Aplicação Da Metodologia Seis Sigma No Processo Produtivo em Uma Fundição de Alumínio

APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO PRODUTIVO EM UMA
FUNDIO DE ALUMNIO
APPLICATION OF SIX SIGMA METHODOLOGY IN THE PRODUCTION PROCESS IN AN
ALUMINUM CASTING
Ricardo Alexandre de Aquino , raquino.aquino@ig.com.br

Department of Mechanical Engineering, University of Taubate (UNITAU)
Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubate-SP - Brasil
Prof. Dr. Antonio Faria Neto, antfarianeto@gmail.com
Department of Mechanical Engineering, University of Taubate (UNITAU)
Rua Daniel Danelli, s/n - 12060-440, Taubate-SP - Brasil
Pesquisador em Eficincia Energtica da UNESP.

Endereo: Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333 Bairro: Pedregulho 12.516-410 Guaratinguet, SP Telefone: (12) 3123-2830
Prof. Dr. Francisco Antonio Lotufo, falotufo@feg.unesp.br

Department of Electrical Engineering, Sao Paulo State University (UNESP)
Endereo: Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333 Bairro: Pedregulho 12.516-410 Guaratinguet, SP Telefone: (12) 3123-2151
Abstract. Six Sigma is a methodology that applies Abstract. Six Sigma is a methodology that applies
a set of statistical tools to improve the quality of products and services of an organization. This
methodology seeks to systematically reduce variability in any administrative or manufacturing, while
reducing or eliminating defects.
This work was developed explaining what Six Sigma is, its importance to the company, the members
and the process needed to develop this program, also undertook to show the results of the companies
that have already adopted the program and ended up using the developing a project with an effective
implementation of a manufacturing process produces aluminum casting.
Keywords: Define, Measure, Analyze, Improve and Control.
Resumo.Seis Sigma uma metodologia que aplica um conjunto de ferramentas estatsticas para
melhorar a qualidade em produtos e servios de uma organizao. Tal metodologia busca
sistematicamente reduzir variabilidade em qualquer processo administrativo ou de manufatura, ao
mesmo tempo em que reduz ou elimina defeitos.
Este trabalho foi desenvolvido explicando o que o Seis Sigma, sua importncia para a empresa , o
processo e os integrantes necessrios para desenvolvimento deste programa, tambm encarregouse de mostrar os resultados das empresas que j adotam o programa e encerrou-se utilizando o
desenvolvimento de um projeto com aplicao efetiva num processo de manufatura de uma fabrica
de fundio de alumnio.
The 4th International Congress on University-Industry Cooperation Taubate, SP Brazil December 5th through 7th, 2012
ISBN 978-85-62326-96-7
Palavras-Chave: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
1.
INTRODUCTION
Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, da Diviso de Comunicaes da Motorola, em 1986,

para resolver o crescente aumento de reclamaes relativas as falhas no produto dentro do perodo
da garantia , o mtodo padronizou a forma de contagem dos defeitos e tambm definiu um alvo, onde
estaramos prximos perfeio, o qual foi denominado de Seis Sigma.A estratgia auxiliou a
Motorola no alinhamento dos processos s necessidades do cliente, na mensurao e aprimoramento
do desempenho dos processos crticos e na documentao destes, levando-a a triplicar a
produtividade e obter economias da ordem de US$ 11 bilhes at o ano de 1997. O trabalho resultou
na obteno do prmio Malcolm Baldrige National Quality Award (Prmio Nacional da Qualidade dos
EUA) em 1988.Posteriormente, esta estratgia recebeu contribuies importantes de organizaes
como IBM, Xerox, Texas Instruments, AlliedSignal (atualmente Honeywell) e GE, onde o processo de
melhoria DMAIC foi padronizado como o principal mtodo de aprimoramento, para atingir a qualidade
Seis Sigma.Na rea automotiva, a utilizao comeou com a AlliedSignal, fabricante de autopeas,
em 1994, alcanando economias de US$ 2 bilhes em projetos Seis Sigma. Os resultados obtidos
pelas organizaes pioneiras, auxiliaram a disseminao em alta velocidade nas principais
montadoras e fabricantes de autopeas americanos, a destacar: Dana, Delphi, Johnson Control, Ford,
Lear, Visteon, Eaton, Cummins, Caterpillar, John Deere, entre outras. Seis Sigma uma estratgia
que busca a satisfao dos clientes e menores custos pela reduo da variabilidade e,
conseqentemente, dos defeitos. Tambm representa uma medida de desempenho e meta para
operao de processos, com uma taxa de 3,4 falhas por milho de atividades ou "oportunidades".
Com Seis Sigma, temos como objetivo, alm do aumento da satisfao do cliente, a reduo
de perdas, associadas ao que denominamos de fbrica oculta. Esta fbrica oculta possui diversas
fontes de desperdcio, associadas ao custo da qualidade, que no agregam valor organizao. A
base da melhoria a realizao de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema" potencial
visto como uma oportunidade de aumento da satisfao do cliente ou uma economia que pode ser
revertida em benefcio da organizao.
A implantao de Seis Sigma inicia pelo levantamento da satisfao do cliente, suas necessidades e
requisitos que, associados aos objetivos estratgicos do negcio, definiro os projetos prioritrios. A
partir da sero estabelecidas as Caractersticas Crticas para a Qualidade (CTQs- Critical To Quality)
em cada processo e comea a aplicao com o mtodo DMAIC.
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Figura 1. Histria da Implementao do Seis Sigma. Manual Green Belt Ford Motor Company.
Figure 1. History of Six Sigma Implementation. Manual Green Belt Ford Motor Company.
Figura 2. Passos a serem seguidos. Manual Green Belt Ford Motor Company
Figure 2. Steps to be followed. Manual Green Belt Ford Motor Company
Seis Sigma segue um caminho lgico, utilizando o mtodo cientfico, chamado DMAIC (sigla das
iniciais das palavras Definir, Medir, Analisar, Aprimorar e Controlar em ingls),consistindo das
seguintes etapas:
Definir - Etapa em que so analisados os requisitos do cliente e as necessidades do negcio, para a
identificao dos processos crticos que definiro a escolha dos projetos que sero desenvolvidos.
Medir - Etapa em que so aplicadas as ferramentas estatsticas que medem o desempenho dos
processos, permitindo a visualizao do estado atual dos mesmos, para a definio das metas de
aprimoramento. Esta etapa fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos
sucesso nos projetos de aprimoramento.
Analisar - Etapa em que so aplicadas as ferramentas estatsticas que permitem descobrir a causaraiz dos problemas apresentados. Esta etapa crtica, pois define qual a causa, para que atuemos
nela e, no, nas suas conseqncias.
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Aprimorar - Etapa em que so aplicadas as ferramentas estatsticas que permitem aprimorar

