Engenharia Ambiental Etapa VIII

Componente curricular
Gesto Empresarial e de Projtos

Gesto Integrada de Projetos

Leandro de Oliveira Silva

Introduo
Caro aluno,
Seja bem vindo ao primeiro captulo da srie Gesto Empresarial e de Projetos, referente
VIII Etapa do curso de Engenharia Ambiental, na Universidade de Uberaba. De maneira
orient-los para o mercado de trabalho e, simultaneamente a fundamentao acadmica, a
srie Gesto de Projetos os levar a um novo mundo cheios de descobertas, desafios,
criatividade, estratgias, gerenciamento e responsabilidades.
Neste primeiro captulo, abordaremos todos os conceitos que envolvem a Gesto da
Qualidade, as principais formas de abordagem, caractersticas, planejamento e execuo
das atividades, com o objetivo de conhecer e compreender seu funcionamento. Alm disso,
apresentaremos as estratgias que as organizaes utilizam para compor seus Planos
Estratgicos para Qualidade coordenando qualquer ao e recursos e os aspectos que
atendem com satisfao todas as necessidades dos clientes e dos objetivos da organizao.
No segundo momento, sero destacados os aspectos envolvendo a Gesto da Integrao
de Projetos, que inclui os processos e atividades necessrias para identificar, combinar,
unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos
dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Destacando o
desenvolvimento do:

termo de autorizao do projeto

Escopo
plano do projeto
gerenciamento do projeto
monitorao e controle
encerramento do projeto

Utilizaremos o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos,

publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMBOK) juntamente com a ANSI/PMI 99001-2004 (norma Nacional Americana) como referncia no desenvolvimento deste e dos
prximos captulos.

Objetivos
Ao final deste captulo, voc dever ser capaz de:
desenvolver o termo de abertura de um projeto

planejar e definir um plano de projeto

obter dados e informaes estratgicas essenciais no desenvolvimento dos
programas com qualidade
gerenciar por meio das diretrizes;
acionar planos de auditoria e de aes corretivas durante a execuo dos planos;
compreender os processos que integram a Gesto de Projetos;

Esquema
1.1 A Gesto da Qualidade Total TQM
1.2 Gerenciamento pelas Diretrizes e as Estruturas Organizacionais
1.3 Estratgias de Planejamento
1.4 O programa de qualidade
1.5 Aes Estratgicas
1.6 Gesto Integrada de Projetos

1.1 A Gesto da Qualidade Total - TQM

Desde que a humanidade passou a adquirir bens ou servios que corresponde
descoberta do fogo at a inveno de novos processos produtivos a qualidade sempre
esteve intrnseca em suas atividades, pois para que se possa ganhar valores, preciso
que existam consumidores e este consumidor que possui necessidades e exigncias que
devem ser atendidas.
No se pode pensar em qualidade sem se pensar em planejamento. Todo
projeto, para ser bem sucedido, precisa passar por um processo estruturado
de planejamento, que defina metas a serem alcanadas ao longo do seu
desenvolvimento. Um bom planejamento por si s no garante ganhos em
qualidade para um projeto, mas aumenta significativamente as chances de
haver alta qualidade.
Esta qualidade no se refere apenas ao produto desenvolvido: envolvem
tambm os processos executados, o fluxo de trabalho, o rendimento, o
esforo humano, a produo e o gerenciamento, o que leva, em ltima
instancia, a qualidade do produto final.
CHERMONT (2001, p. 4)

Desenhado por Juran (1995, p.17), a palavra qualidade composta por quatro palavraschaves (Figura 1):

Bens

Produto

Qualidade
Software

Servios

Figura 1: Composio da palavra qualidade.

Vejamos, a seguir, um detalhamento de cada palavra-chave:

Produto: o resultado de qualquer processo;

Bens: so todas as informaes fsicas;
Servios: o trabalho realizado a outros para que o processo possa ocorrer interna
ou externamente nas organizaes comunicao/informao, manuteno de
mquinas, selees e promoes, folha de pagamento, entretenimento e transporte
so alguns exemplos;
Software: qualquer tipo ou meio de comunicao que se tenha para repassar uma
informao relatrios, programas de tecnologia, instrues, padres, ordens.

Em busca da definio do termo qualidade, autores como Shiba, Slack e Bouer escreveram
a respeito. Vejamos:
Shiba (1997) descreve o termo Qualidade em quatro divises que se adquam em nveis
hierrquicos de acordo com a evoluo do termo, a partir dos anos 1950, principalmente, no
Japo ps-guerra: Adequao ao Produto; Adequao ao Uso; Adequao ao Custo;
Adequao necessidade.
Slack (2002, p. 661) considera o termo Qualidade como a parte visvel de uma operao,
ou simplesmente fazer as coisas certas da primeira vez e, sua definio mais exata do
objetivo da Qualidade : Qualidade a conformidade com as expectativas dos
consumidores.
Bouer (2004) j utiliza o termo Total Quality Management para se referir Qualidade,
analisando duas perspectivas: o mercado e a organizao. Para o mercado, a qualidade
um fator estratgico e, para a organizao, a qualidade uma forma de competir. E, o termo
Total se contextualiza ao nos referirmos a todas as reas colaborativas e funcionais da
organizao.
Analisando o ponto de vista desses autores e as formas com que as empresas trabalham
para conquistar seus clientes, podemos definir claramente que Qualidade atender com
satisfao todas as necessidades e expectativas que o nosso cliente final solicita (interno ou
externo). Podendo este significado, variar de acordo com o tipo de processo a ser
relacionado.
A qualidade de um restaurante, por exemplo, significa atender com satisfao seus
clientes/consumidores da melhor maneira possvel, possuir um ambiente higienizado e
harmonioso, propiciando bem-estar e comodidade, servir a melhor alimentao para
alcanar o agrado a todos os paladares.
Significa, tambm, comprar os melhores alimentos a serem preparados, verificar se a
decorao est atraente, acompanhar os processos de distribuio dos garons durante o
atendimento e se todos os funcionrios so corteses e solcitos com os
clientes/consumidores.
Em uma transportadora, qualidade significa ter veculos disponveis para fazer todas as
coletas e entregas programadas no dia. No atendimento aos clientes, os funcionrios devem
ser corteses, solcitos, geis, flexveis e pontuais.
Observe os desenhos da Figura 2:

