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MOTIVAO E SATISFAO DAS CONSULTORAS NATURA

Identificao da intensidade dos fatores motivacionais das


Consultoras Natura

Banca examinadora

Praf. Orientadora Ceclia Bergamini


Praf. Carlos Osmar Bertera
Praf. Roberto Coda

FUNDAO GETLIO VARGAS


ESCOLA DE ADMINISTRAO

DE EMPRESAS DE SO PAULO

ADRIANA DE QUEIROZ FERREIRA LEITE PINTO

OS FATORES DE MOTIVAO DAS CONSULTORAS

NATURA

Identificao dos fatores motivacionais das Consultoras Natura

Dissertao apresentada ao Curso de Ps-Graduao

da FGV/EAESP

rea de Concentrao: Organizao, Planejamento e Recursos Humanos


como requisito para obteno de ttulo de mestre em Administrao de
Empresas.

Orientadora: Ceclia Bergamini


Fundao Getulio Vargas
Escola de Administrao
dg Empm"lUd

dg SAo Psulo

Biblioteca

SO PAULO

2001
1200101144

\ I

.j
,

<l.
,.-I:~ , ."

I'

NDICE
I.

INTRODUO
1.1.

Conceituao do tema
1.1.1. Importncia do tema
1.1.2. Caracterizao do problema
1.2.
Objetivo do trabalho
Hiptese a ser testada
1.3.

11.

REFERNCIAL

TERICO DO TRABALHO

11.1.1. Conceituao de Motivao


11.1.2. Motivao extrnseca e condicionamento
11.1.3. Condicionamento Operante
11.1.4. Teoria dos dois fatores de Herzberg
11.2. Conceituao de Venda Direta
11.2.1. Entendendo a Venda Direta
11.2.2. O papel do Canal de distribuio nas Empresas de
Venda Direta
11.3. Um caso real: A Natura Cosmticos S.A.
11.3.1. Conhecendo a Natura atravs de sua histria
. 11.3.2. Valores e tica Natura
11.3.3. A Natura e o seu canal de distribuio

CARACTERSTICAS

111.

DA PESQUISA

111.1. Metodologia da Pesquisa


111.2. Problemas enfrentados

RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA

IV.

IV.1.
IV.2.
IV.3.
IV.4.
IV.S.
IV.6.
IV.7.
IV.S.
IV.9.

Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados
Resultados

obtidos
obtidos
obtidos
obtidos
obtidos
obtidos
obtidos
obtidos
obtidos

na
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1" questo
2" questo
3' questo
4" questo
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S" questo
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pg.03
pg.05
pg.05
pg.09
pg.11
pg.13
pg.14
pg.14
pg.17
pg.20
pg.23
pg.29
pg.29
pg.35
pg.47
pg.47
pg.53
pg.57

pg.63
pg.64
pg.66
pg.67
pg.67
pg.70
pg.74
pg.77
pg.80
pg.82
pg.85
pg.87
pg.90

V.

CONCLUSO FINAL

pg.92

VI.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

pg.98

VII.

ANEXOS
2

I.

INTRODUO

Ao longo de geraes o Homem vem se dedicando a estudos que facilitem o


entendimento

dos fatores que levam os trabalhadores

a desempenharem

melhor ou pior suas tarefas.

A complexidade

desses estudos ocorre principalmente

na identificao

fatores relevantes atravs da observao do comportamento


as aes humanas so impulsionadas,

portanto

motivadas,

dos

humano, pois,
no s pelo

consciente, como tambm pelo inconsciente.

Apesar dos estudos sobre o conhecimento

desses conceitos j estarem

avanados, ainda no foram bem divulgados, nem bem compreendidos

no

meio empresarial.

no

O impacto da falta de divulgao

desses conceitos

meio empresarial to grande que a todo momento notamos interpretaes


equivocadas,
aumentarmos

como

"se

funcionrio

no

est

motivado,

que

tal

seu salrio!". Isso, sem dvida, leva a aes administrativas

. errneas que no alcanaro os objetivos imaginados.

Com a preocupao

de divulgar os conceitos corretos sobre motivao e

necessidades, Archer', inicia seu artigo O Mito da Motivao, descrevendo,


de forma clara e objetiva, as cinco principais interpretaes errneas que os
administradores

cometem sobre o tema, que so:

uma pessoa pode motivar outra;


a pessoa motivada pela satisfao;
o que motiva a pessoa o que define sua direo positiva e
negativa;
motivao induz ao comportamento

positivo e

fatores de motivao e de satisfao so as mesmas coisas"

com o intuito de disseminar mais os avanos nessa rea aos executivos


de empresas e entender melhor O impacto desses fatores nas organizaes
atuais, que o estudo em questo tentar aprofundar

o entendimento

das

reais motivaes das Consultoras Natura - tema de grande importncia aos


executivos da Natura pois poder gerar mudana no tipo do relacionamento
da Natura com suas Consultoras.

trabalho compreende

um estudo terico sobre motivao que abordar

no s o entendimento
identificar

da psicodinmica

as diferenas

entre

motivao

da motivao,
intrnseca

como tambm

e extrnseca.

importante ressaltar que este estudo terico no pretende exaurir o assunto


mas somente criar um quadro de referncia que ressalte os aspectos mais
importantes pesquisa, pois trata-se de um tema amplo demais.

Ser tambm realizado um estudo sobre o canal de distribuio


pela Natura Cosmticos,
para o entendimento

utilizado

a Venda Direta. Neste ponto, ser aberto espao

da Natura Cosmticos, empresa nacional que ganhou

diversos prmios e que j entrou no ranking das maiores empresas

de

Venda Direta de Cosmticos do mundo.

o trabalho

apresentar,

por ltimo e no menos importante, uma pesquisa

de campo que identificar os fatores de motivao comuns s Consultoras


Natura. Os resultados desta pesquisa serviro para os executivos da Natura
reverem e questionarem

a estratgia de fortalecimento

da relao com as

Consultoras.

1 ARCHER,
E. R. in: BERGAMINI & CODA, O mito da motivao. Psicodinmica da Vida
Organizacional: motivao e Liderana. So Paulo: Biblioteca Pioneira de Administrao e
Negcios, 1990 p.3

1.1.

Conceituao do tema

1.1.1. Importncia do tema

Vive-se hoje uma nova realidade, num cenrio de grande competitividade


de constante transformao,

comparvel ao impacto causado pela revoluo

industrial, em sua poca.

Vivencia-se

a Revoluo

da informao,

que devido a difuso dos Bits,

permite que a informao seja cada vez mais rapidamente

difundida e se

torne acessvel a mais pessoas.

Na era Industrial surgiu o conceito de produo em massa, possibilitando


que os produtos se tornassem acessveis a muitas pessoas e as regras do
mercado

de

Atualmente,

consumo
na

individualizao,

era

fossem
da

ditadas

pelas

Ps-informao,

grandes
notamos

corporaes.
tendncias

onde as pessoas e no mais as empresas ditam as regras

da sociedade.

Negroponte, em seu livro A Vida Digital, descreve as principais mudanas


dessa revoluo:

''[...] a era industrial,

fundamentalmente

uma era dos

tomos, deu-nos o conceito de produo em massa [...]. A era da informao


e dos computadores

mostrou-nos

as mesmas economias

de escala, mas

menos preocupadas com o espao e o tempo [...]. Na era ps-informao,

pblico que se tem com freqncia, composto de uma nica pessoa. Tudo
feito por encomenda,
Com

todas

essas

e a informao

mudanas

extremamente

a velocidade

dos

personalizada."2

acontecimentos

descobertas aumentam rapidamente e, as organizaes,

e as

com a evoluo da

tecnologia de comunicao e transporte, perdem seus limites geogrficos.

A competitividade e concorrncia que com o desenvolvimento da Era


Industrial a cada dia, a cada ano, se fortaleceram, agora, na Era da
Informao ou no incio da Era da Ps-informao, favoreceram a criao de
foras mais intensas pois praticamente so eliminadas as barreiras
geogrficas. como se o mundo tenha encolhido.
Diante da expanso da difuso da informao e da acelerao da mesma, o
processo de comunicao e comercializao, que na Era industrial estava
baseado no sentido emissor-receptor

ou empresa-consumidor, altera

significativamente passando para o sentido contrrio: receptor-emissor ou


consumidor-empresa. Consequentemente, as pessoas passam a ser mais
valorizadas e ter cada vez mais fora e poder, especialmente na sua
individualidade.
com o advento desse novo cenrio que as empresas' esto sendo foradas

a passar por um profundo processo de reviso de seus conceitos - reviso


de sua estrutura organizacional, de competncias bsicas, de suas relaes
com seu canal de distribuio, com seus clientes e com a sociedade - de
modo a criar diferencial e garantir sua presena nessa nova era.
Essa reviso geral vivenciada pelas empresas, acaba gerando grande
impacto nos conceitos da Administrao e nas prticas utilizadas nas
empresas. Os estudiosos em Administrao tm se dedicado muito aos
relacionamentos

e tm

reforado a

importncia

do

relacionamento

personalizado com os diversos tipos de pblico, principalmente com os


clientes.
Este ambiente sem fronteiras, de rpidas mudanas e de concorrncia
acirrada aumenta a necessidade das empresas fortalecerem todas as suas
relaes - desde
2

NEGROPONTE,

sua

relao com

acionistas,

com clientes,

N. A Vida Digital. So Paulo: Companhia das Letras, 1995. p.143

com

colaboradores at com seu canal de distribuio, assim como sua relao


com a sociedade. Hoje j possvel notar algumas mudanas na forma das
empresas se relacionarem, pode-se observar que as empresas esto cada
vez mais atuantes nas questes sociais, ambientais, nas questes de bem
estar de seus colaboradores e na forma de se relacionarem com seus
clientes. Existe, por exemplo um rpido crescimento, quase um "BOOM", do
interesse sobre o conhecimento de conceitos, como CRM (Customer
Relationship Management), que permite a utilizao de relacionamento
personalizado com clientes. Essas mudanas so tentativas de manter e
fortalecer tais relacionamentos, consequentemente aumentar a possibilidade
de identificao dos diversos tipos de grupos com a empresa e assim,
diminuir o efeito da forte concorrncia.
Para questionar, rever e fortalecer esse relacionamento necessrio
inicialmente entender as origens do mesmo, entender porque as pessoas
agem de certa maneira e no de outra, entender o porqu as pessoas optam
por uma empresa e no por outra. necessrio entender e definir as reais
razes que

levaram

um grupo

de

pessoas a exibir

determinado

comportamento, ou seja, preciso compreender o que sustenta cada uma


das relaes e as necessidades das pessoas de cada grupo em questo.
Se o fortalecimento de relaes passa a ser a forma mais utilizada pelas
empresas para diminuir a ao da concorrncia e sobreviver na nova
sociedade e, se para se relacionar necessrio entender as partes
envolvidas, o conhecimento se torna a palavra chave desta nova poca.
Falar de relacionamento, hoje em dia, implica falar sobre conhecimento,
porm para conhecer algo no se deve somente absorver o que se diz
conscientemente, necessrio saber ler nas entrelinhas, devendo-se
entender o que se passa na vida interior dos indivduos.

Muito se tem pesquisado para conhecer os colaboradores, tambm


chamados de funcionrios, porm muito pouco se tem dedicado ao estudo
das relaes entre as empresas e seu canal de distribuio. No entanto,
esse segundo aspecto to importante e crucial para as empresas quanto a
caracterizao de suas relaes com seus funcionrios.

Trata-se de um

processo de trocas, e como tal, envolve interao tica onde a atitude de um


deve ir ao encontro da expectativa do outro.
Este estudo representa um primeiro passo para o fortalecimento da relao
da Natura, uma empresa de Venda Direta, com seu canal de distribuio,
tendo como principal objetivo a busca de explicaes, e principalmente,
compreender a relao entre as pessoas que compe o canal de distribuio
das Empresas de Venda Direta e seu trabalho.
Segundo Corey e Kotler': "Canal de distribuio, tambm denominado de
canal de comrcio ou canal de marketing,

um recurso externo to

importante quanto os recursos internos das empresas, pois o elo de


ligao entre o fabricante e os consumidores. atravs deste intermedirio
que o fabricante distribui seus bens no mercado."
Kotler utiliza a definio de Stern & EL-Ansary para Canal de Distribuio:
"Os canais de Marketing podem ser vistos com um conjunto de organizaes
interdependentes, envolvidas no processo de tornar o produto ou servio
disponvel para uso ou consumo."
Complementando a definio, Kotler ressalta a importncia do conhecimento
sobre o canal de distribuio: "Estimular os participantes do Canal para um
desempenho elevado deve comear com a compreenso do fabricante sobre

COREY, R. E.. in: KOTLER, P. Administrao de Marketing:


implementao e controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996. P. 592
4 STERN & EL-ANSARY. in: KOTLER, P. Op. Cit. p. 592

Anlise,

planejamento,

':,

as necessidade e desejos de seus intermedirios" 5 O mais importante que


tais necessidades e desejos encontrem seus fatores de satisfao.
Sendo assim, este estudo que procurar entender e identificar as
necessidades e desejos das pessoas que formam o canal da Natura - as
Consultoras Natura -, torna-se ainda mais crtico caso seja considerado que
abordar um setor empresarial, CFT - Cosmticos, Fragrncias e Toillet, e
um canal de distribuio, Venda

Direta,

muito pouco estudados.

Pouqussima hoje a bibliografia existente a respeito de Venda Direta no


mundo. J no Brasil essa bibliografia se torna, ento, praticamente
inexistente.
1.1.2. Caracterizao do problema
A Natura Cosmticos est passando por um perodo de reviso de princpios
e conceitos que at ento eram considerados verdades inquestionveis,
assim como a maioria das organizaes, se viu diante da necessidade de
questionar aquilo que funcionara bem por muitos anos.
Hoje, a Empresa que foi fundada h 30 anos baseada em uma forma pouco
usual no Brasil de se distribuir produtos - Venda Direta - que nos ltimos
anos cresceu em um ritmo altssimo de 30% ao ano, depara-se com a
concorrncia crescente de empresas multinacionais que sem limites
geogrficos invadem o Brasil. Nos ltimos anos podemos observar a entrada
de outras organizaes, tais como Nu Skin, Mary Kay, Nature's Sunshines,
Yakult.

Essa concorrncia aliada a mudanas no comportamento econmico


mundial,

onde

as

empresas j

se

KOTLER, P. Op. Cit. p. 604

preparam

para

se

relacionar

diferentemente

com as pessoas,

vm

dificultando

o relacionamento

da

Natura com seu Canal de Distribuio.

Apesar da Natura Cosmticos

ainda ser considerada

mundialmente

uma

das Empresas de Venda Direta - venda baseada no contato pessoal - com


maior ndice de reteno do canal, atualmente
diminuio

constante

passa por um perodo de

desse ndice. Alm da diminuio

de desempenho

desse indicador, a Empresa tambm se depara com uma queda visvel da


produtividade do Canal.

A queda de desempenho
concorrncia

desses dois indicadores

no Brasil, especificamente

setor de Venda Direta e de cosmticos,


recorra ao fortalecimento

o crescimento

e o crescimento

da

da concorrncia

no

em geral faz com que a Natura

da relao da Natura - Consultoras, seu principal

canal de distribuio.

neste

contexto .que este trabalho

procura

entender

os fatores

que

impulsionam as Consultoras Natura a optarem por revender seus produtos e


a permanecerem por anos vendendo esses produtos. Descobrindo quais so
esses fatores, a Natura poder rever sua estratgia de relacionamento
o canal, de forma a melhorar os indicadores de desempenho do mesmo.

10

com

1.2.

Objetivo do Trabalho

objetivo central dessa pesquisa investigar a relao existente entre a

Natura e suas Consultoras procurando identificar fatores motivacionais


intrnsecos comuns a essas consultoras. Aquilo que se pretende encontrar
indicadores que permitam re-equacionar o vnculo empresa/consultoras.

Aquilo que se visa, portanto, no presente trabalho chegar ao conhecimento


to prximo quanto possvel do sentido que as consultoras Natura do ao
seu trabalho e aos produtos que representam junto aos seus clientes para se
tornar possvel a criao e desenvolvimento de uma estratgia de
fortalecimento da relao Natura-Consultora.
No intuito de alcanar seu objetivo central, o estudo se basear inicialmente
em uma reviso bibliogrfica sobre os principais temas relacionados ao
assunto e uma pesquisa emprica sobre o tema:

Estudo terico preliminar sobre Motivao;

Estudo terico sobre a "Venda Direta", uma forma de distribuio de


produtos, e a importncia do seu canal;

Levantamento de informaes sobre a Natura, sua razo de ser, suas


(

crenas e valores;

Pesquisa estatstica que identifique os fatores motivacionais mais


freqentes das Consultoras Natura.

Para tanto, os objetivos secundrios desse trabalho so:


11.

Entender os conceitos de motivao intrnseca e extrnseca

111.

Explorar e analisar a teoria de motivao intrnseca de Herzberg

IV.

Caracterizar e entender o funcionamento do Canal de distribuio


"Venda Direta" identificando seus principais elementos
11

V.

Caracterizar a Natura, uma empresa brasileira, que devido as suas


peculiaridades e seu sucesso vem atraindo a ateno do mercado
internacional

12

1.3.

Hiptese a ser testada

Uma vez decidido o objetivo central do estudo e o referencial terico que a


pesquisa utilizar, a teoria da motivao e higiene formulada por Herzberg, o
estudo procurar identificar a existncia de fatores motivacionaiscomuns s
Consultoras Natura.

Desta forma, a hiptese central deste estudo :

"As consultoras

Natura so intrinsecamente

motivadas

para o

trabalho."

estudo

ainda

contar

com

seguinte

hiptese

secundria

complementar:
"Existem mais fatores motivacionais comuns s Consultoras Natura em
relao ao trabalho, do que fatores higinicos."

13

11.

REFERENCIAL TERICO DO TRABALHO


11.1. Conceituao de Motivao

Motivao um tema que h muito tempo vem despertando a curiosidade do


Homem: Apesar de grandes discusses em torno do assunto e de vrios
estudiosos j terem discorrido sobre o assunto, a nica certeza que se tem
que existe um grande espao para estudos neste ramo.

ponto de partida para o entendimento do conceito de motivao

caracterizar que as pessoas so diferentes umas das outras. Cada um tem


uma experincia de vida nica e portanto necessidades, expectativas e
comportamentos tambm nicos.
a procura da satisfao das suas necessidades, menos atendidas e
portanto mais fortes, que faz com que cada pessoa tenha determinado
comportamento, por meio do qual buscar, de alguma forma, diminuir

tenso causada por essas necessidades no atendidas e consequentemente


saci-Ias.
'Sendo assim, quando se estuda motivao, de alguma forma, estuda-se
tambm o comportamento humano energizado por suas necessidades.
Maslow em seu livro Motivation and Personality explica isso quando diz
que "[...] o estudo da motivao precisa ser em parte o estudo das
necessidades ou' desejos do ser humano e no pode neglicenciar o
inconsciente das pessoas'" trad. por
Outro ponto fundamental para o estudo da motivao o entendimento e
conceituao
6

das

diferenas

entre

MASLOW, A. M. Motivation and Personality.

p.22

14

motivao,

necessidade,

New York: Harper & Row Publishers,

1970.

condicionamento e satisfao. Sem esses conceitos no ser possvel


avanar no conhecimento das teorias e compreender os principais estudos
sobre o assunto, nem mesmo criar e interpretar pesquisas.