o processo. Aqui, comea realmente o aperfeioamento dos processos, eliminando os erros
ou desenvolvendo novas solues.
Controlar - Etapa em que so aplicadas ferramentas estatsticas, possibilitando que os
aprimoramentos obtidos sejam mantidos na organizao e se transformem em novos
padres.
Figura 3. Fases da Aplicao - DMAIC - Manual Green Belt Ford Motor Company
Figure 3. Stages of Implementation - DMAIC - Manual Green Belt Ford Motor Company
muito importante que estas etapas sejam seguidas criteriosamente, para que evitemos trabalhar
nas conseqncias ou sintomas dos problemas e, realmente, possamos agir na verdadeira causa.
Muitas vezes, pela pressa em resolvermos os problemas ou por erros de julgamento, no avaliamos
todos os aspectos, tomando decises incorretas que faro com que os mesmos problemas se repitam
no futuro. Este encadeamento lgico entre as etapas, em que s executamos uma etapa aps a
finalizao da anterior, permite uma melhor compreenso dos processos, facilitando o caminho, para
a resoluo dos problemas ou o aprimoramento dos processos.
As principais ferramentas estatsticas, utilizadas no processo DMAIC esto descritas na figura 4.
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Figura 4. As 10 Ferramentas Bsicas

Figure 4. The 10 Basic Tools
Estas ferramentas estatsticas so utilizadas h muitas dcadas e j provaram seu valor acadmico e
prtico. O que muda o uso integrado das mesmas e o foco no projeto, permitindo uma abordagem
mais profunda e criteriosa das anlises.
Acompanhando 10 projetos Seis Sigma em uma organizao, fornecedora da cadeia automotiva,
listamos, na tabela 1, a freqncia de utilizao de cada tcnica.
Tabela 1. As Ferramentas mais usadas.
Table 1. The most commonly used tools.
Ferramenta
Mapeamento de processos
Diagrama de causa e efeito
Matriz de causa e efeito
FMEA
Grfico box plot
Diagrama de Pareto
Histograma
Anlise de capacidade
Anlise do sistema de medio para variveis (R&R)
Anlise do sistema de medio para atributos (R&R)
Tcnicas de previso (forecast)
Estudo e grfico multi vari
Teste de hipteses para mdias
Teste de hipteses para varincias
Teste de hipteses para medianas
Anlise de varincia - ANOVA
Correlao e regresso linear simples ou mltipla
Experimento fatorial fracionrio
Experimento fatorial completo
Experimentos de misturas
Simulao discreta de eventos
Grficos de controle por variveis
Grficos de controle por atributos
N de vezes usada
em 10 projetos
10
10
8
4
9
7
3
6
4
2
1
6
7
7
1
1
4
2
3
1
2
5
1
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Pr-controle
Plano de controle
Dispositivo prova de falhas
1
4
2
O mapeamento de processos, o diagrama de causa e efeito e as tcnicas grficas so as ferramentas

mais usadas. Tambm, se destaca o grande nmero de testes de hipteses e de experimentos
realizados.
A implantao de Seis Sigma executada por uma equipe de especialistas nos processos,
capacitados a pensar estatisticamente, a fim de encontrarem a soluo para a verdadeira causa dos
problemas. Esta equipe de especialistas atuar como agente de mudana na organizao, aplicando
e disseminando o uso das ferramentas estatsticas e da qualidade no aprimoramento dos projetos.
Usualmente, so chamados de Black belts e Green belts, numa referncia s denominaes dos
especialistas em artes marciais, sendo funcionrios das unidades de negcios, (onde os processos
esto sendo aprimorados) e, no, funcionrios da rea da qualidade. O Black belt tem dedicao total
de seu tempo aos projetos e o Green belt, dedicao parcial.
Figura 5. Hierarquia Seis Sigma

Figure 5. Hierarchy Six Sigma
Um aspecto crtico, na implantao de Seis Sigma, a capacitao dos agentes de mudana pois, na
maioria das vezes, so especialistas de processos, que usam pouco ou at desconhecem as
ferramentas estatsticas, que sero aplicadas.
Assim, a capacitao deve ter forte base conceitual e privilegiar o aspecto prtico de aplicao, para
que os profissionais possam entender como utilizar as ferramentas e, principalmente, compreender
os resultados das anlises estatsticas. Isto facilitado pela utilizao de softwares de anlises
estatsticas.
A capacitao dos agentes de mudana realizada com uma abordagem distinta dos
treinamentos usuais, utilizando-se o conceito de certificao dos participantes. Ao iniciar o
treinamento, o participante recebe um projeto, definido por sua diretoria, no qual realizar as etapas
prticas do treinamento, efetuado em 4 mdulos tericos, intercalados com atividades prticas,
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conforme ilustra a figura 6. A certificao fornecida, aps o participante ter concludo o treinamento
e finalizado dois projetos
Figura 6. Treinamento dos Black Belts