Figura 2: Aes espontneas de servios.

Fonte: Acervo EAD Uniube.

Para as organizaes, o bom desempenho de qualidade pode ser reflexo de um timo

trabalho realizado internamente com seus clientes. Estes clientes, por sua vez, so pessoas
a quem voc direciona os servios ou quem recebe algum tipo de produto necessrio para
realizar o trabalho (podendo ser um diretor, gerente, faxineiro, colega de departamento ou
rea afim).
Como um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico, ttico
e operacional finita (ou seja, que contem incio, meio e fim), presente em todos os lugares,
alm de ser a fora operacional atuante nas organizaes, cujo foco est no
desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, os sistemas de qualidade
iro operar diretamente nas trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.
Em palavras gerais, a qualidade ir se comportar de maneira a assegurar que o projeto
satisfaa as necessidades dos clientes, envolvendo todas as caractersticas planejadas.
A necessidade destes clientes pode ser categorizada em: declaradas, reais, percebidas,
relativas, culturais e inesperadas, conforme exposto no Quadro 1.
Divididos em grupos de consumidores para atendimento das necessidades de cada
categoria: bebs, crianas, adolescentes, adultos, engenheiros, alunos, grupos sociais, e
outros.
Quadro 1: Necessidades dos clientes.

Tipo de
necessidade

Definio

Declaradas

So as necessidades ditas pelos clientes ao vendedor quando compram um

produto ou servio.

Reais

a necessidade real do cliente em adquirir um produto ou servio.

Percebidas

A qualidade est includa na percepo que o produto ou o servio passa para

o cliente.

Relativas

So as necessidades que iro responder satisfao ou insatisfao dos

clientes, correspondendo durabilidade ou ao desempenho, agilidade na
resposta do atendimento, assistncia tcnica ou atuao do produto para
resultados imediatos.

Culturais

Ligadas cultura local ou regional

Inesperadas

O cliente utiliza o produto ou servio em funes diferentes do projetado.

Satisfazer os clientes um resultado a ser alcanado quando as caractersticas de um

determinado produto correspondem s necessidades do cliente (Juran, 1997). Esta
satisfao pode ser medida e deve ser realizada em qualquer circunstncia por meio dos
ndices positivos de receita (vendas). Quanto maiores os nveis de venda previstos (metas),
maior a aceitao do mercado.
Desenvolver programas de melhoria que foquem os processos internos nas organizaes
uma das formas de aumentar a confiabilidade de informaes, reduzir o tempo de
processamento, fabricao de conjuntos ou subconjuntos do produto final e reduzir
drasticamente custos com operaes.
O Controle de Qualidade define-se como uma abordagem de um conjunto de tcnicas,
mtodos e prticas que garantiro a satisfao do cliente final em relao produo de
bens e servios.
Em projetos, a atuao dos sistemas de qualidade ser intensamente focada na
conformidade especificao, ou seja, atuando diretamente na manuteno dos padres
de qualidade conforme planejado no escopo.
Para que o Sistema de Qualidade ocorra no projeto, ser necessrio utilizar todo o
conhecimento da Gesto da Qualidade ou TQC.
1.1.2 Evoluo do Conceito Qualidade
A evoluo dos conceitos de produzir (projetar ou empreender) melhor para atender com
satisfao as necessidades dos clientes (internos e externos), acabou por definir os
conceitos aplicados nas empresas sobre a Qualidade em cinco abordagens, conforme
representado na Figura 3

Figura 3: As cinco formas de abordar a Qualidade pelas organizaes.

Fonte: Acervo EAD Uniube.

transcendental: a qualidade obedece a padres elevados e reconhecidos

universalmente;

latente: a busca por satisfazer as necessidades dos clientes antes que eles possam
estar conscientes de que elas existem;

focada no produto: a qualidade constitui-se de variveis e atributos que podem ser

medidos e controlados;

focada no usurio: adaptada dos conceitos de Juran, a qualidade adequada

necessidade do mercado consumidor. Essa definio de qualidade fundamental
para a manuteno e sobrevivncia da empresa no mercado;
focada na fabricao: a qualidade est restrita no cumprimento de normas, regras e
especificaes de acordo com as exigncias do mercado. uma definio que

busca o aperfeioamento e melhoria dos projetos, tcnicas, processos e produtos no

estabelecimento de normas;
focada no valor: A qualidade definida como a adequao ao consumidor em
relao ao uso e ao preo.

