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FACULTAD DE PSICOLOGA
SUBDIRECCIN DE POSGRADO
MAESTRA EN PSICOLOGA LABORAL Y ORGANIZACIONAL
PRESENTA:
L.A.E. PERICLES FLORES DEL ANGEL
DIRECTORES:
DR. JOS ARMANDO PEA MORENO
DR. JUAN ROSITAS MARTNEZ
Declaracin de autenticidad
Declaro adems, que tampoco contiene material que haya sido aceptado para el
otorgamiento de cualquier otro grado o diploma de alguna universidad o institucin.
Nombre:
____________________________________________
Firma:
____________________________________________
Fecha:
____________________________________________
____________________________
Dr. Jos Armando Pea Moreno
Director
______________________________
_________________________
Codirector
Revisor
Dedicatoria
A mis padres
a mis hermanos,
a mis maestros
y a mis amigos
iv
Agradecimientos
Gracias a mis padres porque gracias a ellos soy lo que soy. A ellos, que hicieron germinar
en m la bsqueda de la verdad mediante la curiosidad por la comprobacin de las cosas. A
ellos, por la confianza, la paciencia y el impulso que siempre me dieron al pasar largas
horas de lectura y de redaccin durante el tiempo que dur esta maestra, as mismo por
todas las veces que por mi formacin sacrifiqu tiempo para ellos.
Gracias a mis hermanos, por su fraternal amor y por estar siempre conmigo
apoyndome durante el tiempo que dur este posgrado.
Gracias a mis amigos, por darme a valer y estar siempre pendientes de m desde
cualquier distancia en la que se encontraron, por todas las veces que por mis estudios
tambin sacrifiqu tiempo para ellos.
Mi agradecimiento especial al Dr. Jos Armando Pea Moreno por todo su apoyo,
as como tambin la confianza que deposit en m para estudiar esta maestra y por estar al
pendiente, de manera ininterrumpida, de cada asignatura cursada durante el tiempo que
dur el posgrado y finalmente de la presentacin de este estudio.
Mi gratitud tambin muy especial al Dr. Eduardo Leal Beltrn por todo el apoyo
incondicional que me brind, el cual me permiti la realizacin de este posgrado y la
culminacin del presente proyecto, por su tiempo de lectura y su valiosa retroalimentacin
al mismo. Antes que todo considero al Dr. Leal Beltrn mi tutor, pues fue siempre mi gua
durante todo el tiempo que dur la maestra en esta mxima casa de estudios de Nuevo
Len.
Tambin agradezco al Dr. Juan Rositas Martnez por compartirme sus extensos
conocimientos y amplia experiencia en el tema, sin duda es un ejemplo a seguir como
investigador y docente. Tambin merece ser valorado enormemente por su sentido humano
y su innato sentido del humor. Creo que soy afortunado por haber tenido la oportunidad de
aprender sobre este tema de investigacin, especialmente en lo que a competencias se
refiere, con uno de los profesores mejor instruidos en el mismo, as como tambin por
aceptar participar en mi proyecto y por su desinteresada contribucin al mismo.
Gracias tambin a la maestra M.A.P. Mara Cristina Sosa Snchez, quien tuvo la
grandeza de compartir con sus alumnos sus amplios conocimientos y experiencia al
impartir la materia de Administracin de las Compensaciones en la Licenciatura en
Administracin que se imparte en la Universidad Veracruzana, pues es una persona
relevante para mi formacin profesional; de ella aprend el mtodo de valuacin por puntos
que aqu expongo.
Finalmente, agradezco a Dios por darme salud y permitir la conclusin con xito de
este objetivo personal y profesional; agradezco a l por haberme otorgado el tiempo, los
obstculos necesarios para mi crecimiento, as como la tranquilidad, la salud, y en general
por disponer los eventos de la vida a mi amparo para poder llevar a buen trmino la
realizacin de este estudio.
vi
Resumen
vii
Abstract
The job evaluation is an important tool in the people structure and organization in the
corporation. As a result, many companies have been making use of it with multiple
purposes, more precisely, training and remuneration.
The job evaluations systems must be adapted to the changes that occur in the
structures were they are implanted (or are going to be).
The adaptation of the organizations to the global changes, and thus to the
development and use of new tools for the adaptation, is nowadays a fact. The changes
related to the globalization of world trade affect to all the organizational levels, from both
technical and human resources perspectives. If the organizations must adapt their processes
to the global changes, it is clear that they must through and change, too, the job evaluation
systems.
To maintain internal equity in the organization in the allocation of wages, the
human resources department uses job evaluation methods, and one of them is the point
method, which according to the literature review this is the most reliable and valid method
for application in medium and large enterprises.
Salaries and wages play an important role in employee motivation, since one is
drawn to the constant acquisition and development of new competencies.
In this study I apply the points method to 10 jobs which include low, middle and
high level in a middle company dedicated to build and real estate, that is located in
Monterrey Nuevo Leon city, Mexico; subsequently, I included the evaluated competencies
of some of them. With the linear regression method I find that workers are better
compensated when competencies are included in the evaluation, compared to the traditional
job evaluation method. The percentage of variation in wages is explained by the points
through linear and exponential models, respectively.
viii
CONTENIDO
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD
CARTA DE ACEPTACIN
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
RESUMEN
ABSTRACT
ii
iii
iv
v
vii
viii
ix
5. MTODO ............................................................................................................................ 62
5.1 DISEO DE LA INVESTIGACIN ................................................................................... 62
5.1.1 Participantes ..................................................................................................... 64
5.1.2 Escenario .......................................................................................................... 64
5.1.3 Procedimiento ................................................................................................... 64
5.1.4 Instrumentos...................................................................................................... 66
5.1.5 Procedimiento de anlisis de datos .................................................................. 66
6. CASO DE ESTUDIO .......................................................................................................... 67
6.1
6.2
6.3
6.4
ANEXO B
ANEXO C
ANEXO D
ANEXO E
ANEXO F
LISTA DE TABLAS
TABLA 1. PESOS RELATIVOS PARA PUESTOS QUE REALIZAN SU TRABAJO DENTRO DE
UNA OFICINA
106
107
154
157
158
159
162
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. EL PROCESO MOTIVACIONAL: MODELO GENERAL
FIGURA 2. REPRESENTACIN DEL MTODO QUE SE SIGUE EN ESTE ESTUDIO
FIGURA 3. ORGANIGRAMA GENERAL DE LOS PUESTOS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
47
62
Y DE BIENES RACES
FIGURA 4. GRFICA DE REGRESIN LINEAL DE PUNTOS Y SALARIOS PARA LA VALUACIN
DE PUESTOS
FIGURA 5. GRFICA DE REGRESIN EXPONENCIAL DE PUNTOS Y SALARIOS PARA
LA VALUACIN DE PUESTOS
FIGURA 6. GRFICA QUE MUESTRA LAS LNEAS DE TENDENCIA DE LOS PUESTOS
VALUADOS
FIGURA 7. REGRESIN LINEAL DE LOS PUNTOS Y LOS SUELDOS INCLUYENDO
COMPETENCIAS
FIGURA 8. REGRESIN EXPONENCIAL DE LOS PUNTOS Y LOS SUELDOS INCLUYENDO
COMPETENCIAS
69
11
155
156
159
163
163
Toda persona busca en el trabajo alcanzar ciertas metas, que para ella signifiquen
una realizacin. Ya dentro de una organizacin, la persona, busca varios propsitos,
algunos de ellos de carcter personal, otros de carcter departamental y otros de carcter
comunal; cierto es que si a todos esos objetivos no se les aplicaran principios normativos y
reguladores de observancia obligatoria, algunos de ellos demostraran cierto dominio sobre
los dems y esto se traducira en una desorganizacin dentro de la empresa.
Y puesto que toda empresa debe operar con las personas, y mediante stas, su
efectividad depender de la eficacia con que estas se desempeen individual y
colectivamente.
12
1.1.1
Antecedentes
Para las personas que estudian la compensacin es necesario tener muy claro cul es la
diferencia entre sueldo y salario. Al respecto afirma Varela (2006) que la diferencia no
existe, ya que la palabra salario proviene del latn salarium, que significa sal o de sal,
mientras que la palabra sueldo proviene del latn solidum, slido. Por lo que podemos notar,
ninguna de ambas etimologas se refiere al sentido actual de las dos palabras, pues su
interpretacin es el resultado de una convencin; es decir, en Mxico por lo general, en las
organizaciones se considera que el personal no sindicalizado reciba un sueldo, mientras que
el personal sindicalizado reciba un salario. Si, en esa misma convencin, se considera que
el salario es el pago diario, y el sueldo se integra por las prestaciones mas el salario, la
afirmacin adquiere un sentido ms conocido en la vida actual.
13
competencia laboral es el eje alrededor del cual tienden los procesos de seleccin y
formacin, los planes de carrera y sucesin, los procedimientos de evaluacin y
recompensa, eso s, debe configurarse cada uno de los pases y empresas su propio sistema
de gestin por competencias ya que, como sabemos, la cultura y la velocidad de desarrollo
de cada pas y de las organizaciones son muy particulares.
Hay que enfatizar que las competencias son diferentes segn las necesidades de las
empresas y de acuerdo a sus puestos. Desde esta perspectiva, el establecimiento de una
gestin por competencias demanda de un tiempo dependiendo de los objetivos que se
quieran alcanzar en la organizacin. Un ejemplo que menciona Mertens (2000) y en donde
hace referencia a lo anterior es: en Gran Bretaa el tiempo que el establecimiento de una
gestin por competencia laboral la demanda es en la mayora de los casos de 12 meses o
ms. En las experiencias piloto en Mxico, los tiempos estn extendindose hasta dos aos
o ms. Esto se debe a que la implementacin representa un cambio en la cultura
organizacional de la empresa, que, por definicin, debe de llegar a cada uno de sus
miembros, lo que representa un proceso largo que no se puede efectuar de un momento a
otro.
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Puestos con base en competencias, efectiva herramienta con la cual la administracin pueda
medir y otorgar con mayor precisin los sueldos y salarios del personal a su cargo.
Menciona Jurez, O., & Carrillo, E. (2010) que en las empresas que no se tienen
debidamente definidos: a). La organizacin y los puestos mediante el anlisis y la
descripcin de puestos, as como estndares de desempeo b). La estructura de los puestos
valuados aplicando un mtodo adecuado de valuacin de puestos, c). Un diagnstico de
compensacin basado en una equidad interna y una comparacin externa, d). Una poltica
de compensacin basada en estrategias y posibilidades de pago, la intencin de la alta
direccin y en los factores circunstanciales, e). Un instrumento de compensacin basado en
esquemas y tabuladores de compensacin, criterios para el incremento y la medicin del
desempeo y f). Toma de decisiones de la compensacin como incrementos, planes futuros
de desempeo y el compromiso de desarrollo jefe subordinado, entonces no habr un
enfoque gerencial para administrar la compensacin y se incrementarn cuantiosamente los
gastos de operacin, y la rotacin de personal, que repercuten directamente en la operacin
y productividad de la compaa.
Algunos de los mtodos de valuacin de puestos ms empleados por las empresas son
(Varela, 2006):
1.
15
16
De acuerdo con Arias (2006), el procedimiento para valuar puestos mediante el sistema por
puntos es el siguiente:
Paso 1: determinacin de los factores esenciales.
Paso 2: determinacin de los niveles de los factores.
Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor.
Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles.
Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin.
Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin.
Estudios recientes enfocados a estudiar el pago basado en habilidades por parte de los
estudiosos en la materia en Mxico afirman que este tipo de pago se est ampliando y que
suele llevar a una mayor satisfaccin y desempeo del empleado (Daz & Saavedra, 2010).
Con respecto al la administracin de la compensacin por competencias laborales
dice Jurez, O., & Carrillo, E. (2010) que esta forma de administrar la compensacin por
rangos de sueldo est teniendo auge, entre otros motivos por el aplanamiento general que
estn sufriendo las empresas como consecuencia de la competitividad y la complejidad del
entorno que enfrentan. Esta situacin ocasiona la disminucin de las posibilidades del
personal para ascender a niveles jerrquicos cuyos puestos tienen mayor contenido de
responsabilidad y, por ende, mayores posibilidades de compensacin. Sin embargo, la
administracin del rango de sueldos por competencias laborales progresivas estimula al
personal a desarrollar competencias laborales ms crticas o singulares y, en consecuencia,
al menos en teora, pierden relativamente la importancia el nivel jerrquico y el ttulo del
puesto en la organizacin si el rango se administra por desempeo se requiere una cierta
infraestructura administrativa, cuyo centro sea el procedimiento de evaluacin de
desempeo del personal. En cambio, si el rango se administra por competencias laborales
progresivas, el centro es el procedimiento de desarrollo de las competencias, individuales,
de grupo e incluso organizacionales son el inicio de las nuevas formas de gestin que las
organizaciones creadoras de conocimiento exigirn tanto a los empresarios como a los
directivos de las reas de recursos humanos de las empresas, incluidas las pequeas y
medianas.
17
1.2.2
18
1.4 OBJETIVOS
1.4.1
Objetivo general
1.4.2
Objetivos especficos
1.- Investigar datos reales, definidos y sistemticos para determinar el valor relativo de los
puestos.
2.- Estudiar y aclarar las funciones y responsabilidades de los puestos, lo que a su vez,
ayudar en la simplificacin del trabajo de valuacin, especficamente en la asignacin de
los puntos correspondientes.
4.- Conocer no solo el valor relativo de cada puesto, si no tambin las competencias
evaluadas de las personas que los ocupan, lo que permitir definir un tabulador final de
puestos ms equitativo en esta empresa.
5.- Conocer y tomar en cuenta las competencias de las personas que se desempean en cada
puesto de trabajo con el fin de obtener un tabulador final de puestos ms equitativo para la
empresa.
19
El estudio que se aborda, tiene como intencin alcanzar los objetivos planteados y para ello
es preciso seguir un esquema metodolgico que determine el camino que se va a tomar, de
tal forma que los resultados que se obtengan tengan la forma deseada. A partir de esos
resultados, fruto de un experimento emprico-prctico, se extraern las conclusiones que
darn validez o refutarn los objetivos e hiptesis planteados en este captulo.
1.6 HIPTESIS
En este estudio se plantear una hiptesis de tipo descriptiva, la cual relaciona dos variables
en forma de asociacin: una variable dependiente y otra independiente. En este tipo de
hiptesis hay un cambio o variacin en la variable independiente, el cual implicar un
efecto de cambio proporcional, en sentido directo o inverso, en la variable dependiente.
20
1.7 VARIABLES
En este estudio se considerar la variable dependiente a la retribucin equilibrada en
funcin de la variable independiente, y se le llamar la variable independiente al conjunto
de factores y competencias necesarias, incluyendo sus respectivos complementos
requeridos para cada puesto, que integrarn la valuacin de puestos como herramienta para
regular o asignar sistemticamente los sueldos y salarios a los puestos correspondientes.
Hay que tomar en consideracin que se tratar siempre de perseguir una equidad interna y
una competitividad externa.
1.8 JUSTIFICACIN
Como parte de los objetivos de las medianas empresas de disponer de personal
administrativo con compromiso y esfuerzo comn en todas sus reas y niveles; aunado a
los propsitos de los lineamientos federales y estatales se intentan promover acciones que
modernicen el proceso de administracin de los recursos humanos; los cuales sean
valorados como tales de una forma ms equilibrada y equitativa.
El presente trabajo de investigacin tiene como objetivo establecer los
procedimientos tcnicos que permitan determinar, mediante la descripcin y el perfil de los
puestos, la elaboracin de una metodologa particular de valuacin de puestos mediante la
implementacin de un sistema de compensaciones basado en competencias aplicando el
mtodo de valuacin por puntos.
