dassurer

la scurit des salaris mais aussi de lenvironnement (assurer la scurit des


populations environnantes pour les entreprises ayant beaucoup de transport). A lissue

de cette rflexion, nous sommes convenus, que certaines formations scurit taient de

lordre du Management de la contribution des membres de l'organisation, rpondant

aux besoins des salaris, et que les autres rpondaient au rle de Management de la
transformation et du changement dans le sens o elles demandent aux collaborateurs

de lentreprise dexercer leur mtier en prenant en compte lenvironnement extrieur.

En ce qui concerne la non-discrimination dans le process du recrutement, pour la

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 89

majorit des entreprises nous lavons positionn dans le cadre du management de la


transformation, au sens o il permet aux entreprises de souvrir des profils diffrents.

Toutefois, dans le cas dune entreprise, nous avons positionn cette pratique sociale

dans le volet management stratgique des RH . En effet, il sagit dune entreprise dont

le cur de mtier est le recrutement, dans ce contexte, il nous a sembl que la nondiscrimination dans le process tait directement crateur de valeur pour lentreprise et
se devait dtre positionn comme stratgique, intgrant la raison dtre de lentreprise.

Au del de ces deux pratiques, passant dagent de changement partenaire stratgique


en fonction du business de lentreprise, les autres pratiques sociales observes ont
toujours t identifies dans les mmes rles.

90

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

La premire observation des invariants est quils sont prsents dans les 4 dimensions de
la matrice, suggrant que les pratiques sociales de la RSE rpondent bien aux 4 rles de
la fonction RH telle que dfinis par D. Ulrich.

Dans un second temps, on observe que les invariants sont plus prsents dans le bas de la

matrice, soit dans un type de management des RH oprationnel et quotidien, dans les
actions plus routinires et peu porteuses de changement et de stratgie. Si lon entre

dans le dtail de la matrice, il savre que le volet management de la stratgie des RH est

sous-tendu par des pratiques de GPEC, plan de cration demploi et de partenariat, il


sagit de pratiques plutt manages par les RH et aujourdhui assez communment
rpandues dans les entreprises.

Au sujet du volet Management de la contribution des membres de lorganisation,

lexception des enqutes de climat interne, on observe des actions de sensibilisation et


dinformation, plutt ponctuelles, dont les entreprises mesurent peu les impacts. A noter

que ces pratiques ne sont pas systmatiquement prises en charge par la Direction des
Ressources Humaines.

En ce qui concerne le volet Management de la transformation et du changement, les

aspects scurit et diversit font partie des fondamentaux de la RH. Si le sujet formation

la RSE, ne fait pas immdiatement partie des fondamentaux RH, il apparat nanmoins
comme vident dans des socits fortement impliques dans la RSE.

Ce qui caractrise le volet Management de linfrastructure, cest que les pratiques que

nous y avons rpertories ne sont pas portes par la fonction RH (hormis le process de
non discrimination) mais par dautres directions de lentreprise.

Enfin, on observe que dans les pratiques portes par la fonction RH : GPEC, cration

demploi, scurit, diversit : il sagit essentiellement de sujets encadrs par des


obligations lgales.

Pour conclure sur ltude des invariants, nous notons que :

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 91

les pratiques sociales observes et invariantes sont finalement des pratiques


habituelles de la fonction RH.

les actions qui ne reposent pas sur des classiques RH, sont plutt des actions

ponctuelles et peu mesures, suggrant que ce sont des pratiques plus

superficielles

Ainsi, si le volet social RSE engendre un certain nombre de pratiques sociales dans les
entreprises, il sagit de sujets assez classiques en RH. La RH semble, par consquence,
peu impacte par la diffusion des pratiques sociales de la RSE.
6.4.2. Variants

Lanalyse croise des diffrentes matrices des initiatives sociales RSE des entreprises
interroges permet de mettre en avant certains variants. Il sagit dinitiatives qui nont

pas t identifies dans la majorit des cas tudis soit prsentes dans moins de 6
entreprises.

Lexistence des variants confirme linstabilit de la dfinition de la Responsabilit

Sociale des Entreprises notamment pour la partie Ressources Humaines. De mme, ces

initiatives montrent quil nexiste pas quune seule rponse ce sujet et que les solutions
sont multiples.