Os elementos que se destacam na qualidade de um produto so:

caractersticas operacionais principais: todo produto deve possuir timo

desempenho;
caractersticas operacionais adicionais: todo produto que possuir complementos
adicionais devem o tornar mais atrativo ou facilitar sua aplicao/utilizao;
confiabilidade: a probabilidade de o produto no apresentar falhas/defeitos dentro
de um determinado perodo de tempo, constituindo uma vantagem competitiva
importante;
conformidade: adequao s normas e s especificaes determinadas na
construo do produto. Frequentemente, medida pela quantidade de defeitos fora do
padro;
durabilidade: associada confiabilidade, a durabilidade medida pelo tempo de
durao de um produto;
assistncia tcnica: a maneira pela qual as empresas buscam resolver problemas
de seus produtos e tratar os clientes da melhor forma possvel. um elemento
ligado, principalmente, imagem da organizao;
esttica: o conceito baseado na boa imagem (impresso) e qualidade que o cliente
traz sobre os produtos;
qualidade percebida: um conceito baseado na boa imagem da marca da
organizao atrelada ao conceito de boa qualidade que ela exerce em um produto.

Outra preocupao, em qualquer sistema de qualidade, a conformidade especificao

de qualquer produto ou servio na elaborao de projetos.
Considera-se, tambm, a responsabilidade destinada a garantir que qualquer produto ou
servio seja, de fato, produzido conforme as especificaes e mtodos predeterminados.
Em grande parte, a responsabilidade recai para o setor de Planejamento e Controle de
Qualidade. Slack (2002, p. 557) divide o planejamento e controle de qualidade em seis
passos:
Passo 01: Definio das caractersticas de qualidade do produto ou servio a ser
disponibilizado no mercado.
Passo 02: Especificao de como dever ser a medio de cada caracterstica de
qualidade.
Passo 03: Definio dos padres de qualidade para uma das caractersticas de qualidade.
Passo 04: Controle de todos os padres especificados.
Passo 05: Localizao e correo das causas razes das no conformidades.
Passo 06: Aplicao do melhoramento contnuo no processo.

A gesto estratgica uma forma das organizaes e empresas sobreviverem no mercado.

Analiticamente, a Gesto da Qualidade Total uma reorientao gerencial para as
organizaes (LONGO, 1996a) que possui como estrutura bsica:

foco no atendimento a todas as necessidades para satisfao dos clientes;

trabalhos desenvolvidos e aplicados na organizao em equipes;
tomadas de deciso baseadas em fatos e dados reais e confiveis;
soluo rpida de problemas;
zero de feitos.

A Gesto da Qualidade passou por quatro fases que marcaram a evoluo do conceito:
Fase 01 Inspeo
Surgiu aps a 1 Revoluo Industrial, com o objetivo de garantir a qualidade dos
produtos separando os defeituosos antes de serem expedidos.
Fase 02 Controle
O controle da qualidade surge com o desenvolvimento da produo em massa, em
que a deteco dos defeitos feito por meio de estatsticas e amostragens. A meta
ideal no controle a reduo/eliminao de erros na produo.
Fase 03 Garantia
Muito bem aplicada pelos japoneses, a Garantia da Qualidade tem por objetivo
prevenir erros nos processos, utilizando como base a Soluo de Problemas, os
Sistemas e o Planejamento da Qualidade.
Fase 04 Total Quality
Para que uma organizao possa conseguir garantir a qualidade em seus produtos,
preciso que TODOS estejam envolvidos e comprometidos com a qualidade
incluindo a cadeia de fornecedores e seus clientes.
Na prtica organizacional da Gesto da Qualidade Total, os conceitos apresentados por
vrios autores so aplicados em dois aspectos: o primeiro relaciona-se com o envolvimento
das pessoas, equipes e grupos de empresa (nveis de atuao) e; o segundo, das condies
necessrias para o sucesso dos sistemas de qualidade (fatores de sucesso).

Nveis de atuao: indivduo, grupo de trabalho, empresa e blocos. Vejamos, a

seguir, uma anlise comparativa dos nveis de atuao.
INDIVDUO
Competncia automtica

Todos sabem o que e como fazer

GRUPO DE TRABALHO
Mobilizao e resultados

Equipes engajadas com o melhoramento

contnuo rotina x prtica

EMPRESA
Eficcia e eficincia

Causa-raiz para solucionar problemas e

integral vertical

BLOCOS
Vantagens competitivas

Compartilhamento de recursos e
conhecimento

Fatores de Sucesso: Rupturas, Cadeia de Abastecimento, Melhoria Contnua e

Competncia Automtica.

