Aula 14 - Introduo ao planejamento e ao controle de estoques

- Estoque: a quantidade de materiais, tanto de matrias-primas quanto de produtos acabados, que uma
organizao mantm para atender as necessidades de seus consumidores.
- Estoque de matria-prima: regula as taxas de suprimento entre os fornecedores e a demanda da empresa.
De acordo com a quantidade prevista de pedidos por parte dos clientes, a organizao necessita antecipar a
compra de matrias-primas para fabricar os produtos finais a serem vendidos, evitando possveis interrupes
na produo. A formao de estoque de matrias-primas em uma operao produtiva pode servir para
minimizar os riscos de interrupo do processo.
- Estoque de material semi-acabado: quando o estoque regula a taxa de produo entre dois equipamentos
subseqentes na fabricao. Se caracteriza pelo fato de a matria-prima ter sofrido algum tipo de
processamento (beneficiamento), mas ainda no estar completamente terminada, ou seja, ela ainda no
considerada um produto acabado e pronto para o consumo.
- Estoque de produtos acabados: regula a taxa de produo do processo produtivo com a demanda de
mercado. Armazenam-se produtos finais frente expectativa futura de consumo.
- Uma empresa que produz sob encomenda deve focar o planejamento e o controle dos estoques de matriasprimas, e um processo que produz para estoque (com base em uma previso de demanda) ter mais trabalho
para gerir seu estoque de produtos acabados.
- Tipos de materiais que uma organizao utiliza: Diretos ou Indiretos.
- Materiais diretos: so aqueles que, de alguma forma, so agregados ao produto final, ou seja, materiais que
so transformados em produto acabado.
- Exemplo de materiais diretos: a borracha que compe um pneu de uma montadora de automveis.
- Materiais indiretos: so aqueles que no se agregam ao produto final; so considerados auxiliares.
- Exemplo de materiais indiretos: lubrificantes e ferramentas, etc.
- A deciso de gerar e manter estoque faz parte de um plano estratgico da empresa, envolvendo quase todas
as suas reas (marketing, produo, finanas, compras e, eventualmente, outras).
- No caso de material de uso direto, a rea de produo recebe os materiais entregues pelo fornecedor,
enviando-os a seguir para o estoque de matria-prima ou diretamente para a linha de produo. O material
indireto, por sua vez, encaminhado ao almoxarifado central ou setorial.
- Justificativas que sustentam a manuteno de estoque: Melhorar o servio ao cliente (dando suporte
rea de marketing/vendas, que, ao criar a demanda, precisa de material (produto acabado) disponvel para
concretizar as vendas); e Proteo contra incertezas na demanda e no recebimento (problemas na variao do
consumo do produto final e na entrega, por parte dos fornecedores, da matria-prima).
- O estoque usado como soluo temporria para estes problemas: proteo contra contingncias
(situaes inevitveis podem ocorrer: greves, fenmenos naturais, incndios, instabilidades polticas e outras
situaes sobre as quais a empresa no tem controle. O risco de falta de produtos diminui com a manuteno
dos estoques).
- Atualmente, no mundo dos negcios, existe uma tendncia a reduzir, cada vez mais, os nveis de estoque,
seja ele de matria-prima ou de produto acabado Isto impulsionado pela filosofia JIT (JUST IN TIME).
- Objetivos do Just in Time: melhoria da preciso em termos de quantidades e prazos (evitando excessos ou
faltas); melhoria do processo de previso de vendas (estimando valores mais prximos da realidade da
empresa); reduo dos ciclos de fabricao (para que o material permanea menos tempo na fbrica);
obteno de parcerias com os fornecedores (para ter melhores preos e condies de pagamento (prazos),
alm de qualidade assegurada pode auxiliar as empresas a baixar os nveis de estoque, evitando, assim,
desperdcios).
- Vantagens da manuteno de estoques: pronto atendimento aos clientes.
- Desvantagens da manuteno de estoque: custos decorrentes de sua manuteno.
Aula 15 - Custos dos estoques quanto pedir
- Funo dos estoques: conciliar fornecimento e demanda;
- Relao existente entre o estoque e a demanda: o modelo de estoque utilizado pela organizao depende
do comportamento da demanda.
- Quanto maior o nvel de incerteza da demanda, maior ser a necessidade de manter estoques ou seja
quanto maior o nvel de certeza da demanda, menos estoques preciso manter, pois, sabendo-se
antecipadamente o quanto vendido, pode-se produzir a quantidade necessria.

- Para cada situao h um tipo de demanda: independente e dependente.

- Demanda independente: aquela que decorre dos pedidos dos clientes, normalmente caracterizada pelos
pedidos de produtos finais.
- Fatores externos que atribuem o nvel de incerteza nas organizaes: desempenho dos concorrentes;
novos produtos introduzidos no mercado; poltica econmica; etc.
- Demanda dependente: quando a empresa sabe exatamente quanto e quando produzir.
- No caso de demanda independente, pode-se estimar as vendas, porm tem o risco de errar, gerando srios
problemas, seja pelo excesso ou pela falta de produtos.
- Classificao dos custos totais envolvidos no estoque: custos diretamente proporcionais quantidade em
estoque; custos inversamente proporcionais quantidade em estoque; e custos independentes da quantidade
estocada.
- O somatrio desses custos resulta no valor do Custo Total, que ajuda a empresa a avaliar o impacto
financeiro de manter seus estoques.
- Custos diretamente proporcionais: ocorrem quando os custos crescem com o aumento da quantidade
mdia estocada. Quanto maior o estoque, mais caro mant-lo; e quanto maior a quantidade de itens
armazenados, maior a rea necessria e maior o custo de aluguel.
- Exemplos de custos: custos de manuseio, de perda de mercadoria, de furtos e roubos e de obsolescncia,
etc.