Os estudos sobre

motivao, desta forma,

procuram entender

os

mecanismos que regem a motivao, ou seja, entender como as carncias


internas levam os indivduos a agirem de determinada maneira. Procuram,
sobretudo, responder a trs perguntas bsicas:

Como se d a psicodinmica motivacional;

Quais as necessidades internas que impulsionam o comportamento, ou


seja, o que direciona o comportamento;

Quais as reaes que os indivduos tem para saciar suas necessidade.

Archer' inicia a sua conceituao sobre motivao, recorrendo ao dicionrio


Webster's. Motivao, segundo ele, "tem origem em um motivo que por sua
vez uma necessidade que atua sobre o intelecto e que faz com que a
pessoa aja". Assim, as aes das pessoas procuram sempre saciar uma
necessidade e quando isso ocorre as pessoas sem tornam satisfeitas.
Nesta perspectiva, satisfao no pode nunca ser confundida com
motivao, pois em ltima anlise seu oposto, ou seja, fator de satisfao
justamente o que finaliza a motivao: " [...] um motivador nada mais do
que um motivo - uma necessidade, por definio. Por outro lado, fator de
satisfao alguma coisa que satisfaz uma necessidade. Satisfao o
atendimento de uma necessidade ou sua eliminao. Dentro do contexto
destas definies, um motivador e um fator de satisfao, em lugar de serem
a mesma coisa, so a anttese um do outro"(ArcherB).

ARCHER. o mito da motivao in: BERGAMINI & CODA. Psicodinmica


da vida
Organizacional: motivao e liderana. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1990. p. 4
6 ARCHER. O mito da motivao in: BERGAMINI & CODA. Op. Cit. p. 43
7

15

A sede, como exemplifica Archer, leva uma pessoa a buscar gua. Quando a
pessoa toma gua, a sede acaba. Se a pessoa no est com sede ela no
agir de forma a conseguir gua. Com este exemplo Archer mostra, de forma
muito clara, que satisfao e necessidade so conceitos opostos: sede a
necessidade/motivo e gua o fa~orde satisfao, que em ltima instncia
elimina a motivao/necessidade.

Leboyer' ao descrever e conceituar motivao prope que motivao seja


um processo que implica vontade de efetuar um trabalho ou de atingir um
objetivo. Sendo assim, para a autora motivao uma questo de vontade
interior de fazer algo.
Reforando esta posio, Bergamini, em seu livro Psicologia Aplicada
Administrao de Empresas, segue pelo mesmo caminho, dizendo que
''[...] a motivao humana; como fenmeno psicolgico, caracteriza-se por
um conjunto de fatores dinmicos existentes na personalidade, que
determinam a conduta de cada urn.?".

Para a autora, o comportamento

motivacional impulsionado tanto pelo consciente como pelo inconsciente.


De acordo com esses trs autores , Bergamini, Leboyer e Archer, motivao
surge ento somente das necessidade internas do ser humano. por isso
que pessoas que realizam o mesmo trabalho tm diferentes desempenhos so diferentes entre si, possuindo diferentes norteadores do comportamento
motivacional
Maslow",

um dos principais estudiosos sobre necessidades, tambm

compartilha dessa idia quando diz que "o indivduo pode perceber
conscientemente sua necessidade ou no, porm ela sempre ser algo que
LEBOYER, C. L. A crise das Motivaes. So Paulo: Atlas, 1994.
BERGANIMI, C. W. Psicologia aplicada Administrao de Empresas: psicologia do
comportamento humano na empresa. So Paulo: Atlas, 1973. p. 85
11 MASLOW, A. M. Motivation and Personality. New York: HarperS
Row Publishers, 1970,
9

10

16

surge dentro do indivduo." H, dessa forma, sempre uma necessidade


impulsionando a pessoa rumo a um fator de satisfao, ou melhor, a um
objetivo motivacional.

Para ele a necessidade que estiver mais fortemente presente no indivduo


ser aquela que aparecer, ou melhor, definir o comportamento. Assim que
esta necessidade totalmente ou parcialmente saciada, sua tenso diminui
e

uma

nova

necessidade

passa

determinar

orientao

do

comportamento. Este estudo j identificou que Motivao, surge de um


motivo ou necessidade interna ao indivduo, que gera uma tenso, que por
sua vez impulsiona a pessoa a agir de forma a minimizar essa tenso e
consequentemente satisfaz-Ia.
Para a compreenso mais completa de motivao falta ainda conceituar e
diferenciar motivao intrnseca e extrnseca, definir condicionamento e, por
ltimo,

explorar

os

tipos

de

motivos

suas

conseqncias

no

comportamento humano, ou seja, aprofundar o entendimento de motivao


e as formas que os motivos/necessidades so saciados.
11.1.1.Motivao extrnseca e condicionamento
A diferenciao de motivao extrnseca e intrnseca inicia-se com a
percepo de que o comportamento humano influenciado tanto por fatores
internos aos indivduos como por fatores externos.
Por exemplo, uma criana que no gosta de determinado alimento, pode
com-lo simplesmente porque seus pais prometeram um brinquedo e uma
outra criana que tambm no gosta de tal alimento pode com-lo porque
tem fome. A ao da primeira criana foi influenciada por um fator externo,
enquanto o comportamento da segunda, por um fator interno.

17

Segundo Berqarnini",

o comportamento

resultante a um estmulo externo,

no deve ser confundido nunca com o comportamento

que tem origem a

estmulos internos, pois por serem qualitativamente

diferentes, tambm tem

explicaes diferentes. O primeiro comportamento,

para a autora, deve ser

chamado de ato motivacional, enquanto o segundo, de condicionamento.

Alm de identificar as diferenas entre os dois tipos de fatores que levam os


indivduos

a agir,

comportamentos

preciso

entender

que

iguais

mas

aparentemente

esses
em

fatores

sua

diferentes. Os fatores externos levam a comportamentos


voltada

ao

objetivo

comportamento

final,

enquanto

intenso concentrado

os

fatores

levaro

essncia
com

internos

muito

a ateno
geram

um

na prpria ao. Assim, no exemplo

anterior, podemos concluir que o ato de comer da primeira criana est


voltado ao brinquedo, enquanto , a segunda criana est voltada comida
ao prprio ato de comer. Pode-se notar que o comportamento gerado por um
fator externo

leva manipulao

segundo jamais,

por alguma outra pessoa, enquanto

pois est vinculado

aum

motivo, necessidade

interna

pessoa.

Para Bergamini, fundamental


pois o comportamento

distinguir os dois tipos de comportamento,


no momento

em que seu

condicionante desaparece, portando deve ser constantemente

alimentado. O

comportamento,

condicionado

acaba

neste caso precisa ser entendido como um reforador que

no tem o poder de aumentar a satisfao. Por outro lado, o comportamento


gerado por um estmulo interno s acaba quando a necessidade satisfeita
e consequentemente

tem o poder de gerar satisfao.

Ao observar a dinmica das organizaes,


pessoas que tm a mesma funo a

tambm possvel notar que

desempenham

de maneiras

muito

diferentes: umas podem ser motivadas por determinado fator, por exemplo
12

BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes,


18

4a. Ed. So Paulo: Atlas, 1997. p. 24

gosto

pelo

prprio trabalho,

outras

por vencer

desafio,

outras

simplesmente por um condicionante externo; por exemplo, promessa de


aumento de salrio. Pode-se ainda perceber que se o aumento salarial no
ocorrer, a ltima pessoa deixar de desempenhar a funo com o
envolvimento

anterior

que

as

demais

pessoas

continuaram

desempenhando normalmente, pois esto intrinsecamente motivadas.

Tanto Bergamini, em Motivao13, como Archer, no seu artigo O Mito da


Motivao14

apresentam a questo de que muitas pessoas confundem

motivao com condicionamento e utilizam as palavras como se fossem


sinnimos. Para ambos, isso um erro crucial pois esta confuso tem
profundas conseqncias na forma das empresas agirem com as pessoas,
uma vez que influenciam o comportamento com condicionantes externos e
tm como expectativa encontrar comportamentos motivados.
Pavlov, prmio Nobel em medicina de 1904, foi o responsvel pelos estudos
sobre

comportamento

condicionado,

Em

seu

livro

Reflexos

Condicionados e lnibies", o autor descreve um dos seus estudos que


demonstra que o comportamento de um co pode ser condicionado ao som
de uma campanhia.
Neste experimento, Pavlov mostrou que o co condicionado mesmo no
vendo ou sentindo o cheiro da comida salivava ao tocar da campanhia pois
estava condicionado a receber comida sempre aps o soar da mesma.
Neste experimento, a campanhia o fator externo que dispara o
comportamento. O autor ainda conclui que "A condio fundamental para

BERGANIMI, C. W. Op. Cit., 1997.


ARCHER, E. R. in: BERGAMINI, C. W. Psicodinmica da Vida Organizacional: motivao
e liderana. So Paulo: Biblioteca Pioneira de Administrao e Negcios, 1990.
15 PAVLOV, I. P. Reflexos Condicionados
e Inibies. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1972.
13
14

19

que se forme um reflexo condicionado a coihcidncia [do estmulo] no


tempo, uma ou vrias vezes seguidas [...]"16

Neste experimento com o co, pode-se observar a principal caracterstica


que diferencia condicionamento de motivao: o fator que impulsiona o
comportamento condicionado externo pessoa, a campainha, enquanto
que o fator que impulsiona um comportamento motivado intrnseco.

Assim, como o co do exemplo de Pavlov, as pessoas tambm so


condicionveis. Nota-se a todo momento que os pais, a escola, as empresas
e demais organizaes agarram-se a fatores condicionantes para controlar o
comportamento dos indivduos. Os pais fazem caras feias ou do broncas
nas crianas, as empresas, do prmios e bnus. Mas o que nenhum dos
dois consegue fazer gerar um comportamento intrinsecamente motivado por mais que os pais se esforcem, no conseguem fazer com que uma
criana que no gosta de determinada tarefa a faa bem feita e com
dedicao total; as empresas por mais aumento salarial que dem a
determinado funcionrio, se o colocar desempenhando uma tarefa que no
goste no conseguir um excelente resultado.
11.1.2.Condicionamento Operante
Skinner",

elaborou uma experincia com ratos onde os mesmos so

condicionados a se comportarem de forma a acionar um certo dispositivo


para receber alimento. Com o passar do tempo os ratos aprenderam a
repetir o comportamento para serem recompensados. Os mesmos ratos em
um segundo momento passam receber um choque eltrico, punio, toda a
vez que acionam o dispositivo. Com o tempo, os mesmos deixam de acionar
o dispositivo.
16

PAVLOV, I. P. Op. Cit. p.186,187

20

fcil perceber que nesta experincia, os animais estavam a todo momento

sendo condicionados. Para o autor do experimento, quando o rato era


recompensado por uma ao, recebia um reforo positivo, que fazia com que
ele aumentasse a freqncia de tal comportamento. Por outro lado, quando
recebia uma punio estava recebendo um reforo negativo que levava a
diminuio da freqncia da ao.

Foi

baseado

neste

Condicionamento

estudo

Operante

que

Skinner

escreveu

teoria

do

que define o conceito do reforo positivo e

negativo.
Para o autor, os reforos positivos e negativos so fatores condicionantes,
que no s condicionam e determinam o comportamento de seus ratos,
como tambm podem influenciar o comportamento humano.
No livro Cincia e Comportamento

Humano,

o autor diz "O reforo

operante faz mais que modelar um repertrio comportamental. Aumenta a


eficincia do comportamento e o mantm fortalecido muito tempo, depois
que a aquisio ou a eficincia j tenham perdido o interesse?". O autor
ainda completa dizendo que: ''[...] quando o reforo j no estiver sendo
dado, a resposta torna-se menos e menos freqente, o que denomina
extino operante."19
Segundo, sua teoria, atravs do condicionamento possvel controlar o
comportamento humano, fazendo com que outras pessoas faam o que se
deseja, independentemente de sua vontade. Basta, para tanto, premiar os
comportamentos desejveis e punir os indesejveis.
SKINNER, B. F. Cincia e Comportamento
Editora Ltda, 1989.
16 SKINNER, B. F. Op. Cit. p.74
19SKINNER, B. F. Op. Cit. p. 77
17

21

Humano. So Paulo: Livraria Martins Fontes

Diferente da linha dos defensores da teoria de Skinner, os defensores da


teoria da motivao, acreditam que por mais que se condicione uma pessoa
ela pode no querer fazer algo simplesmente por que no sente necessidade
para tanto. Alm disso, se tal pessoa tem uma necessidade

intrnseca, a

mesma no cessa como no caso de um fator externo, que um reforo


positivo.

ponto fundamental

destes estudos,

no entanto,

est concentrado

no

entendimento da forma como a pessoa se comporta quando est motivada e


quando

est condicionada.

Deseja-se

entender

como e quanto

ela se

envolve na atividade.

justamente

este

condicionamento,
condicionadas

ltimo

ponto

que

no

pode

ser

explicado

uma teoria baseada em estmulo-resposta,

da mesma maneira acabam apresentando

pelo

pois pessoas

comportamentos

diferentes.

Para Berqarnini=,

como as pessoas

so diferentes

e nicas,

nenhuma

pessoa reage a um fator externo da mesma maneira que outra, afinal cada
uma tem uma histria de vida e, consequentemente,
Essas

necessidades,

fatores

intrnsecos

necessidades prprias.

s pessoas,

determinam

seu

comportamento diferenciado, sendo assim, a motivao que determina que


pessoas

tenham

comportamentos

to

diferentes

a condicionantes

to

similares.

A autora tambm chama ateno para a questo do condicionamento


trabalho.

Para

trabalhadores

ela,

muitos

executivos

valorizam

fatores

externos

no
aos

como fatores motivacionais, por exemplo, no difcil escutar

nas empresa o mito de que salrio motiva. Essa anlise simplista e errnea,

22

segundo Bergamini, pode gerar grandes problemas, pois as empresas


passam a oferecer inmeros condicionantes acreditando que conseguiro
motivar seus funcionrios. No entanto o que se percebe que o
desempenho se mantm igual, pois outras variveis importantes que esto
em jogo esto sendo deixadas de lado. mais fcil condicionar do que
conseguir trabalhar como pessoas intrinsecamente motivadas.
11.1.3.Teoria dos dois fatores de Herzberg

Com o objetivo de investigar as fontes de felicidade e infelicidade no trabalho


que poderiam influenciar a relao dos indivduos na vida profissional,
Herzberq", um dos mais importantes estudiosos da motivao na atualidade,
realizou uma pesquisa com funcionrios, contadores e engenheiros, de
empresas de Pittsburg.
Com esta pesquisa, observou que realmente existia uma correlao entre os
fatores ligados ao trabalho e a vida profissional dos funcionrios, na qual os
entrevistados relacionavam a sua felicidade no trabalho a alguns tipos de
fatores e sua infelicidade a outros. Desta maneira, Herzberg identificou que
existem dois tipos de fatores que influenciam a relao do Homem com seu
trabalho: os fatores que influenciam a satisfao no trabalho, mas que no
geram insatisfao e fatores que geram insatisfao e que no interferem na
satisfao.
A pesquisa ainda pde identificar que os entrevistados relacionavam sua
felicidade no trabalho com fatores intrnsecos, inerentes a sua pessoa, e a
sua infelicidade, com fatores extrnsecos. Foi a partir destas descobertas que
o pesquisador formulou a teoria dos dois fatores.

20

BERGAMINI, C. W. Motivao nas organizaes. 4a ed. So Paulo: Atlas; 1997. p. 49

23

De acordo com essa teoria, o comportamento humano influenciado por


duas categorias distintas de fatores: os fatores que influenciam na
satisfao, denominados por Herzberg de fatores motivacionais e os fatores
que influenciam a insatisfao, chamados de higinicos, ou de manuteno.
Enquanto os fatores higinicos so extrnsecos pessoa e se referem s
condies ambientais em que se d o trabalho, tais como, ambiente,
contexto, condies de trabalho e outros fatores externos tarefa em si, os
fatores motivacionais dizem respeito a tudo que se refere prpria tarefa e a
relao da pessoa com a mesma tais como, gosto pela tarefa, vontade de
yencer desafios, entre outros.
Herzberg no livro "Motivation to work"22explica seu entendimento pelos
fatores de higiene e motivacionais dizendo:

"Entre os fatores de higiene pode-se incluir superviso, relaes interpessoais,


condies fsicas de trabalho, salrio, polticas da empresa [...] Os fatores que
levam atitudes positivas de trabalho satisfazem as necessidade de auto atualizao .
no trabalho. O conceito de auto atualizao, ou auto realizao, assim como os
mais profundos desejos/objetivos vem sendo estudados por vrios pesquisadores."
Op cit

Desta forma, para o autor, os fatores motivacionais tambm esto


relacionados realizao pessoal, ao trabalho em si, ao reconhecimento,
responsabilidade e possibilidade de crescimento pessoal, pois atende s
necessidades internas do ser humano.
Por sua vez, os fatores higinicos,

so externos pessoa e esto

relacionados salrios, polticas da organizao, condies de trabalho,


relacionamento com outras pessoas do trabalho e competncia
supervisores.
21

HERZBERG et ai (orgs.). Motivation to work. 2a ed. New York: John Wiley & Sons Inc,

1964.

24

dos

Para Herzberg, esses dois tipos de fatores geram comportamentos


totalmente diferentes. Os fatores higinicos servem somente para criar
condies sustentveis de trabalho e o fatores motivacionais fazem com que
as pessoas se satisfaam, se realizem na tarefa.

O ponto nevrlgico, crtico, da teoria de Herzberg que o oposto de


satisfao no insatisfao e sim nenhuma satisfao, da mesma forma, o
oposto de insatisfao no satisfao, mas nenhuma insatisfao.