<INSERIR BOX REGISTRANDO>

Necessidade Latente
So necessidades que o mercado no sabe que quer ou precisa, at que algum a revele.
Um timo exemplo de necessidade latente o Celular. Antes da criao dos aparelhos
celulares, o mercado no sabia que precisava dele. As pessoas no precisavam deste
aparelho para solucionar suas dificuldades at seu surgimento. Hoje, todas as pessoas
possuem e precisam dos celulares para trabalhar e fazer suas atividades dirias.
Cliente Interno
o nosso diretor, gerente, chefe ou colega de trabalho. So as pessoas a quem
direcionamos os nossos servios ou que recebem algum tipo de produto, necessrio
realizao do nosso trabalho.
<FECHAR BOX REGISTRANDO>
O envolvimento de todos os colaboradores da organizao, do alto ao menor cargo
hierrquico deve estar integrado, envolvido e comprometido com os sistemas e programas
propostos pela Gesto da Qualidade Total.
O impacto de cada funcionrio no resultado da qualidade no final dos processos
fundamental para o sucesso da organizao. Sendo assim, necessrio um controle
individual dos pontos de produo, pois cada um destes funcionrios tende a errar e estes
erros podem causar srios dados imagem da empresa.
Assim, para que ocorram aes consistentes nas organizaes, a Gesto da Qualidade
Total necessita de que todos os funcionrios tenham suas atividades adequadas e
oportunidades de crescimento atravs de treinamentos continuados. E o objetivo simples:
fazer com que cada funcionrio tenha discernimento de gerenciar seus prprios processos
com responsabilidade.
<INSERIR BOX IMPORTANTE>
Dar poder aos indivduos
Slack (2002, p.669), ao escrever sobre a participao dos funcionrios nas decises da organizao
diz que a influncia desta participao quase no afeta o equilbrio entre o controle gerencial e o
rumo dos empregados na organizao, assim, resume: [...] o programa de envolvimento no
projetado para oferecer oportunidades para funcionrios ganharem ou consolidarem controle sobre
um ambiente mais amplo [...]

<FECHAR BOX IMPORTANTE>

1.1.3 As ferramentas da gesto da qualidade total

A Gesto da Qualidade utiliza dados e fatos estatsticos para tomar algumas decises, que
so analisadas atravs de algumas ferramentas estatsticas, construdas pelos principais
autores do TQM. O objetivo dessas ferramentas identificar as maiores causas ou
problemas que afetam a satisfao do cliente final em relao aos produtos e servios.

Ao manusear estas ferramentas no controle de qualidade, focando a melhoria contnua nos

processos, a organizao passar a eliminar ou reduzir suas falhas durante a elaborao de
novos projetos, alm de descobrir quais as potenciais falhas que podero ocorrer.
Prticas de melhoria para a qualidade e satisfao dos clientes, atravs de programas
contnuos, trazem para as organizaes resultados consistentes em qualquer processo.
Esses resultados sempre estaro relacionados aos modelos de gerenciamento, encontrados
em forma de objetivos auxiliadores deciso.
Paralelo ao desenvolvimento dos novos sistemas de produo japons, surgem os CCQs Crculos de Controle de Qualidade - na dcada de 60. Os Crculos de Controle de Qualidade
eram realizados como uma forma de propor ou identificar solues para causas, problemas
ou assuntos relacionados a qualquer rea na organizao e, geralmente, formados por
equipes, cujas funes so pares ou da mesma rea de trabalho.
Os CCQs constituem-se como a primeira tcnica evidente de gesto de manufatura
introduzida nas organizaes do ocidente. Oliveira (1994) destaca que a popularizao dos
CCQs no ocidente principalmente nos Estados Unidos, Frana e Brasil trouxeram tona
os principais processos usados no Japo: Kanban, Just-in-Time e Kaizen. E, agregaram
vrias reas nas organizaes:

manuteno com a implantao do TPM;

sistemas de Informao e Projetos aplicando CAD/CAE/CAM;
planejamento e Controle de Produo mdulos MRP/MRPII;
trocas de ferramentas rpidas (setups) e melhorias dos processos SMED;
automatizao das linhas produtivas.

No Brasil, quando se pensa em desenvolvimento e aplicao das tcnicas de qualidade, as

organizaes nada mais fazem do que pequenos investimentos em reas gargalos, ou
seja, no investem em tecnologia avanada de produo.
Sendo de iniciativa dos prprios empregados, os CCQs perduraram por vrios anos.
Atualmente os CCQs, chamados de Crculos de Qualidade (CQs), so aplicados nas
organizaes de forma diferente:

as equipes so formadas por vrios funcionrios da organizao, independente do

nvel hierrquico e so multidepartamentais;
a durao das equipes nos CQs temporria e determinada pelo tipo da causa,
problema ou assunto relacionado;
a formao das equipes assemelham s equipes de desenvolvimento de projetos.

As ferramentas estatsticas da Qualidade Total analisadas pelos CQs so fceis de serem

aplicadas por englobar todas as pessoas da organizao na busca por uma utilizao
sistemtica de Anlise de Solues de Problemas (MASP). Mas, ateno quanto aplicao
destas ferramentas:

as ferramentas do TQM no podem ser aplicadas e analisadas individualmente, por

no garantirem um timo resultado;
devem ser aplicadas para problemas extensos e delicados, por serem ferramentas
que exijam uma grande quantidade de tempo para execuo;
sua aplicao dever ser com funcionrios ou parceiros motivados e, principalmente,
comprometidos com a melhoria contnua dos processos;
o foco principal especificar problemas, apresentar timas solues e controlar as
atividades.