Lanalyse de cette matrice permet de constater un plus grand nombre de variants dans
les rles des Ressources Humaines long terme qu court terme. Concernant le rle

stratgique des Ressources Humaines, les initiatives visent les impliquer davantage

avec les diffrentes parties prenantes de lentreprise. Ces initiatives peuvent prendre la
forme de panel de parties prenantes, daccord RSE avec les dlgus du personnel, de
marque employeur ou encore de politique demployabilit des salaris.

Les initiatives prises au titre dAgent du changement dpassent le cadre lgal impos par

le lgislateur : formation, accord snior, non-discrimination Si elles sont disparates,

elles sinscrivent bien dans la dimension sociale de la RSE avec des initiatives autour de
la scurit, de lthique des affaires ou de la fminisation des structures des entreprises.
92

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

On note aussi des initiatives qui sadressent davantage la personne plus quaux

collaborateurs de lentreprise. Il sagit dune dimension socitale de la RSE dans laquelle


lentreprise se supple lEtat. Grard Taponat, Directeur du dveloppement social de

Manpower, considre que lentreprise se doit dtre un acteur Politique de la Socit .


Pour les entreprises qui ont mis en uvre ces pratiques, il sagit bien dune prise de

conscience de leurs impacts sur leur environnement socital : favoriser le volontariat


auprs des collaborateurs autour de causes sociales ou en lien direct avec lentreprise,
faciliter laccs au logement ou encore sassurer de la bonne sant de ses collaborateurs.

On note galement lapparition de pratiques anglo-saxonnes : charte thique,

Whistleblowing, formation lobbying Il sagit de process mis en uvre pour garantir les
bonnes pratiques et comportements dans lentreprise. Ces process sont par la suite
dclins en formation pour accompagner ce changement et faire voluer les

comportements. Il est surprenant didentifier ces pratiques en tant que variants dans
MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 93

la matrice dUlrich. Dans la mesure o lthique est un des fondements de la dfinition


de la Responsabilit Sociale des Entreprises,.

La formation aux pratiques RSE et la formulation dobjectifs quantifis RSE pour les
managers sont galement des variants. On peut sinterroger sur la diffusion des
pratiques et des comportements RSE dans les entreprises qui ne sappuient pas sur leurs

managers ou qui ne font pas deux un levier de changement. Sur notre chantillon de 7
entreprises, seules 2 ont dvelopp un systme de rmunration lie la politique RSE.

Si les objectifs RSE sont clairement partags entre les diffrentes directions, objectivs
au niveau de lentreprise, ils ne sont pas quau niveau des individus.

6.5. Quelles obligations de la RH vis--vis de la dmarche RSE ?

La premire obligation de la RH vis--vis de la RSE porte sur le reporting. Le


dveloppement de normes et standards internationaux (AFAQ 26 000, GRI) et la

pression forte des investisseurs ou agences de notation qui obligent les entreprises

communiquer rgulirement sur leurs rsultats sociaux. Ces donnes nexistent pas
toujours au sein de la fonction RH o la mise en uvre dindicateurs RSE nest pas

toujours intgre au sein des Directions des Ressources Humaines. On citera notamment
lentreprise A : Quand les RH mettent en place un SIRH, ils nintgrent pas les lments

dont jai besoin pour mon reporting. Cette citation montre aussi limportance du

reporting dans le pilotage et par consquent dans la gouvernance des politiques RSE.
Lentreprise F nous a expliqu que la RSE avait permis doptimiser et rationaliser ses

nombreux tableaux de bord laide dobjectifs prcis RSE et donc dindicateurs.

Si le reporting est un enjeu de communication pour la RSE, la dmarche demande aussi

la fonction RH de promouvoir sa politique RH et ses initiatives au-del des obligations


lgales de communication auprs des reprsentants du personnel. Marque employeur,

culture dentreprise, valeurs, politique de volontariat obligent la fonction replacer ses


actions par rapports aux enjeux stratgiques de lentreprise dont la RSE. Cette obligation

de communication porte aussi sur les parties prenantes externes de lentreprise. La

rponse aux appels doffre demande aux entreprises RSE dexpliquer les actions quelles

mnent. Cette communication externe ncessite de mettre en cohrence les propos avec
les actions.

