SISTEMAS DE

CONTROL POR AREA

DE RESPONSABILIDAD.
UNIDAD 5

INSTITUTO TECNOLOGICO

Contenido
5.1.-TIPOS DE CONTROL................................................................................1
control gua o direccional:..............................................................................1
control selectivo:............................................................................................1
control despus de la accin:........................................................................1
objetivos del control administrativo:...............................................................1
5.1.1.-SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO......................................1
2. Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados:.......................................................................................................2
3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en
funcin de los resultados:..............................................................................2
4. Especificacin de flujo de informacin:...................................................2
5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva:.....................................2
5.2.-VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR REAS DE
RESPONSABILIDAD........................................................................................2
5.3 IDENTIFICACIN Y EVALUACIN DE LOS CENTROS POR REA DE
RESPONSABILIDAD........................................................................................3
5.3.1.-centros de costos estndar..................................................................3
5.3.2.-centros de ingresos.............................................................................3
5.3.3.-centros de gastos discrecionales........................................................4
5.3.4.-centros de utilidades............................................................................4
5.3.5.-centros de inversiones.........................................................................4
5.4.-estndares contra los que se evalan las diferentes reas de
responsabilidad.................................................................................................4
5.4.1.-identificacin en cada centro...............................................................5

UNIDAD V: SISTEMA DE CONTROL POR REAS DE RESPONSABILIDAD.

Es una tcnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando
en consideracin las responsabilidades asignadas a cada funcionario o
supervisor de rea o departamento.
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar
decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el
control administrativo, como los costos estndar, los presupuestos, el modelo
costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen
de sentido si no existiera un sistema de informacin contable que las
integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo.
Corresponde estudio y anlisis de los sistemas de informacin para ejercer el
control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar
dicha actividad
5.1.-TIPOS DE CONTROL.
Control Gua o direccional:
Este mtodo consiste en que los resultados se pueden predecir y que las
acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operacin.
Control selectivo:
Consiste en la verificacin de muestras de determinada operacin para
detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede
continuar con el proceso. Como ejemplo de este mtodo se encuentra el
control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de
produccin.
Control despus de la accin:
Una vez que la operacin ha concluido, se miden los resultados y se
compraran con un estndar previamente establecido. Los presupuestos son el
ejemplo tpico de este sistema de control.
Objetivos del control administrativo:
El control administrativo en la organizacin contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

5.1.1.-SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

Etapas para disear un sistema de control administrativo
Definicin de los resultados deseados:
1. El diseo de un buen sistema de control debe iniciarse en funcin de un
objetivo fijado por la administracin, determinado el conjunto de
acontecimientos deseables en el futuro. Una vez ms queda demostrada
la interaccin entre plantacin y control. En esta etapa se debe tratar de
que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la
definicin de los resultados deseados.
2. Determinacin de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar
lo efectivamente producido con lo deseado es errnea. Un control
administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipacin
los elementos de prediccin que durante el proceso del control ayudaran a la
obtencin de los resultados deseados.
3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos en funcin
de los resultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el
cual se harn las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita
un estndar en funcin de los resultados deseados
4. Especificacin de flujo de informacin:
El xito de un sistema de informacin para ejercer el control administrativo esta
en funcin de aplicar la filosofa de la calidad del servicio, es decir barra que
preguntarle a cada responsable de las diferentes reas que integran la
empresa sean de lnea o bien de staff.
5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva:
Antes de iniciar la accin correctiva se requiere un anlisis cuidadoso de cada
elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no
emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.
La eleccin final y aplicacin de la correctiva deben ser responsabilidad del ej.
Cultivo de lnea, de modo que dicha accin no perturbe la secuencia normal de
actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es
imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de accin actual,
en la funcin de la correccin propuesta, de tal forma que la brecha entre lo
presupuestado y lo real se haga cada vez menor.

5.2.-VENTAJAS
DE
RESPONSABILIDAD.

LA

CONTABILIDAD

POR

REAS

DE

1. Facilita la correcta evaluacin de la actuacin de los ejecutivos de la

empresa. Proporciona informacin y seala las reas que lograron su objetivo,
la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada rea.
2. Ayuda a la aplicacin de la administracin por excepcin. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades
o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
3. Elimina la presentacin tradicional de los resultados favoreciendo una mejor
delimitacin de responsabilidad.
4- Motiva a utilizar la administracin por objetivo o por resultado, ya que separa
el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada rea,
sealando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo.
5.3 Identificacin
responsabilidad.

Evaluacin

de

los

centros

por

rea

de

5.3.1.-CENTROS DE COSTOS ESTNDAR.

