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TEORIA ESTRUTURALISTA:
A terceira alternativa dentro das Teorias Administrativas que enfatizam a estrutura organizacional se
desenvolveu a partir dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo burocrtico, considerado um modelo tpico de sistema
fechado, altamente mecanstico e fundado em uma teoria da mquina, onde a organizao concebida como um arranjo esttico de
peas cujo funcionamento deterministicamente previsto. A partir do modelo burocrtico os estruturalistas introduziram o conceito de
sistema aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as contribuies clssica e humanstica da Teoria Administrativa:
uma abordagem mltipla e compreensiva na anlise das organizaes, visualizando como complexos de estruturas formais e
informais.
Vrias tipologias de organizaes foram tentadas e as anlises comparativas foram surpreendentemente
desenvolvidas, incluindo a anlise inter organizacional e o ambiente externo, que passou a ser considerado como uma varivel a mais
no estudo das Empresas. Verificou-se que a inovao e a mudana trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito um
importante sinal de vitalidade dentro das organizaes, sinal de idias e atitudes diferentes e que se chocam e muitas vezes se
antagonizam. A Administrao do conflito passa a ser um elemento crucial e de mltiplas aplicaes da Teoria Administrativa. A
Teoria Estruturalista representa o perodo de intensa transio e expanso dentro das Teorias Administrativas.
ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA CONCEITO
Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a
interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
As Organizaes
As organizaes so uma forma de instituio, predominante em nossa sociedade altamente especializada e interdependente. Elas
permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem ateno, tempo e energia de numerosas pessoas. Possuem uma estrutura
interna e interagem com outras organizaes.
O Homem Organizacional
O homem organizacional aquele que desempenha diferentes papis em diversas organizaes e, para isto, precisa ter certas
caractersticas de personalidade:
Flexibilidade, devido a diversidade de papis desempenhados e as constantes mudanas que ocorrem na vida moderna;
Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre as necessidades organizacionais e pessoais;
Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao em detrimento das preferncias ou
vocaes pessoais;
Permanente desejo de realizao, ou seja, adaptao s normas que possibilitam o acesso a postos de carreira dentro da organizao
Organizao Formal e Informal
Organizao Formal
Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como o esquema de diviso de trabalho e poder de
controle, regras e regulamentos de salrios e controle de qualidade.
Organizao Informal
Refere-se ao relacionamento interpessoal ou seja as relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os
trabalhadores, acima e alm da formal (trabalham em equipe e so amigos).
Tipologia das Organizaes
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas
apresentam certas caractersticas que permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos
tipologias das organizaes.
Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no uso e significado da obedincia. Para ele, a
estrutura de obedincia em uma organizao determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes.
a) Organizaes coercitivas
b) Organizaes utilitrias
c) Organizaes normativas
Tipologia de BLAU e SCOIT
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou seja, de quem se beneficia com a organizao.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma organizao formal:
a) Os prprios membros da organizao;
b) Os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) Os clientes da organizao:
d) O pblico em geral.
Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir; um objetivo um estado que se procura,
e no um estado que se possui. A eficincia geral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge
seus objetivos.
Ambiente Organizacional
Ambiente tudo o que envolve externamente uma organizao.
Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante no

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somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma
organizao e outras organizaes no ambiente
ESCOLA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL:
Surgiu a partir do livro de Herbert A. Simon publicado em 1947 com o ttulo de O Comportamento
Administrativo, onde o autor desenvolvia a chamada Teoria das Decises, salientando que a deciso muito mais importante que a
execuo que a sucede. A partir da as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas percebem, sentem,
decidem e agem, definindo seus comportamentos frente s situaes com que se deparam. A Administrao no pode deixar de lado
estes aspectos comportamentais. A abordagem comportamental descende diretamente da Escola das Relaes Humanas, e mantm a
tradio de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar completamente aos aspectos comportamentais. Essa
abordagem procura desenvolver e comparar estilos de Administrao capazes de potencializar as motivaes individuais existentes
nos participantes das organizaes e reduzir as incongruncias e os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais dos
participantes.
A Teoria Comportamental da Administrao trouxe uma nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a
abordagem das cincias do comportamento e adoo de posies explicativas e descritivas. A Teoria Comportamental passou a
representar uma nova tentativa de sntese da teoria da organizao focada nas relaes humanas.
A Teoria Comportamental da Administrao tem seu incio com Hebert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas
McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris que so autores importantes desta teoria.
Esta teoria surge no final da dcada de 1940 com uma redefinio total dos conceitos administrativos: ao criticar as teorias
anteriores, no s reescalona as abordagens, mas amplia o seu contedo.
ORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL
As origens da Teoria Comportamental da Administrao so as seguintes:
1 Oposio definitiva da Teoria das Relaes Humanas em relao Teoria Clssica.
2 A Teoria Comportamental rejeita as concepes ingnuas e romnticas da Teoria das Relaes Humanas.
3 A Teoria Comportamental critica a Teoria Clssica, em relao aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade, e
posio rgida dos autores clssicos.
4 Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporao da sociologia da burocracia.
5 Lanamento do Livro Teoria Comportamental, que constitui um ataque aos prncipios da Teoria Clssica.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Maslow apresentou uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas aparecem organizadas e dispostas em
nveis. A hierarquia de necessidades podem ser visualizadas como uma pirmide, na base esto as necessidades mais baixas e no topo
as mais elevadas.
1 Necessidades fisiolgicas: nvel mais baixo de todas as necessidades, mas de vital importncia, esto relacionadas a sobrevivncia
da indivduo
2 Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades, so as necessidades de segurana ou de estabilidade, a
busca de proteo contra a ameaa, a fuga ao perigo.
3 Necessidades sociais: so as necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de
amizade e afeto.
4 Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia, envolvem a
autoconfiana e a necessidade de aprovao social.
5 Necessidade de autorealizao: esto relacionadas com a realizao do prprio potencial e do autodesenvolvimento contnuo.
Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no
comportamento da pessoa.
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho.
Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas.
1 Fatores higinicos: abrangem as condies dentro das quais elas desempenham o seu trabalho. Os principais fatores
higinicos so salrio, benefcios sociais, tipo de chefia entre outros.. eles evitam a insatisfao, porm no provocam a satisfao.
2 Fatores motivacionais: esto relacionados com o estudo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa.
Envolvem os sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao.
A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais (atividades desafiantes e estimulantes de cargo desempenhado pela
pessoa), enquanto a insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos (ambiente de trabalho, salrios, entre outros).
MCGREGOR E AS TEORIAS X e Y.
MacGregor comprara, de um lado, um estilo baseado na Teoria Tradicional, e de outro, um estilo baseado na concepo a
respeito do comportamento humano.
Teoria X
a concepo tradicional de administrao baseia-se em convices incorretas sobre o comportamento humano.
O homem preguioso;
Falta ao homem ambio;
O homem egocntrico;
O homem resiste a mudanas;
Sua dependncia torna o incapaz.

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A Teoria X reflete um estilo de administrao muito rgido, que faz com que as pessoas trabalhem dentro de esquemas e
padres planejados e organizados visando os objetivos da organizao. A Teoria X caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
1 A administrao que promove a organizao dos recursos da empresa;
2 A administrao um processo de dirigir esforos das pessoas e modificar seu comportamento para atender s necessidades da
empresa;
3 Sem a interveno da administrao as pessoas seriam passivas em relao s necessidades da empresa;
4 A empresa deve utilizar a remunerao como meio de recompensa.
A Teoria X foram as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao pretende que elas faam, independente de seus
objetivos pessoais.
Teoria Y
Essa teoria baseia-se em concepes atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.
As pessoas tm prazer em trabalhar;
As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa;
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de desenvolvimento adequados e capacidades para assumir
responsabilidades.
O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.
A capacidade de alto grau de criatividade na soluo de problemas empresariais
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico. A Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes
aspectos:
1 - A motivao, capacidade de assumir responsabilidade para os objetivos da empresa;
2 A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao para atingir melhor os objetivos
pessoais.
A Teoria Y um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas.
A Teoria X a administrao atravs de controles externos impostos s pessoas, enquanto a Teoria Y prope um estilo
participativo e baseado nos valores humanos e sociais.
SISTEMA DE ADMINISTRAO
Likert considera a administrao um processo relativo, no qual no existem normas e princpios, pois, a administrao nunca
igual em todas as organizaes e pode assumir feies diferentes dependendo das condies externas e internas.
Sistema 1 - um sistema administrativo autocrtico e forte , controla tudo o que
acontece dentro da organizao.
Sistema 2 - um sistema administrativo autoritrio, que controla tudo o que ocorre na
organizao ao, sendo que mais condescende e menos rgido.
Sistema 3 - prende mais para o lado participativo, representa uma diminuio da
arbitrariedade organizacional.
Sistema 4 - o sistema administrativo mais aberto de todos, um sistema democrtico
por excelncia.
Os 4 sistemas no tem limites definidos entre si. Likert elaborou um questionrio para avaliar o sistema administrativo de
algumas empresas e constatou que quanto mais o estilo administrativo da empresa se aproximar do sistema, maior ser a
probabilidade de alta produtividade, boas relaes no trabalho e elevada rentabilidade.
PROCESSO DECISORIAL
A teoria das decises nasceu com Hebert Simon, que a utilizou como base para explicar o
comportamento humano nas organizaes.
Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando
decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.
Para a Teoria Comportamental, todas as pessoas na organizao, em todas as situaes, esto
continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho.
A deciso envolve 6 elementos, sendo eles:
1 - Tomada de deciso = quem faz uma escolha .
2 - Objetivo = objetivos que pretende alcanar com a escolha.
3 - Preferncias = critrios para fazer sua escolha.
4 - Estratgia = a ao para escolha.
5 - Situao = aspectos que envolve, a tomada de deciso.
6 - Resultado = a conseqncia da estratgia.
ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL
O processo decisorial complexo e depende das caractersticas pessoais do tomador de decises, da situao em que est
envolvido e da maneira como percebe a situao. O processo decisorial exige 7 etapas:
1 Percepo da situao
2 Anlise e definio do problema
3 Definio dos objetivos
4 Procura de alternativas para soluo
5 Escolha da alternativa mais adequada

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6 Avaliao e comparao das alternativas
7 Implementao da alternativa escolhida
DECORRNCIA DA TEORIA DAS DECISES
O processo decisorial permite solucionar problemas ou defrontar-se com situaes.
1 Racionalidade limitada: alm da capacidade individual de coleta e anlise a pessoa toma decises atravs de
pressuposies.
2 Imperfeio das decises: no existem decises perfeitas, apenas umas so melhores do que outras. Para proceder de
maneira racional a pessoa precisa escolher uma que deve estar ligada aos objetivos da organizao.
3 Relatividade das decises: a escolha de uma alternativa implica na renncia das demais alternativas e cria uma srie de
novas alternativas.
4 Hierarquizao das decises: serve para distinguir o que o meio e o fim de uma escolha.
5 - Racionalidade administrativa: quando o comportamento administrativo planejado e orientado no sentido de alcanar
objetivos.
6 Influncia organizacional: diviso de tarefas, padres de desempenho, sistema de autoridade, canais de comunicao e
treinamento e doutrinao.
Dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento denominado Desenvolvimento Organizacional,
voltado para estratgias de mudana organizacional planejada por meio de modelos de diagnstico, interveno e de mudana,
envolvendo modificaes estruturais ao lado de modificaes comportamentais para melhorar a eficincia e eficcia das empresas.
Este movimento incorpora Teoria dos Sistemas, tcnicas de sensibilizao herdadas dos laboratrios de treinamento de
sensitividade iniciados por Kurt Lewin e se apoia na prpria Teoria do Comportamento Organizacional.
- A Teoria dos Sistemas:
Por volta da dcada de 1960, a incluso da Teoria dos Sistemas na administrao mostrou que nenhuma organizao
existe no vcuo ou autnoma e livre em seu funcionamento. Pelo contrrio, cada organizao vive e opera em um ambiente, do qual
recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informao) e no qual coloca seus produtos ou sadas (como produtos, servios,
informao). Nesse ambiente, existem os mercados com os quais a organizao se relaciona e interage e dos quais dependente.
Assim, a organizao visualizada como um sistema operando em um meio ambiente e dependente dele para obter seus insumos e
colocar seus produtos/servios.
Com o advento da Teoria dos Sistemas, tornou-se evidente e indisfarvel a natureza sistmica das organizaes em
geral e das empresas em particular. O conceito de sistema aberto surgiu na Biologia a partir do estudo dos seres vivos e de sua
dependncia e adaptabilidade ao meio ambiente, estendendo-se s outras disciplinas cientficas tais como a Psicologia, a Sociologia,
etc. e chegando Administrao. Hoje, a Teoria dos Sistemas se aplica a todos os tipos de sistemas vivos: desde o vrus at as
sociedades: as coisas vivas so sistemas abertos com entradas e sadas em relao ao meio ambiente.
Um sistema definido como um conjunto integrado de partes, ntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve
uma atividade ou funo e destinado a atingir um objetivo especfico. todo sistema faz parte de um sistema maior (supra-sistema,
que constitui seu ambiente) e constitudo de sistemas menores (subsistemas). o caso, por exemplo, do sistema solar que existe
dentro de um sistema maior (Universo) e constitudo de subsistemas (os diversos planetas e satlites). A organizao visualizada
como um sistema constitudo de subsistemas, que so seus departamentos, equipes etc. Mais do que isso, ela como um sistema
aberto em constante interao com seu ambiente externo.
Com a Teoria dos Sistemas, as organizaes passaram a ser visualizadas com base em duas caractersticas
sistmicas:
TOTALIDADE: as organizaes devem ser visualizadas globalmente. A viso do conjunto (globalismo) deve prevalecer sobre a viso
analtica (ver a floresta e no cada uma das rvores isoladamente). A totalidade ou globalismo significa que o todo diferente da soma
de suas partes. Em outras palavras, a organizao deve ser visualizada como um sistema, isto , como uma entidade global cujas
caractersticas so peculiares e distintas das de cada uma de suas partes. A gua, por exemplo, tem caractersticas completamente
distintas das do hidrognio e do oxignio que a formam. A abordagem sistmica significa a viso do todo, do conjunto, e no das
partes separadamente. a viso molar no lugar da viso molecular.
PROPSITO: toda organizao (como todo sistema) tem um propsito ou objetivo a alcanar. A viso do propsito (viso
teleolgica) mostra que a funo (e no a sua estrutura) que faz a organizao. A importncia do aparelho respiratrio no organismo
humano determinada pela sua funo e no pela sua estrutura.
Para poder funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parmetros:
a) Entradas ou insumos: Todo sistema recebe ou importa do ambiente externos insumos de que necessita para poder
operar. Num sistema auto-suficiente ou autnomo. Esses insumos podem entrar na forma de recursos, energia ou informao.
tambm conhecido como (inputs).
b) Operao ou processamento: Todo sistema processa ou converte suas entradas atravs dos seus subsistemas. Cada
tipo de entrada processado atravs de subsistemas especficos, ou seja, especializado no processamento daquele tipo de entrada.
c) Sadas ou resultados: Todo sistema coloca no ambiente externo as sadas ou resultados de suas operaes ou de seu
processamento. As Entradas devidamente processadas e convertidas em resultados so exportadas de novo ao ambiente. As sadas na
forma de produtos ou servios prestados, ou na forma de energia ou informao so decorrentes das operaes ou processamento
realizados pelos diversos subsistemas em conjunto. tambm conhecido como (output).
d) Retroao ou realimentao (feedback) : a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas sadas ou de seus
resultados, que passam a influencia o seu funcionamento. A retroao , geralmente, uma informao ou energia de retorno que volta
ao sistema para realiment-lo ou para alterar o seu funcionamento em funo dos seus resultados ou sadas. A retroao e,

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basicamente, um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-se em relao ao ambiente externo e verificar os desvios que
devem ser corrigidos, a fim de que possa alcanar seu objetivo.
H dois tipos de retroao:
- Retroao Positiva que atua no sentido de estimular a entrada de insumos no sistema para agilizar ou incrementar as
suas operaes e, conseqentemente produzir mais sadas ou resultados.
- Retroao Negativa que se a ao do sistema foi exagerada ou mais do que suficiente, a retroao negativa atua no
sentido de inibir ou restringir a entrada de insumos para frear ou reduzir as suas operaes e, conseqentemente, produzir menos
sadas ou resultados.
Com a retroao (negativa ou positiva) o sistema alcana equilbrio e estabilidade no seu funcionamento. Esse equilbrio
dinmico e chama-se homeostasia, nos sistemas vivos o caso da temperatura que se mantm estvel apesar de suas variaes no
meio ambiente externo.
e)Entropia: Corresponde terceira lei da Termodinmica. o processo pelo qual o sistema tende desintegrao, a
deteriorao, desorganizao e perda de energia quando os seus subsistemas ou partes no esto adequadamente interrelacionados.
Os sistemas podem ser fechados ou abertos dependendo de duas circunstncias:
a) Permeabilidade ou abertura de suas fronteiras ou de seus limites. Quanto maior a permeabilidade, maior o
intercmbio entre o sistema e o ambiente que o envolve externamente. O sistema fechado quando tem
pouqussimas entradas ou sadas em relao ao ambiente, e aberto quando tem muitssimas entradas ou sadas
em relao ao ambiente.
b) Alm disso, os sistemas fechados e nunca h um sistema absolutamente fecha, so aqueles em que as entradas
ou sadas so limitadas e perfeitamente previsveis, guardando entre si uma relao de causa e efeito que pode
ser conhecida. So os sistemas mecnicos ou determinsticos. Os sistemas abertos possuem uma variedade
enorme de entradas e sadas, nem sempre bem conhecidas graas ao seu intenso intercmbio com o meio
ambiente. So os sistemas vivos ou orgnicos, mais complexos e de difcil caracterizao.
Cada sistema constitudo de vrios subsistemas, os quais podem ser desdobrados em outros subsistemas componentes, e
assim por diante. Por outro lado, cada sistema faz parte integrante de um sistema maior, que constitui o seu ambiente externo. Para
estudar ou analisar um sistema, utilizam-se modelos.
Modelo a representao de um sistema, que pode ser:
- Grfica: Representa a estrutura bsica de um sistema, como o caso do organograma, que representa a estrutura empresarial, a
planta que representa a estrutura de um prdio ou edifcio; um mapa, que representa a cidade, um pas, etc.
- Matemtica: Representa o funcionamento de um sistema por meio de uma equao matemtica.
- Descritiva: Representa um sistema por uma minuciosa descrio ou explicao de sua composio ou de seu funcionamento. o
caso de um conto literrio, que pode descrever um fato ou acontecimento.
Dentro da abordagem de sistema a empresa visualizada em um dinmico relacionamento com seu ambiente, recebendo
vrios insumos, transformando esses insumos de diversas maneiras e exportando os resultados na forma de produtos ou servios. O
sistema recebe insumos na forma de recursos e fornece resultados na forma de produtos ou servios.
Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente e so fundamentalmente adaptativos, pois
para sobreviver precisam reajustar-se continuamente s condies mutveis do meio. Essa adaptabilidade um processo contnuo de
aprendizagem e de auto - organizao do sistema aberto.

- TEORIA NEOCLSSICA:
INTRODUO:
Surgiu do crescimento exagerado das organizaes, indo de encontro com a teoria humanstica.
A tcnica bsica da Teoria Neoclssica a Administrao.
Enfatiza a distribuio de tarefas bem como as funes do administrador. Visa os objetivos e os resultados, o dilema da
centralizao versus descentralizao.
Reavaliao da Teoria Clssica, o ecletismo da teoria que representa o administrador.
A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclssica exatamente a
Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais
teorias administrativas.
Nos idos de 1957, a Teoria Neoclssica veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clssicos de
administrao. tambm denominada Escola do Processo Administrativo pela sua nfase nas funes administrativas. Enquanto
Fayol se preocupava em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada autor neoclssico tinha uma posio prpria a
respeito das funes administrativas que constituem o processo administrativo.
Para os autores neoclssicos, o administrador est continuamente planejando, organizando, dirigindo e controlando
as atividades da sua organizao para atingir os objetivos organizacionais da maneira mais adequada, em funo dos recursos
disponveis e das condies do ambiente que envolva a situao.

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A Teoria Neoclssica eminentemente ecltica, aproveitando todas as contribuies das demais teorias anteriores,
principalmente a clssica e a humanista. Aborda temas importantes como o tamanho organizacional, o dilema
centralizao/descentralizao, os tipos de organizaes, a departamentalizacao, tendo sempre por base o processo administrativo. A
principal novidade da abordagem neoclssica foi a focalizao em resultados, a chamada administrao por objetivos (APO), para
melhorar a eficcia das organizaes. Peter Ducker foi o maior expoente neoclssico, Koontz e O`Donnell, os maiores divulgadores
dos princpios neoclssicos de administrao.
CARACTERSTICAS FUNDAMENTAIS DA TEORIA NEOCLSSICA
As principais caractersticas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1. A nfase na prtica da administrao
A Teoria Neoclssica por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e
pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descuidado dos conceitos tericos da
Administrao. Os autores neoclssicos procuram desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando
principalmente ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Quase todos os
neoclssicos referem-se a essa prtica da Administrao ou a essa ao administrativa, enfatizando os aspectos
instrumentais da Administrao. A Teoria Neoclssica representa uma enorme contribuio do esprito pragmtico
americano.
2. A reafirmao dos postulados clssicos
A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincias do comportamento no
campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem as
organizaes. Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande
parte do material desenvolvido pela Teoria Neoclssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as
circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. A estrutura de organizao do tipo
linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade da responsabilidade, a
departamentalizao, e toda uma avalanche de conceitos clssicos so realinhados dentro da nova abordagem
neoclssica.
3. A nfase nos princpios gerais de administrao
Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios
da Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas pelos neoclssicos como critrios
mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativa prtica. O estudo da Administrao para alguns
autores (como Koontz e O`Donnel) baseia-se na apresentao e discusso de princpios gerais de como planejar, como
organizar, como dirigir, como controlar etc. Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bemsucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Qualquer que seja a
organizao uma indstria, o governo, a Igreja, o exrcito, um supermercado etc. -, apesar das diferentes atividades
envolvidas, os problemas administrativos de seleo dos chefes, de estabelecer planos e diretrizes, de avaliar
resultados, de coordenar e controlar as operaes para o alcance dos objetivos da Administrao so comuns a
qualquer tipo de empreendimento humano.
Como quase todos os autores da Teoria Clssica, os neoclssicos tambm se preocupam em estabelecer
os princpios gerais da Administrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funes. Esses
princpios gerais, apresentados sob forma e contedo variados por parte de cada autor, procuram definir a maneira pela
qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados. Nesse sentido, como
os autores clssicos, os neoclssicos procuraram prescrever princpios bsicos apoiados na experincia e na pesquisa e
que visam facilitar o trabalho do administrador.
Os princpios tm um papel na Administrao equivalente ao das leis nas cincias fsicas, pois visam
demonstrar uma relao de causa-efeito. Enquanto a lei e uma demonstrao de certos fenmenos que, uma vez
conhecidos, so invariveis sob determinadas condies, um princpio uma proposio geral aplicvel a determinados
fenmenos para proporcionar um guia para a ao. Os princpios no devem ser abordados de uma forma rgida e
absoluta, mas relativa e flexvel, porquanto devem ser aplicados a situaes extremamente diversas, sujeitas a uma
multiplicidade de variveis que independem muitas vezes do controle do administrador. Da o nome de princpios gerais
da administrao, pois devem ser aplicados em aspectos genricos, de uma forma malevel e flexvel, com base no
senso do administrador. H ocasies em que a aplicao de um dos princpios pode contrariar a aplicao de um ou
outro. O aspecto mais vantajoso ou mesmo o bom senso dever ser o critrio na escolha do principio mais adequado a
uma situao.
A Escola Operacional visualiza a administrao como a aplicao de princpios e funes para alcanar
objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes
deve atender a determinados princpios de aplicao e de utilizao. Esses princpios so universais e podem ser
obedecidos em qualquer tipo de empresa ou situao: representam a melhor maneira de administrar, desde que
atendam s polticas especficas da empresa.
4. A nfase nos objetivos e nos resultados.
Toda organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em
funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Da a nfase nos
objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizaes. Os
objetivos so valores visados ou resultados desejados pela organizao. A organizao espera alcana-los atravs de
sua operao eficiente. Se esta operao falha, os objetivos ou resultados so alcanados parcialmente ou