Para o pesquisador, a existncia positiva dos fatores higinicos no gera


satisfao, enquanto a no realizao ou inexistncia dos mesmos gera
insatisfao. O oposto acontece com os fatores motivacionais, quando no
existentes no geram insatisfao, mas quando existentes e bem sucedidos
geram satisfao.
Reforando o pensamento de Herzberg, Bergamini afirma que necessrio
entender que os fatores higinicos devem ser garantidos para que a .
insatisfao no trabalho seja reduzida, porm para gerar motivao ser
necessrio oferecer os fatores motivacionais.
O quadro I, a seguir, relaciona os principais fatores identificados e
classificados por Herzberg com satisfao e insatisfao. Atravs dele
possvel observar claramente quais os principais fatores que impactam na
satisfao no trabalho e quais que diminuem a insatisfano mesmo.

HERZBERG, Mausner, Snyderman.


Sons Inc., 1964. pg. 113

22

Motivation to work. 2" ed. New York::John

25

Wiley &

Fatores que geram insatisfao

Condies

Fatores que geram satisfao

de Trabalho

Relaes interpessoais
Salrio
Superviso T ecnica
Poltica

e adninistrao

~=,~,

da errpresa
Progresso

Responsabilidade
Trabalho emsi

Reconhecirrento
Realizao

m'-"'fm,

~~~~~._,'&W'~

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I
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191
~L==;<L=J~"~:':I:m:,:
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40

30

20

10

10

20

30

40

Quadro I - Diferericiao entre fatores higinicos e motivacionais - adaptado de McGREGOR, D. Motivao e


Liderana. So Paulo 1973 p. 221

Ainda segundo

Herzberg,

os fatores

tornam

as pessoas

realizadas com seu trabalho porque atendem s necessidades

do homens

relacionadas com crescimento

motivacionais

psicolgico e de vencer desafios. Os fatores

de higiene no esto relacionados com esse crescimento, mas por descrever


a relao do homem com seu ambiente,
tornando

sua vida

higienicamente

previne a insatisfao no trabalho,

.~

limpa e consequentemente

evitando

aborrecimentos.

Essa concluso fundamental


construo

para o entendimento

de motivao e para a

de novas relaes entre empresas e funcionrios

quase que uma hierarquia entre os fatores.

26

pois aponta

Torna-se interessante observar que vivel comparar a teoria de Herzberg


com a teoria da necessidades de Maslow. Se for feita essa comparao,
ser possvel notar que existe uma relao dos fatores higinicos com os
fatores dos trs primeiros nveis da pirmide tais como, necessidades
fisiolgicas, segurana e sociais e que os fatores motivacionais podem ser
comparados com os nveis superiores tais como auto-estima, realizao.
MASLOW
Hierarquia das
Necessidades
Auto -realizao
Auto-estima
Sociais

HERZBERG
Motivao e
higinie

Fatores
motivacionais

r..
..
....

Fisiolgicas

Segurana

Fatores
higinicos

Quadro 1/ - Comparativo entre a teoria de Maslow e a de Herzberg adaptado de HAMPTON. D. Administrao: comportamento organizacional.
So Paulo: McGraw-HiII. 1990. P. 173

A comparao entre as duas teorias identifica que existe uma hierarquia


entre os fatores e que todos os tipos de fatores so importantes, pois alguns
quando no atendidos no permitem que outros se tornem latentes. As
coincidncias entre as teorias ressaltam a importncia daqueles fatores que
so comuns entre elas, embora no motivem.
Enquanto Maslow em sua teoria mostra que existe hierarquia das
necessidades, que a necessidade que impulsiona o comportamento a que
est menos atendida e que somente aps a satisfao das necessidades
bsicas possvel buscar as necessidades mais altas da pirmide, Herzberg
afirma que os fatores de higiene so fundamentais para criar um ambiente

27

propcio ao desenvolvimento

da motivao e que quando inexistentes geram

insatisfao.

Segundo Herzberg, a grande questo em discusso na sua teoria no est


no fato das empresas utilizarem fatores higinicos com seus funcionrios,
pois no h nada de errado quando as empresas oferecerem

s pessoas

com quem se relacionam vantagens extrnsecas, uma vez que elas reduziro
a insatisfao

e consequentemente

desenvolvimento

das

reais

deixaro

motivaes

o ambiente

desses

propcio

indivduos,

ao

isto , um

ambiente de bem estar.

erro ocorre no fato das empresas

extrnsecos

esperando

elevar
de utilizar

praticamente

a motivao
os fatores

de

s utilizarem
seus

fatores

funcionrios.

empresas

esquecem

motivacionais,

realmente

podem fazer com que as pessoas se relacionem

aqueles

As
que

de maneira

eficaz e intensa, envolvendo-se no que fazem. Nesse tipo de relacionamento


com a empresa ou em seu trabalho, aflorem seus sentimentos de realizao,
prazer

pelo trabalho,

crescimento,

responsabilidade

e tudo

aquilo

que

realmente gera satisfao rnotivaclonal.

Ser com esta viso,


motivacionais

que este estudo

e higinicos das consultoras

Com o conhecimento

para

que

consequentemente,

identificar

os fatores

Natura em relao ao trabalho.

desses fatores, a Natura e seus executivos podero

diminuir a nfase nos principais fatores


facilitar

procurar

as

necessidades

a relao

da

higinicos

motivacionais
Natura

fortalecida.

28

com

e criar condies
sejam

suas

atendidas

Consultoras

ou
e,
seja

11.2.

Conceituao de Venda Direta

11.2.1. Entendendo a Venda Direta

Venda

Direta definida

como um sistema

de distribuio

de bens de

consumo ou servios - um canal de distribuio - movimentado do fabricante


para o consumidor atravs de um grupo de revendedores autnomos. Nela a
distribuio

do produto/servio

ocorre

atravs do contato

vendedor e comprador fora de estabelecimento

pessoal

entre

comercial fixo, geralmente

nos domiclios dos consumidores.

A Venda Direta inicia-se com a explicao e demonstrao


desenvolvimento

do produto e o

de uma relao pessoal entre o vendedor e o consumidor

final e, se concretiza na entrega do produto que se d, normalmente,

pela

mesma pessoa que fez a venda.

Os vendedores

diretos,

revendedores

autnomos,

so

indivduos

que

representam as empresas de Venda Direta, que compram os produtos e os


revendem

aos consumidores.

Eles no tm vnculo empregatcio

com as

empresas dos produtos que distribuem e operam seus negcios com total
independncia.

Normalmente

estes revendedores tambm so consumidores

dos produtos

que distribuem - alm de os comprar mais barato, o uso ajuda na divulgao


e legitima

a indicao

dos produtos.

Por outro lado, consumidores

que

consomem

muitos produtos, muitas vezes, se tornam revendedores

para

terem acesso com desconto aos produtos e para financiarem suas compras
com suas vendas.

Uma vez
autnomo,

que o produto
que em ltima

entregue
instncia

29

diretamente
tambm

por um revendedor

consumidor,

e que

consumidor muitas vezes se torna um revendedor, este canal de distribuio


diminui significativamente a distncia entre o fabricante e o consumidor,
eliminando os intermedirios - seus intermedirios so seus clientes, seus
clientes podem se tornar seus intermedirios. Essa forma peculiar de
distribuio que faz com que a Venda Direta se diferencie dos canais
tradicionais de distribuio.
Segundo diversos estudiosos, entre eles Bartlett=, a grande diferena entre
os canais de distribuio tradicionais e a Venda Direta est na forma em que
se leva os produtos aos consumidores. No varejo de loja o sucesso est
concentrado na capacidade de atrair o consumidor aos estabelecimentos de
venda, de empurrar e o induzir a comprar o produto. Em contrapartida, na
Venda Direta, os produtos que so levados ao consumidor.
David e Gerrish" destacam que os fabricantes de canais tradicionais de
distribuio direcionam seus produtos aos pontos de venda, pontos de
varejo, atravs de inmeros nveis de intermedirios. Esses fabricantes
contam com uma enorme carga de propaganda para sensibilizar o
consumidor sobre a importncia e os benefcios dos produtos e, finalmente,
lev-lo aos pontos de venda. Segundo eles, na Venda Direta no existe a
necessidade de altos investimentos em propaganda, afinal o consumidor no
precisa se deslocar at o ponto de venda, "o ponto de venda"
revendedores autnomos - que se desloca e leva os produtos at o
consumidor.
Reforando a idia acima, Rochon= descreve que ''[...] As empresas de
varejo so organizadas primeiramente para dar suporte a venda de produtos

BARTLEIT, R. C. The Direct Option. Ed. Texas: Texas A & University Press, 1994.
FRANK, D & GERRISH, S. Marketing tradicional e o MLM in: MARKS, W. Marketing de
Rede: O guia definitivo do MLM - multi-levei Marketing. So Paulo: Makron Books, 1996.
25 ROCHON, J. in: BARTLEIT,
R. C. The Direct Option. Ed. Texas: Texas A & University
Press, 1994. p 32

23
24

30

nas lojas, lugar onde as pessoas se direcionam quando desejam comprar o


produto. O sucesso do varejo atrair - ou 'pull' - os consumidores

para as

lojas para comprar produtos [...]" e ''[...] A Venda Direta, contrariamente,

pula

a fase 'pull' e vai direto para a fase 'push'." Op cit.

Nessa estratgia, os revendedores

funcionam como mini-lojas ambulantes

que levam os produtos at os consumidores.

Em 1998, Bartlett comenta que a Venda Direta uma das melhores formas
de agregar valor aos consumidores,

pois entrega-lhes mais do que produtos,

entrega-lhes comodidade e atendimento personalizado.

David e Gerrish
propaganda
consumidor
compras

ainda enfatizam

escrevendo:

"[. ..]

a questo

propaganda

quanto disponibilidade

somente

consumidores

so feitas

do ponto de venda
cria

conscincia

do

dos produtos de uma companhia. As

por meio das vendas

tiverem 'conscincia'

e da

tradicionais

se os

do produto e entenderem os benefcios

do uso do produto?", Sendo assim, todos os anos as empresas de varejo


gastam milhes em propaganda.

Para os autores, como as empresas que

adotam a Venda Direta no precisam atrair o consumidor s lojas, elas no


investem

muito

desenvolvimento

em
dos

propaganda

ou

revendedores,

propaganda boca a boca.

mdia,

e sim

pois sero

eles

no treinamento

que garantiro

27

No artigo Esta a Hora para uma Revoluo do MLM28, Kramer apresenta


uma linha do tempo sobre a fundao das principais empresas de Venda
Direta.

Nela registra o surgimento

da Venda

Direta com a criao

MARKS, W. Marketing de Rede: O guia definitivo do MLM - multi-levei


Paulo: Makron Books, 1996. p. 61.
27 MARKS, W. Op. Cit. p. 62.
28 KRAMER in:. MARKS, W. Op. Cit.

26

31

Marketing.

da

So

empresa Fuller Brush em 1905. N entanto para Kotler= e Bartlett", a Venda


Direta praticada h vrios sculos, mesmo antes de formalmente
pelos mascates e vendedores

existir,

itinerantes que realizavam a venda pessoal,

de porta a porta. Desta maneira, h anos atrs as pessoas j adquiriam


produtos de locais distantes.

Atualmente a Venda Direta est presente em todo mundo e praticada de


diversas formas - pessoa a pessoa, sistemas de reunies, marketing de
rede ... - envolve os mais diversos setores da economia, desde cosmticos
at produtos de limpeza de casa.

A Venda Direta pode ser subdividida em grupos de acordo com a forma em


que esto organizados seus revendedores.
de single-Ievel,
revendedores
trabalham

que mantm

Existem as empresas chamadas

em sua estrutura

entre ela e o consumidor",

somente

um nvel de

como exemplos de empresas que

neste sistema temos a Avon, a Natura e a Tupperware;

e as

empresas multi-levei, ou tambm chamadas de "network companies",

que

mantm diversos nveis de revendedores entre elas e seus consumidores.

32

Como exemplo temos a Mary Kay, Nuskin e a Amway. Segundo pesquisa


realizada

pela DOMUS, em 1998/99, 77% da receita das empresas

de

Venda Direta do Brasil vm de empresas single-Ievel e somente 23% de


multi-leveI.

Muitas vezes a Venda Direta confundida com Marketing Direto, mas so


conceitos

totalmente

diferentes.

O Marketing

Direto uma ferramenta

promocional, enquanto a Venda Direta uma forma de distribuio de bens


e servios.

KOTLER, P. Administrao
de Marketing: Anlise, planejamento,
implementao
e
controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 623.
30 BARTLETT, R. G. The Direct Option. Ed. Texas: Texas A & University Press, 1994. p. 33.
31 BARTLETT, R. G. Op. cu. 1994. p. 53.
32 BARTLETT, R. G. Op. Git. 1994. p. 54,55.

29

32

Segundo Kotler=, Marketing Direto um sistema interativo de marketing que


usa uma ou mais mdias de propaganda para efetuar uma oferta e/ou
transao mensurvel em qualquer local. Para ele, o Marketing Direto tenta
envolver a propaganda, a promoo de vendas e outros fatores para atrair o
consumidor

e consequentemente realizar uma venda. Por outro lado, a

Venda Direta se utiliza de um grupo de revendedores para levar o produto ou


o servio para o cliente praticando a venda porta a porta e em reunies
domsticas

34.

A confuso sobre esses dois conceitos reforada pelo fato de que as


empresas de Venda Direta utilizam-se de ferramentas de Marketing Direto,
como catlogos, e de Marketing de relacionamento para se relacionar com o
seu canal, revendedores, e com os consumidores finais.
Kotler no livro Administrao de Marketing35 sugere que o futuro da Venda
Direta questionvel e incerto pois, alm de seu canal ser composto
principalmente por mulheres que antigamente no participavam da economia
formal e que agora, a cada dia mais, esto conquistando seus lugares na
economia, esse sistema pode ser facilmente substitudo pela venda
eletrnica.
Contradizendo a posio de Kotler, o que se pode observar em pesquisas e
artigos publicados pela WFDSA (Word Federation of Direct Selling
Associations) que as empresas de Venda Direta so as que mais vm
crescendo nos ltimos anos.

33 KOTLER,
P. Administrao
de Marketing:
controle. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 710.
34 KOTLER, P. Op. Cit. 1996. p. 623
35 KOTLER, P. Op. Cit. 1996. p.623

33

Anlise,

planejamento,

implementao

Mas o que ento tm levado

empresas de Venda Direta a crescerem

tanto?
Ao se analisar atentamente as diferenas entre a Venda Direta e os canais
tradicionais de vendas pode-se perceber que, contrariamente a posio de
Kotler, a sociedade est passando por um momento mudana - temos
constante diminuio da jornada de trabalho e um alto ndice de desemprego
- e a Venda Direta vem ao encontro dessas mudanas.
Com a crise do desemprego, a Venda Direta tornou-se uma forma de
integrao econmica para minorias que no encontram espao na
economia formal e uma opo de reforo da renda familiar para aqueles que
j participam. Sendo assim, a Venda Direta, uma grande protetora da
economia mundial pois estende os benefcios econmicos a grupos que no
participam da economia formal.
Os autores de Venda

Direta

no Brasil -

Desafios

e Tendncias",

defendem que uma das grandes oportunidades da Venda Direta est no fato
dela pregar a total autonomia dos revendedores, a flexibilidade de horrio e
o trabalho em casa, pois esses requisitos so fatores que esto sendo cada
vez mais importantes na tendncia mundial de mudanas no relacionamento
entre o empregado e o empregador.
.Alm de integrao econmica no se pode esquecer da integrao social.
Para alguns a Venda Direta mais uma oportunidade de integrao social
pois estimula a convivncia e o relacionamento entre as pessoas - afinal, ela
baseada na relao pessoal entre conhecidos

o que integra e refora

relacionamentos. Com a tendncia da diminuio da importncia do trabalho


e da quantidade de tempo dedicada ao mesmo, surge a necessidade de
ARAJO, M & SAICALI, D. Venda Direta, desafios e Tendncias. 2000. Endereo
eletrnico: www.domus.org.br
36

34

novas formas

de intensificao

dos

possibilita o aumento do relacionamento

relacionamentos.

A Venda

Direta

pois pressupe o contado fsico

entre pessoas.

A Venda Direta, entre outras coisas, impe, ento, flexibilidade para rapidez
nas respostas e adaptao. Hoje a Venda Direta se destaca principalmente
por sua capilaridade e capacidade de expandir-se geograficamente,

pois os

investimentos iniciais de um revendedor so baixssimos e s dependem de


duas pessoas, o revendedor e um comprador.

A WFDSA, World Federation


1978, j

conta

consumidores.

com

of Direct Selling Associations,

1300 associados

que

Suas Vendas so realizadas

atendem

500

fundada

em

milhes

de

em 53 pases e j superam

US$62 bilhes.

o Brasil

tem demonstrado

ser um mercado promissor, sendo o quinto pas

em vendas direta do mercado mundial. Com a abertura da economia vrias


empresas vislumbraram

um mercado alvo e carente de novidades.

Outra

grande influncia para o avano no Brasil deste canal, o fato da renda


familiar ser baixa, tornando as vendas diretas uma fonte alternativa de lucro.

11.2.2. O papel do canal de distribuio nas empresas de Venda Direta


Conforme anteriormente

analisado,

canal de distribuio

definido pelos

estudiosos no assunto como um conjunto de agentes que so envolvidos no


processo de venda e compra para levar ou disponibilizar
consumidores.

Mason"

no seu livro Modern

Retailing

os produtos aos
-

Theory

and

Practice, diz que o principal objetivo dos canais de distribuio facilitar o


processo de troca, superando as barreiras que as empresas tm para levar e

37

MASON et ai (Orgs). Modern Retailing - Theory anda Practice - 6th Ed. Boston: IRWIN,

1993. p.514,515.
35

disponibilizar os produtos aos consumidores. Apesar do autor centralizar sua


abordagem no varejo de loja, a viso deste conceito ampla possibilitando
que seja aplicado em outros negcios e tipos de distribuio, como a Venda
Direta.

Na citao abaixo, Corey complementa a idia de Mason:

"Sistema de distribuio [...] um recurso externo importante. Normalmente, leva


anos para ser construdo e no mudado facilmente. Ele to importante quanto
os recursos internos da empresa, como fabricao, pesquisa, engenharia, fora de
vendas e instalaes. Ele representa um compromisso significativo para um grande
. nmero de empresas independentes, cujo negcio distribuio. Ele representa,
tambm, um compromisso para um conjunto de polticas e prticas que constituem