Neste estudo, as ferramentas so apresentadas em sete anlises:

Folha de Verificao utilizada para listar todos os problemas ocorridos no

processo e quantific-los , antes que se aplique o Diagrama de Causa e Efeito ou a
Curva ABC. As folhas de verificao so tabelas ou planilhas para agilizar as coletas
de dados, mas no possuem padres; assim, cada organizao dever desenvolver
seus formulrios de dados conforme suas necessidades.

Curva ABC ou Princpio de Pareto aplicado na identificao e seleo das

principais causas que afetam o processo. O Princpio de Pareto revela que, nas
organizaes, 80% dos problemas esto relacionados a apenas 20% das causas.
Graficamente, o Princpio de Pareto representado por barras em ordem
decrescente, para facilitar a visualizao das prioridades, e uma curva com
percentual acumulado, indicando os produtos/processos que devero ser
priorizados.

Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa aplica-se na identificao

de quais e como os problemas relacionam-se ao analisar suas causas e efeitos
pelos fatores: materiais, mo de obra, mquinas e mtodos de trabalho e meio
ambiente.

Fluxograma por meio de smbolos padronizados, os fluxogramas so caminhos

representativos das etapas de um processo de produo que permite identificar nos
percursos as causas que ocasionam falhas e gargalos, alm de ser uma ferramenta
muito utilizada nas organizaes para a organizao de produtos e processos.

Histograma uma forma de representao grfica, expressa normalmente por

barras, que permite analisar grandes quantidades de dados pela frequncia que eles
ocorrem. Sua construo permite identificar quais dados tendem a indicar as
possveis causas reais do problema analisado por probabilidades.

Diagrama de Disperso uma forma de representao grfica que permite

analisar dois grupos de dados (coletados aos pares) e descobrir a relao que os
envolve variveis causa e efeito.

Cartas de Controle so aplicadas para avaliar a variabilidade dos processos entre

pontos estatisticamente determinados (faixas limites de tolerncias superior, mdia
e inferior) por variveis ou atributos. As faixas apontaro quais as variaes que
esto sob controle correspondem s causas inerentes ao processo.

As sete ferramentas acima analisadas apresentam um padro caracterstico: descrever e

detectar variaes (falhas) nos processos que podem ser eliminadas ou reduzidas.
Paralelamente a essas ferramentas, existem quatro mtodos difundidos nos meios
corporativos que fazem parte da abordagem gerencial para a Soluo de Problemas. So
procedimentos simples que, quando usados adequadamente, atuam diretamente na
deteco das causas razes.

Ciclo PDCA caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre duas
metas: Manter e Melhorar processos. Elaborado por Deming, o ciclo do PDCA
implica em um mtodo gerencial de melhoramento sem fim que busca controlar e
obter resultados confiveis seguindo metas preestabelecidas sua natureza a
repetio cclica para melhorar atividades e processos de forma a torn-los mais

claros, que o torna um eficiente modelo de apresentao de melhoria. O ciclo se

divide em quatro estgios: Plan, Do, Check e Act Planejar, Fazer, Checar e Agir.

QFD Quality Function Deployment um sistema de tabelas e grficos

elaborados para coordenar os esforos individuais em direo qualidade, nos
diferentes setores da organizao. Serve para identificar problemas potenciais e
atac-los, antes que possam ocorrer no processo.

FMEA Anlise da Modalidade da Falha uma ferramenta bastante simples que

busca a preveno de falhas em produtos/processos, aumentando sua
confiabilidade. Ao ser analisado juntamente com as outras tcnicas prope-se
aes de melhoria, para evitar que ocorram falhas no futuro.

Brainstorming conhecido entre as corporaes como tempestade de ideias, o

brainstorming uma ferramenta que busca, atravs das ideias, uma soluo tima
para problemas/causas. Geralmente organizado por equipes ou grupos, em forma de
reunio, no hierrquica ou seja, sem distino de funes ou cargos e formada
por pessoas de vrios setores, o brainstorming exige apenas que as pessoas sejam
criativas e apresentem ideias focadas para solucionarem o problema/causa.

1.2 Gerenciamento pelas diretrizes e as estruturas organizacionais

Enquanto no Oriente dcadas de 1980 e 1990 as organizaes estavam preocupadas
em gerenciar seus sistemas produtivos, as empresas brasileiras estavam paradas e, aps a
estabilizao da moeda americana e japonesa, o Brasil passa a concorrer com produtos
importados.
Os produtos importados possuam um valor menor de compra (preo final) ao compararmos
com os produtos nacionais custos de venda, qualidade, produo e distribuio.
Para que pudessem concorrer de igual para igual, neste novo mercado, as empresas
brasileiras tiveram que reorganizar metas e reduzir custos. Em 1996, surgem, no pas, os
primeiros registros do Gerenciamento pelas Diretrizes, nas mais diversas formas, focando:

as formas de gerenciar as metas oriundas das formulaes estratgicas;

o gerenciamento das metas setoriais, ou ainda, no aplicadas.