Figure 6. Training of Black Belts
A capacitao dos agentes de mudana realizada com uma abordagem distinta dos treinamentos
usuais, utilizando-se o conceito de certificao dos participantes. Ao iniciar o treinamento, o
participante recebe um projeto, definido por sua diretoria, no qual realizar as etapas prticas do
treinamento, efetuado em 4 mdulos tericos, intercalados com atividades prticas, conforme ilustra a
figura 6. A certificao fornecida, aps o participante ter concludo o treinamento e finalizado dois
projetos.
Os seguintes pontos devem ser observados para um treinamento eficaz:
Carga horria adequada (BB 160 horas e GB 96 horas);
instrutores com grande experincia e boa comunicao;
instrutores com excepcional base em estatstica;
treinamento adaptado realidade da organizao (customizado);
realizao de atividades prticas.
2 REFERENCIAL TEORICO
Diferencial Seis Sigma
Tanto a abordagem de qualidade, denominada Controle de Qualidade Total (TQC), quanto Seis
Sigma, apoiam-se em ferramentas comuns, mas a gesto das duas estratgias bastante diferente.
Tradicionalmente, o TQC baseia-se no aprimoramento contnuo e considerado uma jornada em que
nunca se atinge o alvo, pois ele est sempre nossa frente. A estratgia Seis Sigma no rompe com
a busca da perfeio, mas difere, fundamentalmente, na resoluo projeto a projeto, com alvos bem
definidos, com os quais sabemos, com muita clareza, quando os objetivos foram alcanados,
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tornando os ganhos mais evidentes.

Outra diferena marcante ser o Seis Sigma uma estratgia de negcios e, no somente de
qualidade, auxiliando a organizao em vrias reas, como vendas, logstica, marketing e produo.
Por exemplo, a realizao de um projeto para reduo de estoque.
3 caractersticas destacam Seis Sigma:
Integrao de pessoas e de processos no aprimoramento;
um mtodo que sequencia e liga ferramentas de aprimoramento dentro de um enfoque global.
Outras diferenas so apresentadas na figura 7.
TQC
Seis Sigma
Times autodirecionados
Propriedade executiva
Iniciativa da Qualidade
Estratgia dos negcios
Funes individuais
Funes cruzadas
Treinamento restrito
Treinamento em larga escala com retorno financeiro, com forte base
estatstica
Ferramentas bsicas e avanadas
Ferramentas bsicas da
qualidade
Aprimoramento "Contnuo"
Aprimoramento "Projeto a Projeto"

Alvo "obscuro"
Alvo palpvel
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Orientado aos resultados do negcio
Orientado Qualidade
Figura 7. Diferenas entre Seis Sigma e Controle de Qualidade Total

Figure 7. Differences between Six Sigma and Total Quality Control
Mudanas na Organizao aps implantao

A principal mudana, apresentada pelas organizaes aps implantar Seis Sigma, a nova forma de
tomada de deciso no gerenciamento do negcio, pois as decises passam a ser tomadas,
considerando dados e fatos analisados estatisticamente, em vez de apoiados apenas por sentimentos
ou experincia. Os gerentes necessitam ser mais analticos do que intuitivos.
Outra mudana importante consiste na disseminao do conhecimento, pois os agentes de mudana
no ficam isolados das reas que executam as tarefas e precisam da integrao da equipe, para
atingir os resultados dos processos.
A comunicao e os relacionamentos entre as reas so facilitados pela criao de linguagem e
mtricas comuns, que permitem a troca de experincias e informaes.
Figura 8. Impacto da mudana.

Figure 8. Impact of change.
Futuro
Pelos os resultados obtidos com as organizaes pioneiras, o futuro parece-nos extremamente
animador, pois cada vez um nmero maior de empresas comea a adotar esta estratgia, o que far
uma transformao na forma de obteno de resultados e maiores nveis de qualidade.
Mas o processo de implantao da qualidade Seis Sigma jovem e necessita, tambm,
aprimoramentos e correo de rumos, entre os quais destacamos:
DFSS (DESIGN FOR SIX SIGMA)
Podemos dividir as fontes de falhas na manufatura em processo, fornecedores e projeto, sendo que o
projeto a fase de maior influncia na qualidade de um produto. Grande parte dos projetos iniciais de
Seis Sigma focalizado no processo de manufatura, porm a medida que a experincia no uso da
estratgia aumenta, natural o direcionamento para projetar certo, na primeira vez, e no tempo certo.
O DFSS o Seis Sigma aplicado ao processo de projeto, seguindo passos anlogos ao DMAIC,
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denominados de DMADV (Definir, Medir, Analisar, Projetar e Verificar). Nesta fase, um novo conjunto
de ferramentas incorporado, para tornar o mtodo adequado ao processo de projetar, reunindo as
necessidades dos clientes variabilidade das condies de uso do produto e variabilidade dos
componentes.
Alguns benefcios do DFSS:
Desenvolver produtos e processos alinhados com a necessidade do cliente;
lanar produtos em menor tempo;
aumentar a qualidade dos produtos;
desenvolver produtos que possam ser manufaturados com qualidade Seis Sigma;
definir tolerncias realsticas.
Foco no cliente
Nos projetos iniciais, d-se grande nfase em buscar economias para a organizao, pois isto
fundamental para que a estratgia ganhe credibilidade e se consolide. importante, nesta fase, que
as vitrias gerem mais vitrias, pois as economias, geradas pelos projetos, so o principal
combustvel do motor do Seis Sigma. Porm, no podemos esquecer que um dos focos o aumento
da satisfao do cliente e que, mesmo com dificuldades na mensurao de caractersticas do cliente
(CTQs) e no clculo das economias geradas, devemos desenvolver projetos vinculados satisfao
do cliente.
importante reconhecer todos os ganhos obtidos, financeiros ou no, para a satisfao do cliente.
Aplicao em todo o negcio
Usualmente, os projetos preliminares so vinculados manufatura, pois a tendncia trabalhar onde
a economia pode ser melhor caracterizada, como em processos com retrabalho intenso.
Porm, o grande poder do Seis Sigma revela-se quando este ferramental auxilia as tomadas de
decises e, as resolues de problemas do negcio. O processo de melhoria Seis Sigma pode e deve
ser utilizado como principal ferramenta de aprimoramento do negcio, aplicado em reas como
logstica, vendas, etc.
Uso de mais ferramentas
As tcnicas estatsticas so a base de todo o processo e na experincia de utilizao, algumas
ferramentas tornam-se mais teis que outras. As ferramentas estatsticas tambm esto vinculadas
ao tipo de negcio (qumica, metal-mecnica, servios, etc.). Em nossa experincia, destacamos que
algumas ferramentas/mtodos necessitam ser abordados e conhecidos com maior profundidade no
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segmento metal mecnico:

Simulao de eventos discretos;
planejamento de experimentos (Anlise de Superfcie de Resposta, etc.);
sries temporais e previso;
tratamento de dados no normais.
Envolvimento dos fornecedores e clientes
Uma vez que o processo apresenta-se maduro na organizao, bom compartilhar projetos com
clientes e fornecedores. Uma excelente oportunidade, junto a fornecedores, a realizao de
projetos conjuntos para aumento da qualidade de algum insumo relevante para a organizao,
compartilhando os treinamentos para o mesmo.
Usualmente, os projetos com clientes visam melhorar o desempenho do produto final, na sua
utilizao pelo cliente. Os projetos com clientes aumentam a fidelizao. A GE auxiliou a realizao
de 1.200 projetos em companhias areas e mais de 1.000 projetos junto a hospitais, gerando
economias superiores a US$ 400 milhes para seus clientes.
Figura 9. Futuro do Seis Sigma.

Figure 9. Future of Six Sigma.
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3 MTODOS E PROCEDIMENTOS
Este experimento se realizou em um ambiente fabril, especificamente numa fundio de alumnio, em
uma empresa automobilstica multinacional, no municpio de Taubat, e o mesmo abrangeu estudos
em campo e em laboratrio,
O experimento focado na necessidade de reduo de custo de manufatura (SCRAP), ou seja,
durante o processo produtivo havia grande perda de hora-mquina, hora-homem e peas com baixa
qualidade, que elevavam o custo produtivo da fbrica, fazendo que perdas inviabilizassem os
objetivos designados pela alta administrao. A Figura 10 mostra um grfico de Pareto que foi
construdo com os dados de todas as mquinas injetoras de alumnio para mensurar e comparar
qual equipamento seria aplicado metodologia seis sigma.
P A R E T O P E A Q U E B R A D A M Q U IN A
100
70
60
80
60
40
30
40
P e rc e n t
C ou n t
50
20
20
10
0
D e fe c t
HO
NS
EL
4
HO
NS
EL
3
HO
NS
EL
1
HO
NS
EL
2
FA
TA
1.
6
Ot
he
C o unt
22
18
16
P e rc e nt
3 1 .0
2 5 .4
2 2 .5
1 1 .3
8 .5
1 .4
C um %
3 1 .0
5 6 .3
7 8 .9
9 0 .1
9 8 .6
1 0 0 .0
rs
Figura 10 . Grfico de Pareto para comparao entre mquinas

Figure 10. Pareto chart for comparing machines
Para comparar os cabeotes dos modelos 1.0L e 1.6L, foram construdos grficos de perdas por
defeitos, conforme mostram as Figuras 11 e 12, para criar evidncias de perda antes da
implementao da metodologia
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METRIC - Peca Quebrada - Cabecote 1.0L

Mdia Histrica
Defeitos (%)
5,00
Atual
3,00
2,9
1,34
1,00
1,34
1,34
1,34
1,34
1,34
1,34
1,34
1,34
1,6
1
0,9
jul/01
ago/01
0,6
jan/01
f ev/01
mar/01
abr/01
mai/01
1,34
1,34
1,80
1,2
1,1
1,34
jun/01
1,30
set/01
1,00
out/01
nov/01
0,70
dez/01
-1,00
Ms

Mdia Histrica
Atual
Defeitos (%)
5,00
3,00
1,00
0,85
1,7
jan/01
0,85
0,85
0,9
f ev/01
mar/01
0,85
0,7
abr/01
0,85
0,85
0,85
0,85
0,85
0,6
1,00
0,85
0,85
0,85
1
0,4
0,5
mai/01
jun/01
jul/01
ago/01
set/01
0,70
out/01
0,90
0,90
nov/01
dez/01
-1,00
M s
Figura 11. Grfico de perdas por peas quebradas no ano motor 1.0 L.
Figure 11. Graph of losses in the year broken parts motor 1.0 L
Figura 12. Grfico de perdas por peas quebradas no ano motor 1.6L.
Figure 12. Graph of losses in the year broken parts 1.6L engine.
Seguindo todos os passos DMAIC no final deste trabalho o objetivo reduzir perdas produtivas e
obter reduo de custos no processo.
Apresentao do projeto
O projeto visa reduo de pea quebrada no cabeote fundido numa fabrica de fundio de
alumnio no mnimo em 70%, ganho de produtividade e reduo do custo de refugo.
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Descrio do problema
Atravs de uma matriz de localizao de problemas pontual, mostrada na Figura 13, tambm
denominada no cho-de-fbrica como matriz de batalha naval pde-se evidenciar, como mostra a
Figura 14, uma tabela de cdigos onde seria a rea de atuao, estratificando cada problema e sua
localizao na matriz.
Figura 13 . Matriz batalha naval para identificao do problema.

