NUEVOS ENFOQUES ORGANIZACIONALES

FIM

Introduccin.
La elevada dinamicidad y turbulencia del entorno competitivo obliga a las
organizaciones incorporar nuevas ventajas de formas sostenidas y propias. El
enfoque estratgico est basndose cada vez ms en las ventajas intangibles y
de difcil reproduccin para los competidores, como es la innovacin y
tecnologa. As el aprendizaje y la gestin del conocimiento organizacional
pasan a ser fuentes de innmeros factores intangibles altamente competitivos
para la empresa. Existe as, un franco desarrollo de capacidades internas de
las empresas para internalizar sistemas organizacionales para la innovacin.
Dentro de esta estrategia organizacional, cada vez son ms desarrolladas, las
asociaciones entre la ventaja competitiva y los sistemas de: organizacin,
conocimiento, tecnologa e innovacin. Las estructuras organizacionales para
la innovacin han mostrado un excelente resultado de internalizacin de
ventajas competitivas en las empresas que la han adoptado como son las
japonesas. (MORCILLO, 2003) La manera en que una empresa pueda
internalizar una ventaja competitiva en la globalizacin depender de su
estructura, funcionalidad y medio ambiente. Tericos organizacionales como
MINTZBERG (2002), HANDY (2002) y NONAKA y TAKEUCHI (2003) sealan
que en la actualidad, las organizaciones orientadas a la innovacin son las que
obtienen ventajas ms perdurables. As, la estrategia de innovacin tiene que
tener campo frtil dentro de la propia empresa, es ms, la empresa debe estar
configurada (organizada) de tal manera que sea pro-activa a la creacin de
estas ventajas competitivas. El apoyo de una estructura organizativa que
facilite y, a la vez, potencie la eleccin, formulacin e implantacin de
estrategias de innovacin en la empresa, hoy en da, es imprescindible. El
conseguir internalizar un proceso trae consigo beneficios en todos los niveles
de la organizacin, surgiendo as una de las mayores ventajas competitivas de
una empresa, la 2 internalizacin de una estructura organizativa orientada a la
innovacin. Esta internalizacin, segn WILSKA (2002), es un proceso
dinmico y especfico que tiene lugar dentro del interior de la empresa y que
potencializado por la actuacin internacional permite entre otras cosas:
Estar posicionada competitivamente en los mercados (costos, diferenciacin
segmento),
Absorber rpidamente cambios de los mercados,
Aprovechar imperfecciones del mercado,
Alto poder de integracin vertical de los activos del producto,
Anticipar las tendencias,
Trabajar nuevos segmentos del mercado,
Ventajas mercado lgicas del uso exclusivo de las innovaciones realizadas.
En este trabajo se presenta cinco modelos de estructuras organizativas que
favorecen de alguna u otra manera el proceso innovador en las empresas. Con

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esto no se pretende encasillar el proceso de innovacin en los modelos

tratados aqu; ya que existe una cierta diversidad de estructuras organizativas
en la que se puede llegar a innovar. En su mayora son originadas a partir de
estructuras giles y flexibles que le facilitan el proceso. A partir de estos
modelos, se analiza el caso de la empresa brasilea (Odebrecht SA) que ha
conseguido ser lder mundial en un sector de alto poder de capital y tecnologa,
como es la prestacin de servicios de Ingeniera y Petroqumica. Esta empresa
a travs de la implementacin de la estructura organizativa con algunas
similitudes a la de estructuras organizativas con enfoque en la innovacin est
actuando con xito en mercados como el de EUA y Europa. La metodologa
adoptada fue la de Estudio de Caso de YIN (2001) donde a partir del material
institucional de la Odebrecht, 13 entrevistas con sus altos ejecutivos y ms de
120 cuestionarios a sus funcionarios en diferentes pases posibilito una rica
base de datos.
Nuevos Enfoques Organizativos.
Se analiza las corrientes ms recientes sobre los nuevos enfoques
organizativos que aparecen como resultado de la necesidad que tienen las
empresas de mejorar su flexibilidad, eficiencia, dinamicidad y capacidad de
adaptacin a los requerimientos de un entorno cada vez ms cambiante como
el actual. Por esta razn es que en los ltimos aos el diseo de las
organizaciones ha evolucionado hacia planteamientos ms flexibles, con una
clara tendencia hacia la descentralizacin. Segn MORCILLO (1997), en el
actual contexto, las empresas deben exigir ciertas capacidades a su estructura
organizativa, exigencias estas que pueden ser resumidas en 4 puntos.