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simplesmente frustrados. So exatamente os objetivos que justificam a existncia e operao de uma organizao. Um
dos melhores produtos da Teoria Neoclssica e a chamada Administrao por Objetivos (APO).
Enquanto a Administrao Cientifica punha nfase nos mtodos e na racionalizao do trabalho, a
Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da
eficcia. H um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
(I)
O Ecletismo da Teoria Neoclssica
Embora se baseiem profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente
eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas, a saber:
a) Da Teoria das Relaes Humanas: os conceitos de organizao informal, de dinmica de grupos, de
comunicaes, de liderana, bem como a abertura democrtica iniciada por esta teoria administrativa;
b) Da Teoria da Burocracia: a nfase nos princpios e normas formais de organizao, a organizao
hierrquica e os aspectos relativos autoridade e responsabilidade;
c) Da Teoria Estruturalista: a perspectiva da organizao dentro de uma sociedade de organizaes, o
relacionamento entre organizao e ambiente externo, o estudo comparativo das organizaes atravs
das suas estruturas, a adoo paralela e simultnea de conceitos relativos organizao formal (tpicos
da Teoria Clssica), ao lado de conceitos relativos organizao informal (tpicos da Teoria das
Relaes Humanas), tentando a sua compatibilidade, bem como o estudo dos objetivos organizacionais
e os objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades de integrao;
d) Da Teoria Behaviorista: os recentes conceitos sobre motivao humana, estilos de Administrao, a
teoria das decises, o comportamento humano nas organizaes, os conflitos organizacionais, o jogo
entre objetivos organizacionais e objetivos individuais, o equilbrio organizacional como um sistema de
recompensas e contribuies etc.;
e) Da Teoria Matemtica: a tentativa de aplicao da Pesquisa Operacional e seus mtodos de
quantificao, a abordagem de mensurao de resultados, o estudo das decises quantitativas e
programveis etc.;
f) Da Teoria dos Sistemas: a abordagem da organizao como um sistema composto de mltiplos
subsistemas, a sua interao e reciprocidade, as demandas do ambiente externo, a retroao das
conseqncias etc.
Devido a esse ecletismo que consideramos a Teoria Neoclssica como uma Teoria Clssica, com os
conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico que representa a formao do administrador de hoje.
TIPOS DE ORGANIZAO
Para falarmos dos tipos de organizao existentes na Teoria Neoclssica, devemos primeiramente falar
um pouco sobre a Organizao Formal.
Uma das principais caractersticas da Teoria Clssica foi a demasiada nfase dada estrutura da
organizao, ou seja, organizao formal. Os autores clssicos restringiram-se quase exclusivamente aos aspectos
formais da organizao, como a diviso do trabalho, a especializao, a hierarquia dos nveis dentro da organizao, a
autoridade, a responsabilidade, a coordenao etc. Todos esses aspectos formais foram abordados pelos autores
clssicos em termos normativos e prescritivos, em funo dos interesses da organizao e no sentido nico de alcanar
a mxima eficincia possvel. A organizao formal compe-se de um certo nmero de camadas hierrquicas ou nveis
funcionais estabelecidos pelo organograma e com nfase nas funes e nas tarefas. Esses nveis so rigidamente
definidos e diferenciam o grau de autoridade delegada e o endereamento das ordens, instrues e compensaes. A
organizao formal, portanto, compreende a estrutura organizacional, as diretrizes, as normas e os regulamentos da
organizao, as rotinas e os procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem como esta pretende que sejam as
relaes entre os rgos e os ocupantes, a fim que os seus objetivos sejam atingidos e o seu equilbrio interno seja
mantido. Em sntese, a organizao formal a determinao dos padres de inter-relaes entre os rgos ou cargos,
definidos logicamente atravs de normas, diretrizes e regulamentos da organizao para o alcance dos seus objetivos. A
estrutura organizacional um meio de que se serve uma organizao para atingir eficientemente seus objetivos.
Sob o ponto de vista da organizao formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos
funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo de produzir bens ou servios. A estrutura orgnica deste conjunto de
encargos est condicionada pela natureza do ramo de atividade, pelos meios de trabalho, pelas circunstncias
socioeconmicas da comunidade e pela maneira de conceber a atividade empresarial.
A melhor maneira de compreender a organizao formal e suas caractersticas bsicas de diviso do trabalho,
especializao, hierarquia, distribuio de autoridade e de responsabilidade e o seu racionalismo e comparar os trs
tipos tradicionais de organizao em voga entre os autores clssicos e neoclssicos.
Cada empresa tem a sua prpria organizao em funo dos seus objetivos, do seu tamanho, da conjuntura que
atravessa e da natureza dos produtos que fabrica ou dos servios que presta. No h duas empresas idnticas, muito
embora existam certos princpios e tipos bsicos que so utilizados como diretrizes no estudo da organizao
empresarial. Assim, todas as empresas, desde as que se dedicam a produo de bens ou a prestao de servios,
possuem uma organizao prpria, especfica e individual.
Para efeito puramente didtico, podemos distinguir trs tipos tradicionais de organizao, a saber:
organizao linear;
organizao funcional;
organizao linha-staff.

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ORGANIZAO LINEAR
Este tipo de organizao constitui a forma estrutural mais simples e mais antiga. Tem a sua origem na organizao
dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Em sua pesquisa sobre as formas mais
antigas de organizao, Mooney conclui que elas possuem em comum o princpio da autoridade linear, tambm
chamado princpio escalar. H uma hierarquizao da autoridade, na qual o subordinado presta contas exclusivamente
ao seu superior direto e imediato, fazendo com que uma informao que venha do nvel mais baixo tenha de passar
pelos superiores das diversas escalas hierrquicas at chegar ao nvel mais alto da organizao. O princpio escalar ou
cadeia escalar uma conseqncia do principio da unidade de comando.
A denominao linear deve-se ao fato de que, entre superior e subordinados, existem linhas diretas e nicas de
autoridade e de responsabilidade. uma organizao simples e de conformao piramidal, na qual cada chefe recebe e
transmite tudo o que se passa na sua rea, uma vez que as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas.
tipicamente uma forma de organizao encontrada nas pequenas empresas ou nos estgios iniciais das organizaes,
pois as funes bsicas ou primrias das organizaes geralmente aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o
fundamento da organizao. Numa empresa industrial (produo, vendas e finanas) ou numa empresa de varejo
(compras, vendas e finanas), essas funes so responsveis diretamente pelos destinos da organizao e os seus
executivos so geralmente encarregados de todas as atividades direta ou indiretamente vinculadas as funes primrias
sob sua responsabilidade.
- Em geral, a organizao linear apresenta as seguintes caractersticas:
autoridade linear ou nica;
linhas formais de comunicao;
centralizao das decises;
aspecto piramidal.
- As principais vantagens decorrentes da organizao linear so:
estrutura simples e de fcil compreenso;
delimitao ntida e clara das responsabilidades;
facilidade de implantao;
estabilidade;
indicada para pequenas empresas.
- A organizao linear apresenta, ainda, srias desvantagens e limitaes que podem por em cheque as vantagens
acima citadas. Dentre as principais desvantagens esto:

a estabilidade e constncia das relaes formais;


a autoridade linear baseada no comando nico e direto;
a organizao linear enfatiza e exagera a funo de chefia e de comando;
a unidade de comando torna o chefe um generalista;
`a medida que a empresa cresce, a organizao linear conduz inevitavelmente ao congestionamento das
linhas formais de comunicao;
as comunicaes, por serem lineares, tornam-se indiretas.
Esfera de aplicao da Organizao Linear
A organizao linear e aplicvel especificamente nos seguintes casos:
a. quando a organizao for pequena e no requer executivos especialistas em tarefas altamente tcnicas;
b. quando a organizao estiver nos estgios iniciais de sua histria e do seu desenvolvimento;
c. quando as tarefas desenvolvidas pela organizao forem padronizadas, rotineiras e com raras
alteraes ou modificaes, permitindo plena concentrao nas atividades principais de operao, j que
a estrutura estvel e permanente;
d. quando a organizao tiver vida curta e a rapidez na execuo do trabalho se tornar mais importante do
que a qualidade do trabalho;
e. quando a organizao julgar mais interessante investir em consultoria externa ou obter servios externos
do que estabelecer rgos internos de assessoria.
Em resumo, a esfera de aplicao da organizao linear bastante limitada. Esse tipo de organizao foi muito
defendido por Fayol, que via nele a estrutura ideal para as organizaes do porte das de sua poca.
ORGANIZAO FUNCIONAL
A Organizao Funcional o tipo de estrutura organizacional que aplica o principio funcional ou princpio da
especializao das funes para cada tarefa. Em sua pesquisa sobre as organizaes, Mooney j encontrara em
organizaes da Antiguidade o princpio funcional responsvel pela diferenciao entre os diversos tipos de atividades
ou funes. O principio funcional separa, distingue e especializa: o germe do staff. Mooney encontrou os antecedentes
histricos dos staff nos chefes homricos, que aconselhavam os antigos reis da Grcia, e tambm no conselho dos
sbios dos reis anglo-saxes.
Mais recentemente, os dirigentes de indstria notaram que, `a medida que o negcio cresce e se desenvolve, a
empresa entra no campo da competio e da produo em massa aumenta consideravelmente a necessidade conta

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com rgos altamente especializados capazes de propiciar `a organizao competitiva e inovadora um dos principais
pontos fracos da estrutura linear.
O tipo de estrutura funcional foi consagrado por Frederick W. Taylor que, preocupado com as dificuldades
trazidas pelo excessivo e variado volume de atribuies dadas aos mestres de produo na estrutura linear de uma
siderrgica americana, optou pela superviso funcional. O tipo de organizao linear, era o chefe absoluto dos seus
prprios operrios. A qualquer problema (de reparao da mquina, por exemplo), cada operrio reportava-se
exclusivamente ao mestre de produo, solicitando uma providncia. O mestre de produo, por sua vez, reportava-se
exclusivamente ao mestre geral para encaminhar a solicitao de providncia. O mestre geral passava a solicitar ao
mestre de reparaes e este dava a ordem ao seu subordinado (o mecnico), que deveria ento executar o servio
solicitado. Uma vez executado o servio, este subordinado (o mecnico) se reportava ao seu mestre, o qual confirmava o
mestre geral que, por sua vez, comunicava ao mestre de produo a providncia tomada. Da, o mestre de produo
ordenava ao operrio o retorno a sua atividade, uma vez que a mquina j estava reparada. O percurso da comunicao
para solicitar a providncia era o seguinte:
COMUNICAO NA ORGANIZAO LINEAR

Mestre

CO LINEAR

Mestre de produo

Operrio

Mestre de reparao

Mecnico

Uma vez executado o servio pelo mecnico, o percurso da comunicao para informar a providncia executada era
exatamente o inverso. Taylor verificou que, alm do tempo despendido na comunicao, havia a necessidade de
envolver o mestre de produo, o mestre geral e o mestre de reparaes em um problema de mera rotina. Assim, Taylor
substituiu a superviso linear dos mestres de produo por uma superviso funcional. Cada operrio passou a se
reportar, funcional e concomitantemente, a quatro mestres: o seu mestre de produo, o mestre de controle, o mestre de
reparaes e o mestre de velocidade. Porm, cada mestre supervisionaria os operrios apenas nos assuntos de sua
especialidade. Cada operrio procuraria, em determinada situao problemtica, aquele mestre que poderia resolver seu
problema, evitando intermediaes do mestre do grupo, cujas atribuies seriam limitadas a assuntos de produo. Em
outros termos, o mestre de produo tornou-se um especialista em assuntos de produo, no sendo mais procurado
pelos operrios para cuidar de outros problemas.
- A Organizao Funcional apresenta as seguintes caractersticas:
a) Autoridade funcional ou dividida;
b) Linhas diretas de comunicao;
c) Descentralizao das decises;
d) nfase na especializao.
- A organizao funcional pode trazer inmeras vantagens bastante interessantes, a saber:
a) Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos ou cargos da organizao;
b) Permite a melhor superviso tcnica possvel;
c) Desenvolve comunicaes diretas, ou seja, sem intermediao;
d) Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo;
- A Organizao do tipo funcional traz, entretanto inmeras e srias desvantagens :

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a) Diluio e conseqente perda de autoridade de comando: a substituio da autoridade linear pela
autoridade funcional;
b) Subordinao mltipla;
c) Tendncia concorrncia entre os especialistas;
d) Tendncia tenso e a conflitos da organizao;
e) Confuso quanto aos objetivos.
Esfera de aplicao da Organizao Funcional
Apesar de a organizao funcional ter sido experimentada em larga escala pelos defensores da Administrao
Cientfica, ela tem fracassado em muitos casos.
A utilizao da organizao funcional deve ser restrita aos seguintes casos:
a) Quando a organizao, por ser pequena, tiver uma equipe de especialistas bem entrosada, que se
reporta a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns muito bem-definidos e colocados;
b) Quando em determinadas circunstncias, e to-somente, a organizao delegar, durante um certo
perodo, autoridade funcional a algum rgo especializado sobre os demais rgos, a fim de implantar
alguma rotina ou procedimento ou a fim de avaliar e controlar alguma atividade.
ORGANIZAO LINHA-STAFF
O tipo de organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando
incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas vantagens. Alguns autores o denominam
organizao do tipo hierrquico-consultivo. Na organizao linha-staff h caractersticas do tipo linear e do tipo funcional,
reunida para proporcionarem um tipo organizacional completo e complexo.
Na organizao linha-staff, existem rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de
consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear pelo principio escalar,
e ainda so os responsveis pelo alcance dos objetivos bsicos da organizao, ou seja, so responsveis pelos
resultados, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados, caracterizam-se pela autoridade
funcional e pelo princpio funcional e so os rgos de apoio e auxilio que assessoram os rgos de linha. As principais
funes do staff so:
a) Prestao de servios: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal,
pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. idealizadas e
executadas pelo staff.
b) Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistncia jurdica, mtodos e
processos, consultoria trabalhista etc., que so fornecidas pelo staff como orientao e
recomendao.
c) Monitorizao monitorizar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade ou
processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe do levantamento de
dados, da elaborao de relatrios e pesquisas, do acompanhamento de processos etc.
d) Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle so delegadas
aos rgos de staff. Assim, o planejamento e controle financeiro ou oramentrio , o
planejamento e controle de produo, o planejamento e controle de manuteno de mquinas e
equipamentos, o controle de qualidade etc. so atividades eminentemente desenvolvidas pelo
staff.
As funes de staff podem existir em qualquer nvel de uma organizao do tipo linha-staff, desde o nvel mais
alto ate o nvel mais baixo. Nos rgos de staff propriamente ditos, `a medida que se sobe na escala hierrquica,
aumenta a proporo das funes de consultoria, assessoramento, aconselhamento e recomendao e diminui a
proporo das funes de prestao de servios especializados. Em sentido inverso, `a medida que se desce na escala
hierrquica, aumenta a proporo das funes de consultoria, assessoramento, aconselhamento e recomendao dos
rgos de staff.
- A organizao linha-staff apresenta caractersticas bem mais complexas do que os outros tipos de organizao
vistos anteriormente. Dentre as principais da organizao linha-staff, convm ressaltar:
a) Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional existe sempre autoridade linear de um rgo sobre
seus subordinados, e existe tambm autoridade funcional de um rgo de staff em relao a todos os
demais rgos da organizao, quando se trata de assuntos de sua especialidade.
-A organizao linha-staff apresenta uma srie de vantagens realmente importantes, a saber:
a) assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio de autoridade nica;
b)atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgo de staff.

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- A organizao linha-staff apresenta algumas desvantagens e limitaes que no chegam a prejudicar as vantagens
oferecidas:
possibilidade de conflitos entre a assessoria e os demais rgos e vice-versa;
dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio dinmico entre linha e staff.
Esfera da aplicao da organizao linha-staff
Exceto nas pequenas empresas em que a forma linear mais bem-sucedida, a organizao linha-staff constitui a mais
amplamente aplicada e utilizada forma de organizao. Se considerarmos que os especialistas podem incorporar-se`a
organizao, quando seus servios so necessrios e podem ser obtidos a um custo razovel, e evidente que isto bem
desejvel que estes especialistas no interfiram nas linhas de autoridade dos rgos aos quais prestaro assessoria.

12

DEPARTAMENTALIZAO
Para a abordagem clssica, a base fundamental da organizao a diviso do trabalho. medida que uma
organizao cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar cada vez mais as unidades que compem a sua estrutura
organizacional. Enquanto os engenheiros da Administrao Cientfica se preocupavam com a especializao do trabalho
no nvel do operrio, com os mtodos e com os processos de trabalho (nfase nas tarefas), o autores clssicos se
voltavam para a estruturao dos rgos (nfase na estrutura organizacional).

CONCEITO:
Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode dar-se em dois sentidos: vertical e
horizontal.
A especializao vertical ocorre quando em uma organizao se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da
superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos a estrutura. A especializao vertical se faz a custa de
um aumento de nveis hierrquicos. um desdobramento da autoridade. tambm denominada processo escalar e
refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A especializao vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento
vertical do organograma, isto , pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos.
Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando se verifica, em uma organizao, a necessidade de
aumentar a percia, a eficincia e a qualidade do trabalho propriamente dito. Corresponde a uma especializao de
atividade e de conhecimentos. A especializao horizontal se faz a custa de um maior nmero de rgos
especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. A especializao horizontal tambm
denominada processo funcional e provoca a departamentalizao.
A especializao vertical uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a
departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de
tarefas executados pelos rgos.
A departamentalizao pode ocorrer em qualquer nvel hierrquico da organizao. Ela um meio pelo qual se
agrupam atividades diferentes atravs da especializao dos rgos, a fim de se obterem melhores resultados no
conjunto, do que se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possveis de uma organizao indistintamente
entre todos os seus rgos.
medida que ocorre a especializao do trabalho atravs de diferentes funes especializadas, a organizao passa
a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da
homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de
contedo, com o objetivo de alcanar operaes eficientes e econmicas.
A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o
tamanho da organizao e com a complexidade das operaes. Quando a organizao torna-se grande, todas as
atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou diretor. A tarefa de superviso pode ser
facilitada por intermdio de diferentes executivos que se tornam responsveis pelas diferentes fases da atividade ou
pelos diferentes aspectos dessa atividade.
Os engenheiros da Administrao Cientfica no se preocuparam com a departamentalizao, uma vez que estavam
mais voltados para as tarefas e operaes do que para rgos e estruturas organizacionais. A departamentalizao
foi exaustivamente estudada pelos autores clssicos a partir de Gulick, que lhe atribui enorme nfase. O prprio Fayol
no chegou a se preocupar muito com a departamentalizao.
Para Gulick, os quatro fatores de departamentalizao so:
1.
2.
3.
4.

organizao por objetivo: de acordo com o produto ou servio.


organizao por processo: de acordo com a funo ou tipo de trabalho a ser desempenhado.
organizao por clientela: de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho feito.
organizao por rea geogrfica: de acordo com a localizao servida a organizao e\ou onde o
trabalho e realizado.
No fundo, a departamentalizao consiste na escolha da modalidade de homogeneizar atividades, agrupando os
componentes da organizao em departamentos ou divises.
A seguir veremos os vrios tipos de departamentalizao, citando as suas caractersticas, vantagens e desvantagens.
Tipos de
departamentalizao

Caractersticas
Agrupamento por
atividades ou funes

Vantagens
Maior utilizao de
pessoas

Desvantagens
Pequena cooperao
interdepartamental.

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Tipos de
departamentalizao

Funcional

Produtos

Caractersticas
principais. Diviso do
trabalho interna por
especialidade. Autoorientao Introverso.

especializadas e
recursos. Adequada
para atividade
continuada, rotineira
e estabilizada a
longo prazo.

Agrupamento por
resultados quanto a
produtos ou servios.
Diviso do trabalho por
linhas e
produtos\servios.
nfase nos produtos e
servios.Orientao para
resultados.

Define
responsabilidade
por produtos ou
servios, facilitando
a avaliao dos
resultados. Melhor
coordenao
interdepartamental.
Maior flexibilidade.
Facilita inovao.
Ideal para
circunstncias
mutveis.

Ou
Servios

Geogrfica
Ou
Tradicional

Clientela

Processo

Projetos

Vantagens

Desvantagens
Contra-indicada para
circunstancias
ambientais
imprevisveis e
mutveis.
Enfraquecimento da
especializao. Alto
custo operacional
pela duplicao das
especialidades.
Contra-indicada para
circunstancias
estveis e rotineiras.
Enfatiza coordenao
em detrimento da
especializao.

Agrupamento
conforme localizao
geogrfica ou
territorial. nfase na
cobertura geogrfica.
Orientao para o
mercado.
Extroverso.

Maior ajustamento
s condies locais
ou regionais. Fixa
responsabilidade
por local ou regio,
facilitando a
avaliao. Ideal para
firmas de varejo

Enfraquece a
coordenao (seja o
planejamento,
execuo e controle)
da organizao como
um todo.
Enfraquecimento da
especializao.

Agrupamento
conforme o tipo ou
tamanho do cliente
ou comprador.
nfase no cliente.
Orientao
extrovertida mais
voltada para o cliente
do que para si
mesma.

Predispe a
organizao para
satisfazer as
demandas dos
clientes. Ideal quando
o negcio depende do
tipo ou tamanho do
cliente. Fixa
responsabilidade por
clientes.

Torna secundrias as
demais atividades da
organizao (como
produo ou finanas).
Sacrifica os demais
objetivos da
organizao (como
produtividade,
lucratividade, eficincia
etc.).

Agrupamento por fases


do processo, do
produto ou da
operao. nfase na
tecnologia utilizada.
Enfoque introversivo.

Melhor arranjo fsico


e disposio racional
dos recursos.
Utilizao econmica
da tecnologia.
Vantagens
econmicas do
processo. Ideal
quando a tecnologia
e os produtos so
estveis e
permanentes.

Contra-indicada
quando a tecnologia
sofre mudanas e
desenvolvimento
tecnolgico. Falta de
flexibilidade e
adaptao a mudanas

Agrupamento em
funo de sadas ou
resultados quanto a um
ou mais projetos.
Requer estrutura
organizacional flexvel
e adaptvel s
circunstancias do
projeto. Requer
coordenao entre

Ideal quando a
concentrao de
recursos grande e
provisria e quando
o produto de
grande porte.
Orientada para
resultados
concretos. Alta
concentrao de

Concentra pessoas e
recursos em cada
projeto
provisoriamente.
Quando termina um
projeto, ocorre
indefinio quanto a
outros.
Descontinuidade e
paralisao.

14
Tipos de
departamentalizao

Caractersticas
rgos para cada
projeto.

Vantagens
recursos e
investimentos, com
datas e prazos de
execuo.
Adaptao ao
desenvolvimento
tcnico. Ideal para
produtos altamente
complexos.