Figure 13. Matrix "naval battle" for problem identification.
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DEFEITO: (P) - PEAS QUEBRADAS - EXTRATIFICAO

DEFEITOS RELACIONADOS POR POSIO NA MATRIZ DE REFERNCIA
MAQUINA
DATA
3/11
6/11
FATA
1.0
1.6
1.0
TILLMAN
1.6
HONSEL 1 - 1.0- 4 SET
P 06
P 06
7/11
8/11
HONSEL 2 - 1.6 - 2SET
CAV 13 CAV 14 CAV 15 CAV 16 CAV 5
CAV 6
P 06
L 14
K 17
R 13
U 08
J 18
12/11
SHOT 08
Q 07
R 11
13/11
CAV 8
I 06
O 10
P 10
P 10
HONSEL 3 - 1.6 - 1 SET

CAV 1
CAV 2
CAV 3
I 09
Q 13
CAV 4
O 10
O 10
Q 13
R 13
L 08
9/11
R 06
R 12
R 12
CAV 7
O 10
L 14
Q 13
Q 13
I 12
L 13
U 13
O 10
O 13
P 06
P 06
U 14
Figura 14. Estratificao dos defeitos por mquina.

Figure 14. Stratification of defects per machine.
Durante a prensagem das peas na injetora de alumnio ocorrem deformaes na regio das torres e
face dos dutos de escape na destorroadora, e deformaes na face dos balancins e face da cmara
de combusto gerando perdas de:
Produo final;
Peas sucateadas;
Aumento de custo de refugo.
Desperdcio de matria prima.
Definio dos potenciais
Foram detectados dois problemas denominados Y com suas possveis causas X.
Y1 = Pea Quebrada na mquina injetora de alumnio HONSEL
X1 = Pea quebrada na regio das torres
X2 = Pea quebrada na face dos dutos de escape
Y2 = Pea quebrada na destorroadora FATA.
X2. 1 = Pea quebrada na face dos balancins.
X2. 2 = Pea quebrada na face da cmara de combusto
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4 RESULTADOS E DISCUSSO
Atravs de reunies com pessoas envolvidas no processo, foi realizado um brainstorming
(tempestade de idias) para anotar todas as idias, mesmo que absurdas, que poderiam melhorar o
processo. Foi classificada cada sugesto em uma matriz de causa e efeito e chegou-se a concluso
que a primeira rea de atuao seria a reduo das dimenses das facas da prensa em 25mm de
altura para reduo do nmero de facas usadas no processo produtivo, conforme mostra Figura 15.
Figura 15 . Foto ilustrativa da reduo das facas de corte de alumnio.

Figure 15. Illustrative picture of lower cutting knives aluminum.
Desta forma o trabalho foi focado nos potenciais levantados na matriz de causa e efeito. O segundo
passo foi aumentar a altura da prensa em 19 mm, facilitando a prensagem por haver um vo livre e
um recuo maior do cabeote, conforme mostra Figura 16.
ISBN 978-85-62326-96-7
Figura 16. Foto ilustrativa da reduo da altura da prensa.

Figure 16. Illustrative picture reducing the height of the press.
O resultado da aplicao foi a reduo de facas na prensa em funo da reduo de massa na pea
de 7 para 3 facas, conforme demonstrado na Figura 17 e 18, do processo ANTES e DEPOIS , pois a
metodologia normatiza que devemos evidenciar como era antes e como ficou depois.
Figura 17. Foto ilustrativa do nmero de

Figura 18. Foto ilustrativa do nmero de facas
facas ANTES usadas na prensa
DEPOIS usadas na prensa
th
Figure
17.
Illustrative
picture
of
the
number
Figure
18.
picture
of the
of
The 4 International Congress on University-Industry Cooperation Taubate, SP Illustrative
Brazil December
5th through
7th,number
2012
ISBN
978-85-62326-96-7
of knives used in the press BEFORE
knives used in the press AFTER
A Figura 19 mostra a substituio dos cilindros extratores da matriz por vares fixos na mquina, o
que garantiu assim a correta extrao e apoio das peas no gabarito de apoio, seguindo, portanto os
passos da metodologia em um plano de ao sistmico.
Matriz
Vares
Fixos
Figura 19. Foto ilustrativa dos vares usados na prensa
Figure 19. Illustrative picture of the rods used in press
Foram substitudos tambm os cilindros extratores da prensa por topadores conforme mostra a Figura
20, com a finalidade de garantir a correta extrao das peas da prensa no gabarito, de maneira
uniforme diminuindo a ocorrncia de quebra na regio das torres.
Prensa
Topadores
Figura 20. Foto ilustrativa dos topadores usados na prensa

Figure 20. Illustrative picture of stop used in press
Observou-se que nos gabaritos de apoio havia uma falha de projeto que permitia uma folga no
momento da prensagem. Para solucionar esse problema foi desenvolvido um quarto apoio e includo
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no canal de alimentao, na torre do segundo mancal e no apoio da face dos balancins, permitindo
uma maior rea de apoio no momento da prensagem, conforme mostra Figura 21.
Apoio na face
dos balancins
Gabaritos
Anteriores
Apoio do
canal
4 apoio
Novo Gabarito com
apoio em todas as
torres, canal de
alimentao e face
dos balancins.
Gabarito Atual
Figura 21 . Fotos ilustrativas das mudanas nos gabaritos da prensa
Figure 21. Photos illustrating the changes in the templates of the press
O design do gabarito de apoio e da placa de fixao das peas na mquina foi modificado, conforme
mostram as Figuras 22 e 23
Gabarito
de apoio
Placa de
fixao
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Figura 22 . Fotos ilustrativas das mudanas no gabaritos de apoio

Figure 22. Photos illustrating the changes in the templates support
Figura 23 . Fotos ilustrativas das mudanas na placa de fixao
Figure 23. Illustrative pictures of changes in the clamping plate

