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DESENVOLVIMENTO

CAPITULO I: FUNDAMENTAO TERICA

PARTE A: Estudo da rea de Administrao de Recursos Humanos e suas Interfaces

A rea de Administrao de Recursos Humanos.

1.1 Aspectos Gerais

Ao passo que a humanidade adentra rumo ao Sculo XXI com os seus grandes e
inspiradores problemas e/ou oportunidades, o assunto Recursos Humanos atrai uma crescente
ateno das empresas, das instituies.
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma rea de estudos
relativamente nova. No Brasil, o profissional de Recursos Humanos ainda um executivo

encontrado somente nas grandes organizaes e, excepcionalmente, nas mdias


organizaes. Todavia, a ARH perfeitamente aplicvel a qualquer tipo ou tamanho de
organizao.
A funo de Recursos Humanos nas empresas tem evoludo muito nestes ltimos
anos, principalmente no Brasil. A evoluo mundial tem sido no sentido de enfatizar o
gerenciamento da absoro e difuso do conhecimento nas empresas.
Alguns fatores como, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram
uma nova realidade no relacionamento capital-trabalho do pas. A funo de RH, que foi
profundamente absorvida por este tema em toda a sua histria, passa agora por profundas
modificaes, tendo que responder s necessidades das empresas de melhorar, de forma
inusitada, seus resultados. Os desafios so imensos.
Os ganhos de produtividade da economia brasileira foram grandes na dcada de
90 por imposio da abertura do mercado e aparecimento de produtos de alta qualidade e
baixo preo. No incio do sculo XXI, foi especialmente importante na difuso do
conhecimento gerencial na sociedade brasileira.
Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre ns no bem-sucedido
Movimento pela Qualidade.
De acordo com Idalberto Chiavetto, a rea de Administrao de Recursos
Humanos envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, de
Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho, de Engenharia de Segurana, de Medicina do
Trabalho que identificam os pontos que precisam ser melhor trabalhado para aumentar a
satisfao pessoal dos clientes internos objetivando ter um processo organizacional com
qualidade, agilidade.

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1.2 Conceitos da Administrao de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma rea extremamente sensvel


mentalidade que prevalece nas organizaes. Por esta razo, ela contingencial, estratgica
e situacional. Porm, depende muito da cultura que predomina em cada empresa e tambm da
estrutura organizacional adotada. Mais ainda depende das caractersticas do ambiente, do
negcio, das polticas internas e externas adotadas pela organizao, das suas funes e
processos e de variveis importantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cada
empresa.
Porm, o que realmente nos anima e nos d novos alentos, que a Administrao
de Recursos Humanos est passando por grandes mudanas e por importantes inovaes, de
modo especial neste terceiro milnio, onde com a crescente globalizao dos negcios e com
a to acirrada concorrncia mundial, a cincia esta se estruturando com agilidade as
necessidades do mercado principalmente no que se refere ao perfil do profissional atual.
As palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser: produtividade,
qualidade, eficincia e competitividade. Dentro deste novo contexto, as pessoas deixam de ser
o problema das organizaes e passam a ser vista como a soluo de seus problemas. As
pessoas deixam de ser o desafio para se tornar vantagem, o diferencial para que as
organizaes possam ser realmente competitivas. Segundo Stewart, as pessoas deixam de ser
o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio da
organizao. A pessoa tem um valor diferenciado enquanto recursos para empresas
atualizadas e que acompanham as tendncias do mercado e quais as ferramentas utilizadas
para que um negcio alcance seu objetivo.

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Administrao de Recursos Humanos a interao entre pessoas e organizaes e


vice versa. As ferramentas de recursos humanos como, o recrutamento de pessoas e seleo
de pessoal, desenho de cargos, descrio e anlise de cargos, avaliao de desempenho,
compensao (administrao de salrios), plano de benefcios sociais, qualidade de vida no
trabalho, relaes interpessoais, treinamento e desenvolvimento de pessoal, desenvolvimento
organizacional, sistema de informao em recursos humanos, tica e responsabilidade social
auxiliam esse processo.
A rea de ARH leva em considerao a necessidade da realizao do trabalho em
grupos ou em equipes. As organizaes so responsveis sobre as vidas e sobre a qualidade de
vida das pessoas que nelas trabalham. As pessoas nascem, crescem, so educadas, trabalham e
se divertem dentro das organizaes. Sejam quais forem os seus objetivos lucrativos,
educacionais, religiosos, polticos, sociais, filantrpicos, econmicos etc -, as organizaes
envolvem umbilicalmente as pessoas que cada vez mais e mais se tornam dependentes da
atividade organizacional.

1.3 Importncia da Administrao de Recursos Humanos

A Administrao de Recursos Humanos esta unida aos diversos setores que


compem as empresa atuais, em busca de alta produtividade o que se percebe atualmente.
que a varivel humana tem sido o ponto crtico das empresas em todo programa de expanso
de melhoria de qualidade, de incremento de produtividade, de focalizao do cliente, de
competitividade.

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Os assuntos normalmente tratados em ARH referem-se a uma multiplicidade


enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicao e interpretao de testes,
psicolgicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudana
organizacional. Os temas relacionados na rea de Recursos Humanos tratam tanto dos
aspectos internos da organizao, como dos aspectos externos ou ambientais.
A empresa pode empregar essa potente ferramenta para administrao o que
significa criar condies estimulantes para que seus profissionais agreguem valor aos
resultados organizacionais.

1.4 Objetivos da Administrao de Recursos Humanos

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organizao inteira. Toda


organizao tem como um de seus principais objetivos a criao e distribuio de algum
produto ou de algum servio.
O objetivo desta rea consiste no planejamento, na organizao, no
desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio
que permita s pessoas que com ela colaboram alcanar as metas individuais relacionadas de
forma direta ou indireta com o trabalho.
Os principais objetivos desta rea so:

- Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;


- Proporcionar competitividade organizao;
- Manter os empregados bem treinados e motivados;

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- Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho;


- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
- Administrar a mudana;
- Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel;
As pessoas podem ampliar ou limitar as foras e fraquezas de uma organizao,
dependendo da maneira como eles so tratados. Para que os objetivos da rea sejam
alcanados, necessrio que os gerentes tratem as pessoas como elementos bsicos para a
eficcia organizacional.