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los
resultados multiplicando su cantidad fsica por el costo unitario estndar de
cada producto obtenido. Se detectan as las variaciones del rea de
produccin, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en
el rea especfica.
Generalmente, el director de produccin es evaluado y controlado en funcin
de su manejo eficiente de los estndares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de
los costos estndar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada,
etctera, lo cual tambin se debe indicar en forma estandarizada. Tambin es
conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotacin de personal,
moral del grupo, etctera.

5.3.2.-CENTROS DE INGRESOS.
Un centro de ingresos es la operacin de la empresa responsable de generar
ingresos de ventas de una empresa.
Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de
negocio que tienen una interaccin directa con los consumidores para vender
bienes y servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un
contador de caf para generar ventas adicionales. Las empresas normalmente
rompen sus operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la
rentabilidad de cada bien o servicio se produce. Tamao de la compaa, el
nmero de producto o lneas de servicios y estndares de la industria es que
todos de empresas de factores utilizan cuando elegir o agregar centros de
ingresos para sus operaciones.
Trata de medir la captacin del mercado, expresada en trminos de ventas, lo
cual puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro
supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas,
de tal manera que peridicamente se pueda comparar lo presupuestado y se
justifiquen las diferencias.
5.3.3.-CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES.
Centros cuya responsabilidad bsica est relacionada con la ejecucin de una
serie de actividades necesarias y de inters para la empresa pero que no
admiten su concrecin en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.
Estas reas son las administrativas: de contralora, relaciones industriales,
departamento legal, investigacin y desarrollo, finanzas, etc., cuya misin
principal es servir a la lnea. Claro esta que a todos aquellos que se les asigna
un presupuesto de gastos, el cual se compara peridicamente con lo realizado.
Pero su efectividad y eficiencia no podran ser traducidas en trminos
monetarios. De aqu se desprende que el control de gastos no es
representativo de la actuacin de los ejecutivos; tener un presupuesto de
gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustndose a l
5.3.4.-CENTROS DE UTILIDADES.
Centros cuya responsabilidad bsica se orienta al a maximizacin del beneficio
que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos
como sobre los costes relacionados directamente con los mismos.
Los centros de costos estndar y de ingresos ya comentados miden
bsicamente un subconjunto de la utilidad de la organizacin a que pertenecen.
Es necesario mantener la independencia de actuacin de cada unos de los
subconjuntos, cuando se quiere tener una visin completa de la actuacin es
necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de
ingresos y costos. Lo importante aqu es que un centro de utilidades permite
medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la
utilidad sea una medida integral de la actuacin al evaluar los insumos,
mercados y la interaccin de ellos.

5.3.5.-CENTROS DE INVERSIONES.
Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, adems de las
ya citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversin en activos
que requiere su actividad.
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversin consiste en que lo
que se mide en este ltimo es la forma como se han manejado los activos o
recursos asignados aun rea o divisin de la compaa.
Centro de responsabilidad, cuya gestin se evala sobre la base del
rendimiento obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.
5.4.-ESTNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALAN LAS DIFERENTES
REAS DE RESPONSABILIDAD.
Determinado las reas, sus responsables y la codificacin respectiva, toca
determinar en cada una de las reas de responsabilidad el control que se
tendr de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la
clave para evaluar la actuacin de los ejecutivos. El costo controlable es
realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su
incurrenca. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un rea solo
se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que
aunque no sean controlables para l, se deben mostrar en su reporte de
actuacin, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos
encomendados l. Por ejemplo; la depreciacin de la maquinaria del grupo
tecnolgico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo
tecnolgico, porque el monto de la inversin y de la depreciacin fue decidido
por el director de la divisin.

5.4.1.-IDENTIFICACIN EN CADA CENTRO.

Identificadores y Centros de Responsabilidad.
La formulacin de la estrategia y del diseo de la estructura permite determinar
objetivos especficos para cada uno de los diferentes centros de
responsabilidad.
La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas
de gestionar en cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las
operaciones del da a da y concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.
Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar
las caractersticas de cada centro de responsabilidad (personas, funciones,
jerarqua, responsabilidades, grado de descentralizacin de las decisiones,
relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para realizar su
control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en
las variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su
influencia.
Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:
* Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.
* Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
* Estimulan la motivacin y la iniciativa.
* Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la
identificacin de problemas.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden
establecer indicadores que permitan:
* Establecer los objetivos inciales de las diferentes unidades.
* Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de
las actividades y responsabilidades de cada centro.
* Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el
control.
* Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
* Medir la contribucin de cada centro al resultado.
* Evaluar la actuacin de cada responsable.