- Custos Diretamente Proporcionais (Cdp) = [ Custos de Armazenagem (Ca) + (taxa de juros X Capital
Investido ou Preo de Compra (Cc ou P) ] X [ Quantidade pedida ou comprada / 2 ] , onde o capital
investido o preo de compra.
- Custos inversamente proporcionais: Ao contrrio dos custos diretamente proporcionais, diminuem com o
aumento da quantidade mdia em estoque, isto , quanto mais elevados os estoque, menores sero os valores
desses custos (ou, quanto menor a quantidade em estoque, maior ser o custo).
- Custos inversamente proporcionais (Cip): caracterizados, basicamente, pelos custos de pedir (Cp), que
envolvem pedido, cotao, frete, recebimento dos materiais e outros.
- Custo de pedir: est relacionado quantidade de vezes em que a empresa vai efetuar o pedido. Se ela pedir
uma nica vez a quantidade suficiente para o ano todo (o que raramente acontece), o custo de pedir ser o
menor possvel (uma nica transao). Entretanto, se ela pedir, por exemplo, cinco vezes ao ano, o custo de
pedir dever ser multiplicado por cinco, e assim por diante.
- Custos Inversamente Proporcionais (Cip) = Custo do Pedido (Cp) X [ Demanda a ser atendida (D) /
Quantidade pedida ou comprada (Q) ]
- Deve-se considerar as hipteses da compra ter sido efetuada uma vez no ano, duas vezes no ano, cinco vezes
ou 10 vezes no ano. No caso de duas vezes por ano, por exemplo, a quantidade pedida deve ser a demanda /
2. Quanto menor o estoque (quantidade pedida maior o custo de pedir.
- Custos Independentes (Ci): independem do estoque mdio mantido pela empresa.
- Exemplo de custo independente: aluguel do armazm: independente do fato de ele estar cheio ou vazio, o
valor do aluguel o mesmo, assim como a energia eltrica utilizada pelo armazm; so valores fixos que
devem ser considerados no clculo dos Custos Totais.
- Frmula do Custos Totais = [ Ca + (i x P) ] x Q/2 + Cp x D/Q + Ci onde
- Custos Totais = [ Custo de armazenagem + (taxa de juros X Capital Investido) ] X quantidade mdia
de estoque + Custo de Pedir X (Demanda a ser atendida / quantidade pedida ou comprada) + Custo
Independente
- Quando os custos diretamente proporcionais e os inversamente proporcionais forem iguais, o lote de compra
praticado ser o que oferece o menor Custo Total.
- Lote Econmico de Compra (LEC): Usado para determinar a quantidade a ser pedida (comprada), cujo
valor do Custo Total ser o menor possvel OU para calcular o lote de compra mais barato e mais econmico?
- LEC: a quantidade pedida que, matematicamente, permite que o valor do Custo Total seja o menor.
- LEC = Raiz quadrada de : [ ( 2 x Custo de colocao do pedido CP x Demanda ) / Custo de
Estocagem ou Custo de Manuteno do Estoque ]
- Frmula do LEC = Raiz Quadrada de (2xCpxD)/Ce
- Lote Econmico de Produo ou de Fabricao (LEP): aplicado na produo dos itens, e no na
compra deles. O LEP permite que a organizao encontre a melhor quantidade de produo, como no LEC, e
assim pratique os menores Custos Totais de estoque em processo.
- LEP: calcula o tamanho do lote de produo de um produto que deve ser processado pela linha de produo.

- Frmula do LEP = Raiz Quadrada de [ (2 x Custo de preparao x Demanda consumida) / {Custo de

Estocagem x (1 (Demanda Consumida / Quantidade produzida) } ]
Aula 16 - Anlise dos estoques quando pedir
- Deve-se saber quando exatamente pedir materiais ao fornecedor para evitar o custo de manuteno do
estoque (comprar muito antes do que se precisa) e evitar, tambm, possveis faltas de produtos (comprar
depois do que se precisa).
- Para lidar com a deciso de quando pedir, existem dois modelos: o modelo de reposio contnua e o modelo
de reposio peridica.
- Estoque Mdio (Em): a soma do estoque de segurana com a metade da quantidade comprada.
- Em = ES + ( Q / 2 )
- Ponto de pedido ou reposio (PP): resultado da multiplicao entre o tempo de atendimento ou tempo de
ressuprimento e o consumo, somado ao estoque de segurana.
- PP = (TA x C) + ES
-Tempo de Atendimento: o tempo de entrega multiplicado por ( 1 / dias do ms produtivo)
-Intervalo entre os pedidos (IP): o inverso do nmero de pedidos emitidos por um determinado perodo
(N).
- IP = ( 1 / N ) onde N = ( C / Q )
- Nmero de pedidos emitidos por um determinado pedido (N): calculado dividindo o consumo pela
quantidade pedida.
-N=(C/Q)
- Modelo de reposio contnua ou modelo de ponto de reposio: consiste em emitir um pedido de
compras com quantidade igual ao lote econmico (LEC), ou outro critrio utilizado pelo administrador
responsvel pelo estoque, sempre que o nvel de estoques atingir o ponto de pedir.
- LEC: a quantidade pedida que, matematicamente, permite que o valor do Custo Total seja o menor.
- LEC = Raiz quadrada de : [ ( 2 x Custo de colocao do pedido CP x Demanda ) / Custo de
Estocagem ou Custo de Manuteno do Estoque ]
- Frmula do LEC = Raiz Quadrada de (2xCpxD)/Ce
- Consideraes que devem ser observadas na utilizao do modelo de reposio contnua ou modelo de
ponto de reposio: quando o consumo (C) for varivel (o que muitas vezes ocorrer), deve-se utilizar o
valor do consumo mdio; quando o tempo de atendimento (TA) for varivel, utiliza-se o tempo de
atendimento mdio; o estoque de segurana (ES) fixado em funo das variaes no consumo, no tempo
de atendimento e no nvel de servio que a empresa deseja; o risco de ficar sem estoques passa a ocorrer
aps a emisso do pedido de compra, pois, se o consumo for maior que a mdia utilizada na determinao do
ponto de pedido, a empresa poder ficar sem estoques antes do recebimento da mercadoria. Assim, o risco
funo do consumo em relao ao tempo de atendimento.