As Figuras 24 e 25 mostram
os dados depois da melhoria, evidenciando a queda de defeitos anual do
Mdia Histrica
Objetivo
cabeote do motor 1.0L de 0,70 para 0,20
e do cabeote do motor 1.6L de 0,99 para 0,10.
Atual
Defeitos (%)
5,00
3,00
1,34
1
1,34
0,8
1,00
1
1,34
0,6
0,7
1,34
0,4
0,5
1,34
1,34
0,2
0,20
0,3
0,3
1,34
0,20
1,34
1,34
1,34
1,34
1,34
0,20
0,2 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02

0,2 jun/02
0,2
nov/01 dez/01 jan/02
-1,00
1,34
1,34
1,34
1,34
0,20
0,20
0,20
0,20
0,20
0,20
0,20 0,20
0,10 0,10 0,20
jul/02 ago/02 set/02
0,20 out/02 nov/02 dez/02 jan/03 fev/03
0,20
0,20
0,10
0,10
Ms
Figura 24. Grfico depois da melhoria evidenciando a reduo de quebras 1.0L

Figure 24. Graph showing improvement after reduction breaks 1.0L
Mdia Histrica
5.00
Defeitos (%)
Objetivo
Atual
3.00
1.00
0.9
0.85
0.9
0.8
0.85
0.85
0.6
0.85
0.3
0.85
0.3
0.85
0.85 0.85 0.85
0.30 0.30 0.30
0.85
0.4
0.30
0.30
0.10
0.10
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.30
0.30
0.30
0.9
0.4
0.30
0.30
0.30
0.2 Mar-02 Apr-02
0.2 May-02
0.2 Jul-02 Aug-02 Sep-02
0.20 Feb-03
0.1 Jun-02
0.40 Oct-02
0.10 Jan-03
0.10
Nov-01 Dec-01 Jan-02 Feb-02
0.40 0.3
Nov-02 Dec-02
-1.00
Ms
Figura 25. Grfico depois da melhoria evidenciando a reduo de quebras 1.6L

Figure 25. Graph showing improvement after reduction breaks 1.6L
O Programa Seis Sigma obtm seu nome atravs do uso de ferramentas de anlise estatstica para
controle das variveis do processo, a fim de obter capacidade mximade 3,4 defeitos por milho de
oportunidades de ocorrncia.
ISBN 978-85-62326-96-7
O Projeto Seis Sigmas visa, alm dos ganhos evidentes pela eliminao de produtos rejeitados e dos
custosos retrabalhos, o aumento da produtividade e conseqentemente o lucro da empresa. Ele nada
mais que, uma estratgia para repensar todos os procedimentos das empresas, reconfigurando-os.
Portanto indispensvel o comprometimento do alto-escalo de cada empresa em todo o processo,
pois os nmeros aps a sua implantao causam um violento impacto com drstica reduo de
custos e aumento de produtividade em curto prazo.
A metodologia Seis Sigma confundida muitas vezes sendo assim compreendida como panacia
geral, mas na realidade uma ferramenta que dirime sucesso em mdio e longo prazos, e se
aplicado seguindo rigorosamente as etapas e usando corretamenta as ferramentas estatsticas
certamente se alcanar o objetivo de reduo significativa para o processo. Neste aspecto esta
aplicao obteve sucesso em sua aplicao e obteno de resultados.
Um software interno da empresa foi utilizado para mensurar o nvel sigma que corresponde a defeitos
por milho de oportunidades, constatando a significativa reduo (FORD MOTOR COMPANY, 2004).
Comparando o nvel sigma ANTES e DEPOIS obtemos:
Nvel Sigma 2001 = 2.32 - DPMO 10200;
Nvel Sigma 2002 = 2.81 - DPMO 2480;
Nvel Sigma 2005 = 2.97 - DPMO 1490.
Nvel Sigma 2008 = 2.90 - DPMO 1454.
Nvel Sigma 2010 = 2.88 - DPMO 1444.
Portanto conclui-se que atravs das ferramentas estatsticas no programa seis sigma obteve-se
ganhos de reduo de 85,84 % na quantidade dos defeitos que eram gerados por milho de
oportunidades comprovando a eficincia desta metodologia.
CONCLUSO
Ganhos ambientais
Com a sistemtica da metodologia DMAIC atual, o projeto se encerraria com a reduo de 85,84 %
na quantidade de defeitos, porm neste projeto foi medido tambm o ganho ambiental, obtendo
assim:
Reduo de consumo de energia eltrica.
Reduo na captao de gua (consumo).
Reduo de descarte de efluentes.
Reduo da extrao de areia slica.
Reduo no uso de alumnio.
Unidades produzidas mensalmente
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A Figura 26 mostra atravs de indicadores usados no sistema de controle de objetivos da planta de

fundio a produo mdia mensal de 31.437 unidades, sendo necessrios 32 meses para a
produo de 1 milho de unidades.
Figura 26 Grfico de produo mdia mensal de cabeotes de alumnio 1.0 e 1.6 L

Figure 26 - Graph of average monthly production of aluminum heads 1.0 and 1.6 L
Foram implantadas as atividades de manuteno preventiva para garantir o controle das aes:
Prensa Reaperto, verificao e troca das facas da prensa.
Gabaritos de apoio Inspeo, reaperto do gabarito e componentes.
Gabaritos de apoio Inspeo, reaperto do gabarito e placa de fixao.
Reduo de peas sucateadas
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Cada nvel Sigma se relaciona com uma quantidade de defeitos e de rendimento, possibilitando
comparar processos diversos. Assim, possvel designar um valor de Sigma que represente seu
nvel de qualidade e a quantidade de no-conformidades ou defeitos produzidos (AGUIAR, 2002).
Nivel sigma ANTES = 10200 defeitos por milho de oportunidades ou peas produzidas
(DPMO).
Nivel sigma DEPOIS = 1444 defeitos por milho de oportunidades ou peas produzidas
(DPMO).
Reduo de 8756 defeitos por milho de oportunidades ou peas produzidas (DPMO).
Reduo de desperdcio de alumnio