Mediante este sistema de valuacin de puestos los diferentes departamentos de la
organizacin podrn obtener la informacin necesaria para que, de acuerdo a las
caractersticas y el contenido de los puestos, se establezcan criterios de comparacin que
ayuden a definir una poltica salarial competitiva y equilibrada respecto al mercado laboral
actual.
Gracias a este Sistema de valuacin de puestos por puntos se determinar el valor
relativo de los puestos tomando en cuenta los factores (aptitudes, esfuerzo, responsabilidad
y condiciones de trabajo) y subfactores indispensables para desempear con eficacia y
eficiencia las funciones que requieran los mismos.
21
Puestos de mandos medios: Los ocupantes de estos puestos realizan funciones derivadas
directamente de las atribuciones contenidas en el ordenamiento jurdico correspondiente. Se
caracterizan por la determinacin de objetivos sustantivos e intermedios y la toma de
decisiones. La formulacin de polticas y directrices atiende a mbitos de competencia
operativos y especficos, que coadyuvan a la consecucin de los objetivos generales de la
organizacin.
valoracin no solo del puesto de trabajo sino tambin del saber hacer de la persona que
ocupa el mismo; para ello nos valdremos de la utilizacin del mtodo de valuacin por
puntos, con el fin de integrar el catlogo institucional y el catlogo general de puestos con
el fin de aportar las siguientes ventajas futuras a la empresa:
Proporcionar bases slidas para conocer los requisitos que deben cumplir los
aspirantes en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.
1.10
DEFINICIN DE TRMINOS
23
NIVELES DE PAGO: El nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor
relativo y su valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel
jerrquico que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos.
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SALARIO:
Etimologa
El trmino salario, afirma Reyes (2010) deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de que
alguna vez se pag con ella.
Definicin
Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su
trabajo. El salario se paga por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El salario
se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller (Reyes, 2010).
SUELDO:
Etimologa
El trmino sueldo, apunta Reyes (2010) proviene de solidus: moneda de oro de peso
cabal.
Definicin
25
Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su
trabajo. Se paga por mes o por quincena. El sueldo se aplica a trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisin o de Oficina.
VALUACIN DE PUESTOS:
Para Daz & Saavedra (2010) la valuacin de puestos es una tcnica impersonal y objetiva
que no tiene que considerar a los ocupantes de los puestos para ser llevada a cabo. Esta no
fija el salario que debe ganar cada puesto, lo que hace es determinar la importancia relativa
de los puestos; es decir, al analizar los contenidos de las actividades que componen a cada
puesto estos se valan en funcin de las mismas para determinar su importancia en relacin
con los dems y as asignarle el salario que corresponde de acuerdo a sus actividades.
Publicaciones Vrtice S.L. (2008), en su Manual de planificacin de recursos
humanos lo define como el procedimiento que permite establecer datos comparativos entre
los distintos puestos de trabajo, determinando la importancia de cada puesto en relacin
con los dems dentro de la organizacin.
26
De acuerdo con Arias (2006), el procedimiento para valuar puestos mediante el sistema por
puntos es:
Paso 1: determinacin de los factores esenciales.
Paso 2: determinacin de los niveles de los factores.
Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor.
Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles.
Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin.
Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin.
Paso 1: determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los mismos
factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza ms el anlisis pues
descompone estos elementos en subfactores.
Paso 2: determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de responsabilidad
puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea varios niveles asociados con
cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para diferentes
grados de responsabilidad y otros factores esenciales.
Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales listados y los
diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un sistema matricial de
puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta adjudicacin
de puntos permite que el comit conceda puntuaciones muy exactas a cada elemento del
puesto.
Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada elemento del
puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel diferente, para resaltar la
importancia de cada uno.
Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una explicacin por
escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se espera, en trminos de
desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta informacin es necesaria para
asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
27
28
2. MARCO TERICO
Las compensaciones que comprenden a los sueldos y salarios en toda organizacin son de
vital importancia para la administracin eficiente de los recursos humanos, de manera que
estas se asignen de modo equilibrado de acuerdo con el mercado de trabajo. Una adecuada
valuacin de los puestos permitira evitar conflictos entre el personal y los directivos de la
organizacin. Por ello, es necesario que haya un tabulador de acuerdo no solo al perfil del
puesto y al giro de la empresa, si no tambin de acuerdo a las competencias de cada
trabajador que ocupa el puesto y, que adems este sea competitivo, es decir, que se pueda
comparar con organizaciones similares en cuanto al giro y reas funcionales.
Complementando lo dicho en el prrafo anterior, Daz & Saavedra (2010) afirma que el
pago basado en las habilidades es una alternativa al pago basado en el puesto. Ms que
hacer que el nombre del puesto de un individuo defina la categora de su sueldo, el pago
basado en las habilidades fija los niveles de pago sobre la base del nmero de habilidades
que tienen los empleados o el nmero de puestos que pueden desempear.
A los jefes se les debe informar de manera til para qu les servir un tabulador de puestos,
su funcionamiento y de que existen diferentes mtodos de valuacin, explicarles cul de
estos se utilizar, y las razones de su aplicacin.
2.1 LA ORGANIZACIN
Es innegable que, en funcin a los sistemas econmicos actuales, el avance econmico de
cualquier pas est ntimamente ligado al de su sector industrial, y que aunque la
administracin es aplicable a cualquier grupo social (ya sea educativo, deportivo o militar)
su campo de accin ms importante es la empresa.
29
2.1.1
I.
III.
32
de
Comercio,
2011),
pero
estn
vigentes
los
artculos
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir:
1) Empresas locales
2) Regionales
3) Nacionales
4) Multinacionales
5) Transnacionales
V.
2.1.2
I.
Financiero
II.
Personal ocupado
1) Pequea empresa: si posee menos de 250 empleados.
2) Mediana empresa: si tiene un nmero entre 250 y 1000 empleados.
3) Gran empresa: si posee ms de 1000 trabajadores.
III.
Produccin
Este criterio clasifica a las empresas por su grado de maquinizacin que existe en el
proceso de produccin.
IV.
Ventas
V.
Nacional Financiera posee uno de los criterios ms razonables para determinar el tamao de
la empresa en nuestro pas (Mxico).
34
Hay que enfatizar que las competencias son diferentes segn las necesidades de las
empresas y de acuerdo a sus puestos. Desde esta perspectiva, el establecimiento de una
gestin por competencias demanda de un tiempo dependiendo de los objetivos que se
quieran alcanzar en la organizacin. Mertens (2000) menciona dos ejemplos donde hace
referencia a lo anterior: en Gran Bretaa el tiempo que el establecimiento de una gestin
por competencia laboral demanda es en la mayora de los casos de 12 meses o ms. En las
experiencias piloto en Mxico, los tiempos estn extendindose hasta dos aos o ms. Esto
se debe a que la implementacin representa un cambio en la cultura organizacional de la
empresa, que, por definicin, debe de llegar a cada uno de sus miembros, lo que representa
un proceso largo que no se puede efectuar de un momento a otro.
35
Un retorno a los primeros usos del concepto competencia fue planteado inicialmente
por David McClelland en 1973, como una reaccin ante la insatisfaccin con las medidas
tradicionales utilizadas para predecir el rendimiento en el trabajo (Rodrguez, 1999):
Los tests acadmicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al
igual que las notas escolares y las credenciales: 1. No predicen el rendimiento
36
Esto lo condujo a buscar otras variables, a las que llam Competencias, que
permitiesen una mejor prediccin del rendimiento laboral. Encontr que para predecir con
mayor eficiencia, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo,
contrastando las caractersticas de quienes son particularmente exitosos, con las
caractersticas de quienes son solamente promedio.
37
Los criterios deben referirse en lo posible a los aspectos esenciales de la competencia. Debe
por tanto, expresar las caractersticas de los resultados, altamente relacionadas y
significativas con el logro descrito en el elemento de competencia. Son la base para valorar
si un/a trabajador/a es, o an no, competente; de este modo sustentan la elaboracin del
material curricular y evaluatorio.
Las funciones pueden ser cumplidas por personas capaces de realizarlas (o sea
competentes). Estas diferentes funciones, cuando ya pueden ser ejecutadas por personas y
describen acciones que se pueden lograr y resumir, reciben el nombre de elementos de
competencia.
Artculos de la Ley Federal del Trabajo (2006) que apoyan el aspecto jurdico de los
sueldos y salarios:
Artculo 20.- Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le
d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago
de un salario.
38
Artculo 91.- Los salarios mnimos podrn ser generales para una o varias reas
geogrficas de aplicacin, que pueden extenderse a una o ms entidades federativas o
profesionales, para una rama determinada de la actividad econmica o para profesiones,
oficios o trabajos especiales, dentro de una o varias reas geogrficas.
Artculo 94.- Los salarios mnimos se fijarn por una Comisin Nacional integrada
por representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la cual podr
auxiliarse de las comisiones especiales de carcter consultivo que considere indispensables
para el mejor desempeo de sus funciones.
Artculo 97.- Los salarios mnimos no podrn ser objeto de compensacin,
descuento o reduccin, salvo en los casos siguientes:
II. Pago de rentas a que se refiere el artculo 151. Este descuento no podr exceder
del diez por ciento del salario.
III. Pago de abonos para cubrir prstamos provenientes del Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin,
ampliacin o mejoras de casas habitacin o al pago de pasivos adquiridos por estos
conceptos. Asimismo, a aquellos trabajadores que se les haya otorgado un crdito para la
adquisicin de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores se les descontar el 1% del salario
a que se refiere el artculo 143 de esta Ley, que se destinar a cubrir los gastos que se
eroguen por concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conjunto
habitacional de que se trate. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por
el trabajador y no podrn exceder el 20% del salario.
39
IV. Pago de abonos para cubrir crditos otorgados o garantizados por el Fondo a que
se refiere el artculo 103 Bis de esta Ley, destinados a la adquisicin de bienes de consumo
duradero o al pago de servicios. Estos descuentos estarn precedidos de la aceptacin que
libremente haya hecho el trabajador y no podrn exceder del 10% del salario.
Artculo 102.- Las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal
del trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se
pague en efectivo.
40
I. La adquisicin de las mercancas ser libre sin que pueda ejercerse coaccin sobre
los trabajadores;
II. Los precios de venta de los productos se fijarn por convenio entre los
trabajadores y los patrones, y nunca podrn ser superiores a los precios oficiales y en su
defecto a los corrientes en el mercado;
Artculo 104.- Es nula la cesin de los salarios en favor del patrn o de terceras
personas, cualquiera que sea la denominacin o forma que se le d.
41
Artculo 108.- El pago del salario se efectuar en el lugar donde los trabajadores
presten sus servicios.
Artculo 109.- El pago deber efectuarse en da laborable, fijado por convenio entre
el trabajador y el patrn, durante las horas de trabajo o inmediatamente despus de su
terminacin.
Artculo 110.- Los descuentos en los salarios de los trabajadores, estn prohibidos
salvo en los casos y con los requisitos siguientes:
I. Pago de deudas contradas con el patrn por anticipo de salarios, pagos hechos
con exceso al trabajador, errores, prdidas, averas o adquisicin de artculos producidos
por la empresa o establecimiento. La cantidad exigible en ningn caso podr ser mayor del
importe de los salarios de un mes y el descuento ser al que convengan el trabajador y el
patrn, sin que pueda ser mayor del treinta por ciento del excedente del salario mnimo;
II. Pago de la renta a que se refiere el artculo 151 que no podr exceder del quince
por ciento del salario.
III. Pago de abonos para cubrir prstamos provenientes del Fondo Nacional de la
Vivienda para los Trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin,
ampliacin o mejoras de casas habitacin o al pago de pasivos adquiridos por estos
conceptos. Asimismo, a aquellos trabajadores que se les haya otorgado un crdito para la
adquisicin de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores se les descontar el 1% del salario
a que se refiere el artculo 143 de esta Ley, que se destinar a cubrir los gastos que se
eroguen por concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conjunto
habitacional de que se trate. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por
el trabajador.
42
VI. Pago de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los
sindicatos.
VII. Pago de abonos para cubrir crditos garantizados por el Fondo a que se refiere
el artculo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisicin de bienes de consumo, o al pago
de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y
no podrn exceder del veinte por ciento del salario.
Artculo 112.- Los salarios de los trabajadores no podrn ser embargados, salvo el
caso de pensiones alimenticias decretadas por la autoridad competente en beneficio de las
personas sealadas en el artculo 110, fraccin V.
43
1. Adquisicin
de
personal
calificado.
Las
compensaciones
deben
ser
44
45
2.7.1
Concepto de motivacin
La motivacin dice Baron (1996), es el proceso interno inferido que activa, gua y
mantiene la conducta a lo largo del tiempo.
Se entiende por motivacin laboral a aquella energa interna que impulsa a los
hombres a trabajar (Vlaz, 1996).
46
2.7.2
El individuo
Las necesidades se refieren a las deficiencias que experimenta un individuo en un determinado momento (de
acuerdo con Ivancevich, 2006).
2.7.3
Teoras de la motivacin
Estas primeras tratan de identificar los factores, personales y/o ambientales, que estimulan
el comportamiento.
47
El mismo autor, mencionado en el prrafo anterior, menciona que entre las cuatro
principales teoras de contenido se encuentran:
1) La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (1943)
Entre los aos de 1943, 1954 y 1970 fue desarrollada una teora que ha llamado
considerablemente la atencin, y que ha sido utilizada como base para otras teoras
de direccin y organizacin de conducta, as mismo Maslow elabor una teora de
la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en
el comportamiento humano.
Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas
necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus
necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las
siguientes jerarquas:
2.- El individuo no nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas
o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin
cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo actividad, sexo, sucesivamente)
48
5.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo
satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades.
49
1.- Factores higinicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;
implica las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios sociales,
las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones
entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, entre otros factores
2.- Factores motivacionales: Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y
los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales.
El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, crecimiento y de
reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y de actividades
que contribuyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo.
Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo
sustancial; cuando son precarios provocan la prdida de la satisfaccin, y se
denominan factores de insatisfaccin.
2.
3.
50
Las teoras de contenido que se examinaron se centran sobre todo en las necesidades e
incentivos que generan el comportamiento. Se interesan principalmente en lo especfico que
motiva a las personas.
II.
Las teoras de proceso bsicamente tratan de explicar y describir globalmente los tres pasos
siguientes:
1.
2.
3.
la manera en que los resultados que se obtienen influyen en los posteriores niveles de
motivacin.
51
2.7.4
Un marco conceptual til para el tema de la motivacin es la teora del intercambio; ya que
esta indica que los miembros de una organizacin practican relaciones predecibles de toma
y daca (intercambios) entre s.
52
La siguiente tabla elaborada por Fuertes (1991), se pueden observar los diferentes usos de
la valuacin de puestos de trabajo. En ella se han completado algunas funciones ms,
contribuidas por (Gil & Ruiz, 1997):
a) Utilidad terica
9. Reclutamiento de personal
10. Seleccin y asignacin de personal
11. Diseo y reestructuracin de puestos de trabajo
12. Desarrollo y entrenamiento del personal
13. Auditoras de personal
14. Diseo y simplificacin de sistemas
15. Planificacin de personal
16. Definicin de niveles de responsabilidad y autoridad
17. Coordinacin de actividades
18. Relaciones laborales
19. Fundamentar y analizar objetivamente quejas y reclamaciones del personal
20. Investigar accidentes
21. Estudio de tiempos y movimientos
22. Planificacin de la fuerza de trabajo
23. Evaluacin del personal
24. Valoracin de puestos de trabajo
54
c) Utilidad sindical
f) Utilidad general
55
Tambin deben identificarse las caractersticas personales que debe reunir el titular
a fin de cumplir esas tareas (tales como conocimiento, aptitudes y capacidades
individuales). Este tipo de informacin puede compilarse mediante un cuestionario, una
entrevista o la observacin directa. En general los datos son compilados por un equipo de
analistas especialmente nombrados con tal propsito, quienes entrevistan al titular y a su
superior inmediato.