Desvantagens
Imprevisibilidade
quanto a futuros novos
projetos. Angstia dos
especialistas quanto ao
seu prprio futuro.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO)


A Administrao por Objetivos (APO) um estilo de administrao que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos
tangveis, verificveis e mensurveis. No se trata de uma nova idia. Peter Drucker j a havia anunciado como um meio
de formular e utilizar objetivos para motivar as pessoas, e no simplesmente para control-las. Hoje, quando se fala em
administrao, surge sempre uma prvia discusso da APO.
De um ponto de vista global, a APO apresenta a seguinte seqncia:
1. Preparao da organizao para a APO.
O principal foco est na formulao de objetivos organizacionais pela alta administrao e treinamento de todo o
pessoal com nfase especial na reformulao e esclarecimento dos objetivos estratgicos da organizao. Neste
estgio, a definio da misso ajudara a apontar os rumos estratgicos. A incluso da alta administrao no
processo inicial proporcionar o envolvimento visvel do nvel institucional. Outro objetivo subjacente o de criar
um clima receptivo para a implantao da APO nos nveis inferiores da organizao.
2. Estabelecimento e reviso constante de objetivos gerais.
Quanto mais os administradores do nvel institucional se familiarizam com a APO, tanto mais os subordinados
estaro engajados no programa. O estabelecimento de objetivos permite o incio de avaliaes informais do
desempenho. Neste estgio, os objetivos organizacionais so definidos por escrito para servir de base aos
objetivos divisionais e departamentais que devero ser formulados pelos respectivos administradores do nvel
intermedirio. Inicia-se a institucionalizao da APO em toda a organizao atravs de uma rede de objetivos
nas diversas reas organizacionais.
3. Integrao inicial do sistema.
Aqui comea a integrao dos objetivos organizacionais, divisionais e departamentais nos sistemas
administrativos e as tentativas de articulao, coordenao e integrao, atravs da modificao e ajustamento
entre os diversos objetivos para que se harmonizem com os objetivos mais amplos da organizao. O
bazilamento dos objetivos menores feito pelos objetivos maiores.
4. Estabelecimento de objetivos em todos os nveis da organizao.
A gradual formulao dos objetivos nos nveis mais baixos feita atravs do efeito de cascata.
A APO desloca a nfase, antes colocada nas atividades-meios, para os objetivos ou finalidades da organizao, isto ,
para as atividades-fins. O antigo enfoque baseado nos mtodos e processos passou a ser substitudo por um enfoque
baseado nos resultados e objetivos a serem alcanados. Antes, a administrao se preocupava com os meios para
chegar aos fins. Agora, ela se preocupa com os fins para estabelecer os meios apropriados para chegar l.
Na APO, os administradores e subordinados definem em conjunto suas metas comuns, especificam as principais reas
de responsabilidade de cada posio em relao aos resultados esperados de cada um e utilizam essas medidas como
guias para o andamento dos trabalhos e a verificao da contribuio de cada membro. O tempo e os recursos so
elementos fundamentais.
SISTEMAS DE APO
Existem vrios sistemas de APO. Os principais elementos comuns encontrados nesses vrios sistemas so os
seguintes:

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o administrador e o seu superior, atravs de uma intensa
negociao. O superior se incumbe da obteno dos recursos necessrios ao alcance dos objetivos como
pessoas, equipamentos, recursos financeiros, orientao, treinamento, capacitao, liderana, motivao etc. -,
enquanto o administrador se incumbe das atividades para alcanar os objetivos traados e negociados.
Estabelecimento de objetivos de cada departamento, estabelecendo uma hierarquia de objetivos em cascata.
Interligao entre os vrios objetivos para conseguir efeitos de sinergia.

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Reviso peridica e constante, com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados esperados.
nfase na mensurao qualificao dos resultados e no controle dos resultados.

Quatro elementos so comuns nos programas de APO: especificao de objetivos, tomada de deciso participativa, um
perodo definido de tempo e retroao do desempenho. Cada vez mais, a APO se torna uma tcnica participativa e de
envolvimento dos funcionrios.
BENEFCIOS DA APO
A grande vantagem da APO a converso dos objetivos organizacional em objetivos especficos para as unidades
organizacionais e os indivduos. A APO operacionaliza o conceito de objetivo por provocar um processo de cascata de
cima para baixo atravs da organizao. Todos os objetivos gerais da organizao so transladados em objetivos
especficos para cada nvel inferior como divisional, departamental, individual. Para que as unidades mais baixas
participem conjuntamente do estabelecimento de seus prprios objetivos, a APO funciona simultaneamente de cima para
baixo e de baixo para cima. O resultado uma hierarquia de objetivos que liga objetivos de um nvel ao outro com
aqueles que esto nos nveis inferiores. Para cada funcionrio, a APO proporciona objetivos especficos de desempenho.
Cada pessoa deve ter uma contribuio especfica a fazer a sua unidade organizacional ou a organizao. E todas as
pessoas devem alcanar seus objetivos para que os objetivos da unidade e da organizao possam se tornar realidade.
BENEFCIOS E PERIGOS DA APO
Benefcios da APO

Problemas com a APO

1. Os esforos do gerente e funcionrios so


focalizados nas atividades que conduzem ao
alcance dos objetivos.

1. Mudanas constantes podem desvirtuar os


objetivos e desarranjar o sistema.

2. O desempenho melhorado em todos os


nveis da organizao.
3. Os funcionrios so motivados para
alcanar e superar objetivos e metas
4.O objetivos departamentais e individuais
so alinhados com os objetivos
organizacionais.
5. A retroao intensamente utilizada.
6. Recompensas so oferecidas para todos
aqueles que ultrapassarem os objetivos
fixados.

2. Um ambiente de trabalho com


relacionamento precrio entre os gerentes e
funcionrios pode reduzir a eficcia da APO.
3. Os valores organizacionais que
desencorajam a participao podem
prejudicar o processo da APO.
4. Muito papelrio e burocracia podem
emperrar a APO.
5. Desconfiana, autocracia, falta de
cooperao e de esprito de equipe podem
prejudicar a APO.

ABORDAGEM DA TEORIA CLSSICA X TEORIA NEOCLSSICA


A preocupao com a estrutura teve incio com o engenheiro francs Henry Fayol (1841-1925). Para ele, toda empresa
composta de seis funes bsicas(funo financeira, tcnica, contbil, comercial, de segurana e administrativa),
sendo a funo administrativa aquela que coordena e integra todas as demais. Segundo Fayol, essa funo constituda
por cinco elementos: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Fayol pretendia traar os caminhos de
uma cincia, atravs de princpios gerais e universais de administrao que pudessem servir a todo e qualquer tipo de
organizao e que funcionassem como aspectos normativos e prescritivos para focalizar todas as situaes. Com Fayol
surgiu a Teoria Clssica na Administrao. A idia era padronizar e proporcionar regras genricas de aplicao como
uma espcie de modelo para lidar com todos os assuntos administrativos.
Os demais autores clssicos como Gulick, Urwick e Mooney se preocuparam com a estrutura organizacional
como uma rede interna de relacionamento entre rgos e pessoas. Essa rede interna o resultado de uma dupla
abordagem sob o ngulo vertical, entre os vrios nveis hierrquicos (cadeia escalar) de autoridade, e sob o ngulo
horizontal, esto os vrios departamentos (departamentalizao) que cuidam das diversas funes e reas de
especialidade dentro da organizao. A cadeia escalar a linha ininterrupta de autoridade que liga todas as pessoas na
organizao e define quem se reporta a quem, ou seja, a autoridade e a responsabilidade dentro da organizao.
Alem da nfase na estrutura, a Teoria Clssica deu enorme importncia aos princpios gerais de administrao.
Cada princpio funciona como uma prescrio ou receita sobre como agir em certas situaes. Da o seu carter
prescritivo e normativo.
A Teoria Clssica teve enorme impacto e repercusso durante as cinco primeiras dcadas do sculo XX. Mais
recentemente, ela foi totalmente redimensionada e atualizada pela Teoria Neoclssica.
Para resumir as contribuies da escola neoclssica, podemos afirmar que elas se aproximam muito das teorias
comportamentais e, portanto, se fundamentam nas cincias humanas para se compreender melhor a dinmica da
organizao. Isto demonstrado pela preocupao com a abertura da realidade organizacional de seus membros, cuja
vida tem muitos outro centros de interesse fora do ambiente de trabalho. A considerao de que a organizao um
sistema inter-relacionado no qual se configuram diferentes comportamentos sociais representados pelas pessoas

16
denominadas participantes e no operrios faz com que a viso de organizao seja mais parecida com uma grande
famlia.
As pessoas no trabalham para as empresas, mas contribuem para seus objetivos, no so pagas, mas
recebem recompensas pela sua contribuio.

Autores Clssicos
Autores Neoclssicos

Fayol
1.
2.
3.
4.
5.

Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar

Urwick

Kootz e

Wadia

Newman

ODonnell
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Investigar
Prever
Planejar
Organizar
Coordenar
Comandar
Controlar

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

Planejar
Organizar
Designar o
pessoal
Dirigir
Controlar

Planejar
Organizar
Motivar
Inovar
Controlar

Dale
1.
2.
3.
4.

Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar

1.
2.
3.
4.

Planejar
Organizar
Liderar
Controlar

17
A Teoria da Contingncia.
Nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estruturas
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente,
procuraram confirmar se as organizaes eficazes em determinados tipos de indstrias seguiam, os pressupostos da
Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados
surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu
funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor
forma de organizar.
nfase na Tecnologia
Todas as organizaes utilizam alguma forma de tecnologia (mais sofisticada ou mais rudimentar) para
produzir seus produtos ou prestar servios. A tecnologia representa todo o conjunto de conhecimentos utilizveis para
alcanar determinados objetivos da organizao. Com o intenso desenvolvimento tecnolgico e seu enorme impacto nas
organizaes, a teoria administrativa passou a considerar a tecnologia como uma das variveis mais importantes. A partir
da dcada de 1960, alguns tericos neo estruturalistas mais extremistas lanaram o conceito de imperativo tecnolgico:
a estrutura e a dinmica das organizaes so aspectos dependentes da tecnologia utilizada. Segundo a Teoria Neo
estruturalista, a tecnologia que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. Mais do que isso, a
tecnologia define o tipo e as caractersticas das pessoas que devem trabalhar na organizao. A estrutura organizacional
constitui a maneira pela qual a empresa se organiza para poder utilizar adequadamente a sua tecnologia. O desenho
organizacional reflete como a organizao aplica os seus recursos para tirar o mximo proveito na tecnologia.
Em sua forma rudimentar, a tecnologia nada mais do que os mtodos e processos usados para
obter um determinado resultado atravs dos recursos organizacionais disponveis. Como todos esses aspectos diferem
de uma organizao para outra, as variaes so realmente muito grandes.
A tecnologia permeia o cotidiano das organizaes e das pessoas. Nenhuma organizao
dispensa o seu sistema telefnico, rede de computadores, correio eletrnico, assim como nenhuma pessoa dispensa o
seu relgio, despertador, televiso, geladeira, forno de micro ondas, e coisas desse tipo. A tecnologia traz conforto,
reduo do esforo e economia de tempo, mas provoca efeitos que muitas pessoas criticam ferozmente. Um deles o
aumento da eficincia e consequente reduo do nmero de pessoas nas organizaes. A reduo do emprego est por
trs dessa questo, para alguns especialistas.
Em certo sentido, a estrutura organizacional serve de base para a adequada aplicao da
tecnologia dentro da organizao. Para muitos autores, a organizao representa a maneira pela qual se faz a aplicao
da tecnologia na produo de bens ou servios. Basta verificar como as indstrias so estruturadas de acordo com as
tecnologias utilizadas.
NFASE NO AMBIENTE:
Mais recentemente, a teoria administrativa percebeu que todas as organizaes vivem dentro de
um complexo contexto, caracterizado por uma multiplicidade de outras organizaes enfrentando foras diferentes que
provocam a mudana. Esse contexto constitui o meio ambiente em que as organizaes vivem e operam. do ambiente
que as organizaes (como sistemas abertos) retiram suas entradas e depositam suas sadas em um constante e
reiterado intercmbio.
Aps a dcada de 1970, algumas pesquisas mostraram que as organizaes bem sucedidas so
aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente s demandas ambientais com maior desenvoltura e
agilidade. Alguns autores mais combativos passaram a falar do conceito de imperativo ambiental: a estrutura e a
dinmica da organizao so aspectos totalmente dependentes das condies ambientais. Para esses autores, o
ambiente constitui a varivel independente, enquanto as caractersticas organizacionais funcionam como variveis
dependentes. Apesar do evidente exagero na proposta , isso significa que as organizaes bem-sucedidas so aquelas
capazes de se ajustar s presses, coaes e contingncias do ambiente e aproveitar as oportunidades que lhes
oferece. As organizaes que no conseguem tal adaptabilidade e flexibilidade simplesmente no conseguem sobreviver
e desaparecem do mapa, ainda mais quando o ambiente organizacional evolui para a globalizao. Da a necessidade
de contnua mudana organizacional atravs da inovao, renovao, revitalizao e melhoria constante como meios de
alcanar a sobrevivncia, o crescimento e o sucesso da organizao. Para se conhecer adequadamente uma
organizao, deve-se compreender o contexto em que ela est inserida. Como o ambiente muda a cada instante, devido
s foras econmicas, tecnolgicas, sociais, culturais, legais, demogrficas e ecolgicas, a organizao se torna
contingente em relao a todos esses aspectos mutveis e dinmicos. Contingncia significa uma eventualidade, uma
possibilidade de algo acontecer ou no. Isso significa que, no mundo atual, no servem mais os princpios gerais e
universais de administrao, vlidos para toda e qualquer situao. Estes foram teis quando o mundo dos negcios era
relativamente esttico e previsvel. Hoje caducou o princpio da organizao definitiva e permanente, feita para durar
para todo o sempre. Atualmente, todo contingencial, efmero e evanescente, e a nica constante do mundo atual a
mudana. As organizaes, hoje, so visualizadas como entidades em contnuo desenvolvimento e mudana para
alcanar ajustamento adequado ao ambiente. Nelas, , tudo pode e deve ser continuamente melhorado e aperfeioado
para obteno desse ajustamento contnuo. Assim, a Teoria da Contingncia uma abordagem situacional.
Em decorrncia da nfase no ambiente, o enfoque da teoria administrativa tornou-se
predominantemente extrovertido, isto , mais voltado para fora do que para dentro da organizao. Essa focalizao no
ambiente foi enriquecida posteriormente com a forte preocupao com o cliente.
A Teoria Administrativa contempornea tambm enfatiza a natureza das organizaes como
sistemas, nos quais tudo est interligado. A teoria contempornea tambm enfatiza a idia de que a eficcia de qualquer

18
prtica gerencial depende das caractersticas particulares da situao qual est sendo aplicada. Estas noes, de
Sistemas e Contingncia (que depende de algo), contrastam com uma tendncia dos antigos tericos de buscar
alguma espcie de conjunto de prticas administrativas universalmente corretas, que seriam eficazes em todas as
situaes e que proveriam um padro para determinar a correo das partes propostas.
As abordagens sistmicas e de contingncias concentram-se na interdependncia das partes no
seio da organizao e interdependncia da organizao com o seu ambiente.
A Teoria da Contingncia procura explicar que no h nada de absoluto nos princpios de
organizao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de ajuste entre organizao e
ambiente e pelo critrio de ajuste entre trabalho, empresa e pessoal. As organizaes tambm precisam ser
sistematicamente ajustadas s metas coletivas e aos objetivos humanos individuais.
Numa poca de complexidade, mudanas e incertezas, a administrao tornou-se uma das mais
importantes reas de atividades humanas. Vivemos em uma civilizao onde o esforo cooperativo do homem a base
fundamental da sociedade. A tarefa bsica da Administrao a fazer as coisas atravs das pessoas. Seja nas
indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituies
militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto
para conseguir objetivos comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.
O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produziro efeitos se a
qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizadores de pessoas no permitirem uma aplicao efetiva
desses recursos humanos. O significado da palavra Administrao sofreu uma formidvel ampliao e aprofundamento
atravs das diferentes teorias que surgiram, teorias essas com nfase nas tarefas, estrutura, pessoas, organizacional,
ambiente e a nfase na tecnologia com a Teoria da Contingncia.
A Origem da Teoria da Contingncia
A palavra Contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode acontecer ou no, o reconhecimento,
diagnstico e adaptao situao so fatores que influenciam. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem da
Teoria da Contingncia destaca que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo, ou
seja, no existe um a forma nica que seja melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos altamente variados
das organizaes dentro de um ambiente tambm variado.
Os estudos atuais sobre as organizaes levaram a um nova perspectiva terica: a estrutura de uma
organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. A mais notvel contribuio
dos autores da abordagem contigencial est na identificao da variveis que produzam maior impacto sobre a
organizao, como ambiente e tecnologia, para ento predizer as diferenas na estrutura e no funcionamento das
organizaes devidas s diferenas nestas variveis. A Abordagem Contigencial marca uma nova etapa no estudo da
Teoria Geral da Administrao, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias administrativas
existentes luz dessa variveis, aplicando seus diversos em cada situao distinta de cada organizao. A Teoria da
Contingncia um passo alm da Teoria de Sistemas, que por sua vez se constitui numa forma de pensar globalizante
orientada para um objetivo e que por natureza integrativa admite as vrias tendncias anteriores, ela contempla os
sistemas de fora para dentro. A sua ideologia por sua maleabilidade e conseqente adaptabilidade frente a situaes
so um fator de sobrevivncia em Administrao. A viso contigencial da organizao e de sua administrao sugere que
um organizao um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao ao seu suprasistema ambiental.
A Teoria da Contingncia nasceu a partir de um srie de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente,
procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da
Teorias Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade, etc. Os resultados
surpreendentes conduziram a nova concepo das organizaes. So apresentados, pelos autores da escola
contigencial, duas variveis principais que determinas toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas
partes: o ambiente e a tecnologia.
De muitas formas, a abordagem contigencial a manifestao da mesma filosofia que desenvolveu a tica
situacional dos anos 60. Para a utilizao razovel da abordagem situcional, as pessoas devem, simplesmente, conterse antes de estabelecer regras de ao at terem um pleno entendimento do problema em questo. Podemos observar
que a evoluo das teorias administrativas obteve grande avano nas ltimas dcadas. Com a abordagem sistmica
( Na sistmica a nfase mudou para o todo e no apenas para as partes, os pequenos componentes ainda so
importantes porm recebem ateno de acordo com sua relao ao todo. Contribui entre outros Lawrence e Lorsch)
pudemos compreender que um organizao no uma entidade complexa entre ela mesma e o seu ambiente. Isso
significa que o tipo de organizao mais adequado para o conjunto particular de variveis depende de seu ambiente
interno e externo. Essa abordagem a base para a administrao contingencial. Alguns autores preferem cham-la de
abordagem situacional, uma vez que leva a organizao a mudar suas caractersticas dependendo da situao que se
apresenta no momento.
O desenvolvimento do pensamento contingencial no produto de uma indivduo ou mesmo grupo de
indivduos, mas podemos perceber, ao longo do desenvolvimento das vrias abordagens tericas da administrao, que
havia necessidade de certa adaptao a situaes. A falta de clareza na percepo dessa situaes e o perigo de mudar
o certo e conhecido para o incerto embutiram o se desenvolvimento dessa organizao deve ser composta de fatores ou
padres temporrios em que seus membros procuram modificar-se a novas necessidades e problemas.

19
A diferenciao entre organizao decorre da diferena de mercado onde atuam. A eficcia dessas organizaes
medida pelo mecanismo de diferenciao e integrao adotado para atender demanda do ambiente. Foram
identificados pelos autores trs elemento importantes a serem considerados no ambiente organizacional de mercado,
tcnico-econmico e o cientfico, que correspondem a vendas, produo e desenvolvimento de produtos.
Apreciao Crtica da Teoria da Contingncia
Esta teoria procura compreender as relaes dentro dos subsistemas e entre eles, bem como entre a
organizao e seu ambiente e definir os padres de relaes ou configuraes das variveis. Ela enfatiza a natureza
multivariada das organizaes e tenta compreender como as organizaes operam sob condies variadas e em
circunstncias especficas. A viso contingencial , no final das contas, orientada para sugerir delineamentos
organizacionais e aes gerencias mais apropriadas para situaes especficas.
Os autores desta teoria mostram um consenso sobre temas comuns:
- so unnimes na rejeio dos princpios universais da Administrao: no existe uma melhor maneira de administrar ou
organizar
- esta supre a administrao de conceitos, instrumentos, diagnsticos, mtodos e tcnicas apropriadas para a anlise e
resoluo de problemas situacionais
- esta tambm aplicvel a um sem-nmero de habilidades administrativas, principalmente quelas que envolvem
componentes comportamentais
A falta de consonncia entre uma organizao e seu ambiente conduz a ineficincia. Nesta, o comportamento de
uma subunidade dependente de suas relaes ambientais com outras unidades ou subunidades que tm algum
controle sobre as conseqncias.
A abordagem contingencial aceitou as premissas bsicas da Teoria de Sistemas a respeito da
interdependncia e natureza orgnica da organizao, bem como o carter aberto e adaptativo das organizaes e a
necessidade de preservar-se a sua flexibilidade em face das mudanas ambientais.
A abordagem ainda permite proporcionar meios para mesclar a teoria com a prtica, dentro de uma integrao
sistmica, algo difcil na Teoria de Sistemas. Ela eminentemente ecltica e interativa, manifestando uma tendncia a
absorver os conceitos das outras teorias, no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada absoluto. A idia
central de que no h um mtodo ou tcnica geralmente vlidos, timos ou ideais para todas as situaes: o que existe
uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos
quais poder ser o mais apropriado para uma determinada situao.
As fronteiras entre as diversas teorias e escolas tornam-se cada vez mas incertas e permeveis com um crescente e
pujante intercmbio de idias e de conceitos.
Historicamente Houve vrias menes a Teoria da Contingncia entre eles so: Chandler; Burns e Stalker; Lawrence e
Lorsch; Joan Woodward
A meno de Chandler
Ele realizou uma das mais srias investigaes histricas sobre as mudanas estruturais de grandes organizaes
relacionando-as com a estratgia de negcios . A concluso de Chandler de que, na histria industrial dos ltimos cem
anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua
estratgica mercadolgica. As grandes organizaes passaram por um processa histrico, envolvendo quatro fases
distintas:
1- Acumulao de recursos;
2- Racionalizao do uso dos recursos;
3- Continuao do crescimento;
4- Racionalizao do uso de recursos em expanso.
A meno de Burns e Stalker
Poucas idias tiveram tanta repercusso na literatura de teoria administrativa contempornea como as
esboadas por Tom Burns, professor de sociologia da Universidade de Edimburgo. Algumas de suas formulaes,
especialmente no que diz respeito a sistemas hierrquicos e orgnicos, nas quais logo que se observa que influncia de
Weber e Durkheim foram absorvidas pelos tericos da metaburocracia e pelos entusiastas do Desenvolvimento
Organizacional inspirado diretamente a abordagem da contingncia. Antes dessas formulaes, seus estudos
organizacionais diziam respeito principalmente aos efeitos dos diferentes tipos de organizaes sobre os padres de
comunicao e sobre as atividades dos administradores. Todavia, sua obra mais importante diz respeito concepo de
sistemas mecnicos e orgnicos. Trata-se do livro The Managemente of Innovation, escrito em colaborao com G. M.
Stalker, psiclogo que participou de seus estudos relativos introduo de inovaes eletrnicas em empresas
escocesas tradicionais.
Esta obra, que no se baseia apenas nesses estudos, foi publicada pela Tavistock, em 1961, revelando boa
parte do trabalho de pesquisa e anlise organizacional desenvolvido na Gr-Bretanha nos anos cinquenta e sugerindo a
linha do trabalho norte-americano, especialmente, de anos posteriores. O ltimo pargrafo do livro altamente sugestivo
nesse sentido: Na verdade, este livro lidou com uma srie de manifestaes internas das tarefas e problemas externos
e das mudanas em sua disposio que afetam a existncia da empresa como um toldo. A administrao tem a
obrigao no apenas de interpretar a situao externa para os membros da empresa, mas tambm de apresentar os
problemas interno segundo o que realmente so: o produto das presses e mudanas na situao de mercado, nos
requisitos tcnicos e na prpria estrutura da sociedade.