- Para implantar o modelo de reposio contnua: Primeiro calcula o LEC; Calcula do ponto do pedido
(PP); e depois calcula os outros parmetros do estoque: Intervalo entre os pedidos (IP); Estoque Mdio (EM);
e o Custo total de estoque (CT).
- Interpretao do modelo de reposio contnua: Toda vez que o estoque de produtos chegar a quantidade
igual ao ponto de pedido PP, deve-se comprar um lote de produtos na quantidade do LEC. O intervalo
entre cada pedido ocorre Intervalo de Pedidos aps o pedido anterior.
- Modelo de reposio peridica: consiste em emitir os pedidos de compra em intervalos de tempo fixos,
independentemente da quantidade em estoque (normalmente superior ao estoque de segurana).
- As quantidades pedidas (Q) sero iguais diferena entre o estoque mximo (Emx) e o estoque
disponvel no dia da emisso do pedido de compras (S).
- O estoque mximo corresponde ao LEC (ou outro, a critrio do gerente de produo) somado ao estoque de
segurana (ES).
- Emx = ES + Q
- Para implantar o modelo de reposio peridica: Primeiro calcula o LEC; Calcula o Estoque Mximo
(Em); Calcula o Intervalo entre os pedidos (IP). Depois calcula-se o Estoque de Segurana (ES). Lembre-se
de que N o nmero de pedidos por intervalo de tempo.
- Ento: IP = 1 / N ; N = C / Q ; IP = Q / C
-Na utilizao do modelo de reposio peridica: se os valores do consumo e do tempo de atendimento so
variveis, utilizam-se os valores mdios.

- No modelo de reposio peridica o tempo de atendimento no um parmetro to importante quanto no

modelo de reposio contnua, porque a empresa que estabelece quando pedir e, com isso, pode embutir
esse tempo quando for emitir o pedido de compra.
- O estoque de segurana fixado em funo das variaes no consumo, no tempo de atendimento e no nvel
de servio. O risco de ficar sem estoques passa a ocorrer aps a emisso do pedido de compras, pois, como o
prximo pedido somente ser emitido aps o decurso de um prazo predeterminado, caso o consumo seja
muito maior que o previsto corre-se o risco de o estoque se esgotar antes do recebimento do prximo pedido.
- Interpretao do modelo de reposio peridica: A cada Intervalo entre os pedidos deve ser emitido um
novo pedido de compras. A quantidade comprada ser a diferena entre o estoque mximo e o saldo do dia da
emisso do pedido.
Aula 17 Modelos de Previso de Demanda
- Previso de demanda: tcnica que usa dados passados na projeo de valores futuros.
- As determinaes do que se espera acontecer num certo horizonte de tempo com relao a certo fator podem
ser classificadas como previses ou predies.
- Previses: esto mais relacionadas projeo de dados passados no futuro; so mais aplicveis quando se
possuem dados histricos suficientes, que permitam uma descrio estatstica do fator (demanda)
considerado, e quando o ambiente que influencia esse fator apresenta caractersticas razoavelmente estveis e
conhecidas.
- Predies: se relacionam mais a situaes novas e desconhecidas (com grandes incertezas), como, por
exemplo, a predio de demanda de um novo produto; com isso torna-se necessria a utilizao de
informaes de natureza subjetiva.
- Diferena entre Previso e Predio: a previso procura projetar o passado no futuro, e a predio procura
estimar o comportamento futuro de determinado fator em face da mudana e de novos aspectos que
influenciam de modo significativo esse comportamento. A previso utiliza mtodos quantitativos, enquanto a
predio utiliza mtodos qualitativos.
- Modelos qualitativos: so usados quando no existem dados histricos ou quando estes so escassos.
- Modelos qualitativos: baseados em opinies de especialistas, que analisam situaes similares, em conjunto
com os dados existentes, para predizer valores futuros de demanda.
- Mtodos quantitativos: mtodos de previso baseados em sries de dados histricos nas quais se procura,
por meio de anlises, identificar padres de comportamento para que estes sejam, ento, projetados para o
futuro.
- Componentes principais de uma srie temporal de dados: tendncia, ciclicidade e aleatoriedade.
- Tendncia: a orientao para baixo ou para cima dos dados histricos.
- Ciclicidade: o padro de variao dos dados de uma srie que se repetem a cada determinado intervalo de
tempo (chocolate na Pscoa e vendas de Natal so exemplos de ciclicidade).
- Aleatoriedade: a variao natural da srie histrica devido a fatores diversos como economia, poltica
governamental e vontade do consumidor, dentre outros.
- Modelo de sries: para fazer a previso de vendas, tendo um banco de dados com todas as sries temporais
das vendas reais praticadas: 1 passo deve-se calcular o valor mdio mensal em cada ano (somando os valores
de cada ms e dividindo por 12); 2 passo calcula-se a variao mensal das vendas em relao ao valor mdio
mensal de cada ano (dividindo o valor de cada ms pela mdia anual encontrada); 3 passo calcula-se a mdia
total por ms (somando os valores do ms em cada ano, exemplo (Jan2001+Jan2002+Jan2003), fevereiro
(Fev2001+Fev2002+Fev2003) e dividindo pelo total de anos utilizado na srie neste exemplo, trs anos. O
objetivo deste passo tentar identificar um padro mdio de comportamento em cada ms ao longo dos anos;
4 passo faz-se a projeo para o prximo ano (para encontrar o valor de venda previsto em cada ms do ano
seguinte, basta multiplicar o ndice que identifica o comportamento de cada ms encontrado no terceiro passo
pelo valor mensal mdio que a empresa espera vender (pega-se a estimativa de venda anual e divide por 12).