1.5 Funes Bsicas da rea de Administrao de Recursos Humanos

No h leis ou princpios para a administrao dos recursos humanos. A ARH


contingencial, ou seja, depende da situao organizacional: do ambiente, da tecnologia
empregada pela organizao, das polticas e diretrizes vigentes, da filosofia administrativa
preponderante, da concepo existente na organizao acerca do homem e de sua natureza e,
sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponveis. medida que
mudam esses elementos, muda tambm a forma de administrar os recursos humanos da
organizao. Da o carter contingencial ou situacional da ARH, que no se compe de
tcnicas rgidas e imutveis, mas altamente flexveis e adaptveis sujeitas a um dinmico
desenvolvimento.
A Administrao de Recursos Humanos ARH ter responsabilidade de linha e
funo de staff (de assessoria) ao mesmo tempo. Responsabilidade de linha quando esta

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constitudo em uma rea, departamento, seo ou setor e staff, pois ao mesmo tempo
assessora todas as reas, departamentos, sees e setores.

1.6 Principais Polticas da Administrao de Recursos Humanos

Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional


surgem as polticas. Idalberto Chiavenatto, estabelece que as polticas so regras estabelecidas
para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos
desejados. Constituem orientao administrativa para impedir que empregados desempenhem
funes indesejveis ou ponham em risco o sucesso de funes especficas. Assim, polticas
so guias para a organizao. Servem para prover respostas s questes ou aos problemas que
podem ocorrer com certa freqncia, fazendo com que os subordinados procurem,
desnecessariamente, seus supervisores para esclarecimento ou soluo de cada caso.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas qual a organizao
pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme
a organizao.
Nas polticas se situam o cdigo de valores ticos da organizao que atravs
delas governa suas relaes com os empregados, acionistas, consumidores fornecedores e etc.
A partir das polticas que se definem os procedimentos a serem implantados.
Seriam esses os cursos de ao predeterminados para orientar o desempenho das operaes e
atividades.

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Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humana mais adequada sua


filosofia e s suas necessidades.

1.6.1 Poltica de Suprimentos de Recursos Humanos

Essa poltica defini as funes como onde recrutar (fonte de recrutamento dentro
ou fora da organizao), e em que condies e como recrutar (tcnicas de recrutamento
preferidas pela organizao para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos
humanos necessrios organizao; critrios de seleo de recursos humanos e padres de
qualidade para admisso, quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de
desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de dentro da organizao; e como integrar
novos participantes ao ambiente interno da organizao, como rapidez e eficcia.
- Onde recrutar. as escolha feita pela organizao de fazer o recrutamento
interno, externo, misto ou on line.
O interno vai buscar a mo de obra conforme o perfil do cargo dentro da prpria
empresa, e o externo busca fora atravs de anncios, por exemplo; em que condies e como
recrutar. Atualmente comum que o processo de recrutamento e seleo tambm acontea
atravs do processo misto que utiliza recrutar buscando o perfil do profissional atual dentro e
fora da empresa.
Tambm utilizado fortemente na busca do profissional adequado a recrutamento
e seleo on line, que facilita o processo e d uma gama de oportunidades e de perfis
profissionais. Esse mtodo tem ajudado tanto a organizao quanto ao profissional na busca
de uma vaga.

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Escolhem-se aqui quais sero as tcnicas de recrutamento que sero preferidas


para abordar o mercado de recursos humanos (pessoas), perfil ideal dos recursos necessrios
para empresa.
- Critrios de seleo de recursos humanos e padres de qualidade para admisso,
quanto s aptides fsicas e intelectuais, experincia e potencial de desenvolvimento, tendo-se
em vista o universo de cargos dentro da organizao.
- A poltica de suprimentos tambm responsvel pela forma como integrar os
novos participantes ao ambiente interno da empresa com rapidez e suavidade. Atravs dos
treinamentos introdutrios.

1.6.2 Poltica de Aplicao de Recursos Humanos

Essa poltica determina os requisitos bsicos de fora de trabalho para o


desempenho das tarefas e atribuies de cargos da organizao. So de sua responsabilidade
tambm os critrios de planejamento, alocao e movimentao interna de recursos humanos,
considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreira, definindo as alternativas de
oportunidades futuras possveis dentro da organizao.
A escolha dos critrios de avaliao da qualidade e da adequao nesta rea
acontece atravs da avaliao do desempenho de fundamental importncia para que a
aplicao dos recursos humanos seja bem administrada e assegurada produtividade.

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1.6.3 Poltica de Manuteno de Recursos Humanos

Sero de responsabilidade da poltica de manuteno as seguintes atividades:


- Critrios de remunerao direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliao
do cargo e os salrios no mercado de trabalho e posio da organizao frente a essas duas
variveis.
- Critrios de remunerao indireta dos participantes, tendo-se em vista programas
de benefcios sociais mais adequados diversidade de necessidades existentes no universo de
cargos da empresa frente s prticas do mercado de trabalho.
- Critrios relativos s condies fsicas ambientais de higiene e segurana que
envolve o desempenho das tarefas e atribuies do universo de cargos da organizao.

1.6.4 Poltica de Desenvolvimento de Recursos Humanos

A poltica de desenvolvimento trata os assuntos voltados para a forma como


diagnosticar, o meio mais eficiente de programar e preparar reciclagens constantes para fora
de trabalho de uma organizao buscando sempre produtividade para o desempenho das
tarefas e atribuies dentro da organizao.
Os

critrios

de

desenvolvimento

de

recursos

humanos

em

posies

gradativamente elevadas na organizao, atravs da mudana do comportamento dos


participantes.

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1.6.5 Poltica de Monitorao e Controle de Recursos Humanos

O controle de recursos humanos feito atravs de um banco de dados capaz de


fornecer os elementos necessrios para anlises quantitativas e qualitativas da fora de
trabalho disponvel na organizao e critrios para auditoria permanente da aplicao e
adequao das polticas e dos procedimentos relacionados como os recursos humanos da
organizao.