20
A base para essa argumentao est presente no retrospecto que Burns e Stalker fazem a propsito da forma
pela qual ocorrem inovaes, desde a predominncia da produo artesanal at a dcada de cinquenta deste sculo.
Para os autores das grandes mudanas teriam ocorrido no contexto social, afetando a produo de inovaes.
Consideram, inicialmente, que as empresas industriais cresceram em tamanho, que uma complexidade administrativa
cada vez, maior provocou o aparecimento de uma grande quantidade de funes e postos burocrticos, alm do com
trole haver se deslocado do proprietrio para o administrador. Entendem que a sobrevivncia da empresa industrial
passa a ser problema que afeta muito mais intensamente e que tal fato no lhe diz respeito como tambm sociedade.
Prosseguem de sobreviv6encia tornar-se-o melhores se as inovaes tcnicas forem adequadas e desenvolvidas e
aproveitadas. Outra mudana que para os autores tem ocorrido estaria na esfera do relacionamento institucional. O
relacionamento familiar e social tpico do sculo XVIII teria proporcionado a facilidade de comunicao necessria
formulao de sntese de idias e necessidades que teriam possibilitado as primeiras invenes revolucionrias, O ritmo
de atividade teria sobrepujado, por sua vez as instituies sociais sob as quais se deu a Revoluo Industrial. No sculo
seguinte, novas formas institucionais teriam imposto barreiras entre cincia e indstria, entre cincia pura e aplicada,
bem como entre ramos da cincia.
Tambm entendimento dos autores que o processo tecnolgico implicaria em diversa etapas. Destacam-se:
progresso da descoberta cientfica independente da sua aplicao prtica, comunicao direta entre usurio e cientista,
o trabalho principal de inovao tecnolgica por pessoas treinadas como cientistas, criao de inovao por uma equipe
de pesquisa e desenvolvimento considerada como algo natural e inevitvel.
Feitas tais consideraes que deixaram pouca margem de dvida quanto ao posicionamento terico dos autores
parece conveniente entrar na caracterizao daquilo que chamaram sistemas mecnicos e orgnicos e que apresentam
como tipos ideais de organizao administrativa. A idia a da existncia de um contnuo no qual poderiam ser
colocadas a maioria das organizaes e cujos extremos, seriam, respectivamente, os tipos ideais de sistema mecnicos
e de sistema orgnico. O primeiro seria adequado a situaes relativamente estveis de mercado e tecnologia. Suas
caractersticas fundamentais so: uma diviso administrativa segundo a qual cada indivduo desempenha a tarefa
precisamente definida que lhe atribuda; uma hierarquia clara de controle, segundo a qual a responsabilidade em
termos de conhecimento geral e coordenao cabe exclusivamente a cpula da hierarquia e uma valorizao da
comunicao e intregao verticalmente superiores e subordinados, bem como da lealdade a empresa e da obedincia
aos superiores. O segundo seria adequado as condies opostas. Suas caractersticas fundamentais seriam: um
ajustamento contnuo e uma rede finio de tarefas correspondentes; a valorizao da contribuio em termos da
natureza do conhecimento especializado e das interaes e comunicaes a qualquer nvel, de acordo com as
necessidades do processo, e um alto grau de envolvimento e compromisso com os fins da organizaes com um todo.
Um ponto considerado importante pelos autores que enquanto o primeiro sistema hierrquico, o segundo
estratificado de acordo com o nvel de conhecimento especializado. Est portanto exposta a tese do tecnocracia
substituto do burocrata, com o curioso paradoxo de que no tipo ideal de burocracia de Max Weber, que os autores
afirmam ter sua correspondncia no sistema mecnico, o burocrata caracteriza-se por seu conhecimento especializado.
Essa tese, retomada por muitos, foi especialmente explorada por Vitor Thompson em Moderna Organizao, onde
tambm desenvolve a ideia de buropatologia, assunto tratado por Burns, embora em termos um tanto quanto diversos.
Para este ltimo constituem sintomas patolgicos as tentativas feitas pelas organizaes de tipos mecnico de fazer face
aos problemas novos de mudana, incerteza e inovao para os quais a estrutura burocrtica inadequada. Thompson,
Bennis, Lawrence e Lorsch so apenas alguns dos autores norte-americanos altamente influenciados pelo trabalho de
Burns e Stalker. De modo geral condies diversas das idias desses autores e das pesquisas e concluses de Joan
Woodward constituem a inspirao de uma produo acadmica que pode pecar pela qualidade, mas que, certamente,
no pecar pela qualidade.
H, finalmente, em Burns, uma proposta em termos de compreenso da organizao como trabalho simultneo
implicado em trs sistemas sociais. O primeiro seria de natureza formal, incluindo hierarquia e tecnologia, o bero da
deciso. O segundo seria de natureza informal, incluindo os grupos as interaes, comunicaes e, especialmente, as
aspiraes que a deciso ir afetar e, finalmente, o terceiro seria de natureza poltica, incluindo a dinmica da luta pelo
poder. Sem dvida essas idias embora pouco originais poderiam ser melhor desenvolvidas e constituem uma proposta
indiscutivelmente importante. E um desafio intelectual a ser respondido adequadamente. A explicao para o mal
funcionamento organizacional para Burns e Stalker , entretanto, simplista. De modo geral, as distores funcionais so
vistas como a imposio no apropriada de procedimentos mecnicos a uma situao que requer procedimentos
orgnicos.
As organizaes mecanistas apresentam as seguintes caractersticas principais:

Estrutura burocrtica assentada em minuciosa diviso do trabalho;


Cargos ocupados por especialistas com atribuies perfeitamente definidas;
Altamente centralizadas, as decises so tomadas nos nveis superiores da empresa;
Hierarquia rgida, baseada no comando;
Sistema simples de controle;
Predomnio da interao vertical entre superior-subordinado;
Amplitude de controle do superior mais estreita;
Maior confiana nas regras e procedimentos formais;

21
nfase nos princpios da Teoria Clssica.
As organizaes orgnicas apresentam as seguintes caractersticas principais:
Estrutura flexveis com pouca diviso de trabalho:
Amplitude de controle do supervisor mais ampla;
Maior confiana;
nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.
A meno de Lawrence e Lorsch
Fizeram uma pesquisa em 1972, sobre o confrontamento entre organizaes e ambiente que marca o
aparecimento da Teoria da Contingncia, fizeram uma pesquisa comparando dez empresas em trs diferentes meios
industriais-plsticos, alimento empacotados e recipientes, os autores concluram que os problemas organizacionais so a
diferenciao e a integrao dos departamentos das organizaes. Deste modo quanto maior o grau de mudana e de
diferenciao dos departamentos, maiores so as necessidades de integrao destes.
Lawrence e Lorsch, observaram a necessidade de a organizao ser adaptada. Eles sugerem que o modelo
eficaz de organizao aquele capaz de adaptar-se s demandas do ambiente. Essas demandas, em funo da sua
variao, criam diferentes nveis de incertezas com os quais as organizaes devem viver atravs dos arranjos
estruturais.
O ambiente de mercado que uma empresa escolhe define sua forma estrutural. Ele inclui a disponibilidade de
recursos, tipos de produtos ou servios a serem oferecidos, natureza da competio, grau de previso da demanda,
inovao e mudana tecnolgica e outros.
A diferenciao entre organizaes decorre da diferenciao de mercado onde atuam. A eficcia dessas
organizaes medida pelo mecanismo de diferenciao e integrao adotado para atender demanda do ambiente.
Devemos lembrar que esses autores identificam trs elementos importantes a serem considerados no ambiente
organizacional o de mercado, o tcnico-econmico e o cientfico que correspondem a vendas, produo e
desenvolvimento de produtos.
Lawrence e Lorsch entendem por diferenciao o processo de segmentao do sistema organizacional, onde as
energias de entrada so processadas, e por integrao entendem o esforo de unir os vrios segmentos que compem
a organizao. Essa abordagem de diferenciao integrao o que situa esses autores como precursores da
abordagem contingencial, pois no oferece um modelo nico de organizao e ainda permite a idia de que dentro de
uma mesma organizao podero haver vrias formas de estruturao.
Diferenciao
As empresas, ao tratarem com seus ambientes externos, vo se segmentando em unidades, cada qual
desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental tambm especializado. Cada subsistema ou
departamento tende a reagir unicamente quela parte do ambiente que relevante para a sua prpria tarefa
especializada. Esta segmentao pode ser explicada pelo fato de que grupo de administradores s tem capacidade para
lidar com uma parcela do ambiente total. Se os ambientes especficos diferirem quanto s demandas que fazem,
aparecero diferenciaes na estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos.
Integrao
A integrao refere-se ao processo oposto; isto , ao processo gerado por presses vindas do ambiente global
da organizao, no sentido de ser alcanada unidade de esforos e de coordenao entre os vrios departamentos (ou
subsistemas), com a finalidade de atingirem-se os objetivos estabelecidos pela organizao.
A meno de Joan Woodward
A regio do Sudeste de Essex caracteriza-se por um industrializao relativamente moderna . Durante quatro anos,
Joan Woodward liderou um grupo de pesquisadores que estudou ao todo uma centena de organizaes industriais ali
localizadas. Tais trabalhos iniciados em 1953, coletaram um volume de informaes que variam de fbrica para fbrica
em temos de amplitude. Assim, os dados publicados em 1958 e 1965 dizem respeito a um nmero menor de
organizaes. As fabricas estudadas apresentavam uma grande variao em termos de nmero de empregados
encontrando-se desde estabelecimento de cem empregados at aqueles que trabalhavam com um nmero superior a mil
pessoas. Outra variao importante diz respeito ao fato de em enquanto algumas fbricas eram apenas filiais de
empresas, outras constituem seus estabelecimentos principais. Finalmente, no se pode deixar de levar em
considerao o fato de que nem todos esses estabelecimentos foram estudados da mesma forma: enquanto a maior
parte foi estudada extensivamente, uma parcela selecionada foi estudada de modo intensivo. De um modo geral, o
trabalho de Woodward e seus grupos tomou como orientao bsica a investigao de aspectos especficos das
organizaes, tais como nmero de nveis de autoridade entre o topo e a base, amplitude de controle dos supervisores,
forma de definio de deveres, volume de comunicaes escritas e extenso da diviso de funes entre especialistas.
Tais aspectos revelaram diferenas considerveis na prtica. Com efeito, o grupo encontrou departamentos de produo
onde os nveis hierrquicos variavam de dois a oito, bem com supervisores que chegavam a Ter uma amplitude de
controle de oitenta a noventa empregados. No que diz respeito ao padro de comunicao, foram encontrados casos de
comunicao quase totalmente verbais, bem como caso de ampla utilizao da comunicao escrita. A preocupao do
grupo, a partir de tais dados, voltou-se para a tentativa de descoberta de suas razes de ser.
Inicialmente, fbricas de diferentes tamanhos foram comparadas e diferenas de ordem
histricas examinadas. Tal estudo no forneceu nenhuma resposta que parecesse esclarecedora. Isso faz com que se

22
preocupe a origem das diferenas no que diz respeito tecnologia utilizada. Aqui o grupo entendeu ver alguns
relacionamentos importantes entre diferenas tecnolgicas e muitos aspectos organizacionais. Em nenhum momento,
contudo, o grupo entendeu que a tecnologia fosse a nica varivel a influencias a organizao da fbrica, nem a excluir a
importncia da ao dos administradores nesse terreno. Conclui, porm que no que diz respeito aos aspectos
organizacionais especficos estudados, a tecnologia revela-se como um fator cuja influncia tinha que ser considerada
como de primeira ordem. Para WoodWard, porm, tal tecnologia um fator determinado pelos objetivos da fbrica, isto
, pelo que se deseja produzir e pelo mercado que se pretende atingir. Assim, encontramos sistemas produtivo que
variam, em termos de grau de complexidade tcnica, de produo unitria e de pequenos lotes, passando pela produo
de grandes lotes e em massa, at sistemas mais complexos, especialmente a produo por processo. A partir de tal
constatao, Woodward pode subdividir esses trs grandes grupos em termos de um contnuo de sistemas produtivos
menos complexos at os de maior complexidade. Tal subdiviso, em sua verso final, tomou a seguinte forma:
Sistemas de produo unitria e de pequenos lotes:
- Produo de unidades segundo especificaes dos consumidores;
- Produo de prottipos;
- Produo por etapas de pequenos lotes sob encomenda dos consumidores;
Sistemas de produo de grandes lotes e em massa
- Produo de grandes lotes;
- Produo de grandes lotes em linhas de montagem;
- Produo em massa.
Sistemas de produo por processo
- Produo intermitente de produtos qumicos em fbricas multifuncionais;
- Produo de fluxo contnuo de lquidos, gases e substncias cristalinas.
Evidentemente, nem todas as fbricas podem ser enquadradas em um desses tipos de sistemas produtivos,
Com efeitos, Algumas das fbricas pesquisadas pelos grupo utilizavam simultaneamente sistemas produtivos diversos,
precisando ser colocadas em categorias adicionais de sistemas produtivos combinados. De qualquer forma, porm, foi
possvel constatar que quanto mais complexo for o sistema produtivos utilizando, maior ser a possibilidade de exerccio
de controle sobre as operaes de fabricao, uma vez que o processo pode ser predeterminando. Na produo de fluxo
contnuo, por exemplo, o equipamento geralmente regulado para um da dado resultado, sendo as probabilidade de
capacidade bem como de falhas de operao conhecidas antecipadamente. O mesmo no ocorre na produo de lotes,
coso em que a plena capacidade pode no ser conhecida e at mesmo os procedimentos de controle bem
desenvolvidos podem significar uma tentativa contnua de estabelecimento de novas tarefas face s incertezas dirias na
fabricao. J na produo unitria muitas vezes impossvel a previso de resultados do trabalho produtivo, como
ilustra bem o caso da produo de prottipos.
Em linhas gerais, Woodward e seus colaboradores observaram relaes interessantes entre tecnologia e
estrutura organizacional. Assim de comits, mais do que a autoridade de linha, so realmente caractersticas da
produo. Por processos, seja a produo intermitente, seja a produo de fluxo contnuo. H paralelamente, um
nmero elasticamente pequeno de trabalhadores diretos nesse tipo de organizao, o que tem seu contrapeso numa
percentagem relativamente alta de pessoal. Tambm significativo o nmero de funcionrios com treinamento psuniversitrio, em comparao maioria de organizaes que utilizam outros tipos de tecnologia.
No caso das organizaes que utilizam a produo em massa ou em grandes lotes a estrutura tende a ser mais
achatada, com um grande nmero de trabalhadores diretos e proporcionalmente, um nmero menos significativos de
administradores e funcionrios de escritrios de escritos. Todavia. Tais em presas freqentemente exibem uma
hierarquia administrativa relativamente complexa em termos de rgos de estafe especializado e rgos de controle. A
hierarquia ainda mais achatada, com linhas de autoridades mais curtas nas organizaes que utilizam a produo
unitria ou em pequenos lotes. De modo geral, todos os administradores esto relativamente prximos do processo
produtivo propriamente dito, sendo o controle exercido de formo bastante direta no que diz respeito aos trabalhos diretos.
Os controles administrativos altamente extensivos, comuns em outras organizaes industriais, so aqui praticamente
inexistentes.
Entretanto, mesmo em uma exposio simplificada como esta que ora feita, cumpre lembra que foram observadas
caractersticas organizaes cuja variao no acompanha de modo estrito o contnuo decrescente ou crescente de
complexidade tecnolgica. Assim, o grande nmero de trabalhados semiqualificados que geralmente distingue a
produo em massa implica em grande amplitude de controle por parte dos supervisores, o que por sua vez relaciona-se
com um cuidado especial em termos de relaes humanas e industriais, visto que os resultados so obtidos atravs da
presso exercidas pelos chefes sobre seus subordinados. Ao contrrio, tanto a produo unitria quanto aquela por
processo costumam apresentar com freqncia a existncia de pequenos grupos de trabalhadores qualificados que
mantm um relacionamento mais pessoal com seus supervisores.
Algo semelhante tem lugar no que diz respeito aos problemas de controle dos sistemas de produo de grandes
lotes e me massa que se reflete em rgos administrativos diversos, em maios utilizao de comunicao escritas e
tendncia definio mais clara de deveres. Tais aspectos so significativamente, menos presentes nas outras duas
grandes categorias tecnolgicas. Outro importante do trabalho de Woodward e colaboradores o fato de que uma
anlise do desempenho financeiro e mercadolgico, bem como da reputao das empresas aparentemente melhor
sucedidas, revelou a proximidade de suas caractersticas organizacionais em relao queles consideradas como
mdias em suas categorias tecnolgicas. Isto sugere que provavelmente existe uma forma de organizao mais
apropriada para cada tipo de sistema de produo, pelo menos do ponto de vista financeiro e mercadolgico. Empresas
baseadas em tecnolgica de processo deveriam desse ponto de vista apresentar estruturar hierrquicas alongadas e de

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base estreita; empresas baseadas em produo em massa deveriam ter a estrutura mais prxima do aparato burocrtico
tradicional e aquelas em produo unitria muito poucos nveis hierrquicos. Indiscutivelmente tal constatao est nos
fundamentos da chamada teoria da contingncia que prega estruturas e prticas administrativas diversas para
organizaes diversas. Nesse sentido, os trabalhos de Lawrence e Lorcsch e outros nos Estados Unidos so pouco
originais, provveis em face de se tratarem, via de regra, de trabalhos de assessoria. De qualquer forma, porm, a
sugesto de provvel adequao de diferentes estruturas organizacionais a tecnologia de produo diversas
fundamenta-se em considerao de ordem financeira e mercadolgica e no em consideraes de ordem social. O que
vem a ser algo a analisar-se segundo outros indicadores. Tal observao parece fundamental para evitar concluses
apressadas e possivelmente simplrias.
A prpria Woodward do grupo admite que talvez a faceta mais importante dos estudos de South Essex tenha
sido a sua contribuio em termos de como analisar se um determinado padro organizacional ou no apropriado s
necessidades da empresa. Todavia ressalta que no se sugere em nenhum momento nada que se assemelhe a uma lei
geral sobre relacionamento de tecnologia e comportamento organizacional.
Nos estudos de caso levados a cabo pelo grupo liderado por Woodward a ttulo de teste opera o levantamento
de dados inicial, ficou claro o fato de que mudanas na tecnologia tendem a forcar mudanas organizacionais, o que traz
superfcie os aspectos relacionados aos conceitos de interesse envolvidos, especialmente nos casos de produo de
lotes. Foram estudas algumas empresas que passaram da produo unitria para a de lotes, bem como da produo por
processos a de lotes. No primeiro caso evidenciaram-se as tentativas de racionalizao e aumento da escala de
produo. Em ambos, as reaes da administrao mdia e dos supervisores que , repentinamente, viam-se submetidos
a um numero de apelos e contatos interpessoais que desconheciam, sentiam a maior tenso no trabalho e a
sobreposio existente entre suas responsabilidades pela produo e rgos administrativos novos na esfera do
planejamento e do controle. De certa forma grandes tecnologia tem sua correspondncia quase que necessria na
estrutura de status de uma empresa, uma vez que determinadas funes tais como marketing, produo e pesquisa e
desenvolvimento so diferentemente organizadas e relacionadas em diferentes tecnologia. Assim, no sistema de
produo unitria, a pesquisa e desenvolvimento uma funo geralmente considerada mais importante do que as
demais, enquanto que na produo em massa ou de grandes lotes, a ateno geralmente dada produo.
Finalmente, na produo por processo marketing , via de regra, algo que recebe uma ateno especial.
A ltima questo que merece ateno do grupo de Woodward como varivel especialmente importante entre
tecnologia de fabricao e estrutura e comportamento organizacional o sistema de controle administrativo. Tal
percepo surge como desenvolvimento natural do trabalho do grupo e pode ser visto como sua fase mais madura. O
controle administrativo visto em termos de duas dimenses, a primeira dizendo respeito sua impessoalidade relativa
e a segunda ao seu grau de fragmentao.
Os pesquisadores vem a primeira dimenso como uma gama diferenciada que vai de um extremo onde o
controle hierrquico seria complemente pessoal, como exercido por um empregador proprietrio, at outro complemente
mecnico e impessoal, como exercido por mecanismos de mensurao e por controles automticos. Desnecessrio
frisar o carter caricultuiral desses extremos, fundamental todavia a percepo da relevncia da varivel sistema de
controle. Entre esse dois extremos os processos de controle impessoal baseado em procedimentos administrativos, tais
como sistemas de custos e planeamento da produo. Observao o grupos que quanto mais predominavam os
sistemas impessoais de controle administrativo, maior e execuo do processo de trabalho. Por outro lado , quanto mais
predominavam os sistemas pessoais, maior a sobreposio planejamento-execuco. Quanto Segunda dimenso, que
diz respeito ao grau da fragmentao do controle, a concluso dos pesquisadores a de que a coexistncia de uma
multiplicidade de sistemas de controle tendem a gerar uma situao na qual a preocupao com o atendimento de um
deles geralmente leva ao sacrifcio de outros. Em certo sentido, isto significa um tipo de conflito funcional. Por outro lado
os sistemas integrados implicam em um grande esforo com mecanismos de ajustamentos e desempenho. Isto pode
significar um tipo de conflito que poderia ser bem explorado pelos pesquisadores e que freqentemente analisado
pelos estudiosos da organizao mais voltados para os problemas de poder.
De qualquer forma, porm, como afirmam Woodwrad e Reeves, na prtica nenhum tipo de controle pode ser
visto como estmulo ou incentivo ao trabalho.
Para Woodward, as duas dimenses dos sistemas de controle possibilitam esboar uma tipologia seguencial dos
estabelecimentos estudados em South Essex. Teramos assim?
1- Empresas dotadas de controles unitrios predominante pessoais, caractersticas das tecnologia de produo unitria
e de pequenos lotes.
2- Empresas dotadas de controles fragmentadas e predominantemente pessoais, onde um nmeros maior de
indivduos podem estar envolvidos no estabelecimento de critrios de controle. Muitas empresas de produo em
massa ou de grandes lotes podem estar assim caracterizadas.
3- Empresas dotadas de controles administrativos ou mecnicos fragmentados e predomentados e predominantemente
impessoais, o que caracteriza tambm um enorme grupo de empresas que utilizam tecnologia de produo em
massa ou de grandes lotes.
4- Finalmente, teramos empresas dotadas de controles administrativos e mecnicos unitrios e predominantemente
pessoais, caractersticos evidentes da produo por processo.
A situao de trabalho, segundo Woodward, o local onde as diferenas de estrutura e comportamento
organizacional devem ser encontradas. Assim princpios administrativos universalizados podem produzir resultados
extremamente diferentes em situao de trabalho diversos. Em qualquer caso, a prtica administrativa e a estrutura
organizacional limitada pela tecnologia e pelos sistemas de controle predominantes, o que absolutamente no invalida

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a hiptese de que o inverso tambm possa ser verdadeiro em situaes de trabalho histricas, econmicas e
socialmente determinadas que fogem ao escopo do trabalho de Woodward e seus colaboradores.
Nos termos do que se props o grupo, parece que Woodward no se engana ao afirmar, avaliando o trabalho
realizado? Sentimos, entretanto, que novos insights a propsito do relacionamento entre tecnologia e estrutura
organizacional resultaram do estudo e caracterizao dos processos de controle, como percebemos que no s a
natureza da tarefa mas a forma pela qual planejada e controlada um determinante importante do comportamento
organizacional.
A Tipologia de Thompson.
Thompson prope tipologia de tecnologia:
Tecnologia de elos em seqncia
o caso da linha de produo em massa. Onde Y depende de X e X depende de Z. Esta tecnologia aproxima-se
da perfeio instrumental quando produz um nico tipo de produto padro, respectivamente e uma taxa constante.
Tecnologia Intensiva
Representa a focalizao de uma variedade de habilidades e especializaes sobre um nico cliente, a mesma
requer aplicao de parte oru de toda a disponibilidade das aptides potencialmente necessrias, dependendo da
correta combinao conforme exigida pelo caso ou projeto individual ela conduz praticamente a uma organizao do tipo
de projeto.
Tecnologia Flexvel
Refere se a extenso em que as mquinas, o conhecimento tcnico e as matrias-primas podem ser usados
para outros produtos ou servios.
Tecnologia Fixa
aquela que no permite utilizao em outros produtos ou servios. Tecnologia fixa de produto concreto,
organizao nas quais mudanas so muito difceis e ao mesmo tempos quase impossvel. A grande preocupao e que
o mercado venha rejeitar os produtos oferecidos est empresa. Um exemplo tpico a empresa de automveis.
Tecnologia Fixa de produto abstrato
A organizao capaz de mudar, embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexvel, so as
instituies educacionais baseadas em conhecimentos altamente especializados e que oferecem cursos variados.
Tecnologia flexvel e produto abstrato
Encontrada em organizaes com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratgia global enfatiza a
obteno do consenso externo em relao ao produto ou servio a ser oferecido pelo mercado.
Impacto da tecnologia
Podemos dizer que a tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza das estruturas organizacional e do
comportamento organizacional das empresas. Isto a racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de eficincia. As
organizaes e seus nveis: institucional ou estratgico, o nvel que mantm a interface com o ambiente. Lida com a
incerteza, exatamente pelo fato de no Ter ou controle algum sobre os eventos ambientais
Ambiente
Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao ou sistema. o contexto dentro do qual
uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com
seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que
ocorre na organizao. Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organizao, sendo
analisado em dois segmentos ambiente geral e de tarefa.
O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza. Alis, a incerteza o grande
desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est na percepo e na
interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na
organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizaes.
Ambiente geral
o macroambiente, ou seja o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. constitudo por um
conjunto de condies , que afetam direta ou indiretamente as organizaes, as principais so:
Condies tecnolgicas: as organizaes precisam adaptar-se a tecnologia para no perderem a sua competitividade.
Condies legais: leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc.. que constituem elementos normativos para a
vida das organizaes.
Condies polticas: so decises e definies polticas tomadas em nvel federal, estadual, municipal que influenciam as
organizaes.
Condies econmicas: a inflao, a balana de pagamentos do pas, a distribuio de renda interna, que no passam
despercebidos pelas organizaes.
Condies demogrficas: populao, raa, religio, distribuio geogrficas, determinam as caractersticas do mercado
atual e futuro das organizaes.
Condies ecolgicas: poluio, clima, transportes, comunicaes, intercmbio entre seres vivos e seu meio ambiente.
Condies culturais: a prpria cultura de um povo penetra nas organizaes
Ambiente de tarefas