Adaptadas do modelo japons, o Gerenciamento pelas Diretrizes um modelo que procura

solucionar problemas a partir das prioridades (metas) aceitas pela Alta Administrao, no
atingidas pelo Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia. um sistema de Gesto
que conduz as organizaes implantao e execuo dos Planos Anuais.
Em poucas palavras, uma diretriz definida por meta e medidas prioritrias apenas as que
iro realmente atingir a meta, por meio de um processo de planejamento para resolver
problemas.
Diretriz = Meta + Medidas
<INSERIR BOX SAIBA MAIS>
Gerenciamento pelas diretrizes
[...] um mecanismo que concentra toda a fora intelectual de todos os
funcionrios, focalizando-a para as metas de sobrevivncia da organizao
[...] uma atividade voltada para solucionar os problemas relativos aos temas

prioritrios da organizao, [...] resultados conseguidos pela atuao criativa

e dedicada das pessoas.
Exemplo de uma Diretriz:
Meta: Aumentar a produtividade da empresa em 12% at o final deste
ano.
Medidas:
1.
reduzir o custo fixo;
2.
reduzir o custo varivel;
3.
reduzir as reclamaes dos clientes;
4.
aumentar a disponibilidade dos equipamentos;
5.
desenvolver novos produtos e aumentar as vendas.
(CAMPOS, 2004b, p.250)

<FECHAR BOX SAIBA MAIS>

Como o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia uma atividade que busca a
confiabilidade e a competitividade do nvel de controle, o Gerenciamento pelas Diretrizes ir
modificar os padres estabelecidos de trabalho para alcanar os resultados necessrios.
Campos (2004b, p. 257-263) destaca que o Gerenciamento pelas Diretrizes tem por
objetivo transformar as estratgias da organizao em realidade, possuindo duas
condies vitais:

liderana toda a Alta Direo comprometida;

envolvimento das pessoas TODOS na organizao devem estar focados,
entusiasmados, comprometidos e terem conhecimento das metas estabelecidas.

Gerenciar pelas Diretrizes no implantar nenhuma filosofia, mtodo ou programa novo.

Gerenciar pelas Diretrizes Gerenciar pelo mtodo PDCA (Figura 4) e o PDCA ir
operacionalizar as diretrizes que a empresa necessitar para sobreviver no mercado.

Figura 4: O ciclo do PDCA pelas Diretrizes.

<INSERIR BOX RELEMBRANDO>

O Planejamento Estratgico composto por trs fases:

Plano de longo prazo aqui as estratgias esto voltadas nas medidas radicais
reformuladoras da estrutura da organizao, que iro propiciar a competitividade nos
prximos anos.
Plano de mdio prazo estabelecimento das metas sobre o Plano de Longo Prazo e
as projees financeiras para atingir as metas.
Plano de curto prazo Detalhamento do Plano de Longo e Mdio Prazo, com metas
concretas planos de ao e oramento anual.

Os planos so implantados ao longo dos anos e revistos anualmente.

<FECHAR BOX RELEMBRANDO>
O Gerenciamento por Diretrizes preza pela Reflexo ao final de cada Ciclo PDCA, ou seja,
necessrio que a Alta Administrao analise o que ocorreu durante a execuo do plano por
meio dos fatos e dados e a diferena entre o resultado e o valor previsto no plano.
Porm, as organizaes devem tomar cuidado ao dizerem que esto implantando ou
gerenciando seus processos pelas Diretrizes, pois apenas utilizar dos tipos de recursos
(diagramas, grficos e outros) e no analisar (refletir) o que est ocorrendo no processo,
no Gerenciamento.
1.2.1 O planejamento pelas diretrizes
Semelhante ao processo de planejamento j apresentado anteriormente, o Gerenciamento
pelas Diretrizes ir estabelecer planos que renam vrias medidas prioritrias para que
todos os envolvidos na organizao possam atingir a meta. Dessa forma, o planejamento
envolver:
um problema;
anlise da ocorrncia;
anlise do processo;
estabelecimento de um plano.
Inicialmente, so levantadas as causas prioritrias aquelas que iro afetar a satisfao dos
clientes com mais intensidade analisando os processos e estabelecendo aes, com a
finalidade de eliminar as causas encontradas.
As medidas propostas para solucionar as causas encontradas so discutidas intensamente
por todos da equipe, para que possam ter certeza de que esto tomando as decises
corretas. Para isso, tomam como referncia:
eficincia e eficcia;
simplicidade;
baixo custo;
rapidez e flexibilidade.
E, ao reunir todas as medidas propostas e suficientes para solucionar os problemas e
chegar at as metas, temos o Plano pelas Diretrizes.
Diretriz = Meta + Plano
1.2.2 A ao pelas diretrizes

Aps o estabelecimento do plano, as Diretrizes podem ser divididas em grupos e sob

responsabilidades de outras pessoas. Esta diviso chamada de Desdobramento de
Diretrizes.
Com este desdobramento, surgem dois tipos de gerenciamento:
Medidas Desdobrveis executadas pelas operaes;
Medidas No Desdobradas executadas pelo prprio responsvel, e suas medidas
iro se transformar em Aes.
Como uma ferramenta fcil de ser utilizada, o 5W2H ensinado para todos os
funcionrios na organizao que iro utiliz-la no dia a dia.
O Planejamento Estratgico tem por definio modificar as operaes e atividades e fazer
com que as organizaes se mantenham competitivas no mercado. Assim, quando a Alta
Direo realiza seus planos estratgicos, leva em considerao o processo existente
atravs do Plano de Ao.
O livro Gerenciamento pelas Diretrizes, escrito por Campos (2004b), retrata
detalhadamente todo o processo de Planejamento elaborado pela Alta Direo. O ciclo do
PDCA aplica-se por todo o processo, obedecendo aos princpios da Trilogia Juran. O SDCA,
ou Procedimento Operacional Padro, corresponde ao prprio planejamento interno da
organizao.
<INSERIR BOX PARADA PARA REFLEXO>
O mais importante estar melhorando continuamente o seu prprio sistema de gesto.
(CAMPOS, 2004b, p.250)
<FECHAR BOX PARADA PARA REFLEXO>

Figura 5: Sistema de Administrao Estratgica.