94

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

La RSE permet de donner du sens laction. Elle aide la fonction RH donner du sens
aux diffrentes initiatives prises. Lentreprise F dclare Il y avait aussi la volont de la

part de lexcutif de donner du sens et de renforcer la transversalit entre les units .

Lactivit des Ressources Humaines est structure autour des expertises : paie, relations
sociales, formation, emploi, droit du travail. La RSE propose une vision transversale de

lentreprise, elle oblige la RH largir son champ et intgrer des pratiques en dehors

de ses prrogatives.

6.6. Dsillusions : attendus vs constats

Quaurions nous pu attendre de nos interviews ? A lissue de notre revue de littrature,

nous imaginions des pratiques sociales, pilotes par les RH ou non, dynamises par la

mise en place dune politique de la RSE notamment dans sa capacit grer les parties
prenantes et dans le dveloppement de pratiques sociales innovantes.

En ce qui concerne la gestion des parties prenantes, un des effets attendus de la RSE sur
la fonction RH est une ouverture notamment sur la sphre externe. Historiquement, la

RH, en charge de linterne, a dvelopp une expertise sur la gestion de ce type de partie

prenante. Cependant, elle semble moins encline souvrir aux autres parties prenantes.

Pour D. Ulrich et W. Brockbank (2010) : lattention apporte par les professionnels des

RH aux clients internes est considrable et gnralement bien intgre, nanmoins, les
clients extrieurs et les actionnaires sont le plus souvent laisss de ct . Pour J.Y.

Saulquin, les DRH devraient avoir plus de poids face aux actionnaires et aux

financiers. En se rfrant aux interviews que nous avons ralises, ce point na

quasiment pas t voqu par nos interlocuteurs. Sils voquent les parties prenantes, il

sagit des classiques de la fonction RH : collaborateurs, partenaires sociaux et les

partenariats avec les professionnels de lemploi. Les relations avec les actionnaires, les

clients ou le business ne sont jamais ressorties de nos changes sauf dans le cas du panel
des parties prenantes. La ncessit douverture de la fonction RH vers lexterne semble
tre un axe de modernisation attendu pour la fonction car elle lui permettrait de passer

dune fonction support une fonction business. Pour D. Ulrich : la RH doit tre une

source davantages comptitifs , une action RH russit au moment o les parties

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 95

prenantes peroivent quelles gnrent de la valeur . Ainsi si lon se rfre nos


interviews, limpact de la mise en place dune RSE sur llargissement de laction de la

RH sur les parties prenantes est quasiment inexistant.

Un autre impact que nous aurions pu attendre du dploiement des pratiques sociales
RSE sur la RH aurait t une dynamisation de ces pratiques. En effet, pour J.Y. Saulquin :
il faut aujourdhui passer de linvention conceptuelle une vritable innovation

sociale (J. Y. Saulquin ; GRH et responsabilit sociale des entreprises franaise : bilan et
perspectives Cahiers franais n 333, La documentation franaise, Juillet-aot 2006).

Aprs tude de nos interviews et analyse de nos matrices, nous constatons que les
lments que nous avons considrs comme variants sont plus prsents sur laxe

stratgique/futur positionnant les pratiques sociales au niveau stratgique de

lentreprise. On imagine alors que la RSE amne lentreprise positionner ses pratiques

sociales au niveau stratgique. Nanmoins, ces actions restent tout de mme assez

classiques : ces sujets concernent majoritairement les champs dintervention de la


politique de lemploi, de formation, de scurit et conditions de travail, thmes

explicitement traits dans le code du travail. Nous pondrerons nos propos en valorisant

certaines pratiques qui nous semblent innovantes : laccs facilit au volontariat, laccs
au logement, lmergence de lthique,

96

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Conclusion
Notre voyage vers la RSE a t initi par lenvie de comprendre les tenants et les
aboutissants de cette dmarche sur la fonction RH.