Cada pea bruta quando sai da destorroadora pesa aproximadamente de 18 kg multiplicando-se
8.756 un. x 18 Kg = 157808 kg ou 157,8 toneladas por milho de peas de alumnio que era
sucateado.
Reduo de consumo de gua
Considerando o objetivo de 0,038 m, conforme mostra Figura 27, por unidade produzida e que foi
reduzido o ndice de sucata em 8756 unidades DPMO, deixaro de ser captados 332,728 m de gua
por milho de unidades produzidas ou 332.728 litros de gua por milho de unidades produzidas, e
que aproximadamente 80% da gua captada retorna aos esgotos como efluentes, deixaro de ser
tratados na estao de tratamento de resduos industriais aproximadamente 266,182 m de efluentes
ou 266.182 litros de efluentes por milho de unidades produzidas.
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Figura 27 Grfico do objetivo mensal do consumo de gua por m por unidade produzida
Figure 27 - Graph of objective monthly water consumption per m per unit produced
Reduo de consumo de energia eltrica
Considerando-se que para cada unidade produzida utiliza-se 0,196 horas ou 12,13 minutos .
Reduo de consumo
12,13 minutos * 8.756 unidades reduzidas = 105072min / 60 = 1751,2 horas.
Energia utilizada
36,97267 kWh*10 / 30 dias = 1.233 kWh*10 por dia
Por dia 1,233 KWh*10 / 24 horas de peas produzidas= 0,051 kW*10 por hora multiplicada
pela economia calculada 1751,2 horas =89.3112 kW*10 de economia por DPMO.
ISBN 978-85-62326-96-7
36,97267 KWH*10
Figura 28 Indicador do consumo mensal de horas gastas por (BWS) mo-de-obra autorizada.
Figure 28 - Indicator monthly consumption of hours spent by (BWS) hand-to-work authorized.
Todos os projetos "Seis Sigmas" que foram implementados at hoje entre as vrias empresas que
adotaram a metodologia, nunca se mensurou o ganho ambiental, j que o objetivo da metodologia
melhorar qualidade para se obter reduo de custos, mas as organizaes se esquecem que reduo
de desperdcio mensurado em meio ambiente ganha o empresrio e muito mais o meio ambiente
como comprova este trabalho.
5 Concluses
O Programa Seis Sigma obtm seu nome atravs do uso de ferramentas de anlise estatstica para
controle das variveis do processo, a fim de obter capacidade mximade 3,4 defeitos por milho de
oportunidades de ocorrncia.
O Projeto Seis Sigmas visa, alm dos ganhos evidentes pela eliminao de produtos rejeitados e dos
custosos retrabalhos, o aumento da produtividade e conseqentemente o lucro da empresa. Ele nada
mais que, uma estratgia para repensar todos os procedimentos das empresas, reconfigurando-os.
Portanto indispensvel o comprometimento do alto-escalo de cada empresa em todo o processo,
pois os nmeros aps a sua implementao causam um violento impacto com drstica reduo de
custos e aumento de produtividade em curto prazo.
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Em todos os projetos "Seis Sigmas" implementados at hoje entre as vrias empresas que adotaram
a metodologia, nunca se mensuraram o ganho ambiental, j que o objetivo da metodologia melhorar
qualidade para se obter reduo de custos, mas as organizaes se esquecem que reduo de
desperdcio mensurado em meio ambiente ganha o empresrio e muito mais o meio ambiente como
comprova este trabalho.
ISBN 978-85-62326-96-7
REFERNCIAS
Abraham, M. Os seis sigmas no Brasil: falando de qualidade. So Paulo: editora Banas,
maio, 2004.
ano 13,
Aguiar, S. Integrao das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa seis sigmas. Belo
horizonte: editora FDG, 2002.
Campos, V. F. TQC - gerenciamento da rotina do trabalho. Rio de Janeiro: Bloch editores, 1994.
Deming, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. So Paulo: Saraiva, 1982.
Ford Motor Company. Apostila do curso de formao de Green Belt: Taubat. Ford Motor Company,
2004.
Helman, H. Anlise de falhas: aplicao dos mtodos FMEA. Rio de Janeiro: Bloch editores, 1995.
Juran, J. M. Controle da qualidade. So Paulo: Makron books, 1988. V. 9.
Juran, J. M. Juran na liderana pela qualidade. So Paulo: pioneira editora, 1989.
Pande, et. Al. Estratgia seis sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
Verza, F. Consumer driven six sigma. Detroit: Ford motor Company, 2003.
Werkema, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento do processo. Rio de Janeiro:
Bloch editores, 1995.
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2.3 General text specifications
ll data, including those shown in tables and figures, must be reported in SI units. Decimal points rather
than commas should always indicate decimals.
Figures and tables
Figures and tables should be inserted as close as possible to their mention in the text.
Enclosed text and symbols must be clearly readable; avoid small symbols.
Supply good quality pictures and illustrations.
Figures and tables and their captions should be centered in the text. Place figure caption
below the figure and one blank line should be left between both. Place table
title above the table, also leaving one blank line between them. Leave one
blank line between the table or figure and the adjacent text.
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Table 1. Coefficients in constitutive relations

Constitutive relation
Turbulent tensor
Turbulent tensor
Lateral lift
Virtual mass
Nomenclature
C
Cb
CL
CVM
Value
0.09
0.69
0.08
0.8
Arabic numerals should be used in figures and tables (e.g., Figure 1, Figure 2, Table 1,
Table 2). Refer to them in the text as Table 1 and Fig. 1 (except at the
beginning of a sentence, where Figure 1 should be used).
0
O u tlet sectio n
P ressure (N /m )
-1 0 0 0
-2 0 0 0
-3 0 0 0
-4 0 0 0
S ym bo ls rep resent m easu re d valu es
-5 0 0 0
0
20
40
60
80
A xial d istance (m m )
Figure 1- Pressure variation along the nozzle: experimental data.

