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Pensamiento sistemtico
El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est unido a
un mismo sistema.
Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa podemos determinar que los problemas
que tiene el rea de ventas, recursos humanos, finanzas y produccin no son problemas
aislados y deben ser tratados de manera independiente, por el contrario deben
visualizarse como un sistema completo y todos los problemas presentados son uno
mismo que corresponde a toda la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes
est ligado no solo a la empresa si un a un sistema mucho ms complejo, y que stas
decisiones no solo afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.
Dominio Personal
La quinta disciplina
Yo soy mi puesto.
Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos
pasan, pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros
mismos de cegarnos a ver el mundo real
Minorista
No importa el lugar , el aspecto del local o si adquiere ingresos
adicionales mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el
minorista se sostiene de la venta de cerveza en su local.
La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es
solicitado y montado al camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza
al mayorista, el mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y
surten el pedido 4 semanas despus de haberlo solicitado.
Este local maneja diversas marcas de cerveza, incluso una cerveza local de
nombre los enamorados. Los enamorados no es una venta fuerte pero si
constante para el minorista, por tal razn aun la sigue vendiendo a sus
clientes.
Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no
son por cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto.
Tiene en su almacn 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva.
Las primeras semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas
sin ningn problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que
tena.
En la semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las
demandas que piden a gritos los minoristas, no sabe que hacer entra en
pnico y usted tambin hace pedidos a la fbrica del triple de lo que
normalmente peda respecto a sta cerveza local.
En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en
tiempo y forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no
llegan los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa
para satisfacer todas las demandas.
En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista, suspira y piensa en
las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la fbrica hubiera
enviado las gruesas de cerveza que usted solicit. En la semana 14 y 15
comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los
pedidos de los prximas semanas.
En la semana 16 llegan los pedidos grandes pero los formularios de los
minoristas estn en cero.
Ahora se encuentra frustrado y desconcertado sobre el cambio drstico de
la demanda por parte de los minoristas.
El punto de apalancamiento
ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma
decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera
afectar y alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con ste
sistema o en su caso hacen uso del mismo.
Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se
contagian .Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo
ms probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si
llega una persona con una actitud positiva, atrae respuestas
compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en la empresa, si
se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema ms clido y positivo,
las acciones va a ser Pro-activas y fructferas.
Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la
constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no
como una barrera, se encontrarn diferentes medio para solucionarla.
Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto
plazo a una problemtica inmediata, resultado de una mala ejecucin y no
se piensa en soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones se
vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se le
est haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el problema ,
solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una
dependencia poco productiva para la empresa.
Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas
en la organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los
sntomas, y como causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz
de los sntomas.
Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan
llevar por ste fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de
ventas se da cuenta de que las metas establecidas de venta no son las
esperadas, lo ms probable es que deduje que los colaboradores necesitan
mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias
de los resultados se debe a que nos creamos una realidad ficticia basada en
supuestos.
Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con
influencia en el sistema en cuestin. Los resultados sern mejores si se
implementan cambios oportunos en las reas de apalancamiento.
Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples
hechos.
La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva
sistemtica y se piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si
los departamentos hicieran sus aportaciones tomando en cuenta a todos los
departamentos y no solo pensara desde el punto de vista del rea a la que
representan las soluciones seran abordadas con el pensamiento
sistemtico, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues
ste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo
pertenece a un mismo sistema. Captulo 5 Un cambio de enfoque
El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no
elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.
Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y herramientas,
divididas en 2 ramas.
Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo
Las ideas fracasan por que, por ms brillante que sea la estrategia o la idea, si no se
ponen en prctica y no se establecen polticas y objetivos para llevarse a cabo se
quedar como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un pensamiento a sistmico.
Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las organizaciones se
quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no se renuevan y crean
nuevos programas o sistemas para renovar sus productos o servicios, ya que
mantienen sus objetivos lineales y poco innovadores, pues en lugar de crear algo
nuevo, prefieren hacer pequeas modificaciones que los mantienen constantes a lo largo
del tiempo.
La nueva perspectiva de los negocios
Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las dems empresas
en tu mismo ramos, y la clave es desarrollar habilidades mediante la aplicacin de
modelos mentales compartidos
Estudios e identificacin de supuestos para desarrollar un futuro menos
problemtico.
Las enfermedades bsicas de la Jerarqua
Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mrito. Este punto detalla como
los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mrito determina el
crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades directivas capaces de
guiar a la organizacin
La planificacin del aprendizaje y los directorios interno: administrando los
modelos mentales de una organizacin
A partir de las aportaciones de Shell los managers han reflexionado sobre la
administracin en circunstancias futuras, analizaron sus futuros alternos y se vuelven
ms perfeccionistas en los cambios empresariales.
Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos mentales.
Captulo 13 Apertura
Cmo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?
Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su mayora son
tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta intercambio de
opiniones.
Apertura participativa y apertura reflexiva
Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar para modificar o
moldear nuevas estrategias. Con el dilogo validamos ideas y se refleciona para
evolucionar, innovar o mejorar da con da
Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas, a lo largo de nuestra vida
aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas.
El conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos los instantes estamos
aprendiendo, nunca dejamos de aprender.
El espritu de apertura es estar abierto a nuevas ideas y enriquecernos da a da.
Captulo 14 Localismo
ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales
Liberar el compromiso
Por otra parte los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los
Trabajadores.
Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones del
sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr riesgos que
no se pueden hacer en la vida real.