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Nous remercions chaleureusement, nos familles pour leur soutien quotidien, leur
comprhension, leur patience et leur Vas y tu peux le faire ! tout au long de cette
intense aventure :
Martine, Marlne, Elodie, Matias, Laurent, Tirso, Vincent, Rmi, Jean-Michel, la tribu
et ceux qui sont loin
Dominique, Alain, Andr, Nicole, Aline, Zia, Etienne, Guillaume, Sverine, Fiona
Nos collgues de promotion pour les changes, les dbats, les clats de rire et les
moments de convivialit.
Nous remercions les professeurs, les intervenants du MBA pour la qualit de leurs
enseignements, des changes, leurs regards critiques, et tout spcialement, Fabien
Blanchot pour sa disponibilit, ses apports et Nicolas Berland, notre tuteur de mmoire,
Les entreprises qui nous ont reus dans le cadre de ce mmoire, leur disponibilit, leur
transparence et les personnes qui nous ont aids recueillir les informations
ncessaires ce travail.
Avant Propos
Au-del dun intrt partag et spontan pour la Responsabilit Sociale des Entreprises
(RSE), ce qui a initi notre rflexion et ce mmoire, est certainement le mme
questionnement qui nous a motiv sengager dans le MBA MRH. En effet, nous
souhaitions avoir une vision plus large des Ressources Humaines (RH) et aborder ce
domaine sous un angle plus stratgique. Cette envie denrichir notre vision, nous a
rgulirement abord, ce thme fait rgulirement dbat. Il nous semblait faire sens
quand en priode de rcession conomique, les RH peuvent manquer de moyens pour
Comment rcompenser sans bnfices, comment donner du sens dans des entreprises
qui naviguent vue ?... Aprs une identification des leviers qui soffraient la RH, la
question du sens pour le collaborateur nous a sembl centrale. La RSE nous a paru
comme un atout pour alimenter cette qute et, grce son positionnement global, elle
pouvait permettre la RH dasseoir sa lgitimit un niveau plus stratgique.
Au travers de nos premires lectures, si lien entre le volet social de la RSE et la RH est
vident, il nous a sembl quil tait peu conceptualis ou modlis Il faut ajouter quil y
a un troisime acteur qui brouille les pistes : lEtat et ses lois lies la RSE. Le lien est
Nous avons observ comment il prenait vie au sein des entreprises, comment les
fonctions se liaient ou se dliaient, quelles tensions les zones de recouvrement
entranaient, ce que la RSE apportait la RH. Au-del du concept, il nous a fallu aller sur
des champs beaucoup plus subjectifs de pouvoirs, de tensions, dinfluences.
Nous avons pris beaucoup de plaisir raliser ce mmoire qui a confirm nos
convictions et a t riche denseignements.
Pour conclure, ce prambule, il nous faut ajouter que ce mmoire nous ressemble, il
tente danalyser les paradoxes, dclaircir les zones de flous, au travers dune dmarche
pragmatique, structure autour du modle dUlrich et pleine de convictions.
4
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.
5.7.
6.5.
6.6.
Conclusion ........................................................................................................................................ 97
Bibliographie .................................................................................................................................. 99
Annexes ...........................................................................................................................................102
Introduction
Lentreprise est un acteur privilgi du dveloppement conomique, de la croissance et
dintervenir sur des thmes plus larges et dagir de faon responsable. Progressivement
les frontires de son action se dplacent.
En parallle, le lgislateur agit sur lactivit de lentreprise avec des dispositifs lgaux
toujours plus nombreux et complexes : accord sur lemploi, contrat de gnration, loi sur
Les leviers de lentreprise pour engager les salaris dans son projet collectif
disparaissent petit petit : faible augmentation salariale avec 2,5% en moyenne pour les
salaris en 2012, la 1re demande de formation est langlais avec 25% des demandes de
formation, les notions de valeurs et dexemple dans la socit sestompent. Enfin la crise
actuelle en France avec un taux de chmage de plus de 10% entrane un rel pessimisme
et remet en cause le modle actuel.
Albert Jacquard dclarait L'optimisme n'est pas une attitude d'esprit, c'est une
ncessit.
concept qui existe depuis les annes 1950, elle apparat comme une nouvelle forme
doptimisme ncessaire pour faire voluer les mentalits et trouver un nouveau modle
dentreprise.
Mme si les contours de la RSE restent floues et changeants, la norme ISO 26000 la
socit
internationales de comportement
Respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes
Est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses
relations.
contribution des salaris est un atout pour mener bien cette mission. La sant, le bien-
tre, les attentes des collaborateurs, lvolution des comportements, le respect des lois
constituent lADN de la fonction dans lentreprise.
lun des rares pays avoir fait de la responsabilit socitale des entreprises un objet de
rglementation.
Larticle 116 de la loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE) oblige les
La responsabilit socitale des entreprises est aussi traite dans la stratgie nationale de
dveloppement durable 2010 - 2013. Les leviers daction y sont :
de
dveloppement
durable
environnemental et social,
de
lentreprise
et
du
rapport
responsables),
passant par la thorie des parties prenantes. Cette partie vise couvrir les multiples
dfinitions de la RSE pour mieux comprendre la porte de cet engagement. Dans la
deuxime partie, aprs avoir tudi la construction de la fonction RH, nous prsenterons
les rles cls dfinis dans le modle de D. Ulrich.
aux questions pralablement nonces. Nous reviendrons avec prcision sur le panel
tudi et sur le terrain men dans le cadre de ltude.
La dernire partie prsentera lanalyse croise des diffrentes entreprises tudies et les
enseignements utiles au questionnement de notre mmoire avant de conclure.
10
autant porter ce nom. Des courants de pense sinterrogeaient avant cette priode sur le
rapport entre entreprise et socit. Un champ acadmique portait le nom : Business and
Society.
maximiser les profits en demandant aux travailleurs de raliser des gestes rptitifs. Le
travail la chane, a pour consquence de dshumaniser le travail. La rflexion et
lintrt au travail sont des notions qui ont disparu de ce modle.
certaines valeurs fondatrices de la RSE telles que : le respect de la dignit humaine des
Dans une tude ralise en 2005 : Des fondements religieux de la RSE la RSE comme
religion , A. Acquier, JP Gond et J. Igalens explicitent le rle tenu par les religions
proposent une gestion explicite des dimensions sociales par les entreprises alors que les
Europens prnent une prise en charge institutionnalise dans la gestion des problmes
La fin du 19me sicle, aux Etats-Unis, est marque par un essor industriel. Les politiques
Les premires thories amricaines relatives aux labor problems mergent cette
priode. Les universitaires et chercheurs essayent de trouver des moyens dharmoniser
profit ne peut pas se faire au dtriment des valeurs fondamentales de la Socit lies au
respect de lHomme.
Les travaux de Adams et Sumner (1905) constituent une rfrence en la matire. Ils
dfinissent les labor problems comme tant : le problme damlioration des conditions
demploi de la classe salariale . Selon eux, trois raisons sont lorigine des labor
problems :
-
Adams et Sumner identifient quatre labor problems principaux qui sont aujourdhui des
proccupations majeures traites par la RSE :
-
12
De nombreux dbats ont lieu autour de la rsolution des labor problems. Un groupe
dconomistes men par J.R. Commons apporte une contribution essentielle, dune part,
grce aux nombreuses enqutes terrain effectues et, dautre part, grce la possibilit
de faire des propositions politiques.
de trouver des solutions aux problmes du travail et aux dsquilibres de pouvoir entre
T.S. Adams et H. Sumner prennent part au dbat en proposant sept solutions : le partage
Lconomiste J.M. Clark (1916), influenc par les travaux de T. Veblen, identifie une
nouvelle forme de responsabilit dans le monde conomique. Il sinterroge plus
Gestions des ressources humaines et responsabilit sociale des entreprises : clairer des
on considre quun change marchand entre deux individus na pas ou peu dimpact sur
des tiers.
1.4.Influence de la culture
Dans un contexte fortement marqu par des rfrences anglo-saxonnes, on constate une
Plus spcifiquement en France, la notion de RSE peut tre associe lide dentreprise
citoyenne ayant des droits et des devoirs contrairement au modle anglo-saxon qui
demande aux entreprises davoir des initiatives volontaires.
Y. Pesqueux compare les nuances entre les 2 approches (voir schma ci-dessous, Y.
Etats-Unis
Europe
perspectives
thiques
partenaires sociaux
droit du travail
les valeurs
manent
des
Tradition juridique de la Common Law o une Tradition juridique des codes napoloniens du
Importance accorde au training formel sur Importance accorde la
Demande externe ayant induit
14
les 2 guerres. La frontire entre vie familiale et professionnelle devient plus tnue. Le
patron met en uvre un certain nombre de dispositifs lis lhabitat, la sant,
lducation afin de permettre aux ouvriers de travailler dans les meilleures conditions
et de bnficier dune forme de partage des profits.
base dans le nord et dtenue par J.B. GODIN, fait btir proximit de son usine une cit
pouvant accueillir entre 1 500 et 2 000 habitants. Elle fait bnficier ses ouvriers
dune forme de partage des profits avec la mise en place dun systme de protection
sociale. Elle prne lgalit homme/femme et met disposition des infrastructures
comme une piscineCette utopie ralise fonctionnera jusquen 1968.