Label coordinates in plots and add the corresponding units. Similarly, label columns/rows
in tables and add the units.
Copyrights
You are responsible for making sure that you have the right to publish
everything in your paper. If you use material from a copyrighted source, you may need to obtain
permission from the copyright holder.
ISBN 978-85-62326-96-7
References
References should be cited in the text by name (year) or (name, year). For example: "In a
classical work, Mattiasson (1980) proposed ," or "In a recent work (Hinton et al., 1995), it is
suggested ."
References must be listed in alphabetical order at the end of the paper. Type the word
REFERENCES in all capitals, boldface type from the left margin, skip one line and type the reference
list. In each reference, indent all lines 0.75 cm except the first line, which starts directly at the left
margin. Each reference must be cited in the text. Below, there is an example of a reference list
including a book, a proceeding, a journal article, an edited book, and a dissertation.
Acknowledgements
This section should be positioned between the end of the text and the reference list. Type
Acknowledgements in boldface italics, skip one line of space and type the text in regular type.
REFERENCES
Goossens, M., Mittelbach, F., & Samarin, A., 1994. The LaTeX Companion. Addison-Wesley,
Reading, Mass. 235 p.
Hinton, E., Sienz, J., & Afonso, S. M. B., 1995. Experiences with Olhoffs exact semi-analytical
algorithm. In Olhoff, N. & Rozvany, G. I. N., eds, First World Congress of Structural and
Multidisciplinary Optimization (WCSMO-1), Seattle, pp. 4146.
Mattiasson, K., 1980. Numerical results from large deflection beam and frame problems analysed by
means of elliptic integrals. International Journal for Numerical Methods in Engineering, vol. 17, n.
1, pp. 145153. Emerald.
Ramm, E., 1981. Strategies for tracing the nonlinear response near limit points. In Wunderlich, W.,
Stein, E., & Bathe, K. J., eds, Nonlinear Finite Element Analysis in Structural Mechanics, pp. 63
89. Springer-Verlag.
Sienz, J., 1994. Integrated Structural Modeling, Adaptive Analysis and Shape Optimization. PhD
Thesis, University of Wales / Swansea.
Silveira, J. L. & Tuna, C. E., 2004. Thermoeconomic Analysis Method for Optimization of Combined
Heat and Power Systems, www.feg.unesp.br/gose, viewed on April 24, 2004, at 20:35 UT
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Aplicação Da Metodologia Seis Sigma No Processo Produtivo em Uma Fundição de Alumínio

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Aplicação Da Metodologia Seis Sigma No Processo Produtivo em Uma Fundição de Alumínio

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APLICAO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO PROCESSO PRODUTIVO EM UMA

Ricardo Alexandre de Aquino , raquino.aquino@ig.com.br

Pesquisador em Eficincia Energtica da UNESP.

Prof. Dr. Francisco Antonio Lotufo, falotufo@feg.unesp.br

Palavras-Chave: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.

Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, da Diviso de Comunicaes da Motorola, em 1986,

Aprimorar - Etapa em que so aplicadas as ferramentas estatsticas que permitem aprimorar

Figura 4. As 10 Ferramentas Bsicas

O mapeamento de processos, o diagrama de causa e efeito e as tcnicas grficas so as ferramentas

Figura 5. Hierarquia Seis Sigma

Figura 6. Treinamento dos Black Belts

tornando os ganhos mais evidentes.

Ferramentas bsicas e avanadas

Aprimoramento "Projeto a Projeto"

Orientado aos resultados do negcio

Figura 7. Diferenas entre Seis Sigma e Controle de Qualidade Total

Mudanas na Organizao aps implantao

Figura 8. Impacto da mudana.

segmento metal mecnico:

Envolvimento dos fornecedores e clientes

Figura 9. Futuro do Seis Sigma.

Figura 10 . Grfico de Pareto para comparao entre mquinas

METRIC - Peca Quebrada - Cabecote 1.0L

METRIC - Peca Quebrada - Cabecote 1.6L

Figura 13 . Matriz batalha naval para identificao do problema.

DEFEITO: (P) - PEAS QUEBRADAS - EXTRATIFICAO

HONSEL 1 - 1.0- 4 SET

HONSEL 2 - 1.6 - 2SET

CAV 13 CAV 14 CAV 15 CAV 16 CAV 5

HONSEL 3 - 1.6 - 1 SET

Figura 14. Estratificao dos defeitos por mquina.

Figura 15 . Foto ilustrativa da reduo das facas de corte de alumnio.

Figura 16. Foto ilustrativa da reduo da altura da prensa.

Figura 17. Foto ilustrativa do nmero de

Figura 20. Foto ilustrativa dos topadores usados na prensa

Figura 22 . Fotos ilustrativas das mudanas no gabaritos de apoio

METRIC - Peca Quebrada - Cabecote 1.0L

0,2 fev/02 mar/02 abr/02 mai/02

Figura 24. Grfico depois da melhoria evidenciando a reduo de quebras 1.0L

Figura 25. Grfico depois da melhoria evidenciando a reduo de quebras 1.6L

A Figura 26 mostra atravs de indicadores usados no sistema de controle de objetivos da planta de

Figura 26 Grfico de produo mdia mensal de cabeotes de alumnio 1.0 e 1.6 L

Reduo de desperdcio de alumnio

2.3 General text specifications

Table 1. Coefficients in constitutive relations

S ym bo ls rep resent m easu re d valu es

Figure 1- Pressure variation along the nozzle: experimental data.

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