Flexibilidad
Simplicidad
Integracin
Conocimiento

Enseguida se describirran cada una de ellas:

Flexibilidad. ITTNER y KOGUT (1995) definen la flexibilidad de una
organizacin como la habilidad de la misma para responder a los cambios e
incertidumbre del entorno. Una estructura flexible toma en consideracin la
naturaleza y los efectos de los factores internos y externos (MORCILLO, 1997).
Simplicidad. Con este trmino MORCILLO (2003) quiere hacer referencia a la
tendencia estratgica a aligerar estructuralmente las organizaciones.
Integracin. La identidad y valores compartidos ayudan a una integracin
eficiente. A su vez, la actuacin en el exterior o en sociedades es una opcin
arriesgada y compleja que compromete mayores volmenes de recursos y
capacidad organizativa para estar integrados bajo los mismos valores y filosofa
corporativa (WILSKA, 2002)

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Conocimiento. DRUCKER (2003) en la bsqueda de ventajas competitivas

sostenibles a largo plazo, e inmerso en la teora de recursos y capacidades, la
gestin del conocimiento ha
Ventajas:

Proporcionar una imagen formal de la organizacin, constituyndose en

una fuente de informacin autorizada.
Indicar las relaciones de jerarqua que guardan entre s las principales
unidades administrativas.
Facilitar al personal el conocimiento de su ubicacin y de las relaciones
dentro de la estructura orgnica.
Descubrir posibles duplicidades, dispersiones o lagunas, mltiples
relaciones de dependencia, de niveles y tramos insuficientes o excesivos
de supervisin y control.
Auxiliar en el anlisis, conocimiento y diseo de la organizacin en su
conjunto.
Constituyen una fuente de consulta oficial
Facilitan el conocimiento de la organizacin
Determinar fallas internas
Definicin de niveles

Desventajas

Organizacin mecanicista
La obsesin por el control conduce a problemas humanos en el nivel
operativo
Problemas de coordinacin en la estructura administrativa
Problemas de adaptacin en el nivel directivo

POLTICAS SOBRE ORGANIZACIN

Las polticas de organizacin son las orientaciones o guas generales

expresadas por escrito y debidamente aprobadas por el Directorio con el objetivo
de establecer y normar adecuadamente la Estructura Orgnica, de tal forma que
cada nivel las implemente y adecue de acuerdo a las necesidades y al
crecimiento de las operaciones que realice MACDESA.
Principales polticas de organizacin que se han considerado en el elaboracin
del presente Manual.

a) Planeamiento y Actualizacin de la Organizacin

La estructura orgnica de MACDESA debe responder a los objetivos y metas

previstos en los correspondientes planes de desarrollo institucional, de tal forma

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que la organizacin permita su cumplimiento mediante el uso racional de los

recursos: Financieros, Materiales y Humanos.
La Empresa se reestructurar cada vez que sea necesario, buscando el
equilibrio, estabilidad y asignacin de funciones en los distintos niveles.

b) Evaluacin de la Organizacin

La estructura orgnica y funciones en general sern evaluadas por la Gerencia

con el fin de propender a una constante optimizacin de la funcionalidad de la
Empresa.

c) Modificacin de la Estructura Orgnica

Los cambios que se produzcan en la Estructura Orgnica por efecto de la
creacin, modificacin o supresin de unidades orgnicas, sern objeto de
estudios previos de tal forma que responda a los propsitos siguientes

Efectiva necesidad.
Nmero adecuado de personal por supervisar.
Asignacin previa de funciones especficas.
Opinin tcnica de la Gerencia.

d) Asignacin de Funciones

Las funciones del personal debern fijarse con anterioridad a la seleccin y

designacin de la persona que ocupar un cargo, precisando los requisitos,
calificacin y condiciones y condiciones que deber reunir con el objeto de
asegurar idoneidad con respeto a la funcin que cumplir y se evitar la
contratacin de personal que no se adecu a los requerimientos del puesto.
e) Lmite en el tramo de Control

El mbito de supervisin de cada Jefe de Departamento o Directivo debe ser

establecido en forma individual, de acuerdo con la responsabilidad de la funcin
y con la amplitud de la actividad que desarrolla. La coordinacin, el control y la
obtencin de adecuadas relaciones humanas dependen del grado de
implementacin de esta poltica.