La seconde exprience est celle de Thomas Bata, fondateur des chaussures Bata, consiste
la cration dune cit Bataville . Situe en lisire dune fort en Lorraine, elle offre
tout le confort aux ouvriers : coles, piscines, glises Elle connatra son apoge en
1939 et dclinera progressivement jusqu la dlocalisation du site en 2006. Ces deux
expriences, mme si leur dure a t limite, ont montr quil est possible de crer de la
valeur, sous limpulsion dun dirigeant tout en permettant aux profils les moins qualifis
de spanouir. Par ailleurs, le profit gnr par ces organisations montre quinvestir
pour le bien-tre permet daccrotre limplication individuelle favorisant ainsi la russite
collective.
Dans ce contexte, en 1953/4, H. Bowen sinterroge sur le rle que doit tenir lentreprise
dans son environnement. Il rdige un des travaux fondateurs en matire de RSE : Social
Responsibilities of the Businessman. Il propose dans cet ouvrage une approche thorique
de la RSE. H. Bowen considre la RSE comme tant : l'obligation pour les hommes
d'affaires de raliser les politiques, de prendre les dcisions et de suivre les lignes de
conduite rpondant aux objectifs et aux valeurs qui sont considrs comme dsirables
dans notre socit .
16
Il pense que lentreprise a des obligations vis--vis des diffrentes parties prenantes et
quelle doit comprendre limpact de son action sur son environnement. La RSE doit tre
un moyen pour les entreprises datteindre des objectifs de la socit civile tels que : la
En 1970, M. Friedmann, considre que la RSE est fonde sur des actes volontaires de
ne doit pas tre finance par les fonds de lentreprise et doit tre une dmarche
individuelle et volontaire. Une politique RSE aura pour consquence de baisser la
productivit de lentreprise et daugmenter les cots qui se rpercuteront sur les parties
prenantes.
est moindre. De 1990 2000, les investissements direct ltranger au niveau mondial
Europenne.
Comme
lpoque
de
la
Corporate Philanthropic
quipements sportifs, des crches, des coiffeurs, des pressings, des conciergeries Elles
signent galement des accords avec des ONG ayant pour finalit la prservation de la
notamment
la
monte
en
comptences,
la
responsabilisation,
annes, la cration dans les grands groupes de Directions RSE montre limportance que
revt la RSE pour les entreprises.
Comme nous lavons vu prcdemment, les enjeux sociaux et conomiques ont influ la
dfinition et le primtre de la RSE. Il nexiste donc pas de modle universel de la RSE,
cest pourquoi afin dapporter des mthodes de lecture quant la mise en uvre de
cette dmarche dans les entreprises, diffrents chercheurs/auteurs ont travaill sur la
cration de modles.
Nous pourrons ainsi apprcier dans un premier temps lapproche de A. B. Caroll qui
Il fait voluer ce modle et envisage la RSE au travers dune lecture pyramidale (voir
Figure 1). Cette conception reprend lensemble des responsabilits sociales dune
entreprise qu un homme daffaire responsable doit apprcier.
18
Responsabilits
Philanthropiques
Responsabilits Ethiques
Responsabilits lgales
Responsabilits
conomiques
A.B. Caroll nous dit quil faut passer et matriser chaque tape lune aprs lautre pour
Le second niveau correspond au respect du cadre lgal (droit des affaires, droit social,
). Le troisime niveau renvoie aux responsabilits thiques. A.B. Caroll souligne que les
dcisions qui en dcoulent ne doivent pas tre laisses larbitrage des individus. Elles
sont bases sur des lois, elles mmes fondes sur des valeurs. Cela met en exergue la
relation intrinsque entre thique et loi. Toutefois, lentreprise doit aller au-del de la
simple application de la loi et agir de faon thique en cohrence avec les murs et leurs
Si la lecture est pyramidale, elle ne propose pas de solution quant la confrontation des
deux responsabilits. Lorsque lintrt conomique entre en conflit avec lthique, les
entreprises ne peuvent pas via ce modle envisager des solutions. Par ailleurs, le
tre sous-jacente toutes les actions de lentreprise. Les travaux empiriques de Strong
et Meyer (1992) ont montr lexistence des dimensions thiques, conomiques et lgales
Bernard (1938). Ils expriment la prise en compte des intrts de chacun en vue de
maintenir une coopration bnfique entre les diffrents acteurs voluant autour de
lentreprise. Lobjectif est dinscrire la relation avec les parties prenantes dans la dure
inclut tout groupe ou individu qui peut affecter lentreprise ou tre affect par elle. A
contrario, dans cette analyse les acteurs qui ne peuvent affecter lentreprise et ceux qui
ne sont pas affects par celle-ci ne sont pas considrs comme des parties prenantes.
20
L'entreprise
Les parties
prenantes
Le profit
Lentreprise doit les interroger dans son processus de dcision pour prendre en
Lentreprise doit trouver un compromis avec les parties prenantes lorsque les
avis divergent
actionnaires)
associations, institutions).
Pour J. Igalens, la gestion des parties prenantes permet dtablir la relation RSE/RH.
Pour lui : La fonction RH est sollicite pour engager le dialogue avec des parties
prenantes telles que les salaris (ou leurs reprsentants), des fournisseurs et des sous-
traitants, les riverains de sites sur lesquels lentreprise est tablie, les institutions de
formation et dducation, certains services publics sanitaires ou sociaux dans les pays en
voie de dveloppement, etc. Cette relation stablit le plus souvent partir de la
fonction RH . (J. Igalens ; GRH et RSE : une relation construire, Bulletin Oeconomia
Il considre que le collaborateur tant une partie prenante essentielle pour la RH, le
salari qui travaille dans une entreprise socialement responsable doit tre considr
non en tant que ressource mais en tant que personne. Il voque ici les notions de
personne. Dautant que si le salari est une partie prenante, sa satisfaction est aussi
importante que celle des autres parties prenantes, il devient un vrai client interne, et sa
satisfaction contribue la performance globale de lentreprise (Peretti, 1999) cela
demande de la cohrence entre les actions externes et les actions internes.
22
Avec la cration de la notion, de Shared Value, il montre que la RSE est une opportunit
de pratiquer du greenwashing, cest dire de ne mener aucune action RSE de fond. Seule
compte la communication qui a pour objectif sduire et rassurer les parties prenantes
telles que : clients, fournisseurs, tats, collaborateurs. Les entreprises souffrent dun
Selon M. Porter, malgr cette image ngative, imposer aux entreprises de produire de
faon responsable - tel que a lest aujourdhui - est dommageable la rentabilit, but
ultime de lorganisation. M. Porter dit : le capitalisme est un moyen ingal de
rpondre aux besoins des hommes, d'augmenter l'efficacit, de crer des emplois et de
suggrant aux entreprises dinclure dans leurs objectifs stratgiques des desseins en
Lun des moyens mis en avant par M. Porter pour accompagner la russite de la shared
value est le cluster. Lide est que lentreprise participe la vie et au dveloppement de
la rgion dans laquelle celle-ci est implante. Il sagit dune alliance subtile entre
coopration et concurrence. Cette formule a contribu la prosprit de lItalie du Nord
Par la signature du pacte Mondial, les entreprises sengagent aligner leurs actions et
leurs stratgies ces principes. Il sagit dune dmarche facultative visant promouvoir
Le pacte mondial nest pas un outil rglementaire, son but nest pas de sanctionner. Il
sagit dune dmarche pdagogique dont la volont est de responsabiliser.
Indiquer dans leur rapport annuel comment elles soutiennent le pacte mondial
Publier un exemple de bonne pratique qui doit apparatre sur le site du Global
Compact de lONU
solutions. De cette action natra lISO 26000. Cette norme donne un cadre aux
entreprises qui souhaitent adopter une dmarche responsable et sociale. LISO 26 000
Transparence : tre transparent sur les dcisions prises et sur les activits ayant
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l'environnement
non
prenantes, audit
49 indicateurs de base
Par domaine :
Droits de l'Homme : 9
Tout comme lISO 26 000, ladhsion au GRI est une dmarche volontaire. Mme si elles
abordent des thmes communs, des diffrences existent entre elles. LISO 26000 ne
rapport de Global Reporting Initiative rapproche les deux normes et propose un guide
dutilisation conjoint (voir annexe n2).
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des impacts de ses dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement, se
traduisant par un comportement transparent et thique . Nanmoins, ltude du champ
la fonction Ressources Humaines (RH). Un certain nombre darticles sur le sujet associe
La Gestion des Hommes pourrait remonter aux temps les plus anciens, chaque collectif a
des systmes, formaliss ou non, de rgulations, de normes, de modes de
faon dont est pilote la gestion des hommes sest pose. Tout comme la RSE, lvolution
sociologique de notre socit, celle des organisations mises en place pour rpondre
aux enjeux des entreprises ainsi quaux types de relations de travail.
Approche
Rationnelle
Recrutement et
organisation
Organisation
ferme
Formation
Fidlisation
Relations
sociales
Contingence :
gestion de la
flxibilit vs les
attentes des
salaris
GPEC
Partenariat
Organisation
ouverte
Approche
sociale
apparat en 1840 dans les grandes usines et incarne cette volont de contrler et
discipliner les ouvriers. Les entreprises organisent leur management et crent les
fonctions de Directeurs dusine, Ingnieurs Avec la construction de modles
managriaux, les procdures de recrutement apparaissent : lencadrement est recrut
30
Renault et Citron comptent 3 500 ouvriers, Michelin prs de 5 000 en 1914. Ces chiffres
augmentent rapidement avec lindustrialisation du secteur : leurs effectifs doubleront en
15 ans. Le contrat de travail apparat en 1890, le droit de grve et les syndicats en 1864,
les conventions collectives en 1919 : le salari devient une catgorie dans les statuts
collectifs. La fonction personnelle stoffe et quitte le stade embryonnaire en prenant en
lapoge de lusine providence . Le volet social de lentreprise est alors gr par les
dirigeants et les salaris eux-mmes, des techniciens sociaux de la main duvre font
leur apparition.