1.7 Dificuldades Bsicas da Administrao de Recursos Humanos

O que distingue a Administrao de Recursos Humanos das outras reas da


organizao o seu singular ambiente de operaes. Administrar recursos humanos
diferente de administr-la qualquer outro recurso organizacional, porque envolve algumas
dificuldades.
De acordo com estudos realizados na ARH podemos definir como as dificuldades
bsicas citadas a baixo:
A ARH lida com meios, com recursos intermedirios e no com fins. uma
funo de assessoria, cuja a atividade fundamental consiste em planejar, prestar servios
especializados, assessorar, recomendar e controlar.
A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e
variveis, que so as pessoas. Esses recursos so importados do ambiente para dentro da
organizao , crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posio e de valor.

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Os recursos humanos no esto somente dentro da rea de ARH, mas


principalmente alocados nos diversos rgo da organizao e sob a autoridade de diversos
chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente responsvel direto por seus subordinados.
A ARH uma responsabilidade de linha e ema funo de staff.
A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficincia. Porm, o fato mais
concreto de sua existncia que ela no pode controlar facilmente os eventos ou condies
que a produzem. Isso porque os principais eventos ou condies de suas operaes so as
atividades das diversas reas da organizao e o comportamento heterogneo dos
participantes.
A ARH trabalha em ambientes e em condies que no determinou e sobre os
quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Da estar geralmente destinada
acomodao, adaptao e transigncia. Somente com uma clara noo da finalidade principal
da organizao, com muito esforo e perspiccia, o executivo de RH poder conseguir
razovel poder e controle sobre os destinos da organizao.
Os padres de desempenho e qualidade dos recursos humanos so
extremamente complexos e diferenciados, variando de acordo com o nvel hierrquico, com a
rea de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuio. O controle
de qualidade feito desde o processo inicial de seleo do pessoal e estende-se continuamente
ao longo do desempenho cotidiano.
A ARH no lida diretamente com fontes de receita. Alis, ocorre algum
preconceito de que ter pessoal forosamente implica ter despesas. Muitas empresas ainda
convencionam restritivamente seus recursos humanos em termos reducionistas de pessoal
produtivo e pessoal improdutivo, ou pessoal direto e pessoal indireto. A grande maioria das
empresas ainda aloca os seus recursos humanos em termos de centros de custos e no em
termos de centros de lucros, como realmente devem ser considerados.

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Um dos aspectos mais crticos da ARH est na dificuldade de se saber se ela


est fazendo ou no um bom trabalho. ARH est cheia de desafios e de riscos no controlados
ou no controlveis, no padronizados e imprevisveis. um terreno pouco firme e de viso
nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estiver jogando
corretamente.
Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio significativo da alta direo, o qual
transferido para outras reas que adquirem enganosamente maior prioridade e importncia.
Isso nem sempre pode ser bom para a organizao como um todo: o que bom para um
segmento da organizao no necessariamente bom para a organizao inteira.

2 Interfaces da rea de Administrao de Recursos Humanos

2.1 Consideraes Gerais

atravs da execuo das atividades que se alcana um produto bem definido.


Estes produtos, resultantes de cada funo, so passadas s demais funes, resultando-se,
assim, as grandes cadeias de inter-relaes e interdependncias das funes da empresa, ou
seja, as aplicaes.
Do intercmbio entre funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo
formal e racional da empresa. Da anlise deste esquema podem-se identificar as origens e
destinos, suas caractersticas e freqncia.

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Este enfoque traz mais estabilidade ao plano e execuo das atividades em razo
dos fatores externos e internos empresa.
As reas marketing, Administrao Financeira e Oramentria, materiais, e
OS&M se relacionam com as atividades administrativas de ARH em todas as organizaes.

2.2 A rea de Administrao de Recursos Humanos e a rea de Administrao


Mercadolgica

2.2.1 Abordagem Genrica

A administrao tem sua viso no mercado ainda um fato moderno na economia


mundial. Uma grande parte das organizaes ainda est voltada para a produo ou para o
produto. Algumas so orientadas por vendas e poucas so marketing, ou seja, orientadas para
o consumidor atravs da ferramenta de marketing.
A adoo do marketing hoje um fato indiscutvel at mesmo por instituies no
lucrativas. Com isso, o papel do marketing no desenvolvimento econmico ganha corpo no
s nas organizaes que visam lucro, mas tambm utilizada para ajudar a ordenar melhores
as relaes de produo e consumo at mesmo nos pases dotados de uma moderna economia.
E tambm para ajudar a direcionar o crescimento nas naes menos desenvolvidas.
O importante saber usar com percepo os instrumentos de que o marketing
pode dispor, ordenando-se taticamente para ajudar e alavanca melhores efeito utilizando o
perfil de mo de obra adequado.

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2.2.2 Importncia

De acordo com o autor Philip Kotler rea de marketing deve orquestrar as foras
do meio ambiente, como ao da economia, concorrncia, poltica, governo, tecnologia entre
outras e, acrescentaramos utilizar adequadamente as foras internas da empresa, com
recursos humanos, adequando produtos e servios atravs da fora do marketing.
A rea de marketing deve considerar o mercado para desenvolver o adequado
posicionamento de seus produtos ou servios, implementado a poltica de preos,
administrando a fora de vendas e promovendo uma comunicao mais eficaz junto aos
diversos pblicos consumidores atravs de diferentes vias de distribuio.
A eficcia estratgica de uma organizao acaba muitas vezes sendo centrada em
sua capacidade administrativa mais do que na qualidade de seus produtos ou servios. E esse
se torna o grande diferencial, capaz de causar vantagens competitivas verdadeiramente
durveis.
A importncia de Marketing tornar o mundo de hoje melhor, mais moderno,
veloz e adequado atravs da eterna competitividade e busca contentamento do consumidor
com o sentido comercial.