- Modelos de mdias mveis: consideram que a melhor estimativa do futuro dada pela mdia de n ltimos
perodos. Podem-se usar mdias mveis de trs perodos, de quatro perodos ou mais.
- Clculo da previso por meio mdia mvel de trs perodos (MM3): a soma dos trs ltimos meses
dividido por trs.
- Clculo da previso por meio da mdia mvel de quatro perodos (MM4): a soma dos quatro ltimos
meses dividido por quatro.

- Clculo da previso por meio da mdia mvel de trs perodos ponderada (MMP3): a soma do
produto entre as vendas reais dos trs ltimos meses e seus respectivos pesos.
- Clculo da previso por meio da mdia mvel de quatro perodos ponderada (MMP4): a soma do
produto entre as vendas reais dos quatro ltimos meses e seus respectivos pesos.
- Modelo de Suavizamento Exponencial: Ft = [At 1)x()] + [(Ft1) x (1 )] onde Ft o valor da previso
que se deseja calcular; Ft-1 o valor da previso feita para o perodo anterior; At-1 o valor da venda real no
perodo anterior; um nmero entre 0 e 1. A escolha do valor de alfa depende das caractersticas da
demanda; em geral, um alfa com valor alto aplicado a demandas com muitas variaes.
- Clculo da previso por meio do modelo de suavizamento exponencial: [ (venda real do ltimo ms x
alfa) + (venda prevista ltimo ms + (1 alfa) ] .
Aula 18 Planejamento Agregado
- Planejamento Estratgico: formado pelas informaes oriundas de diversas funes da organizao que
permite o inter-relacionamento com a produo.
- Planejamento estratgico: consiste em gerar condies estratgicas favorveis para que a empresa possa
decidir rapidamente perante as oportunidades e as ameaas, otimizando assim suas vantagens competitivas.
- Planejamento agregado: processo de planejar a quantidade a ser produzida, em longo prazo, por meio de
ajustes da cadncia (nvel) de produo, da disponibilidade de mo-de-obra, de estoques e outras variveis.
- Objetivo do Planejamento Agregado (PA): atender s demandas irregulares de mercado pela efetiva
utilizao dos recursos da empresa.
- Principais estratgias puras usadas nas atividades de fabricao: variao de tamanho de equipe de
trabalho; utilizao de tempo ocioso e tempo extra; variao dos nveis de estoque; aceite de pedidos para
atendimento futuro; subcontratao ou terceirizao; e variao de capacidade produtiva.
- Objetivo do Planejamento Agregado (PA): visa minimizar os custos e maximizar os benefcios para os
clientes; com isso, deve-se selecionar a estratgia que demande maior eficincia dos recursos produtivos.
- Grupos de estratgias existentes: Estratgia de produo constante (apresenta um ritmo constante,
independentemente das variaes previstas na demanda, permitindo a utilizao mais eficiente dos recursos
produtivos. O ponto negativo deste grupo de estratgias que pode acarretar custos significativos de
manuteno de estoques); Estratgia de acompanhamento da demanda (mantm a taxa de produo casada
com a demanda, ou seja, mantm um ritmo de produo acompanhando a demanda, evitando estoques pela
flexibilizao da produo. Esta a alternativa mais vivel para sistemas produtivos que exigem a presena
do consumidor no momento da execuo ou tenham variao significativa da demanda); e Estratgia mista
(varia a taxa de produo em patamares, consistindo na combinao das anteriores, buscando acompanhar a
demanda por meio da alterao da taxa de produo em patamares de tempo que permitam certo ritmo de
produo e reduo dos nveis de estoque).
- Informaes necessrias para o Planejamento Estratgico: Recursos (equipamentos, instalaes, fora de
trabalho, taxa de produo); Previso de Demanda (demanda prevista para os produtos); Polticas alternativas
(subcontratao, horas extras, postergaes de pedidos, estoques); e Dados de custos (produo normal,
armazenagem, subcontrataes, horas extras).
- Etapas dos passos necessrios para gerar o PA: agrupar os produtos afins (em famlias); estabelecer o
horizonte e os perodos de tempo a serem includos no plano agregado; determinar a previso de demanda
desses produtos para os perodos, no horizonte de planejamento; determinar a capacidade de produo
pretendida por perodo, para cada alternativa disponvel (turno normal, turno extra, subcontratao etc);
definir polticas de produo e estoques que balizaro o plano (manter taxa de estoque de segurana, no
atrasar entregas e buscar estabilidade para mo-de-obra por pelo menos seis meses); determinar os custos de
cada alternativa de produo disponvel; desenvolver planos de produo alternativos e calcular os custos
decorrentes; analisar as restries de capacidade produtiva; e eleger o plano mais vivel estrategicamente.
- Estoque inicial: a quantidade que se estima ter em estoque antes de elaborar o plano propriamente dito.
- Custos de estocagem: representam o custo unitrio em se manter o dispositivo armazenado.
- Custos produtivos: envolvem os custos diretos de produo; so os custos de produzir um dispositivo.
- Fazer exerccios da apostila para aprender a elaborar plano de produo
Aula 19 Planejamento mestre da produo

- Planejamento mestre da produo (PMP): plano de mdio prazo, responsvel pela desagregao do plano
agregado.
- Plano Mestre da Produo (PMP): o plano agregado desagregado. Converte o plano agregado em
necessidades especficas de material e capacidade.
- Diferena do Plano mestre da Produo (PMP) e Plano agregado: nvel de agregao dos produto (o
plano agregado trata de famlias de produtos e o PNP trata dos produtos individuais) e unidade de tempo
analisada (enquanto o plano agregado emprega trimestres, semestres ou at anos como unidade de
planejamento, o PMP emprega um perodo mais curto, normalmente semanas ou no mximo meses).
- Questes que devem ser discutidas na preparao do plano mestre de produo: a determinao de que
itens devem fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos
para estoque e aqueles sob encomenda etc.
