O Que É Motivalçao

AlgunsEquvocosConhecidos
SobreMotivaoeRecompensas
Mito 1: A motivao especfica ao indivduo.
Fato 1: A motivao especfica situao.
Mito 2: Um trabalhador motivado um funcionrio de alto
d
desempenho.
h
Fato 2: O elevado desempenho do funcionrio requer
habilidade e apoio
apoio, alm de motivao
motivao.
9 Motivao
Mito 3: Os jovens de hoje no so motivados.

Fato 3: Os jovens de hoje so mais heterodoxos, rebeldes e
possuem valores diferentes dos da g
p
gerao
anterior,, mas
no so necessariamente menos motivados.
9 GestodaMudana
Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto
AlgunsEquvocosConhecidos
SobreMotivaoeRecompensas
Oquemotivao?
Mito 4: A maioria das pessoas est interessada em

recompensas absolutas.
Fato 4: As pessoas so mais sensveis s diferenas
relativas
l ti
d
do que
s dif
diferenas absolutas.
b l t
Mito 5:
Mit
5 Todo
T d mundo
d d
deseja
j um ttrabalho
b lh d
desafiador.
fi d
Fato 5: Nem todos valorizam um trabalho desafiador.
Motivao a disposio de exercer um nvel

elevado e permanente de esforo em favor das
metas da organizao, sob a condio de que o
esforo seja capaz de satisfazer alguma
necessidade individual.
Os elementos fundamentais desta definio so:
3 Intensidade do esforo;
3 Persistncia;
3 Orientao em direo s metas organizacionais e as
necessidades.
QuaisNecessidadesBsicasas
PessoasProcuramSatisfazer?
Oquemotivao?
Um trabalhador motivado trabalha com

dedicao e persistncia.
Entretanto, esforo e persistncia no

compensaro a menos que sejam canalizados
numa direo benfica organizao
Diferentes autores identificam as

necessidades bsicas:
y
y
y
y
Teoria de Maslow
Teoria ERC
Teoria das Necessidades Manifestas
Teoria das Necessidades Aprendidas
A motivao um processo de satisfao

de necessidades.
HierarquiadasNecessidadesdeMaslow
HierarquiadasNecessidadesdeMaslow
Dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de

necessidades 5 conjuntos.
y As primeiras trs so necessidades da carncia
carncia, porque devem ser
satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros.

y As duas ltimas so as necessidades do crescimento
crescimento, porque
esto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial

de cada pessoa.
medida que cada uma dessas necessidades

substancialmente satisfeita, a necessidade imediatamente
superior se torna dominante
dominante.
Teoria ERC (existence,relatednessandgrowth

existence,relatednessandgrowth))
Clayton Alderfer diz que existem trs grupos de

necessidades centrais:
y O grupo existncia diz respeito ao provisionamento
dos requisitos materiais bsicos nossa existncia

existncia.
y O grupo relacionamento reflete o desejo que temos de
manter relaes interpessoais.

y O grupo crescimento reflete nosso desejo intrnseco
p
de desenvolvimento pessoal.
TeoriadasNecessidadesManifestas
Teoria ERC (existence,relatednessandgrowth

existence,relatednessandgrowth))
No supe uma hierarquia rgida de

necessidades prope uma relao entre
frustrao e regresso:
Henry Murray definiu as necessidades como dotadas

de dois componentes:
y Direo
y Intensidade
y A frustrao de necessidades de ordem superior
Identificou mais de 20 necessidades q

que os indivduos
podem possuir, como, entre outras, realizao,
afiliao, autonomia e poder.
poder
No so herdadas; so aprendidas.
Rejeitando uma hierarquia entre elas, ele afirmou que

mltiplas necessidades motivam simultaneamente o
comportamento.
comportamento
suscita demandas de maior satisfao das

necessidades de ordem inferior
inferior.
10
11
12
QuaisNecessidadesBsicasas
PessoasProcuramSatisfazer?
TeoriadasNecessidadesAprendidas
David McClelland props que trs necessidades

aprendidas motivam o comportamento.
y A necessidade de realizao (nAch) o impulso de destacar-
se, realizar em relao a um conjunto de padres e ser bem

se
bemsucedido.
y A necessidade de poder (nPow) a necessidade de fazer os
outros se comportarem de uma maneira que, em outras
circunstncias, no se comportariam.
y A necessidade de afiliao (nAff) o desejo de amizade e
relaes interpessoais.
Dois elementos influenciam as necessidades de