Par ailleurs, les orientations du management directif et contrlant voluent vers plus de
formation. On peut ainsi entendre un Directeur de Peugeot sadresser ainsi ses chefs
dquipe : Je vous disais que vous aviez remplir un rle social et humain aussi
important que votre rle technique (Incident Ressources Humaines, D. Weiss, 2003).
Les Trente Glorieuses voient natre les Comits dEntreprise et un mode de management
plus moderne . Les dirigeants, forms dans les business school et accompagns des
commun du personnel qui intgre les agents sur une chelle de rmunration. Dans les
annes 60, la volont dharmoniser les statuts entrane une centralisation de la fonction
du personnel qui conduit sa spcialisation. On observe cette priode une mise en
valeur pour lentreprise, 2010), avec peu de pouvoir dcisionnel et qui prend en charge des
activits oprationnelles comme le recrutement ou la paie. Ses clients internes sont les
collaborateurs et les syndicats.
En mai 1968, la contestation tudiante gagne le monde ouvrier, mieux inform et plus
exigeant, les salaris modifient leurs attentes face la relation au travail. Cet veil social
change la relation au travail. On passe dun modle mcanique , o la coordination se
32
Les annes 70 voient natre, en matire sociale, lAssociation Pour lEmploi des Cadres
remise en question des modes de gestion, les salaris aspirent dautres conditions de
travail. Le management doit innover et prendre en compte ces attentes, pour donner un
visage plus humain au travail. Ces volutions impactent la fonction RH : elle sorganise,
son primtre daction stend, elle commence apparatre au sein de certains Comits
de Direction. Les entreprises laborent des codes de bonne conduite et sveillent la
responsabilit sociale (Quand lentreprise sveille la conscience sociale - F.Dalle,
sagit dune DRH Organique avec un pouvoir de dcision qui augmente et des activits
plus stratgiques.
grer les entreprises. On observe une suppression des emplois peu qualifis et un besoin
de professionnalisation, de comptences accrues. Face une conomie plus ouverte, les
entreprises se doivent dtre plus agiles, les RH doivent innover et aider les entreprises
devenir plus flexibles.
envisagent des dmarches prospectives pour dvelopper des comptences dont les
entreprises auront besoin. Il sagit dune opportunit pour la fonction de se
professionnaliser et daider lentreprise dans son dveloppement.
Au niveau social, aprs la loi Auroux, les sujets de ngociations et les calendriers de
ngociations nont cess daugmenter, avec notamment loi Aubry I et II (1998 et 2000),
qualit de vie au travail... Les ngociateurs, dont le DRH, se trouvent face un contexte
juridique que nous pourrions qualifier de mille feuilles , o se croisent et
sentremlent : le droit europen, le droit franais, le code du travail, les accords de
branche, les accords dentreprises. Cette institutionnalisation marque du dialogue
social exige un dveloppement des comptences juridiques dont les RH se saisissent.
mouvement. Les entreprises sont contraintes dassurer leur comptitivit pour ne pas
disparatre. On observe lmergence de la notion de flexibilit pour rpondre aux
Avec ces nouvelles fonctions, le DRH Stratgique accde aux Comits de Direction. Si
cela place la fonction un niveau stratgique, cela nvalue pas la part dimplication
34
relle du DRH dans les activits stratgiques du DRH. Au seul regard des activits
on peut considrer que le DRH prend en charge des missions stratgiques pour
lentreprise.
matrisent des comptences stratgiques cls. Au niveau local, les entreprises sappuient
et oprationnelle
(recrutement,
dveloppement
des
comptences,
didentification des talents). Ainsi les contours de cette fonction et ses degrs
dimplication dans la stratgie semblent peu aiss dfinir.
2.2.4. Le DRH Mdiatique
F. Bournois & C. Derr (1994), dans une vision prospective des ressources humaines,
proposent plusieurs pistes dvolution de la fonction RH :
l'entreprise n'est pas indispensable, les DRH (dont le titre n'aura peut tre plus de sens)
ne se transformeront pas en simples consultants extrieurs multi-entreprises ?"
Ces volutions peuvent donner 3 rles du DRH :
oprationnel
Ces rles ne sexcluent pas lun lautre puisquils ont des responsabilits et des
comptences complmentaires.
problmes quotidien, ce rle est plus fortement reprsent dans les entreprises
fortement syndiques
Ces rles ne sont pas exclusifs, nous pouvons tous les trouver dans une mme entreprise
mais des niveaux hirarchiques diffrents.
36
Le Modle de D. Ulrich
Pour D. Ulrich (1997); la fonction RH doit passer dune fonction support ou secondaire
une fonction business cratrice de richesse. Son objectif est de gnrer une cration de
valeur qui participe la cration de profit, de bnfice. Pour tablir son modle, il a
Modle dominant, sa matrice en quatre cases est trs souvent utilise, nous avons dcid
pour raliser notre tude de nous appuyer sur celle-ci. Le modle de D. Ulrich a t
largement diffus car il rpond aux rles classiques mais aussi ceux plus critiques et
mergents de la fonction.
Process, people
Il montre que la fonction RH doit agir, dune part, sur des sujets oprationnels court
terme et au quotidien mais aussi sur des sujets stratgiques dans une vision de
prospective. Dautre part, elle doit agir sur la gestion des collaborateurs, prendre en
compte les individus et tre tourne vers lentreprise, la gestion des processus comme
les outils et systmes dinformation.
dploie les systmes pour les diffrentes activits, expert dans son sujet, il a la
charge de loptimisation des programmes. Il vise un rsultat defficacit
administrative en tant quexpert, il administre le quotidien.
il peut tre le coach des salaris. Lobjectif vis est dobtenir lengagement, la
contribution et le dveloppement des comptences des collaborateurs.
de lappropriation.
Le
partenaire
stratgique
Management
stratgique
des
RH.
Depuis 1997, D. Ulrich a poursuivi son investigation auprs des entreprises et ses
recherches pour que la RH soit cratrice de valeur et fait voluer son modle. Ainsi
dans les annes 2000, D. Ulrich ralise un modle en 5 dimensions. Il place le leader au
centre de la matrice, cette notion de leadership ressort comme requise au travers des
interviews ralises par D. Ulrich. Pour les RH, il sagit, dune part, de grer les leaders
performance des RH et vise aussi lexprience concrte, utile et se doit de traduire son
expertise en meilleure pratique. Le rle de champion des salaris est scind en deux : le
Expert
administratif
Milieu 2000
Evolution de la pense
(DE), Dveloppeur du
Expert fonctionnel
Partenaire stratgique
dexpert fonctionnel.
Partenaire
(voir ci dessus)
Leader
40
ce que le bnficiaire retire des actions en termes de valeur, cest le rsultat peru. Pour
apporter une valeur ajoute en interne ou externe, une transformation RH doit modifier
le comportement mais aussi le rsultat et ainsi la manire denvisager le rle des RH. Il
prconise didentifier les bnficiaires de la fonction RH et propose un nouveau modle.
accompagnements pour lorganisation et lindividu. Ils sont les partenaires pour aider
les entreprises devenir agiles et apprenantes.
Technology proponent : les RH doivent possder une connaissance des technologies RH,
pour avoir et partager les donnes mais aussi tre connects aux diffrents rseaux
comme les rseaux sociaux.
rle de dfenseur au sein des organisations pour crer des relations de confiance et
Dans le cadre de notre tude, nous avons choisi dutiliser la premire matrice de D.
Ulrich car elle a t prouve, utilise par de nombreux chercheurs. Elle prsente
lavantage doffrir un modle simple et rplicable pour tous types dorganisation.
42
concepts ont volu avec les diffrentes crises conomiques et politiques. La RSE sest
De nombreux auteurs ont apport des thories et des modles la RSE. Nanmoins, ces
diffrentes approches de la RSE et laccumulation des modles entranent des
ambiguts et des contradictions. Pour E. Garriga et D. Mel (in Corporate Social
Responsability ; mapping the territory , Journal of business Ethics, vol.53, 2004, p51) :
thories, cest aussi une prolifration dapproches qui sont souvent controverses,
une vision complte des rles que la RH doit couvrir en balayant les champs
Personnes/Organisation et Oprationnel/Stratgique. Si le modle que nous avons
retenu date de 1997, il nous a paru, au travers de nos expriences professionnelles et de
nos lectures, toujours dactualit dans les entreprises franaises.
A lissue de cette revue de littrature, les relations entre les deux sujets semblent
marques. Nanmoins, ce sujet reste peu exploit dans les champs de recherche.
largi des aspects plus stratgiques comme la gestion prvisionnelle des emplois, la
gestion des IRP
La RH et la RSE ont t impactes par les mmes courants aux mmes priodes :
-
Ethical Responsability
DRH
Organique
Entreprise
Citoyenne
DRH
Stratgique
DRH
Mdiatique
Ils ont engendr des pressions sur le monde conomique. Si lvolution de la RSE semble
rpondre des pressions sociales, la RH a volu pour rpondre aux besoins des
entreprises en matire de ressources humaines en tant que capacit de production.