- Para saber em que semana deve-se emitir ordem de produo para atender a demanda: (estoque
inicial demanda prevista + recebimentos programados) se tiver maior que pedidos e lotes ok, se no tiver
emite a ordem de produo de acordo com o lote de produo deixando no estoque o que sobrou.
- Para transformar o plano agregado em plano mestre: temos de desagregar o perodo e a famlia de
produtos. Para isso, utilizamos FATORES DE DESAGREGAO tanto para transformar, por exemplo, o
perodo trimestral em mensal quanto a famlia de produtos, por exemplo, em trs produtos finais.
- Transformao do plano agregado em plano mestre, considerando os fatores de desagregao:
primeiro calcula-se a demanda mensal de cada produto (multiplica-se o valor da demanda de cada perodo X
fator de desagregao de cada produto X fator de desagregao do ms que se quer calcular. Depois faz o
plano mestre.
- Para calcular o plano mestre: Calculando a Demanda (Demanda total X fator do produto X fator do
perodo); Calculando o Estoque projetado (Estoque inicial + PMP que a produo a ser feita Demanda); e
o PMP a capacidade mxima permitida.
- Fazer exerccios da apostila.
Aula 20 Planejamento das necessidades de materiais (MRP)
- Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP): sistema que permite que as organizaes calculem
quantos materiais que compem um determinado produto so necessrios e em que momento.
Aula 21 Aplicao do MRP (Planejamento das Necessidades de materiais)
- Para elaborar registros MRP dos itens pedidos: monta-se uma tabela com valores por semana de: Lote =
x unidades; Exigncias brutas (quantidade pedidos clientes) ; Recebimentos Agendados ; Disponvel
projetado X unidades (estoque existente) ; Exigncias Lquidas ; Recebimento Planejado de Pedido ;
Liberao Planejada de Pedido.
- Primeira semana tem estoque disponvel / verifica pedidos (exigncias brutas), se a exigncia for maior
que o estoque, calcula-se a liberao planejda do pedido (de acordo com a quantidade por lote).
Exigncia lquida a diferena entre a exigncia bruta menos o estoque que ficou.
Aula 22 Carregamento, sequenciamento, programao e controle parte I
- Capacidade de Projeto (CP): horas/ms = ms tem 30 dias X 24 horas por dia
- Capacidade efetiva (CE): horas/ms = Calcula-se primeiro: 30 dias (-) quantidade de dias teis no exemplo
22 = 8 X 24 horas por dia ; Depois clacula-se dias teis aqui 22 X quatndiade de horas no trabalhadas no
dia (24 horas (-) horas trabalhadas por dia) ; Por ltimo calcula-se o total das Perdas Planejadas (PP)
informadas. Depois aplica na frmula CE = CP (-) PP
- CE = capacidade de projeto [ (dias no trabalhados X total dias horas) + (dias teis X horas no
trabalhadas no dia) + Total Perdas Planejadas (PP) ]
- Capacidade Real (CR): CR = CE (-) PNP
- Utilizao: U = CR / CP
- Eficincia: E = CR / CE
- Nmero de aparelhos de cada tipo: CR X tempo de montagem do aparelho

- Mtodos de Sequenciamento: FIFO (primeiro que entra primeiro que sai); LIFO (ltimo que entra
primeiro que sai); MeTFa (Menor tempo de fabricao); MeDE (Menor tempo de entrega); MeTFo (Menor
tempo de folga).
- FIFO (primeiro que entra primeiro que sai): O tempo de processamento o primeiro igual ao tempo de
durao, os seguintes igual ao final + durao processamento. O tempo de atraso igual ao final (tempo de
processamento) (-) tempo de entrega. Se form menor igual a zero, se for maior lana a diferena. Soma-se o
total de todos os processamentos finais e todos os atrasos.
- LIFO (ltimo que entra primeiro que sai): mesmo processo, invertendo do ltimo para o primeiro.
- MeTFa (Menor tempo de fabricao): Mesmo processo, porm ordenado por menor tempo de durao.
- MeDE (Menos tempod e entrega): Mesmo processo, porm ordenado pelo menor tempo de entrega.
- MeTFo (Menor tempo de folga): Folga = tempo de entrega (-) tempo de durao. Primeiro tempo Final =
Tempo de durao, os seguintes o tempo final anterior + durao do atual. Atraso = final (-) entrega, se
final > entrega coloca zero, se final < entrega coloca a diferena entre eles.
Aula 23 - Carregamento, seqenciamento, programao e controle da produo parte II
- Grfico de Gantt: Para calcular tempo total de programao, tempo de ociosidade (tempo que tem que
esperar para comear) e Total WAP (quanto tempo cada nvel demora at iniciar o mesmo nvel no processo
seguinte.
- Regra de Johnson: Pega-se a ordem de menor tempo de processamento entre todos os valores. Se estiver na
primeira coluna, coloca-se em eima (primeira linha), se estiver na segunda coluna, coloca-se por ltimo, no
final. Se os valores das colunas forem iguais, coloca-se em cima.
Aula 24 - Gerncia da cadeia de suprimentos
- Cadeia de suprimentos: engloba todos os estgios envolvidos, direta ou indiretamente, com o atendimento
de um pedido de um cliente. No inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas tambm transportadoras,
depsitos, varejistas e os prprios clientes.
- Dentro de uma fbrica, por exemplo, a cadeia de suprimentos inclui todas as funes envolvidas com o
pedido do cliente, como: desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio, finanas e
o servio de atendimento a cliente, entre outras.
. As atividades da cadeia iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando o cliente paga, satisfeito,
pela compra.
- Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM): Inclui toda a rede de organizaes, desde o fornecedor
de matrias-primas at a entrega para os clientes finais.
- Ciclo bsico de movimentao de materiais at se transformar em produto acabado: Sinal de Demanda
(A); Identificao do Fornecedor (B); Compra de Materiais (C); Transporte de Materiais (D); Recebimento
(E); Transporte Interno (F); Armazenagem ou Produo (G); Expedio (H); Distribuio do Produto (I) e
Clientes (J).