56
principales objetivos corporativos; cun significativos son los efectos del puesto.
e). La magnitud del puesto: la magnitud monetaria del rea ms claramente afectada por el
puesto. Aqu se tienen que distinguir entre dinero dinmico (cuotas de ventas y gastos
presupuestados) y dinero esttico (activos y administracin de dinero). Por lo general, a las
empresas manufactureras les preocupa el dinero dinmico y a las instituciones financieras
el dinero esttico.
f). El personal de soporte: tamao, campo de accin y naturaleza de cada funcin que
reporta al puesto.
57
4. VALUACIN DE PUESTOS
4.1 VALUACIONES DE PUESTOS
Las valuaciones de puestos son procedimientos sistemticos para determinar el valor
relativo de cada puesto. Tienen en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de los
salarios.
58
59
De acuerdo con Arias (2006), el procedimiento para valuar puestos mediante el sistema por
puntos es el siguiente:
Paso 1: determinacin de los factores esenciales.
Paso 2: determinacin de los niveles de los factores.
Paso 3: adjudicacin de puntos a cada subfactor.
Paso 4: adjudicacin de puntos a los niveles.
Paso 5: desarrollo del manual de evaluacin.
Paso 6: aplicacin del sistema de puntuacin.
Otro concepto de inters para realizar un tabulador de puestos es calcular los niveles
de pago, un nivel de pago adecuado refleja, para cualquier puesto, su valor relativo y su
valor absoluto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerrquico
que ocupa tras llevar a cabo el proceso de evaluacin de puestos.
60
los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el nivel salarial. Tras
establecer tantos puntos de interseccin como sea posible, usando toda la informacin que
se posea sobre remuneracin de los puestos tipo, se procede a trazar una lnea de tendencia
salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.
Las cargas de trabajo que son el volumen y complejidad de las actividades y tareas
del rea responsable que atendern los puestos solicitados.
61
5. MTODO
5.1 DISEO DE LA INVESTIGACIN
Las columnas en las que se apoya este estudio son tres y sobre ellas se sustenta el mtodo
particular de valuacin de puestos en base a las competencias necesarias para cada puesto.
Esto lo representa el siguiente esquema:
Figura 2. Representacin de la metodologa que se sigue en este estudio.
ANLISIS Y
DESCRIPCIN DE
PUESTOS
MTODO DE
VALUACIN DE
PUESTOS
EVALUACIN DE
COMPETENCIAS
Estas tres pilastras suponen el aporte terico de la investigacin. Para que la investigacin se sustente tendremos que hacer
una descripcin de la situacin actual en esos campos y para ello se han redactado y utilizado los captulos 3 y 4 de este
proyecto de investigacin.
forma que la empresa pueda estimar adems, los cambios necesarios en las competencias de
cada puesto de trabajo en funcin del tiempo y de los cambios internos y externos.
Los estudiosos de este tema (Arias, 2006; Varela, 2006; Reyes, 2010) han utilizado
la observacin como mtodo principal para valuar los puestos de trabajo. Es preciso
comenzar la investigacin consultando dos tipos de fuentes de informacin: fuentes
primarias, sern la base de la investigacin, pues son aportadas directamente por la
organizacin y recogidas por el investigador y, fuentes secundarias recogidas de estudios
hechos por terceras personas; los dos tipos de fuentes se enlistan a continuacin:
63
5.1.1
Participantes
En este trabajo, la poblacin se compone por los puestos de mandos medios y superiores de
una mediana empresa del noreste de la Repblica Mexicana.
5.1.2
Escenario
Participacin de los miembros especializados del comit, as como tambin de los gerentes,
subgerentes y jefes encargados de los puestos a valuar, de quienes se obtendr informacin
de primera mano para conocer los factores especficos que conforman las competencias que
se valorarn en cada puesto.
5.1.3
Procedimiento
Dado los requerimientos del estudio, el procedimiento estar dividido en tres etapas:
I. Identificar y determinar los factores y subfactores para cada puesto correspondiente a
los mandos superiores, medios y bajos de una mediana empresa privada:
a) Revisin del anlisis y la descripcin de puestos y las especificaciones de los
mismos.
64
65
5.1.4
Instrumentos
5.1.5
66
6. CASO DE ESTUDIO
6.1 ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIN
Esta organizacin es una constructora e inmobiliaria mexicana especializada en desarrollos
habitacionales con 28 aos, 40 fraccionamientos y 26,000 casas de experiencia. Experiencia
que, a travs de un proceso de mejora continua, ha logrado traducir en mltiples beneficios
para sus clientes, hacindose notar en cada conjunto urbanstico, diseo de fachadas,
distribuciones interiores, calidad de construccin y una mayor satisfaccin de los clientes.
Esta organizacin cuenta con casas en las zonas de mayor plusvala de la ciudad,
con diseo exclusivos y funcionales, con acabados de primera, siendo el procedimiento
constructivo y los materiales de la ms alta calidad, por ejemplo: Cimientos de concreto
armado a base de zapatas y cadenas, as como mampostera de piedra braza a 1m, muros de
67
El presente estudio tiene como objetivo establecer los procedimientos tcnicos que
permitan determinar mediante, el sistema de descripcin y perfil de puestos, la valuacin de
puestos de esta compaa constructora e inmobiliaria, empresa que forma parte de las
organizaciones privadas del estado de Nuevo Len y de otros mencionados con anterioridad,
mediante la cual los departamentos de dicha dependencia podrn obtener la informacin
necesaria que de acuerdo a las caractersticas y contenido de los puestos, adems de que se
establezcan criterios de comparacin que ayuden a definir una poltica salarial competitiva
respecto al mercado laboral.
68
6.2 ORGANIGRAMA
Figura 3. Organigrama general de los puestos de una empresa constructora y de bienes races
Consejo Directivo
Director General
Subdirector de
Vivienda
Subdirector de
Economa Urbana
Subdirector de
Suelo Urbano
Subdirector de
Administracin y
Finanzas
Jefe de
Departamento de
Planeacin
Jefe de
Departamento de
Equipamiento
Urbano
Jefe de Unidad
Tcnica de
Topografa y
Geometra
Jefe de
Departamento de
Promocin a la
Vivienda
Jefe de
Departamento de
Programas de
Desarrollo Social
Jefe de Depto. de
Atencin Social y
Participacin
Ciudadana
Jefe de
Departamento de
Construccin
Jefe de
Departamento de
Bolsa de Suelo
Jefe de
Departamento de
Reservas
Territoriales
Subdirector
Jurdico
Jefe del
Departamento de
Recursos
Financieros
Analista
Administrativo de
Evaluacin
Presupuestal
Jefe de
Departamento de
Recursos Humanos
Jefe de
Departamento de
Adquisiciones
Jefe de
Departamento de
Control de Obra
Jefe de
Departamento de
Informtica
69
Auxiliar
Coordinador
Regional
Jefe de
Departamento de
lo Contencioso
Residencia
Regional Zona
Norte
Jefe de
Departamento de
Consultora
Residencia
Regional Zona Sur
NIVEL
JEFE INMEDIATO:
Consejo Directivo
PERSONAL A SU CARGO:
Subdirector de Vivienda, Subdirector de Economa urbana, Subdirector de Suelo Urbano,
Subdirector de Administracin y Finanzas, Subdirector Jurdico
FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Asumir la representacin legal y la administracin de la compaa.
2. Crear fideicomisos, siempre y cuando los autorice el consejo directivo.
3. Suscribir ttulos de crdito y dar aval, fianzas, prenda o hipoteca, con instituciones de crdito y
afianzadoras autorizadas por el consejo directivo, en trminos del artculo 9 de la Ley General
de Ttulos y Operaciones de Crdito.
4. Nombrar, crear y suprimir puestos, as como remover al personal de la compaa, con base en el
presupuesto autorizado y las necesidades que se generen para el cumplimiento de sus objetivos.
5. Formular los programas, presupuestos de egresos y previsiones de ingresos del organismo, y
someterlos a la aprobacin del Consejo Directivo de la empresa.
6. Elaborar y someter a la consideracin del Consejo Directivo, el Reglamento Interior, Estructura
Orgnica y el Manual de organizacin y Procedimientos as como los documentos que esta
solicite.
7. Rendir al Consejo Directivo un informe anual de las actividades desarrolladas.
8. Presentar anualmente al Consejo Directivo el balance general y los estados financieros que
correspondan.
9. Procurar, en el mbito de su competencia, que los programas y planes de la organizacin sean
congruentes con los programas estatales de desarrollo y las directrices de la Coordinadora de
Sector.
10. Certificar las copias de los documentos que se encuentren en los archivos de la compaa.
11. Suscribir los convenios, contratos con personas fsicas y morales que permitan el cumplimiento
de los objetivos de la empresa.
12. Fungir como representante para pleitos y cobranzas, actos de administracin y de riguroso
dominio, estos ltimos previa autorizacin del Consejo Directivo, en lo concerniente a la
disposicin del Patrimonio del la empresa, con todas las facultades generales y las especies que
requieran clusula especial conforme a ley, sin limitacin alguna y con facultades de sustitucin
nicamente por cuanto a las facultades relativas a pleitos y cobranzas y actos de administracin.
13. Establecer los mecanismos que permitan el ptimo aprovechamiento de los bienes muebles,
equipos tcnicos y maquinaria de la empresa y tomar las medidas pertinentes a fin de que las
funciones se realicen de manera congruente y eficaz.
14. Establecer los medios que permitan eficientar la administracin de manera que la organizacin
cumpla con sus objetivos y funciones.
70
15. Dirigir a las subdirecciones para la planeacin institucional y establecer los objetivos
estratgicos y las metas a alcanzar durante su administracin.
16. Procurar el ptimo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros de la
compaa.
17. Administrar los recursos econmicos y materiales provenientes de los de las compras y las
ventas hechas por las diversas entidades econmicas pertenecientes a la organizacin; as como
los apoderamientos que se realicen a los particulares en calidad embargo u otros que especifique
la ley, o por cualquier otro ttulo, as como los beneficios que obtengan por financiamientos en
los que se seale como beneficiario a la organizacin.
18. Administrar correctamente los bienes muebles o inmuebles que por los motivos anteriores sean
transmitan a la compaa.
19. Contratar prestadores de apoyo tcnico y/o asesora externa.
20. Corresponde al Director General el trmite y resolucin de los asuntos de su competencia, pero
para la mejor organizacin del trabajo, podr delegar en los colaboradores subalternos
cualquiera de sus atribuciones, excepto aquellas que por disposicin de la ley o de este
Reglamento deban ser ejercidas exclusivamente por l.
21. Las dems que le sealen las disposiciones legales y le confiere el Consejo Directivo.
RELACIONES INTERNAS:
Con la Subdireccin de Vivienda
Con la Subdireccin de Suelo Urbano
Con la Subdireccin Jurdica
Con la Subdireccin de Administracin y Finanzas
Con la Subdireccin de Economa urbana
Con la Coordinacin Regional
RELACIONES EXTERNAS:
Proveedores
Instituciones Bancarias
Empresas de la Iniciativa Privada
Instituciones y Organizaciones no gubernamentales
Con otros organismos que as indique la normatividad vigente en la empresa
Con la Secretaria de Finanzas y Planeacin
HIPOTECARIA NACIONAL
INFONAVIT
DIF
CORETT
CATASTRO
PATRIMONIO DEL ESTADO
SEDESOL
71
HABILIDADES:
Liderazgo
Organizacin
Toma de Decisiones
Creatividad e Iniciativa
Efectividad
Concertacin
Relaciones Pblicas
72
NIVEL
115
JEFE INMEDIATO:
Director General
PERSONAL A SU CARGO:
Jefe del Departamento de Equipamiento Urbano
Jefe del Departamento de Programas de Desarrollo Social
1
1
FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Elaborar y coordinar la ejecucin de los proyectos y programas, as como la metodologa de
evaluacin.
2. Organizar, dirigir y coordinar las funciones de los departamentos.
3. Proyectar someter a consideracin del Director General, mecanismos de coordinacin en las
acciones que en materia de construccin realicen las dependencias y entidades de la
administracin pblica estatal y municipal, as como de los dems sectores sociales y privados.
4. Recabar de los departamentos correspondientes informes mensuales, bimestrales, trimestrales y
anuales de las actividades y asuntos de su competencia.
5. Elaborar informes mensual, bimestral, trimestral de conformidad a las disposiciones del Director
General.
6. Coordinar las reuniones que disponga el Director General, con los representantes de las
organizaciones privadas y entidades de la administracin pblica estatal y municipal as como
de los sectores social y privado.
7. Elaborar, de acuerdo a las instrucciones del Director General, el orden del da de las reuniones
internas con los representantes de los sectores privado, pblico y social.
8. Organizar, dirigir y coordinar la adquisicin de equipo tecnolgico necesario para las distintas
reas de la organizacin.
9. Atender para su gestin, los requerimientos necesarios de los departamentos bajo su direccin
con el objeto de obtener mayor eficacia en sus funciones.
10. En general desempear las dems funciones que le seala el reglamento interior de la empresa y
aquellas que por disposiciones del Director General sean de la competencia de esta
subdireccin.
11. Representar legalmente a esta organizacin.
73
RELACIONES INTERNAS:
Con la Secretara de Gobierno
Con la Subsecretara de Gobierno
Con la Secretaria de Finanzas y Planeacin
Con la Secretaria de Desarrollo Econmico
Con la Secretara de Desarrollo Social
Con la Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales
Con la Direccin General de esta compaa
Con la Subdireccin de Vivienda de esta empresa
Con la Subdireccin de Suelo Urbano de la presente organizacin
Con la Subdireccin de Administracin y Finanzas de esta empresa
Con la Subdireccin Jurdica del Instituto de la presente
Con la Coordinacin Regional de esta inmobiliaria
RELACIONES EXTERNAS:
Proveedores
Empresas de la Iniciativa Privada
Instituciones y Organizaciones privadas y no gubernamentales
Con otros organismos que as indique la normatividad vigente de la organizacin
74
75
NIVEL
JEFE INMEDIATO:
Director General
PERSONAL A SU CARGO:
Jefe de la Unidad Tcnica de Topografa y Geometra
Jefe de Oficina de Atencin
1
1
FUNCIONES PRINCIPALES:
1.
Representar legalmente a la organizacin.
2.
Ejercer todos los actos de representacin y mandato que para la eficiencia del cargo sean
necesarios.
3.
Resolver bajo su inmediata y directa responsabilidad, los asuntos urgentes de la competencia
del Consejo Directivo de esta empresa, a reserva de dar cuenta de la misma en la sesin
inmediata siguiente.
4.
Establecer mecanismos de coordinacin con en esta empresa, a fin de coadyuvar en el
cumplimiento de los objetivos del programa de la organizacin.
5.
Convocar a los miembros de la compaa a sesiones ordinarias y extraordinarias y a los
representantes de los sectores social y privado cuando as se considere conveniente.
6.
Coordinarse en su caso con las acciones que en materia de desarrollo regional realicen las
Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Estatal y Municipal, as como de los
sectores social y privado.
7.
Conceder licencias al personal en los trminos de las leyes y disposiciones.
8.
Preparar, de acuerdo a las instrucciones del Presidente del Consejo Directivo, el orden del da
as como redactar las actas de las sesiones del mismo Consejo Directivo, cumplir y hacer
cumplir las disposiciones y acuerdos del mismo.
9.
Proponer al Consejo Directivo las medidas que considere ms adecuadas para el
cumplimiento de las funciones y objetivos de la compaa.
10.