a estrutura bsica atravs da qual construdo um conjunto de relaes a longo

prazo.?"

Do ponto de vista de canais de distribuio, a Venda Direta, assim como a


venda por mquina e a venda eletrnica,

classificada

por Kotler= como

uma Venda de varejo sem lojas. O varejo sem loja um subgrupo do varejo,
portanto, tem o mesmo objetivo: disponibilizar

produtos aos consumidores

finais de forma que agregue valor ao mesmo.

A grande diferena do varejo sem loja dos demais tipos de varejo est na
forma em que o canal se organiza para atingir o objetivo - enquanto o varejo
com loja se organiza atravs das lojas, pontos de venda fixos, o varejo sem
loja se organiza

atravs de outros meios, meio diretos, como a internet,

mquinas de venda e revendedores autnomos,

como o caso da Venda

Direta.

Segundo Kotler",

hoje o varejo sem loja representa

12% da venda pelo

varejo e at o final do sculo representar um tero das vendas de varejo,


COREY, E R in: KOTLER, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1996. p.592.
KOTLER, P. Administrao
de Marketing: Anlise, planejamento, implementao
e
controle. 4" ed. So Paulo: Atlas, 1996. p.622,623.
40 KOTLER, P. Op. cu 1996. p.622.

38

39

36

sendo que o grande crescimento ser conseqncia principalmente da


venda eletrnica que deve expandir rapidamente.

autor complementa sua explanao afirmando que no passado as

empresas e seus canais de distribuio se diferenciavam e atraiam os


consumidores pela exclusividade de produtos, oferta de melhores servios e
financiamentos. No entanto, atualmente a maioria desses fatores j no so
percebidos pelos consumidores como diferenciais - os fabricantes preferem
distribuir seus produtos por toda parte, atingindo uma quantidade maior de
consumidores e os financiamentos esto cada vez mais populares e atingem
grande parte dos consumidores.
Diante desse cenrio, as empresas de varejo, que inicialmente se
organizaram em lojas comeam a procurar novas estratgias para atrair e
manter os consumidores. Consequentemente, os tipos de varejo que no
so em lojas comeam a crescer - observa-se um crescimento rpido da
venda pela Internet, por mquinas, por franquias e por Venda Direta.
Assim como cada um dos canais de distribuio, a Venda Direta tem
algumas

peculiaridades

caractersticas,

sua

que

definem

complexidade,

seu

enfim,

funcionamento,
sua

essncia.

suas
Essas

peculiaridades, se do principalmente por dois fatores que esto totalmente


inter-relacionados: perfil das pessoas que compe o canal - suas
expectativas, forma de relacionamento, vnculo com a empresa... - e a forma
com que a empresa e o canal se comunica e se relaciona com o consumidor
final - comunicao boca a boca com baixssimos investimentos nas mdias
tradicionais e altos investimentos em treinamento e capacitao do canal.
A distribuio dos produtos das empresas de Venda Direta realizada por
pessoas autnomas, denominadas de consultores ou revendedores, que no
tm vnculo empregatcio. Essas pessoas tm total autonomia para se
37

relacionar, representar outras empresas e estabelecer condies comerciais


com seus clientes.
Segundo Kotler" e Bartlett", a criao da Avon Cosmticos foi um marco
para a Venda Direta pois direcionou a comunicao e o marketing na
atividade de revenda das mulheres. Este sem dvida nenhuma foi um
grande avano pois fez com que essas empresas passassem a encarar a
revenda de produtos como um dos seus negcios

mais importantes e,

encontrou nas mulheres um enorme pblico potencial para a atividade afinal naquela poca elas ainda no haviam conquistado seu espao no
mercado de trabalho - o que facilitou seu crescimento e estruturao.
Para Kotler=, a Tupperware, empresa que vende utenslios para a cozinha,
tambm contribuiu significativamente, pois tambm ajudou a popularizar a
Venda Direta entre as mulheres.
Atualmente as mulheres ainda predominam a atividade de revenda de
produtos de empresas dei Venda Direta. A maioria se dedica atividade
parcialmente, ou seja, divide sua ateno e tempo com outra atividade.
Porm algumas delas se destacam ao se dedicar integralmente e ao encarar
a atividade como seu principal negcio e fonte de renda.
Atravs da pesquisa realizada em 1992 pela Nathan Associates",

nos EUA,

possvel identificar e detalhar um pouco mais o perfil das pessoas que


compe o canal das empresas de Venda Direta.
KOTLER, P. Administrao de Marketing: Anlise, planejamento, implementao e
controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996 p. 623
42 BARTLETT,
R. C. The Direct Option. 1st Ed. Texas: Texas A & University Press, 1994 p.
54,55
43 KOTLER,
P. Administrao de Marketing: Anlise, planejamento,
implementao e
controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996. p.623.
44 Nathan
Associates, A profile of Direct Salespeople: Survey for the Direct Selling
Association in: BARTLETT, R. C. The Direct Option. 1st Ed. Texas: Texas A & University
Press, 1994 , Apendix B
41

38

Segundo a pesquisa, 90% dos revendedores so mulheres (grfico 1).

Perfil Sexual
10%

O homens
Grfico I - Perfil sexual do canal - adaptado de Nathan Associates, A
prefile of Direct Salespeople: Survey for the Direct Selling Association
in: BARTLETT, R. C. 1994, Op. Cit. Apendix B

A composio etria do canal muito semelhante a distribuio etria do


pas, porm a pesquisa identifica que a dedicao atividade varia de
acordo com a idade - 37% das pessoas entre 25 e 34 anos dedicam-se
atividade menos de 5 horas por semana e 23%, mais que 20 horas; j 49%
dos revendedores entre 35 e 64 anos dedicam-se menos de 5 horas por
semana e 66% ,mais que 20 horas por semana (grfico 11).

Dedicao atividade versus faixa etria

-r----------------,

70%
60% .f-----------I
50% .f--------------,
40% .f---------I
30%
20%
10%
0% +----1=='--_L----:-_-<==::l-_-'---!
de 35 a 64 anos
de 25 a 34 anos
B menos que 5 horas por semana
O mais que 20 horas por semana
Grfico 11 - Perfil Etrio do Canal - adaptado de Nathan
Associates, A profile of Direct Salespeople: Survey for the Direct
Selling Association in: BARTLETT, R. C. 1994, Op. Cit. Apendix B

39

Outra caracterstica
dependentes

peculiar apresentada

pela pesquisa a quantidade de

que as pessoas que compe

o canal possuem,

63% dos

revendedores tem dependentes (grfico 111).


Nmero de dependentes

o no tem
dependentes
tem 1 filho
11 tem 2 filhos
.tem3 ou
filhos

Grfico 111 - Nmero de dependentes - adaptado de Nathan


Associates, A profile of Direct Salespeople: Survey for the Direct
Selling Association in: BARTLETT, R. C. 1994, Op. Cit. Apendix B

Por ltimo, atravs da mesma pesquisa possvel identificar que a maioria


dos revendedores

se dedicam exclusivamente

atividade de revenda, ou

seja, somente a minoria divide a ateno dada atividade com algum outro
trabalho (grfico IV).

Tipo de dedicao - exclusiva ou no

44%

56%

liIil possui outro trabalho

o no possui outro trabalho

Grfico IV - Grau de dedicao atividade de revenda - adaptado


de Nathan Associates, A profile of Direct Salespeople: Survey for
the Direct Selling Association in: BARTLETT, R. C. 1994, Op. Cit.
Apendix B

Infelizmente no Brasil no existe uma pesquisa completa a respeito do perfil


das empresas de Venda Direta, portanto no possvel detalhar neste ponto

40

as caractersticas do canal de distribuio das empresas de Venda Direta no


Brasil.

o perfil das pessoas que compem o canal das empresas de Venda

Direta

o mais diverso possvel - tm pessoas da casse A, B, C, D e E, estudantes,


aposentados,

mulheres

donas

de

casa,

secretrias

que

querem

complementar renda, manicures, jovens que querem uma fonte de renda que
possa ser conciliada com seus estudos, entre outros.
Da mesma forma que o perfil, pesquisas demonstram que as expectativas
em relao atividade de revenda tambm so muito diferentes - existem
pessoas que encaram a Consultoria como atividade principal, outras que a
vem como uma oportunidade de interao social, complemento de renda,
valorizao profissional ...
Assim como acontece com as empresas tradicionais, o gerenciamento eo
relacionamento das empresas de Venda Direta com seu canal de
distribuio so fatores extremamente estratgicos e fundamentais parao
sucesso da mesma. No entanto, como o canal a principal fonte de
comunicao dessas empresas com seus consumidores, a importncia e
relevncia do relacionamento das empresas de Venda Direta com o mesmo
passa a ter significado e importncia estratgica enormes.
As empresas de Venda Direta conhecendo as peculiaridades com que
desenvolve seu negcio, as caractersticas e perfil do seu canal e, tendo
conscincia da sua dependncia em relao a ele - o canal o nico elo
com seus consumidores e a grande propaganda dessas empresas procuram envolver ao mximo seus revendedores. Investem muito na
captao de pessoas para o crescimento do canal, em comunicao, em
treinamento e em reconhecimento. Busca-se, assim, fortalecer as relaes
Empresa-Canal e Canal-Consumidor e minimizar o risco de que a dedicao
41

atividade seja compartilhada com outra empresa. Desta forma, acabam


encarando a atividade do canal como um dos produtos mais importantes da
mesma e considerando o revendedor como o principal consumidor deste
produto.
S assim, tratando esse servio, a revenda de produtos, como mais um
produto da empresas e tratando o consultor como o principal consumidor
deste produto,

que as empresas de Venda Direta conseguem dar a

ateno necessria a este grupo, que vital para sua sobrevivncia e


sucesso. Com isso, conseguem envolver e comprometer um grupo maior de
consultores, fazendo com que eles se dediquem mais a essa empresa e no
a outra.
Percebendo a importncia deste fato, as empresas de Venda Direta
estabelecem cuidadosas relaes com seus revendedores. Se por um lado,
elas os consideram seus clientes e parceiros, por outro elas agem como se
essas mesmas pessoas, que fazem parte desse canal de distribuio,
fossem colaboradores internos que devem ser qualificados e desenvolvidos
para melhor atender s necessidades e expectativas dos consumidores
finais. Afinal essas pessoas, chamadas de revendedores ou consultores, so
seus "cartes de visita", tanto podem reforar a fidelidade do consumidor de
forma positiva ou negativas, com bom ou mau vnculo
Um outro fato que aumenta a complexidade da opo pela Venda Direta
de que a mesma pessoa que compra um servio da empresa vende um
outro servio - compra a oportunidade de revender produtos e de se realizar
como profissional e vende os produtos fsicos e dicas de sua utilizao para
os consumidores. Isso faz com que, em uma manobra de malabarismo, as
empresas de Venda Direta administrem o seu canal hora o tratando como
clientes e hora o tratando como colaboradores - o desenvolvendo e

42

cobrando desempenho. Resumindo, a Empresa de Venda Direta luta


constantemente pelo envolvimento d suas equipe de Consultores.

As empresas de Venda Direta no acreditam que oferecem aos seus


revendedores somente a oportunidade de revender produtos e ganhar
dinheiro, na verdade oferecem muito mais do que isso. Oferecem
oportunidades
independncia,

de ganhos proporcional
flexibilidade

de

horrio,

sua dedicao, desafio e


formao

treinamentos,

capacitao, realizao profissional e pessoal, interao social com pessoas


e oportunidade de trabalho para as minorias. Com este ponto de vista, o
produto revenda, passa a ter mil faces cada uma de acordo com as
motivaes intrnsecas da pessoa que est sendo abordada.
Do ponto de vista do consumidor, o canal tambm oferece benefcios:
comodidade de comprar e receber produtos onde desejar, sem ter que se
deslocar at um ponto de venda e atendimento personalizado que so
potencializados com confiana e compromisso gerados pela relao pessoal.
Segundo a Federao Mundial de Associados de Venda Direta", a fora
deste canal de distribuio est no atendimento personalizado aos
consumidores e na independncia dos revendedores que determinam o grau
de dedicao que desejam dar ao trabalho.
ntido que o relacionamento entre as empresas de Venda Direta e seu

canal crtico. No entanto, na maioria das vezes, os nicos contatos


pessoais desse canal com a empresa acontecem atravs de centrais de
atendimento e reunies peridicas com a fora de vendas.

LA FEDERACIN MUNDIAL DE ASOCIACIONES DE VENTAS DIRECTAS. Venta Directa,


Un documento de discusin. 1999. Endereo eletrnico:
http://www.wfdsa.org/pposspanish.stm

45

43

As Centrais de Atendimento so cobradas pelo tempo de atendimento, tm


alto giro de mo de obra e para otimizar
direcionar

ligao

de determinado

atendente,

o que dificulta o fortalecimento

seu servio

revendedor

no possvel

sempre

para o mesmo

da relao e principalmente

interao com os revendedores que necessitam e procuram maior ateno.

o grande

desafio e a questo estratgica das empresas de Venda Direta fica

ento nas mos da fora de vendas, que quem administra e gerencia o


canal e quem realmente consegue desenvolver um relacionamento com ele.

So as promotoras, ltimo escalo da fora de venda, que recrutam pessoas


para formar seu canal e que com o tempo conhecem pessoalmente

cada

membro de seu grupo. Procuram, assim, adequar o enfoque e a linguagem


caracterstica,

necessidade

relacionamento

e motivao

de cumplicidade

de cada um e desenvolver

e comprometimento.

um

Em ltima instncia,

fortalecem o relacionamento do canal com a empresa.

Grande

parte

das

desenvolvimento
sobre

se

dedicam

muito

ao

treinamento

da sua fora de vendas, no entanto, tm pouca informao

perfil

desenvolvimento

empresas

dos

revendedores,

de relacionamento

tcnica

personalizado

instrumentos

para

passado para a fora

de venda para que ela consiga maximizar seus esforos com o mesmo.

A fora de venda, que na maioria das vezes no possui


necessrios
empresas

para
acaba

simplesmente
colaboradores,

basear
fazendo

o relacionamento
todo

instrumentos

personalizado,

embasamento

de

em

sua

muitas

abordagem

na sua intuio. Para dificultar ainda mais o trabalho destes


os

grupos

de

revendedores

so

muito

exigindo um atendimento mais individualizado e diferenciado.

44

heterogneos,

Para o Kottler",

a Venda Direta muito cara pois, alm de terem que

investir na comisso dos revendedores, tambm gastam com a contratao


e desenvolvimento dos mesmos.
Com ponto de vista diferente de Kottler, Bartlett em Direct Option" compara
a alocao dos gastos das empresas de Venda Direta com a das empresas
de varejo tradicional. Para ele s existe alocaes diferentes, enquanto as
empresas de varejo de loja se dedicam e alocam grandes esforos e custos
na localizao e no ponto de venda, as empresas de Venda Direta
direcionam seus recursos principalmente no reconhecimento de seu canal.
Desta forma no h grandes diferenas quanto aos custos e sim quanto a
alocao dos mesmos.
No se deve deixar de abordar tambm a importncia que os canais de
distribuio das empresas de Venda Direta tm para a economia e
sociedade dos pases em que esto agindo. Como a atividade de revenda
envolve um grupo muito grande de pessoas e possibilita ganhos financeiros
s mesmas, pode-se dizer que ela uma forma de economia quase informal
-

no possibilita emprego formal, mas por outro lado, legalmente

reconhecida, participando da economia "formal" de uma maneira muito


especial.

A Venda Direta se destaca tambm por ser uma resposta a um dos maiores
problemas

da

sociedade

contempornea,

reduo

de

emprego

convencional, pois oferece a seus revendedores oportunidade de ganhos


financeiros sem a obrigao do emprego formal. Ela vem ao encontro das
grandes

tendncias

do futuro

- o crescimento da

importncia da

KOTLER, P. Administrao de Marketing: Anlise, planejamento, implementao e


controle. 4' ed. So Paulo: Atlas, 1996. p. 623.
47 BARTLETT,
R. C. The Direct Option. Ed. Texas: Texas A & University Press, 1994.
p.54,55.
46

45

empregabilidade e do trabalho livre em casa, em contrapartida a queda do


emprego formal e "fixo".

Diante de todo este cenrio, como fazer ento para que revendedores com
perfis e necessidades individuais to diferentes se relacionem e se envolvam
ainda mais com a Empresa, garantindo s mesmas um fortalecimento na sua
relao e, consequentemente, diminuio do risco de "perda" do canal.

Ao caracterizar a motivao intrnseca e os fatores de insatisfao das


Consultoras Natura ser possvel por um lado realizar ajustes em alguns
processos que criam insatisfao, os minimizando e, por outro, desenvolver
atitudes que vo ao encontro das expectativas do canal, aumentando e
fortalecendo a sua relao com o canal e a relao entre o canal e o trabalho
e consequentemente aumentando o ndice de reteno do canal e o
desempenho do mesmo.
Estabelecendo relaes mais harmoniosas, entre empresa e Canal e o canal
e o trabalho o relacionamento do canal e da empresa com o consumidor se
fortalecer.
A grande questo identificar as motivaes intrnsecas dos revendedores e
criar uma forma de relacionamento baseado nelas procurando, assim,
aumentar

a satisfao dos

revendedores e consequentemente

produtividade e "fidelidade".

46

sua

11.3. Um caso real: A Natur Cosmticos S.A.


11.3.1.Conhecendo a Natura atravs de sua histria
A Natura surgiu em 1969 fruto de uma parceria entre o Sr. Luiz Seabra e
Jean Pierre Berjeuaut e guiada por dois grandes sonhos - a paixo pelas
relaes humanas e pelo produto cosmticos como importante veculo de
auto conhecimento.

Desde sua fundao, a Natura propunha muito mais do que a venda de


shampoos e cremes, propunha o relacionamentos ideal do Ser com seu
prprio corpo atravs da utilizao de produtos baseados em princpios
naturais e tratamentos coordenados prescritos atravs de atendimento
personalizado.
No seu incio, instalada em uma pequena loja da Rua Oscar Freire,Luiz
Seabra, atravs de consultas personalizada, atendia e acompanhava o
desenvolvimento de cada cliente, tendo como principal objetivo ajudar as
pessoas se conhecerem melhor e a serem felizes.
" O Sr. Luiz examinava a pele, o cabelo[...]Arrancava uns foicinhos de