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o mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente geral no qual uma determinada
organizao extrai a suas entradas e depositam as suas sadas. Tambm em segmentos:
Fornecedores de entradas: de todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar, recursos
materiais, financeiros, humanos, etc..
Clientes ou usurios: consumidores das sadas da organizao.
Concorrente: disputa com outras organizaes.
Entidades reguladoras: sindicatos, associaes de classe, rgos regulamentares do governo, rgos protetores do
consumidor.
Tipologia de ambientes
Determina caractersticas do ambiente de tarefa classificando-as:
Homogneo: quando composto de fornecedores, clientes em concorrentes semelhantes.
Heterogneo: quando ocorre muita diferenciao entre os mesmos.
Estvel: pouca ou nenhuma mudana, lentes e perfeitamente previsveis.
Instvel: muitas mudanas provocam incerteza para organizao.
Tecnologia ao lado do ambiente influncia poderosamente as caractersticas organizacionais, imprescindvel o uso
cotidiano e quase sem perceber uma imensa lista de contribuies da tecnologia: o automvel, o relgio, o telefone, o fax
, a internet . Pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois aspectos diferentes: como varivel ambiental e
organizacional. Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser abordada e analisada sob vrios ngulos
e perspectivas, tal a sua complexidade.
Assim a necessidade de classificaes e tipologias da tecnologia para facilitar sua administrao.
Nveis organizacionais
Dado que a Teoria da Contingncia versa sobre a idia de que "o ambiente impe desafios externos
organizao, enquanto a tecnologia impe desafios internos" (CHIAVENATO, pg. 818), a organizao deve ter
estruturas (interna e externa) adequadas ao enfrentamento de condies variveis ou adversas nestes dois aspectos.
Assim, surge a diviso interna da organizao, segundo trs nveis percebidos:
Nvel Institucional habilidade estratgica
O Nvel Institucional aquele que interage em nvel estratgico com o ambiente. ele o responsvel direto e
oficial para fazer leituras dos sinais ambientais externos organizao, interpret-los e gerar planejamentos para ela
com relao a eles.
interessante perceber que o ambiente, por si, no apresenta seno oportunidades e ameaas para as
empresas que com ele se relacionam, mas nem sempre (ou quase nunca) as empresas identificam como tais a dinmica
ambiental. Neste ponto, surge o conceito de incerteza, o qual identifica a inabilidade das organizaes em reagirem
eficaz e eficientemente quando defrontadas com a instabilidade do ambiente. Assim, por exemplo, aquilo que
potencialmente apontaria boas oportunidades de negcio para a empresa pode no receber tratamento adequado por
parte desta, significando, muitas vezes, perder-se lugar confortvel no "trem da Histria"; ou ainda pior, a organizao
pode interpretar de forma errnea movimentos externos e, conseqentemente, incorrer em sria ameaa sua estrutura.
Portanto, o nvel organizacional chamado de "institucional" o que lida diretamente com a incerteza - por ele gerada e
o que precisa dar uma resposta estratgica frente a ela.
Nvel Intermedirio habilidade ttica
O tambm chamado "nvel mediador" assume a funo de adequar as elucubraes do nvel institucional
realidade da organizao, transferindo ao prximo nvel, o operacional, a responsabilidade direta pela implementao
das idias. De um lado, faz contato com situao de extrema instabilidade - quando interage com o nvel institucional - e,
de outro, com protocolos sobretudo rgidos e previsveis quando faz interface com o nvel operacional.
Nvel Operacional habilidade tcnica
Responsvel pela execuo cotidiana das tarefas e operaes organizacionais, acontece em ambiente de baixa
instabilidade devida s contingncias ambientais, mas faz face, em contraponto, a grande mobilidade tecnolgica.
Novas Abordagens ao Desenho Organizacional
Em funo dos novos conceitos organizacionais, que relacionam a organizao com o ambiente (ou com
diversos ambientes) em que ela est inserida, surgem idias de como melhorar a sua estrutura interna. As idias
apresentamos a seguir.
Estrutura Matricial
"A essncia da organizao matricial combinar as duas formas de departamentalizao, a funcional e a de
projeto, na mesma estrutura organizacional" (CHIAVENATO, pg. 824). Assim, pode-se satisfazer a duas prementes
necessidades da organizao, quando estas se defrontam com situaes de complexidade: a de especializao (por
agregar especialistas tcnicos) e a de coordenao (por reunir pessoas vinculadas a um mesmo projeto). Tambm
devem ser ressaltados os aspectos de colaborao dos indivduos participantes e de interdependncia departamental,
fundamentais para a correta consecuo das atividades neste modelo. No entanto, a violao da unidade de comando ,
certamente, dos maiores entraves sua aplicabilidade mais difundida. Algum j disse que "aquele que serve a dois
senhores, no serve a qualquer deles".

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ORGANIZAO INFORMAL
Os primeiros conceitos fundamentais da Teoria das Relaes Humanas foram expostos por Roethlisberger e Dickson na
quinta e ltima parte do seu memorvel livro 34, no qual relatam a Experincia de Hawthorne. Ambos verificaram que o
comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser adequadamente compreendido sem que se considerasse a
organizao informal dos grupos, bem como as relaes entre essa organizao informal com a organizao total da
fbrica.
Existem padres de relaes encontrados na empresa mas que no aparecem no organograma. Encontramos
amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande
variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organizao informal. Essa organizao
informal desenvolve-se a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de
relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e nos mostram que nem sempre a
organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma. Isto porque a organizao formal de
uma empresa pouco considera as distines sociais e no exprime as diferenas em distncia social e valores sociais,
atendendo-se simplesmente s relaes funcionais e s linhas lgicas de comunicao e coordenao horizontal e
verticaL O trabalho na empresa requer, indiscutivelmente, a interao entre os indivduos. As pessoas que ocupam os
cargos existentes numa empresa estabelecem forosamente um sistema de interao social, condio fundamental para
a vida social dentro de uma organizao que a sociabilidade humana. Cada indivduo necessita de um mnimo de
interao com outros indivduos, dentro de um sistema informal de relacionamento.
O conjunto de interaes e de relacionamentos conseqentes que sc estabelecem entre os vrios elementos
humanos, lotados numa organizao, denomina-se organizao informal, em contraposio organizao formal, que
constitu da pela prpria estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos
etc. Assim, em uma empresa, o comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois tipos de organizao: a
organizao formal ou racional e a organizao informal ou natural.
Desta forma, existem os processos sociais que participam diretamente da realizao do objetivo da empresa e
que culminam na organizao formal ou racional. Na indstria, por exemplo, a organizao formal conduzida pelas
prticas estabelecidas pela Lei, pelas disposies de uma poltica previamente traada, pelas especificaes e padres
mais bem ajustados para atingirem determinados objetivos e que, dessa forma, podem ser rapidamente modificados pela
empresa. Tais manifestaes da organizao formal tm um carter essencialmente lgico. Atravs desta organizao, o
homem expressa as suas faculdades lgicas: ela um dos principais meios de expresso das faculdades lgicas e
racionais do homem.
Por outro lado, h os processos espontneos de evoluo social que se exercem no seio de toda atividade
humana organizada, sem qualquer objetivo determinado, consciente ou preciso, e que conduzem organizao informal
natural. A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Na
indstria, por exemplo, traduz-se no nvel do trabalhador, por tudo o que constitui o salrio justo, boas condies de
trabalho, as tradies do oficio, o dia de trabalho normal etc. Manifesta-se nos diversos sistemas de hierarquia, atravs
de atitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. So a expresso da necessidade de associar-se e no
se modificam rapidamente. Estas manifestaes da organizao informal no procedem da lgica: esto relacionadas
com o senso dos valores, os estilos de vida, as causas finais, com aquelas aquisies da vida social que o homem se
esfora por preservar e pela defesa das quais est disposto, algumas vezes, a lutar e a resistir.
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO INFORMAL
A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas:
a)
Relao de coeso ou de antagonismo: Os indivduos em sua associao com os outros, situados em diferentes
nveis e setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao) ou de antipatia (de
antagonismo), cuja durao e intensidade so extremamente variveis.
b)
Status: Da os indivduos integraram-se em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da
sua posio na organizao for. mal, adquire uma certa posio social ou status em funo do seu papel em cada
grupo. A posio social e o prestgio de cada componente so determinados mais pela sua participao e
integrao na vida do grupo do que propriamente pela sua posio e prestgio dentro da organizao formal.
c) Colaborao espontnea: Destarte, a organizao informal existe em toda empresa e um pr-requisito necessrio
colaborao efetiva de pessoal, pois, no nvel informal, existe um alto ndice de colaborao espontnea que pode
e deve ser aplicado a favor da empresa.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: Quando no bem entendida ou manipulada inadequadamente, a
organizao informal pode desenvolver-se em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da
empresa. Isto geralmente resulta da inabilidade da direo em propiciar um clima adequado de boas relaes
humanas com o pessoal.
e) Padres de relaes e atitudes: Em qualquer empresa, h grupos informais que desenvolvem, espontaneamente,
padres de relaes e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois
traduzem os interesses e aspiraes do grupo.
/)
Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: A mudana de nvel funcional de um indivduo na
organizao formal pode lev-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relaes funcionais que dever
manter com outros indivduos em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se
alterar com as modificaes na organizao formal.

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g)

A organizao informal transcende a organizao formal: A organizao informal constituda por interaes e
relaes espontneas, cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes meramen te formais.
Enquanto a organizao formal est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao
informal escapa a essas limitaes.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo
informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de
motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa. Se a administrao avalia o desempenho do pessoal pelos
padres que estabelece, cada indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo ao qual
pertence. O seu ajustamento social reflete sua integrao ao seu grupo.
A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres
humanos. Quando algum entra em um novo ambiente de trabalho, certamente apresenta elevado interesse em
estabelecer relaes satisfatrias informais com seus novos companheiros de trabalho. Esta necessidade ser realizada
atravs das ligaes que se estabelecem na organizao informal no seio dos grupos que a mesmo se formam. A
organizao formal, em si, no pode levar em conta os sentimentos e valores inerentes organizao social atravs dos
quais os indivduos ou grupos so diferenciados e integrados de maneira informal. Os indivduos, em sua associao
com outros na empresa, criam relaes pessoais, integram-se em grupos informais, nos quais cada pessoa adquire uma
certa posio ou status.
ORIGENS DA ORGANIZAO INFORMAL
Existem quatro fatores que condicionam o aparecimento dos chamados grupos informais:
a) os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas, as quais atravs deles,
passam a se sintonizar mais intimamente. Como as pessoas passam juntas a maior parte do seu tempo
nos locais de trabalho, muito comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de
poltica, esportes, de acontecimentos pblicos, de atividades etc. No processo dirio de trabalho, h uma
prolongada interao que passa a exprimir aspiraes, esperanas e desejos mais ou menos comuns
entre as pessoas e que vo forjar o esquema da organizao informal. Os interesses comuns aglutinam as
pessoas;
b) a interao provocada pela prpria organizao formal. O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige
uma srie de contatos e de relaes formais com outras pessoas, a fim de que as responsabilidades
sejam devidamente cumpridas. Porm, a inter-relao decorrente das prprias funes do cargo
geralmente prolonga-se e amplia-se alm dos momentos do trabalho, propiciando a formao de contatos
informais. Assim, as relaes estabelecidas pela organizao formal do margem a uma vida grupal
intensa que se realiza fora dela;
c) a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alterao dos grupos sociais informais.
O turnover, a movimentao horizontal e vertical do pessoal, as transferncias etc. causam tambm mudanas na estrutura informal, pois as interaes alteram-se e com elas, os vnculos humanos. Os novos
elementos so devidamente induzidos e integrados pelos mais antigos, no sentido de se adaptarem e se
submeterem aos padres estabelecidos pelo grupo. Esse processo de induo dos novos elementos
uma conseqncia da afirmao dos valores determinados pelo grupo e das ligaes nele existentes e
que visam ao fortalecimento da organizao informal;
d) os perodos de lazer, ou seja, os chamados tempos livres, permitem uma intensa interao entre as
pessoas, possibilitando o estabelecimento e fortalecimento dos vnculos sociais entre o pessoal. Os
perodos de lazer ou tempo livre so os intervalos de tempo nos quais o indivduo no trabalha, mas
durante os quais permanece perto de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas.
Os grupos informais, tambm chamados grupos da amizade, vo se organizando naturalmente por meio de
adeses espontneas de indivduos que com eles se identificam. Os grupos informais so encontrados, s vezes, dentro
da organizao formal. Entretanto, geralmente compem-se de elementos de diversos grupos e nveis hierrquicos da
empresa. Assim, como nem sempre existe uma correspondncia entre a formao dos grupos formais e informais, a
hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
DINAMICA DE GRUPO
A dinmica de grupo um dos assuntos preferidos da Teoria das Relaes Humanas. Kurt Lewin considerado o
fundador da Escola da Dinmica de Grupo. Convencido de que a sociedade precisava de um mtodo cientfico para
entender a dinmica do comportamento grupal, fundou o Centro de Pesquisa de Dinmico de Grupo da Universidade de
Michigan, que tem se dedicado intensivamente a estudos de laboratrio e pesquisa de ao, visando compreenso
cientfica dos grupos. A maior parte das experincias sobre dinmica de grupo provm desse centro. Lewin introduziu o
conceito de equilbrio quase estacionrio nos processos grupais, para significar as constelaes de foras existentes
dentro dos grupos e que conduzem a processos de auto-regulao e de manuteno de equilbrio. Da mesma forma
que, no nvel fisiolgico, o corpo se mantm em um nvel relativamente constante durante longos perodos de tempo,
atravs de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausncia de um colega pela contribuio aumentada
dos outros membros. Para Lewin, os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so
processos vivos e dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais, cujo estudo difcil e complexo.

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Organizao por Equipes
A mais recente tendncia tem siso o esforo das organizaes em implantar os conceitos de equipe. A cadeia
vertical de comando constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frgil jogar a responsabilidade para o topo.
A partir da dcada de 1990 as organizaes comearam a desenvolver meios de delegar autoridades e dispensar a
responsabilidades em todos os nveis da criao de equipes participativa para alcanar o comprometimento das
pessoas.
Atravs da delegao de autoridades, imaginou-se que as organizaes poderiam se tornar mais flexveis e
geis em um ambiente globalmente competitivo. Da, imaginam-se dois tipos de equipe:
Funcional cruzada
Vrios departamentos funcionais resolvem problemas mtuos. Constitui-se, assim, uma abordagem
multidisciplinar de ao. Cada participante se reporta ao seu departamento funcional, mas tambm equipe de que
faz parte.
Permanente
Como se fosse departamento genuno da organizao, seus membros se reportam a uma unidade de gerncia.
conceito atual o de transformarem-se departamentos funcionais em equipes orientadas para processos.
Conclui-se que questes to diversas quanto reduo de barreiras entre departamentos, diminuio do tempo de
reao a instabilidade ambientais, aumento do entusiasmo dos funcionrios e diminuio dos custos administrativos
esto associadas a esta nova abordagem de desenho organizacional. No entanto, pela falta de viso corporativa mais
consistente por parte de alguns membros da equipe, pode-se chegar a decises aparentemente boas para ela, mas
efetivamente indesejveis para a empresa.
Rede Dinmica
A mais recente abordagem de estrutura organizacional est baseada no conceito de terceirizao, em que
empresas se encontram relacionadas atravs de uma pequena organizao controladora. A companhia central (aquela
que interage diretamente no respectivo setor de negcio com os clientes, e passa a ser o referencial para os mesmos)
transfere para as outras companhias associadas a responsabilidade por processos especficos da sua cadeia produtiva
interna.
Competitividade em escala global, flexibilidade da fora de trabalho e reduo de custos administrativos so
algumas das vantagens percebidas por organizaes que adotam o desenho de rede dinmica. Porm a fragilidade do
controle global, o aumento da incerteza sobre partes (as que foram terceirizadas) do processo e uma concepo muito
simplista de cultura organizacional so importantes restries impostas prtica desta abordagem.
Tecnologia
Uma tecnologia considerada nova para uma empresa quando esta a introduz, independente de ser ela
conhecida no mercado, as mudanas nos processos e nos modelos dos produtos que sejam a base do processo
tecnolgico constituem inovaes.
A inveno a descoberta das relaes cientficas ou tcnica que tornam possvel o novo modelo de fazer
coisas, a inovao sua aplicao comercial. Diante do consenso de que as tecnologia evoluem muito rpida e
indefinidamente, pelo menos num horizonte restrito, difcil concluir sobre as formas de organizao na futuro distante.
Pode-se aceitar, isto sim, que estas em permanente transformao no sentido de guardar coerncia com a varivel
contigencial tecnologia.
Sob um ponto de vista administrativo, consideramos a tecnologia como algo que se desenvolve predominante
nas organizaes, em geral, e nas empresas, em particular, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos
sobre o significado e execuo de tarefas e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes, mquinas, equipamentos,
instalaes, constitudo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela
empresa em resultados, isto , produtos e servios.
A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e
componentes(hardware). A tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas como tcnicos, peritos, especialista,
engenheiro, pesquisadores sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para
executar as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso como
mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes e outros.
Em suma tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materias em bens ou
servios, modificando sua natureza ou suas caractersticas. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da
estrutura e do comportamento organizacional.
Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das organizaes.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os
administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro do critrio normativo de produzir eficincia.
3 CONSIDERAES FINAIS:
A forma Administrativa que estamos vivendo hoje incerta e desafiadora, pois atinge um grande
nmero de variveis e de mudanas provocadas por transformaes carregadas de ambigidades e de incerteza. O
Administrador se defronta com problemas mltiplos e cada vez mais diferentes e mais complexos do que os anteriores.
O Administrador sofre exigncias de todas as partes, da sociedade, dos clientes, dos fornecedores, das agncias
regulamentadoras, so os desafios dos concorrentes, as expectativas da alta administrao, dos subordinados, dos

29
acionistas etc., assim como essas exigncias, a tendncia ser de aparecer novas variveis o que dificulta a tarefa
administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e eficaz. Surge ento a necessidade de
funes administrativas volteis e transitrias para que o administrador possa enfrentar essa turbulncia.
A Sociedade Moderna est passando por grandes transformaes, por tendncias genricas ou
megatendncias, cujos reflexos na administrao das empresas esto sendo profundos e marcantes.
Quanto mais competitivo for o cenrio em que uma organizao esteja inserida, maior ser o
desafio de seus Administradores, consequentemente, mais significativo ser o papel da Administrao por eles realizada.
Focalizada como cincia, a Administrao tem como papel imprimir condies tcnico
cientficas s aes que devam ser realizadas. No h todo o tempo necessrio para pesquisar estratgias seguras, mas
ainda assim os Administradores precisam agir, muitas vezes precisam arriscar, e arriscar certo; caso contrrio, o erro
poder ser fatal para a organizao.
Cabe Administrao como cincia, gerar o conhecimento necessrio para garantir que a
prtica Administrativa seja adequada e rentvel e, no mercado globalizado, cabe prtica da Administrao o relevante
papel de balizar e, em muitos casos, prover as condies para a sobrevivncia e o sucesso das organizaes.

AS FUNES:
1INTRODUO:
A Organizao resulta da disposio funcional dos elementos necessrios e componentes, criando uma estrutura e
sistema equilibrados, a fim de possibilitar a melhor funcionalizao do organismo. Consequentemente uma definio,
uma avaliao, uma classificao e uma compatibilizao de funes.
O estudo das funes no trabalho de organizao , portanto, imprescindvel, considerando que os rgos e as
instituies s devem existir havendo funo que lhes justifique a existncia e lhes disciplinem a ao. A vida e o
desenvolvimento dos organismos dependem da organizao funcional e de toda convenincia considerar no trabalho
de estruturao e vinculao do conceito de funo a rgo e organismo.
Em organizao consideramos o organismo como entidade auto suficiente, dotada de todas as funes necessrias
vida e competio. E rgo como a parte daquele que depende do todo e para ele trabalha.
Mesmo estudando as funes isoladamente necessrio considerar que elas agem e interagem de forma global, pois
como afirma Pierre Janet O homem pensa com todo o organismo, existindo, sempre uma ao integrada buscando a
sinergia funcional, resultante da interao harmoniosa de todos os rgos e funes do corpo humano.
2TIPOS DE FUNES:
As funes podem ser classificadas em trs tipos:
1FUNES PRIMRIAS:
So as essenciais vida e ao desenvolvimento do organismo no podendo ser eliminados ou descuidadas sem graves
prejuzos. Elas exigem e justificam os rgos, assim como determinam a orientao que deve ser dada ao trabalho de
organizao, e constituem o contedo dos cargos que definem a hierarquia e dinamizam a estrutura.
2FUNES SECUNDRIAS:
So aquelas acessrias que cooperam, a fim de que as funes primrias possam desempenhar sua misso, que dar
funcionalidade aos rgos, possibilitando o cumprimento dos desgnios do organismo. Constituem as atividades de apoio
que sustentam as essenciais, formando a base da dinmica administrativa e operacional. O desempenho de uma funo
secundria afeta de maneira indireta a vida do organismo, no obstante sua falta interfere no funcionamento satisfatrio
do conjunto.
3FUNES TERCIRIAS:
Tambm conhecidas como sociais, so aquelas que o organismo desenvolve para manter-se ajustado problemtica
conjuntural, colaborando com a coletividade e recebendo apoio dela, constituindo a funo ajustadora e regeneradora do
organismo. A aceitao ou rejeio de um organismo depende em grande parte do desempenho das funes sociais.
3CONCEITO:
Nas cincias da Organizao e Administrao ocorre o emprego inadequado da palavra funo com as mais diversas
acepes, o que prejudicial. Em decorrncia desse fato, com suas implicaes bvias, uma definio do termo funo
baseada no seu emprego comum quase impossvel, to excessivamente ele usado em obras tcnicas dessas duas
cincias, sendo s vezes utilizado com grande impropriedade. realmente difcil encontrar uma definio de aceitao
geral, visto que os mais abalizados autores apresentam as mais diversas conceituaes, visando cada um sua rea de
especializao.
Com base nas pesquisas e estudos realizados em todas as reas ao longo de alguns anos podemos apresentar um
conceito mais adequado de funo.

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FUNO: o esforo disciplinado do rgo no sentido de realizar uma atividade til vida e ao desenvolvimento do
organismo. Assim sendo podemos definir funo como a atividade peculiar do rgo, exercida em proveito do organismo.
Como foi visto o conceito de funo transmite a idia de ao, de dinmica, e impe a existncia de um componente ou
de uma base estrutural que sirva de suporte para o desenvolvimento da ao. Este componente denomina-se cargo.
A diferena entre funo e cargo bastante ntida e o emprego adequado dos termos no constitui dificuldade. Mas
provoca grande confuso entre aqueles que trabalham na profisso sem a formao indispensvel, levando-os a um
emprego imprprio desses termos, ocasionando com esse ato um desperdcio e at mesmo um descrdito para esta
cincia junto opinio pblica.
Assim cargo uma posio definida na via hierrquica de uma estrutura, configurada por um conjunto de atribuies,
responsabilidades e direitos. Para que exista um cargo deve, obrigatoriamente, existir uma funo que o justifique. A
funo o contedo do cargo. importante lembrar todavia, que, na prtica, muitas vezes, existe cargo sem funo, e,
outras vezes existe funo sem cargo. A primeira anomalia encontrada no Servio Pblico, a segunda nas Empresas
Privadas.
4OBJETIVOS:
O principal objetivo do estudo das funes a percepo analtica das atividades fundamentais das partes componentes
de um todo, a fim de permitir a compatibilizao e coordenao de esforos cooperativos e a eliminao de tudo aquilo
que for desnecessrio. A compatibilizao dos rgos que integram um estrutura s pode ser obtida atravs da anlise,
avaliao e descrio das funes orgnicas necessrias. O estudo das funes objetiva, ainda possibilitar a construo
de estruturas e sistemas equilibrados e eficientes, atravs da boa compatibilizao e interao dos rgos necessrios
vida e sobrevivncia do conjunto.
5IMPORTNCIA:
a funo que justifica a existncia do rgo. A natureza condena morte o rgo que no funciona; a falta de exerccio
leva-o a perder a vitalidade, transformando-o em um corpo estranho dentro do organismo, determinando sua eliminao
como indesejvel. A lei da seleo natural uma realidade, presente na natureza e em todos os empreendimentos
humanos.
Em todo trabalho de organizao imprescindvel a elaborao da estrutura, que depende do posicionamento dos
rgos, da respectiva avaliao e descrio de funes, a fim de estabelecer a hierarquia, o sistema de comunicao, o
mecanismo de controle e a distribuio da carga de trabalho.
A funo para a cincia da organizao o elemento fundamental por meio do qual ela concretiza seu objetivo,
realizando o embasamento para a produo de uma utilidade ou servio, atravs da criao de rgos necessrios e
coordenando o seu funcionamento. No pode existir uma entidade aparelhada sem dispor de uma organizao, assim
como no pode existir um organismo sem rgo, dotados de funes especializadas.