Participar en las reuniones ordinarias y extraordinarias del Consejo Directivo con voz, pero
sin voto.
11.
Suscribir la correspondencia de la empresa y turnar a las Dependencias de los sectores
privados y pblicos y organismos de los Sectores Sociales, los asuntos de su competencia.
12.
Extender los nombramientos al personal que labora en esta empresa.
13.
Formular y someter a la consideracin de la Consejo Directivo el presupuesto
correspondiente a cada ejercicio anual.
14.
Ejecutar y controlar el presupuesto del Instituto, en los trminos de las normas y
disposiciones legales aplicables.
15.
Rendir anualmente en la fecha y con las formalidades que el Consejo Directivo le seale, el
informe general de las actividades de esta organizacin, as como de las cuentas de su
administracin.
16.
Rendir informes y cuentas parciales que el Director y el Consejo Directivo lo soliciten.
17.
Suscribir los convenios de coordinacin de otra naturaleza por s o de conformidad con los
ordenamientos y disposiciones legales aplicables, para el cumplimiento de los objetivos de la
76
18.
19.
20.
empresa.
Proponer o promover la concertacin de acciones conjuntas entre los sectores privado,
pblico y social para coadyuvar el mejoramiento de las condiciones de bienestar de los
habitantes del Estado.
Formular el calendario oficial de la compaa y autorizar en casos extraordinarios, la
suspensin de labores previo acuerdo con el Director.
En general, desempear las dems funciones que le sealan la Ley Estatal de Desarrollo, las
de su reglamento, las del reglamento interior de la empresa y aquellas que por disposicin o
acuerdo del Director o de la Consejo Directivo de la organizacin, le determinen.
RELACIONES INTERNAS:
-La Subdireccin de Vivienda
-La Subdireccin de Economa Urbana
-La Subdireccin de Administracin y Finanzas
-La Subdireccin Jurdica
-Todos los dems departamentos de esta organizacin
RELACIONES EXTERNAS:
CONAPO
INEGI
Todas las dems dependencias de la Administracin Pblica Federal y Municipal
Organizaciones no Gubernamentales
Medios de Comunicacin
77
HABILIDADES:
Liderazgo
Organizacin
Toma de decisiones
Creatividad e iniciativa
Efectividad
Concertacin
Relaciones pblicas
78
NIVEL
115
JEFE INMEDIATO:
Director General
PERSONAL A SU CARGO:
Jefe del Departamento de Recursos Financieros
Jefe del Departamento de Recursos Humanos
Jefe del Departamento de Adquisiciones
Jefe del Departamento de Control de Obra
Jefe del Departamento de Informtica
FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Organizar, dirigir y coordinar las funciones de los departamentos que estn bajo su supervisin.
2. Integrar el Proyecto de Presupuesto y el Programa Operativo Anual de la compaa, con apego a
la legislacin vigente as como a los criterios, manuales y lineamientos que determine el Consejo
Directivo.
3. Analizar y revisar la informacin programtica, presupuestal y financiera de la empresa, para
establecer procedimientos que se utilizarn en la correcta y transparente aplicacin de los
recursos autorizados a las Unidades Presupuestales.
4. Elaborar y sustentar las propuestas de ampliacin presupuestal que de acuerdo a las necesidades
de la empresa sean necesarias realizar, a fin de que sean presentadas a la autorizacin del
Consejo Directivo
5. Resguardar la documentacin contable y presupuestal de la compaa durante el perodo
establecido para su conservacin, as como mantener actualizado el sistema de operacin de
archivos financieros.
6. Dirigir y encaminar el correcto funcionamiento del Departamento de Recursos Humanos en la
definicin de criterios que permitan implementar medidas de control en materia de
reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.
7. Coordinar los eventos culturales y deportivos que permitan propiciar la convivencia y la
recreacin del personal de la organizacin.
8. Elaborar semestralmente el programa de supervisin al factor humano de la empresa y sus y los
rganos Internos de Control, con el objetivo de verificar el cumplimiento de las disposiciones
establecidas en el Manual de Polticas y Lineamientos Internos de Recursos Humanos.
9. Realizar todas aquellas actividades que coadyuven al correcto desempeo de sus funciones.
10. Coordinar la elaboracin y actualizacin de los resguardos de los bienes muebles asignados a
cada una de las reas de la compaa.
11. Apoyar en la logstica de diversos eventos en los que participe esta organizacin.
79
RELACIONES INTERNAS:
Con la Direccin General
Con la Subdireccin de Vivienda
Con la Subdireccin de Suelo Urbano
Con la Subdireccin Jurdica
Con la Coordinacin Regional
Con el personal que funge como colaborador de este puesto
RELACIONES EXTERNAS:
Proveedores
Instituciones Bancarias
Empresas de la Iniciativa Privada
Instituciones y Organizaciones no Gubernamentales
Con otros organismos que as indique la normatividad vigente de la empresa
80
81
NIVEL
JEFE INMEDIATO:
Subdirector de Administracin y Finanzas
PERSONAL A SU CARGO:
Analista Administrativo de Evaluacin Presupuestal
FUNCIONES PRINCIPALES:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Detectar las desviaciones que existan en el ejercicio del gasto para la obtencin y anlisis de los
datos reales con relacin al presupuesto autorizado.
Elaborar oficios para la realizacin de los diferentes trmites con las organizaciones privadas
correspondientes, as como con las Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica
Estatal que se requiera, con relacin a la autorizacin de los proyectos para el ejercicio en curso.
Elaborar el Proyecto General de Presupuesto.
Participar en la elaboracin y actualizacin de la normatividad vigente relativa al ejercicio y
control de gasto, con el fin de mantener al da las disposiciones legales aplicables.
Elaborar informes analticos.
Elaborar el reporte diario de actividades relevantes para informar al jefe inmediato.
Supervisar y coordinar las actividades del personal a su cargo, para realizar el trabajo de manera
adecuada.
Realizar todas aquellas funciones en el mbito de su competencia, necesarias para el logro de
los objetivos de la organizacin.
82
RELACIONES INTERNAS:
- Con la Direccin General.
- Con el Subdirector de Vivienda, Economa Urbana, Suelo Urbano y Jurdico.
- Con el personal subordinado, para transmitir instrucciones, solicitar informacin y coordinar
actividades.
- Con las reas administrativas de la empresa, para resolver problemas, aclarar dudas y solicitar
informacin
RELACIONES EXTERNAS:
- Con las empresas privadas y Dependencias y Organismos Estatales, para solicitar informacin
financiera y aclarar dudas.
- Las Dependencias Federales, para solicitar y proporcionar informacin.
83
HABILIDADES:
-
Organizacin
Creatividad e Iniciativa
Efectividad
Elaboracin de Proyectos
Integracin de Informes Analticos
Coordinacin
84
NIVEL
III
JEFE INMEDIATO:
Subdirector de Economa Urbana
PERSONAL A SU CARGO:
Ninguno
FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Recabar la informacin necesaria para realizar programas para la creacin de empresas
dedicadas a producir, comercializar y transportar materias para infraestructura y urbanizacin.
2. Realizar la investigacin sobre materiales, procedimientos y tecnologas de construccin
aplicables a las regiones del estado.
3. Realizar estudios socioeconmicos e identificar los niveles existentes en el Estado de Nuevo
Len.
4. Elaborar un tabulador de costos de cada predio en una unidad habitacional y mantenerla
actualizada para facilitar la toma de decisiones sobre los precios de venta.
5. Recabar la informacin necesaria para detectar y cuantificar las necesidades de vivienda por
Municipio en todo el Estado de Nuevo Len y en otros estados que considere pertinente el
Consejo Directivo en base a estudios realizados.
6. Vigilar y elaborar programas de mejora a la vivienda de acuerdo al nivel socioeconmico y
niveles existentes.
7. Las dems que le confiera el Subdirector de Economa Urbana.
85
RELACIONES INTERNAS:
Con la Subdireccin de Economa Urbana
Departamento de Planeacin
De Promocin a la Vivienda
De Construccin
De Topografa
De Reservas Territoriales
RELACIONES EXTERNAS:
Con los municipios del Estado de Nuevo Len
Instituciones privadas y pblicas con las que colabore la empresa:
-Secretara de Desarrollo Social (SEDESOL)
-Comisin para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas (CDI)
-Unidad Central de Estudios para el Desarrollo Social (UNICEDES)
-INFONAVIT
86
HABILIDADES:
Numricas y matemticas
Organizacin.
Creatividad e Iniciativa.
Integracin de Informes analticos.
Elaboracin de programas.
87
NIVEL
JEFE INMEDIATO:
Subdirector de Suelo Urbano
Subdirector
deAOrganizacin,
PERSONAL
SU CARGO:Modernizacin y Estadstica
Ninguno
FUNCIONES
PRINCIPALES:
1. Concertar y coordinar acciones de educacin e informacin a la poblacin, con Instituciones
privadas, gubernamentales, no gubernamentales, de los Sectores Social y Privado, a fin de
implementar estrategias conjuntas en materia de poblacin.
2. Elaborar informe semanal y mensual de las actividades realizadas en el rea de trabajo.
3. Realizar el programa operativo anual que deber entregarse a revisin del jefe del
departamento.
4. Desarrollar lneas de investigacin que permitan fortalecer las acciones de atencin a la
poblacin y fomento de la participacin ciudadana, actualizando permanentemente sus
contenidos.
5. Disear, estrategias integrales de participacin ciudadana en grupos sociales especficos que
promuevan acciones en beneficio de la comunidad misma.
6. Proponer ante el Consejo Directivo convenios de cooperacin y coordinacin con los
Organismos de los Sectores Pblicos, Social, Privado y acadmico, con el fin de procurar que
la planeacin de sus acciones sea acorde a los objetivos de la educacin en poblacin en el
Estado y a la poltica de poblacin.
7. Elaborar documentos informativos a partir de las Investigaciones realizadas para su
distribucin a las reas que lo soliciten.
8. Elaborar informes mensual, bimestral, trimestral y anual para ser entregado a la Subdireccin
de Suelo Urbano.
9. Promover la constitucin, enajenacin y administracin de reservas territoriales, as como la
proteccin del patrimonio cultural y del medio ambiente de las mismas.
10. Proponer el uso de suelo, mediante la disposicin inmediata, para el caso de desastres
naturales, siniestros, programas especiales, o especficos que determine el Gobierno del
Estado, siempre y cuando su ejecucin sea responsabilidad de la organizacin.
88
RELACIONES INTERNAS:
Con el Consejo Tcnico
Subdireccin de Suelo Urbano.
Con el Pleno del Consejo.
Presidente
Secretario Tcnico
Vocales
Comisario
Subdireccin de Suelo Urbano.
Departamento de Programas de Desarrollo Social.
RELACIONES EXTERNAS:
Pblico en General.
Fondo Nacional de las Naciones Unidas.
Instituciones Educativas.
Organizaciones de Iniciativa privada.
Organizaciones no gubernamentales.
Medios de Comunicacin.
Dependencias de la Administracin Pblica Estatal.
Dependencias de la Administracin Pblica Federal.
89
HABILIDADES:
Creatividad e iniciativa
Organizacin
Efectividad
Concertacin
De relaciones humanas
Relaciones pblicas
90
NIVEL
Jefe delINMEDIATO:
Departamento Administrativo
JEFE
Subdirector de Administracin y Finanzas
Jefe del Departamento Administrativo
Jefe
del Departamento
Administrativo
Subdirector
deAOrganizacin,
Modernizacin y Estadstica
PERSONAL
SU CARGO:
Ninguno
Jefe del Departamento Administrativo
FUNCIONES PRINCIPALES:
Jefe
Departamento
1. del
Tomar
acuerdos yAdministrativo
recibir instrucciones del Subdirector de Administracin y Finanzas.
2.
Disear las guas a seguir en el reclutamiento, seleccin, formacin, desarrollo, promocin y
desvinculacin, para garantizar la adecuacin del personal a la empresa.
3.
Instaurar un sistema de gestin del desempeo adecuado, al igual que determinar una poltica
de retribuciones que sea coherente, equitativa, competitiva y que motive al personal.
4.
Colaborar en la definicin de la cultura empresarial, controlando las comunicaciones a nivel
interno y facilitando la creacin de valores apropiados a cada momento.
5.
Coordinar las relaciones laborales en representacin de la empresa.
6.
Supervisar la administracin de personal.
7.
Elaborar cheques del personal..
8.
Elaborar en coordinacin con el Consejo Directivo el anteproyecto de presupuesto del
Departamento de Recursos Humanos.
9.
Llevar el control y registro de asistencia del personal.
10. Comprobar ante la Unidad Coordinadora Administrativa el ejercicio del gasto
correspondiente a la organizacin.
11. Difundir el Manual de Organizacin a las reas de la compaa para su correcta aplicacin.
12. Coordinar las Actas Administrativas de hechos que se levanten para asentar irregularidades
del personal.
13. Mantener informada a , sobre los movimientos de altas, traspasos y bajas de bienes muebles y
vehculos.
14. Mantener actualizada la plantilla del personal y tramitar, los movimientos de altas, bajas,
promociones y cambios de adscripcin del personal de la organizacin.
15. Realizar el pago oportuno de la nmina al personal.
16. Elaborar los diferentes reintegros, para su envo a la Tesorera General de Gobierno del
Estado.
17. Reportar a la Direccin General, los descuentos a travs de nmina por incidencias del
personal.
18. Integrar y presentar el programa de vacaciones.
19. Adquirir bienes y contratar servicios de conformidad a los rangos establecidos.
20. Gestionar la liberacin econmica destinada al cumplimiento de los programas y necesidades
de los diversos departamentos.
21. Elaborar informes mensual, bimestral, trimestral y anual para ser entregado a la Direccin.
22. En general, desempear las dems funciones que le seala el reglamento interior de la
empresa y aquellas por disposiciones o acuerdo del Consejo Directivo y Direccin.
91
RELACIONES INTERNAS:
RELACIONES EXTERNAS:
Con todas las dependencias contables, financieras y administrativas del Estado, como
Secretara del Trabajo y Previsin Social y Productividad.
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
INFONAVIT.
Empresas privadas de capacitacin.
Con las dependencias no gubernamentales
92
HABILIDADES:
Tolerancia a la presin
- Habilidades para la obtencin y anlisis de informacin
- Perspectiva estratgica
- Negociacin
Creatividad e iniciativa
Organizacin
Efectividad
Concertacin
De relaciones humanas
93
NIVEL
JEFE INMEDIATO:
Subdirector de Administracin y Finanzas
PERSONAL A SU CARGO:
Ninguno
FUNCIONES PRINCIPALES:
1.
Formular y proponer el plan informtico segn los objetivos de la empresa, a corto, medio y
largo plazo.
2. Supervisar la implementacin y desarrollo de los proyectos informticos.
3. Negociar con los proveedores lo relativo a servicios y productos informticos.
4. Cooperar en el diseo de planes de formacin en materia de tecnologas de la informacin y
supervisar su implementacin.
5. Gestionar la poltica de tecnologas de la comunicacin para que sea adecuada a los objetivos y
necesidades de la empresa.
6. Elaborar y coordinar la ejecucin de los proyectos y programas, as como la metodologa de
evaluacin.
7. Elaborar informes mensuales, bimestrales, trimestrales de conformidad con las disposiciones del
Subdirector de Administracin y Finanzas.
8. Organizar, dirigir, coordinar e implementar las acciones de sistematizacin de procesos que se
lleven a cabo dentro de la compaa.
9. Organizar, dirigir y coordinar la adquisicin de equipo tecnolgico necesario para que las
distintas reas funcionales de la empresa realicen sus actividades.
10. Organizar, dirigir y coordinar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo del
equipo tecnolgico con el propsito de que este se mantenga en ptimas condiciones de trabajo.