um indivduo: o momento e a situao.
situao
Por isso, os gerentes precisam interpretar

as necessidades de seus funcionrios fazendolhes perguntas e observando seu
comportamento.
comportamento
Essas necessidades so adquiridas da cultura de uma

sociedade.
y
y
13
Frederick Herzberg pedia aos trabalhadores para

descrever situaes nas quais se sentiam
excepcionalmente bem e mal com relao aos
seus cargos.
Suas constataes
so conhecidas como teoria

da motivaomotivao-higiene
higiene.
Fatores intrnsecos esto associados

satisfao no trabalho x Fatores extrnsecos
esto associados insatisfao.
Autoconhecimento: O q
que motiva voc?
14
Oquelevasatisfaoou
insatisfao?
Exerccio
Pergunte o que os motiva a fazer um bom trabalho?

Observe o que fazem no tempo livre no trabalho.
15
16
Oquelevasatisfaoou
insatisfao?
Oquelevasatisfaoou
insatisfao?
Caractersticas como poltica e administrao da

empresa, superviso, relaes interpessoais,
condies de trabalho e salrio so fatores de
higiene.
higiene
Quando so adequados, os indivduos no

ficaro insatisfeitos; entretanto, tampouco ficaro
satisfeitos.
17
Oquelevasatisfaoou
insatisfao?
18
PossuirMetasEspecficas
aumentaamotivao?
Quatro recomendaes podem promover a

satisfao do funcionrio:
Proporcionar trabalhos mentalmente desafiadores.
2. Fornecer recompensas eqitativas.
3. Oferecer suporte, condies de trabalho animadoras.
4. Encorajar colegas apoiadores.
Metas especficas aumentam o desempenho.
Quando aceitas, as metas difceis promovem

alto desempenho
desempenho.
Feedback sobre as metas resulta em melhor

desempenho.
1.
A realizao, o reconhecimento, o trabalho em si,

a responsabilidade e o crescimento so fatores
de motivao porque as pessoas os consideram
intrinsecamente recompensadores.
19
20
Oqueacontecequandoos
f
funcionriosacreditamqueesto
i i
dit
t
sendoinjustamenterecompensados?
PossuirMetasEspecficas
aumentaamotivao?
Se os funcionrios participam no estabelecimento de

suas prprias metas, seu desempenho ser melhor?
y A participao realmente encoraja os funcionrios a fixar e aceitar
Os trabalhadores so sensveis s diferenas relativas

nas recompensas.
Fazem comparaes entre seu empenho e resultado com

o empenho e resultados obtidos por amigos, vizinhos,
parentes companheiros ou colegas de trabalho
parentes,
trabalho.
Existem trs percepes possveis:
metas mais difceis.
Trs outros fatores influenciam na relao metasdesempenho:

y Comprometimento com a meta: quando um indivduo est
comprometido com a meta, no a reduzir ou abandonar.

y Auto-eficcia adequada: refere
refere-se
se convico do indivduo de
que ele capaz de executar uma tarefa.
y Cultura nacional
y Iniqidade devido remunerao inferior;

y Eqidade;
y Iniqidade devido recompensa superior.
21
Um funcionrio ser motivado a produzir mais quando:
A maioria dos funcionrios atualmente se defronta com

um universo de trabalho caracterizado por:
y Acreditar que o esforo resultar em uma boa avaliao de
desempenho;
y Que uma boa avaliao resultar em recompensas
organizacionais;
y Que essas recompensas satisfaro suas metas pessoais.
Essa teoria
E
t i chamada
h
d d
de t
teoria
t i d
teoria
da expectativa
expectativa
t ti se
concentra em trs relaes:
1.
2.
3.
Relao esforoesforo-desempenho
Relao
desempenho-recompensas
desempenho
p
recompensas
p
Relao recompensas
recompensas--metas pessoais
22
Quaisasimplicaesmotivacionaisda
Q
p
novaalianafuncionrioempregador?
novaalianafuncionrio
Comoasexpectativasinfluenciama
p
motivao?
23
Temporariedade
Pouca segurana no emprego
Limitadas oportunidades de promoo
promoo.
Exemplos: autnomos que trabalham por empreitadas, temporrios,

tcnicos, prestadores de servio de baixo salrio e pessoas
necessrias execuo de tarefas altamente repetitivas.
Quais as implicaes motivacionais desse novo pacto

entre funcionrio e empregador?
24
Q
p
Autonomia e Empreitadas. Contratados para trabalhar