6 -DECOMPOSIO E INTEGRAO DA FUNO:


A Funo Orgnica tem por propsito a execuo de um objetivo particular imprescindvel ao processo integral da
produo e distribuio. Pode entende-la como um grupo de atividades relacionadas, formando uma unidade
interdependente do total a ser executado.
O processo de desenvolvimento da estrutura de uma organizao comea coma anlise do trabalho da empresa; divide
esse trabalho em unidades elementares de atividades e prossegue ligando
tais unidades, para que compreendam vrios cargos, funes, departamentos, etc., evidenciando a necessidade da
decomposio para a anlise posterior do trabalho de organizao.
Geralmente a funo decompe-se em Subfunes. Estas podem ser divididas em Atribuies que, por sua vez, se
fracionam em atividade e, posteriormente, em operaes. As operaes resultam da soma de tarefas que determinam os
movimentos e, finalmente, estes so integrados por THERBLIGS. Esta, a denominao dada aos micro movimentos
desenvolvidos por FRANK GILBRETH (**), que estudou os movimentos elementares.
Estudando a decomposio da funo aplicada s organizaes econmicas, podemos precisar da seguinte forma o
contedo de cada uma das divises.
A Subfuno uma parcela da funo, bem ntida dentro do processo operacional, especializada numa rea de trabalho
e exercida por um grupo de trabalho, cabendo seu desempenho a uma diviso sob a responsabilidade de um executivo
que, s vezes, denominado de gerente ou outra denominao qualquer. Algumas vezes tem grande autonomia e pode
ter, at, localizao distante da sede.
A Atribuio a atividade especfica que deve ser executada por uma unidade de trabalho, sendo exercida, na maioria
das organizaes, por uma equipe. Em geral, as atribuies constituem a base do cargo e fornecem os elementos
fundamentais de sua caracterizao. A atribuio o contedo do cargo.
A Atividade aparece quando existe necessidade de mais nveis para a hierarquizao na estrutura. Constituindo um
equipe menor, que tem por competncia uma parcela de trabalho que foi redistribuda e tem uma chefia.
A Operao uma parte da atividade, formada por um conjunto sincronizado de movimentos que devem ser realizados
de forma interdependente e contnua, no podendo ser interrompida. Tambm recebe a denominao de ciclo
operacional e s vezes constitui uma seo da estrutura com uma chefia operacional.
A Tarefa uma subdiviso da operao, sob a responsabilidade de um encarregado e constitui trabalho operacional
necessrio execuo de uma misso.
(**)

Franck B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth. Applied Motion Study. New York, Sturgis & Walton, 1917.

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O Movimento a frao de uma tarefa, representada pela modificao de posio no espao, dentro de um determinado
lapso de tempo. Para Frank Gilbreth:
O Estudo do movimento consiste em dividir o trabalho em seus elementos mais fundamentais, estud-los
separadamente e em suas relaes mtuas e, desses elementos estudados, quando medida sua durao,
constituir mtodos que reduzam o desperdcio ao mnimo possvel, evidenciando a importncia da racionalizao
dos movimentos como necessidade vital para a diminuio dos custos.
O Therblig a frao mnima e indivisvel do movimento, constituindo o micro movimento passvel de ser estudado. a
unidade bsica da organizao. Seu estudo possibilita realizar uma compatibilizao perfeita, formando movimentos
simplificados de grande eficincia pela integrao de elementos lgicos e necessrios. Podemos dizer que o Therblig,
como tomo da estrutura do trabalho, inicia o processo da sntese da organizao. Os Therbligs so agrupados em
movimentos, estes de maneira que formem tarefas completas, estas combinadas de forma que constituam operaes,
atividades e atribuies, chegando-se subfuno e, finalmente, prpria funo, sem uma minuciosa anlise e
integrao das funes jamais conseguiremos uma estrutura perfeita e uma boa distribuio de carga de trabalho. A
anlise ocupacional imprescindvel no recrutamento, seleo, treinamento, poltica salarial e sistema de mrito, envolve
uma decomposio e integrao de funes, o que implica em lembrar que todas as prticas de organizao e
administrao sero inteis e resultaro em farsa, se no estiverem baseadas na decomposio e integrao de
funes.
As modernas tcnicas de anlise, avaliao e descrio de funes constituem o desenvolvimento da teoria da
decomposio e integrao de funes baseado nos estudos feitos por Henry Fayol e tambm os estudos desenvolvidos
e aperfeioados por Franck Gilbreth.
7AVALIAO DAS FUNES:
Para orientar a mensurao da participao de cada componente conveniente separar em dois grupos. O primeiro
integrado por aqueles que esto diretamente engajados no propsito dominante, constituindo um atividade fim. O
segundo integrado pelos que participam indiretamente apoiando os principais e fornecendo sua base operacional,
constituindo uma atividade meio.
Para avaliar os componentes do primeiro grupo, que realizam a atividade fim, conveniente estudar analiticamente as
caractersticas e funes de um componente mais fcil ou mais conhecido e toma-lo posteriormente como instrumento
de medida. Faz-se sucessivas comparaes com os demais, para situ-los numa escala de valores, que s pode ser
estimada considerando o conjunto, para finalmente, posicionar uma escala hierrquica, sempre considerando o propsito
final.
A avaliao do segundo grupo de funes, que responde pelas atividades meio, mais subjetiva e complexa. Os valores
dependem da necessidade ou carncia de uma atividade de apoio, cuja exigncia deve ser feita por alguma funo fim
importante de primeiro grupo. O seu valor depende do grau de necessidade para sustentar uma funo fim, que
responda por parcela aprecivel do xito do empreendimento.
A avaliao de funes fundamental para a elaborao do plano de classificao de cargos, equacionamento dos
planos salariais, para a definio de autoridade, do mesmo tipo, da sua rea de competncia, de suas
responsabilidades, da parcela de fora coercitiva que lhe delegada e, tambm, do que delegvel entre suas
atribuies.
Consideramos a avaliao de funes como sendo a base importante para a execuo, com xito, do trabalho de
organizao, desde a estruturao implantao de um sistema global. necessrio destacar que o xito da
administrao depende, em grande parte, da qualidade de organizao que, por sua vez, depende do estudo das
funes primrias.
8CLASSIFICAO DAS FUNES:
O estudo das funes primrias deve conduzir a um modelo de classificao capaz de orientar queles que realizam o
trabalho de organizao. Mesmo considerando as limitaes dos modelos, conveniente dispor de um esquema bsico
j estudado e testado, para realizar as necessrias adaptaes e melhorias.
A definio terica imprescindvel ao trabalho prtico, pois para a elaborao de uma estrutura devem ser
pesquisadas, inicialmente, as funes que atendem s atividades fim para a consecuo do propsito previamente
escolhido. A disponibilidade de um modelo de classificao em que j estejam definidas e estudadas as mais comuns e
necessrias, muito facilita o trabalho.
Existem muitas classificaes de funes primrias, sendo uma das mais conhecidas a de LUTHER GULICK, que se
baseando nos estudos de Henry Fayol, classificou as funes diretoras atravs de um processo mnemnico (***), criando o
termo POSDCORB, que significa o seguinte:
P de Planning Planejamento
O de Organizing Organizao
S de Staffing Assessoria
D de Directing Direo
C de Coordinating Coordenao
R de Reporting Relatrio
B de Budgeting Oramento
A classificao das funes primrias defendidas por Henry Fayol, que a seguinte:
1Funo Tcnica:
(***)

Mnemnica: Arte e tcnica de desenvolver a fortalecer a memria mediante processos artificiais.

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aquela que transforma a matria prima em utilidades ou servios, realizando o objetivo principal da empresa.
responsvel pela produo, qualidade e custo, influindo diretamente na rentabilidade e na reputao do produto da
empresa.
Compreende sempre uma especializao do processo produtivo. Desempenha a atividade operacional da empresa e
constitui uma atividade fim, recebendo o apoio de todas as demais funes. algumas vezes denominada de produo,
pois sob este ttulo geral, se englobam as diretrizes sobre projetos, materiais, equipamentos, mtodos, processos e
controles da operao. Sua misso o objetivo da Administrao da Produo incluindo o Planejamento e o Controle,
tambm conhecido como P.C.P. (Planejamento e Controle da Produo).
Esta funo necessita de orientao de um especialista que na maioria das vezes um engenheiro industrial ou de
produo, pois responsvel pelo planejamento, programao e controle da produo, pela qualidade do produto que a
empresa lana no mercado e, consequentemente, por sua reputao e aceitao, incluindo os estudos para
desenvolvimento do produto de forma que ele possa acompanhar e at antecipar-se tendncia do mercado.
2Funo Comercial:
o complemento da funo Tcnica porque, alm de vender-lhe os produtos, tambm compra a matria prima que ela
consome. Tem por objetivo a distribuio e a venda das utilidades ou servios produzidos, sendo diretamente
responsvel pela retribuio do capital investido, produzindo a receita e controlando as despesas, atravs da
programao e controle das compras.
a mais difundida de todas as funes porque faz retornar o capital investido acrescido dos lucros. muito importante,
pois nenhuma empresa pode viver e progredir sem possuir um rgo de vendas eficiente, capaz de colocar a produo,
convertendo-a em disponibilidades financeiras. Suas atribuies crescem de importncia e provocaram o surgimento da
Administrao Mercadolgica e do Marketing.
Considerando a amplitude da funo comercial, ela deve ser de composta nas seguintes sub funes:
Estudo de Mercado; Compra; Armazenamento; Cadastro; Propaganda (Publicidade e Promoes);
Vendas; Crdito; Expedio e Entrega; Cobrana;
Diretrizes para a produo.
A importncia da funo comercial grande pois faz voltar empresa, de forma aumentada, o capital investido. To
importante como fabricar bem, saber comprar e vender.
3Funo Financeira:
Consiste em atrair, congregar, gerir e retribuir o capital aplicado, para criar um organismo econmico capaz de produzir
utilidades e servios. responsvel pela estabilidade da empresa, pelo crdito que desfruta e pelo seu progresso, sendo
tambm conhecida com Administrao Financeira. Uma estrutura financeira bem equilibrada o suporte do sucesso de
um negcio.
No cabe funo financeira unicamente angariar recursos monetrios, mas tambm, conseguir sua converso e
retribuio, administrando convenientemente seu emprego. Sendo de maior importncia, o que ela oferece aos
acionistas em termos de rentabilidade e segurana, para poder realizar as chamadas de capital necessrias para os
investimentos e ampliaes.
Considerando que para congregar o capital necessrio prometer uma retribuio adequada, cabe funo financeira
saldar a obrigao, pagando os compromissos, procurando manter a empresa como seus prprios recursos, assim como
aumentando sua rentabilidade e crdito, de forma que sua ficha cadastral possibilite aproveitar as oportunidades
oferecidas pelo mercado de capitais.
Pode-se precisar os objetivos da funo financeira como sendo o de estabelecer uma poltica monetria, tal que se
preveja a forma de financiamento, crdito e vendas, o necessrio equilbrio entre o capital circulante e o imobilizado, o
capital de reserva que deve ser mantido, a relao entre o ativo e o passivo, a distribuio dos lucros, as fontes de
congregao de capital para as aplicaes, etc.
O bom emprego dos recursos existentes em moeda ou crdito um fator essencial vista e ao equilbrio da empresa.
Consequentemente, a rentabilidade da empresa muito depende da plena execuo da funo financeira; sendo,
complexo seu mecanismo e exigindo um perfeito ajustamento quanto dinmica do mercado de capitais.
4Funo Segurana:
Tem como finalidade preservar os bens e as pessoas contra roubo, incndio, inundaes, bem como todos os fatores de
ordem social, tais como greves, atentados, etc., que possam comprometer o processo e a vida da empresa. A diferena
entre um negcio e uma aventura que o primeiro teve seus riscos estudados, cobertos ou acautelados e, o segundo,
um empreendimento em que os riscos no foram cobertos e cujas conseqncias so imprevisveis.
Todo negcio possui algum risco. Da ser necessrio prov-lo, cobri-lo ou transferi-lo, a fim de evitar que a empresa se
transforme em uma aventura. As sub funes de prever, cobrir e transferir os riscos so tipicamente assecuratrias e
necessrias a todas as instituies, especialmente s empresas. Risco a parcela de perigo e dano que pode decorrer
de um empreendimento, capaz de anular as vantagens obtidas com sua realizao.
O risco divide-se em dois tipos:
Os riscos transferveis so aqueles que podem ser assumidos por empresas especializadas, denominadas seguradoras,
mediante o pagamento de uma taxa denominada prmio. Os riscos intransferveis so aqueles que esto de tal forma
vinculados operao ou negcio que sua transferncia praticamente impossvel, significando a mudana ou
eliminao da prpria operao. A transferncia do risco deve ser sempre feita de forma limitada pela circunstncia de
elevar o preo de custo, pela incluso em sua composio da parcela correspondente a diversos prmios, fazendo
diminuir a margem de lucro e, freqentemente, tirando as possibilidades competitivas.
O estudo tcnico dos riscos existentes em uma empresa revela a possibilidade de sua diminuio.

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A funo assecuratria, visa, ainda, libertar uma parte da responsabilidade do administrador, permitindo a direta
aplicao da energia e ateno no objetivo bsico da empresa.
muitas vezes, quando a margem de lucro pequena, a funo segurana, exercida em sua amplitude, pode chegar a
tirar a possibilidade de sobrevivncia. conveniente, neste caso, separar rigorosamente os riscos que devem ser
assumidos, adotando-se, em ltimo caso, as medidas preventivas necessrias.
5Funo Contbil:
Consiste em fornecer, de forma sinttica e sistematizada, os informes, as informaes e os dados capazes de retratar a
mensurao das atividades do organismo, oferecendo as bases para o controle. Sua existncia uma exigncia meio
essencial para a vida das empresas e a sade dos negcios.
A primeira atribuio da contabilidade efetuar registros. A segunda classificar e tabular os elementos produzindo
balancetes e balanos. como credora ou devedora, uma empresa em plena atividade parte em muitos contratos e
muitas transaes. As contas cobrveis e pagveis, continuam entre as registradas, evidenciam o estado das obrigaes
e crditos fornecendo um retrato das operaes realizadas e elementos para o sistema de controle.
de grande importncia o mtodo de classificao dessas contas, permitindo localizar rapidamente qualquer delas.
Dando a elas o destino que foi preestabelecido e delineado pelo programa oramentrio. No obstante, a funo de
contabilidade no se subordina anlise nem classificao, pois estas no constituem um princpio essencial, sendo
seu objetivo evidenciar a ao administrativa, inclusive seus erros.
No possvel o funcionamento de um sistema de controle sem a existncia de perfeita e minuciosa contabilidade,
atuando como verdadeira bssola e orientando as medidas administrativas. O problema da contabilidade o tempo de
resposta, isto , o lapso de tempo em que fenmeno ocorre e ela pode oferecer informao para o equacionamento do
processo decisrio.
A funo contbil uma das partes do rgo de viso das empresas, que realiza sua misso atravs do controle.
Permite verificar a qualquer momento a posio e o rumo dos negcios, possibilitando, assim, informaes exatas, claras
e precisas sobre o processo decisrio. Sua eficincia e velocidade podem ser grandemente aumentadas com a
introduo do processamento de dados, pela circunstncia de despersonalizar a manipulao e diminuir o tempo de
resposta.
O difcil na contabilidade no seu exerccio, mas, sim, sua interpretao, para observar as tendncias e tirar
concluses acertadas, teis ao controle geral. Para que seja bem exercida, necessrio que apresente resultados
sintetizados, passveis de fcil consulta. A contabilidade, sempre que possvel, deve apresentar grficos demonstrativos,
a fim de que sejam evitados certos erros de interpretao.
Constitui um vnculo entre as demais funes, formando o verdadeiro sistema nervoso da empresa. Ela permite,
tambm, definir a interdependncia necessria ao conjunto para que as partes formem um todo homogneo e integrado.
Constitui uma verdadeira rede de comunicaes, atravs da qual fluem grande parte das informaes internas,
fornecendo as bases para o controle.
Seu papel retratar a interdependncia entre as funes que embora conduzidas como unidades independentes, so
por natureza, orgnicas e mutuamente dependentes, sendo sua perfeita integrao um dos fatores bsicos para a
organizao e administrao sistmica , respondendo por grande parte da eficincia administrativa e operacional.
6Funo Administrativa:
a atividade interdependente de comandar coordenar e controlar, funcionalizando o organismo para lev-lo aos seus
desgnios, ajustando seus rgos, eliminando ou contornando os obstculos, e verificando, constantemente, se os
resultados obtidos correspondem aos objetivos pretendidos, aos dispndios autorizados e aos riscos suportveis.
A principal misso da funo administrativa a integrao e funcionalizao das funes e subfunes, diretamente
vinculadas consecuo dos objetivos. Pois, a administrao uma cincia especificamente dinamizadora do todo,
necessrias perfeita eficincia da estrutura organizacional e, conseqentemente, do organismo.
O mais importante objetivo da funo administrativa a dinamizao dos recursos disponveis, de forma que conduza o
organismo sua mxima funcionalizao, sem comprometer seu futuro ou aumentar os riscos do empreendimento. A
administrao aproveita e justifica a organizao.
A organizao todavia, uma cincia independente e anterior administrao, pois comum encontrarmos entidades
bem organizadas e mal administradas, ou ao contrrio, o que demonstra a diferena. A organizao o trabalho bsico
que antecede a administrao e possibilita sua realizao de forma eficiente.
So tambm diferentes as qualificaes necessrias para o pleno exerccio profissional, pois o organizador o analista
meticuloso e racional, ao passo que o administrador um cientista social. A organizao utiliza como elemento e fases a
previso, o planejamento e a implantao.
A funo administrativa deve possuir a sub funo reorganizao, a qual consiste em corrigir as falhas da estrutura e
reformular o sistema existente no organismo que resultam do amadorismo organizacional. As falhas somente se revelam
depois que a administrao, atravs do comando, coloca a empresa em funcionamento, possibilitando o conhecimento
das deficincias e as reformulaes necessrias aps o estgio probatrio.
Em consequncia disso, alguns autores dividem a funo administrativa em comando, coordenao e controle.
Considerando que a previso, o planejamento e a implantao so etapas privativas da organizao. Partindo da
justificativa anterior, consideraremos como sub funo da funo administrativa:
6.1 Sub funo Comando:
a fora capaz de iniciar, disciplinar e acelerar a ao, retirando o organismo da inrcia e levando-o
melhor funcionalizao, atravs da dinamizao de seus recursos.
Para alguns autores comandar a mesma coisa que dirigir. necessrio, no entanto, caracterizar a
diferena que existe entre direo e comando. Dirigir refere-se autoridade deliberativa, capacidade de escolher o

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melhor caminho a seguir. A opo entre a diversas alternativas. Comandar relaciona-se com a autoridade executivas,
com a capacidade de implantar a soluo escolhida, como a melhor, na ocasio oportuna.
6.2 Sub funo Coordenao:
a fora sinergtica capaz de sincronizar todos os esforos que objetivam o mesmo fim ajustando sua
intensidade e acelerao ao rendimento timo, assim como diminuindo os atritos funcionais que prejudicam a
indispensvel harmonia entre as partes componentes do organismo. A principal dificuldade da coordenao ajustar os
diversos rgos e pessoas, utilizando suas funes sem invadir competncias e sem ferir suscetibilidades, para que o
conflito de interesses seja reduzido ao nvel mnimo.
6.3 - Subfuno Controle:
Consiste na verificao e comparao dos resultados obtidos com o que foi previsto e planejado, procurando,
exatamente, as mnimas diferenas e suas causas, a fim de corrigir falhas e elaborar procedimentos novos. , em
essncia, uma verdadeira mensurao de valores tomando por base um elemento conhecido e padronizado.
A maioria dos autores concorda que ele deve estar presente em todas as fases da organizao e da
administrao. Partindo da premissa que um acompanhamento orientador tem grandes vantagens acauteladoras,
evitando perdas vultosas e possibilitando empresa uma retroalimentao (feedback), que consiste em colher na reao
ao, a informao capaz de produzir o efeito regenerador para ser injetado no impulso inicial ou agente multiplicador,
corrigindo as distores. O controle est para o organismo como a fora coercitiva est para o direito. O organismo sem
controle termina por destruir-se a sim mesmo, assim como o direito sem o sistema punitivo transforma-se em simples
proposio moral, completamente ineficiente.
A organizao da ao empresarial ser desdobrada em trs fases: o desenho organizacional, o desenho
departamental e o desenho de cargos e tarefas, para que possa ser explicada a diferente perspectiva da organizao: a
nvel institucional, a nvel intermedirio e a nvel operacional.

Resumo da Organizao da Ao Empresarial

Nveis
Institucional
Intermedirio
Operacional

Organizao
Desenho Organizacional

Contedo
Superestrutura da empresa. Formato e
processo de comportamento organizacional
Desenho Departamental
Agrupamento de unidades em subsistemas
Como departamentos ou divises.
Desenho de Cargos e
Estrutura das posies e das atividades
Tarefas
em cargos.

2 -ORGANOGRAMAS:
o grfico que representa a organizao formal, configurada na estrutura que foi delineada pelo estatuto,
regimento ou regulamento da organizao. Visualiza os rgos componentes, a via hierrquica, a subordinao, o
itinerrio das comunicaes e a interdependncia entre as partes do todo.
Podemos definir o organograma como sendo o grfico que representa a estrutura de uma organizao,
configurando seus diversos rgos com suas posies e respectivas interdependncias, via hierrquica, linhas de
autoridade, vinculao e subordinao.
- Tipos de Organogramas:
- Existem cinco tipos de organogramas, que so os mais conhecidos e apresentam caractersticas bem definidas,
so eles:
1 - Organograma Clssico:
o mais conhecido e eficiente de todos os organogramas. Representa os rgo em retngulos e as
subordinaes em linhas que configuram os diversos tipos de autoridade. Seus diversos nveis representam os degraus
da via hierrquica e os rgos de mesmo nvel hierrquico devem ter posies equivalentes.
chamado de Organograma Clssico por ser o mais antigo e conhecido, permite representar grande
nmero de rgos nas mais variadas situaes, pela possibilidade de estend-lo por meio do prolongamento das linhas,
proporcionando grande flexibilidade e permitindo configurar as estruturas complexas das grandes instituies. o mais
completo e flexvel, oferecendo condies tcnicas para a realizao de trabalhos de envergadura.
2 - Organograma em Setores:
Tambm conhecido como organograma setorial ou setorgrama, o organograma em setores elaborado em
forma de crculos concntricos, que representam os diversos nveis hierrquicos de forma compacta e esttica.
A autoridade mxima est sempre localizada no centro, a hierarquia diminui proporo que o rgo se
aproxima da periferia, permitindo representar de forma compacta a estrutura de uma organizao, atendendo tambm ao

35
aspecto esttico, impressionando principalmente aos leigos que procuram conhecer uma organizao, sendo uma pea
mais promocional do que tcnica.
Os organogramas em setores tm muitas limitaes tcnicas, pois impedem a representao dos diversos
tipos de autoridades e ainda dificultam a configurao dos rgos auxiliares, possuindo reduzida capacidade de
adaptao, ficando sua utilizao limitada ao rgo de Relaes Pblicas e de Promoes.
Conclumos, advertindo que se trata de um grfico esttico, muito agradvel vista, carecendo, todavia, da
flexibilidade necessria, no sendo aconselhvel seu emprego em trabalhos tcnicos de envergadura. aceitvel
quando o objetivo representar a organizao para o pblico no especializado.
3 - Organograma em Barras:
De fcil elaborao e muito usado nos trabalhos de levantamento. Os rgos componentes so configurados
por longos retngulos horizontais que comeam todos na mesma posio, esquerda, e se prolongam para a direita .
Quanto maior a importncia do rgo, mais avana para a direita o retngulo que o representa. As barras ou retngulos
so arrumados sucessivamente e os rgos representados por retngulos mais curtos so subordinados ao primeiro
mais longo em nvel imediatamente acima.
Apresenta todavia grandes desvantagens, impedindo, da mesma forma que o organograma em setores, a
representao dos diversos tipos de autoridade atravs de linhas convencionais, anulando ainda a possibilidade de
hierarquizar rgos pela mudana de nveis, pois ele posiciona os rgos da mesma hierarquia em nveis diferentes. O
organograma em barras s aconselhvel quando houver necessidade de muita rapidez na elaborao de um esboo
da estrutura, todavia e contra indicada sua utilizao, por parte dos analistas de organizao e dos tcnicos de
administrao, quando houver necessidade de um levantamento de grande preciso.
4 - Organograma AFNOR:
Organograma da Associao Francesa de Normatizao, que tem a vantagem de ser
padronizado e possibilitar uma melhor comparao da estrutura das empresas; todavia no apresenta nenhuma
qualidade que supere o Organograma Clssico. A maior diferena que este horizontal enquanto que o Organograma
Clssico vertical.
5 - Organograma Radial:
Procura representar a estrutura usando em sua configurao forma semelhante a do sistema solar. Assim, a
autoridade mxima fica localizada em um crculo na parte central do grfico, equivalente a posio do sol, os
departamentos ocupam as posies correspondentes as dos planetas, as divises e setores, com satlites e sub
satlites, os rgos menores aparecem muitas vezes dentro de chaves e ramificaes, complicando a compreenso do
grfico.
Esse tipo de organograma desaconselhado em trabalhos de maior preciso, porque difcil configurar o nvel
hierrquico dos diversos rgos.