44
Il ne sagit pas du seul lien entre les deux fonctions, le volet social de la RSE a t
fortement institutionnalis en France. Nous avons observ quun certain nombre de
sujets dpendant de la RSE faisait partie des obligations lgales portes au sein des
Forts de ce premier constat, nous avons souhait rencontrer des entreprises afin
dapprhender leur vision de la relation entre la RSE et la RH, et de voir si et comment la
RSE impactait la fonction RH.
4. Mthodologie
Nous avons choisi dinterroger un certain nombre dentreprises pour rpondre notre
Nous avons volontairement choisi des entreprises de taille et de secteur diffrents avec
pour point commun davoir dvelopp une politique RSE.
Le recueil des informations repose sur une approche qualitative. Elle se structure autour
Pour rpondre cette problmatique, nous avons cherch mettre en vidence les
lments suivants :
46
Entreprise A
Laboratoire
28.000
Chiffre daffaires
2012 (en euros)
34 947 M
Entreprise B
Mobilier dentreprise
800
117 M
Entreprise C
Entreprise D
Pharmaceutique
Conseil en RH
Effectif en France
5.000
Entreprise E
Entreprise G
BTP
Entreprise F
EPIC
n.c
8.000
175 M
295 M
33,8 Mds
4,7 Mds
2,3 Mds
thrapeutiques. Le Groupe est prsent dans prs de 100 pays. Avec 49 sites rpartis en
France, lentreprise A regroupe prs de 28.000 collaborateurs.
nombreux pays. Le Groupe compte aujourdhui 156 bureaux rpartis dans 34 pays et
Lentreprise D est une SCOP fonde par un militant syndicaliste, avec pour objectif de
rconcilier tous les intrts en faveur dune socit plus juste, plus solidaire et plus
dmocratique . Son activit porte sur la vente de chques et cartes de services prpays
destination notamment des entreprises et des collectivits. Elle compte plus de
185.000 clients, entreprises et collectivits, 22,7 millions de bnficiaires, 2 000 salaris
pour un chiffre daffaires en France de 295 millions deuros en 2012.
sinscrit dans la vie Publique. Le Groupe intervient dans dautres domaines : liaison
direct. Elle rgle par ses dlibrations les affaires de la rgion. Elle met des avis sur les
Lentreprise G
des villes dans le monde entier avec des solutions pour les rendre : plus accueillantes,
plus compactes, plus durables . Prsent dans 64 pays, le Groupe compte en France prs
de 8.000 collaborateurs pour plus de 2 milliards de chiffres daffaires avec prs de 550
sites, dont le sige du Groupe.
48
Ce questionnaire aborde les questions de la politique RSE, de son origine, de ses enjeux
et de sa mise en uvre. Il croise les aspects de la RSE avec le rle des Ressources
Humaines pour identifier les liens entre les deux fonctions. Notre interview se structure
en quatre tapes :
En prambule de nos interviews, nous avons indiqu nos interlocuteurs que notre
recherche se concentrait sur les aspects sociaux de la RSE. Les entretiens ont dur entre
1h et 1h30, selon la disponibilit de nos interlocuteurs. Nous avons dcid de les mener
en binme afin de favoriser un double clairage, faciliter les relances et la prise de notes.
Dans la mesure du possible, et aprs accord de notre interlocuteur, lensemble des
Nos interlocuteurs nous ont reus avec bienveillance et une volont marque de nous
aider dans notre mmoire avec, pour certains, une transparence et un regard critique
sur la mise en uvre de la dmarche RSE au sein de leurs structures.
Comme prcis dans lintroduction, notre analyse sappuie, par ailleurs, sur un ensemble
de documents publiques.
franais
relations publiques pour se donner une image cologique et par extension sociale
responsable.
Dans la rubrique Management stratgique des RH, nous avons runi toutes les initiatives
stratgiques qui sinscrivent dans le long terme permettant de structurer lapproche RSE
50
lorganisation. Les RH consacrent une part importante de leur activit encourager les
comportements nouveaux, mettre en place une culture du changement et de
transformation. A titre dexemple, les actions de formation sont classes dans cette
catgorie si elles soutiennent les objectifs dfinis par lorganisation.
quotidien comme par exemple toutes les dmarches lies au bien-tre des
collaborateurs.
Lors de nos rencontres avec nos interlocuteurs, nous les avons interrogs sur les quatre
Par la suite, nous avons analys chaque entreprise pour comprendre les enseignements
de nos recherches pour chacune dentre elles. Cette approche se structure en deux
parties. La premire consiste faire merger
Pour analyser limpact du volet social de la RSE sur la fonction RH, notre rflexion
sarticule autour de la mise en uvre de la dmarche RSE au sein des entreprises que
nous avons tudies. Nous avons analys chaque lment fondamental de ce
dploiement. Pour ce faire, nous avons cherch repondre aux questions suivantes :
Pour analyser la politique RSE, nous nous sommes attachs identifier les variants et les
invariants dans les diffrentes entreprises tudies. Les pratiques qui taient prsentes
dans au moins 6 entreprises ont t considres comme des invariants, les autres
comme des variants. Cette approche nous a permis de dfinir une RSE sociale commune.
Par la suite, les invariants nous ont permis didentifier les tendances et les nouvelles
attentes vis--vis de la RH en matire de politique RSE sociale.
Des interviews et de lanalyse des entreprises interroges, nous avons identifi que la
dmarche RSE oblige la fonction RH systmatiser certaines pratiques.
Enfin, nous nous sommes prts lanalyse des carts entre nos attentes au dbut de
notre rflxion et les faits constats.
52
prs de 28 000 collaborateurs. Son activit dans lhexagone comprend son sige social
mondial, les siges mondiaux des activits R&D, oprations commerciales, activits
Dans le cadre de lanalyse de lentreprise A, nous avons chang avec le Senior VicePresident
Entreprise.
Planet
Ethics
les niveaux - local, rgional et mondial pour lensemble des parties prenantes. La
Direction RSE dfinit la stratgie, coordonne les dmarches et doit promouvoir en
interne les initiatives et les bonnes pratiques. Pour mener bien ses missions, la
Direction RSE de lentreprise A sappuie sur les autres fonctions du Groupe, notamment,
business units, Directions Juridique, Marketing, R&D et Ressources Humaines.
Notre interlocuteur dfinit son rle comme celui dun vanglisateur avec sa bible et
son bton . Adosse la Direction Gnrale, forte des dispositions rglementaires avec
permanente avec les agences de notation, la Direction de la RSE peut imposer plus
facilement ses choix/besoins en matire de RSE. A noter, la Direction RSE pilote
lamlioration de son systme durable partir des rapports des diffrentes agences de
notation en effectuant un retour sur les progrs raliser chaque direction.
lentreprise. Toutes les actions menes sont en lien direct avec les diffrentes activits
du Groupe. Cet ancrage sexprime, notamment, par le rattachement de deux
dpartements orients business au sein de la Direction de la RSE : la fondation du Groupe
Dans cette entreprise, le rle de la Direction des Ressources Humaines dans la politique
RSE reste cantonn son domaine dexpertise : contrat de gnration, transmission des
savoirs, groupes de travail sur le domaine de la RSE, gestion des relations sociales, sans
oublier la formation Ses objectifs sont ceux remplis de manire traditionnelle par la
fonction autrement dit donner du sens, fidliser, crer de lengagement.
Humaines au cours de notre entretien. La principale critique a port sur la capacit des
Ressources Humaines se saisir des sujets de manire globale et effectuer un
54
reporting efficace la Direction de la RSE. Pour exemple, les Ressources Humaines ont
dvelopp un SIRH qui nincorporait pas les problmatiques de reporting de la Direction
RSE sujet des indicateurs prdfinis dans le cadre des rapports financiers.
cration de la Direction RSE en 2009 dont la volont tait de runir toutes les initiatives
en
matire de
responsabilit
conomique,
sociale et
environnementale,
de
et le respect des individus. Cette mission est dordinaire confie la fonction Ressources
Humaines dans le cadre dapplication du cadre social lgal.
dans le long terme, soit tant oprationnel dans le court terme. La valeur ajoute des
Ressources Humaines est explique par D. Ulrich dans sa matrice de partenaire
stratgique.
stratgique sil agit avec un cadre clair et dfini qui reprsente un politique dfinie et
formelle. La dimension RSE sociale de lentreprise A passe notamment par lvolution
des comptences et des mentalits pour adopter la politique RSE dploye depuis 2009.
Lanalyse suivante tend montrer une Direction des Ressources Humaines trs prsente
sur les fondamentaux de sa fonction et peu dans les aspects de contrle et de reporting,
enjeux de pouvoir dans les organisations.
RH comme partenaire stratgique
Malgr les changes avec notre interlocuteur, il apparat clairement les Ressources
pour but de trouver le juste quilibre entre le type de poste recherch par les salaris et
ce que lentreprise A est en mesure de leur proposer en facilitant limplication active des
collaborateurs dans leur dveloppement de carrire. Si le Groupe est attentif au
dveloppement des comptences mtiers dans le cadre de sa GPEC, il est aussi vigilant
initier les changements de comportements lis la RSE.