11. En general desempear las dems funciones que le seala el reglamento interior de esta
dependencia y aquellas que por disposiciones o acuerdo del Subdirector de Administracin y
finanzas determine.
94
RELACIONES INTERNAS:
Coordinacin General de Modernizacin y Desarrollo Cientfico Tecnolgico
Con el Pleno del Consejo
Con todas las reas funcionales de la organizacin
RELACIONES EXTERNAS:
CONAPO
Empresas de iniciativa privada
Organizaciones no Gubernamentales
Coordinacin General de Modernizacin y Desarrollo Cientfico Tecnolgico
95
HABILIDADES:
Liderazgo
Organizacin
Toma de decisiones
Creatividad e iniciativa
Efectividad
Relaciones pblicas
96
NIVEL
II
JEFE INMEDIATO:
Jefe del Departamento de Recursos Financieros
PERSONAL A SU CARGO:
Ninguno
FUNCIONES PRINCIPALES:
1.
Recabar informacin para la elaboracin del informe diario de actividades relevantes.
2.
Elaborar tarjetas informativas para facilitar la toma de decisiones.
3.
Elaborar oficios y turnarlos a su jefe inmediato.
4.
Solicitar informacin a las instancias correspondientes, con el objeto de atender diversas
peticiones.
5.
Archivar documentacin recibida, con la finalidad de llevar un mejor control de la misma.
6.
Informar al Jefe del Departamento de Recursos Financieros sobre el estado que guarda la
diversa documentacin remitida al rea para su atencin y seguimiento.
7.
Analizar la informacin para el control de gestin documental.
8.
Llevar a cabo anlisis de proyectos, convenios, lineamientos o acuerdos, para presentar
comentarios sobre los mismos.
9.
Realizar todas aquellas funciones en el mbito de su competencia, necesarias para el logro
de los objetivos de la empresa.
97
RELACIONES INTERNAS:
Con el Jefe del Departamento de Recursos Financieros, para recibir instrucciones y
proporcionar informacin.
Con las reas administrativas de la compaa, para aclarar dudas y solicitar informacin.
RELACIONES EXTERNAS:
98
HABILIDADES:
Organizacin
Toma de decisiones
Creatividad e iniciativa
Efectividad
99
ESCOLARIDAD
Preparatoria o estudios tcnicos equivalentes.
Carta de pasante o el 100% de crditos cubiertos.
III.
IV.
V.
1.2
I.
II.
CRITERIO E INICIATIVA
Capacidad para recibir ordenes de mediana complejidad.
Entender instrucciones variables, claras y concretas con la finalidad de realizar
actividades de mediana y alta complejidad.
Entender normas, reglas e instrucciones generales para realizar actividades fijas
que no comprometen los objetivos del rea.
Entender e Interpretar normas, reglas, instrucciones y procedimientos, para
realizar acciones variables, que si involucran los objetivos del rea, lleva a cabo
investigaciones y conjunta pruebas.
Entender e interpretar las polticas, programas y presupuestos con criterio
individual, puesto que en base a lo anterior se toman decisiones para realizar
diferentes actividades relacionadas entre s, con trascendencia en la unidad donde
labora.
III.
IV.
V.
1.3
I.
II.
III.
IV.
V.
EXPERIENCIA
6 meses de experiencia en un puesto de empleo similar.
1 ao de experiencia en un puesto de nivel inferior en otra rama o en empleo
similar.
Experiencia menor a 1.5 ao en un puesto de nivel inferior en otra rama o en
empleo similar fuera del rea de Administracin.
Experiencia mayor a 3 aos en el puesto inmediato inferior de la rama o a fin
dentro del rea de la administracin.
Experiencia mayor a 5 aos de antigedad en puestos de la misma rama a fin
dentro del rea de la administracin.
100
1.4
I.
II.
III.
IV.
V.
DESTREZA O HABILIDAD
En la utilizacin de equipo de oficina.
En la utilizacin de computadoras personales y dominio de paquetes
computacionales.
En el manejo de programas computacionales necesarios para realizar las
actividades relacionadas directamente con el rea de trabajo, para cuyo dominio
se requiere una capacitacin no mayor a 6 meses.
En la realizacin de esquemas, cuadros analticos y/o comparativos de lo cual
ser responsable el ocupante de este puesto.
En el diseo e implementacin de procedimientos administrativos, que va
paquetes de computacin, simplifican los sistemas de trabajo.
2.- RESPONSABILIDAD
2.1
I.
II.
III.
IV.
V.
101
2.2
I.
II.
CADENA DE MANDO
Sin existencia de mando.
Le reportan puestos inmediatos inferiores.
III.
IV.
V.
2.3
I.
II.
TRMITES Y PROCESOS
Sencillos y con mnima necesidad de coordinacin con otras reas de trabajo.
Con un grado de complejidad mnimo, donde la coordinacin con otras reas de
trabajo es necesaria para el buen funcionamiento del departamento en el que se
desempea el puesto.
Considerados de carcter medio con respecto a su complejidad, donde la
coordinacin con otras reas de trabajo se torna indispensable para el eficiente
funcionamiento del espacio de trabajo.
Considerado como de carcter ms que medio, donde la coordinacin con otras
direcciones y reas de trabajo dentro de la misma organizacin es indispensable
para el buen funcionamiento del departamento donde se desempea el puesto.
Considerado como de carcter alto, donde la coordinacin con otras entidades y/o
dependencias es indispensable para el buen funcionamiento del rea de trabajo y
de toda la organizacin.
III.
IV.
V.
2.4
I.
II.
III.
IV.
V.
ECONMICA
Encargado del mobiliario y equipo necesario para realizar sus
Promedio $13,000.00.
Encargado del mobiliario y equipo necesario para realizar sus
Promedio $16,000.00.
Responsable del mobiliario, equipo y efectivo, necesario para
actividades. Promedio $95,000.00.
Responsable del mobiliario y equipo necesario para realizar sus
Promedio $70,000.00.
Encargado del mobiliario y equipo necesario para realizar sus
Promedio $100,000.00.
102
actividades.
actividades.
realizar sus
actividades.
actividades.
2.5
I.
II.
POR RELACIONES
A nivel interno y externo.
Atencin directa al pblico y a nivel interno.
III.
IV.
V.
2.6
I.
II.
III.
IV.
V.
3.- ESFUERZO
3.1
I.
II.
III.
IV.
V.
MENTAL
Normal.
Medio, ya que se exige concentracin en lapsos cortos, trabajo con posibilidad
de error fcil de detectar por el mismo ocupante del puesto.
Superior, porque el puesto exige concentracin intensa en lapsos largos hasta
del 70% de una jornada, con posibilidad de error difcil de detectar.
Superior al normal, pues el puesto exige concentracin intensa durante perodos
de ms del 70% de una jornada de 12 horas laborables diariamente, trabajo con
posibilidad de error difcil de detectar.
Superior al normal, debido a que este puesto exige concentracin ms intensa en
el lapso que dure su cometido, el error en que incurra significar prdida de
tiempo, esfuerzo y capital de toda la organizacin donde labore el ocupante de
este puesto.
103
3.2
I.
II.
III.
IV.
V.
3.3
I.
II.
III.
IV.
V.
VISUAL
Normal.
Medio, porque el puesto necesita en lapsos cortos de tiempo de concentracin de
datos por el uso de equipo multimedia, los cuales deben ser verdicos y con un
grado de error mnimo.
Superior al normal, debido a que el puesto necesita en lapsos medianos de
tiempo de concentracin de datos por el uso de equipo de cmputo y
multimedia.
Superior al normal ya que el puesto necesita en lapsos largos de tiempo de
concentracin de datos por el uso de equipo de computo y multimedia con una
jornada de 12 horas diarias.
Superior al normal, pues este cargo exige exactitud intensa en el lapso que dure
la comisin, el error que se cometa significar prdida de tiempo y esfuerzo (por
correcciones o reclasificaciones de los datos) de toda el rea de trabajo.
PRESIN DE TIEMPO
Es normal para realizar sus actividades, con respecto al puesto superior
inmediato.
Puntualidad media en las actividades asignadas al puesto a fin de evitar gastos
recuperables a corto plazo.
Puntualidad en las actividades asignadas al puesto, a fin de evitar gastos,
perdidas o problemas de considerable importancia y difcil recuperacin.
No se permiten contratiempos que retrasen los planes programados por los
directivos y propicien gastos a corto y largo plazo, de importancia significativa
para la entidad.
No son permisibles los retrasos que repercutiran en daos in cuantificables a la
propia empresa y a terceros.
104
II.
III.
IV.
V.
AMBIENTE
Ambiente medianamente favorable de trabajo, con espacios limitados donde el
trabajador desarrolla sus funciones por perodos cortos debido a comisiones que
requieren responsabilidad menor.
El trabajo se desarrolla en oficinas con espacio suficiente para realizar sus
funciones y actividades.
Ambiente favorable de trabajo, pues sus actividades las realiza en la propia
empresa sin riesgo de salir a cumplir una comisin.
El trabajo se lleva a cabo en las oficinas de la compaa, con amplitud
suficiente, luminosidad, ventilacin adecuada, las cuales son enteramente
satisfactorias y normales.
Su trabajo se desarrolla en las oficinas de la dependencia, en un ambiente
altamente satisfactorio, adems, exige el traslado a sitios diversos, corriendo un
alto riesgo debido a la transportacin.
4.2
I.
II.
HORARIO
Normal para realizar sus actividades.
Normal con guardias espordicas para realizar sus actividades.
III.
IV.
V.
105
II. Determinacin de los Pesos Relativos o Grados para Puestos que Realizan su Trabajo
dentro de una Oficina
Tabla 1. Pesos relativos para puestos que realizan su trabajo dentro de una oficina.
Conocimiento o Aptitud
30%
300
Responsabilidad
60%
600
Esfuerzo
5%
50
Condiciones de trabajo
5%
50
100%
1000
Suma
Adaptado de Sosa, S M. C. (2000).
106
III. Matriz de Valuacin para Puestos que Desempean Funciones Dentro de una Oficina
FACTORES Y SUBFACTORES
% del
Factor
1. Conocimiento Aptitud
1.1 Escolaridad
1.2 Criterio e iniciativa
1.3 Experiencia
1.4 Destreza y habilidad
30%
2. Responsabilidad
2.1Por importancia de la funcin
2.2 Cadena de mando
2.3 Trmites y procesos
2.4 Economa
2.5 Por relaciones
2.6 Por informacin confidencial
60%
3. Esfuerzo
3.1 Mental
3.2 Visual
3.3 Presin de tiempo
5%
4. Condiciones de trabajo
4.1 Ambiente
4.2 Horario
5%
I
% del
Subfactor
NIVELES O GRADOS
II
III
IV
P
40%
20%
30%
10%
60
24
12
18
6
120
48
24
36
12
180
72
36
54
18
240
96
48
72
24
300
120
60
90
30
40%
5%
20%
5%
10%
20%
120
48
6
24
6
12
24
240
96
12
48
12
24
48
360
144
18
72
18
36
72
480
192
24
96
24
48
96
600
240
30
120
30
60
120
50%
30%
20%
10
5
3
2
20
10
6
4
30
15
9
6
40
20
12
8
50
25
15
10
40%
60%
10
4
6
20
8
12
30
12
18
40
16
24
50
20
30
107
ESCOLARIDAD
Preparatoria o estudios tcnicos equivalentes.
Carta de pasante o el 100% de crditos cubiertos.
24
48
III.
72
IV.
V.
1.2
I.
II.
CRITERIO E INICIATIVA
Capacidad para recibir ordenes de mediana complejidad.
Entender instrucciones variables, claras y concretas con la finalidad de
realizar actividades de mediana y alta complejidad.
Entender normas, reglas e instrucciones generales para realizar actividades
fijas que no comprometen los objetivos del rea.
Entender e Interpretar normas, reglas, instrucciones y procedimientos, para
realizar acciones variables, que si involucran los objetivos del rea, lleva a
cabo investigaciones y conjunta pruebas.
Entender e interpretar las polticas, programas y presupuestos con criterio
individual, puesto que en base a lo anterior se toman decisiones para
realizar diferentes actividades relacionadas entre s, con trascendencia en la
unidad donde labora.
III.
IV.
V.
1.3
I.
II.
III.
IV.
V.
EXPERIENCIA
6 meses de experiencia en un puesto de empleo similar.
1 ao de experiencia en un puesto de nivel inferior en otra rama o en
empleo similar.
Experiencia menor a 2 aos en un puesto de nivel inferior en otra rama o en
empleo similar fuera del rea de la administracin.
Experiencia mayor a 3 aos en el puesto inmediato inferior de la rama o a
fin dentro del rea de la administracin.
Experiencia mayor a 5 aos de antigedad en puestos de la misma rama a
fin dentro del rea de la administracin.
108
96
120
12
24
36
48
60
18
36
54
72
90
1.4
I.
II.
III.
IV.
V.
DESTREZA O HABILIDAD
En la utilizacin de equipo de oficina.
En la utilizacin de computadoras personales y dominio de paquetes
computacionales.
En el manejo de programas computacionales necesarios para realizar las
actividades relacionadas directamente con el rea de trabajo, para cuyo
dominio se requiere una capacitacin no mayor a 6 meses.
En la realizacin de esquemas, cuadros analticos y/o comparativos de lo
cual ser responsable el ocupante de este puesto.
En el diseo e implementacin de procedimientos administrativos, que va
paquetes de computacin, simplifican los sistemas de trabajo.
6
12
18
24
30
2.- RESPONSABILIDAD
2.1
I.
II.
III.
IV.
V.
109
2.2
I.
II.
CADENA DE MANDO
Sin existencia de mando.
Le reportan puestos inmediatos inferiores.
6
12
III.
IV.
V.
18
24
30
2.3
I.
TRMITES Y PROCESOS
Sencillos y con mnima necesidad de coordinacin con otras reas de 24
trabajo.
Con un grado de complejidad mnimo, donde la coordinacin con otras 48
reas de trabajo es necesaria para el buen funcionamiento del departamento
en el que se desempea el puesto.
Considerados de carcter medio con respecto a su complejidad, donde la 72
coordinacin con otras reas de trabajo se torna indispensable para el
eficiente funcionamiento del espacio de trabajo.
Considerado como de carcter ms que medio, donde la coordinacin con 96
otras direcciones y reas de trabajo dentro de la misma dependencia es
indispensable para el buen funcionamiento del departamento donde se
desempea el puesto.
Considerado como de carcter alto, donde la coordinacin con otras 120
entidades y/o dependencias es indispensable para el buen funcionamiento
del rea de trabajo y de toda la organizacin.
II.
III.
IV.
V.
2.4
I.
II.
III.
IV.
V.
ECONMICA
Encargado del mobiliario y equipo necesario para realizar sus actividades.
Promedio $13,000.00.
Encargado del mobiliario y equipo necesario para realizar sus actividades.
Promedio $16,000.00.
Responsable del mobiliario, equipo y efectivo, necesario para realizar sus
actividades. Promedio $95,000.00.
Responsable del mobiliario y equipo necesario para realizar sus
actividades. Promedio $70,000.00.
Encargado del mobiliario y equipo necesario para realizar sus actividades.
Promedio $100,000.00.
110
6
12
18
24
30
2.5
I.
II.
POR RELACIONES
A nivel interno y externo.
Atencin directa al pblico y a nivel interno.
III.
IV.
V.
12
24
36
48
60
2.6
I.
II.
24
48
III.
72
IV.
V.
3.- ESFUERZO
3.1
I.
II.
III.
IV.
V.
MENTAL
Normal.
Medio, ya que se exige concentracin en lapsos cortos, trabajo con
posibilidad de error fcil de detectar por el mismo ocupante del puesto.
Superior, porque el puesto exige concentracin intensa en lapsos largos
hasta del 70% de una jornada, con posibilidad de error difcil de detectar.