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f) Delegacin de Autoridad

La delegacin de autoridad deber darse en el grado necesario que permita a

cada trabajador cumplir con las funciones asignadas y asumir la responsabilidad
como la obligacin de responder por lo que hizo o dej de hacer.

g) Autorizacin y Poderes

Las autorizaciones que se otorguen, as como la concesin de los poderes

especiales, se realizarn d acuerdo con la naturaleza de la funcin que cumpla
cada cargo en la estructura orgnica de MACDESA.

h) Lneas de Autoridad y Responsabilidad

En la estructura orgnica diseada se ha dado especial atencin a la delegacin

de autoridad y responsabilidad en los distintos niveles jerrquicos establecidos
de tal forma que en una unidad orgnica, los subordinados reciban rdenes y
respondan ante un solo jefe.

Para tal efecto se define con claridad las funciones tcnicas y administrativas de
todos los jefes y Directivos que tienen personal a su cargo, precisando el
Departamento u Oficina de la cual son directamente responsables.

i) Lneas de Comunicacin y Coordinacin

Los canales de informacin y coordinacin previstos en la estructura orgnica,

constituyen la base de una efectiva administracin de los recursos de la
Empresa. La informacin que se necesita para tomar decisiones debe fluir con
la rapidez y oportunidad que cada caso requiere a travs de la coordinacin que
permita a los distintos niveles jerrquicos una comunicacin estrecha y directa,
sin que ellos signifiquen la quiebra de la lnea de autoridad formalmente
establecida.

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CRITERIOS ADMINISTRATIVOS UTILIZADOS

La estructura orgnica diseada, recoge los requisitos bsicos de un efectivo

sistema de control interno destinado a promover la eficiencia de las operaciones.
En su diseo, se han utilizado los criterios que se describe a continuacin:
a) Efectividad y Eficiencia
La efectividad se re refiere al logro de los objetivos, metas y cumplimiento de los
planes de la empresa. La eficiencia se relaciona con la uso de los recursos.
Tanto la efectividad como la eficiencia, estn relacionadas con la organizacin
por cuanto el objetivo es que la estructura orgnica permita atender a los Socios,
Clientes, Proveedores, Terceros, en cantidad y calidad adecuadas, previendo el
incremento eventual de sus operaciones y su desarrollo institucional.
b) Volumen Actual de Operaciones
Se ha considerado que la organizacin permita soportar el crecimiento de la
Produccin sin descuidar la Productividad.
c) Estimular la participacin del personal
El personal participar a travs del Jefe inmediato o Directivo responsable de
una oficina, en los asuntos y procedimientos de su trabajo, con el fin de
incrementar la eficiencia y lograr la identificacin con los objetivos que realiza su
rea de trabajo en particular y la Empresa en general.
d) Evaluacin del Personal
Se efectuar peridicamente la evaluacin de personal considerando los
factores de habilidad capacidad y responsabilidad. La Evaluacin lo realizar el

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Jefe inmediato superior o Directivo de acuerdo con las normas y procedimientos

que se establezcan. Los resultados de la evaluacin, servirn a efecto de
capacitacin y establecimiento de lneas de carrera.

e) Reemplazo de Personal
El personal de Funcionarios de la Empresa: Jefes, Asesores, Gerente sern
reemplazados por otros funcionarios que sean designados oportunamente en
caso de ausencia, por enfermedad, vacaciones, licencias o por ausencia
prolongada.
f) Rotacin de Personal
El personal responsable de la administracin y manejo de recursos financieros y
materiales, debern rotar peridicamente como una medida sana de control
interno. En los casos de personal especializado se deber buscar la rotacin
temporal mediante el uso de vacaciones.
g) Niveles Jerrquicos
Se ha establecido los niveles jerrquicos siguientes:
Alta Direccin, Concejo Directivo, Gerencia, Departamentos u Oficinas,
Secciones.
Componentes fundamentales del sistema organizacional

Componentes
De otra parte la estructura de la organizacin se compone de diferentes
elementos los cuales pueden ser estudiados segn su posicin y
funcionamiento. Chiavenato (2004) seala que la estructura depende del
ambiente, la estrategia, la tecnologa, las personas, las actividades y el tamao
de la organizacin, esto orientado a las actividades necesarias para el
trabajador.
La estructura organizacional representa un enlace para cada rea,
analizaremos tres componentes en la definicin de estructura organizacional:

La primera la designacin jerrquica, el control de gerentes y

supervisores, algunas personas o grupos tiene que tomar las decisiones
dentro de la organizacin.