em projetos especficos, esses funcionrios no devem
nenhuma
h
llealdade
ld d organizao.
i
D
Dessa fforma, b
boa
remunerao, tarefas desafiadoras e oportunidade para
desenvolver novas habilidades podem estimular o
desempenho elevado.
Temporariedade. Trabalhadores temporrios e de meio

perodo. So motivados p
p
por horrios de trabalho flexvel,,
treinamento pago pela empresa e oportunidades para
emprego permanente.
Q
p
25
Execuo de Tarefas Altamente Repetitivas. Muitos

cargos
g p
padronizados,, p
principalmente
p
no setor industrial,,
so bem-remunerados. Embora a alta remunerao possa
reduzir a rotatividade, no resulta necessariamente em
t b lh d
trabalhadores
altamente
lt
t motivados.
ti d
P
Por iisso, a
administrao pode experimentar o seguinte: fornecer
ambientes de trabalho limpos e atraentes
atraentes, pausas mais
amplas e supervisores compreensivos.
27
Salrio Mnimo. Os trabalhadores q

que g
ganham salrio
mnimo normalmente possuem formao e habilidades
limitadas. A menos que salrio e benefcios sejam
substancialmente
b t
i l
t aumentados,
t d
a regra ser
a alta
lt
rotatividade.
Q
p
Especializao. Solidamente comprometidos com seu

campo de especialidade, esses funcionrios geralmente
so
mais
i lleais
i sua profisso
fi d
do que ao seu empregador.
d
Dinheiro e promoes a cargos gerenciais geralmente so
secundrios em sua lista de prioridades
prioridades. Mas eles gostam
de trabalhos desafiadores e desejam que os outros
percebam a importncia
p
p
de seu trabalho.
26
Aplicaesatuaisparaaumentara
p
p
motivaodoscolaboradores
Envolvimento do Funcionrio.
y Definido como um p
processo p
participativo
p
q
que utiliza a competncia
p
total dos funcionrios.

y Estimula o maior comprometimento com o sucesso da organizao.
y E
Existem
i t
quatro
t formas
f
de
d envolvimento
l i
t do
d ffuncionrio:
i i
Administrao participativa;
Participao
p representativa;
p
Crculos de qualidade;
Planos de participao acionria do funcionrio.
28
p
p
p
p
Programas de Remunerao Varivel.
y Op
pagamento
g
no se baseia apenas
p
na antigidade
g
de uma p
pessoa
Planos Salariais Baseados na Habilidade.

y Remunera os funcionrios pelas habilidades e competncias que
no cargo.
y Uma parcela do pagamento do funcionrio baseada em alguma
medida individual ou organizacional de desempenho
desempenho.
y Os quatro programas de pagamento varivel mais amplamente
utilizados so:
conseguirem demonstrar no cargo.

y O sistema motiva os indivduos a ampliar suas habilidades.
y Facilita a comunicao na organizao.
Quantidade produzida
y Recompensa funcionrios ambiciosos e dedicados.
Gratificaes
Participao nos lucros
Adicional pela produtividade
29
p
p
30
p
p
Locais de Trabalho Favorveis Famlia.
Programas de Reconhecimento.
y Nmero de mulheres que trabalham est aumentando.
y o mais poderoso motivador no local de trabalho.
y Oferecem um leque de programas de apoio s relaes trabalho-
y Na economia global altamente competitiva de hoje, onde as
famlia.
presses de custo so severas, os programas de reconhecimento

so p
particularmente atraentes p
por custarem p
pouco ou q
quase nada.
y Existem indicaes de que as polticas favorveis famlia atraem
trabalhadores de primeira linha e reduzem o absentesmo.
31
32
Exercciodehabilidade:MotivandoumaEquipede
Profissionais
Administrandoamudana
Dawn Pizaro teve de rir. Ela estava sentada sua escrivaninha, olhando para
uma lista
li t d
de opes
d
de compra d
de aes
d
da companhia
hi pertencentes
t
t sua equipe
i
Movidas pela globalizao e pelos avanos

tecnolgicos, intensas presses competitivas afetam
os gerentes de quase todas as organizaes.
organizaes
Gerentes de hoje raramente operam em um ambiente

estvel e previsvel.
Exemplo: Bill Gates (Microsoft) e Andrew Grove (Intel)

vem novos concorrentes surgindo por todos os lados.
Mas eles transformaram sua parania em culturas
empresariais que prosperam na mudana.
da Microsoft. Ningum de sua equipe tinha mais de 33 anos de idade. No entanto,