Notre revue de littrature nous a conduit raliser une premire escale au cur de la

RSE avec pour objectif mieux comprendre les contours de sa dimension sociale. Nous
avons constat que lexistence de la RSE nest pas si rcente. La prise en compte du

salari au del de la simple excution de ses tches est cur de nombreux


questionnements qui ont volu au fil des contraintes conomiques. A prsent,

lentreprise, en tant que principal acteur de la vie conomique, doit prendre en compte

les besoins de lenvironnement et plus largement de ses parties prenantes. La RSE tant
une dmarche globale ayant des dfinitions varies et volutives est complexe sapproprier.
Toutefois des modles thoriques ont permis de donner un cadre. Devant lenjeu grandissant
et lempreinte toujours plus importante des entreprises sur lEnvironnement, des standards ont
merg. Ces standards portent sur le dploiement dune dmarche RSE au sein des
entreprises.
Nous avons repris le voyage littraire pour nous rendre prs de la fonction Ressources
Humaines, dont les rles se sont tendus sous limpulsion de la globalisation et de
lacclration de lconomie. Pour notre tude, nous avons retenu les rles de la RH
dfinies par D. Ulrich Elle doit tre tantt stratgique, acteur du changement, garant de
lefficacit de linfrastructure et favoriser la contribution des collaborateurs lorganisation.
Si le lien entre RH et RSE semble priori vident, il savre quil est encore peu
conceptualis. Toutefois, ces dtours par lhistoire et les thories, nous ont permis
dapprcier en partie la relation entre la RSE et la RH. Toutes deux ont t soumises aux
mmes influences et ont volu des rythmes similaires, tentant de rpondre aux

sollicitations de lenvironnement conomique et social. Linstitutionnalisation de la


fonction RH a fait entrer en son sein des obligations lgales portant sur des sujets RSE.

Nanmoins, si la fonction RH ralise priori des actions entrant dans le primtre de la RSE,
cela ninduit pas forcment que la RH sest saisie du sujet pour en faire un levier stratgique.

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 97

Riches de cette revue de littrature, nous avons souhait confronter nos premires

observations au monde de lentreprise. Des diffrents tmoignages que nous avons


recueillis, nous avons dress une analyse croisant les pratiques sociales et le rle dans

la RH dans ces pratiques. Nos conclusions sont nuances. Si la RSE peut tre envisage
comme une opportunit pour la RH de senrichir et de conforter sa position de

partenaire stratgique, cela nest pas systmatiquement observable. En effet, dans la


majorit des entreprises que nous avons tudies, le volet social renvoie des sujets

oprationnels et fondamentaux de la RH. Ainsi notre question liminaire : quels sont les

impacts de la RSE sur la fonction RH ? Nous rpondons que limpact est faible car les
invariants reposent sur les fondamentaux de la RH. Nous observons mme un risque
ce que la RH se laisse dpossder des sujets stratgiques et soit appauvrie par la mise en
place dune dmarche RSE. Nanmoins, nous avons observ que la dmarche RSE offre

la RH lopportunit de formaliser sa politique, piloter, reporter et communiquer ses

actions sociales, ce qui pourrait laider confirmer son rle de partenaire stratgique.

Par ailleurs, la mise en place de la RSE a permis certaines entreprises dtre innovantes
dans leurs pratiques sociales et daller au del des fondamentaux de la fonction.

La RSE offre un cadre lentreprise qui va plus loin que la dimension conomique, et
la RH un cadre qui dpasse les frontires de lentreprise. La RSE demande aux

entreprises de passer dune responsabilit individuelle une responsabilit collective en


dveloppant des ressources humaines durables. Un levier de changement de la fonction

serait de faire voluer son organisation classique par expertises (Recrutement, Relations
Sociales, ) pour sorienter vers une organisation plus transverse qui lui permettrait de
rpondre des sujets plus globaux. La RSE donnerait lopportunit la fonction RH de

continuer sa transformation et de passer dune fonction de gestion, bride par le cadre


lgal une fonction danimation qui donne du sens.

Dans un monde o la permabilit entre vie civile et travail ne cesse de croitre, o


lentreprise est un acteur de la vie de la cit, la fonction RH a la ncessit de sortir du
cadre de lentreprise et douvrir son regard 360.