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La segunda ubicar como se encuentran agrupadas las reas y reconocer

las actividades que cada persona realizar, la distribucin puede ser
formal e informal, temporal o permanente, voluntaria o forzada, en esta,
realizando la divisin de trabajo, en el cual ser definido por la
naturaleza y contenido de cada labor, as como la departamentalizacin,
despus de haber realizado la divisin de trabajo se procede a la
agrupacin y combinacin de los elementos para ejecutar las tareas, con
ello se realizara al establecimiento de puestos, quien se encarga de
supervisar a quien, despus con el establecimiento de puestos se debe
delegar autoridad necesaria definiendo hasta la capacidad de tomar
decisiones y autorizar adecuadamente los recursos.

La tercera el diseo de sistemas para asegurar la coordinacin y como

van integrarse los esfuerzos en todos los departamentos. Por medio del
diseo organizacional los administradores podrn analizar y planear la
divisin de trabajo.

Estos componentes forman parte de los aspectos verticales y horizontales de la

organizacin, los cuales van a distribuir el poder o nivel jerrquico.

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DESCRIPCIN GENERAL DE ESTRUCTURA ORGANICA

FUNCIONES GENERALES DE UNA EMPRESA MINERA.De acuerdo con su Estatuto corresponde a la Empresa desarrollar las siguientes
funciones generales.

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a) .Dedicarse al cateo la prospeccin, exploracin, explotacin,

desarrollo beneficio, labor general, transporte minero y
comercializacin de minerales y sus respectivas sustancias, ya
sean en los yacimientos ubicados en sus concesiones mineras y/o
en otros yacimientos mineros que obtengan mediante nuevas
concesiones mineras y/o contratos mineros o acuerdos
b) .Presentacin de servicios generales y especiales.
c) .Compra y ventas de bienes muebles e inmuebles.
d) .Compra y venta de ropa, alimentos en general, artculos para el
hogar, artefactos electrnicos y elctricos, tiles escolares, tiles y
mueble de oficinas.
e) Dedicarse a la artesana de oro y plata, etc. Y produccin de
artculos de joyera as como a la compra y venta de los mismos.
f) Exportacin e Importacin de bienes, servicios, maquinarias,
motores vehculos, computadoras, etc.
g) Procesamiento y comercializacin de piedras ornamentales.
h) La forestacin, reforestacin, arborizacin y otras actividades que
tiendan a mejorar el medio ambiente.
i) La adquisicin de productos qumicos para la obtencin y
procesamiento del mineral aurfero (confeccin de joyas).

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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

JUNTA DE
ACCIONISTAS

AUDITORIA Y ASESORIA LEGAL

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

VIGILANCIA Y
PROTECCIN INTERNA

GERENTE
ADMINISTRATI
VO

GERENTE
OPERACIONES

S.S.M.A.

LOGISTICA

ALMACEN

GEOLOGA

MIN
A

JEFE DE MINA

3 JEFES DE GUARDIA

PLANTA

MANTENIMIENTO

CONTABILIDAD

JEFE DE PERSONAL

CAJ
A

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DESCRIPCIN DEL ORGANIGRAMA

El organigrama representa la estructura orgnica de la MACDESA, en la cual
se presentan las siguientes unidades orgnicas:
ALTA DIRECCIN JUNTA DE ACCIONISTAS
- Junta de Accionistas
- Comit de Fiscalizacin y Control Interno
ORGANO DE ADMINISTRACIN DIRECTORIO
-Directorio
- Oficina de Auditoria Interna
ORGANO EJECUTIVO GERENCIAS
- Gerente de Operaciones
- Gerente Administrativo

DESCRIPCIN DE LAS UNIDADES ORGANICAS

1. JUNTA DE ACCIONISTAS
- Es la autoridad suprema de MACDESA. Sus acuerdos obligan a los dems
rganos de la MACDESA y a todos los asociados presentes y ausentes siempre
que se hubieren adoptado conforme al Estatuto, reglamentos y disposiciones
legales vigentes.