Superior al normal, pues el puesto exige concentracin intensa durante
perodos de ms del 70% de una jornada de 12 horas laborables
diariamente, trabajo con posibilidad de error difcil de detectar.
Superior al normal, debido a que este puesto exige concentracin ms
intensa en el lapso que dure su cometido, el error en que incurra significar
prdida de tiempo, esfuerzo y capital de toda la organizacin donde labore
el ocupante de este puesto.
111
5
10
15
20
25
3.2
I.
II.
III.
IV.
V.
3.3
I.
II.
III.
IV.
V.
VISUAL
Normal.
Medio, porque el puesto necesita en lapsos cortos de tiempo de
concentracin de datos por el uso de equipo multimedia, los cuales deben
ser verdicos y con un grado de error mnimo.
Superior al normal, debido a que el puesto necesita en lapsos medianos de
tiempo de concentracin de datos por el uso de equipo de cmputo y
multimedia.
Superior al normal ya que el puesto necesita en lapsos largos de tiempo de
concentracin de datos por el uso de equipo de computo y multimedia con
una jornada de 12 horas diarias.
Superior al normal, pues este cargo exige exactitud intensa en el lapso que
dure la comisin, el error que se cometa significar prdida de tiempo y
esfuerzo (por correcciones o reclasificaciones de los datos) de toda el rea
de trabajo.
PRESIN DE TIEMPO
Es normal para realizar sus actividades, con respecto al puesto superior
inmediato.
Puntualidad media en las actividades asignadas al puesto a fin de evitar
gastos recuperables a corto plazo.
Puntualidad en las actividades asignadas al puesto, a fin de evitar gastos,
perdidas o problemas de considerable importancia y difcil recuperacin.
No se permiten contratiempos que retrasen los planes programados por los
directivos y propicien gastos a corto y largo plazo, de importancia
significativa para la entidad.
No son permisibles los retrasos que repercutiran en daos in cuantificables
a la propia empresa y a terceros.
112
3
6
12
15
2
4
6
8
10
II.
III.
IV.
V.
AMBIENTE
Ambiente medianamente favorable de trabajo, con espacios limitados
donde el trabajador desarrolla sus funciones por perodos cortos debido a
comisiones que requieren responsabilidad menor.
El trabajo se desarrolla en oficinas con espacio suficiente para realizar sus
funciones y actividades.
Ambiente favorable de trabajo, pues sus actividades las realiza en la propia
empresa sin riesgo de salir a cumplir una comisin.
El trabajo se lleva a cabo en las oficinas de la organizacin, con amplitud
suficiente, luminosidad y ventilacin adecuadas, todo lo cual es
enteramente satisfactorio y normal.
Su trabajo se desarrolla en las oficinas de la dependencia, en un ambiente
altamente satisfactorio, adems, exige el traslado a sitios diversos,
corriendo un alto riesgo debido a la transportacin.
4.2
I.
II.
HORARIO
Normal para realizar sus actividades.
Normal con guardias espordicas para realizar sus actividades.
III.
IV.
V.
113
8
12
16
20
6
12
18
24
30
Da
Fecha de elaboracin
Mes
Ao
PROFESIOGRAMA
Total de
Puntos:
Dependencia o Entidad
Director General
Estructura Orgnica
Reporta a
Consejo Directivo
938
Supervisa a
Subdirector de Vivienda
Subdirector de Economa Urbana
Subdirector de Suelo Urbano
Subdirector de Administracin y
Finanzas
Subdirector Jurdico
RESUMEN DE FUNCIONES DEL PUESTO
1. Asumir la representacin legal y la administracin de la organizacin.
2. Crear fideicomisos, siempre y cuando los autorice el consejo directivo.
3. Suscribir ttulos de crdito y dar aval, fianzas, prenda o hipoteca, con instituciones de
crdito y afianzadoras autorizadas por el consejo directivo, en trminos del artculo 9
de la Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito.
4. Nombrar, crear y suprimir puestos, as como remover al personal del Instituto, con base
en el presupuesto autorizado y las necesidades que se generen para el cumplimiento de
sus objetivos.
5. Formular los programas, presupuestos de egresos y previsiones de ingresos del
organismo, y someterlos a la aprobacin del Consejo Directivo.
6. Elaborar y someter a la consideracin del Consejo Directivo, el Reglamento Interior,
Estructura Orgnica y el Manual de organizacin y Procedimientos as como los
documentos que esta solicite.
7. Rendir al Consejo Directivo un informe anual de las actividades desarrolladas.
8. Presentar anualmente al Consejo Directivo el balance general y los estados financieros
que correspondan.
9. Procurar, en el mbito de su competencia, que los programas de la organizacin sean
congruentes con los programas estatales de desarrollo y las directrices de la
Coordinadora de Sector.
10. Certificar las copias de los documentos que se encuentren en los archivos de la
compaa.
114
11. Suscribir los convenios, contratos con personas fsicas y morales que permitan el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
12. Dirigir a las subdirecciones para la planeacin institucional y establecer los objetivos
estratgicos y las metas a alcanzar durante su administracin.
13. Procurar el ptimo aprovechamiento de los recursos humanos, materiales y financieros
de la empresa.
14. Las dems que le sealen las disposiciones legales y le confiere el Gobernador del
Estado y el Consejo Directivo.
CONOCIMIENTO Y APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Nivel de Licenciatura en Administracin de Empresas con especialidad
o maestra en administracin.
IV = 96
Destreza y Habilidad:
Contar con habilidad en el manejo de computadoras y paquetera
relacionada con la especialidad de su puesto. Adems de la realizacin
de esquemas, cuadros analticos y/o comparativos. En el diseo e
implementacin de programa y procedimientos administrativos que
contribuyan a lograr los objetivos del organismo.
V = 30
Criterio o Iniciativa:
Entender e interpretar las polticas, programas, presupuestos con criterio
individual, as como tambin saber formularlos, ya que es en base a
ellos que se toman decisiones para realizar las diversas acciones
encaminadas a cumplir los objetivos de la organizacin.
V = 60
Experiencia:
Contar con experiencia de ms de tres aos en el puesto inmediato
inferior afn al rea de recursos financieros y humanos. Habilidad en la
interpretacin de anlisis de estados financieros.
IV =72
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Desarrolla las funciones dentro del rea administrativa, no puede ser
sustituido de inmediato ya que se requiere de un adiestramiento prctico
de por lo menos 6 meses en la especialidad de su rea.
115
V = 240
Cadena de mando:
Le reportan dos reas a nivel subdireccin, es responsable de los
resultados globales de su rea.
V = 30
Econmica:
Responsable de valores y bienes de toda la empresa, trtense de
compras, ventas y otras aportaciones federales, estatales o municipales.
V = 30
Relaciones:
Deber contar con habilidad, tacto y poder de negociacin con personal
de otras organizaciones, as como tambin con la administracin
pblica municipal, estatal y en su caso federal.
V = 60
Informacin confidencial:
Absoluta discrecin en el manejo de informacin de circulacin
restringida o que afecte las actividades que se realizan en la empresa.
V = 120
Trmites y procesos:
En trmites de alta importancia, donde la coordinacin con otras
empresas y dependencias, as como la atencin a personas externas a la
compaa es indispensable.
V = 120
CADENA DE MANDO
DIRECTOR GENERAL
Subdirector de Vivienda
Subdirector de Economa Urbana
Subdirector de Suelo Urbano
Subdirector de Administracin y
Finanzas
Subdirector Jurdico
116
ESFUERZO
Nivel
Esfuerzo mental:
Requiere de un esfuerzo mental superior al comn que exige una
concentracin intensa durante perodos de ms del 70% de su jornada
laboral.
IV = 20
Esfuerzo visual:
Superior al normal que no compromete la salud del trabajador.
IV = 12
Presin de tiempo:
No admite retrasos por los riesgos y complicaciones programticas o
presupuestales de importancia significativa para la organizacin.
V = 10
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Su trabajo se desarrolla en las oficinas del organismo, en un medio
cmodo y con todos los requisitos ergonmicos necesarios para
desempear sus actividades de la manera ms satisfactoria posible.
Horario:
Discontinuo con mas de 12 horas con guardias espordicas para
realizar su actividades con mas de 10 horas diarias. Trabaja ms horas
de la jornada establecida.
IV =20
III = 18
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
117
Fecha de elaboracin
Mes
Ao
PROFESIOGRAMA
Total de
Puntos:
Dependencia o Entidad
X
761
Estructura Orgnica
2. Nivel
Reporta a
Director General
Supervisa a
Jefe
del
Departamento
de
Equipamiento Urbano y, Jefe del
Departamento de Programas de
Desarrollo Social
118
CONOCIMIENTO Y APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Nivel de Licenciatura en Administracin o carrera a fin.
II = 72
Destreza y Habilidad:
Contar con habilidad en el manejo de computadoras y paquetera
relacionada con la especialidad de su puesto. Adems de la realizacin
de esquemas, cuadros analticos y/o comparativos.
IV = 24
Criterio o Iniciativa:
Comprender e interpretar normas, reglas e instrucciones y
procedimientos para ejecutar acciones variables que comprometan los
objetivos del rea.
IV = 48
Experiencia:
Contar con experiencia de ms de tres aos en el puesto inmediato
inferior afn al rea de recursos financieros y humanos. Habilidad en la
interpretacin y anlisis de estados financieros.
IV = 72
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Desarrolla las funciones dentro del rea administrativa, no puede ser
sustituido de inmediato ya que se requiere de un adiestramiento prctico
de por lo menos 3 meses en la especialidad de su rea.
IV = 192
Cadena de mando:
Le reportan dos reas a nivel jefatura de departamento, es responsable
de los resultados globales de su rea.
IV = 24
Econmica:
Responsable de valores y bienes que tiene bajo su resguardo, as como
de los aspectos financieros de la subdireccin de economa urbana.
IV = 24
Relaciones:
Deber contar con habilidad, tacto y poder de negociacin con personal
de otras organizaciones, as como tambin con las instituciones de la
administracin pblica estatal y municipal.
V = 60
119
Informacin confidencial:
Absoluta discrecin en el manejo de informacin de circulacin
restringida.
IV = 96
Trmites y procesos:
En trmites de mediana a alta importancia, donde la coordinacin con
otras dependencias y la atencin a personas externa a la empresa es
indispensable.
IV = 96
CADENA DE MANDO
DIRECTOR GENERAL
Subdirector de
Economa Urbana
Jefe del Departamento de
Equipamiento Urbano
ESFUERZO
Nivel
Esfuerzo mental:
Requiere de un esfuerzo mental superior al comn que exige una
concentracin intensa durante perodos de ms del 70% de su jornada
laboral.
IV = 20
Esfuerzo visual:
Espordico que no compromete la salud del trabajador.
III = 9
Presin de tiempo:
No admite retrasos por los riesgos y complicaciones programticas o
presupuestales de importancia significativa para la empresa.
IV = 8
120
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Condiciones estimadas como medianamente desfavorables por el clima
caliente, lo reducido de las instalaciones, poca ventilacin y malos
olores.
Horario:
Normal y espordicamente trabaja ms horas de la jornada establecida.
I=4
II= 12
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
121
Total de
Puntos:
Dependencia o Entidad:
Estructura Orgnica:
2. Nivel
Reporta a:
Director General
Supervisa a:
750
3.
4.
5.
6.
122
CONOCIMIENTO O APTITUD
Nivel
Escolaridad: Ingeniero Civil, Arquitecto, Administracin o carrera a fin
Criterio e Iniciativa: Tiene que tener alto grado de criterio propio e
iniciativa para desempear las actividades correspondientes.
Experiencia:
Experiencia en Puesto afn de 3 aos
Ingeniera Civil o Topgrafo
Programacin
III = 72
IV = 48
IV = 72
Destreza y Habilidad:
En el diseo e implementacin de procedimientos administrativos, que
va paquetes de computacin, simplifican los sistemas de trabajo.
V = 30
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
La funcin desempeada en este puesto no puede ser sustituida
inmediatamente por otro, sin una preparacin especfica y experiencia
en el puesto superior a los 5 meses, ya que contribuye al desarrollo de
las actividades sustantivas de la unidad y su ausencia afecta el orden y
la programacin de las tareas rutinarias del rea, sin tener repercusiones
organizacionales.
Cadena de mando:
Le reportan todas las subdirecciones de la empresa y todos los
departamentos que conforman a esta entidad.
Trmites y procesos:
Realiza trmites con las diversas empresas privadas y con las
dependencias de la Administracin Pblica Federal y Municipal.
123
IV = 192
IV = 24
IV = 96
Econmica:
Formular y someter a la consideracin de la Consejo Directivo el
presupuesto correspondiente a cada ejercicio anual.
Proponer o promover la concertacin de acciones conjuntas entre los
sectores privado, pblico y social para coadyuvar el mejoramiento de
las condiciones de desarrollo de los habitantes del Estado de nuevo
Len.
Relaciones:
Tiene que tener capacidad de concertacin, negociacin y Relaciones
Pblicas.
Informacin confidencial:
Manejo eficaz de la informacin confidencial que se opera, respecto a
esta organizacin.
CADENA DE MANDO
DIRECTOR GENERAL
Subdirector de Suelo Urbano
Unidad Tcnica de Topografa y
Geometra
Atencin Social y Participacin
Ciudadana
Departamento de Bolsa de Suelo
Departamento de Reservas
Territoriales
124
III = 18
III = 36
IV = 96
ESFUERZO
Nivel
Mental:
Medio, debido a la concentracin mental requerida para realizar de
manera eficiente todas las actividades relacionadas con el puesto.
Visual:
Medio, pues sus actividades requieren un nivel visual suficiente para
detectar cualquier alteracin de datos en forma escrita y mediante
equipo de cmputo.
Presin de tiempo:
Requiere una dedicacin de tiempo completo para desempear
eficientemente las actividades de este cargo.
III = 15
III = 9
IV = 8
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Se desenvuelve en un ambiente, fsico y psicolgico, de trabajo
adecuado para el desempeo correcto de sus funciones.
IV = 16
Horario:
Para obtener un buen desempeo en las labores de este puesto y se
reflejen los resultados en la organizacin, debe laborar entre 8 y 10
horas diarias.
III = 18
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
125
Total de
Puntos:
Dependencia o Entidad
Subdirector de Administracin y
Finanzas
2. Nivel
Reporta a
Director General
Supervisa a
821
3.
4.
5.
6.
Organizar, dirigir y coordinar las funciones de los departamentos que estn bajo su
supervisin.
Integrar el Proyecto de Presupuesto y el Programa Operativo Anual de la compaa,
con apego a la legislacin vigente as como a los criterios, manuales y lineamientos
que determinen el Consejo Directivo y las instituciones correspondientes.
Analizar y revisar la informacin programtica, presupuestal y financiera de la
compaa, para establecer procedimientos que se utilizarn en la correcta y
transparente aplicacin de los recursos autorizados a las Unidades Presupuestadas.
Elaborar y sustentar las propuestas de ampliacin presupuestal que de acuerdo a las
necesidades de la empresa sean necesarias realizar, a fin de que sean presentadas a
la autorizacin del Consejo Directivo.
Resguardar la documentacin contable y presupuestal de la empresa durante el
perodo establecido para su conservacin, as como mantener actualizado el sistema
de operacin de archivos financieros.
Dirigir y encaminar el correcto funcionamiento del Departamento de Recursos
Humanos en la definicin de criterios que permitan implementar medidas de control
en materia de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.
126
7.
8.
9.
10.
11.
CONOCIMIENTO Y APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Licenciatura en Contadura Pblica o Administracin de Empresas con
especialidad en Finanzas
IV = 96
Destreza y Habilidad:
Contar con habilidad en el manejo de computadoras y paquetera
contable, as como el manejo de personal.