cabelo, examinava ...Ele indicava o produto de acordo com a necessidade da
gente" depoimento da cliente Ana Zilda V. Pezzeta"
Apesar dos primeiros anos terem sido marcados por dificuldades financeiras,
e da Natura logo ter perdido seu principal cliente, o Laboratrio Pierre, as
consultas personalizadas se tornaram um mtodo eficaz.

PEZZET A, A Z V . maio de 1994 in: NA TU RA. Sinais do Tempos, Sinais de Vida - livro
comemorativo dos 25 anos de Natura. 1994. p. 13

48

47

De acordo com o depoimento de Luiz Seabra, pode-se constatar que as


consultas

personalizadas

eram

grandes

aliadas

da

Cosmetologia

teraputica: liA base das consultas era muito mais do que a indicao de um
cosmtico. Era a abertura de um espao para as pessoas se expressarem e,
J

assim, se relacionarem melhor consigo prprias, num constante cultivo da


auto estima."49

Aps identificar a Consulta personalizada como um excelente mtodo


compatvel com a empresa, a Natura se deparou com um novo desafio:
identificar um modelo comercial que fosse compatvel com a filosofia Natura
e que perpetuasse o atendimento personalizado.
Segundo o Livro Uma Experincia Natura", foi s em 1974 que a Natura
encontrou no sistema de Venda Direta uma alternativa natural para expandir
o atendimento personalizado a mais pessoas, de

gerar escala e

consequentemente crescer e divulgar seus conceitos.


Nesta poca, Luiz Seabra e Vara do Amaral Pricoli uniram foras e criaram a
Pr-esttica, empresa que distribuiria produtos Natura no sistema de Venda
Direta. Inicialmente a Pr-Esttica distribua produtos para a Grande So
Paulo, todavia, se deparou com um grande crescimento e rapidamente
passou a atender todo o estado de So Paulo.
Com o sucesso do novo modelo comercial, a Venda Direta, a loja da rua
Oscar Freire perdeu sua importncia e logo foi fechada.

49SEABRA,
50

L. in: NATURA. Op. Cit. 1994. p. 13


NATURA. Uma Experincia Natura. 2000. Sem numerao de pgina

48

"Em 1974, a opo pela Venda direta surge como a alternativa que
viabilizaria o crescimento da empresa apoiado na fora das relaes
pessoais. Nascia a Consultoria Natura.?"

o grande sucesso da Pr-esttica deixou claro

aos scios que o modelo de

Venda Direta tinha grande sinergia com os conceitos que a Natura pregava e
que, entre os modelos que conheciam, era o mais adequado para expandir a
empresa.
Desta forma, impulsionado pelo sucesso da Pr-esttica, Jean Pierre Berjeu
e mais dois novos scios, Guilherme Peiro Leal e Ronuel Macedo de
Mattos, fundaram em 1979 uma nova empresa, Meridiana, que atravs da
venda direta, distribuiria produtos Natura para todo o pas, sempre
respeitando as caractersticas de cada regio e de cada pessoa.
Assim, no final de 1979, aps 10 anos de fundao, a Natura, melhor
dizendo, o "sistema Natura" formado pela Natura, Pr-esttica e Meridiana,
pde atingir um faturamento de US$ 5 milhes= e contar com 1.000
consultoras=.

Enfim, a dcada de 70 para a Natura foi uma poca de grandes desafios e


grandes conquistas - expanso da empresa e de seus ideais:

"Seguiu-se uma dcada de forte expanso e aprendizado, superando o desafio de


apoiar e reforar relaes cada vez mais distantes geograficamente, medida que
expandamos nossa atuao por todo o Brasil."54

51NATURA. Nossa histria. 2000. Endereo eletrnico:


http://www.natura.netlportluniverso/institucional/nossa_historia.htm
52NATURA. Ser Natura colaborador especia/30 anos. 1999. si numerao de pgina
53NATURA. Op. Cit. 1999. sI numerao de pgina
54NATURA. Op. Clt. 1999.51 numerao de pgina

49

esprito empreendedor

unido a vontade de crescer e ao sucesso das

aes anteriores levaram os scios a apostarem cada vez mais na qualidade


e diferenciao de seus produtos.

Procurando ento levar os conceitos de seus produtos e conquistar um novo


nicho de mercado, em 1981, foi criada a L'Arc em Ciel que complementaria
o sistema

Natura

lanando

as

linhas

de

maquilagem

perfumaria.

Inicialmente a L'Arc em Ciel foi formada por Vara, Guilherme e Anizio Pinotti.
Mais tarde a empresa

contou com um novo scio, Pedro Luiz Passos e

passou ser chamada de YGA.

Entrar em um novo nicho de mercado e complementar sua linha de produtos


era o que faltava para a Natura ganhar espao no mercado brasileiro e ter o
desempenho que teve na dcada de 80.

Desta forma, nos anos 80, a Natura ganhou foras com a adio de novos
empresrios,

novas empresas, novos produtos e novos mercados, gerando

condies para uma grande expanso. Ao contrrio do que ocorreu com a


maior parte das empresas durante aquela dcada, a Natura ampliou seu
negcio vertiginosamente:

.. O Sistema Natura se transformou, durante os anos 80, em um dos maiores


complexos nacionais de produo e distribuio de cosmticos, competindo com
marcas multinacionais, de longa tradio no mercado brasileiro.
Neste perodo, multiplicou sua receita em mais de 34 vezes. em 1980, contava com
200 Colaboradores e 2 mil Consultoras, movimentando US$ 7 milhes. No final da
dcada, alcanou a marca de US$ 247 milhes, reunindo 1.800 Colaboradores e 50
mil Consultoras, passando a lder nas faixas a e B de consurnidores.?"

forte sucesso e crescimento

da empresa fizeram com que a Natura, no

final da dcada, se preparasse para a abertura de mercado que estaria por


NATURA.
1994.p.23

55

Sinais do Tempos, Sinais de Vida - livro comemorativo

50

dos 25 anos de Natura.

vir nos anos 90 e enfrentasse o maior desafio de sua histria: fortalecer e


perenizar sua identidade diante da complexidade de empresas que
formavam o sistema Natura.

Foi assim que em 1989 as 4 empresas que formavam o Sistema Natura se


fundiram e,

aps superarem s dificuldades naturais de uma profunda

transio, alteraram seu modelo de gesto para crescer ainda mais e


conquistar outros pases.
Alm de um novo modelo de gesto, mais capacitado, moderno e
profissionalizado, a Natura neste perodo investiu fortemente no resgate e
reforo de suas crenas.

" A Fuso do sistema Natura representou a unio de esforos e talentos numa


nica empresa. A consolidao definitiva da Razo de Ser Natura refletiu-se no
lanamento de produtos que unem tecnologia de ponta a conceitos inovadores, e
na crescente participao da empresa no mercado tnternaconal.?"

Aps alguns anos dessa fuso alguns scios se separaram e a empresa


passou a ter como principais acionista: Luiz Seabra, Guilherme Leal e Pedro
Passos. At hoje, a Natura mantm como principais acionistas os trs,
continuando a ser uma empresa de capital totalmente nacional.
Os anos 90 foram anos de consolidao da marca e valores Natura e da
conquista do mercado. A empresa, sustentada pelo perfil empreendedor de
seu grupo gestor, entrou nessa dcada com a mesma energia que
despendeu na anterior e, contrariando a estratgia da maioria do mercado,
continuou investindo fortemente, inclusive nos perodos de crise econmica.
Mais uma vez passou por uma fase de intenso crescimento - entre 1993 e
praticamente quintuplicou seu volume de negcios. Consequentemente a

56

NATURA.

Op. Cit. 1994 p. 29

51

este novo perodo

de crescimento,

a Natura

comeou

a apontar

um

descompasso em relao aos novos desafios que estavam por vir, impostos
pelo mundo globalizado,

que valorizaria

cada vez mais o indivduo e as

relaes.

Assim, o final dos anos 90, foi um perodo de preparao

para o futuro. A

Natura imps um alto ritmo interno:

Sua estrutura organizacional


possuir

grandes

Comercializao,

foi revista e alterada, passando a

reas

de

negcios,

vice-presidncias:

Inovao e Desenvolvimento

de Negcios

Operaes e Logstica;
Construo

de

uma

nova

estrutura

fsica,

como

aumento

significativo da capacidade produtiva;


Reformulao total de seu site na Internet e lanamento do portal
natura.net que trouxe um conceito e uma proposta inovadora com
a rede de relaes;
Entrada

em um novo segmento

lanamento

de vitaminas,

de mercado:

Sade,

Oral Care e produtos

com o

fitoterpicos

(chs) que levam ao consumidor os conceitos de sade preventiva


e equilbrio do Ser;
Lanamento de novos produtos que reforam os valores Natura,
como a linha Ekos que baseada na biodiversidade
no desenvolvimento
Acelerao

sustentvel da populao das regies;

dos

internacionalizao,
existentes,

brasileira e

Argentina,

investimentos
reforando

dos

inicialmente

processos
as

operaes

Chile e Peru, e se preparando

de
j

para a

entrada no Mxico.

Para representar

este novo momento em que estava passando, a Natura

alterou e relanou sua logo marca reforando seus valores, crenas e razo

52

de ser. O Objetivo de todas essas alteraes explicado no o seguinte


trecho extrado do livro uma experincia Natura:

"Essas transformaes e muitas outras que esto por acontecer nos colocam em
contato cada vez mais ntimo e profundo com a nossa Razo de Ser. Essa
profundidade amplia nossos horizontes, ilumina nosso caminho e nos encoraja a
sonhar cada vez mais alto. Um momento como esse, que nos simboliza e
transforma tanto, pede um balano e uma presena mais comprometida em todos
os mbitos, principalmente na nossa sntese esttica, que sinaliza a importncia de
tudo que estamos vivendo. Nossa nova marca Natura.'?"

Hoje a Natura j vista como uma das empresas nacionais de maior


sucesso e j ganhou prmios nos mais diversos setores:

em 1994, com a linha Mame e Beb, conquistou o "Worldstar for


packaging" da World Packaging Organization e o "Top de
Marketing da Associao dos dirigentes de Venda e Marketing do
Brasil (ADVB);

em 1995, foi reconhecida pela ABRNQ como Empresa Amiga da


Criana;

em 1998 foi eleita pela Exame melhor empresas do Ano;

em 1997, 98 e 99 foi eleita pela mesma revista a melhor empresa


do setor de cosmticos,

em 1999 conquistou novamente "Worldstar for packaging" como a


linha Natura Criana e o perfume Intuio e

em 2000 foi considerada pela Exame como uma das 100


empresas melhores para se trabalhar.

11.3.2. Valores e tica Natura


Para entender a escolha do canal de Venda, a Venda Direta e a relao da
mesma com as Consultoras, alm de conhecer um pouco da histria da

NATURA. Uma Experincia Natura. Caderno: A hora agora. 2000. sem numerao de
pgina

57

53

Natura, importante entender sua estratgia de comunicao: viso,


crenas e valores .

principal tpico que norteia toda a estratgia da empresa : a busca do

melhor ser, ou seja o aperfeioamento da qualidade de vida na Terra. com


este ideal que a Natura determina quais os produtos e servios que
implantar, que concentra energia para seu crescimento, enfim, o ideal de
melhorar o mundo e os indivduos que determina todas as aes e
comportamentos da empresa."

" Uma viso tem como matria-prima fundamental o sonho. Ela a projeo futura
de um ideal que mesmo distante, j se torna verdade concreta em nosso corao.
Foi assim que comeamos a Natura. Com um capital que eqivalia na poca a um
carro popular, somente nosso corao alimentado por uma viso poderosa, ousava
antecipar que nos tornaramos a maior empresa brasileira de cosmticos ..."59

A Natura tem como viso de futuro ser reconhecida e diferenciada pela


qualidade das relaes que estabelece, por seus produtos, servios e
comportamentos que promovem a melhoria do ser consigo mesmo e com a
mundo em que vive e assim, alcanar se tornar um dos lderes mundiais de
seu mercado.
Para a Empresa o objetivo de ser "um dos lderes de seu mercado" significa
muito mais do que poder e riqueza, significa engajamento de pessoas que
buscam um mesmo objetivo: a melhoria do mundo. Este fato pode ser
observado constantemente nas falas dos presidentes Natura. Segue abaixo
alguns trechos citados pelos presidentes Natura em um dos Bate Papos
realizados entre os colaboradores e a presidncia":

NATURA. Uma Experincia Natura. Caderno: Viso de Mundo Natura. 2000. sem
numerao de pgina
59 NATURA.
Sinais do Tempos, Sinais de Vida -livro comemorativo dos 25 anos de Natura.
1994 p.32
60 NATURA. Ser Natura colaborador
especial 30 anos. 1999. sI numerao de pgina

58

54

" ...Ser a maior empresa de cosmticos do pas no um sonho que me encanta


mais. Hoje, considero um privilgio fazer parte de uma experincia devida como
esta. De poder fazer parte de uma empresa que j tem como ser ouvida e poder
contribuir para melhorar o mundo e a vida das pessoas." e ..."0 Crescimento por si
s no relevante. Quando falamos em crescer, estamos vislumbrando as
oportunidades que isso traz para a Natura e seus colaboradores, a chance de
estarmos conquistando novos mercados, influenciando as pessoas, oferecendo
produtos e servios cada vez melhores ..." Depoimentos de Guilherme Leal, no Bate
Papo com a presidncia Depoimento de Guilherme Leal;
"Uma Natura que transforma e germina novos sentimentos nas pessoas, nas
famlias, nas comunidades. Existe uma Natura que se expressa pelo nmeros e
visvel. Mas esta mesma Natura tem um lado, impalpvel e to forte, que o que
faz com que a empresa seja admirada pelos outros e percebida com respeito."

Assim como no universo nada existe por si s, tudo interdependente,


a Natura a vida um encadeamento

de relaes. Sendo assim, acredita que

as empresas como dinmicos conjuntos de relaes, organismos


sociedade,

devem contribuir

para

com a sociedade,

para a melhoria

vivos da
do Ser,

atravs da mobilizao das pessoas com que interage.

Baseados

nesses conceitos, os produtos, servios e aes Natura devem

existir para sempre atender as necessidades dos indivduos e da sociedade


e

contribuir

para

desenvolvimento

econmico

ambiental mente

sustentvel e socialmente mais justo.

Concluindo,

a empresa foca sua razo de ser

e suas crenas em fatores

muito mais profundos do que a simples venda de produtos. Na verdade, a


venda de produtos,

para a Natura somente

uma forma de poder se

relacionar com os indivduos e assim expressar, compartilhar

e disseminar

seus valores.

Para alcanar a viso de futuro que a Natura se prope, algumas crenas e


ticas no podem ser deixadas de lado. So seis crenas que reforam e
sustentam a viso e que juntas podem ser sintetizadas na Razo de ser.

55

No possvel priorizar as cren9as. Para a empresa,


importantes e fundamentais.

todas so igualmente

O trabalho apresenta, em seguida, as crenas

conforme expressas no livro Uma Experincia Neture", cabe ressaltar que a


ordem de apresentao nada tem haver com qualquer classificao. :

"A Vida um encadeamento de relaes.


Nada no universo existe por si s. Tudo interdependente.
Acreditamos
profundamente
que na percepo
da importncia
das relaes
exista a
oportunidade de uma grande revoluo humana na busca da paz, da harmonia, da
beleza do ser.
A busca permanente do aperfeioamento que promove o desenvolvimento
dos indivduos, das organizaes e da sociedade.
No mundo, cada ser, cada organizao, cada pas tem potencial para se
aperfeioar e para aperfeioar suas aes. Acreditamos que o processo de busca
desse aperfeioamento
sempre gerador de conquistas,
enriquecimento
e
sabedoria.

compromisso com a verdade o caminho para o aperfeioamento


e a
qualidade das relaes.
Na sociedade de consumo em geral, e no mundo dos cosmticos em particular, tem
prevalecido
o engano, o ilusrio, o falso n busca do xito a qualquer
preo ...Acreditamos que o compromisso com a verdade o caminho para uma
evoluo transformadora em todas as relaes, tanto pessoais quanto de mercado.
A vida se manifesta atravs da diversidade.
Quanto maior a diversidade, maior a riqueza e vitalidade de todo o sistema, de toda
a rede de relaes ... Acreditamos que o cultivo da interao entre os diferentes
gera-se a energia necessria evoluo dos indivduos, das organizaes e da
sociedade.
A Busca da beleza, enquanto aspiraes da alma, da mente e do corpo, deve
estar liberta de preconceitos e manipulaes.
A beleza um legtimo anseio de todo o ser humano.... Acreditamos que na
desmistificao desta atitude e na relao harmoniosa de nossa mente, cultivando
e preservando nosso corpo, existe a possibilidade de a beleza cada vez mais se
manifestar e ser percebida.
A empresa um dinmico conjunto de relaes. Seu valor e perpetuao
esto ligados a sua capacidade de contribuir para o aperfeioamento
da
sociedade.
As empresas existem para atender s necessidades dos indivduos e da sociedade
...Acreditamos que seu valor se amplia proporcionalmente sua capacidade de
estabelecer relaes de qualidade com consumidores, consultoras, colaboradores,
fornecedores, acionistas e toda a comunidade, promovendo seu enriquecimento
material, emocional e espiritual."

NATURA. Uma Experincia Natura. Caderno: Viso de Mundo Natura. 2000. sem
numerao de pgina

61

56

o Slogan da razo de ser

Natura, "BemEstarBem", foi a forma encontrada

pela Empresa para divulgar e reforar todas as crenas da Natura. Para os


indivduos que tm uma relao mais prxima e profunda com a Natura, o
prprio slogan j expressa tudo.

Aqueles que ainda no tem grande interao com o slogan acompanhado


de uma breve explicao: "Bem Estar a relao harmoniosa, agradvel do
indivduo consigo prprio, com seu corpo. Estar Bem a relao emptica,
bem sucedida, prazerosa do indivduo com o outro, com seu mundo.
BemEstarBem a dinmica decorrente da interao entre estas relaes."62

Como os valores Natura somente representam a forma esttica encontrada


pela Natura para materializar sua viso, razo de ser e crenas, que j foram
detalhadas, somente sero citados neste trabalho: Humanismo(representa o
cultivo das relaes), Criatividade (ousar, inovar), Equilbrio (harmonia e
interdependncia) e Transparncia (claro, evidente, que se deixa conhecer).
11.3.3.A Natura e o seu canal de distribuio
Como pode-se observar nos tpicos anteriores, a escolha da Venda Direta
como principal canal de distribuio muito mais do que uma simples
alternativa encontrada para o crescimento da empresa, uma forte opo alm de possibilitar o atendimento personalizado.
Se por um lado a empresa optou por este canal, por outro, suas crenas e
valores que reforam a idia de que no potencial dos indivduos e na fora
das relaes humanas existe uma grande oportunidade de melhoria da
sociedade, fez com que a relao da empresa com o Canal se