2.2.3 rea de Concentrao

A Administrao de Recursos Humanos se interagem com o setor de Marketing de


uma empresa, quando a mesma se prope a fazer um treinamento com seus profissionais,

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tendo como objetivo aumentar a produtividade dos colaboradores em suas respectivas


funes; influenciando seus comportamentos e orientando-os a utilizar suas principais
habilidades e capacidades, para serem bem-sucedidos.
Ma outra maneira quando a empresa faz um trabalho buscando motivar sua
equipe de colaboradores, rea de marketing da empresa possui um papel fundamental dentro
deste processo; trabalhando o marketing pessoal de cada um.
A Administrao de Recursos Humanos e a Administrao Mercadolgica tm
atuaes conjuntas na definio da poltica de recrutamento e formao de ambiente de
trabalho dentro da organizao. Cabe Administrao de Recursos Humanos atender aos
critrios de seleo e adaptao dos profissionais que devem atuar sob a orientao do
Marketing. de responsabilidade tambm do trabalho conjunto da Administrao
Mercadolgica e a Administrao de Recursos Humanos, o treinamento e capacitao do
quadro de pessoal que atuam nas reas de vendas e pesquisas.

2.3 A rea de Administrao Recursos Humanos e a rea de Administrao de Recursos


Materiais e Patrimoniais

2.3.1 Abordagem Genrica

Segundo Srgio Bolsonaro, a administrao de Materiais um ramo da


Administrao, que se especializou em um conjunto de normas relacionadas com a gerncia
de artigos essenciais produo de um determinado bem ou servio.

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O objetivo desta rea aperfeioar o investimento em estoque, aumentando o uso


eficiente dos meios de planejamento e controle, minimizando as necessidades de capital
investido neste setor. Os estoques de produto acabado, matria-prima e material em processo
no podem ser vistos independentemente. Seja qual for deciso tomada sobre qualquer um
desses tipos, ela dever ter influncias sobre os demais. Esta regra esquecida nas estruturas
de organizao tradicionais.

2.3.2 Importncia

A importncia da Administrao de Materiais reside, no planejamento,


organizao, direo, coordenao e controle de todas as tarefas necessrias definio de
qualidade, aquisio, guarda, controle e aplicao dos materiais destinados s atividades
operacionais de uma empresa, seja esta de carter industrial, comercial ou de servios. ela
quem informa ao empresrio de que muitos casos so mais econmicos ficar sem estoque e
parar uma linha de produo do que, para cada casualidade ocorrida, aumentar o estoque.
quem fornece o critrio da impossibilidade de vendas devido inexistncia de estoque do
produto acabado.
O objetivo principal da Administrao de Materiais o de adquirir os melhores
artigos, em tempo cabvel, quantidade suficiente, pelo melhor preo e com custo de
administrao.
A Administrao de Materiais deve estar presente em todas as etapas do ciclo
operacional de materiais na empresa. uma atividade que comea quando surgem as

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necessidades de materiais e s termina quando os mesmos forem consumidos ou utilizados


pelo usurio.

2.3.3 rea de Concentrao

A Administrao de Materiais nunca poder ser examinada isolada do contexto


total da empresa, pois indispensvel a participao de Recursos Humanos, tanto para
selecionar o pessoal quanto para desenvolver competncias nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas.
A rea de Administrao de Materiais, com um pessoal especializado
especificamente com materiais visa a facilitar a tarefa dos requisitantes de materiais, uma vez
que no precisaro descrever longamente que tipo de material necessita, bastando mencionar
apenas o cdigo correspondente ao tipo de material em questo.
A ARH recorre ao setor de materiais para solicitar os instrumentos teis para o
treinamento, bem como as acomodaes, em termos de mveis, equipamentos e materiais de
escritrio, necessrios para o aprendizado do funcionrio/ training. No recrutamento e
seleo, os formulrios para preenchimento de dados dos candidatos, tal como Solicitao
de Emprego, Ficha Curricular, dentre outros canetas, lpis, borracha, papis, cadeiras,
quadro de anotaes, etc., tambm providenciados pelo setor de materiais.
Como uma organizao constituda principalmente por pessoas, o bom
desempenho da rea de Recursos Humanos, ir contribuir para o sucesso da Administrao
de Materiais.

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2.4 A rea de Administrao de Recursos Humanos e a rea de Administrao


Financeira e Oramentria

2.4.1 Abordagem Genrica

Uma das maneiras pelas qual a empresa obtm recursos para financiar suas
atividades de investimento envolve a venda ou emisso de ttulos. Os ttulos, s vezes
tambm conhecidos como instrumentos financeiros ou direitos, podem ser grosso modo,
classificados como capital prprio ou capital de terceiros, ou com menos rigor, aes ou
obrigaes. A diferena entre capital prprio e capital de terceiros uma distino bsica na
moderna teoria de finanas. Todos os ttulos emitidos por uma empresa so direitos que
dependem do valor da empresa, ou seja, a ela esto condicionados.
Suponhamos que se decida abrir uma empresa para fabricar bolas de tnis. Para
esse fim, contrata administradores para comprar matria-prima e monta uma equipe de
trabalhadores e funcionrios para fabricar e vender as bolas de tnis produzidas. No linguajar
financeiro, seria feito um investimento em ativos, tais como estoques, mquinas, terrenos e
mo-de-obra. O dinheiro aplicado em ativos deve ser contrabalanado por uma quantia
idntica de dinheiro gerado por algum financiamento. Quando comear a vender bolas de
tnis, sua empresa ir gerar dinheiro. Essa base da criao de valor. A finalidade da
empresa criar valor para o seu proprietrio. O valor est refletido no modelo bsico da
empresa, representado pelo seu balano patrimonial.
E para que a empresa tenha realmente xito, a Administrao Recursos Humanos
preocupa

com

a satisfao e motivao dos funcionrios. Sendo visvel os resultados

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financeiros, pois as pessoas deixam de ser o desafio (problema) para se tornarem a vantagem,
o diferencial para que as organizaes possam ser realmente competitivas.

2.4.2 Importncia

O papel de atuao da Administrao Financeira encontra-se presente na


organizao antes mesmo do incio de suas atividades operacionais, ou seja, para poder
funcionar, a empresa precisa de capital. O simples fato de uma empresa precisar de um imvel
para se instalar, mquinas e equipamentos para produzir e pessoas para trabalhar, significa no
fundo, a necessidade de recursos financeiros que permitam alugar, adquirir as maquinas e
equipamentos e pagar os salrios dos funcionrios, fazendo-se necessrio desenvolver toda
uma estrutura financeira para definir sua viabilidade.
O objetivo central da Administrao Financeira saldar as contas e maximizar o
valor atual do lucro dos proprietrios atravs de instrumentos fornecidos por esta cincia ao
seu dirigente, para que confira maior eficincia s suas decises, transformando as empresas
em parcelas dinmicas da economia nacional.