todos eram milionrios,
milionrios pelo menos no papel
papel. O valor de suas opes de compra
compra,
nesse dia especfico, variava de 1,7 a 18,4 milhes de dlares.
Sua equipe no era incomum
incomum. Mais de 2 mil dos 18 mil funcionrios da
Microsoft so milionrios todos criados pela incrvel elevao no valor das aes
da companhia
companhia. Por isso
isso, o problema de Pizaro no nico na Microsoft ou
ou, nesse
sentido, em vrias companhias de crescimento rpido no setor de alta tecnologia. O
problema dela: Como motivar multimilionrios para que venham trabalhar todos os
dias?
Suponha que voc seja Dawn
Dawn. O que voc faria para aumentar a motivao
dos seus funcionrios?
33
Tom Peters, guru da administrao, captou esse

mundo de mudana catica:
os vencedores de hoje, e principalmente os de
amanh, tero uma inclinao para o rompimento,
um amor pela desordem e at uma vontade de
jogar fora partes do beb (como
(como, por exemplo
exemplo, as
acalentadas competncias centrais) junto com a
gua
g da banheira... repetidas
p
vezes.
34
ORetornoaoMutvelMundodo
Trabalho
Administrandoamudana
35
Dados recentes sugerem que menos de um

tero das companhias empreenderam alguma
reforma significativa em sua organizao de
trabalho.
Maioria das organizaes estar passando por

transformaes durante os prximos anos para
desenvolver culturas que promovam a inovao
e a adaptao.
36
ResistnciaMudana
As organizaes e seus membros resistem

mudana.
Sua resistncia pode ser positiva proporciona um grau

de estabilidade e previsibilidade e pode ser uma fonte de
conflito funcional.
Resistncia tambm bloqueia o progresso e a adaptao.
Organizaes que passaram por extensos perodos de

s cesso so particularmente
sucesso
partic larmente resistentes m
mudana.
dana
ResistnciaMudana
y Aberta e Imediata repercusses greve/reclamao

y Implcita e Adiada - causada pela perda de lealdade
para com a organizao, perda de motivao,

aumento
t de
d erros, aumento
t de
d absentesmo
b
t
37
ResistnciaIndividual
As percepes, personalidades e necessidades

dos indivduos afetam sua disponibilidade para a
mudana.
Os cinco
O
i
motivos
ti
pelos
l quais
i os iindivduos
di d
podem resistir mudana so:
38
Hbito. Para lidar com as complexidades da vida

cotidiana, recorremos a hbitos ou respostas
programadas. Quando somos confrontados pela
mudana essa tendncia de reagir de acordo com
mudana,
modos habituais torna-se fonte de resistncia.
Segurana. As pessoas com grande necessidade de

segurana resistem mudana porque ela representa
uma ameaa ao seu sentimento de segurana.
Fatores Econmicos. Outra fonte de resistncia

individual o medo de q
que as mudanas
reduzam nossa
renda.
1. Hbito
Hbi
2. Segurana
3. Fatores Econmicos
4. Medo do desconhecido
5. Processamento seletivo das informaes
A resistncia organizacional mudana pode

assumir diversas formas:
39
40
Medo do Desconhecido. As mudanas substituem o

conhecido pela ambigidade e pela incerteza.
Processamento Seletivo das Informaes. Os

indivduos moldam o mundo por meio de suas
percepes.
U
Uma vez que eles
l ttenham
h
criado
i d esse
mundo, ele resiste mudana. Dessa forma, os
indivduos processam seletivamente as informaes
para manter suas percepes intatas.
Exerccio
41
Foram identificadas seis fontes de resistncia nas

organizaes:
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Inrcia Estrutural
Foco Limitado de Mudana
Inrcia de Grupo
p
Ameaa Especializao
Ameaa s Relaes Estabelecidas de Poder
Ameaa s Distribuies Estabelecidas de Recursos
42
OsGerentescomoAgentesde
Mudana
ResistnciaOrganizacional
g
Autoconhecimento: At q
que p
ponto voc bom
para lidar com a mudana associada ao
trabalho?
43
As mudanas numa organizao necessitam de um

catalisador.
As pessoas que estimulam e assumem a

responsabilidade
bilid d pela
l administrao
d i i t d
do processo so
chamadas de agentes de mudana.
Existe grande demanda por aqueles que conseguem

gerenciar o processo de reengenharia e fazer com que
seus funcionrios vistam a camisa dos motins que
p
as mudanas
abruptas.
p
acompanham
44
SuperandoaResistncia
Mudana
AvaliandooClimaparaMudana
1.
O planejamento e execuo adequados podem

minimizar a resistncia mudana.
2.
3.
Avaliando o Clima para Mudana.