62LEAL,

G. Valores e ticas da Natura 2000 in: PFE - Processo de Formao de


Executivos I. So Paulo Natura e FGV

57
f)

diferenciassem das relaes estabelecidas pela maioria das empresas que


atuam no mesmo canal.

"Ao acreditar no potencial dessa fora humana extraordinria, podemos


estimular e participar do desenvolvimento pessoal, material, social e
profissional de milhares de Consultoras Natura no Brasil e no exterior=

texto acima mostra claramente a importncia dada pela Natura sua

relao com o canal. No uma relao pura e simplesmente comercial,


uma relao muito mais ampla e profunda baseada na responsabilidade
social.

A relao comercial existente entre Natura e Consultora ou Natura e


Consumidor, torna-se ento somente um meio para a conquista de algo
maior. essa sutil diferena que acaba influenciando toda a relao e faz,
como veremos em seguida, que a relao Natura com as Consultoras Natura
seja diferente das demais relaes

entre Revendedores e Empresas de

Venda Direta.
Simplificando, pode-se dividir o contato estabelecido entre a Natura e suas
Consultoras dois tipos: Os contatos operacionais e transacionais e os
contatos relacionais.
Os contatos transacionais so aqueles iniciados com o objetivo de resolver
questes operacionais como, captao de pedidos, reclamao de falta de
produtos, informao das promoes, data de entrega do pedido, aumento
de crdito e cobrana de ttulos atrasados, entre outros. Estes contatos, na
maior parte das vez estabelecido atravs das reas de atendimento ou do
prprio site natura.net, na rea restrita s consultoras Natura.
NATURA. Uma Experincia Natura. Caderno: Perfil Natura. 2000. sem numerao de
pgina

63

58

Como responsabilidade da Fora de Vendas, principalmente da Promotoras


de Vendas, ltimo elo da fora de Venda com o Canal, est todo o contato
relacional - aqueles que proporcionam maior desenvolvimento das pessoas,
e ajudam no crescimento pessoal, material e profissional das pessoas.

As Promotoras de Vendas so responsveis, ento, pelo desenvolvimento


das CNs, organizando reunies, ministrando cursos, resolvendo problemas
das consultoras com a Empresa , parabenizando as mesmas pelas suas
conquistas. Elas trabalham como obudsmans, mais do que isso so a
personificao da Natura para as Consultoras.
A Promotora Natura participa ativamente dos principais momentos e contatos
da Consultora com a Empresa: ela que pessoalmente seleciona as
consultoras, que ministra os treinamentos, que a cada 21 dias promove
reunies de trabalho.
Paralelamente a importncia destinada s Promotora de Vendas, pode-se
tambm notar, por diversos pontos, importncia dada Natura a sua relao
com a Consultora:
Altos investimentos da empresa em capacitao do canal: a
empresa de Venda Direta do Brasil que mais investe nesta rea Percentual significativo da receita investida em cursos e
treinamentos, reunies de negcios, Mala Direta com fascculo que
d dicas de atendimento;
Foco do reconhecimento: a Natura no valoriza nem investe muito
nos reconhecimentos por produtividade, ela mantm um mnimo de
reconhecimentos e campanhas tticas com este escopo para
minimizar as aes da concorrncias. No entanto o reconhecimento
59

prestigiado e valorizado pela mesma os relacionados


de

relao

que

reconhecimento

a Consultora
a Visita

Natura.

VIP,

onde

Auge
aps

com tempo

dos

eventos

de

fazer

15 nos

de

Consultoria Natura a Consultora convidada a fazer uma viagem s


dependncias da Natura e trocar idias com diversos colaboradores.
Neste reconhecimento

a CN ganha um broche de ouro c esmeralda

e o ttulo de VIP, passando a ser convidada festa de Final de Ano


que rene as CNs mais produtivas da empresa e a eventos especiais
de lanamento de produtos.

A capacitao

da Fora de Vendas,

principalmente

no que diz

respeito de relao a produtos e crenas e valores da Empresa


outro ponto valorizado pela empresa, que demanda tambm um alto
investimento .

Temos ainda um fator fundamental: os indicadores e metas que so


cobrados das Promotoras

de Vendas.

Diferentemente

der grande

parte das empresas, as metas das fora de Vendas da Natura e mais


especificamente

das Promotoras esto muito mais relacionados com

fatores que fortalecem o contato e o relacionamento com a Canal do


que objetivos de Vendas. claro que o alcance destas metas levam
tambm a uma boa performance no resultado de vendas

interessante

observar

vnculo empregatcio

que os Consultores

so fundamentais

tratamento extremamente

Natura, apesar

no terem

para a Empresa e portanto tm um

peculiar: um misto de tratamento de funcionrios,

para que sinta parte integrante

da empresa,

e de consumidores,

atinai

tambm so usurios dos produtos.

canal de distribuio

praticamente

nasceram

Natura,

mas especificamente

e cresceram
60

com a Natura,

suas Consultoras,
acompanhando

reforando todos os momentos da mesma. A relao que se criou ao longo


da histria da empresa, foi de confiana, proximidade e enriquecimento
mtuo.

Como conseqncia de toda esta estratgia de aproximao e preocupao


com suas relaes, e mais especificamente com canal, que no tem vnculo
empregatcio, a Natura apresenta o

menor ndice de turn over entre as

empresas de venda Direta.


Decorrente da importncia dada ao Canal, a relao entre Promotora de
vendas e Consultora Natura torna-se ento fundamental instrumento de
sucesso da empresa.

que se pode notar no entanto que esta relao foi diretamente

imprecatada pelas competitividade crescente dos mercados de Venda Direta


e CFT, Cosmticos, Fragrncias e Toillet, que a Natura participa.
Nos ltimos anos no Brasil, os mercados de Venda Direta e de CFT
(Cosmticos, Fragrncias e Toillet) comearam a crescer chamando a
ateno de empresas que ainda no participavam do Mercado. A corrida
para esses novos mercados tornou-se uma realidade e fez com que a
disputa pelos revendedores e por marketing share ficasse mais agressiva e
intensa.
A Natura, para manter sua posio de lder a se posicionar de forma mais
agressiva, consequentemente a Fora de Vendas foi cada vez mais
pressionada para cumprir fortes objetivos de vendas.
Paralelamente, o rpido crescimento da Natura

aliado a preparao da

mesma para enfrentar as novos desafios e a necessidade de diminuir custos


internos impactaram na relao da Fora de Vendas com o Canal.
61

Pode-se perceber que decorrente dessas alteraes, hoje as Promotoras


administram e gerenciam grupos muito grande de consultoras que acaba
impossibilitando que a promotora desenvolva um bom atendimento
Consultora e consequentemente

levando ao enfraquecimento da relao

das Consultoras com a empresa.

Ao mesmo tempo que esse aumento excessivo do tamanho dos grupo de


consultoras impacta na relao, o aumento da presso por resultados de
vendas acaba fazendo com que a Fora de Vendas se dedique e concentre
menos energia no fortalecimento de sua relao com ao Canal.

Neste capitulo pudemos observar como que a histria da Natura e a prtica


de suas crenas e valores favorecem o relacionamento com Consultoras
Natura, no entanto vimos tambm que as exigncias impostas pela
competitividade vem dificultando que essas relaes se mantenham e sejam
reforadas.

62

111. CARACTERSTICAS

DA PESQUISA

A pesquisa desenvolvida neste estudo ser baseada nas teorias que


conceituam a motivao como um fator intrnseco ao homem, assumindo
como ponto de partida a teoria Herzberg que prope e diferencia os fatores
higinicos dos motivacionais.
Conforme foi abordado no capitulo li, a teoria de Herzberg indica que os
fatores higinicos esto ligados a fatores externos s pessoas e que sua no
satisfao gera insatisfao, mas no gera satisfao, porm estes fatores
so importantes para criar ambiente positivo para o de desenvolvimento e
atendimento dos fatores motivacionais, que por sua vez quando satisfeitos
geram sim envolvimento dos indivduos.
Baseada nesta teoria a pesquisa procura identificar se as Consultoras
Natura so intrinsecamente motivadas, ou so simplesmente condicionadas
a fatores externos.

63

111.1. Metodologia de pesquisa

A metodologia de trabalho utilizada na pesquisa contou com a aplicao de


um questionrio composto por 9 perguntas: quatro perguntas fechadas do
estilo escala de atitute e cinco questes abertas, sendo que duas
dissertativas e trs de livre associao.
Antes da aprovao final do questionrio, o mesmo foi submetido a um prteste com um grupo de consultoras de So Paulo. O pr-teste identificou
dificuldade de entendimento das perguntas devido a complexidade do
vocabulrio utilizado.
Foram realizadas alteraes e simplificaes no questionrio que passou
novamente por um pr-teste, sendo no final aprovado. Assim a linguagem
utilizada no questionrio final simples e de fcil entendimento baseada em
termos comuns mais conhecidos pelas Consultoras Natura.
Ao todo foram distribudos aproximadamente 600 questionrios direcionados
diversos setores e regies do pas.
Os questionrios foram aplicados pelas Promotoras que lideram os grupos
de consultoras e colaboradores internos que os distriburam para as
consultoras.
No foi definido momento ou local apropriado para aplicao dos
questionrios, portanto os mesmo foram aplicados nos diversos momentos
em que as consultoras tm contato pessoal com a empresa: reunies de
trabalho, denominadas de Encontros Natura, eventos de lanamentos de
produtos e servios, treinamentos e eventos de reconhecimentos.

64

Foi informado
questionrios
amostra

s Consultoras

a total liberdade

para no responder

ou qualquer questo, se assim desejassem.

foi fixado

pelo nmero

de pessoas

os

O tamanho da

que estavam

dispostas

oferecer informaes verdadeiras.

Dos 600 questionrios distribudos, obteve-se retorno de 290 questionrios,


dos quais somente 264 foram aproveitados.

O aproveitamento

e retornos

das respostas a cada pergunta do questionrio variou sensivelmente.

As

perguntas

motivao
consideram

do questionrio

das consultoras

procuraram

identificar

tanto

o grau

de

Natura, como os fatores que as Consultoras

que mais influenciaram

na sua satisfao

e insatisfao

em

relao ao trabalho de Consultora Natura. No mago, o questionrio procura


identificar as motivaes referentes ao trabalho de Consultoria

Natura e a

relao ente as consultoras e a Natura.

No intuito de se obter anlise mais vlida dos dados da pesquisa,


solicitado no questionrio

o cdigo Natura do entrevistado.

foi

Com o cdigo

pode-se cruzar as informaes colhidas no questionrio com a produtividade


e tempo de casa das Consultoras.

65

111.2. Problemas enfrentados

Ao descrever a metodologia de uma de suas pesquisas, Herzberq" expe


muito bem, os problemas enfrentados quando se procura entender fatores
interiores do ser Humano:

partindo do princpio de que o respondente realmente possui sentimentos


genunos em relao ao assunto que est sendo investigado, suas respostas
seriam indicadoras de seus sentimentos, ou seriam racionalizaes, projees de
outros fatores que por vrias razes so mais difceis de serem expressos ..."

Desta forma, por procurar compreender motivaes intrnsecas ao Ser


Humano, esta pesquisa tambm esteve sujeita ao problema abordado por
Herzberg: possvel circunscrever grandes reas do psiquismo humano,
mas sempre se estar longe de ter certeza absoluta sobre seu
funcionamento.
Apesar das consultoras estarem acostumadas a responder questionrios na
presena de suas Promotoras de Vendas, no se pode omitir a possibilidade
de que a presena das Promotoras de Vendas, que lidera os grupos de
Consultoras, possa ter inibido ou interferido nas respostas. Todavia, isso no
invalida a presente pesquisa.
Alm deste ponto, a pesquisa tambm se deparou com a falta de bibliografia
a respeito de Venda direta, principalmente do Brasil.

HERZBERG, F. in: HAMPTON, D. Conceitos de Comportamento na Administrao


Paulo: EPU - Editora Pedaggica e universitria LTDA, 1973 p. 54, 55

64

66

.So

IV.

RESULTADOS OBTIDOS NA PESQUISA


Resultados obtidos na f questo:

IV.1.

"Escreva a palavra que melhor representa a sua relao com a Natura"

Foram obtidas 239 respostas a esta questo de livre associao, um total


de 90,5% de retorno.

Ao todo foram apresentadas 65 diferentes palavras que descrevem essa


relao, dentre as mais citadas esto: amizade, qualidade, satisfao,
parceria e confiana (grfico V)

Principais palavras que representam a relao da


Consultora com a Natura

8%
7%
6%
5%

4% --

1.

3%
2%

1%
0%

1-

1-

1-

-er-

Grfico V - Principais fatores que representam

a relao da Consultora

-e-

-er-

I,;,H,

com a Natura

No grfico V observa-se que a maioria dos fatores citados pelas consultoras


so palavras que representam relao emocional. Ao estudar a histria da
Natura e suas crenas e valores percebe-se que a relao que a Natura
procura estabelecer com os diversos pblicos emocional - a Natura se
comporta como se fosse uma pessoa que conversa, expressa opinies, tem
valores, crenas e procura contribuir para a sociedade. Portanto o resultado
obtido nesta questo no surpreende, demonstra que a Natura consegue
67

desenvolver com as Consultoras uma relao que deseja desenvolver com


os diversos pblicos com quem se relaciona.

Muito poucas palavras que representam os conceitos da Natura ou que


esto presentes na comunicao da mesma foram apontadas pelas
Consultoras. Isso d indcios ao fato de que a assimilao dos conceitos e
valores Natura pelas Consultoras pequeno.
Conforme abordado no capitulo 11tpico 3, Um caso real: A Natura
Cosmitcos S.A., a empresa interpreta a sua atividade comercial como uma
forma de se relacionar e compartilhar e disseminar seus valores e crenas s
pessoas.
Sendo assim, estes indcios devem ser pontos de ateno para os
executivos da Empresa, pois contrapem sua estratgia. Os resultados
apresentados na pergunta 1 ainda se tornam mais preocupantes quando se
fala de um ano em que a marca Natura foi relanada e os valores reforados
nas comunicaes da Natura com todos os pblicos, principalmente com
colaboradores e Consultoras.
Ainda analisando as respostas coletadas nesta questo, porm agora
observando o grfico VI, percebe-se que grande parte dos fatores que
representam a relao da Consultora com a Natura podem ser classificados
como intrnsecos. As Consultoras Natura citaram em 55,23% das respostas
fatores

intrnsecos:

satisfao,

bem estar,

amor

prazer,

realizao,

crescimentos, paixo, entre outros. Foram citadas tambm 36,82% de


palavras que representam fatores extrnsecos, como: qualidade, fonte de
renda, beleza, lucros, segurana, relao comercial e atendimento.

68

Obteve-se ainda 7,95% de respostas que no puderam ser classificadas por


no representarem

nenhum dos dois fatores, como exemplos pode-se citar:

"tima", "razovel" e "mulher batalhadora".

Caracterstica dos fatores apresentados


7,95%

mfatores
intrnsecos
Fatores
extrnsecos

36,82%

Grfico VI - Caracterstica
pesquisa

55,23%

dos fatores encontrados

69

oresp. no
referente

na l' questo da

IV.2.

Resultados obtidos na 2" questo:

"Enumere em ordem de importncia de 1 a 5 os fatores que mais impactam na


satisfao do seu trabalho como Consultor(a) Natura"

De 264

questionrios respondidos, somente

162

Consultoras

Natura

preencheram esta resposta, obtendo-se 61,36 % de aproveitamento.

Conforme a tabela I ou grfico VII , 36,36% dos questionrios classificaram o


fator "gostar do que faz" com a nota mxima, identificando-o como

o fator

que mais influencia a satisfao da consultora. Seguido deste fator,


aparecem os fatores realizao pessoal e fonte de renda, respectivamente.

Identificao do fator que mais foi apontado como fator mais importante
40%
35%
30%
25%
20%

'..:"'.:.'

15%
10%
5%
0%

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if/'If

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&~

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Grfico VII - Identificao dos fatores classificdos com nota mxima de importncia no impacto da
satisfao da Consultora Natura

De acordo com a mesma tabela, ao observar quais os fatores que mais


aparecem como um dos cinco que mais impactam na satisfao o fator fonte
de renda classificado em segundo lugar, ultrapassando a importncia do
fator "realizao pessoal", ficando atrs somente do fator "gostar do que faz".

70

Pode-se interpretar, ento, que apesar de no se considerado como


segundo fator mais importante, "fonte de renda" na maioria das respostas
apareceu como um dos fatores de grande impacto na satisfao da
Consultora Natura.

mesmo ocorre ao determinar peso para os graus de importncia,

identificando os fatores que mais impactam na satisfao das Consultoras


Natura, grfico VIII. Para determinar esses pesos seguiu-se o seguinte
critrio: para os fatores identificados como mais importantes e que foram
marcados com o nmero 1 foi atribuda a nota cinco, para os fatores
marcado com nmero 2, foi atribuda da nota 4 e assim por diante.
Estes resultados provavelmente so conseqncia do fato de um dos
negcios das empresas de Venda Direta a prpria atividade de consultoria:
essas empresas oferecem muito mais do que a revenda de produtos,
oferecem oportunidade de trabalho e integrao profissional, econmica e
social.

nota 1

sem
nota

9,85%
10,61%
8,33%
11,74%

20,08%
28,79%
35,23%
36,74%

Presena como
um dos 5 fatores
mais importantes
79,92%
71,21%
64,77%
63,26%

11,74%

15,15% 42,05%

57,95%

6,82%
10,23%
5,68%

11,74%
9,47%

9,47% 42,42%

6,06%

10,61% 47,35%
18,18% 48,86%

57,58%
52,65%
51,14%

3,79%

8,71%

8,33%

11,74% 55,30%

44,70%

3,41%

7,58%

6,82%

10,23% 57,58%

42,42%

nota 2

Classificao dos
fatores

nota 5

nota 4

nota 3

Gostar do que Faz


Fonte de Renda
Realizao Pessoal
Vontade de Vencer
desafios
Companheirismo,
amizades
Aprender coisas novas
Afinidade com a Natura
Ser reconhecido
como
profissional
Campanhas e
promoes
Contato com a
Promotora

36,36%
26,89%
33,33%
19,70%

17,80%
17,05%
7,20%
10,98%

11,74%
7,95%
8,33%
12,12%

4,17%
8,71%
7,58%
8,71%

19,70%

3,03%

8,33%

21,59%