PRESIDENTE

DIRETOR
COMERCIAL

DIRETOR
FINANCEIRO

DIRETOR
INDUSTRIAL

DIRETOR
ADMINISTRATIVO

GERENTE
DE
PRODUO

P.C.P.

ORGANOGRAMA
EMPRESA INDUSTRIAL
CUSTOS
CQ DE UMA
MANUTE
PRODUO
3 AUTORIDADE:
NO

SUPRIM
ENTOS

MTODOS
E
DESENVOL
VIMENTOS

RELAES
INDUSTRIAIS

36
A Tipos de Autoridade:
Existem seis tipos de autoridade, que apresentam caractersticas bem definidas e podem ser
perfeitamente representadas nos organogramas atravs de linhas convencionais. So eles:
1 - Autoridade Deliberativa:
aquela que tem a capacidade de escolher a alternativa mais conveniente e traar diretrizes. a
autoridade mxima, dirige e orienta todas as outras, representada no topo dos organogramas.
2 - Autoridade Executiva:
aquela que tem a capacidade de fazer cumprir o que foi deliberado, sendo responsvel pela deciso
que se realiza atravs da implantao oportuna. Exerce sua funo dispondo sempre de uma parcela de fora coercitiva
que recebe por delegao da autoridade deliberativa.
3 - Autoridade Consultiva:
aquela que tem a capacidade de opinar, oferecendo aconselhamento quando solicitada. No deve
intervir diretamente no mbito deliberativo ou executivo, podendo, unicamente, sugerir, recomendar, ponderar ou criticar.
identificada como "Staff" ou Assessoria Tcnica e nas organizaes militares como Estado Maior.
4 - Autoridade Fiscal:
aquela que tem a capacidade de controlar, podendo ter acesso a todos os rgos componentes da
estrutura, sendo responsvel pela verificao dos resultados obtidos. No deve tomar nenhuma providncia deliberativa
ou executiva, o que constitui falta grave se o fizer, pelas facilidades que possui. subordinada diretamente autoridade
deliberativa. Compete-lhe apresentar relatrios que sintetizam o controle de resultados, fazendo recomendaes
essencialmente preventivas. muitas vezes identificada como auditoria.
5 - Autoridade Coordenadora:
aquela que tem a capacidade para usar de forma reduzida todas as outras, em carter supletivo e
eventual, objetivando melhorar as comunicaes e resolver problemas de articulao e harmonizao entre rgos e
chefias do mesmo nvel, evitando que as chefias supervisoras fiquem sobrecarregadas.
6 - Autoridade Tcnica:
aquela que tem capacidade de programar, orientar e fiscalizar os processos de produo, sendo
responsvel direta pela qualidade e custo das utilidades ou servios produzidos, de seu desempenho indiretamente
resulta o conceito da instituio. Deve usar de forma parcimoniosa a autoridade deliberativa ou executiva que lhe foi
expressamente delegada para funcionalizar o processo produtivo, pois em caso contrrio ocorrer grave distoro, que
o esvaziamento das demais autoridades.
4 - DEPARTAMENTALIZAO:
o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais, definidas segundo um dado critrio, com vistas
melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Para se efetuar a departamentalizao
necessrio definir os critrios, decidir sobre a centralizao e a descentralizao das reas de apoio e estabelecer a
amplitude de superviso. O produto final da departamentalizao denominado de organograma.
Cabe ressaltar que no existe a departamentalizao ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens.
Portanto, no processo de departamentalizao deve-se buscar formas onde a eficincia e a eficcia organizacional
sejam otimizadas.
A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao.
3.1 Por Funo
Neste tipo de departamentalizao as tarefas so agrupadas conforme as funes a serem executadas pela
organizao. o tipo mais encontrado nas empresas. Sua vantagem principal permitir uma especializao nas reas
tcnicas, alm de otimizar os recursos nessas reas. Sua desvantagem principal incentivar objetivos prprios da
especializao, em detrimento dos objetivos gerais da organizao. A figura 3.1 apresenta um modelo de
departamentalizao funcional para uma indstria de equipamentos de telecomunicaes.

37

DIRETORIA

DEPTO

DEPTO

DEPTO

TRANSMISSO

COMUTAO

REDE EXTERNA

Figura 3.1
3.2 Por Projeto
Aqui as atividades so agrupadas por projeto. muito utilizado em organizaes de pesquisa e de consultoria. A grande
vantagem que tendo em vista os objetivos exclusivos do projeto, os especialistas trabalham com maior empenho e os
prazos so cumpridos de forma mais eficiente. Um dos problemas a perda de parte do conhecimento tcnico quando o
projeto termina e os especialistas so distribudos em outros trabalhos. A figura 3.2 apresenta um modelo de
departamentalizao por projeto para uma indstria qumica

DIRETORIA
TCNICA

POLMEROS

MATERIAIS

PLSTICOS

CONDUTORES

TERMOCONTRTEIS

REFORADOS

Figura 3.2
3.3 Por Cliente
Neste modelo de departamentalizao, as tarefas so agrupadas conforme os clientes a quem se destinam. utilizado
principalmente quando a organizao trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.
muito comum em lojas de departamento.
Uma vantagem marcante desse modelo que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada
tipo de cliente. A grande desvantagem a substituio de recursos, j que muitas vezes o atendimento aos clientes
sazonal. A figura 3.3 ilustra a departamentalizao por cliente para uma loja de departamentos.

38

ADMINISTRAO
GERAL

SETOR

SETOR

SETOR

MASCULINO

FEMININO

INFANTIL

Figura 3.3
3.4 Por Processo
Neste caso, os agrupamentos de atividades so estabelecidos por linhas de processo. freqentemente utilizado em
operaes industriais. Como vantagem principal podemos apontar a maior especializao e a rapidez com que flui a
informao tcnica. Como desvantagem temos a viso limitada dos funcionrios em virtude da extrema especializao. A
figura 3.4 apresenta um modelo de departamentalizao por processo para uma biblioteca municipal.

ADMINISTRAO
CENTRAL

AQUISIO

CATALOGAO

ACERVO

Figura 3.4
3.5 Por Produto ou Servio
Neste tipo, as atividades so agrupadas com base nos produtos ou servios. utilizado em grandes empresas onde os
produtos so muito diferenciados ou representam um volume significativo.
A grande vantagem a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A
desvantagem devida duplicao de atividades, cujo custo pode exceder os benefcios. A figura 3.5 apresenta um
modelo de departamentalizao por produto.

39

ADMINISTRAO
TCNICA

TELEFONE

CELULAR

TELEFAX

Figura 3.5
3.6 Geogrfica
Neste tipo de departamentalizao, os grupos so estabelecidos por reas geogrficas. Isto ocorre principalmente
quando a organizao opera em regies diferentes, tornando-se desejvel a manuteno de uma administrao local.
Como exemplo tpico podemos citar as organizaes bancrias.
A vantagem principal est no fato da administrao local conhecer melhor as peculiaridades de cada regio onde atua. A
desvantagem que, como forma de descentralizao, esse tipo de departamentalizao, pode, em alguns casos, ter seu
campo de ao limitado, alm das possveis duplicaes de esforos. A figura 3.6 apresenta um modelo de
departamentalizao geogrfica.

ADMINISTRAO
CENTRAL

AGNCIA
BRS

AGNCIA
CAMBUCI

AGNCIA
PARAISO

Figura 3.6
3.7 Por Perodo ou Tempo
Raramente utilizada nos nveis superiores da organizao, a estrutura em funo do tempo utilizada basicamente na
rea fabril, onde o processo de fabricao no pode sofrer interrupes. Dessa forma so criados turnos de trabalho que
podem ocupar at 24 horas do dia. A figura 3.7 mostra um modelo de departamentalizao por tempo para uma indstria
mecnica.

40

REA DE
MONTAGEM

TURNO 1

TURNO 2

TURNO 3

Figura 3.7
3.8 Pela Amplitude de Comando
empregada quando existe a limitao do tamanho dos grupos em funo da chefia. utilizada principalmente nas
atividades rurais onde cada supervisor consegue controlar um nmero limitado de empregados. A figura 3.8 apresenta
um modelo de departamentalizao pela amplitude de controle para uma superviso de cortadores de cana.

SUPERVISOR
GERAL

SUPERVISOR

SUPERVISOR

SUPERVISOR

GRUPO 1

GRUPO 2

GRUPO 3

Figura 3.8

3.9 Mista
muito difcil organizaes grandes e complexas utilizarem uma s tcnica de departamentalizao. Normalmente, a
estrutura organizacional dessas empresas uma mistura das vrias tcnicas apresentadas.
A figura 3.9 mostra um modelo misto de departamentalizao para uma indstria, que envolve os tipos: funcional, por
cliente e por produto.

41

PRESIDENTE

DIRETOR
MARKETING

COMRCIO

INDSTRIA

DIRETOR
ADMINISTRATIVO

RH

FINANCEIRA

DIRETOR
TCNICO

PRODUTO A

PRODUTO B

Figura 3.9

UNIDADE IV: PLANEJAMENTO


CONCEITOS DE PLANEJAMENTO:
Planejar: o processo de determinar como o sistema administrativo dever alcanar os seus objetivos. Em outras
palavras, determinar como a organizao dever ir para onde deseja chegar. (Samuel C. Certo).
Planejar: o ato de determinar os objetivos da organizao e os meios para alcan-los. (Richard L. Daft)
Planejar: decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e quem deve fazer (Koontz,
ODonnel & Heihrich).
Planejar: o processo de estabelecer objetivos e de determinar o que deve ser feito para alcana-los (John R.
Schermerhorn Jr.).
TIPOS DE PLANEJAMENTO SEGUNDO ACKOFF:
A primeira das quatro funes administrativa. O Planejamento definida como um processo de estabelecer
objetivos e decidir o modo como alcan-los. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de
assegurar continuidade do comportamento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltada para
a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reao adequada freqentes mudana em um ambiente mais
dinmica e incerta. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que possam
ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo o
planejamento se subordina a uma filosofia de ao, ACKOFF 1 aponta trs tipos de filosofia do planejamento:
Planejamento Conservador: o planejamento voltado para a estabilidade e a manuteno da situao existente. As
decises so tomadas a fim de obter bons resultados, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente
o planejamento procurar fazer mudanas radicais na organizao. Sua nfase conservar as prticas atualmente
vigentes. O planejamento conservador est mais preocupado em identificar e sanar deficincias e problemas internos do
que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base predominantemente retrospectiva, no sentido de
aproveitar a experincia passada e projet-la para o futuro.
Planejamento Otimizante: o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovao dentro da organizao. As
decises so tomadas a fim de obter os melhores resultados possveis para a organizao, sejam minimizando recursos
para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os
recursos disponveis. O planejamento otimizante geralmente est baseado em uma preocupao em melhorar as
prticas atualmente vigentes na organizao. Sua base predominantemente incremental, no sentido de melhorar
continuamente, tomando as operaes melhores a cada dia que passa.
Planejamento Adaptativo: o planejamento voltado para as contingncias e o futuro da organizao. As decises so
tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a
resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajust-la s contingncias que surgem no meio do caminho. O
planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias
localizadas no passado da organizao. Sua base predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se s
demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingncias.
ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO:
1

Russel L. Ackoff: Planejamento Empresarial, So Paulo, McGraw-Hill, 1976, p.4-14.

42
O planejamento pode ser considerado como um processo constitudo de uma srie seqencial de seis etapas:
1 Definir os objetivos: a primeira etapa do planejamento o estabelecimento dos objetivos que se pretende alcanar.
Os objetivos da organizao devem orientar todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e
a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a
que se pretende chegar, para se conhecer quais as etapas intermedirias para Chegar l.
2 Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos: simultaneamente definio dos objetivos, deve-se
avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito.
3 Desenvolver premissas quanto s condies futuras: premissas constituem os ambientes esperados dos planos
em operao. Como a organizao opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na
elaborao e compreenso do planejamento e quanto mais se obtiver envolvimento para utilizar premissas consistentes,
e tanto mais coordenado ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes,
analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. A previso um aspecto importante
no desenvolvimento de premissas e est relacionada com pressuposies antecipatrias a respeito do futuro.
4 Analisar alternativas de ao: a quarta etapa do planejamento a busca e anlise dos cursos alternativos de ao.
Trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou mais
objetivos e fazer um plano para alcanar os objetivos.
5 Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas: a quinta etapa selecionar o curso de ao adequado
para alcanar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se
abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
6 Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os
resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi planejado e empreender as aes corretivas
medida que se tornarem necessrias.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO DE UMA EMPRESA:
Par que o planejamento seja bem-sucedido torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso
para atingir os objetivos propostos. Os fatos crticos de sucesso so os elementos condicionantes no alcance dos
objetivos da organizao, ou seja, so os aspectos ligados diretamente ao sucesso da organizao. Para identificar os
fatores crticos de sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a seguinte pergunta: O que se deve fazer para se ser
bem sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso dependero
de quais os negcios que fazem lucro. Se o negcio produzir roupas de baixo custo, os fatores crticos de sucesso
estaro localizados em operaes de baixo custo e elevado volume de vendas. Se o negcio produzir vestido fino, os
custos no sero to importantes quanto alta qualidade do material, a confeco aprimorada e o modelo criativo. Em
uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje no so aspectos crticos, mas
sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e construir
uma boa reputao que atraia investidores.
A identificao dos fatores crticos de sucesso fundamental para a realizao dos objetivos organizacionais.
Existem duas maneiras de identificar os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os recursos organizacionais e
o mercado de maneira imaginativa para identificar os segmentos que so mais importantes. A segunda descobrir o que
distingue as organizaes bem-sucedidas das mal-sucedidas e analisar as diferenas entre elas. Aqui se aplica o
benchmarking.
BENCHMARKING: o processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios e processos de
trabalho de organizaes que so reconhecidas como lderes empresariais ou representantes das melhores prticas,
com o propsito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparar processos e prticas entre empresas para
identificar o melhor do melhor e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking
encoraja as organizaes a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade em qualquer
funo ou rea de atividade. Na verdade o benchmarking constitui uma fonte inesgotvel de idias proporcionadas por
outras organizaes.
A palavra benchmarking significa um marco de referncia, um padro de excelncia que precisa ser identificado
para servir de base ou de alvo para a mudana. O benchmarking foi introduzido pela Xerox em 1979 como prtica para
comparaes com as melhores empresas a fim de desenvolver seus produtos e tornar-se mais competitiva no mercado
ultrapassando e no somente copiando os seus concorrentes. Se voltarmos histria da administrao, veremos que
Taylor havia feito algo semelhante quando comparou as melhores prticas dos operrios para escolher o mtodo de
trabalho que todos eles deveriam seguir.
ALGUMAS RAZES PARA UTILIZAR O BENCHMARKING:
Objetivos
Sem benchmarking
Com benchmarking
Tornar-se competitivo
Focalizao interna
Conhecimento da concorrncia
Mudanas produzidas atravs da Idias
originadas
em
prticas
evoluo natural
comprovadas por outros.
Melhores prticas organizacionais
Poucas solues internas
Muitas opes de prticas
Atividade de manuteno
Desempenho superior
Definies dos requisitos do cliente
Baseada na histria ou no sentimento Baseada na realidade do mercado
interno.
Avaliao objetiva
Percepo subjetiva
Fixao de Metas e de objetivos Falta de focalizao externa
Focalizao confivel, da qual no

43
eficazes

Abordagem reativa

Desenvolvimento de medidas reais de Perseguio de estimativas


produtividade.
Foras
e
fraquezas
compreendidas.
Caminho de menor resistncia

possvel discordar.
Abordagem proativa.
Soluo de problemas reais.
pouco Melhor compreenso de resultados.
Baseado nas melhores prticas do
mercado.

BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO:
As organizaes se defrontam com uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente,
existem as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma
economia globalizada e a necessidade de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos
importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos
arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se
poderia prever, o planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive melhorando a
flexibilidade, coordenao e administrao do tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.
- Focalizao e Flexibilidade: permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos esforos.
Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o processo o requeira.
Uma organizao com foco conhece o que ela faz melhor, tem conscincia das necessidades de seus clientes e sabe
como satisfaz-las. Uma organizao com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futuro. Ela rpida e
gil, podendo mudar em resposta (ou antecipar-se) a problemas emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o
administrador em todos os tipos de organizaes a alcanar o melhor desempenho porque:
1 O planejamento orientado para resultados. Cria um senso de direo, isto , de desempenho orientado para metas
e resultados a serem alcanados.
2 O planejamento orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes recebero ateno principal.
3 O planejamento orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilizao e
desempenho.
4 O planejamento orientado para mudanas. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecero e a aproveitar
oportunidade medida que surgem novas situaes.
- Melhoria na Coordenao: o planejamento melhora a coordenao. Os diferentes subsistemas e grupos nas
organizaes, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado perodo de tempo, precisam ser
adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma srie de objetivos interligados de modo que os
objetivos em nveis mais elevados so apoiados e suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando definidos ao
longo de uma organizao, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios fins. Os objetivos
de nvel mais elevado, os fins, so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo, os meios, para o seu
alcance.
- Melhoria no Controle: o planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medio e avaliao dos
resultados do desempenho e a tomada de ao corretiva para melhorar o processo quando necessrio. O planejamento
ajuda a tornar isso possvel atravs da definio dos objetivos, resultados de desempenho desejados e identificao das
aes especficas atravs das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do esperado, os
objetivos ou os planos de ao, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle. Naturalmente, os processos de
planejamento e de controle funcionam melhor se os objetivos so claramente estabelecidos em primeiro lugar. O
progresso em relao ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles esto sendo
cumpridos, ou antes, da data prefixada.
- Administrao do Tempo: o planejamento melhora a administrao do tempo. difcil balancear o tempo disponvel
para atender as responsabilidades e aproveitar as oportunidades que surgem. A cada dia, o administrador
bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas, em um conjunto de freqentes interrupes, crises e
eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades
no-essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Alm da melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e
controle, o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO:
O Planejamento feito a travs de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos.
Estes podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou
departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis
organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nvel organizacional, o planejamento
apresenta caractersticas diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda
organizao est sempre planejando: o nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel
intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os planos operacionais. Cada qual
dentro de sua rea de competncia e em unssono como os objetivos globais da organizao. O planejamento impe
racionalidade e proporciona o rumo s aes da organizao. Mais do que isso estabelece coordenao e integrao de
suas vrias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organizao no seu caminho em direo aos objetivos
principais.
Os planos podem cobrir diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os
planos intermedirios cobrem um a dois anos e os planos de longo prazo cobrem cinco ou mais anos. Os objetivos do
planejamento devem ser mais especficos no curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizaes precisam de

44
planos para todas as extenses de tempo. O administrador do nvel institucional est mais voltado para planos de longo
prazo que cubram a organizao inteira a fim de proporcionar aos demais administradores um senso de direo para o
futuro.
O Planejamento nos trs nveis Organizacionais:
Nvel
Tipo de
Organizacional
Planejamento
Contedo
Tempo
Amplitude
Genrico e Sinttico
Macroorientado
Estratgico
Longo Prazo
Aborda a organizao
Institucional
como um todo
Menos genrico e
Aborda cada unidade
Ttico
Mais detalhado
Mdio Prazo
organizacional
em
Intermedirio
separado
Detalhado e
Microorientado.
Operacional
Analtico
Curto Prazo
Aborda cada operao
Operacional
em separado
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques 2 mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar,
organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham
confortavelmente com amplitude de apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de
tempo de um ano, e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o administrador
pode trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o
planejamento de um supervisor desafia o espao de trs meses, um gerente pode lidar com perodos de um ano,
enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de trs a cinco ou dez anos ou mais. O progresso nos nveis
mais elevados da hierarquia administrativa pressupe habilidades conceituais para trabalhar, bem como uma viso
projetada a longo prazo de tempo.
O PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
O planejamento estratgico um processo organizacional compreensivos de adaptao atravs da aprovao,
tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas como: por que a organizao existe, o que ela faz
e como faz. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a
cinco anos.
O planejamento estratgico apresenta cinco caractersticas fundamentais:
1 - O planejamento estratgico est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel. Est voltado
para as relaes entre a organizao e seu ambiente de tarefa; portanto, sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decises baseadas em julgamentos e no em dados concretos.
Reflete um orientao externa que focaliza as respostas adequadas s foras e presses que esto situadas do lado de
fora da organizao.
2 O planejamento estratgico orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo. Durante o curso do
planejamento, a considerao dos problemas atuais dada apenas em funo dos obstculos e barreiras que eles
possam provocar para um desejado lugar no futuro. mais voltado para os problemas do futuro do que para os
problemas de hoje.
3 O planejamento estratgico compreensivo. Ele envolve a organizao como uma totalidade, abarcando todos os
seus recursos para obter efeitos de sinergia de todas as capacidades e potencialidades da organizao. A resposta
estratgica da organizao envolve um comportamento global, compreensivo e sistmico.
4 O planejamento estratgico um processo de construo de consenso. Dada a diversidade dos interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direo futura que
melhor convenha a todos.
5 O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem organizacional. Como est orientado para a adaptao da
organizao ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a se ajustar a um
ambiente complexo, competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico se assenta sobre trs parmetros: a viso do futuro, os fatores ambientais externos
e os fatores organizacionais internos. Comea com a construo do consenso sobre o futuro que se deseja: a viso
que descreve o mundo em um estado ideal. A partir da, examinam-se as condies externas do ambiente e as
condies internas da organizao.
- Viabilidade externa: O que necessrio e possvel?
- Capacidade interna: O que a organizao capaz de fazer?
- Viso compartilhada: qual o futuro desejado?
- rea definida no plano: Onde ocorre o ponto de convergncia dos trs parmetros.
PLANEJAMENTO TTICO:
Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma
determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o
planejamento ttico se estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o primeiro
desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o
2

Elliot Jaques: The form of the time, Nova York, Russak & Co. 1982

45
planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos
operacionais para sua realizao.
Assim, o planejamento ttico o planejamento a mdio prazo que enfatiza as atividades correntes das vrias
partes ou unidades da organizao. O mdio prazo definido como o perodo de tempo que se estende pelo horizonte
de um ano. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que as vrias partes da organizao como
departamentos ou divises devem fazer a fim de que a organizao obtenha sucesso no decorrer do perodo de um ano
de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal,
finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao, os planos de
produo, de vendas, de investimentos etc. cobrem geralmente o perodo anual.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL:
O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e cobre cada uma das tarefas ou operaes
individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com como fazer as atividades cotidianas da organizao. Refere-se
especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema
fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o
planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas
reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode consistir de muitos subplanos com diferentes graus de
detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem
as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa
alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais esto voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia
(nfase nos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao.
TIPOS DE PLANOS TTICOS:
Os planos tticos geralmente se referem a:
1 Planos de produo: envolvendo mtodos de tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo
fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2 Planos financeiros: envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da
organizao.
3 Planos de marketing: envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e servios no mercado e atender ao
cliente.
4 Planos de recursos humanos: envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades
dentro da organizao.
5 Polticas: constituem planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orientaes
para a tomada de deciso. Geralmente refletem um objetivo e orientam as pessoas em direo a esses objetivos em
situaes que requeiram algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se
defrontarem com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos
organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao. Elas definem limites ou fronteiras
dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para
a tomada de deciso das pessoas. As organizaes definem uma variedade de polticas, como de recursos humanos,
vendas, produo, crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. As
polticas de recursos humanos so divididas em polticas de seleo, remunerao, benefcios, treinamento, segurana,
sade etc. As polticas de vendas so divididas em polticas de atendimento ao cliente, ps-vendas, assistncia tcnica,
garantia etc. Em cada poltica, a organizao especifica como os funcionrios devero se comportar frente ao seu
contedo.
TIPOS DE PLANOS OPERACIONAIS:
Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro
tipos:
a) Procedimentos:
O procedimento uma sequncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a
execuo de um plano. Constitui sries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta
previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so sub planos de planos maiores. Devido sua natureza
detalhada, so geralmente escritos e colocados disposio daqueles que devem utiliza-los. Os procedimentos
constituem guias para a ao e so mais especficos do que as polticas. Em conjunto com outras formas de
planejamento, os procedimentos procuram ajudam a dirigir todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a
impor consistncia ao longo da organizao e a fazer economias eliminando custos de verificaes recorrentes e
delegando autoridade s pessoas para tomar decises dentro de limites impostos pela administrao. Enquanto as
polticas so guias para pensar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Referem-se aos mtodos para executar
as atividades cotidianas. Um mtodo descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode
ser considerado um plano de ao, mas geralmente um sub plano do procedimento. Os procedimentos so geralmente
transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou a
sequncia de procedimentos ou rotinas. As rotinas constituem procedimentos padronizados e formalizados. Os
fluxogramas podem ser de vrios tipos. Os trs mais importantes so o fluxograma vertical, o fluxograma de blocos e a
lista de verificao.