RH comme agent du changement
formations pour changer les comportements et les mentalits soutenus par sa politique
RSE. On retrouve dans ces formations, les principales priorits de la RSE de lentreprise
A notamment des formations sur :
56
Le code thique
Le lobbying
La non-discrimination
La scurit
La prvention
La scurit routire
Le bien tre
Ainsi en 2012, le nombre moyen dheures de formation par salari et par an dans
lentreprise A slve 27,8 heures. En France, prs de 85% des effectifs ont pu suivre
une formation au cours de lanne. Sur lensemble du Groupe, les collaborateurs ont
stress et au bien-tre. Les autres activits lies pour amliorer la condition des
Humaines conoivent et dploient les systmes pour les diffrentes activits, expertes
dans leur sujet, elles ont la charge de loptimisation des programmes. Lentreprise A
58
Pour analyser cette entreprise, nous avons eu lopportunit de rencontrer son Prsident
Directeur Gnral.
Social
Economique
Environnemental
Satisfaction Client
Comptitivit
Achats Durables
Eco-Socio-Conception
Efficience Energtique &
Impact sur les Ressources
Transport & Dplacement
daccords, des enqutes internes et lvolution des dispositifs mis en uvre. Lentreprise
B sappuie aussi sur son savoir-faire dans lamnagement du cadre de travail et des
espaces de vie commun. Le bien-tre est pens comme une approche participative des
besoins et des attentes des collaborateurs. Sur les sites de production, les aspects Sant
Le dernier volet est Valeurs & Implication ; il sagit dune dclinaison des valeurs de
dune simplification de lapproche dans un souci de clart. Pour preuve, les indicateurs
entre les rsultats 2012 et les objectifs 2015 demeurent inchangs (voir tableau cidessous).
Emplois
Formation
Bien-tre
Sant & Scurit
Investir dans le
dveloppement des
comptences
Promouvoir le bien-tre de
nos collaborateurs
Rsultats 2012
Objectifs 2015
55,3% du CA
produits en France
65% du CA produits
en France
68% de taux de
satisfaction
80% de taux de
satisfaction
2,7
jours/an/personne
10 623 JH AT &
maladie
4
jours/an/personne
8 500 JH AT &
maladie
60
dmarche par le Directeur Gnral de lentreprise. Pour lui Lenjeu est de trouver le
meilleur
quilibre
raisonnable,
pragmatique
entre
social,
conomique
et
lentreprise qui est une communaut humaine dans la Cit . Sa dmarche sinscrit dans
lactivit de lentreprise : notre mtier cest lamnagement de bureau et despace
tertiaire, il tait aussi important de mettre en corrlation lobjet social de lentreprise
avec notre mtier : tre au service du bien-tre des salaris chez nos clients .
Gnral dclare quune politique RSE ne doit pas tre trop sociale . Daprs lui, si les
Ressources Humaines portent le projet, il y a risque den faire un outil de
communication. Le problme est identique si la dmarche est porte par le Directeur
environnementaux sur les sites industriels. De par la ncessit davoir une approche
transversale, le Comit Excutif pilote la dmarche RSE dans son ensemble avec une
responsabilit partage des objectifs.
Leur laboration et dploiement ont ncessit le recrutement dune nouvelle DRH et une
monte en comptence des quipes pour rompre avec le modle existant. En parallle de
objectifs avec les pratiques et les comportements. A titre dexemple, tout projet
industriel est valu sous trois angles : conomique, environnemental et social.
Le dirigeant de lentreprise B nous a dclar que le cadre lgal trs prsent en France
pouvait apparatre plus comme un frein quun vritable levier la dmarche RSE. Pour
un certain nombre de sujets il faut aller au-del du cadre lgal, il faut valoriser le fait que
lon fait mieux que le lgal et sur dautres aspects qui sont anti-conomiques par rapport
aux enjeux de lentreprise, il faut raisonner les quipes sur les enjeux dun cadre lgal
lentreprise B dclare la RSE est une bonne base pour instaurer le dialogue . Mme sil
a fallu duquer les partenaires sociaux lensemble des dimensions de la RSE, le pari
semble gagn car, aujourdhui, ils brandissent la RSE sur certains sujets tendus . Il
reste alors leur expliquer que la RSE ne signifie pas arme du salut .
Entreprise B : Le rle de la RH dans la RSE
RH comme partenaire stratgique
Dans lentreprise B, la vision stratgique est porte par le dirigeant. Comme prcis cidessus, la Direction des Ressources Humaines a jou un rle dans la mise en uvre de la
vision. Son action a consist mettre en uvre les valeurs de lentreprise et dployer
un nouveau modle managrial pour garantir la mise en uvre de la vision stratgique
dirigeant de lentreprise B, limportant nest pas laccord de GPEC mais les ambitions en
matire de dveloppement du personnel : Si on a une vraie connaissance de son
entreprise et une vraie dmarche RH on sait ce qui est ncessaire sans avoir besoin de
GPEC.
62
Cest la DRH qui porte et pilote pour le compte du Comit Excutif la politique de
des objectifs majeurs dfinis dans le cadre de la nouvelle politique RSE de lentreprise B.
Comme lindique le schma sur le nouveau plan RSE, lobjectif est datteindre 4 jours de
formation / an / personne. Dans labsolu, cet objectif nest pas trs lev. Il faut le mettre
au regard de la taille de lentreprise (800 collaborateurs) et surtout du chemin parcouru.
En effet, avant la reprise par son dirigeant, lentreprise ne possdait pas de dispositifs de
dveloppement des comptences ou mme de plans de formation.
Par ailleurs, lentreprise B organise pendant lt des pique-niques avec laide de ses
employs. En contrepartie, ils ne reoivent pas de ticket restaurant pour cette journe.
de la performance des collaborateurs. Les managers sont objectivs sur leur alignement
avec le modle managrial li la RSE. Par contre, lensemble des collaborateurs na pas
dobjectifs quantitatifs sur la RSE. Lexplication du dirigeant : Mon valuation est
davantage qualitative car la RSE est partie prenante. Cest plutt une validation
comportementale dalignements que des objectifs en tant que tel, car, sinon sur le plan
managrial et de lanimation a aurait tendance segmenter les choses et faire de la RSE
une ligne parmi tant dautres dans le plan stratgique de lentreprise.
64
ralise un chiffre daffaire de 175 millions deuros (estimation) pour un effectif de 750
collaborateurs.
valuer leur politique RSE et obtenir lAFAQ 26000. De cette manire lentreprise C a fait
partie des premires entreprises franaises de recrutement obtenir cette attestation.
lutter contre les discriminations dans l'accs l'emploi pour ses salaris et aussi une
exprimentation autour du CV anonyme. On notera plus rcemment le programme
Women@C sur lgalit hommes/femmes.
Humaines. En effet, de par son secteur dactivit, la fonction est rpartie en 4 fonctions :
ressources humaines est assure par un service paie, la Formation est pilote par
un service formation et les aspects dveloppement Ressources Humaines sont rattachs
la Direction de lEthique et des Affaires Juridiques. On notera quil ny a pas de service
la Direction Gnrale. Aujourdhui, une Direction RH Monde recense les initiatives et les
dploie dans les pays o lentreprise C est prsente.
le candidat nest pas victime de discrimination. Il est donc ncessaire pour elle de
mettre en oeuvre une traabilit des raisons pour lesquels les candidats ne sont pas
66
plus offensive en allant chercher des candidats quelle navait pas lhabitude de
rencontrer. Pour ce faire, ils ont conclu des partenariats avec des associations et
sensibilis davantage leurs salaris cette approche.
Une autre caractristique de lentreprise C rside dans son approche de la gestion des
et aussi toute la journe pour rpondre aux demandes des clients. Cette grande
implication rend larticulation des temps de vie plus complique et ncessite de
vritables actions en matire de bien-tre et de qualit de vie au travail. Pour ce faire
lentreprise C agit trois niveaux : lintgration de ses collaborateurs pour les
refusent une mission pour un motif de discrimination avre, ils ont le droit darrter la
mission et sont indemniss du montant quils auraient gagn sils avaient plac un
candidat. Le Directeur appelle le client, lui propose de revoir les candidats. Si client
reformule clairement son souhait de ne pas recevoir les candidats. La mission est
Un autre enseignement est le cot que peut reprsenter lAFAQ 26000 pour une ETI
dans un contexte de crise. Notre interlocuteur a exprim des doutes quant la volont
change pas vraiment la face du monde. Cest des actions quon mettait en place depuis
longtemps . Les missions des RH ont, pour notre interlocuteur, toujours t de
reporting. La communication des actions menes pour mettre en avant les initiatives
RSE et le reporting ncessaire pour piloter son activit et apporter la preuve de son
action.
lEthique et des Affaires Juridiques qui prend en charge la stratgie RSE. Cette dernire
Ces actions associes une Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
uvre pour sensibiliser les collaborateurs aux valeurs de lentreprise, aux diffrentes
68
2012 un systme de mentoring pour aider les nouveaux consultants lorsquils rejoignent
le groupe. Chaque nouvel entrant est appair avec un executive manager pour lui donner
des conseils ou le conseiller sur les ficelles du mtier . Ce programme de mentorat est
dclin au fminin pour les femmes managers et les accompagne vers des fonctions de
Direction.