16,29%
16,29%

7,95%
6,06%
4,92%

12,12%
14,39%

Tabela I - Classificao

dos fatores que mpactam na satisfao

71

da Consultora

Natura

Importncia

dos fatores na satisfao

da Consultora

18%.---------------------------------------------------------16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
co

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o-

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Q)

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Grfico VIII - Identificao

U)

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Cu :~

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co ""O
C Q5
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U)

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c .!::!

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dos fatores que mais impactam

oro

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na satisfao

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U)

...
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da Consultora

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0.9
c o
o E
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- ...
o
S
ca.

E
co
o

ea.

Natura

Ainda no grfico VIII, observa-se que dos 5 fatores que mais impactam na
satisfao da consultora, somente "Fonte de Renda" um fator extrnseco,
os demais so fatores intrnsecos.

Conforme aparece no grfico VIII, como resultado desta atribuio de notas,


o fator identificado como mais importante para a satisfao "gostar do que
faz", um fator essencialmente
Classificando

intrnseco.

os fatores como intrnsecos e extrnsecos percebe-se que as

Consultoras

Natura identificam

influenciam

na satisfao

Natura

(grfico

IX

),

os fatores

intrnsecos

delas em relao

demonstrando

motivadas em relao atividade.

72

que

como os que mais

ao trabalho
elas

esto

de Consultoria
intrinsecamente

Tipos de fatores que mais impactam a


satisfao

43%

57%
lliiJFatores intrnsecos
Fatores extrnsecos
Grfico IX - Grau de impacto dos fatores intrnsecos e extrnsecos na satisfao das
Consultoras Natura

Como concluso geral desta pergunta, identifica-se que, no geral, a


Consultora Natura intrinsecamente motivada tendo como principais fatores
de motivao "gostar do que faz"e "realizao pessoal" e que o fator
extrnseco "fonte de renda" extremamente importante para a mesma, pois
elas exercem atividade comercial.

73

IV.3. Resultados obtidos na 3 questo:


"Enumere em ordem de importncia de 1 a 5 os fatores que mais impactam na
insatisfao do seu trabalho como Consultor(a) Natura"

nvel de absteno na 3" resposta' foi alto, somente 32,58% dos

questionrios tiveram esta questo preenchida.


A anlise preparada para esta questo foi exatamente igual a da questo
anterior (2" questo). Inicialmente identificou-se os fatores que mais foram
apresentados como mais importantes na insatisfao das Consultoras
(tabela " e grfico X). Observou-se ento quantas vezes cada nota foi
atribuda a cada fator.

Classificao dos
fatores

nota 5

nota 4

Campanhas

23,11%

10,23%

7,20%

5,68%

13,64% 10,23%

4,92%

4,92%

10,23% 56,06%

43,94%

e promoes

Ser reconhecido
profissional
Fonte de Renda
Vontade
desafios

como

de Vencer

nota 3

nota 2

5,68%

8,33%

9,09%

8,71% 56,82%

43,18%

14,39%

8,33%

4,55%

4,92%

9,85% 57,95%

42,05%

9,47% 64,02%
9,47% 68,18%

35,98%

9,47%
9,47%

72,35%
73,48%

27,65%

9,09% 73,86%
8,71% 75,00%

26,14%

10,23%

7,20%

4,92%

4,17%

8,33%

3,03%

6,82%

4,17%

7,20%

3,41%

3,79%

3,79%

Aprender

7,20%

1,89%

2,65%

5,30%

7,20%

1,14%

4,55%

4,17%

11,36%

1,89%

1,52%

1,52%

Contato

Pessoal

coisas

novas

com a Promotora

Gostar do que Faz

Tabela 11- Classiflcao

sem
nota

11,36%

Companheirismo,
amizades
Afinidade com a Natura

Realizao

Presena como
um dos 5 fatores
mais importantes
53,41%
7,20% 46,59%

nota 1

dos fatores que mpactam na insatisfao

74

da Consultora

Natura

31,82%

26,52%
25,00%

Fatores identificados

como mais importantes

para a insatisfao

60% ,---

50%
40%
30%
20%
10%
0%

oro

Q)

<Jl

<Jl

ro

"O

s: oC

~E

K
~ o

li;
Cf)

"O

<Jl

<Jl

'C

Q)

'Qj

Q)

Q)

~
u.9

.gZro

o
ro 'co..

"O

'2
=

ro

dos fatores mais identificados

8
~
Q).3

<Jl

-g

" .t:l
ro E
~ro

o u
> c
>

Q)

ro

ro

ro

ro"O

Q)

Grfico X - Identificao
da Consultora Natura

"O
Q)
"O

1!1.

o.

Q).g<Jl

c=

E f2

ro

"O

O.Q
Q)
<Jl
.t:: <Jl

I~

como fatores que mais impactam

o E

na insatisfao

Em seguida, foram atribudos pesos para cada uma das notas para avaliar a
ordem de importncia de cada fator na insatisfao (ver grfico XI).

Importncia

dos fatores na insatisfao

das Consultoras

20% ,---------------------------~------------------------------------------18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Q)

<Jl

ro 10
"g'
~E

f2

80.

oro

"O

Q),g

"O

<Jl

1!1.

"O ro

o f2
~ o.
'- o

C
o
>

c=

ii

Cf)

Grfico XI
Natura

O.Q
Q)
<Jl
.t:: <Jl

Q)

"O

Q)

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Q5
u
c
Q)

>

ro

Q)

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"O ro
liiu.

Q)

"O

"

Q)

co

u,

ro

E ro

o
u.9'-

o E

ro 'o
co..

Identificao dos fatores que mais influenciam na insatisfao das Consultoras

75

Por ltimo, os fatores foram classificados e pode-se observar qual o impacto,


segundo as Consultoras Natura,

dos fatores intrnsecos ou extrnsecos na

insatisfao das mesmas (grfico XII).

Tipos de fatores que mais impactam a


insatisfao

il Fatores intrnsecos
Fatores extrnsecos
Grfico XII - Grau de impacto dos fatores intrnsecos e extrnsecos na
insatisfao das Consultoras Natura

Ao analisar os grficos acima que se referem a questo nmero dois, notase grande impacto dos fatores extrnsecos

na insatisfao das Consultoras,

Natura. O que est de acordo com a teoria apresentada

na parte terica

deste trabalho.

Dentre os fatores extrnsecos,


promoes".

o que sobressai

o "fator campanhas

Os fatores "fonte de renda" e "reconhecimento"

significativamente

tambm so

citados.

O destaque do fator "Campanhas

e promoes",

onde mais de 50% das

Consultoras o classificaram como fator mais importante para a insatisfao,


deve ser analisado com cuidado, pois pode estar impactando sensivelmente
na relao da Consultora Natura com sua atividade. Se este fator no estiver
sendo

saciado/satisfeito,

pode

tambm

fortalecem a satisfao da relao.

76

inibir

fatores

intrnsecos

que

IV.4. Resultados obtidos na 4" questo:


"Descreva a situao em que voc mais se sentiu realizado(a) como Consultor(a)
Natura"

A Quarta resposta solicitava que a Consultora citasse qual a situao que


mais havia se realizado como consultora Natura, contou com 222 respostas,
84% do total de questionrios respondidos.

Essas 222 respostas, apresentaram 31 (trinta e um) diferentes fatores. Os


fatores

mais

citados

foram:

"contato

com

cliente",

"visita

VIP",

reconhecimento por 15 anos de atividade de Consultoria Natura , e "saber


que conseguem fazer muitas vendas".
No grfico XIII pode-se verificar quantas vezes que cada um dos principais
fatores mais apareceram nas respostas.

Principais fatores que resultaram na maior realizao das CNs

Grfico XIII - Fatores mais citados como principais motivos da maior realizao das Consultoras com seu
trabalho.

77

importante ainda observar, o destaque que o fator "contato com o cliente"

teve nas respostas acima sendo identificado como o fator que mais impactou
nas maiores situaes de realizao das Consultoras Natura.

Este dado de extrema importncia para os executivos da Natura, pois


aponta uma grande oportunidade de fortalecer e reforar a importncia da
Consultoria Natura no Canal e de investir em materiais e instrumentos que
aproximem ainda mais a consultora de seus clientes.

Nesta mesma questo foram apresentados com percentuais tambm altos,


quase que empatados, os fatores "Visita VIP" e "saber que consegue fazer
muitas vendas". Com isso pode-se identificar

mais uma oportunidade

Natura: reforar, em sua comunicao com as Consultoras, a capacidade


que as mesmas tem de vencer desafios e realizar grandes vendas, divulgar
"casos de Consultoras de sucessos", que venceram desafios.
A importncia dada a "Visita VIP" refora a necessidade de alterao
cuidadosa da estrutura da mesma, uma vez que a mesma no mais
comporta o alto nmero de Consultoras que faz 15 anosa cada ano. Ao
mesmo tempo em que se for mantida a estrutura atual gera-se uma enorme
fila e consequentemente alta frustrao em relao ao reconhecimento, se
for alterado s no gerar alta frustrao se conseguir ser to admirado
como hoje.
Com a classificao dos fatores foi possvel observar que

em 75% das

vezes os fatores intrnsecos que causaram as maiores realizaes das


Consultoras Natura com seu trabalho. importante ressaltar que uma das
respostas obtidas, o fator "quando as filhas brincam de CN", no pode ser
aproveitada na classificao. Mais uma vez a comparao entre fatores

78

intrnsecos e extrnsecos esto de acordo

com

teoria sobre motivao

apresentada neste trabalho.

Carcterstica dos fatores apresentados


0,45%

l!I Fatores
intrnsecos
Fatores
extrnsecos

o Outros

Grfico XIV - Caracterstica


pesquisa

dos fatores encontrados

79

fatores

na 4' questo da

IV.S. Resultados obtidos na 5"questo:


"Descreva a situao que mais te deixou insatisfeito(a)
Consultor(a) Natura"

com sua atividade como

Com 45,63% de presena nas respostas das Consultoras Natura, o fator


"falta de produtos" foi o que mais se destacou como motivo de maior
insatisfao da Consultora com sua atividade (ver grfico XV).

No mesmo grfico, pode-se observar que em segundo lugar, apareceu o


fator "Promoes", no entanto o percentual de presena do mesmo nas
respostas muito menor, 19,42%.

Alm da presena marcante do fator "Falta de produtos", tambm


interessante observar a presena significativa de fatores extrnsecos: os 11
itens mais relevantes so todos de natureza extrnseca.

Fatores que mais deixam os consultores

insatisfeitos

50% ~~

---,

45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

&0

~o
0<::'

,,o0'"
~o

flt~
fltOj

~(l,~

(}'I>

i:Y~

.~'Ii'

Grfico XV - Fatores que

~'I>

(p0
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~o

(l,'"

~(l,

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0<::'

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~~

~<li

~(l,

(p0
.~'Ii'

.~~

\0

<::'flt

mais foram citados como causa da situao

em relao ao trabalho de Consultoria

(l,<::'

"'O
~'I>'

'li'

&'1>'

'I>

~~

~(l,<::'

~(l,
~'I>
,'li'

~~0

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~o

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~o

(l,<::'

.f"

,/>0

~'Ii'

,<li

i:Y~

~(l,<::'
~'Ii
~'Ii

(
I

de maior insatisfao

das Consultoras

Natura

grande percentual apresentado nesta questo para os fatores "falta de

produtos" e "promoes" reforado pela importncia atribuda a estes fatores


80

na questo trs, requer ateno da Natura. Estes fatores, que tem grande
importncia para insatisfao das consultoras, so os que mais geraram os
maiores momentos de insatisfao das Consultoras. Se os problemas
operacionais que resultam nos mesmos forem melhor administrados,
provavelmente a insatisfao da consultora Natura diminuir.

Alm disso, conforme observou-se em captulos anteriores, a no satisfao


destes fatores pode estar inibindo o aparecimento e satisfao de fatores
extrnsecos que fortalecem a relao. Em ltima instncia, ento, a melhor
administrao destes fatores podem impactar no fortalecimento da relao
da Consultora Natura com sua atividade.
A presena marcante dos fatores extrnsecos pode ser observada no grfico
XVI. Este grfico aponta que 96% dos motivos da maior insatisfao das
consultoras so resultados de insatisfao de fatores extrnsecos e que
somente 4% so originados por fatores intrnsecos.

Carcterstica

dos fatores apresentados


3,88%

11Fatores
intrnsecos

Fatores
extrnsecos

96,12%
Grfico XVI - Caracterstca
pesquisa

dos fatores encontrados

81

na 5' questo da

,~

IV.6.

Resultados obtidos na 6" questo:


"Faa um "X" no seu atual grau de motivao para a atividade de Consultoria

Natura"

A 6" questo procurou identificar o grau de satisfao da Consultora Natura.


Para anlise desta questo Inicialmente foram identificados algumas
medidas estatsticas, entre elas mdia, mediana, 1 quartil e 3 quartil, que
0

esto descritas na tabela 111.

Tabela 111- Medidas de resumo da questo 6

Em seguida, optou-se por realizar o Box-Plot referente a essas medidas de


resumo para facilitar a visualizao da situao e consequentemente a
anlise da questo (quadro 111). Foi identificado, ento, e retirado da amostra
um fator discrepante e em seguida realizado novo box-plot (quadro IV).

I?l

Box-Plot

250

Md Mediana
J Quartis

E Extremos

. 4,25

4,25

Foi encontrado 1
fator discrepante
Quadro 111 discrepantes

Box-Plot

da

questo

6:

82

identificao

do

fator

Analisando o quadro IV, observa-se que 50% da amostra se considera com


grau de motivao acima de 5 sendo que a mediana aponta um resultado de
grau 6 de motivao.

Box-Plot
7

IJ'\1;:X;J

Jr

Max: 7
Me:6

Min: 1

Quadro IV - Box-Plot da questo 6 aps retirada de fator discrepante

Alm desta anlise tambm foi realizado o grfico XVII que mostra a
freqncia de cada um dos graus de satisfao. O grau 7, tambm grau
mximo da questo, foi o que teve maior freqncia, aparecendo em 33,20%
vezes.
Isso indica que a maioria das Consultoras Natura se consideram altamente
motivadas para o trabalho de consultoria Natura e que suas opinies a
respeito no variam muito

83

Grau de motivao das CNs


35% ,---------------

30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Grfico XVII - Freqncia

dos graus de motivao

das Consultoras

Natura

Com isso pode-se destacar mais uma oportunidade para a Natura: utilizar
as consultoras
valorizam
informao,

Natura, que so muito comprometidas

a relao
ou seja,

com os consumidores,

como

com a atividade e
grande

fonte

fazer com. que as mesmas dem sugestes

participem, atravs de pesquisas de decises da empresa:

84

de
e

IV.7. Resultados obtidos na 7"questo:


"Resuma em uma palavra o motivo do seu grau de motivao"

A 7 questo pode ser classificada como uma questo explicativa da questo


8

anterior. Foi solicitado aos respondentes que resumissem em uma palavra o


grau de motivao dos mesmos.

Esta questo foi a que apresentou o maior nmero de variveis, ao todo


foram citadas 60 diferentes palavras. Conforme observado no grfico XVIII,
no existe um grande destaque a nenhuma das palavras, no entanto as 3
que mais sobressaram foram: realizao, produtos bons e vontade de
vencer.

Fatores que mais explicam o grau de satisfao das CNs


8%
7%
6%

5%
4%
3% --

2%

I-

II I I I

1%

I li I I I

0%

Grfico XVIII - Freqncia

dos fatores que esto associados

ao grau de satisfao

das Consultoras

Ao separar os fatores em extrnsecos e intrnsecos pode-se observar a


grande presena de fatores intrnsecos (grfico XIX). importante salientar
que 6% dos fatores no puderam ser classificados.

85

Carcterstica

dos fatores apresentados

6,01%

liIlIIFatores
intrnsecos
34,43%
59,56%

Grfico XIX - Classificao

dos fatores encontrados

Fatores
extrnsecos

o Outros

fatores

na questo 7

Esta questo refora a concluso da questo anterior que identifica a


oportunidade da Natura utilizar-se da opinio da Consultora para tomar
decises, principalmente aos fatores que se referem a qualidade dos
produtos e a realizao da mesma em relao a atividade.

86

IV.S. Resultados obtidos na S"questo:


"Faa um "X" no seu atual grau de insatisfao
Natura"

para

a atividade de Consultoria

Tendo as mesmas caractersticas que a 6 questo, a 8" questo tambm foi


8

baseada

em tabelas e grficos estatsticos. importante no entanto

ressaltar, que esta questo foi a que teve menor de respostas - somente
11% dos respondentes a preencheram.

~--,

........

..

Para anlise da questo, inicialmente foram encontrados algumas medidas

\,

\\ \~

\,

estatsticas como a mdia e a mediana (tabela IV). Em seguida foi

construdo o Box-plot (quadro V).

'\

No quadro em que o Box-plot exposto, pode-se notar que grande partes'


das respostas se concentra entre as notas O e 4 identificando que as
Consultoras Natura acreditam que sua insatisfao muito baixa.

Tabela IV - Medidas de resumo da questo 8

87

...

Box-Plot
Md Mediana
J Quartis

E Extremos

I~

; I

Discrepantes
2

No foi encontrado
fator discrepante

Quadro V - Box-Plot da questo 8

No grfico XX pode-se observar a freqncia

de cada um dos graus de

insatisfao. Com anlise nestes dados tambm possvel concluir que as


consultoras se consideram muito pouco insatisfeita.

Por outro lado, importante notar que o segundo grau de insatisfao que tem
maior freqncia o 4, grau com isso se pode concluir que os fatores que
geram insatisfao,

podem estar impactando

um pouco a relao entre a

Consultora e sua atividade.

Ao se comparar os resultados desta questo com os resultados obtidos na


questo 6, nota-se que existe menos unanimidade em relao a insatisfao
do que em relao satisfao, ou seja, enquanto as consultoras Natura se
consideram

extremamente

satisfeitas

em relao

a atividade,

algumas

tambm se consideram insatisfeitas.

Essa comparao identifica mais uma vez oportunidade para a Natura rever
os processos internos e diminuir a presena negativa dos fatores que geram
alto grau de insatisfao, como falta de produtos e promoes.

88

Grau de insatisfao

das CNs

35%.-

30% +-

25%+-

20%+-

15% +10%+-

_
-'--

0%
7 (rrufto
insatsteta)

o (nem um

2 '

pouco
nsatlsteka)

Grfico XX - Freqncia dos graus de insatisfao das Consultoras

Um ponto que se destaca na pesquisa alto percentual de no respostas


'destaquesto.Entre'os

fatosque podem ter contribudo esto: a presena

das promotoras, dificuldade no entendimntoda

questo e

posio da .

questono final do questionrio. Porm, no fica claro qual motivo de tal


'ndice de omisso de respostas.

'''lI

89