OFICINA DE COORDINACIN E INFORMACIN

Es la unidad de apoyo encargado de mantener una comunicacin permanente
con los Delegados para el cumplimiento de sus funciones.
COMIT DE FISCALIZACION Y CONTROL INTERNO
Es el rgano responsable de la fiscalizacin de las operaciones de la Empresa.
As como de la integridad de sus bienes que constituyen su patrimonio y acta
conforme al Estatuto y reglamentos internos. Este comit responde ante la
Junta DE Accionistas de sus Actos.
2. DIRECTORIO
Es el rgano responsable de la marcha administrativa de la Empresa y ejerce
su representacin institucional y legal mediante las atribuciones que le confiere
la Ley y el Estatuto.
Depende del Directorio las siguientes unidades orgnicas:
-

Oficina de Auditoria Interna

Gerencia

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OFICINA DE AUDITORIA INTERNA

Es la unidad de apoyo dependiente del Directorio encargado de efectuar las
acciones de control de las operaciones realizadas por la Empresa.

3. GERENCIA GERENTE GENERAL

Es la unidad orgnica responsable de ejercer la representacin administrativa
de la Empresa y desarrollar las actividades relacionadas con la planeacin,
organizacin, direccin y control de salud y seguridad que brinda la Empresa,
de acuerdo con las atribuciones conferidas por el Estatuto y aquellas
especiales que le conceda el Directorio mediante el poder.
Depende de la Gerencia las unidades siguientes:
- Gerencia Operativa
- Gerencia Administrativa
RECOMENDACIONES
ORGANIZACIN

PARA

EL

DISEO

DE

ESTRUCTURAS

DE

Los elementos grficos que se utilizarn para representar a las unidades que
componen la estructura de organizacin, como las relaciones existentes entre
las unidades administrativas son:
Figuras: lneas, figuras geomtricas y niveles. Las lneas de conexin
representan los canales de comunicacin y el tipo de autoridad.
Lnea continua: representa la autoridad lineal que identifica a la relacin
jerrquica directa.
Lnea de guiones: Representan que los departamentos administrativos que se
conectan con ellas, son unidades staff o de apoyo tambin la lnea de guiones
denota a un organismo descentralizado.
Lnea punto guin: representa la autoridad funcional. Figura geomtrica: Se
recomienda usar un solo tipo de figura y una medida uniforme para simbolizar a
cada uno de los elementos que integran el organigrama.
Dimensin: La utilizacin de rectngulos ms grandes que otros es
inconveniente, ya que la ubicacin dentro de la estructura del organigrama le da
el nivel jerrquico que le corresponde y no el tamao de la figura.
Nivel jerrquico: La colocacin de las unidades, se llevar a cabo de acuerdo a
los diferentes niveles jerrquicos que existen dentro de la organizacin, ello de
manera ascendente o descendente, de izquierda a derecha, o bien, del centro a
la periferia.

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Conclusiones

El punto de partida bsico, es entender que la organizacin como invento del

hombre ha logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el
trabajo, por lo que debemos buscar en ella la posibilidad de que el hombre
realice su propia transformacin fundamental a travs del trabajo con otros
seres humanos.
El enfocar este esfuerzo partiendo de los clientes, ser lo nico que le permitir
a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la
creatividad que demandan los cambios cada vez ms acelerados.
Con esto se espera lograr el objetivo fundamental, tanto para la organizacin
como para las personas y la sociedad en general.
El comportamiento organizacional baza su importancia es que es un proceso
que se fundamenta en el estudio del individuo como parte de vital de una
estructura y que su estado conductual va a repercutir en la produccin de la
organizacin, por lo tanto, conocerlo y apoyarlo a travs de mtodos
organizados va a ser de elevada eficacia para la empresa
En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego a
nivel mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia,
diseados para manejar la complejidad, no son una respuesta para producir el
cambio. Es necesario avanzar de las organizaciones eficientitas,
burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones
eficientes, productivas, flexibles y autnomas, conscientes de que lo que
realmente existen son las personas.
Es necesario abandonar los procesos de planeacin centralizada y los
esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente
interno de la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo
humano, su nivel de compromiso y su inters por participar realmente en la
vida de la organizacin. No podemos seguir separando la organizacin entre
los que piensan y los que hacen.
En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor
y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en
la burocracia y las jerarquas, la ausencia de oportunidades y retos es la
norma. limitarse a "comprar" capacidad de obediencia y acomodacin no es
suficiente para abordar los nuevos retos que impone una sociedad rpidamente
cambiante.

BIBLIOGRAFA :

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