- O ciclo de materiais comea e termina no cliente: o cliente que faz o pedido (A) e recebe o produto (J).
Aps a identificao da demanda (pedidos), a empresa faz os contatos com os fornecedores (B), requisitando
as matrias-primas necessrias para produzir os produtos solicitados. Depois, o setor de compra efetua a
aquisio dos materiais (C). Os fornecedores quase sempre transportam os materiais comprados at a
organizao (D), e esta recebe e confere (E) o material recm-chegado. Os materiais conferidos seguem por
meio do transporte interno (F) ou para o armazm (G) ou diretamente para a linha de produo. Por fim, aps
a fabricao, o produto final despachado pelo setor de expedio (H) e distribudo (I) pela organizao at o
cliente (J).
- Envolvimento de pelo menos trs empresas no processo: a prpria organizao, seus fornecedores e seus
clientes (que no necessariamente so os clientes finais pessoa fsica).
- Cadeia de suprimentos: o relacionamento entre as organizaes que compartilham o mesmo negcio,
umas como fornecedoras e outras como clientes.
- Classificao de fornecedores e clientes: aqueles que tm uma relao direta com a organizao (unidade
produtiva) so considerados de primeira camada. Aqueles que tm uma relao com as empresas de primeira
camada so considerados de segunda camada, e assim sucessivamente.
- muito comum encontrar empresas que sejam consideradas de primeira e segunda ao mesmo tempo. Isso
depender de sua relao com a unidade produtiva principal.

- Termos utilizados na cadeia: Gesto de Compras e Suprimentos; Gesto da Distribuio Fsica; Logstica;
Gesto de Materiais; Gesto da Cadeia de Suprimentos.
- Gesto de Compras e Suprimentos: a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores de
primeira camada.
- Gesto da Distribuio Fsica: o relacionamento entre a organizao e seus clientes de primeira camada
(os processos expedio (H), Distribuio fsica (I) entregam os produtos aos clientes de primeira camada (J).
- Logstica: uma extenso da Gesto da Distribuio Fsica. Normalmente refere-se gesto do fluxo de
materiais e informaes a partir de uma empresa at os clientes finais, atravs de um canal de distribuio
(inclui os mesmos processos H, I e J porm inclui todas as camadas, at o ltimo cliente, e em alguns
casos, at o ltimo fornecedor).
- Em alguns casos, a responsabilidade do transporte da matria-prima da prpria empresa, e assim a logstica
pode ser aplicada entre a empresa e seus fornecedores tambm.
- Gesto de Materiais: refere-se Gesto do Fluxo de Materiais e Informaes atravs da cadeia de
suprimentos com relacionamentos imediatos (fornecedores e clientes de primeira camada). Tem includo as
funes de Compras, Gesto de Estoques, Gesto de Armazenagem, Planejamento e Controle da Produo e
Gesto da Distribuio Fsica. Abrange todos os processos (de A a J), desde a identificao dos fornecedores
de primeira camada, para aquisio da matria-prima, at a distribuio do produto final para o cliente de
primeira camada.
- Gesto da Cadeia de Suprimentos: envolve todo relacionamento entre os fornecedores/clientes com a
unidade produtiva principal. Engloba todos os processos (de A a J), s que considera todas as camadas, tanto
do lado fornecedor quanto do lado cliente.
- SCM: envolve o controle dos fluxos entre os seus estgios para maximizar a lucratividade total de maneira
eficaz e eficiente, com foco na satisfao do cliente final, obtida no menor tempo com o menor custo e a
melhor qualidade.
- Vantagens do SCM: Intensificao das relaes com grupos de empresas; Integrao e compartilhamento
de informaes entre clientes e fornecedores, maior equilbrio entre capacidade e demanda; Encaminhamento
coletivo de solues para os problemas; Reposio automtica do produto na prateleira do cliente; Substancial
melhora na prestao de servios; e Aumento da lucratividade.
- Desvantagens do SCM: Aumento da necessidade de fabricar produtos diferentes; Reduo dos ciclos de
vida do produto; Clientes cada vez mais exigentes; Fragmentao da propriedade na cadeia de suprimento;
Globalizao, devido ao aumento da competio entre as cadeias; Dificuldades para executar novas
estratgias.
- Benefcios que podem ser conseguidos com a implantao do gerenciamento da cadeia de
suprimentos: diminuio de quebras de produo e reduo de desperdcios; aumento da produtividade;
reduo de estoques; aumento na lucratividade; maior flexibilidade (variedade de produtos); maior qualidade;
e maior giro de produtos e otimizao do espao na rea de venda.
- Esses benefcios so convertidos em maior vantagem competitiva para a empresa, que, de forma geral, reduz
o custo e aumenta a satisfao dos clientes. Estes so os principais objetivos que toda a empresa (lucrativa)
deve perseguir. Uma boa gerncia da cadeia de suprimentos pode viabilizar o alcance desses benefcios.
Aula 25 - Just in Time e Planejamento de Recursos e Manufatura
- Just in Time: visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios de qualquer natureza.
Possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessria de componentes, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos
humanos.
- Principal problema contra a abordagem tradicional: a prpria independncia entre os estgios
produtivos. Quando um problema ocorre num dado estgio, este problema no se torna imediatamente
aparente em outros estgios do sistema. A responsabilidade pela resoluo do problema estar centralizada no
pessoal daquele estgio, fazendo-se com que as conseqncias do problema no sejam transmitidas ao resto
do sistema.
- Sistema Just in time: os componentes so produzidos e passados diretamente para o prximo estgio
justamente no momento em que sero processados.
- Vantagem do sistema JIT: evitando o acmulo do estoque entre estgios, a empresa amplia as chances de
eficincia na soluo dos problemas da fbrica.