IV.9. Resultados obtidos na 9"questo:


"Resuma em uma palavra o motivo do seu grau de insatisfao"

A nona e ltima questo a ser apresentada, representa o motivo da


insatisfao das Consultoras. Apesar de ser relacionada com a questo
anterior que teve o menor nmero de resposta, esta questo apresentou um
nmero mediano de respostas, 48,86%.

A comparao do nmero de respostas desta duas questes pode identificar


que as consultoras sentem necessidade de expressar os problemas que
enfrentam.

Assim como outras questes que abordam a insatisfao das Consultoras, o


grfico XXI apresenta o fator "Falta de produtos" como grande destaque da
insatisfao das Consultoras, seguido bem longe pelos fatores "prazo de
pagamento" e "desateno", respectivamente.

importante observar o aparecimento nesta resposta aberta do fator

"desateno". Este fator pode ser conseqncia do crescimento da Natura e


consequentemente dos setores, coordenados pela Promotoras de Vendas.
Como o crescimento dos setores as Promotoras no conseguem mais
atender e dar a ateno necessria a todas as consultoras, ou melhor no
conseguem,

por si s, segmentar seu grupo identificando qual as

Consultoras que necessitam mais ateno e qual o vnculo que deve ser
estabelecido com cada uma.

90

Principais fatores que explicam o grau de insatisfao das CNs


40%~

-,

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Grfico XXI - Freqncia

dos fatores que esto associados

ao grau de insatisfao

das Consultoras

Ainda neste grfico pode-se observar queos principais fatores que explicam
a insatisfao.das Consultoras so extrnsecos. Isso tambm apresentado
no grfico XXII que mostra a freqncia de aparecimento de fatores
extrnsecos e intrnsecos.

Carcterstica dos fatores apresentados


2,33%

12,40%

11Fatores
extrnsecos
Fatores
intrnsecos
O Outros fatores

85,27%
Grfico XXII - Classificao

dos fatores encontrados

91

na questo 9

v.

CONCLUSO FINAL

Ao analisar os dados obtidos junto amostra estudada, e principalmente ao


comparar os resultados obtidos nas questes um e dois, quatro e cinco ou
sete e nove, observa-se que os fatores que interferem na motivao das
Consultoras so diferentes dos fatores que impactam na sua insatisfao.
Na maioria das vezes, os primeiros podem ser classificados como fatores
intrnsecos, enquanto os segundos como extrnsecos.

Estes dados reforam o referencial terico deste estudo - a teoria da


motivao e higiene formulada por Herzberg que diz que os fatores que
geram satisfao (fatores intrnsecos) so diferentes dos fatores que geram
....insatisfao (fatores extrnsecos) e que

os fatores intrnseco quando

atendidos geram satisfao e quando no atendidos geram no satisfao,


enquanto os fatores extrnsecos quando atendidos no geram satisfao e
quando no atendidos geram insatisfao.
A identificao do fator "fonte de renda" como um dos fatores que mais
impacta na motivao das consultoras, conforme j abordado na anlise da
questo 2, somente refora a importncia da atividade como uma forma de
integrao social e econmica na sociedade.
Um aspecto que chama ateno na anlise da pesquisa alterao de
comportamento das Consultoras diante respostas abertas e fechadas.
Nas respostas abertas fica evidente que as Consultoras Natura so
intrinsecamente motivadas, os percentuais de fatores intrnsecos citados
variaram entre 60% e 75%, enquanto os fatores extrnsecos alcanaram os
percentuais de 25% e 34%.

92

Por outro, lado nas perguntas fechadas, obteve-se


explcito, deixando os fatores intrnsecos

um resultado no to

por uma pequena diferena

na

liderana, os fatores intrnsecos receberam um peso de 57% enquanto os


extrnsecos 43%.

Uma explicao para a diferena destas respostas pode ser o fato de que
alguns fatores muito presentes nas respostas abertas, como "contato com o
cliente", no foram explicitados nas questes fechadas.

De qualquer

maneira, ambos os tipos de perguntas

intrnsecos como os mais importantes

na determinao

apontam os fatores
da satisfao das

Consultoras.

As questes que abordam a insatisfao, questes 3, 5 9, identificam que


os fatores

que influenciam

a insatisfao

so em sua maioria fatores

extrnsecos .

. O fator "falta de produtos" apareceu, em enorme destaque, como causador


de insatisfao das consultoras, sendo listado em 45,60% das respostas da
questo 5 e em 30% das respostas da questo 9. Ainda como geradores da .
insatisfao

das Consultoras

foram citados com bastante

freqncia

os

Com estes dados pode-se concluir que alguns problemas operacionais

da

fatores: promoes, prazo de entrega e prazo de pagamento.

Natura esto impactando sensivelmente

a sua relao com as Consultoras.

Ao resolver o principal fator, "falta de produtos", a Natura poder contribuir


positivamente no s para a diminuio da insatisfao de suas consultoras,
como tambm para a criao de ambiente favorvel ao aparecimento

dos

fatores motivacionais das consultoras em relao a atividade. Como foi visto


no estudo terico sobre motivao, a no satisfao de fatores extrnsecos
pode inibir o aparecimento de fatores motivacionais.
93

destaque do fator "contato com os clientes" na questo quatro, aponta

oportunidade para os Executivos Natura reforarem ao Canal a importncia


da atividade Consultoria Natura para o consumidor, como o mesmo v a
Consultoria Natura como um diferencial, e de rever os materiais e
instrumentos que aproximem a consultora de seus clientes - hoje apesar de
existentes, estes materiais so muito pouco utilizados, talvez estes materiais
I

no sejam percebidos pelas Consultoras como instrumentos que fortalecem


a

sua

relao

com

consumidor

ou

estejam

sendo

mal

divulgados/comunicados para o canal. teis para exista.


Conforme observado na anlise dessa mesma questo, a Natura tambm
deve reforar, em sua comunicao com as Consultoras, a capacidade que
as mesmas tem de vencer desafios e realizar grandes vendas - a Natura
deve identificar cases de sucesso entre as consultoras e os explorar atravs
de forte comunicao e reconhecimento.
Nesta mesma questo foi apresentado com percentual tambm importante,
o fator

"Visita VIP" o que identifica que este reconhecimento tem muita

importncia para as Consultora.


Devido ao grande crescimento conquistado pela Natura e seu alto ndice de
reteno do canal, hoje, a Natura enfrenta dificuldades em reconhecer todas
as consultoras

que devem ser reconhecidas com Visita VIP. A Natura

obrigatoriamente dever realizar reviso total de tal reconhecimento para


no cair no descrdito das consultoras. Porm, como o reconhecimento atual
tem grande valor para as Consultoras, a reviso deve ser realizada com
muito cuidado, pois no deve diminuir seu valor.

94

Usando-se
quadrado,

o teste de comprovao
analisou-se

da hiptese

de dependncia,

a relao existente entre caracterstica

qui

dos fatores

que geram satisfao e o tempo de casa e a produtividade das consultoras.

As concluses

identificadas

foram que no existe dependncia

caracterstica

dos fatores

que geram satisfao

Consultoras,

mas que existe

dependncia

e tempo

destes

entre a

de casa das

mesmos

fatores

em

relao a produtividade das Consultoras.

Segundo este teste, as consultoras

acima de cinco mil

com produtividade

pontos por ano, uma mdia de 295 pontos por ciclo, identificam
extrnsecos
atividade.
participao

como fatores
Possvel

que

explicao

mais geraram
para

satisfao

tal dependncia

da renda com atividade de Consultoria

fatores

em relao

que

talvez

Natura na renda total

destas Consultoras seja muito significativa, fazendo com que o fator

"fonte.

de renda" se destaque dos demais.

o pequeno
valores

aparecimento de fatores diretamente relacionados com crenas e

da empresa

e a pequena

importncia

dada ao fator "valores e

crenas Natura" nas questes fechadas, demonstra que a comunicao

da

empresa no tem sido efetiva na divulgao de tais conceitos.

Esse um ponto crtico para a Natura, principalmente


em um ano em que tais valores foram resgatados

quando identificado
e reforados,

pois a

disseminao de tais valores e crenas o cerne da estratgia da empresa


que busca mais do que vender produtos, busca disseminar

e compartilhar

idias.

Desta forma, importante que os executivos da Natura estejam atentos a tal


fato, revejam e reforcem a estratgia de comunicao de crenas e valores
para o canal. Provavelmente,

o entendimento
95

de tais conceitos fortalea a

relao existente e atraia consultoras


Natura,

esteja portanto

que desejam compartilhar

mais motivadas

para a atividade

os ideais

ou relao e

portanto tenham desempenhos melhores, agreguem para os consumidores e


finalmente estabeleam

relaes prximas com consumidores

que tambm

desejam compartilhar tais ideais.

Devido

ao grande

vnculo

existente

identifica-se tambm a oportunidade

entre as Consultoras

e a Natura,

da Natura utilizar a prpria Consultora

como fonte de informaes, -ou seja, incentivar

mais a participao

da

consultora para melhoria da Natura, desde sugestes de criao de novos


produtos e de melhoria de produtos, como participao

em pesquisas de

servios e material de apoio ao Canal.

Divulgar idias de Consultoras que foram aproveitadas pela empresa e criar


a figura de ombudsman,

alm de incentivar a participao

talvez seja uma

forma de reforar as Consultoras a importncia e a ateno que a Natura d


as mesmas.

o maior

elo entre a Natura e o seu canal a Promotora de Vendas, assim

se torna necessrio estabelecer

uma relao positiva e harmoniosa

entre

elas e as Consultoras Natura. Devido ao grande nmero de consultoras em


cada

setor,

estabelecer

hoje

as

Promotoras

de Vendas

sentem

dificuldades

de

uma forte e prxima relao com cada uma das consultoras,

como acontecia quando a empresa era menor.

Diante disso,

existe uma oportunidade

que identifique as expectativas

da empresa criar um questionrio

de cada Consultora

Natura que inicia em

relao a atividade de Consultoria e Natura, ou seja, que faa com que a


Natura e a Promotora
Consultoras

conhea os motivos que levaram cada uma das

a revender produtos Natura e a expectativa

das mesmas em

relao a nova atividade, e o utilizar para fortalecer e estreitar as relaes.


96

Com esta informao, as Promotoras de Venda , que coordenam grupos


muito grandes de consultoras, podero segmentar suas consultoras e melhor
direcionar a comunicao com cada consultora, estabelecendo mais prximo
e personalizado.

Como concluso geral do estudo, observa-se que as Consultoras realmente


esto intrinsecamente motivadas em relao a atividade de Consultoria e
que se consideram muito motivada. No entanto, existem fatores operacionais
na Natura muito presentes na insatisfao das mesmas que podem interferir
na motivao, inibindo-a. Entre estes fatores se destacam: falta de produtos,
promoes, campanhas.
Como continuidade

deste

trabalho, .sugere-se

aplicao

de

um

questionrio mais fechado que utilize os termos mais apresentados nesta a .


pesquisa em consultoras Natura que revendem produtos de outras empresas
procurando identificar as diferenas da relao existente entre essas
Consultoras e a Natura e as outras empresas e em relao a atividade de
consultoria e a revenda simples de produtos.
Outro interessante estudo, que no fazia parte do escopo desta anlise, mas
que pode auxiliar a construo da estratgia de relacionamento da empresa
com o seu Canal, identificar como que a relao Natura-Canal vem se
alterando com tempo, se ela vem se enfraquecendo ou se fortalecendo.

97

VI.

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101
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1.-

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ANEXO 1- QUESTRIONRIO

DA PESQUISA

Motivos da Satisfao e insatisfao das Consultoras Natura


Data:
Cdigo de CN:
1. Enumere em ordem de importncia

de 1 a 5 os fatores que mais impactam

na satisfao do seu trabalho como Consultor(a) Natura:

Realizao Pessoal
Fonte de renda
Gostar do que faz, ter prazer com a prpria atividade
Vontade de vencer desafios, capacidade de ultrapassar seus limites
Aprender coisas novas
Contato com a Promotora
Companheirismo, amizades ou contato com outras consultoras e
clientes
Ser reconhecido como profissional
Campanhas e promoes

2. Enumere em ordem de importncia

de 1 a 5 os fatores mais impactam na

insatisfao do seu trabalho como Consultora Natura:

Falta de realizao Pessoal


Fonte de renda
No Gostar do que faz, no ter prazer com a prpria atividade
No conseguir ultrapassar os limites ou vencer desafios
Aprender coisas novas
Contato com a Promotora
Falta de companheirismo, Amizades ou contato com outras consultoras
e clientes
No ser reconhecido como profissional
No ganhar campanhas e promoes

3. Descreva a situao em que voc mais se sentiu realizado(a) como


Consultor(a) Natura:

4. Descreva a situao que mais te deixou insatisfeita com sua atividade como
Consultora Natura:

102

5. Identifique abaixo, qual o seu atual grau de motivao para a atividade de


Consultoria Natura?

1
2
Muito
Pouco motivada

7
Muito motivada

6. Explique a sua resposta acima (o Porqu)?

7. Identifique a baixo, qual o seu atual grau de insatisfao para o trabalho de


consultoria Natura?

o
1
Muito
insatisfeita

7
nem um pouco
insatisfeita

, 8. Explique a sua resposta acima (o Porqu)?

103

ANEXO

11

TABULAO DAS QUESTES ABERTAS

PESQUISA

la Questo: Palavras citadas


Palavra

Freq.

Palavra

Freq.

Palavra

Freq.
0,42%

amizade

7,11% lucros

1,26% comrcio

qualidade
satisfao

7,11% segurana
7,11% simpatia

1,26% conquista
1,26% contentamento

parceria

5,86% verdade

1,26% cumplicidade

0,42%
0,42%

confiana

5,02% carisma

0,84% desempenho

0,42%

beleza

4,60% comunicao

0,84% fidelidade

0,42%

0,42%

bem estar

4,60% consultoria

0,84% identidade

0,42%

amor

3,77% felicidade

0,84% informao

0,42%

prazer

2,93% incio

0,84% maravilhoso

0,42%

respeito

2,93% natureza

0,84% mulher batalhadora

0,42%

afinidade

2,51% relao comercial

0,84% necessidade

0,42%

companheirismo

2,51% sinceridade

0,84% novidade

0,42%

conhecimento

2,09% sucesso nas vendas

0,84% profissionalismo

0,42%

fonte de renda

2,09% trabalho

0,84% razovel

0,42%

tima

2,09% tudo

0,84% reciprocidade

realizao

2,09% vnculo

compromisso

1,67% alegria

0,84% renascer
0,42% responsabilidade
0,42% vaidade

0,42%
0,42%

crescimento

1,67% alto astral

dedicao

1,67% amigo

paixo

1,67% atendimento

boa
desafio

1,26% atualizao

0,42% vendas
0,42% vida
0,42% vontade de vencer
0,42%

1,26% auto estima

104

0,42%
0,42%
0,42%
0,42%
0,42%

DA

4 Questo: fatores citados

Fato gerador da maior realizao


contato com cliente
Visita VIP
saber que consegue fazer muitas
vendas

freq.

Fato gerador da maior realizao

27,93% sonhos
8,56% treinamentos
8,11% vontade de prosperar

freq.
1,80%
1,80%
1,80%

reconhecimento

7,21% amizade com CNs

1a venda

4,95% ateno da natura ao Consumidor

1,35%
0,45%

cada vez realizar vendas maiores

4,05% conhecer as qualidades

0,45%

conquistar o fato de ser reconhecida


como profissional

4,05% contato com GV

0,45%

ultrapassar limites

4,05% contato com PV


3,60% crescimento junto

0,45%

2,70% estar entre as 20 mais

0,45%
0,45%

contato com pessoas (clientes e


consultoras)

2,70% poder ajudar a familia

0,45%

estar entre as 10 mais

2,25% qualidade dos produtos

0,45%

participar de EN

2,25% quando as filhas brincam de CN

0,45%

ateno que a Natura d as CNs

1,80% quando pessoas olham com


adimirao pq sou CN

0,45%

lucro
ser empreendedor

1,80% realizao pessoal


1,80% ter oportunidade

0,45%

realizar objetivos
ao conseguir entrar na natura

105

0,45%

s' Questo:

fatores citados

Fator
falta de produtos
promoes
prazo de pagamento
inadimplncia
atraso na entrega
insatisfao dos clientes
reconhecimento
no realizao de vendas

Freq.

Fator

45,63 limite de crdito


%
19,42 uros
%
6,80% pouco lucro
4,37% preos
3,88% clientes
2,43% devoluo de produtos
2,43% falta de ateno da PV
1,94% falta de

Freq.

0,97%
0,97%
0,97%
0,97%
0,49%
0,49%
0,49%
0,49%

companheirismo
falta de tempo
incentivo/premiao
mal atendimento do CAN
material de apoio

1,46% finalizao da linha


1,46%
1,46%
1,46%

profissional
lojas que vendem
pedido mnimo

106

0,49%
0,49%
0,49%

7 Questo: fatores citados

Fator
realizao
produtos bons
vencer
satisfao
gostar do que faz
lucro
muitas vendas
qualidade
amor
prazer
vendas
apoio da Natura
desafio
falta de tempo
felicidade
conquistas
expectativa
satisfao/retorno
do cliente
sucesso
timo

Freq.

Fator

Freq.

7,10% amizade
6,56% aprendizagem
5,46% perspectiva
4,37% ambio
3,83% confiana
3,83% contato com PV
3,83% contato com o
cliente
3,83% inovaao
3,28% motivao
3,28% progresso
3,28% relacionamento
2,73% trabalho
2,73% aceitao
2,73% agradecimento

1,64%
1,64%
1,64%
1,09%
1,09%
1,09%
1,09%
1,09%
1,09%
1,09%
1,09%
1,09%
0,55%
0,55%

2,73%
2,19%
2,19%
2,19%

0,55%
0,55%
0,55%
0,55%

ajudar em casa
alegria
beleza
compromisso

Fator
crescimento
determinao
dificuldade

EN
entusiasmo
esperanca
garra
honestidade
incio
insegurana
necessidade
novos horizontes
prosperidade
ser
empreendedor
ser reconhecida
seriedade
superao
transparncia

0,55% valorizao
0,55%

2,19% coragem
2,19% crer

107

Freq.
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%
0,55%

ga Questo: fatores citados


Fator
falta de produtos
prazo de pagamento
desateno
poucos clientes
falta de tempo
atendimento
remunerao
promoes
produto com defeito
falta de
reconhecimento/premiao
desrespeito
satisfao
limite de crdito
insegurana
preo
inadimplncia dos clientes

Freq.

Fator

Freq.

35,66% atraso na entrega


7,75%
vontade de vencer
5,43%
treinamentos e curso
4,65%
relao com PV
4,65%
prazer
3,88%
natural
3,10%
investimento
incompreenso
3,10%
falta de companheirismo
3,10%
3,10%
dificuldade inicial

1,55%
0,78%
0,78%
0,78%
0,78%
0,78%
0,78%
0,78%
0,78%
0,78%

3,10%
2,33%
2,33%
2,33%
1,55%
1,55%

0,78%
0,78%
0,78%
0,78%
0,78%

crise
chateada
cansao
atraso no Ser Natura
amostras

108