Depuis 2010, lentreprise C a lanc une enqute bien-tre au travail pour comprendre
comment taient perues ses initiatives en matire de bien-tre au travail et dquilibre
notamment sur limpact des nouvelles technologies sur la vie prive. Elle demande
na pas chang les modalits dutilisation car le taux restait stable. Lentreprise soutient
aussi les initiatives prises par les collaborateurs autour des activits sociales ou
sportives : financement des 20 km de Paris ou de la formation par un collaborateur de
chiens daveugles.
RSE est assure par la Direction de lEthique et des Affaires Juridiques. Le contrle de
lactivit durable est pilot aussi par la mme Direction laide doutils daudit et de
recherches dans des extractions des bases de donnes commerciales. Un volet important
concerne lthique, cette dmarche est soutenue par une charte whistleblowing
impose la charte internationale du Groupe.
ce Groupe est implant dans 13 pays, et comporte 2 000 collaborateurs. Son offre est
conue comme une source de performance dans lentreprise , mais aussi de bien-
externe qui sige chaque CA du Groupe. Ainsi il tend tre socialement responsable
dans son organisation, sa gouvernance mais aussi au travers des marchs quil cible et
des produits quil propose. Cette entreprise se veut tre un modle de responsabilit
sociale . Elle a t audite ISO 26000 en 2012. Cette entreprise apparat comme un
prcurseur dans sa dynamique sociale : une redistribution galitaire des bnfices, un
budget formation 3 fois suprieur lobligation lgale ; une chelle des salaires de 1
10.
Gouvernance
Reporting RSE
Loyaut des pratiques
Dialogue social
Diversit
la sphre Publique et Socit Civile . Des entretiens individuels avec les dirigeants ont
permis de cibler 12 des 43 domaines dactions qui ont t valids comme enjeux
stratgiques en Comit de Direction. Des runions de concertation ont t organises
Il sagit dune entreprise vhiculant des valeurs fortes, dont lobjet est dmettre des
titres vocation culturelle et sociale, avec une part humaine pleinement assume. Le
volet social et socital est dans lADN du Groupe. Lentreprise est prcurseur dans la
mise en uvre dactions sociales :
Cest donc assez naturellement que cette entreprise sest engage dans une dmarche
RSE pour formaliser toutes les actions menes et continuer den dvelopper dautres.
dans toutes les Directions, la RH, au mme titre que les autres services, excute son plan
dactions. Nanmoins la DRH porte la politique de GPEC et lanimation dune politique de
mobilit dynamique qui sert la stratgie RSE.
RH comme agent du changement
du manager grer les paradoxes et les quilibres. Cette dmarche est traite au travers
dun sujet : les couples de tension . Ce module permet de faire vivre aux managers des
situations o ils peuvent tre amens arbitrer sur des sujets qui paraissent
contradictoires. Ce parcours de formation conu, dploy et pilot par la RH contribue
la prise en compte de la RSE au sein de lentreprise.
personnes ont galement t sensibilises travers des forums RSE tout au long du
projet.
Le bien-tre des salaris fait partie de lobjet social de lentreprise. Le volet social de la
RSE a toujours t intgr aux pratiques et dans le quotidien des salaris comme
mentionn ci-dessus au travers des diffrents accords avant-gardistes . Aujourdhui
lengagement des salaris. Elle complte ces dispositifs par une enqute de climat social
pour piloter la contribution des salaris. A titre dexemple, cette tude a permis de faire
ressortir des problmatiques de management. Un accord sur le temps de travail pour
caritatives). Ainsi, en matire de bien-tre des salaris, la Direction de la RSE nest pas
intgre dans la rflexion et la mise en uvre de ses actions.
RH comme Management de linfrastructure
Certifie ISO 9001, lentreprise a une dmarche de pilotage par la qualit au travers
dindicateurs, reportings et audits. Tous les enjeux dfinis par la politique RSE sont
intgrs dans le processus ISO 9001. Ils sont ainsi dclins tous les niveaux de
lentreprise et du management. Si la RH dploie les actions, elle est value sur des
objectifs RSE au mme titre que les autres directions du Groupe. La Direction de la RSE,
en charge de la politique qualit, maitrise le pilotage des objectifs RSE. A noter, une
rflexion est en cours pour intgrer un change sur le temps de travail lors de lentretien
de progrs. Cette phase de lentretien doit traiter de la charge de travail et de lquilibre
vie prive-vie professionnelle. Cet exemple tend montrer que la RH intgre la RSE dans
Pour dployer sa politique RSE, cette entreprise a mis en place un rseau RSE
lentreprise sest mise en cohrence avec les normes de larticle 225 de la loi Grenelle II
et est value par Vigeo depuis 2012.
Notre interlocutrice est Charge de Mission RSE. Elle est linterface des agences de
notation socitale et coordonne les diffrentes Directions pour obtenir les informations
ncessaires la rdaction du rapport dveloppement durable. Pour notre interlocutrice,
la RSE cest : plus [un] tat desprit dans lequel on agit que les actions elles-mmes , et
pour elle, la fonction RH devrait tre totalement RSE . La DRH est en cours de
rflexion la cration dun poste RSE au sein de la DRH.
Accessibilit voyageurs
durable
environnementaux
74
En termes dorganisation, le DRH au Comit Excutif est en charge des aspects sociaux
par ailleurs, un Comit RH qui aborde les sujets RSE au Conseil dAdministration. Il
permet daborder avec les syndicats les enjeux RSE. La responsabilit de la dmarche est
fait quil existe peu de tensions sur le sujet de la RSE : On agit dans la coopration plus
que dans le conflit . Tous les sujets RH sont dj traits, a fait partie de lADN des
RH. La DRH a donc bti une vritable lgitimit qui lui permet davoir de linfluence et
de rester matre des sujets sociaux. Elle compte asseoir cette position avec le
recrutement dun responsable RSE au sein de la DRH.
Il nous a sembl que la politique RSE de lentreprise E est davantage une somme de
bonnes pratiques quune politique formalise. Ainsi comme le relve notre
la RSE en central nest pas dans limposition : la Direction fait des prconisations,
donne des orientations, informe mais nimpose pas. Aprs, il y a des gens qui ne veulent
pas en entendre parler parce quils considrent que cest pas une priorit,
RH comme agent du changement
La formation RSE des cadres suprieurs est pilote de concert avec la RH, plus de 700
lentreprise a mis en place un plan daction en deux temps pour changer les mentalits et
notamment les plus techniques et pour les fminiser. Sur ce mme sujet, lentreprise a
lanc un rseau de cadres fminins visant favoriser lensemble de bonnes pratiques de
La RH ralise tous les deux ans des baromtres sociaux, avec pour objectif de mesurer
opportunits de carrire, etc. Avec un taux de participation de 54,9%, les retours restent
constants, le taux dengagement connait une progression. Un programme Mieux vivre
au travail a t lanc par la RH, auprs du management avec des actions, par exemple,
tous les ans une semaine de la qualit de vie au travail pour informer lensemble des
collaborateurs. Ces actions expliquent en partie la lgitimit de la RH se saisir des
sujets sociaux.
Management de linfrastructure
comportements non appropris. Si le cas est avr, le salari saisit la RH qui sempare du
travail, elle sest dote doutils pour optimiser ses initiatives avec un Observatoire de
76
Via la mise en uvre de sa politique RSE, lorganisation promeut les valeurs et les
engagements suivants : Solidarit, responsabilit, proximit, concertationla structure
saffirme au quotidien comme un acteur majeur de la vie publique au service des
Avec ladhsion au projet baptis Agenda 21, projet global port par les collectivits,
Principes RSE
ANTICIPER
INNOVER
ANIMER
ACCOMPAGNER
Le premier enseignement est le fait que la RSE est apparue comme un levier pour
valoriser les actions menes (sociales, environnementales) et dvelopper la
78
transversalit entre les services. Le fait quelle soit initie par le Directeur Gnral des
Services et le Prsident a donn une impulsion la mise en uvre de la dmarche.
didentifier les pratiques existantes et de les structurer pour tablir des objectifs en
Selon notre interlocuteur, la RSE nest pas rvolutionnaire, toutefois elle est un vrai
outil de gouvernance qui peut faire voluer les approches . La mise en place dune
Ainsi, les actions sociales relevant de la RSE et menes par la RH sont identifies et
formalises en cinq axes stratgiques :
-
les diffrents acteurs pour collecter ces donnes a dvelopp la transversalit entre des
services auparavant cloisonns. A cet gard, la fonction RH est un chef dorchestre. Pour
entretiens annuels. Notre interlocuteur explique : Lvaluation nest pas facile grer
prcurseur sur de nombreux sujets, avec ds 2 000, un partenariat avec une ONG et un
Notre interlocuteur est le Directeur des Politiques Sociales en charge des relations
Sant et scurit
Diversit
Volontariat
Plan de cration demplois locaux
Logement abordable et durable
Produits et services durables
Emissions de Co2.
Combustibles non fossiles
Rutilisation et recyclage des
matriaux
Cette entreprise internationale exporte sa RSE dans les diffrents pays dans lesquels elle
est implante. Elle soutient son ambition bien-tre des communauts par des
initiatives tels que des programmes de sant publique (prvention Sida ou Malaria), ou
de Job Creation ou la facilit de crer des emplois dans des pays mergents et
dorganisation,
le
Dpartement
Dveloppement
Durable
est
rattach
la
Communication, mme si pour notre interlocuteur a veut ne pas dire que cest de la
communication . Le Dpartement Dveloppement Durable tait auparavant rattach
la Direction de la Stratgie. Si pour notre interlocuteur Le fait que les axes soient
rattachs aux membres du Comit Excutif est le plus important , cela dmontre la
difficult de positionner la RSE au sein de lorganisation.