- Caractersticas do sistema JIT: A qualidade deve ser alta porque erros de qualidade na produo diminuem
o fluxo de materiais, reduzem a confiana e geram estoque; O fluxo rpido de materiais essencial para
atender a demanda dos clientes diretamente com a produo, e no somente atravs dos estoques; A
pontualidade pr-requisito para um fluxo rpido ( muito difcil atingir fluxo rpido se o fornecimento de
componentes ou os equipamentos no so pontuais); Deve haver flexibilidade para que se consiga produzir
em lotes pequenos, atingindo-se o fluxo rpido e lead times curtos (flexibilidades de variedade e de volume).
- Um dos principais objetivos do JIT: o retorno sobre o investimento. Pode ser alcanado por trs
diferentes maneiras: aumento da receita, reduo do custo e reduo do imobilizado.
- Aumento da receita: pode ser aumentada melhorando a qualidade ou o servio de entrega (produo mais
rpida, com lotes menores e melhor movimentao, permite melhor atendimento s necessidades dos
consumidores).
- Reduo do custo: pode ser obtida atravs de alteraes no processo com cortes no material e na mo-deobra (o trabalho multitarefa e a disposio fsica).
- Reduo do imobilizado: pode ser reduzido atravs de um estoque menor (entregas mais escalonadas por
parte dos fornecedores) ou uma maior produo da fbrica com o mesmo equipamento.
- Aspecto mais importante no processo JIT: a participao dos trabalhadores e gerentes na soluo dos
problemas.
- JIT: se preocupa com a reduo do tempo necessrio para preparar os equipamentos antes de produzir
determinado produto. Se o tempo for grande, resulta em grandes lotes de fabricao. Com essa preocupao,
possvel trabalhar com lotes menores diminuindo o tempo total de produo e entregando produtos mais
rpidos.
- JIT: O arranjo fsico deve estar disposto de forma a otimizar o fluxo de materiais, reduzir os lotes de
fabricao, qualidade, mquinas com poucas falhas, oferecer instrues concisas e, permitir a identificao
imediata dos problemas.
- Arranjo fsico celular muito utilizado no JIT: as mquinas esto disponveis por famlias de peas. As
clulas so sees de fabricao compostas de mquinas necessrias ao processamento dessas peas, dispostas
segundo o roteiro de fabricao preferencial desta famlia, resultando num claro fluxo de produo.
- Para que o arranjo fsico celular seja vivel, necessrio que as mquinas fiquem prximas, sejam
multifuncionais e que os operrios sejam multitarefa e que exista a localizao exclusiva de equipamentos em
grupos. Aconselha-se tambm usar linhas de produo em forma de U, de forma que os funcionrios possam
se movimentar entre postos de trabalho para balancear a capacidade.
- Vantagens oferecidas pelo arranjo fsico celular: fluxo otimizado e direto, lotes reduzidos, menores
tempos de processamento, pequeno material em processamento, movimentao simplificada.
- No sistema JIT, os fornecedores so considerados parte da equipe de produo. Recebem instrues e
recipientes padronizados e so solicitados a fazer entregas freqentes, Just in Time, para o prximo estgio de
produo.
- No sistema JIT, a tendncia partir para fornecedores nicos, assim conseguindo um melhor relacionamento
em troca de uma garantia de pedidos.
- No JIT os funcionrios so tratados como colaboradores. Espera-se ainda que os funcionrios participem de
atividades como: seleo de novos funcionrios; negociao direta com fornecedores sobre programaes de
entrega; auto-avaliao de desempenho e busca de melhorias; utilizao do oramento de melhorias;
planejamento e reviso do trabalho realizado a cada dia, atravs de reunies; negociao direta com o cliente
a respeito de seus problemas.
- JIT: Como no so previsto retrabalho nem estoques, a qualidade absoluta essencial.
- Diferena entre abordagem tradicional e abordagem JIT: o sistema tradicional empurra a produo,
desde a compra de matria-prima e componentes at os estoques dos produtos acabados, est repleto de
estoque entre os estgios produtivos, o que gera ineficincia no processo. O sistema JIT puxa a produo ao
longo do processo, de acordo com a demanda, o material somente processado se for requisitado pelo estgio
subseqente, que envia um sinal quando necessita de materiais.
- Como a reduo dos estoques pode ajudar a encontrar problemas no processo produtivo: Possuindo
estoque, a empresa ganha folga , e pode utilizar o estoque enquanto o problema se resolve. Com a reduo
dos nveis de estoque, os gestores passam a dar mais ateno resoluo dos problemas. A empresa fica mais
eficiente e passa agir proativamente, sob pena de no satisfazer seus clientes.
- Problemas encobertos por altos nveis de estoque: problemas de qualidade (refugos, desperdcios,
defeitos e retrabalhos); problemas na entrega (atrasos, demoras e erros); problemas com a mquina (quebras,
poltica de manuteno, tempo de preparao).

- Diferena entre o JIT e o MRP: o JIT reage demanda e o MRP antecipa a demanda a partir de previses
(se a linha de produo pra, o JIT permite uma reao imediata, j que a colocao de pedidos e retiradas de
novos materiais so suspensos. O JIT reage melhor aos imprevistos, e o MRP no. Todavia, o JIT bastante
instvel quando a demanda varia substancialmente ao longo do tempo. O MRP permite incorporar estas
variaes no planejamento, ainda que na forma de previses de vendas; o JIT no).
- O JIT funciona melhor em operaes de produo com pequena ou nenhuma variabilidade da demanda,
fornecedores confiveis, curtos tempos de resposta e de processamento.
- Se as operaes de produo so favorveis, o MRP tambm produz bons resultados em termos de custo e
de tempo de resposta.
- O MRP cuida da disponibilidade de materiais; ou melhor, de acordo com ordens de produo advindas do
plano mestre, ele elabora um plano dos componentes necessrios para atender essas ordens. O MRP II um
sistema de maior importncia, ele cuida de todos os recursos produtivos necessrios para atender os planos de
produo, desde o de longo prazo at a programao (O MRP est contido no MRP II, um mdulo dentro do
MRP II).