2.4.3 rea de Concentrao

Administrar um negcio, seja um modesto empreendimento, uma grande


sociedade annima ou corporao, envolve muitas funes diferentes. A administrao da

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produo, o marketing e o encantamento aos clientes externos so pontos crticos para o


sucesso de uma empresa, da mesma forma que a contabilidade, os recursos humanos, o
atendimento e satisfao dos colaboradores tambm o so. Mas finanas que faz com que
tudo isto acontea; o que dirige todo o resto.
Sem capital que atenda s necessidade da empresa tenha ela objetivos de lucro
ou filantropia, seja para financiar seu crescimento ou para atender s operaes dirias, criar
campanhas de marketing, comprar matria prima, promover treinamento, pesquisar e testar
novos produtos, etc. ela estar inviabilizada.
A Administrao de Recursos Humanos em pocas de crises e de vacas magras,
sem sombra de dvida, passa a ser a mais sacrificada: so decises at certo ponto muito
simplrias, isto , sem que para tal, tenha havido um mnimo de planejamento e que muitas
vezes, estas decises so tomadas na base da pura emoo, com uma viso mope de alguns
empresrios, onde com estas redues na folha de salrios e nos benefcios de seus
empregados, representam economias e resultados financeiros em curto prazo, mas
comprometendo seriamente a sade organizacional e pondo em risco seus resultados de mdio
e longo prazos. Essa estratgia de cortar pessoas e benefcios, adotada pela maioria das
empresas, caminha exatamente na contra-mo da verdadeira, da moderna e da boa relao que
sempre dever existir entre capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas, passarem a
enxergar as pessoas como pessoas e no simplesmente como meros recursos produtivos, e
isso um dos objetivos da ARH.

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2.5 A rea de Administrao de Recursos Humanos e a rea de Organizao, Sistemas e


Mtodos

2.5.1 Abordagem Genrica

Organizao a estrutura de autoridades, responsabilidades, atividades e relaes


criadas com o fim de ordenar os nimo das pessoas que procuram atingir objetivos comuns.
a cincia da rentabilidade. Procura dispor os elementos funcionais de tal forma
que o conjunto, assim engendrado, seja capaz de realizar um trabalho eficiente, com o mnimo
dispndio e risco. o resultado da capitalizao, sistematizao e adaptao dos princpios e
leis colhidos na Astronomia e na Biologia dirigido aos organismos sociais, polticos,
econmicos, mecnicos e eletrnicos. A vida se reproduz e a natureza, disfaradamente,
condiciona as estruturas e sistemas, que determinam as perspectivas da sociedade e do homem
que pensa ser livre e anuncia a sua aparente autodeterminao.

2.5.2 Importncia

Uma empresa nada mais que um tipo de Organizao. A necessidade de


organizao sempre foi marcante nas lutas de captao, expanso e domnio. O que
atualmente existe so comunidades altamente complicadas e que, obviamente, exigem
padres organizativos bem ordenados.

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Todo iniciativa humana, desde que rena mais de um indivduo, j consiste em


uma organizao. A lgica dos objetivos humanos sempre ir exigir que as estruturas para sua
obteno sejam dinmicas
Manter a organizao, em qualquer departamento de uma empresa, atravs de um
controle

que

atenda

necessidades

exigidas

pela

sua

composio

um

fator de grande importncia para o funcionamento ideal desta.

2.5.3 rea de Concentrao

A elaborao de novos mtodos e rotinas desenvolvidos por OS&M necessita da


total interao com a rea de Recursos Humanos. A ligao dessas reas se realiza plenamente
no auxlio das tomadas de decises, atravs dos contatos e das elaboraes de sistema de
entrevistas, de motivao, delegao, comunicao administrativa, resultando em dados que
possibilitem esclarecimentos de como racionalizar recursos materiais e humanos.
Os profissionais de OS&M e Administrao de Recursos Humanos tem a
responsabilidade de caminhar juntas na rotina empresarial. Pois estes devem traar
planejamentos para sistema de entrevistas, motivao, delegao, de comunicao
administrativa.
OS&M quem descreve os cargos e procedimentos organizacionais para que o
trabalho de recrutamento e seleo acontea de forma eficiente para organizao.

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PARTE B: Estudo Terico do Vetor Especfico

1 Descrio e Anlise de Cargos

1.1 Apresentao do Processo de Descrio de Cargos

A administrao de cargos um segmento da Administrao de Recursos


Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as
caractersticas, habilidades, aptides e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes,
para melhor administr-los.
O processo de descrio de cargos uma oportunidade nica para que todos na
organizao, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a
organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e
melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocupar o cargo.
Todas as empresas querem ter uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma
estrutura enxuta est numa combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea
com a alocao da pessoa certa para cada cargo, melhora o trabalho, a qualidade de vida, o
clima na organizao e melhor fluxo de trabalho, otimizando o turn over.

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1.2 Conceitos

A Descrio de Cargos base de todo o sistema de Administrao de Cargos.


Pois, a partir da descrio que os cargos sero avaliados. Portanto, a descrio dever ser
sucinta, direta e clara, de maneira que qualquer um leigo leia e entenda. Por outro lado, vrios
outros setores da Administrao de Recursos Humanos podero ser beneficiados com a
utilizao da Descrio de Cargos, tais como:
A rea de Treinamento poder desenvolver seus programas com base na
avaliao das necessidades e nas especificaes analisadas por meio da descrio;
Os programas de Seleo de Pessoal podero basear seus critrios para grupos
de funes mais especficos;
Planos de promoo mais realista podero ser desenvolvidos;
O recrutamento de candidatos a emprego poder ser orientado de maneira mais
precisa;
Exigncia do art. 2, da Medida Provisria n 1.523, de 11/10/96, DOU de
14/10/96, que manda entregar uma cpia da descrio de cargos (perfil profissiogrfico) no
ato do desligamento do empregado; Auxiliando dessa forma o empregado.