Enfin, nous soulignerons que lentreprise dispose dune universit dentreprise, dun
volume dheures de formation consquent, mais que ce sujet a t peu voqu lors de
linterview, alors que cest souvent un lment mis en avant par les autres entreprises
comme tant un levier de dveloppement de leur politique sociale.
que la RH : a va au-del de la RH, cest plus humain que les politiques RH classiques.
Les RH ne sinscrivent pas l dedans mais sont ct . Ainsi dans la vision de notre
interlocuteur, les RH doivent semparer du sujet sous peine de perdre en crdibilit et
Le point qui nous a sembl saillant car tmoignant dun degr de maturit de la mise en
place dune politique RSE est le panel de partie prenantes . Lentreprise G a constitu
un panel avec des reprsentants slectionns pour leur expertise et leur connaissance
des enjeux et des activits du Groupe. Ce panel de 10 personnes est charg danalyser
lapproche du dveloppement durable et didentifier les faiblesses au travers dun
regard critique amical . Cette volont dintgrer les parties prenantes est aussi
relaye dans les units oprationnelles au travers de formations la mthodologie de
gestion des relations avec les parties prenantes, plus de 350 personnes dans le Groupe
leurs relations avec les parties prenantes. On notera par ailleurs que lentreprise G a
82
On note la prsence dune universit au sein de lentreprise G, depuis 2003, elle a pour
encadrants en 2020.
Notre interlocuteur a peu mentionn les aspects lis au bien-tre des collaborateurs.
comme le mois de la sant scurit . Nous avons pu relever quelle encourageait les
actions de volontariat de ses salaris. En 2012, prs de 15 000 heures ont ainsi t
effectues autour de diffrents projets ayant pour objectif le dveloppement urbain et
des communauts.
partie de leur bonus. On observe, par ailleurs, bon nombre de soft laws au sein de
lentreprise G avec par exemple une charte de la diversit ou un code de conduite et des
affaires.
84
et comment elle a merg. Puis nous avons cherch savoir qui pilote cette dmarche et
sur quel primtre et par consquent quelles tensions lmergence de nouvelles
responsabilits avait gnr au sein des entreprises. Nous nous sommes attachs
analyser les impacts des pratiques sociales sur la fonction RH au travers de la matrice de
D. Ulrich par le biais de ltude des variants et des invariants. Au regard de lensemble
de ces analyses, nous avons pu observer les apports des pratiques sociales sur la
fonction RH et tirer un bilan des obligations RH lies la RSE, ce qui nous a permis de
mettre en lumire les carts entre les effets constats et les effets attendus.
Nous avons souhait analyser lorigine de la dmarche RSE pour comprendre quel rle
avait pu jouer la RH dans sa cration.
Une autre origine est lie la pression de lenvironnement sur lactivit des entreprises.
Pour 3 des entreprises tudies, il sagit dune dmarche dfensive lie soit lvolution
du cadre lgal soit une pression financire. Dans ces configurations, il est difficile
didentifier un rle prpondrant pour la fonction RH dans la mesure o elle subit les
circonstances.
Directions des Ressources Humaines sont concernes par ce sujet, limpact demeure
mineur sur la fonction.
Gouvernance et pilotage
Entreprise A
Entreprise B
Entreprise C
Entreprise D
Entreprise E
Entreprise F
Entreprise G
Niveau
Dpartement
Comex et DG
Comex et DG
DRH Groupe Europe
Comex
Comex et CA
Direction
Comex
les entreprises ayant une forte dimension environnementale, la RH nest pas un pilier de
la politique RSE. Les seules entreprises o la DRH pilote en central ces sujets sont les
entreprises de services o laspect environnemental est mineur.
86
Comit Excutif, ce qui dmontre une volont marque de positionner les sujets RSE au
niveau stratgique de lentreprise.
sorienterait vers un pilotage bicphale. Ces deux exemples laissent penser que le sujet
du rattachement de la RSE nest pas aussi clair que les organigrammes pourraient le
laisser penser.
lorsquelle fait partie du business model montrent que les tensions ne seraient pas lies
la mise en uvre dune dmarche RSE.
interlocuteur dit : quand je leur demande des chiffres, ils ne sont pas contents mais
comme je suis appuy par le DG ils nont pas le choix . Cela met en exergue le manque
dimplication de la fonction RH dans la mise ne uvre de la RSE ou en tout tat de cause
le manque despace laiss par la direction RSE qui semble vouloir imposer son pouvoir
sur la DRH.
reposait sur nos paules . Toutefois il nous montre que des tensions avec dautres
services sont apparues dans la mesure o des nombreuses actions relatives la RSE
un levier pour formaliser des pratiques RH existantes mais sans pour autant lui
permettre dtre innovante. Les luttes de territoires semblent constituer des freins. Par
ailleurs, le profil des porteurs de la RSE nest pas ncessairement un facilitateur dans la
mise en uvre dactions communes entre RSE et RH. La gestion des gos et des
susceptibilits est une dimension ne pas ngliger.
durable car la DRH ne veut pas que je participe ses affaires, mais a volue car
maintenant je fais partie du comit de pilotage sur le thme des travailleurs
handicaps. On note que dans cette organisation que cest la Directrice RSE qui gnre
de la frustration car elle nest pas consulte par la RH et de ce fait elle se sent isole.
88
Dans ces deux firmes, les tensions sont subies davantage par la RSE que par la fonction
Dans les entreprises B et C, la RSE fait partie du busines model. A ce titre elle est porte
par une personne qui orchestre la mise en uvre de cette dmarche.
premier temps, nous avons regroup les pratiques sociales entre elles ds lors quelles
faisaient partie du mme sujet, avec par exemple forte politique de mobilit interne
qui rejoignait le sujet GPEC . Dans un second temps, nous avons identifi des
invariants et des variants : les pratiques qui taient prsentes dans au moins 6
entreprises ont t considres comme des invariants, les autres comme des variants.
6.4.1. Invariants
En ce qui concerne les invariants, nous avons observ que, de faon assez spontane,
nous avions positionn la majorit des pratiques que nous avions identifies dans les
mmes rles. Deux seulement ont t sujet dbat : la formation scurit et la non-
de cette rflexion, nous sommes convenus, que certaines formations scurit taient de
aux besoins des salaris, et que les autres rpondaient au rle de Management de la
transformation et du changement dans le sens o elles demandent aux collaborateurs
Toutefois, dans le cas dune entreprise, nous avons positionn cette pratique sociale
dans le volet management stratgique des RH . En effet, il sagit dune entreprise dont
le cur de mtier est le recrutement, dans ce contexte, il nous a sembl que la nondiscrimination dans le process tait directement crateur de valeur pour lentreprise et
se devait dtre positionn comme stratgique, intgrant la raison dtre de lentreprise.
90
La premire observation des invariants est quils sont prsents dans les 4 dimensions de
la matrice, suggrant que les pratiques sociales de la RSE rpondent bien aux 4 rles de
la fonction RH telle que dfinis par D. Ulrich.
Dans un second temps, on observe que les invariants sont plus prsents dans le bas de la
matrice, soit dans un type de management des RH oprationnel et quotidien, dans les
actions plus routinires et peu porteuses de changement et de stratgie. Si lon entre
dans le dtail de la matrice, il savre que le volet management de la stratgie des RH est
que ces pratiques ne sont pas systmatiquement prises en charge par la Direction des
Ressources Humaines.
aspects scurit et diversit font partie des fondamentaux de la RH. Si le sujet formation
la RSE, ne fait pas immdiatement partie des fondamentaux RH, il apparat nanmoins
comme vident dans des socits fortement impliques dans la RSE.
Ce qui caractrise le volet Management de linfrastructure, cest que les pratiques que
nous y avons rpertories ne sont pas portes par la fonction RH (hormis le process de
non discrimination) mais par dautres directions de lentreprise.
Enfin, on observe que dans les pratiques portes par la fonction RH : GPEC, cration
les actions qui ne reposent pas sur des classiques RH, sont plutt des actions
superficielles
Ainsi, si le volet social RSE engendre un certain nombre de pratiques sociales dans les
entreprises, il sagit de sujets assez classiques en RH. La RH semble, par consquence,
peu impacte par la diffusion des pratiques sociales de la RSE.
6.4.2. Variants
Lanalyse croise des diffrentes matrices des initiatives sociales RSE des entreprises
interroges permet de mettre en avant certains variants. Il sagit dinitiatives qui nont
pas t identifies dans la majorit des cas tudis soit prsentes dans moins de 6
entreprises.
Sociale des Entreprises notamment pour la partie Ressources Humaines. De mme, ces
initiatives montrent quil nexiste pas quune seule rponse ce sujet et que les solutions
sont multiples.
Lanalyse de cette matrice permet de constater un plus grand nombre de variants dans
les rles des Ressources Humaines long terme qu court terme. Concernant le rle
stratgique des Ressources Humaines, les initiatives visent les impliquer davantage
avec les diffrentes parties prenantes de lentreprise. Ces initiatives peuvent prendre la
forme de panel de parties prenantes, daccord RSE avec les dlgus du personnel, de
marque employeur ou encore de politique demployabilit des salaris.