- MRP II: conjunto de programas de controle da produo e realimentao da informao extrado do cho da
fbrica. Planejamento baseado num processo hierrquico de deciso e apoiada pelo uso de sistemas de
informao cujas caractersticas so: integrao dos diversos setores da empresa atravs da troca eletrnica da
informao; priorizao dos objetivos de reduo dos estoques e garantia de confiabilidade de entrega.
- Sistema MRP II: composto de uma srie de procedimentos de planejamento agrupados em funes.
- Diferenas entre o sistema MRP e MRP II: O MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de
planejamento que orienta. Enquanto o MRP orienta as decises de o qu, quanto e quando produzir e comprar,
o MRP II engloba tambm as decises referentes a com o que produzir, ou seja, com que recursos,
preocupando-se com a disponibilizao dos equipamentos, das mquinas e das pessoas, para que a produo
ocorra conforme planejado, compatibilizando com a capacidade produtiva disponvel.
Aula 26 Gerenciamento da qualidade total
- Gerenciamento da Qualidade Total: Mtodo que leva qualidade e produtividade a todas as reas da
organizao, onde a nfase na relao do trabalho passa a ser o homem, no mais a organizao e a mquina.
- Qualidade de produto e servio: a composio total das caractersticas de um produto e servio,
considerando a viso de cada setor da empresa, com a finalidade de atender s expectativas dos clientes.
- Produto de qualidade, na viso do consumidor: aquele que atende s suas necessidades e que requer um
nmero menor de recursos produtivos para o desempenho de determinada funo, tanto para o fabricante
quanto para o usurio.
- Valor do cliente: a razo entre o desempenho das funes do produto e o seu preo.
- Fatores que os consumidores consideram importantes quando compram um produto ou servio:
performance (desempenho); durabilidade; facilidade em efetuar reparos, viabilidade de servio, garantia, uso
simplificado; preo (as pessoas no se importam em pagar mais quando percebem que o produto tem mais
qualidade); aspecto (design); e marca.
- Principais razes por que a qualidade importante: quase sempre o primeiro argumento de compra
para o cliente final; possibilita a reduo de custos; permite a implementao da flexibilidade ou capacidade
de resposta demanda; e possibilita a reduo do tempo de fabricao.
- Objetivo do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM): melhorar a qualidade dos produtos e servios
oferecidos pelas empresas, transformando-os em benefcios aos seus clientes.
- Ferramentas da TQM: recursos que iro identificar e melhorar a qualidade.
- Tcnicas da TQM: formas mais adequadas de usar as ferramentas adotadas.
- Treinamento da TQM: processo de formao e comunicao que visa melhorar a capacidade de o
funcionrio entender e utilizar as ferramentas e tcnicas.
- Etapas da implantao do TQM nas empresas: avaliao da cultura da empresa; treinamento dos
executivos; estabelecimento de uma equipe de qualidade; divulgao das informaes sobre as aes de
qualidade; integrao das ferramentas, das tcnicas e do treinamento.
- Princpios que devem ser respeitados na implantao da Gesto de Qualidade Total: cada indivduo
deve assumir a responsabilidade pela garantia de qualidade do processo em que est integrado; toda e
qualquer pessoa da organizao deve sentir-se envolvida no desenvolvimento contnuo do processo que est
sob o seu controle; todo funcionrio deve reconhecer que aqueles para quem desempenha uma tarefa so seus
clientes e como tal deve sentir-se obrigado a satisfazer suas necessidades; deve-se praticar o trabalho em

equipe; a capacidade de cada pessoa deve ser explorada; a participao e o desenvolvimento dos empregados
na atividade da organizao devem ser encorajados; a educao e a formao do funcionrio so consideradas
um investimento; fornecedores e clientes so integrados no processo de qualidade; honestidade, sinceridade e
diligncia devem fazer parte do perfil da organizao.
- Aspectos que devem ser considerados no processo de implantao do TQM: Cultura da empresa
(definio dos clientes internos (funcionrio que recebe ou depende do trabalho do outro) ou externos (que
adquire os produtos ou servios da empresa) da empresa); Desenvolvimento e treinamento do pessoal
(influencia o crescimento da pessoa em seu aspecto humano e social e de viso gerencial para desenvolver
habilidades gerenciais); Trabalho em Equipes (times so constitudos por um pequeno grupo de pessoas que
tm um propsito em comum, possuem as mesmas metas e pretendem obter os mesmos resultados);
Benchmarking (processo que avalia produtos da empresa de acordo com os lderes do mercado); Projeto do
novos produtos (as empresas tm de ter o cuidado de manter seus produtos sempre atualizados e competitivos
dentro do mercado, fazendo com que essas atualizaes proporcionem ganhos para os clientes e para a
empresa).
- Vantagens da qualidade: reduo de erros (realizao das tarefas no tempo estipulado e com os recursos
adequados); reduo de refugos e de retrabalhos; reduo do fluxo tempo do processo; diminuio de custos
produtivos; melhoria na comunicao entre os funcionrios; melhoria no desempenho do sistema produtivo, e
do produto e do servio; e aumento da confiabilidade.
- A falta da qualidade gera prejuzo: quando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente
para corrigi-los e o custo de produo de uma pea defeituosa pode at dobrar.
- Alguns exemplos de problemas internos com a fabricao dos produtos: retrabalho; refugo; reparos;
reinspeo e novos testes; inspeo para classificao; perda de rendimento; anlise das falhas; disposio de
produtos; sucata; perdas evitveis de processo; e desvalorizao.
- Diferena entre a ISO 9000 e a ISO 14000: enquanto a srie ISO 9000 busca a QUALIDADE, a ISO
14000 garante para clientes e consumidores que a empresa est respeitando o MEIO AMBIENTE em seu
processo de produo.