1.3 Objetivos

Elaborar anlise e descrio de cargos, coletando informaes atravs de


questionrios e entrevistas com os ocupantes dos cargos, relatando as tarefas e

33

responsabilidades de cada cargo, visando fornecer os elementos bsicos para a administrao


de cargos e salrios e de outros processos na rea de recursos humanos.
Elaborar anlises e estudos relacionados com a estrutura de cargos, visando
fornecer subsdios para as polticas de planejamento de sucesses e desenvolvimento de
pessoal.
Elaborar pesquisas sobre as tendncias de mercado na rea de remunerao e
benefcios, comparando as prticas da empresa com o mercado, visando subsidiar melhores
condies de trabalho e gerar maior produtividade.
Analisar os casos de alteraes de cargos, promoes, transferncias e outros
tipos de movimentao de pessoal, observando as normais e procedimentos aplicveis,
visando contribuir para a tomada de decises nesses assuntos.
Elaborar estudos e simulaes de alteraes na estrutura de cargos e salrios e
seus impactos nos custos de pessoal, visando subsidiar as decises relacionadas com cargos e
salrios.
Participar dos comits de avaliao de cargos, fornecendo informaes para
facilitar o processo de anlise, avaliao e classificao de cargos.

1.4 Importncia

Dentre todas as reas passveis de operacionalizao no mbito de ARH, essa


rea a mais expressiva em relao s demais. Sua expressividade caracterizada pelos
produtos e insumos que oferecem no s as demais reas, como tambm a gesto e a poltica
de ARH, de acordo com Idalberto Chiavenato.

34

atravs da administrao de cargos que so definidos os principais elementos e


critrios que iro estruturar os processos de recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de
desempenho, etc., portanto, atravs da analise, da avaliao e da descrio de cargos que as
demais reas iro desenvolver seus processos e dessa forma, operacionalizar suas atividades
essenciais.
Devido diviso do trabalho e conseqente especializao funcional, as
necessidades bsicas de recursos humanos para a organizao, seja em quantidade ou em
qualidade, so estabelecidas atravs de um esquema de descrio e especificaes de cargos.
As descries de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo,
enquanto as especificaes de cargos, se preocupam com os requisitos necessrios ao
ocupante. Assim, os cargos so preenchidos de acordo com essas descries e especificaes.
Em outros termos, preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu
contedo e especificaes, para se obter administrar os recursos humanos nele aplicados.
Assim, quando o desenho dos cargos j est feito h muito tempo o problema conhec-lo em
sua totalidade. A descrio de cargos o melhor caminho para isso.

35

1.5 Sistematicas de Aplicao

1.5.1 Observao Direta

um dos mtodos mais utilizados, tanto por ser historicamente mais antigo
quanto por sua efeciencia. Sua aplicao muito eficaz quando se consideram estudos de
micromovimento e de tempos e mtodos.
Consiste na observao do ocupante do cargo no exerccio de suas funes. Deve
ser mantido um contato com chefe ou encarregado do setor para explicar as razes e obter
uma viso do cargo vir a ser analisado. A seguir recolher toda a documentao e analisar para
qual trabalho ser desenvolvido.
mais aplicvel aos trabalhos que envolvam operaes manuais ou aqueles que
no tenham carter simples e repetitivo. Pois o elevado volume de contedo manual pode
ser facilmente verificado atravs de observao visual. A observaes pode ser acompanhada
de entrevista porque dissipa dvida.

1.5.2 Questionrio

A analise efetuada, solicitando ao ocupante que preencha um questionrio de


anlise de cargo respondendo, por escrito todas as indicaos possveis sobre o cargo, sobre

36

seu contedo e sobre suas caractersticas. Este questionrio deve ser feitocom com perguntas
claras, reduzido, perguntas e preferncia fechadas e com uma ordem lgica.
Um pr-requisito do questionrio submete-lo antecipadamente pelo menos a um
ocupante e seu superior, para sentir a pertinencia e a adequao das perguntas, e eliminar os
detalhes descenecessrios, as distores, os hiatos ou dubiedades.

1.5.3 Entrevista

A abordagem mais flexvel e produtiva a entrevista A pessoa deve ter facilidade


de relacionamento, ter um bom relacionamento interpessoal, definir perguntas claras e contar
com a colaborao e instruo do candidato.
Quando bem estruturada a entrevista pode obter informaes sobre todos os
aspectos do cargo, sobre a naureza e a sequncia das vrias tarefas componentes e sobre os
porques e quandos.
o mtodo que ultimamente tem recebido a preferencia dos responsveis pelos
planos de anlise de cargos. Baseia-se no contato direto e nos mecansmos da colaborao e
da participao.

37

1.5.4 Misto

Neste mtodo de aplicao utilizado conjuntamente dois ou os trs mtodos


descritos acima. comum acontecar a utilizao mista no caso de descries de cargos de alta
gerencia ou em trabalhadores de cho de fbrica que realizam funes diversas.
Neste segundo caso aconte para tornar a anlise de cargo mais preciso, com
inforaes complementares para que quando for feitos tipos de trabalhos como, tomada de
decises ou at mesmo uma avaliao de desempenho essas atividades sejam realizadas de
acordo com uma descrio e anlise de cargos fiel.
No caso de funcionrios de alta gerencia o mtodo misto aprimora o resultado da
anlise porque ela ouve o funcionrio e o seu superior para realisar a descrio e anlise do
cargo.

1.6 Consideraes Finais

O fundamento central da avaliao de cargos a competncia aplicada com


sucesso no exerccio da funo. Portanto, a avaliao de cargos considera, alm da
competncia necessria, a sua efetiva utilizao e os resultados apresentados pela sua
aplicao.
A mensurao da competncia necessria para um bom desempenho no cargo
inclui no apenas o conhecimento tcnico, mas tambm as dimenses gerenciais, habilidades
humanas e posturas comportamentais exigidas pelo cargo.

38

As responsabilidades e as complexidades das atribuies de cada cargo so


tambm consideradas na mensurao dos cargos e determinam o grau de competncia
necessrio para que algum possa apresentar um bom desempenho no cargo.
O processo de descrio de cargos uma oportunidade nica para que todos na
empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a
organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e
melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocupar o cargo.
Todas as empresas querem ter uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma
estrutura enxuta est numa combinao da definio das atribuies dos cargos de cada rea
com a alocao da pessoa certa para cada cargo.