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b) Oramentos:
So planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo.
Recebem tambm o nome de budgets. So grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens oramentrios e nas
colunas, os perodos de tempo em dias, semanas, meses ou anos. No nvel operacional, os oramentos tm geralmente
extenso de um ano, correspondendo ao exerccio fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um determinado e
especfico servio ou atividade. Quando os valores financeiros e os perodos de tempo se tornam maiores, ocorre o
planejamento financeiro, definido e elaborado no nvel intermedirio da organizao. Suas dimenses e seus efeitos so
mais amplos do que os oramentos, cuja dimenso meramente local e cuja temporalidade limitada.
O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos departamentais de despesas, de encargos sociais referentes aos
funcionrios, de reparos e manuteno de mquinas e equipamentos, de custos diretos de produo, de despesas de
promoo e propaganda etc. constituem exemplos de oramentos no nvel operacional.
c) Programas:
Tambm denominados programaes, constituem planos operacionais relacionados com o tempo.
Consistem em planos que correlacionam duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas.
Os mtodos de programao variam amplamente indo desde programas simples at programas complexos. A
programao seja simples ou complexa constitui uma importante ferramenta de planejamento no nvel operacional das
organizaes. Os programas podem ser de vrios tipos. Os mais importantes so: o Cronograma, o Grfico de Gantt e o
PERT (Program Evaluation Review Technique).
d) Regras e Regulamentos:
Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado s pessoas.
Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situaes. Geralmente especificam o que as
pessoas devem ou no fazer e o que elas podem fazer. So diferentes das polticas pelo fato de serem bastante
especficos. Visam a substituir o processo decisorial individual, restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas
em determinadas situaes previstas de antemo. O regulamento interno que as organizaes estabelecem quanto ao
comportamento dos seus funcionrios, os regulamentos de segurana que probem o fumo em determinados locais de
alta periculosidade, os regulamentos de preveno de acidentes par prevenir atos inseguro so exemplos desses planos
operacionais.
RELAO ENTRE PLANEJAMENTO E OBJETIVOS:
Falar de planejamento falar de futuro. E falar de futuro falar de objetivos. Os objetivos constituem a mola
mestra da administrao, a focalizao para onde devem convergir todos os esforos da organizao, o ponto onde as
coisas devero chegar. Os planos constituem os meios para se chegar at esse ponto. Porm, os objetivos fazem parte
de um contexto mais amplo: a misso e a viso das organizaes.
CONTEXTO AMPLO PARA A FORMULAO DE OBJETIVOS:
a) Misso:
A misso de uma organizao significa a razo de sua existncia. a finalidade ou o motivo pelo qual a
organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio da misso deve responder a trs perguntas bsicas:
Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? No fundo, a misso envolve os objetivos
essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas da
sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao,
pois, se o administrador no sabe por que ela existe e para onde ela pretende ir, ele jamais saber dizer qual o melhor
caminho a seguir.
Cada organizao tem a sua misso prpria e especfica. A misso deve constar de uma declarao formal e
escrita, o chamado credo da organizao, para que ela funcione como um lembrete peridico a fim de que os
funcionrios saibam para onde e como conduzir os negcios. Assim como todo pas tem os seus smbolos bsicos e
sagrados (como a bandeira, o hino e as armas nacionais), a organizao deve preservar a sua identidade, tanto interna
como externamente. Para tanto, a misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo, impulsionadora e inspiradora.
Ela deve refletir um consenso interno de toda a organizao e ser compreendida facilmente pelas pessoas de fora. Para
que seja eficaz, a formulao ou declarao da misso deve descrever clara e concisamente:
- qual o propsito fundamental do negcio;
- quais as necessidades bsicas que o negcio deve atender e como atende-las;
- quem o cliente ou quais os setores-alvos ou o mercado a ser servido;
- qual o papel e a contribuio da organizao sociedade;
- quais as competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver;
- quais os compromissos e os valores e crenas centrais que aliceram o negcio;
- como criar o contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o planejamento
na organizao.
A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores
atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam os
princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, sua responsabilidade social e suas respostas s
necessidades do ambiente. Os valores e crenas centrais devem focalizar os funcionrios, os clientes, os fornecedores,

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a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros direta ou indiretamente envolvidos no negcio. Assim, a
misso deve traduzir a filosofia em metas tangveis e que orientam a organizao para um desempenho excelente. a
misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao.
Blau e Scott3, dois autores estruturalistas, fizeram uma interessante tipologia das organizaes. Toda
organizao existe para proporcionar benefcios ou servir a um ou alguns beneficirios principais. Segundo eles, a
organizao bem sucedida aquela que realmente promove vantagens e resultados para os seus maiores beneficirios,
ou seja, ela serve aos interesses dos seus beneficirios principais. Os benefcios constituem a essncia para a
existncia da organizao. Em cada tipo de organizao, a administrao deve considerar e procurar atender os
interesses e expectativas dos beneficirios que constituem a razo de ser da prpria organizao.
AS ORGANIZAES E SEUS BENEFICIRIOS PRINCIPAIS
Beneficirio Principal
Os prprios membros

Tipo de Organizao
Associaes de beneficirios mtuos

Proprietrios ou acionistas da Organizaes de interesses comerciais.


organizao.
Os clientes ou usurios
Organizaes de servios
O pblico em geral

Organizaes governamentais

Exemplos
Cooperativas, associaes de classe, sindicatos, fundos
mtuos, consrcios, associaes profissionais.
Empresas privadas com inteno de lucros, empresas
familiares e sociedades annimas.
Hospitais, universidades, organizaes religiosas,
filantrpicas, agncias sociais, organizaes no
governamentais (ONGs).
Organizaes militares, segurana pblica, instituies
jurdicas e penais, correios e telgrafos, saneamento
bsico.

No entanto, essa abordagem muito limitada e simplria. Nos dias de hoje, os beneficirios das organizaes
no so singulares e nem reduzidos a umas poucas pessoas ou grupos homogneos. A viso moderna envolve todos os
diferentes parceiros envolvidos no processo produtivo de uma organizao. A recente consagrao do cliente ou
consumidor como o foco principal das organizaes um exemplo dessa postura.
Independentemente do foco no beneficirio principal, somente h pouco tempo as organizaes esto
compreendendo que sua misso servir ao cliente, atender s suas necessidades e aspiraes, encant-lo e
ultrapassar as suas expectativas. O cliente o principal beneficirio de qualquer tipo de organizao.

CONTROLE:
1 - CONCEITO.
o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi
planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio.
Como se v, o conceito de controle revela sua importncia e seu contedo permite:
a - Verificar se o planejamento e as ordens esto sendo obedecidos;
b - Assinalar as faltas e os erros cometidos;
c - Reparar as faltas e os erros e no permitir a sua repetio.
2 - CARACTERSTICAS E CLASSIFICAES DO CONTROLE:
So Caractersticas essenciais do processo de controle administrativo:
a - Maleabilidade
Possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens.
b - Instantaneidade:
Acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados.
c - Correo:
Permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio.
Alm das caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar algumas classificaes do controle.
So as classificaes do controle consideradas as mais importantes:
A primeira diz respeito s fases do controle de um servio administrativo e ela pode ser assim apresentada:
1. Quando do planejamento.
2. Quando da execuo.
3. Quando da apurao dos resultados.
A segunda surge como decorrncia das trs fases do controle, a classificao quanto ao tempo, tambm dividida em
trs partes:
1. Controle antecedente (antes do servio).
2. Controle concomitante (durante o servio).
3. Controle subseqente (depois do servio).
3

Peter M. Blau & W. Richard Scott. Organizaes formais, So Paulo, Atlas, 1970, p.54-74.

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A terceira classificao quanto durao do controle. A este respeito importa saber que s vezes ele contnuo,
alcanando todo o tempo, enquanto que s vezes exercido em datas marcadas ou de improviso.
1. Controle permanente (execuo constante).
2. Controle temporrio (execuo varivel).
A quarta e ltima classificao do controle quanto ao processo, isto , quanto forma de exerc-lo. So as trs
seguinte etapas:
1. Estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios).
2. Avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padro).
3. Correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal).
Esta ltima classificao merece uma anlise mais profunda:
No primeiro processo do controle (estabelecimento de padres), entende-se por padres os critrios ou normas
estabelecidos, mediante quais os resultados podem ser medidos ou avaliados.
O padres podem ser:
Tomando por base a classificao de HAROLD KOONTZ e CYRIL O' DONNEL, que considera que so cinco os
tipos de padro freqentemente usados na prtica, so eles:
- Os padres Fsicos: no so expressos em termos monetrios. Eles esto ligados a produo das
empresas e podem ser quantitativos (homens/hora por unidade de produo, unidades de produo por
mquinas/hora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias,
durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.).
- Os padres de Custos: So expressos em termos monetrios e esto diretamente ligados produo.
Trata-se, em ltima anlise, do custo de produo, principalmente da matria prima e da mo de obra
empregada no processo de produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente
(calculando-se quanto vai custar o consumo de matria prima e de mo de obra) para se alcanar
determinada produo de mercadorias (o total produzido). Usa - se, em contabilidade, o chamado custo
standard ou custo padro, que um custo predeterminado de materiais, mo de obra e gastos gerais de
produo e utilizado para comparao com os custos reais depois de obtida a produo final.
- Os Padres de Capital: como a prpria denominao esclarece, referem se ao capital social da empresa, ou
mais precisamente ao lucro lquido que proporciona o capital investido numa empresa. Como exemplo, o
balano geral de uma empresa revela os resultados alcanados pelo desempenho do administrador e a
podemos ter um padro que mostra o retorno do capital investido no negcio. Uma anlise desse padro
pode fornecer inmeras informaes necessrias ao trabalho do administrador. Essa anlise deve ser feita
preferencialmente, reunindo os dados de vrios balanos, digamos de trs ou cinco anos, para que se
possa fazer uma fiel interpretao de seus dados e avaliar o que foi conseguido pela atuao dos
administradores.
- Os Padres de Receita: So os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas realizadas por
uma empresa. Exemplo: Uma empresa pode estabelecer um padro de suas vendas para determinado ano.
Posteriormente avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas.
- Os Padres Imponderveis: Que poderamos chamar de no avaliveis ou intangveis, so os mais difceis
de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos monetrios tampouco fsicos, tornam-se
praticamente impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de desempenho tambm tarefa
algo complexa.
Como exemplo podemos citar o trabalho do administrador.
Seria possvel estabelecer um padro de desempenho para o administrador ?
A verdade que algumas tentativas tm sido feitas nesse sentido. Procura-se dizer o que um administrador deve
fazer e o que no deve. Mas estabelecer um padro uniforme como se fosse uma receita para todos os casos (at
imprevistos) parece ser uma soluo difcil.
O mesmo acontece com muitos outros empregados da empresa, cujo trabalho varivel e fora do controle,
dificilmente poderamos estabelecer padres de desempenho para eles. Por fim, devemos ressaltar que existem outros
meios pelos quais a administrao de uma empresa procura controlar o seu desenvolvimento operacional. Podemos
mencionar os seguintes:
1. O oramento: Formulao de planos ou programas em termos numricos, para um exerccio futuro.
2. Demonstrao e tabelas estatsticas: Movimento de vendas, Demonstrao de recebimentos e pagamentos,
Movimento bancrio, etc.
3. Relatrios : Exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa, acompanhada s vezes
de anexos ilustrativos.
4. Auditoria Interna: Executada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa.
5. Auditoria Externa: Executada por contadores de fora da empresa e contratados pela administrao.
6. Observao Pessoal: Presena do administrador, visando a acompanhar o trabalho de seus subordinados.

QUESTES OBJETIVAS:
1- DAS ALTERNATIVAS A SEGUIR, QUAL PODE SER CONSIDERADA ADMINISTRAO?
(a) Definir e procurar realizar objetivos pessoais, como planos de carreira.
(b) Programar uma viagem.

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(c) Organizar e controlar um pequeno empreendimento.
(d) Planejar a economia de um pas.
(e) Todas as alternativas anteriores so exemplos de administrao.
2- QUAIS DAS SEGUINTES ALTERNATIVAS INDICAM CARACTERSTICAS DA APLICAO DA CINCIA PARA A
FORMAO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO?
(a) Observao sistemtica da experincia prtica.
(b) Realizao de experimentos controlados.
(c) Definio de uma metodologia para realizar observaes.
(d) Existncia de uma questo de pesquisa, que orienta a busca do conhecimento.
(e) Todas as anteriores.
3- QUAIS DAS SEGUINTES ALTERNATIVAS INDICAM CARACTERSTICAS OU PREMISSAS DA EXPERINCIA
PESSOAL COMO FONTE DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO?
(a) "Foi assim que eu fiz e deu certo".
(b) "Se deu certo para ele, provavelmente vai funcionar para mim tambm".
(c)Formulao de hipteses gerais a partir de fatos isolados.
(d) Agregao de novas experincias ou princpios experincia anterior.
(e) Todas as anteriores.
4- ENTRE OS MTODOS CIENTFICOS DE FORMAO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO:
(a) Os levantamentos simples partem de uma questo de pesquisa.
(b) Os levantamentos correlacionais comparam duas classes de variveis.
(c) Os levantamentos correlacionais estudam relaes de causa e efeito.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e)(a) + (b) + (c).
5- ARTE OU CINCIA NA FORMAO DO CONHECIMENTO ADMINISTRATIVO:
(a) Administrao um campo estritamente prtico que no comporta a aplicao da cincia.
(b) Mtodos cientficos em administrao so aplicveis mas no so aplicados porque as pessoas no os conhecem.
(c) A administrao um campo estritamente prtico mas podem ser usados mtodos cientficos para estud-lo.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).
6- PARA SABER COM PRECISO SE O ENFOQUE DAS RELAES HUMANAS TEM INFLUNCIA POSITIVA SOBRE
O DESEMPENHO DAS PESSOAS E DAS ORGANIZAES, O MTODO APROPRIADO :
(a) Levantamento simples.
(b) Levantamento correlacional.
(c) Estudo de caso.
(a) Incidente crtico.
(b) Nenhuma das anteriores.
7- EXEMPLO DE ADMINISTRAO:
(a) Controlar seu tempo para dividi-lo entre estudo, trabalho e lazer.
(b) Fazer o oramento da casa.
(c) Planejar a campanha para a eleio do centro acadmico.
(d) Executar a mesma campanha.
(e) Todas as anteriores.
8- DIREO OU EXECUO, QUAL INTEGRA O PROCESSO DE ADMINISTRAO?
(a) Direo, porque ao administrador cabe dirigir o que os outros fazem.
(b) Execuo, porque direo apenas uma das estratgias da execuo.
(c) Direo, porque sem a direo do administrador os funcionrios ficam sem saber o que fazer.
(d) Ambas, porque direo apenas uma das formas de execuo.
(e) Nenhuma das anteriores.
9- A IDIA DE ADMINISTRAO...
(a) Aplica-se a empreendimentos complexos, como as grandes empresas, da a denominao administrao de
empresas.
(b) Aplica-se com propriedade a empreendimentos de pequeno porte, como lares ou clubes.
(c) Aplica-se a empreendimentos que tm o lucro como finalidade.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).
10- ESTRATGIA:
(a) um conceito de origem militar, transposto para a administrao das empresas.
(b) um conceito que foi criado depois da Segunda Guerra Mundial.
(c) um conceito criado pelos generais.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).
11- RESPEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO, CORRETO AFIRMAR:
(a) A empresa raramente deve redefinir suas misses, para no se descaracterizar nem confundir os funcionrios.

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(b) Na preparao do plano estratgico, no devem ser tomados como apoio de dados pesquisas de opinio nem dados
anteriores, pois esses valores podem estar corrompidos ou desatualizados.
(c) A preparao do plano estratgico deve comear com um estudo do futuro dos objetivos da organizao. Uma
tcnica popular para explicar as alternativas a matriz dos produtos e mercados.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).
12- EM QUALQUER DEFINIO DE ESTRATGIA, APLICADA A EMPRESAS, SEMPRE SE ENCONTRAM OS
SEGUINTES ELEMENTOS:
(a) Objetivos gerais e objetivos especficos.
(b) A organizao e seu ambiente.
(c) Eficincia e eficcia.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).
13 - A RESPEITO DO ESTUDO DO DESEMPENHO DA EMPRESA, NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, CORRETO AFIRMAR:
(a) uma tcnica de anlise de resultados anteriores, principalmente os ocorridos h mais de dez anos.
(b) uma tcnica de anlise que tem por base os estudos de benchmarking.
(c) Um de seus objetivos o estudo das fontes de lucros.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).
14- O ENFOQUE SISTMICO E O PLANEJAMENTO ESTRATGICO SO MAIS NECESSRIOS QUANDO O MEIO
AMBIENTE MAIS INSTVEL E COMPLEXO. SE UM EMPRESRIO DESEJASSE ABRIR UMA NOVA LOJA NO
RAMO DE ROUPAS DE BAIXO CUSTO BAIXO, SERIA MENOS IMPORTANTE:
(a) Anlise da concorrncia.
(b) Anlise do mercado geogrfico.
(c) Anlise do mercado demogrfico.
(d) Anlise das mudanas tecnolgicas.
(e) Nenhuma das anteriores.
15- DE ACORDO COM PORTER, AO ANALISAR O AMBIENTE COMPETITIVO, NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, A EMPRESA DEVE FOCALIZAR:
(a) Existncia de uma empresa potencialmente forte no mesmo ramo de atuao.
(b) Comportamento dos consumidores.
(c) Grau de importncia dos produtos substitutos.
(d) Poder dos fornecedores.
(e) (a) + (b) + (c) + (d).
16- SEGUNDO PORTER, QUANDO SE FALA DE FOCO, INCORRETO AFIRMAR:
(a) Foco sinnimo de escolha do nicho de mercado.
(b) Ter um foco de trabalho significa, na maioria dos casos, estar preparado para enfrentar os concorrentes.
(c) O foco pode estar em trabalhar certos produtos, servios ou clientes.
(d) Foco uma estratgia que direciona a empresa em um determinado tipo de atuao.
(e) A escolha de um foco demonstra que a empresa tem especialidades e falta de recursos.
17- ESTUDAR A MISSO DA ORGANIZAO UMA DAS TAREFAS MAIS IMPORTANTES NO DESENVOLVIMENTO
DE UM PLANO ESTRATGICO. ASSINALE A ALTERNATIVA COM A DEFINIO CORRETA DE MISSO:
(a) A misso indica o papel ou funo que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio em que
pretende concentrar-se.
(b) A misso tem natureza operacional, indicando uma ao precisa a ser realizada.
(c) Misso o mesmo que meta.
(d) Misso o mesmo que objetivo principal.
(e) Nenhuma das anteriores.
18- UMA EMPRESA ENFATIZA, EM SUA PROPAGANDA, QUE 5% DO SEU LUCRO SO INVESTIDOS EM AO
SOCIAL E PRESERVAO DO MEIO AMBIENTE. A RESPEITO DESSA AFIRMAO, QUAL DAS ALTERNATIVAS
ABAIXO NO PODE SER CONSIDERADA UMA HIPTESE CORRETA?
(a) A empresa tem a poltica de investir em causas sociais e preservao do meio ambiente.
(b) O objetivo explcito da empresa investir em causas sociais e preservao do meio ambiente enquanto o objetivo
implcito promover sua imagem.
(c) O objetivo principal da empresa investir em causas sociais e preservao do meio ambiente.
(d) O objetivo estratgico da empresa aumentar o lucro.
(e) Todas as alternativas so incorretas.
19- MISSO :
(a) O propsito mais importante que uma organizao procura atingir.
(b) O tipo de problema que a organizao procura resolver para seu pblico-alvo.
(c) Por exemplo, proporcionar segurana populao.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).

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20- A COMPANHIA ACME EST ANALISANDO SEU DESEMPENHO NOS LTIMOS ANOS, SUA SITUAO ATUAL
FRENTE CONCORRNCIA E TOMANDO ALGUMAS DECISES SOBRE SEU FUTURO. ISSO :
(a) Anlise e definio da postura estratgica.
(b) Anlise da situao e definio da postura estratgica.
(c) Anlise da situao estratgica e definio do plano estratgico.
(d) Prospeco ambiental e projeo do futuro.
(e) Construo de cenrios.
21- DECISES ESTRATGICAS:
(a) So tomadas exclusivamente na cpula da empresa.
(b) Devem sempre ser iniciadas pelo executivo principal ou ter sua participao.
(c) Devem sempre ser participativas, envolvendo todos os executivos.
(d) Devem alcanar pelo menos 5 anos frente.
(e) Nenhuma das anteriores.
22- SO COMPONENTES DE UM PLANO ESTRATGICO AS DECISES RELATIVAS A:
(a) Escolha de clientes e mercados.
(b) Investimentos em novos mercados.
(c) Participao no mercado.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c)
23- SO COMPONENTES DO PLANO ESTRATGICO AS DECISES RELATIVAS A:
(a) Clientes e mercados.
(b) Produtos e servios.
(c) Vantagens competitivas.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).
24- VANTAGENS COMPETITIVAS:
(a) Qualidade do projeto.
(b) Amizade dos representantes comerciais com os clientes.
(c) Boa-vontade do cliente em relao marca do produto.
(d) Disponibilidade de capital.
(e) Todas as anteriores.
25- MISSO A RESPOSTA PERGUNTA:
(a) Que resultados queremos atingir?
(b) Quem so os concorrentes que precisamos enfrentar?
(c) Qual nosso negcio?
(d) Quais so nossos clientes?
(e) Todas as anteriores.
26- QUAL NOSSO NEGCIO? A RESPOSTA A ESTA PERGUNTA:
(a) a definio do mercado.
(b) a definio dos clientes e da rea de atuao.
(c) a definio do volume de negcios.
(d) a definio da misso.
(e) Nenhuma das anteriores.
27- COMO NOS DISTINGUIR DA CONCORRNCIA? A RESPOSTA A ESTA PERGUNTA:
(a) Define a propaganda que a empresa vai utilizar.
(b) Define as tticas de promoo de vendas.
(c) Define as vantagens competitivas.
(d) Define as vantagens competitivas a serem exploradas na propaganda.
(e) Nenhuma das anteriores.
28- PLANEJAMENTO OPERACIONAL :
(a) Definio da ao a se realizar.
(b) Transformar objetivos gerais em objetivos especficos.
(c) Prever atividades e recursos.
(d) Nenhuma das anteriores.
(e) (a) + (b) + (c).