4.
y Pesquisas identificaram 17 elementos fundamentais para uma
mudana bem-sucedida.
bem sucedida. Quanto mais afirmativas as respostas
dadas por um gerente s perguntas seguintes, maior a
probabilidade de sucesso nos esforos de mudana.
5.
6.
7.
8
8.
O patrocinador da mudana tem influncia suficiente para obter poder para

lid eficazmente
lidar
fi
t com a resistncia?
i t i ?
A liderana do dia-a-dia incentivadora da mudana e comprometida com
ela?
Existe entre a administrao uma forte sensao de urgncia quanto
necessidade da mudana? Essa sensao compartilhada pelo resto da
organizao?
A administrao tem viso clara de como o futuro ser diferente do
presente?
Existem medidas objetivas
j
p
para avaliar o esforo
de mudana?
Os sistemas
de recompensa foram explicitamente concebidos para refor-las?
O esforo de mudana especfico coerente com outras mudanas em
curso na organizao?
g
Os gerentes funcionais esto dispostos a sacrificar seu interesse pessoal

para o bem da organizao como um todo?
A administrao se orgulha em monitorar de perto as mudanas e aes
empreendidas por concorrentes?
45
EstratgiasparaReduzira
Resistncia
i i
AvaliandooClimaparaMudana
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15
15.
16.
17.
A importncia do cliente e o conhecimento de suas necessidades so bem

aceitos
it por todos
t d os funcionrios?
f
i i ?
Os gerentes e funcionrios so recompensados por assumirem riscos,
serem inovadores e procurarem solues novas?
A estrutura da organizao flexvel?
Os canais de comunicao so abertos para baixo e para cima?
A hierarquia da organizao relativamente achatada?
A organizao implementou com sucesso mudanas importantes no
passado recente?
alta a satisfao do funcionrio e sua confiana na administrao?
Existe um grau elevado de interao e cooperao que ultrapassa as
fronteiras entre as unidades da organizao?
A decises
As
d i so
ttomadas
d rapidamente,
id
t llevando
d em conta
t uma gama ampla
l
de sugestes?
46
Seis diretrizes podem preparar uma organizao para a

mudana.
1.
Realize uma auditoria de identidade organizacional antes de empreender

qualquer mudana importante.
2.
D mudana o feitio adequado organizao.
3.
Apresente a mudana como significativa e, ao mesmo tempo, vincule-a a

aspectos valorizados da identidade organizacional.
47
4.
Introduza a mudana em uma srie de passos de alcance mdio.
5.
Tome o caminho da menor resistncia.
6.
Saiba q
quanta mudana
sua organizao
g
capaz
p de tolerar.
48
ReduzindoaResistncia
ReduzindoaResistncia
Os agentes de mudana podem utilizar seis tticas para

lidar com a resistncia mudana:
4.
Negociao significa dar alguma coisa de valor em troca de uma

atenuao da resistncia.
1.
5.
Educao e Comunicao podem ajudar os funcionrios a
p utiliza a p
participao
p e a manipulao.
p
cooptao
perceber
b a l
lgica
i d
de uma mudana.
d
2.
6.
A participao encoraja os indivduos a apoiar uma mudana que
Facilitao e apoio podem ser utilizados para reduzir a resistncia.
49
OQueosGerentesPodem
Mudar?
d
Coero a aplicao de ameaas diretas ou da fora contra os

resistentes.
resistentes
foi decidida com sua participao.

3.
Manipulao envolve tentativas de influncia disfaradas;
50
TcnicasparaMudarasPessoas
As opes de mudana
mudana, para os gerentes
gerentes,
recaem em cinco categorias:
Desenvolvendo a Organizao.
Organizao O termo refere-se
refere se a um
conjunto de tcnicas para entender, mudar e desenvolver
a fora de trabalho de uma organizao a fim de melhorar
sua eficcia: feedback de pesquisa, formao de equipes
e desenvolvimento intergrupal.
Dando Feedback. A administrao pode adotar a

abordagem do feedback de pesquisa para avaliar as
atitudes dos membros da organizao para identificar e
tratar as discrepncias em suas percepes
percepes.
y Estrutura
y Cultura
C l
y Tecnologia
y Ambiente
y Pessoas
51
52
CriandoumaOrganizaoque
Aprende
d
TcnicasparaMudarasPessoas
Formando Equipes. As seguintes atividades de formao