Les initiatives prises au titre dAgent du changement dpassent le cadre lgal impos par
elles sinscrivent bien dans la dimension sociale de la RSE avec des initiatives autour de
la scurit, de lthique des affaires ou de la fminisation des structures des entreprises.
92
On note aussi des initiatives qui sadressent davantage la personne plus quaux
Whistleblowing, formation lobbying Il sagit de process mis en uvre pour garantir les
bonnes pratiques et comportements dans lentreprise. Ces process sont par la suite
dclins en formation pour accompagner ce changement et faire voluer les
comportements. Il est surprenant didentifier ces pratiques en tant que variants dans
MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 93
La formation aux pratiques RSE et la formulation dobjectifs quantifis RSE pour les
managers sont galement des variants. On peut sinterroger sur la diffusion des
pratiques et des comportements RSE dans les entreprises qui ne sappuient pas sur leurs
managers ou qui ne font pas deux un levier de changement. Sur notre chantillon de 7
entreprises, seules 2 ont dvelopp un systme de rmunration lie la politique RSE.
Si les objectifs RSE sont clairement partags entre les diffrentes directions, objectivs
au niveau de lentreprise, ils ne sont pas quau niveau des individus.
pression forte des investisseurs ou agences de notation qui obligent les entreprises
communiquer rgulirement sur leurs rsultats sociaux. Ces donnes nexistent pas
toujours au sein de la fonction RH o la mise en uvre dindicateurs RSE nest pas
toujours intgre au sein des Directions des Ressources Humaines. On citera notamment
lentreprise A : Quand les RH mettent en place un SIRH, ils nintgrent pas les lments
dont jai besoin pour mon reporting. Cette citation montre aussi limportance du
reporting dans le pilotage et par consquent dans la gouvernance des politiques RSE.
Lentreprise F nous a expliqu que la RSE avait permis doptimiser et rationaliser ses
rponse aux appels doffre demande aux entreprises RSE dexpliquer les actions quelles
mnent. Cette communication externe ncessite de mettre en cohrence les propos avec
les actions.
94
La RSE permet de donner du sens laction. Elle aide la fonction RH donner du sens
aux diffrentes initiatives prises. Lentreprise F dclare Il y avait aussi la volont de la
Lactivit des Ressources Humaines est structure autour des expertises : paie, relations
sociales, formation, emploi, droit du travail. La RSE propose une vision transversale de
lentreprise, elle oblige la RH largir son champ et intgrer des pratiques en dehors
de ses prrogatives.
nous imaginions des pratiques sociales, pilotes par les RH ou non, dynamises par la
mise en place dune politique de la RSE notamment dans sa capacit grer les parties
prenantes et dans le dveloppement de pratiques sociales innovantes.
En ce qui concerne la gestion des parties prenantes, un des effets attendus de la RSE sur
la fonction RH est une ouverture notamment sur la sphre externe. Historiquement, la
RH, en charge de linterne, a dvelopp une expertise sur la gestion de ce type de partie
prenante. Cependant, elle semble moins encline souvrir aux autres parties prenantes.
Pour D. Ulrich et W. Brockbank (2010) : lattention apporte par les professionnels des
RH aux clients internes est considrable et gnralement bien intgre, nanmoins, les
clients extrieurs et les actionnaires sont le plus souvent laisss de ct . Pour J.Y.
Saulquin, les DRH devraient avoir plus de poids face aux actionnaires et aux
quasiment pas t voqu par nos interlocuteurs. Sils voquent les parties prenantes, il
partenariats avec les professionnels de lemploi. Les relations avec les actionnaires, les
clients ou le business ne sont jamais ressorties de nos changes sauf dans le cas du panel
des parties prenantes. La ncessit douverture de la fonction RH vers lexterne semble
tre un axe de modernisation attendu pour la fonction car elle lui permettrait de passer
dune fonction support une fonction business. Pour D. Ulrich : la RH doit tre une
Un autre impact que nous aurions pu attendre du dploiement des pratiques sociales
RSE sur la RH aurait t une dynamisation de ces pratiques. En effet, pour J.Y. Saulquin :
il faut aujourdhui passer de linvention conceptuelle une vritable innovation
sociale (J. Y. Saulquin ; GRH et responsabilit sociale des entreprises franaise : bilan et
perspectives Cahiers franais n 333, La documentation franaise, Juillet-aot 2006).
Aprs tude de nos interviews et analyse de nos matrices, nous constatons que les
lments que nous avons considrs comme variants sont plus prsents sur laxe
lentreprise. On imagine alors que la RSE amne lentreprise positionner ses pratiques
sociales au niveau stratgique. Nanmoins, ces actions restent tout de mme assez
explicitement traits dans le code du travail. Nous pondrerons nos propos en valorisant
certaines pratiques qui nous semblent innovantes : laccs facilit au volontariat, laccs
au logement, lmergence de lthique,
96
Conclusion
Notre voyage vers la RSE a t initi par lenvie de comprendre les tenants et les
aboutissants de cette dmarche sur la fonction RH.
Notre revue de littrature nous a conduit raliser une premire escale au cur de la
RSE avec pour objectif mieux comprendre les contours de sa dimension sociale. Nous
avons constat que lexistence de la RSE nest pas si rcente. La prise en compte du
lentreprise, en tant que principal acteur de la vie conomique, doit prendre en compte
les besoins de lenvironnement et plus largement de ses parties prenantes. La RSE tant
une dmarche globale ayant des dfinitions varies et volutives est complexe sapproprier.
Toutefois des modles thoriques ont permis de donner un cadre. Devant lenjeu grandissant
et lempreinte toujours plus importante des entreprises sur lEnvironnement, des standards ont
merg. Ces standards portent sur le dploiement dune dmarche RSE au sein des
entreprises.
Nous avons repris le voyage littraire pour nous rendre prs de la fonction Ressources
Humaines, dont les rles se sont tendus sous limpulsion de la globalisation et de
lacclration de lconomie. Pour notre tude, nous avons retenu les rles de la RH
dfinies par D. Ulrich Elle doit tre tantt stratgique, acteur du changement, garant de
lefficacit de linfrastructure et favoriser la contribution des collaborateurs lorganisation.
Si le lien entre RH et RSE semble priori vident, il savre quil est encore peu
conceptualis. Toutefois, ces dtours par lhistoire et les thories, nous ont permis
dapprcier en partie la relation entre la RSE et la RH. Toutes deux ont t soumises aux
mmes influences et ont volu des rythmes similaires, tentant de rpondre aux
Nanmoins, si la fonction RH ralise priori des actions entrant dans le primtre de la RSE,
cela ninduit pas forcment que la RH sest saisie du sujet pour en faire un levier stratgique.
Riches de cette revue de littrature, nous avons souhait confronter nos premires
la RH dans ces pratiques. Nos conclusions sont nuances. Si la RSE peut tre envisage
comme une opportunit pour la RH de senrichir et de conforter sa position de
oprationnels et fondamentaux de la RH. Ainsi notre question liminaire : quels sont les
impacts de la RSE sur la fonction RH ? Nous rpondons que limpact est faible car les
invariants reposent sur les fondamentaux de la RH. Nous observons mme un risque
ce que la RH se laisse dpossder des sujets stratgiques et soit appauvrie par la mise en
place dune dmarche RSE. Nanmoins, nous avons observ que la dmarche RSE offre
actions sociales, ce qui pourrait laider confirmer son rle de partenaire stratgique.
Par ailleurs, la mise en place de la RSE a permis certaines entreprises dtre innovantes
dans leurs pratiques sociales et daller au del des fondamentaux de la fonction.
La RSE offre un cadre lentreprise qui va plus loin que la dimension conomique, et
la RH un cadre qui dpasse les frontires de lentreprise. La RSE demande aux
serait de faire voluer son organisation classique par expertises (Recrutement, Relations
Sociales, ) pour sorienter vers une organisation plus transverse qui lui permettrait de
rpondre des sujets plus globaux. La RSE donnerait lopportunit la fonction RH de
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Bibliographie
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novembre 2010
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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 101
Annexes
Annexe 1 : Typologies et caractristiques des thories des parties prenantes daprs
Andriof et Waddock (2002, p34)
Annexe 2 : Tableau comparatif Pour une utilisation conjointe des lignes directrices
de lISO 26000 et du GRI
Annexe 3 : Guide dentretien du terrain denqute
Annexe 4 : Matrice de D. Ulrich par entreprise
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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 103
Annexe 2 : Tableau comparatif Pour une utilisation conjointe des lignes directrices
de lISO 26000 et du GRI
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Annexe 2 : Tableau comparatif Pour une utilisation conjointe des lignes directrices
de lISO 26000 et du GRI
MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 105
Annexe 2 : Tableau comparatif Pour une utilisation conjointe des lignes directrices
de lISO 26000 et du GRI
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1. Quels rles jouent les ressources humaines dans la RSE ? Quels sont vos
objectifs sur ces items ?
7/ Futur
1. Est ce que vous mesurez les rsultats du rle des RH dans certains de ces
domaines ?
1. Comment envisagez lvolution de la RSE au sein de votre organisation ?
2. Quels sont les challenges et opportunits les plus importants que la RSE
peut apporter la fonction RH ?
3. Quelles sont les comptences et expertises dont les RH ont besoin pour
faire face ces challenges futurs ?
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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 111
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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 113
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MISE EN PLACE DUNE DEMARCHE RSE : QUELS IMPACTS SUR LA FONCTION RH 115
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