2 Avaliao de Desempenho

2.1 Apresentao do Processo de Avaliao de Desempenho

2.2 Conceitos

A avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada


pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem
alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.

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A avaliao um processo que serve para julgar ou estimar valor, a excelncia e


as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao.
De acordo com ECHEVESTE o processo de avaliao de desempenho :
A avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e
seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de
hoje.
um excelente meio atravs do qual se podem localizar problemas de
superviso e gerencia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao
cargo, de

localizao de possveis dissonncias ou carncias de treinamento e ,

conseqentemente, estabelecer os meios e programas

para eliminar ou neutralizar tais

problemas.
A avaliao de desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e
para as pessoas.

2.3 Objetivos

A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesmo, mas um


instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da
organizao.
Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado
para verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se
um aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da
avaliao de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu

40

cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que


empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo
sob forte controle e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos
subordinados.
Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de determinar
plena aplicao.
Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso bsico da
organizao e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo,
obviamente, da forma de administrao.
Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efetiva participao a
todos os membros da organizao, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e,
de outro, os objetivos individuais.

2.4 Importncia

A avaliao de desempenho um dos procedimentos bsicos que acionam o


sistema de RH, face a alcanar os seus objetivos. Como atividade tpica de controle
administrativo , a avaliao de desempenho torna-se parte atuante da estratgia gerencial, cujo
propsito central conseguir que os membros da equipe de trabalho orientem seus esforos
no sentido dos objetivos da empresa.
A avaliao de desempenho constitui-se numa srie de tcnicas com a finalidade
de obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu
desempenho de trabalho.

41

2.5 Mtodos de Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas


que podem variar intensamente, dentro da mesma organizao quer se trate de nveis
diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente a sistemtica de avaliao
de desempenho humano atende a determinados objetivos, traados com base uma poltica de
RH.
Assim, como as polticas de RH sofrem variao conforme a organizao, no
de se estranhar que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a
conduta de seus empregados. Como, de maneira geral, a aplicao do pessoal definida
conforme o nvel e as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma
avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem
sistemticas especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada
sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das
vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa
de uma boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da
organizao.
As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente
nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas
de personalidade.

42

2.5.1 Mtodo da Escala Grfica

Este mtodo incontestavelmente o mtodo de avaliao mais utilizado e


divulgado. Aparentemente, o mtodo mais simples, mas sua aplicao requer uma
multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr julgamento do
avaliador que podem ter enorme interferncia.
Utiliza-se um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas representam os
fatores de avaliao de desempenho e as colunas representam os graus de avaliao dos
fatores.
Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada
fator definido com uma descrio simples e objetiva para no haver distores.

2.5.1.1 Vantagens do Mtodo das Escalas Grficas

Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de fcil

entendimento e avaliao simples.

Permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, ou

seja, das caractersticas do desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada
empregado diante delas; e

Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

43

2.5.1.2 Desvantagens do Mtodo das Escalas Grficas

No permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao

instrumento e no as caractersticas do avaliado;

sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores, que

tendem a generalizar sua apreciao sob os subordinados para todos os fatores de avaliao.
Cada pessoa percebe e interpreta as situaes segundo seu campo psicolgico. Esta
interferncia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgica releva alguns avaliados ao
afeto da esterortipao;

Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliaes;

Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos para corrigir

distores e influencia pessoal dos avaliadores.

2.5.2

Mtodo da Escolha Forada

Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a


serem promovidos. Esse mtodo, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados
amplamente satisfatrios, sendo posteriormente adaptado e implantado em vrias empresas.
Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio das frases
descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco,
ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher
obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

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a) Dentro de cada bloco h duas frases de significado positivo e duas de


significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica
ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco h quatro frases de significado apenas positivo. So escolhidas
as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
No formulrio com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza
as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliao.
No entanto, no formulrio com blocos de significado apenas positivo, a presena de frases
com um nico sentido dificulta a avaliao dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar
sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
As frases so selecionadas por meio de um procedimento estatstico que visa
verificar a adequao do funcionrio empresa.

2.5.2.1 Vantagem do Mtodo da Escolha Forada

1. Propicia resultados mais confiveis e isentos de influencias subjetivas e


pessoais, pois elimina o efeito da estereotipao (hallo effect);
2. Sua aplicao e simples e no exige preparo intenso ou sofisticado dos
avaliadores.

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2.5.2.2 Desvantagens do Mtodo da Escolha Forada

1. Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento muito


cuidadoso e demorado;
2. um mtodo fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta
resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, mdios e fracos, sem informaes
maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
complementao

de

informaes

de

necessidade

de

treinamento,

potencial

de

desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noo alguma do resultado da avaliao que faz a
respeito de seus subordinados.

2.5.3 Mtodo de Auto Avaliao

o mtodo por meio do qual o prprio empregado solicitado a fazer uma


sincera analise de suas prprias caractersticas de desempenho. Pode utilizar sistemtica
variadas, inclusive formulrios baseados nos esquemas apresentados nos diversos mtodos de
avaliao de desempenho.

46

2.5.4 Mtodo da Avaliao por Resultados

Muito ligado aos programas de administrao por objetivos, este mtodo baseia-se
numa comparao peridica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionrio e
os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a
identificao dos pontos fortes e fracos dos funcionrios bem como as providncias
necessrias para o prximo perodo. sobre tudo um mtodo prtico, embora o seu
funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a
respeito da avaliao do desempenho.

2.5.5

Mtodos Mistos

As organizaes recorrem a uma mistura de mtodos na composio do modelo


de avaliao de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os mtodos
de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organizao ajusta
os mtodos s suas peculiaridades e necessidades. Cada organizao tem seus prprios
sistemas de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e a seus
objetivos.