de equipes promovem confiana e franqueza entre seus
membros: fixao de metas, desenvolvimento de relaes
interpessoais anlise do papel e anlise do processo de
interpessoais,
equipe.
Desenvolvendo o Intergrupo. Esta tcnica pode mudar
atitudes esteretipos e percepes reciprocamente
atitudes,
mantidos pelos grupos. Um dos mtodos enfatiza a
soluo de problemas. Uma vez identificados os
problemas, os membros da equipe podem passar para a
fase de integrao trabalhando juntos para desenvolver
solues
l que melhorem
lh
as relaes
l entre
t os grupos.
Uma organizao que aprende uma organizao que

desenvolveu a capacidade contnua para adaptar-se e
mudar.
A maioria das organizaes

g
se dedica chamada
aprendizagem de ciclo nico, ou seja, a deteco e
correo de erros recorre a rotinas passadas e polticas
presentes.
t
As organizaes
A
i
que aprendem
d
utilizam
tili
a aprendizagem
di
de ciclo duplo, isto , a deteco e correo de erros por
procedimentos que modificam os objetivos
objetivos, polticas e
rotinas padro da organizao.
53
CaractersticasdeumaOrganizao
queAprende
d
Estudosdecasos
1.
Existe uma viso compartilhada com o qual todos concordam.
Dividir-se em 2 grupos:
2.
As pessoas descartam seus velhos modos de pensar e as rotinaspadro que utilizam para resolver problemas ou realizar seus
trabalhos.
1.
A mudana tambm chega lentamente
2.
Uma Mercedes mais esportiva
3
3.
4.
5.
54
Os membros da organizao consideram todos os processos

processos, as
atividades, as funes e as interaes da organizao com o
ambiente como parte do sistema de inter-relaes.
As pessoas comunicam-se abertamente (atravessando fronteiras
verticais e horizontais) sem medo de crtica ou punio.
Responder as perguntas e apresentar para o restante
da turma
As pessoas sublimam seus fragmentados interesses pessoais e

departamentais para trabalhar juntas e realizar a viso comum da
organizao.
55
56

O Que É Motivalçao

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

O Que É Motivalçao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

AlgunsEquvocosConhecidos

Mito 3: Os jovens de hoje no so motivados.

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Mito 4: A maioria das pessoas est interessada em

Motivao a disposio de exercer um nvel

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Um trabalhador motivado trabalha com

Entretanto, esforo e persistncia no

Diferentes autores identificam as

A motivao um processo de satisfao

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Dentro de todo ser humano existe uma hierarquia de

satisfeitas para que os indivduos se sintam saudveis e seguros.

esto relacionadas ao desenvolvimento e realizao do potencial

medida que cada uma dessas necessidades

Teoria ERC (existence,relatednessandgrowth

Clayton Alderfer diz que existem trs grupos de

dos requisitos materiais bsicos nossa existncia

manter relaes interpessoais.

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Teoria ERC (existence,relatednessandgrowth

No supe uma hierarquia rgida de

Henry Murray definiu as necessidades como dotadas

y A frustrao de necessidades de ordem superior

Identificou mais de 20 necessidades q

Rejeitando uma hierarquia entre elas, ele afirmou que

suscita demandas de maior satisfao das

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

David McClelland props que trs necessidades

se, realizar em relao a um conjunto de padres e ser bem

Dois elementos influenciam as necessidades de

Por isso, os gerentes precisam interpretar

Essas necessidades so adquiridas da cultura de uma

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Frederick Herzberg pedia aos trabalhadores para

so conhecidas como teoria

Fatores intrnsecos esto associados

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Pergunte o que os motiva a fazer um bom trabalho?

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Caractersticas como poltica e administrao da

Quando so adequados, os indivduos no

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Quatro recomendaes podem promover a

Metas especficas aumentam o desempenho.

Quando aceitas, as metas difceis promovem

Feedback sobre as metas resulta em melhor

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

A realizao, o reconhecimento, o trabalho em si,

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto

Se os funcionrios participam no estabelecimento de

Os trabalhadores so sensveis s diferenas relativas

Fazem comparaes entre seu empenho e resultado com

Existem trs percepes possveis:

metas mais difceis.

Trs outros fatores influenciam na relao metasdesempenho:

comprometido com a meta, no a reduzir ou abandonar.

y Iniqidade devido remunerao inferior;

Ambientao a Sistemas de Produo Prof. Flvia Santos Twardowski Pinto