A metodologia do ciclo do PDCA Figura 5 trabalhar de forma que todos os problemas

sejam solucionados, analisando todas as ocorrncias que aparecerem no processo. [...] O
PDCA sabe que no existe problemas sem soluo (CAMPOS, 2004b, 251). E, quanto
mais as equipes resolverem problemas praticando o PDCA, mais experincia e
autoconfiana iro adquirir, ou seja, a capacidade de solucionar problemas.
De forma geral, um problema resolvido quando:

Problema: identificao;
Observao: reconhecimento dos aspectos do problema;
Anlise: descoberta das principais causas;

Ao: eliminao das causas;

Verificao: verificar a eficcia da ao;
Padronizao: eliminao definitiva da causa;
Reflexo: reviso das atividades e planejamento para o trabalho futuro.

1.3 Estratgias de planejamento

As organizaes utilizam-se dos Planos Estratgicos para coordenar qualquer ao e
recursos para conseguirem chegar aos seus objetivos lucro a partir da prestao de
produtos, idias ou servios sociedade. Algumas empresas no possuem este ponto de
vista e esto fadadas ao fracasso elas podem lucrar por certo perodo, mas a falta de
qualidade far com que seus clientes migrem para a concorrncia.
Uma estratgia, quando bem planejada para se tornar competitiva, dever conter:
planos;
padro;
posio;
perspectiva.
A competitividade s conquistada no mercado quando a organizao consegue levar
todos os seus departamentos a uma mesma direo. Todos os processos so definidos
objetivando a meta maior, assim, todos os departamentos possuem o mesmo conhecimento
das estratgias da organizao.
Observe atentamente a histria:
Dois irmos possuem uma rede de convenincias para posto de gasolina e, neste ano,
decidiram ampliar o negcio para mais duas cidades.
A primeira convenincia ser colocada na entrada de uma cidade pequena, com
aproximadamente 62.000 habitantes, prxima entrada de uma mina de extrao de zinco.
A cidade no possui muitos recursos ou atrativos tursticos, assim, os principais servios
escolhidos na convenincia foram: caf da manh reforado, pois na cidade os pequenos
hotis no ofereciam o servio adequado para os trabalhadores; almoo e jantar servido no
mesmo horrio do expediente da mina; acesso Internet Wi-Fi; parceria com o servio de
txi da cidade; caixa eletrnico 24 horas; rea de descanso para os funcionrios e para os
gestores, separadamente, para que pudessem relaxar aps as refeies estratgia de
fidelizao dos clientes.
A segunda convenincia ser implantada prxima a um shopping center, para atender,
principalmente, as classes A e B. A convenincia ir contar com os servios de: fast-food;
bebidas e energticos nacionais e importadas; cigarros; barril de chope; acessrios; caixa
eletrnico 24 horas; ambiente com ar condicionado; acesso Internet Wi-Fi; ambiente
colorido e descontrado.
<INSERIR BOX COM INTERROGAO>
Voc conseguiu enxergar que, para cada situao, os irmos definiram servios diferentes e
a diferena de necessidades que os clientes possuem?
<FECHAR BOX COM INTERROGAO>
A histria retrata, claramente, a necessidade de servios que cada convenincia precisa ter
para satisfazer todos os clientes que iro freqentar e usufruir dos servios disponveis.

Outra caracterstica marcante na histria a diferena das necessidades dos clientes, a

primeira atender trabalhadores e a segunda, atender necessidades suprfluas.
Quando os irmos decidem expandir suas operaes a lugares diferentes e as colocam no
papel, eles esto, na verdade, elaborando suas Estratgias de Operaes.
O Planejamento Estratgico est voltado para o processo de anlise dos contextos internos
e externos do potencial competitivo das duas convenincias oportunidades e riscos que
apresentam para definir os objetivos a serem perseguidos. Assim, definimos Planejamento
Estratgico como o estabelecimento do propsito da organizao.
As Estratgias de Operaes j so aes proposta estratgica da organizao, ou seja,
as organizaes utilizam de suas operaes como ferramentas competitivas para chegar at
seus clientes uma percepo comum da operao como ferramenta para alcanar
resultados no mercado.
Durante a elaborao das Estratgias de Operaes, os conceitos de Qualidade devem ser
levados em considerao, de acordo com as necessidades dos clientes que devem ser
satisfeitas.
Scholtes (2002) retrata as principais Estratgias da Gesto da Qualidade Total de forma
bem explicativa ao organiz-las em 14 estratgias. Essas estratgias, quando realizadas em
conjunto, simplificam o processo de planejamento, fornecendo uma estrutura de implantao
para as equipes.
Genericamente, essas 14 estratgias foram organizadas em trs fases, em que a primeira
fornecer uma base geral sobre como abordar; a segunda, sobre a utilizao de ideias e a
terceira fase, uma lista das principais estratgias do planejamento e utilizao das
ferramentas gerenciais da qualidade.