V = 30
Criterio o Iniciativa:
Comprender e interpretar normas, reglas e instrucciones y
procedimientos para ejecutar acciones variables que comprometan los
objetivos del rea. Habilidad en la interpretacin y anlisis de estados
financieros.
IV = 48
Experiencia:
Contar con experiencia de ms de tres aos en el puesto inmediato
inferior afn al rea de recursos financieros y humanos.
IV = 72
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Desarrolla las funciones dentro del rea administrativa, no puede ser
sustituido de inmediato ya que se requiere de un adiestramiento prctico
de por lo menos 3 meses en la especialidad de su rea, adems de una
auditora integral.
IV = 192
Cadena de mando:
Le reportan cinco reas a nivel jefatura de departamento, es
responsable de los resultados globales de su rea.
IV = 24
127
Econmica:
Responsable de valores y bienes que tiene bajo su resguardo, as como
de los aspectos financieros de la subdireccin de administracin y
finanzas.
V = 30
Relaciones:
Deber contar con habilidad, tacto y poder de negociacin con personal
del mismo instituto y otras entidades pblicas y privadas que as lo
requieran.
II = 24
Informacin confidencial:
Absoluta discrecin en el manejo de informacin de circulacin
restringida. Por la delicadeza de la informacin que maneja.
V = 120
Trmites y procesos:
Considerado como de carcter alto, donde la informacin que se maneja
debe ser lo ms exacta y clara, ya que de ello dependen la transparencia
y confiabilidad del manejo de los recursos. Y los trmites que se tienen
que realizar ante otras dependencias estatales, hacendaras y de
fiscalizacin.
V = 120
CADENA DE MANDO
DIRECTOR GENERAL
Subdirector de
Administracin y Finanzas
Jefe del Departamento de
Recursos Financieros
Jefe del Departamento de
Recursos Humanos
Jefe del Departamento de
Adquisiciones
Jefe del Departamento de Control
de Obra
Jefe del Departamento de
Informtica
128
ESFUERZO
Nivel
Esfuerzo mental:
Requiere de un esfuerzo mental superior al comn que exige una
concentracin intensa durante perodos de ms del 75% de su jornada
laboral.
V = 25
Esfuerzo visual:
Espordico que no compromete la salud del trabajador.
II = 6
Presin de tiempo:
No admite retrasos por los riesgos y complicaciones programticas o
presupuestales de importancia significativa para la empresa.
IV = 8
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Condiciones estimadas como medianamente desfavorables por el clima
caliente, lo reducido de las instalaciones, poca ventilacin y malos
olores.
Horario:
Normal y espordicamente trabaja ms horas de la jornada establecida.
II = 8
III = 18
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
129
PROFESIOGRAMA
Total de
Puntos:
700
Dependencia o Entidad:
Reporta a:
Supervisa a:
Ninguno
130
CONOCIMIENTO O APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Licenciatura en Ingeniera, Arquitectura o carrera a fin.
III = 72
Criterio e Iniciativa:
Al llevar a cabo las diversas investigaciones se involucra los objetivos
mismos del rea, por lo tanto es necesario el comprender e interpretar
normas, reglas, instrucciones y procedimientos.
IV = 48
Experiencia:
Experiencia de 1 ao o ms en reas a fines.
II = 36
Destreza y Habilidad:
Con los resultados de sus investigaciones, en la realizacin de
esquemas, cuadros analticos y/o comparativos de lo cual ser
responsable, as como habilidad en organizar y coordinar actividades en
el rea a su cargo.
IV = 24
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Por las actividades que se tienen que llevar a cabo para la obtencin y
procesamiento de informacin, se considera no puede ser sustituido de
inmediato.
Cadena de mando:
Ninguna.
IV =192
I= 6
Trmites y procesos:
Su coordinacin con otras subdirecciones y reas de trabajo dentro de la
misma empresa es indispensable para el buen funcionamiento del
departamento donde se desempea el puesto, por lo tanto se considera
de carcter medio de complejidad.
IV = 96
Econmica:
Responsable de bienes que tiene bajo su resguardo necesarios para la
realizacin de sus actividades dentro del rea de trabajo, (tiene asignado
un vehculo para poder desplazarse en las investigaciones de campo)
V = 30
131
Relaciones:
Contar con habilidad y poder de negociacin con el personal de otras
empresas, instituciones, organismos y pblico en general (de otros
Municipios).
V = 60
Informacin confidencial:
Debido a las actividades mismas del puesto se considera que el manejo
de la informacin deber ser de carcter confidencial.
III = 72
CADENA DE MANDO
DIRECTOR GENERAL
Subdireccin de Economa
Urbana
Departamento de Programas
de Desarrollo Social
ESFUERZO
Nivel
Mental:
Requiere de un esfuerzo mental mayor al normal, ya que el puesto exige
con mayor frecuencia de concentracin intensa en lapsos largos dentro
de la jornada, debido a la obtencin de la informacin as como de la
elaboracin de programas, esquemas y/o tabuladores.
Visual:
Requiere de un esfuerzo visual mayor al normal, debido a que el puesto
necesita de la concentracin de numerosos datos.
Presin de tiempo:
Por la complejidad de recabar la informacin necesaria en las
investigaciones, se deben considerar los tiempos para cumplir
puntualmente con sus actividades, evitando gastos o problemas
importantes.
132
III = 15
III = 9
III = 6
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Se desarrolla en oficinas con espacio confortable y suficiente para
realizar sus funciones y actividades.
Horario:
Trabaja ms horas de la jornada establecida (ms de 10 horas), con
guardias espordicas.
IV = 16
III = 18
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
133
Total de Puntos:
Dependencia o Entidad:
Estructura Orgnica:
3er. Nivel
Reporta a:
Supervisa a:
Ninguno
570
Realizar investigaciones que permitan fortalecer las acciones de atencin a los clientes y
fomento de la participacin ciudadana, con contenidos relevantes.
2.
3.
4.
5.
134
CONOCIMIENTO O APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Licenciatura en Derecho, Ciencias Polticas o carrera a fin.
III = 72
Criterio e Iniciativa:
En realizar sus funciones habituales de acuerdo a ciertas normas e
instrucciones generales.
III = 36
Experiencia:
En atencin y orientacin directa a la poblacin de 3 aos.
IV = 72
Destreza y Habilidad:
Para motivar la participacin de la ciudadana en la sociedad.
III = 18
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Contribuye al desarrollo de las actividades sustantivas de la empresa, por
lo que no puede ser remplazado por otro profesionista.
Cadena de mando:
No le reporta ningn puesto.
IV =192
I=6
Trmites y procesos:
De mnima complejidad con las propias reas de la organizacin.
II = 48
Econmica:
Encargado de mobiliario y equipo de oficina, 20,000.00 en promedio.
II = 12
Relaciones:
Relaciones con las reas internas y atencin directa a la poblacin.
II = 24
Informacin confidencial:
Manejo de informacin que implica mediana discrecionalidad.
II = 48
135
CADENA DE MANDO
DIRECTOR
GENERAL
Subdirector de Suelo
Urbano
Jefe del Departamento
de Atencin Social y
Participacin Ciudadana
ESFUERZO
Nivel
Mental:
Se exige concentracin de nivel medio para realizar sus actividades, y con
posibilidad de errores mnimos.
II = 10
Visual:
Esfuerzo medio para la realizacin de sus funciones administrativas.
II = 6
Presin de tiempo:
Puntualidad media para cumplir con la entrega de informacin, en caso
II = 4
136
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Su trabajo se desarrolla en un ambiente interno satisfactorio, y exige el
traslado a sitios diversos, corriendo un riesgo normal.
I=4
Horario:
Discontinuo, debido a la realizacin de proyectos complejos, implicando
mayor tiempo laborable a la jornada normal de trabajo.
III = 18
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
137
Total de
Puntos:
Dependencia o Entidad:
Estructura Orgnica:
Reporta a:
Supervisa a:
690
de
El Subdirector de Administracin y
Finanzas.
El Analista Administrativo de
Evaluacin Presupuestal.
Detectar las desviaciones que existan en el ejercicio del gasto para la obtencin y
anlisis de los datos reales con relacin al presupuesto autorizado.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
138
CONOCIMIENTO O APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Licenciatura en Administracin o Contadura.
III = 72
Criterio e Iniciativa:
Sus acciones involucran los objetivos de la empresa por lo tanto deber
de entender e Interpretar normas, reglas, instrucciones y
procedimientos, adems deber contar con el criterio suficientes para la
toma de decisiones.
V = 60
Experiencia:
Experiencia de 1 ao o ms en Anlisis Financiero y/o Evaluacin
Administrativa y/o Programacin.
II = 36
Destreza y Habilidad:
En la realizacin de esquemas, cuadros analticos y/o comparativos de
lo cual ser responsable y habilidad en organizar y coordinar
actividades en el rea a su cargo.
IV = 24
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Desarrolla las funciones dentro del rea administrativa, no puede ser
sustituido de inmediato ya que se requiere de un adiestramiento prctico
de por lo menos 3 meses en la especialidad de su rea.
IV =192
Cadena de mando:
Le reporta informacin el puesto
Evaluacin Presupuestal.
III = 18
Trmites y procesos:
Su coordinacin con otras subdirecciones y reas de trabajo dentro de la
misma empresa es indispensable para el buen funcionamiento del
departamento donde se desempea el puesto, por lo tanto se considera
de carcter medio de complejidad.
IV = 96
Econmica:
Responsable de bienes que tiene bajo su resguardo necesarios para
realizacin de sus actividades dentro del rea de trabajo.
III = 18
Relaciones:
Contar con habilidad y poder de negociacin con el
subordinado y reas administrativas de la compaa.
III = 36
139
personal
Informacin confidencial:
Debido a las actividades mimas del puesto se considera que el manejo
de la informacin deber ser de carcter confidencial.
III = 72
CADENA DE MANDO
DIRECTOR GENERAL
Subdireccin de
Administracin y
Finanzas
Departamento de
Recursos Financieros
ESFUERZO
Nivel
Mental:
Requiere de un esfuerzo mental mayor al normal, ya que el puesto exige
con mayor frecuencia de concentracin intensa en lapsos largos dentro
de la jornada, con posibilidad de error difcil de detectar.
Visual:
Requiere de un esfuerzo visual mayor al normal, debido a que el puesto
necesita de concentracin de datos con posibilidad de error difcil de
detectar.
Presin de tiempo:
Por los riesgos y complicaciones programticas y presupuestales de
importancia significativa para la organizacin, no se admiten retrasos.
140
III = 15
III = 9
IV = 8
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Se desarrolla en oficinas con espacio confortable y suficiente para
realizar sus funciones y actividades.
Horario:
Trabaja ms horas de la jornada establecida (ms de 10 horas), con
guardias espordicas.
IV = 16
III = 18
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
141
Total de
Puntos:
708
Dependencia o Entidad:
Reporta a:
Subdirector de Administracin y
Finanzas
Ninguno
Supervisa a:
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
142
CONOCIMIENTO O APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Licenciatura en Administracin, Psicologa o carrera a fin.
III = 72
Criterio e Iniciativa:
Para tomar decisiones respecto a la informacin captada referente a los
recursos humanos.
IV = 48
Experiencia:
Experiencia en Administracin de 3 aos en Manejo y control de
personal
IV = 72
Destreza y Habilidad:
Para la obtencin y anlisis de informacin del personal de la compaa.
III = 18
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Es prescindible y no puede ser reemplazado por otro profesionista en la
realizacin de sus funciones en el rea especializada.
Cadena de mando:
No le reporta ningn puesto.
IV =192
I=6
Trmites y procesos:
Realiza trmites de suma importancia a nivel interno y en coordinacin
con organizaciones externas.
III = 72
Econmica:
Responsable de equipo, material didctico e instrumentos de evaluacin
de recursos humanos, aproximadamente de 285,000.00.
IV = 24
Relaciones:
Relaciones con las reas internas y con organizaciones externas.
V = 60
143
Informacin confidencial:
Manejo de informacin confidencial del personal, de suma importancia.
IV = 96
CADENA DE MANDO
DIRECTOR GENERAL
Subdirector
Administracin
Finanzas
de
y
ESFUERZO
Nivel
Mental:
Sus funciones exigen concentracin de nivel medio intenso, con
II = 10
Visual:
Esfuerzo medio para la realizacin de sus funciones con grado mnimo
II = 6
Presin de tiempo:
Puntualidad en las actividades asignadas al puesto, a fin de evitar
III = 6
144
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Favorable, sin embargo al salir a otras dependencias es de riesgo
mnimo o comn.
II = 8
Horario:
Discontinuo, debido a la realizacin de proyectos complejos,
implicando mayor tiempo laborable a la jornada normal de trabajo.
III = 18
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
145
Dependencia o Entidad:
566
Estructura Orgnica:
3er. Nivel
Reporta a:
Supervisa a:
2.
3.
4.
5.
146
CONOCIMIENTO O APTITUD
Nivel
Escolaridad: Licenciatura en Informtica, Ingeniera en Sistemas o
carrera a fin.
Criterio e Iniciativa: Tiene que tener un grado normal de criterio propio
e iniciativa para desempear las actividades correspondientes a su
puesto.
Experiencia:
Experiencia de 3 aos en Programacin y Planeacin
III = 72
III = 36
IV = 72
Destreza y Habilidad:
En el manejo de programas computacionales necesarios para realizar las
actividades relacionadas directamente con el rea de trabajo, para cuyo
dominio se requiere cierta capacitacin.
III = 18
RESPONSABILIDAD POR
Nivel
Importancia de la funcin:
Se considera medianamente importante la funcin que desempea, su
ausencia es relevante y aunque es prescindible para el logro de los
objetivos, este puede ser sustituido inmediatamente, previa
capacitacin, por otro servidor pblico, sin tener repercusiones en la
unidad donde labora.
Cadena de mando:
Interacta con los puestos de su mismo nivel pero, adems, tiene que
reportar al subdirector de Administracin y Finanzas.
Trmites y procesos:
Realiza trmites sistemticos sobre todo de manera interna en la
empresa.
147
III = 144
I=6
II = 48
Econmica:
Encargado del mobiliario y equipo necesario para realizar sus
actividades. Promedio $30,000.00.
Relaciones:
Debe tener capacidad de relacionarse con sus semejantes para
poder desempear las actividades propias del puesto.
Informacin confidencial:
Manejo normal de la informacin confidencial que se maneja en esta
dependencia estatal.
II = 12
III = 36
III = 72
CADENA DE MANDO
DIRECTOR GENERAL
Subdirector de Administracin
y Finanzas
ESFUERZO
Nivel
Mental:
Normal, debido a la concentracin mental requerida para realizar de
manera eficiente todas las actividades relacionadas con el puesto.
III = 15
Visual:
Normal, pues sus actividades requieren este nivel visual para
detectar cualquier alteracin de datos en forma escrita y mediante
equipo de cmputo y multimedia.
III = 9
Presin de tiempo:
Requiere una dedicacin de tiempo completo para desempear
eficientemente las actividades de este cargo.
III = 6
148
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
Se desenvuelve en un ambiente, fsico y psicolgico, de trabajo normal
para el desempeo correcto de sus funciones.
Horario:
Para obtener un buen desempeo en las labores de este puesto y se
reflejen los resultados en la organizacin, debe laborar entre 8 horas
diarias.
II = 8
II = 12
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
149
Total de
Puntos:
Dependencia o Entidad:
Analista
Administrativo
Evaluacin Presupuestal
4to. Nivel
de
de
Estructura Orgnica:
Reporta a:
Supervisa a:
376
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
150
CONOCIMIENTO O APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Preparatoria o Estudios Tcnicos equivalentes en el rea EconmicoAdministrativo.