98

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 101

Annexes
Annexe 1 : Typologies et caractristiques des thories des parties prenantes daprs
Andriof et Waddock (2002, p34)
Annexe 2 : Tableau comparatif Pour une utilisation conjointe des lignes directrices
de lISO 26000 et du GRI
Annexe 3 : Guide dentretien du terrain denqute
Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise

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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Annexe 1 : Typologies et caractristiques des thories des parties prenantes daprs


Andriof et Waddock (2002, p34)

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 103

Annexe 2 : Tableau comparatif Pour une utilisation conjointe des lignes directrices
de lISO 26000 et du GRI

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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Annexe 2 : Tableau comparatif Pour une utilisation conjointe des lignes directrices
de lISO 26000 et du GRI

MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 105

Annexe 2 : Tableau comparatif Pour une utilisation conjointe des lignes directrices
de lISO 26000 et du GRI

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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Annexe 3 : Guide dentretien


1/Comment dfinissez vous la RSE dans votre Organisation ?
1. Pourquoi vous engagez vous dans des activits RSE ?
2. Est ce que la RSE reprsente un changement dans votre culture & dans votre
organisation et votre management ? Donnez des exemples ?
3. Est-ce que vous reportez vos initiatives en matire de RSE vos parties
prenantes internes ou externes ? Quelles parties prenantes identifiez vous ?
2/ Qui est Responsable de la RSE ?
1. Qui est linitiative de la dmarche RSE dans votre organisation ?
2. Qui est responsable de dfinir et de dployer la RSE dans votre organisation ?
3. Quels domaine/fonction jouent le rle principal en matire de RSE ?
Pourquoi ?
4. Est-ce que a cre des tensions ? si oui, lesquelles & pourquoi ?

3/ Quels rles joue la RH dans la RSE ?

1. Quels rles jouent les ressources humaines dans la RSE ? Quels sont vos
objectifs sur ces items ?

De quels aspects de la RSE les RH sont-elles responsables?


Existe-t-il un alignement entre les initiatives RSE, les valeurs, les RH et les
pratiques ?
Y a t-il dautres rles stratgiques pour les RH dans la RSE ?

2. Quel est le rle des RH dans le management du changement RSE ?

Est-ce que les RH jouent un rle dans le management et la promotion de


ces changements ?
Est ce que la RH a dautres priorits ?
Est ce que les RH dveloppent des qualifications spcifiques pour le
management dans le changement de la RSE ?
Est ce que les RH jouent un rle dans la promotion et la prise de
conscience de la RSE dans votre organisation et auprs des parties
prenantes ?
Est ce que les RH prennent des initiatives pour protger et maintenir des
valeurs sociales et thiques ? Si oui, lesquelles ?
Est ce quil y a dautres rles daccompagnement du changement pour les
RH dans la RSE ?

3. Quels rles jouent les RH dans le reporting social/RSE ?


MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 107

4. Quels rles jouent les RH dans lengagement et la contribution des


salaris la RSE?

Quels rles jouent les RH dans la prise de conscience et lengagement des


salaris vis--vis de la RSE ?
Est ce que les RH organisent des activits ou des programmes pour aider
les collaborateurs servir la communaut ?

5. Comment les collaborateurs sont ils impliqus dans les prises de


dcision ?

6. Pensez-vous que les comptences et expertises RH sont importantes pour


crer de la valeur la RSE ?

7. Comment les RH interagissent avec les parties prenantes ?

4/ Comment les IRP impactent la RSE ?

5/ Importance du rle des RH dans la RSE


1. En quoi limplication de la fonction RH affecte la russite globale de la
RSE ?
2. En quoi labsence dengagement de la fonction RH affecte la russite
globale de la RSE ?

6/ Quels sont les Rsultats de lengagement RH dans la RSE ?

7/ Futur

1. Est ce que vous mesurez les rsultats du rle des RH dans certains de ces
domaines ?
1. Comment envisagez lvolution de la RSE au sein de votre organisation ?
2. Quels sont les challenges et opportunits les plus importants que la RSE
peut apporter la fonction RH ?

3. Quelles sont les comptences et expertises dont les RH ont besoin pour
faire face ces challenges futurs ?

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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH

Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise

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Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise

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Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise

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Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise

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Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise

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Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise

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Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise

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