47

2.6 Sistematicas de Aplicao e Responsabilidade da Avaliao de Desempenho

No geral, a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha (do


supervisor) e uma funo de staff (do departamento de recursos humanos). Contudo, de
acordo com a poltica de recursos humanos adotada, a responsabilidade pelo processamento
da avaliao do desempenho pode ser:
A responsabilidade pela avaliao de desempenho ou pelo processo da
verificao, medio e acompanhamento do desempenho do recurso humano de
responsabilidade de diferntes rgos dentro da empresa de acordo com a poltica de recursos
humanos desenvoldida pela organizao.
Existe empresas rgidas e centralizadoras na responsabilidade da tividade da
avaliao de desempenho. Quando feita essa opo pela organizao atribuida a funo a
rgo staff pertencente a rea de Administrao de Recursos Humanos. Mas as empresa
podem optar por vrios outros tipos de processo como ser descrito a seguir.

2.6.1 Supervisor Direto

A administrao do plano de avaliao de desempenho no funo exclusiva do


setor de ARH. A avaliao de desempenho responsabilidade de linha e deve ser
suplementada pela assistncia do rgo de RH e seu staff. Neste caso quem deve avaliar o
pessoal o prprio superior (a quem a pessoa se supordina diretamente), que tem condies

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de acompanhar e verificar o desempenho dos membros de sua equipe. O superior vai


diagnosticar os pontos fortes e fracos de cada pessoa.
Todavia, os supervisores diretos no possuem conhecimento especializado para
poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao de avaliao de
desempenho de seu pessoal, que funo do staff do setor de ARH.
Enquanto cada chefe aplica e desenvolve o plano, dentro de seu crculo de ao.
Dessa forma o chefe mantm sua autoridade de linha avaliando o trbalho dos suburdinados
por meio do esquema traado pelo plano, enquanto o rgo de RH mantm sua autoridade de
staff, assessorando todas as chefias por intermdio de orientao e instrues necessrias
boa apliacao do plano.

2.6.2 Prprio Empregado

Algumas empresas utilizam a auto-avaliao por parte dos empregados como


mtodo de avalio de avaliao de desempenho. Realmente, pouco comum este tipo de
avaliao, porque pode ser somente utilizado quando a organizao composta de pessoas de
bom nvel cultural e alto quociente intelectual, alm de equilbrio emocional e de capacidade
para fazer uma auto-avaliao destituida de subjetivismo e distores pessoais. um tipo de
avaliao de nvel universitrio que ocupa elevadas posies na empresa.
Na auto avaliao de desempenho, o prprio empregado preenche o questionrio e
submete-o, posteriormente, a seu superior e juntos analisam os resultados, as providencias a
serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos.

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2.6.3 Comisso de Avaliao

Em algumas empresas a avaliao de sempenho atribuida a uma comisso,


especialmente designada para este fim e constituda de elementos pertencentes a diversos
setores.
A avaliao neste caso coletiva e de cada membro ter igual participao e
responsabilidade nos julgamentos.
Geralmente a comisso de avaliao do desempenho dos recursos humanos
formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis
paraticipam de todas as avalies e sua funo ser amanuteno e o equilbrio dos
julgamentos dos padres profissionais exigidos pela organizao atendendo assim aos padres
e constancia da mesma. Entre os membros permanentes devero constar um representante da
alta direo da empresa, se possvel, algum executivo de rea de organizao e mtodos, que
muito benficiar com as informaes tratados na comisso.
Os membros transitrios ou interessados, que participaro somente dos
julgamentos dos empregados diretos ou inderetamente ligados a sua rea de atuao, tero o
papel de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a
avaliao.

50

2.7 Consideraes Finais

A Avaliao de Desempenho (AD) um sistema de apreciao do comportamento


das pessoas nos cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade linha e uma funo
de staff, em algumas empresas, a AD pode ser um encargo do supervisor direto, do prprio
empregado, ou ainda de uma comisso de AD, dependendo dos objetivos da AD. Os
principais mtodos de AD fora descritos neste captulo.
Segundo Idalberto Chiavenato, em qualquer um desses mtodos, a entrevista de
AD com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema, a comunicao que
serve de retroao (feedback) e que reduz a dissonncia entre o superior e o subordinado.
O mundo moderno avalia o desempenho de cada dos seus habitantes, comparando,
entendendo, equacionando problemas e em uma organizao, como um sistema, isso no pode
ser diferente.
A escalada da competitividade, nos tempos atuais, passa pela maneira como cada
profissional e empresa avalia a sua forma de investir em suas atividades em confronto com o
tipo de retorno que obtm deste investimento. Do confronto entre esse investimento e do
retorno que obtm, ou espera obter, surge o seu desempenho. Em outras palavras, o
desempenho de um profissional pode ser dado pela sua capacidade de fazer e de sua atitude de
querer fazer.
Como o desempenho depende do esforo individual ou coletivo e este depende
das habilidades desenvolvidas em cada pessoa, a avaliao de desempenho assume, ou
deveria assumir, um carter absolutamente dinmico. Esse aspecto vai impactar especialmente
sobre a metodologia a ser aplicada.

51

Os integrantes da equipe sero beneficiados com uma orientao mais segura de


seu superior imediato em relao ao seu desenvolvimento profissional. Isso acontecer no
dia-a-dia, naturalmente, sem necessidade de feedback formal programado.
O gestor (diretor, gerente, supervisor) conseguir ver com mais clareza os pontos
que necessitam de sua ateno em relao ao seu estilo e forma de gerenciar pessoas.
O gestor ter uma viso de planejamento de longo prazo das necessidades de sua
rea em termos de competncias e potencial humano. Ter tambm um discernimento melhor
para decises relacionadas com aumentos de salrio por mrito, relatividades salariais,
promoes, treinamento e desenvolvimento, contrataes e outros assuntos relacionados com
gesto de pessoas.
A rea de Recursos Humanos ter uma viso do perfil dos profissionais avaliados,
na percepo dos seus principais lderes, bem como das necessidades dos funcionrios e dos
gestores, em termos de treinamento e desenvolvimento.
A alta direo da empresa ter informaes importantes sobre aspectos que afetam
diretamente a vitalidade da organizao e ter condies de fazer os ajustes necessrios em
seus planos estratgicos.
O sistema foi desenhado para ser de fcil utilizao e no tomar muito tempo dos
diretores, gerentes, coordenadores e supervisores, como avaliadores. O exerccio da avaliao
ajudar esses profissionais a melhorar o seu senso crtico em relao gesto de pessoas.