I = 24
Criterio e Iniciativa:
Comprender e interpretar las instrucciones y procedimientos para
realizar las diversas actividades que comprende los objetivos del rea.
II = 24
Experiencia:
Experiencia de dos a tres aos en Anlisis y Evaluacin de Proyectos
Presupuestales y en Gestin Documental en empresas privadas.
III = 54
Destreza y Habilidad:
En el manejo de computadoras y de contabilidad.
III = 18
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Sus funciones las desarrolla dentro del rea administrativa, puede ser
sustituido inmediato.
II = 96
Cadena de mando:
Sin existencia de mando.
I=6
Trmites y procesos:
Simples sin necesidad de coordinacin con otras reas de trabajo.
I = 24
Econmica:
Es responsable de los bienes que tiene bajo su resguardo.
II = 12
151
Relaciones:
Deber contar con habilidad y poder de negociacin con personal de las
reas administrativas de la organizacin.
III = 36
Informacin confidencial:
Requiere de la confidencialidad necesaria para el manejo de la
informacin que se utiliza en este puesto.
II = 48
CADENA DE MANDO
DIRECTOR
GENERAL
Subdireccin de
Administracin y Finanzas
Departamento de Recursos
Financieros
Analista Administrativo de
Evaluacin Presupuestal
ESFUERZO
Nivel
Mental:
Requiere de un esfuerzo mental mayor al normal, ya que en perodos
cortos necesitara de ms concentracin par evitar errores considerados
como fcil de detectar.
II = 10
Visual:
Requiere de un esfuerzo visual mayor al normal, considerando que el
puesto necesitara en tiempos cortos de la concentracin de datos con un
grado de error mnimo.
Presin de tiempo:
Admite retrasos espordicos, por lo tanto puntualidad media en las
actividades asignadas al puesto a fin de evitar gastos recuperables a
corto plazo.
152
II = 6
II = 4
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
El trabajo se desarrolla en oficinas con espacio suficiente para realizar
sus funciones y actividades.
II = 8
Horario:
Jornada normal de trabajo.
I=6
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
153
6.9 RESULTADOS
6.9.1
CUADRO RESUMEN
SUELDO DE
ACUERDO AL
MERCADO
LABORAL
MENSUAL
SUELDO
DIARIO
376
$4,000.00
$133.33
0.094
566
$15,000.00
$500.00
0.03773
570
$15,000.00
$500.00
0.038
690
$15,000.00
$500.00
0.046
700
$15,000.00
$500.00
0.04666
708
$15,000.00
$500.00
0.0472
750
761
$30,000.00
$30,000.00
$1,000.00
$1,000.00
0.025
0.02536
821
$30,000.00
$1,000.00
0.02736
938
$40,000.00
$1,333.33
0.02345
TOTAL DE
PUNTOS
(X)
Analista Administrativo de
Evaluacin Presupuestal
Jefe del Departamento de
Informtica
Jefe de Atencin Social y
Participacin Ciudadana
Jefe del Departamento de Recursos
Financieros
Jefe de Departamento de Programas
de Desarrollo Social
Jefe del Departamento de Recursos
Humanos
Subdirector de Suelo Urbano
Subdirector de Economa Urbana
Subdirector de Administracin y
Finanzas
Director General
Suma
6880
(Y)
$6966.66
154
Se tienen asi dos pares ordenados (e lim inando los decimales y aproximando al entero ms
prximo ) :
( X 2 , Y2 ) (688 , $697 )
( X 1 , Y1 ) (376 , $381 )
Se tiene la siguiente lnea recta de compensaciones:
Figura 4. Grfica de regresin lineal de puntos y salarios para la valuacin de puestos
155
156
6.9.2
MXIMOS
MNIMOS
DIFERENCIA
Puntos
938
376
562
Salarios
$1,333.33
$133.33
$1,200
CONCEPTO
157
562
10
1,200
120
10
Con los datos anteriores podemos adoptar las siguientes categoras :
Lo mismo en salarios :
6.9.3
CATEGORAS
RANGO DE PUNTOS
RANGO DE SALARIOS
376-432
$133.33-253.33
433-489
$253.34-373.34
490-546
$373.35-493.35
547-603
$493.36-613.36
604-660
$613.37-733.37
661-717
$733.38-853.38
718-774
$853.39-973.39
775-831
$973.40-1,093.40
832-888
$1093.41-1,213.41
889-945
$1,213.42-1,333.42
158
Puntos
S. Mnimo
S. Medio
S. Mximo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
376 - 432
433 - 489
490 - 546
547 - 603
604 - 660
661 - 717
718 - 774
775 - 831
832 - 888
889 - 945
133.33
253.34
373.35
493.36
613.37
733.38
853.39
973.4
1093.41
1213.42
193.33
313.34
433.35
553.36
673.37
793.38
913.39
1033.4
1153.41
1273.42
253.33
373.34
493.35
613.36
733.37
853.38
973.39
1093.4
1213.41
1333.42
Figura 6. Grfica que muestra las lneas de tendencia de los puestos valuados
DIAGRAMA DE DISPERSIN DE PUESTOS VALUADOS DEL IDERE
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
0
100
200
300
400
500
PUNTOS EVALUADOS
159
600
700
800
900
1000
La tasa mnima suele ser la tasa de contratacin que se le paga a una persona cuando
ingresa a la empresa. La tasa mxima de pago representa el monto mximo que un
empleado puede ganar en ese puesto, independientemente de lo bien que se desempee en
l. Una persona en el punto mximo tendr que ser promovida a un puesto a un nivel de
pago ms alto con el fin de recibir un aumento en sus ingresos, a menos que a) se haga un
ajuste general, o b) el puesto se revale o actualice y se coloque en un nivel de pago ms
elevado.
Esta situacin ha generado alguna angustia entre numerosos gerentes cuando tratan
de explicar el sistema de pago a un empleado que tiene un desempeo formidable en su
puesto, pero que se halla en el punto mximo del nivel de pago.
160
6.9.4
Para poder medir las competencias, el departamento de Recursos humanos se valdr de los
mtodos de evaluacin del desempeo, los cuales se llevarn a cabo peridicamente con el
fin de llegar a decisiones objetivas sobre el personal.
Ninguna empresa puede eludir el calificar a sus trabajadores, pues su xito depende
de que stos realicen sus labores con las normas establecidas, lo cual implica juzgar
aquellas caractersticas que influyen en la ejecucin del trabajo (Reyes, 2010).
Los objetivos de la evaluacin del desempeo son los siguientes (Daz & Saavedra, 2010):
a)
Orienta a la empresa
Orienta al trabajador.
f)
semestral, anual o bienal, no debe ser menor a seis meses, ya que esto resultara muy
costoso para la empresa y mayor de dos aos parecera poco motivante para los
trabajadores y ofrecera en determinado momento informacin obsoleta.
161
FACTORES Y SUBFACTORES
Puesto Puntos
Sueldo sin
competencias
IMPACTO,
INFLUENCIA
Sueldo
incluyendo
competencias
376
4,000.00
3%
1.0
0%
1.0
0%
1.0
3%
1.0
0%
1.0
4,240.00
566
15,000.00
3%
1.0
3%
1.0
3%
1.0
3%
1.0
3%
1.0
$ 17,250.00
570
15,000.00
6%
1.1
6%
1.1
6%
1.1
6%
1.1
3%
1.0
$ 19,050.00
690
15,000.00
6%
1.1
3%
1.0
6%
1.1
9%
1.1
6%
1.1
$ 19,500.00
700
15,000.00
9%
1.1
9%
1.1
6%
1.1
6%
1.1
3%
1.0
$ 19,950.00
708
15,000.00
9%
1.1
9%
1.1
9%
1.1
9%
1.1
6%
1.1
$ 21,300.00
750
30,000.00
6%
1.1
3%
1.0
9%
1.1
6%
1.1
3%
1.0
$ 38,100.00
761
30,000.00
6%
1.1
3%
1.0
6%
1.1
9%
1.1
9%
1.1
$ 39,900.00
821
30,000.00
6%
1.1
3%
1.0
15%
1.2
9%
1.1
9%
1.1
$ 42,600.00
10
938
40,000.00
10%
1.1
9%
1.1
12%
1.1
9%
1.1
6%
1.1
$ 58,400.00
Esta tabla muestra la evaluacin de las competencias: a) Trabajo en equipo, b) Desarrollo de los dems, c) Liderazgo, d) compromiso de la organizacin, d) Impacto e influencia, donde
despus de aplicar los porcentajes correspondientes se observa un aumento de sueldos proporcionales que poseen las personas de cada puesto. Elaboracin propia.
ESCALA
Equivalencia
Dominio de la competencia
Compensacin adicional por compet.
DEFICIENTE
UMBRAL
BAJA
ACEPTABLE
ALTA
EXCELENTE
1
50
0%
2
60
3%
3
70
6%
4
80
9%
5
90
12%
6
100
15%
Elaboracin propia.
162
163
Las figuras 7 y 8 muestran que realizando el ajuste lineal por el mtodo de los mnimos
cuadrados, para cada una de los diez puestos y cada una de las cinco competencias
evaluadas obtenemos la ecuacin lineal y exponencial respectivamente y diferente valor
para el coeficiente de determinacin:
A la vista del resultado analtico podemos afirmar que el ajuste del modelo es bueno,
ya que el valor de R2 = 0,84298 y R2=0.89616 es cercano a 1, en concreto, el 89.62% de la
varianza de la variable Y a su promedio es explicado por el modelo de regresin
exponencial. Podemos concluir que el modelo exponencial es el adecuado para describir la
relacin que existe entre estas variables.
164
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
165
166
Finalmente quedara plantear cules pueden ser las lneas futuras de investigacin. Como
continuacin natural del trabajo desarrollado en esta investigacin, una lnea futura
inmediata podra ser el estudio comparativo de los beneficios que ofrezcan otros mtodos
de valuacin que implementen las empresas medianas y pequeas en ese momento,
aunados al estudio del clima laboral. Tambin resultara interesante su aplicacin en
empresas medianas y pequeas de distintos giros en nuestro pas (Mxico).
167
8. REFERENCIAS
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20
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171
Conteste de manera veraz a la informacin que se le solicita. Los datos que usted
proporcione sern tratados confidencialmente y para el uso exclusivo de la empresa; su
propsito es el de mejorar las condiciones actuales de trabajo.
172
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
7.- Qu puestos se reportan a su posicin?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
8.- A qu puestos usted reporta (informa)?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
9.- Dnde ubica su puesto en el organigrama (departamento)?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
173
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
11.- Por lo general, qu actividades realiza?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
12.- Mencione las actividades que realiza diariamente.
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
174
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
13.- Diga las actividades que realiza peridicamente.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
175
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
16.- Precise qu responsabilidades tiene en su puesto:
-
Relaciones Pblicas.
Trmites administrativos.
Trmites normativos.
Uso de materiales.
176
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
17.- Con qu puestos tiene una relacin interna de trabajo?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
18.- Con qu puestos tiene una relacin externa de trabajo?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
19.- Las instrucciones para el desarrollo de sus actividades las recibe de su jefe inmediato?
S (
Otras personas (
No (
Nombre_____________________________________________________
Puesto______________________________________________________
20.- Actualmente, qu tanto trabajo anterior tiene usted pendiente, y de qu tipo?
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
177
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
21.- Especifique los motivos por los cuales tiene trabajo pendiente.
-Carga excesiva de trabajo.
-Ventilacin
-Iluminacin
-Tranquilidad
-Espacio
178
-Seguridad
-Ruido
-Humo
-Temperatura
23.- Cules de las aptitudes descritas a continuacin son deseables o esenciales para el desempeo
del puesto y en que grado?
Caracterstica
Agudeza visual
Agudeza auditiva
Capacidad tctil
Rapidez de decisin
Habilidad expresiva
Coordinacin tacto visual
Coordinacin general
Iniciativa
Creatividad
Capacidad de juicio
Atencin
Comprensin de lectura
Clculo
Redaccin
Nivel Acadmico
Trabajo de equipo
Liderazgo
Sociabilidad
Comunicacin interpersonal
Orden y organizacin
Minuciosidad
No necesaria
179
Deseable
Esencial
Porcentaje
24.- Cules de las siguientes tareas realiza usted para obtener informacin tcnica que su puesto de
trabajo requiere?, Compare el tiempo que usted dedica a esta tarea en relacin con el que
emplea en realizar otras asociadas a su trabajo. (marque con una X slo aquellas tareas que
usted realiza).
Tareas
Muy poco
Leer publicaciones tcnicas
acerca de procedimientos y
mtodos.
Participacin en cursos o
seminarios relacionados con
su trabajo.
Estudiar los programas y los
sistemas de operacin
existentes para obtener y
mantener la familiaridad con
estos.
Llevar a cabo investigaciones
bibliogrficas necesarias para
el desarrollo de su trabajo.
Asistir a reuniones de
informacin en que se definan
normas de procedimientos.
Consultar a compaeros de
trabajo a fin de intercambiar
nuevas ideas y tcnicas.
Consultar a otros equipos
tcnicos del Servicio para
intercambiar nuevas ideas y
tcnicas.
Asistir a reuniones para ver
estado de avance de
proyectos.
Asistir a reuniones de equipo
para revisar estrategias del
departamento o divisin.
Discutir los planes y objetivos
del departamento con el jefe.
Tiempo usado en comparacin con las otras tareas que realiza en su puesto
Poco
Casi el promedio
180
Mayor
25.- Considera usted que para el buen desempeo del puesto se requiere experiencia anterior en
puestos similares? (Marque con una X slo una respuesta).
a). No necesaria
b). Deseable
c). A lo menos 1 ao
d). Entre 1 y 3 aos
f). Ms de 3 aos
181
NIVEL
JEFE INMEDIATO:
PERSONAL A SU CARGO:
FUNCIONES
PRINCIPALES:
RELACIONES INTERNAS:
RELACIONES EXTERNAS:
182
ESCOLARIDAD:
EXPERIENCIA LABORAL:
CONOCIMIENTOS:
HABILIDADES:
183
Fecha de elaboracin
Mes
Ao
PROFESIOGRAMA
Total de
Puntos:
Empresa o Entidad:
Denominacin actual del puesto:
Estructura Orgnica:
Reporta a:
Supervisa a:
184
CONOCIMIENTO O APTITUD
Nivel
Escolaridad:
Criterio e Iniciativa:
Experiencia:
Destreza y Habilidad:
RESPONSABILIDAD POR:
Nivel
Importancia de la funcin:
Cadena de mando:
.
Trmites y procesos:
Econmica:
185
Relaciones:
Informacin confidencial:
CADENA DE MANDO
ESFUERZO
Nivel
Mental:
=
Visual:
=
Presin de tiempo:
=
186
CONDICIONES DE TRABAJO
Nivel
Ambiente:
=
Horario:
=
Elabor
Vo. Bo.
Autoriz
Vo. Bo.
Jefe Inmediato
187
PESO RELATIVO
Suma
Tomado de Sosa, 2000.
I.
II.
III.
IV.
V.
Tomado de Sosa, 2000.
188
PUNTAJE MXIMO
%
%
DEL
DEL
FACTOR SUBFACTOR
Factor 1
1.1 Subfactor 1
1.2 Subfactor 2
:
:
Factor 2
2.1 Subfactor 1
2.2 Subfactor 2
:
:
:
Factor 3
3.1 Subfactor 1
3.2 Subfactor 2
:
Factor 4
4.1 Subfactor 1
:
%
:
:
:
%
%
:
:
:
:
%
:
:
%
:
189
II
P
III
N
IV
O
SUELDO DE
ACUERDO AL
MERCADO
LABORAL
MENSUAL
TOTAL DE
PUNTOS
(X)
SUMA
Adaptado de Arias & Heredia, (2006)
190
SUELDO
DIARIO
(Y)