Estratgia 01: Coletar dados significativos

Independente do tipo de processo, produto ou servio disponibilizado para clientes e
at mesmo o tipo de organizao, necessrio que as Equipes GQT coletem dados
para analisar qual a situao dos processos e, antes da coleta, analisar se os dados
esto corretos, padronizados e se o que a Equipe GQT deseja analisar.

Estratgia 02: Identificar as causas bsicas dos problemas

Antes de assumir qualquer ao precipitada ou concluso dos dados coletados,

importante conhecer as causas razes (bsicas ou primrias) que deram origem ao
problema encontrado. Para chegar s causas razes, voc dever atacar o(s)
problema(s), utilizando as ferramentas gerenciais da qualidade.
Estratgia 03: Criar solues apropriadas
Scholtes (2002, p.56) destaca que crucial criar solues que realmente resolvam
os problemas [...] voc deve efetuar mudanas bvias, que sejam fceis de
implantar e tenham poucos ou nada de efeitos colaterais. No necessrio
conhecer todas as causas que afetam o problema, a estratgia : Onde posso
melhorar? no h pressa para fazer tudo, deixe as prximas fases do processo
estratgico agir.

Estratgia 04: Planejar e fazer mudanas

Pacientemente, a Equipe GQT dever provocar as mudanas necessrias no

processo, utilizando da ferramenta gerencial PDCA ou Kaisen. Aprender e adquirir
experincia para aplicar futuras mudanas o objetivo nesta fase.
Estratgia 05: Identificar necessidades e interesses do cliente
Uma das principais fases da estratgia, o objetivo agora passa a ser o cliente: deve
exceder as expectativas dos clientes, no apenas satisfaz-las. Aplica-se no
conhecimento que a organizao possui de clientes e colocar elas em check, para
descobrir se realmente a organizao conhece seus clientes e identificar possveis
projetos de melhoria ou mesmo esclarecer as metas de um projeto ou ideia.

Estratgia 06: Estudar o uso do tempo

Aplique as ferramentas nas atividades de todos os funcionrios com objetivo de
descobrir o tempo real que as atividades consomem do horrio normal de trabalho.
Os resultados mostraro em quais atividades necessitaro de melhorias. Por ser
uma aplicao delicada, Scholtes (2002) aconselha que seja aplicada inicialmente
nos grupos de funcionrios que se mostrarem receptivos ela deve ser o mais
natural possvel.

Estratgia 07: Localizar problemas reincidentes

A primeira reao para localizar um problema reincidente : - Onde, quando e qual a
frequncia que ele ocorre. importante que o problema esteja claro a todos da
equipe. Assim, Scholtes (2002) definiu que esta estratgia pode ser aplicada em dois
momentos:
1- nas primeiras etapas do projeto;
2- aps as primeiras aes para detectar a ocorrncia do problema.

Estratgia 08: Descrever um processo

As melhorias bvias so as mais fceis de realizar, porm, quando se est inserido
no problema, a identificao mais difcil. Por isso, utiliza-se das ferramentas
Fluxograma e Diagramas para redesenhar os processos detalhadamente para que
todos possam enxergar os pontos de melhoria.

Estratgia 09: Desenvolver um processo-padro

A partir dos procedimentos-padro mais conhecidos, possvel estend-los a outros
processos e aumentar a uniformidade de um produto ou servio.

Estratgia 10: Tornar um processo a prova de Erros

Utilizando-se de um fluxograma de processos, possvel que se estabelea medidas
de conteno de erros. Estas medidas so simples e fceis de trabalhar quando todo
o processo onde ocorreu a melhoria passa a ser monitorado.

Estratgia 11: Ajustar o processo

O foco estratgico nesta fase a acelerao dos tempos de mudana de ciclos (ou
seja, reduzir os setups), para que as melhorias possam ser desdobradas por todos
os processos. Alm de reduzir o tamanho de estoques e lotes de produo, ela
auxiliar na reduo do capital de giro parado em processo e em estoque. As
reaes positivas so inmeras para a organizao: passando a ter mais

competitividade no mercado, flexibilidade a mudanas e desmascarando problemas

ocultos.

Estratgia 12: Reduzir as fontes de variao

Scholtes (2002) posiciona esta estratgia como um modo de eliminar fontes mais
bvias de variao em um produto ou servio, ou em um processo de medio e a
metodologia consiste em medir no processo repetidas vezes o mesmo item,
procurando os pontos no processo onde a aplicao de diferentes procedimentos
levam a diferentes resultados.

Estratgia 13: Colocar um processo sob controle estatstico

Os processos sob controle estatstico possuem um alto grau de performance e
previsibilidade. Os dados podem ser analisados a partir dos grficos de controle que
tendem a indicar qualquer desvio que possa ocorrer no processo, assim como
auxiliar as Equipes GQT a procurar pistas que possam eliminar causas especiais de
variao.

Estratgia 14: Melhorar o projeto de um produto ou processo

Scholtes (2002) utiliza esta fase para efetuar melhorias fundamentais no projeto de
produtos e processos conduzindo as Equipes GQT nas tarefas de planejamento e
execuo de experimentos/ testes que podero conduzir os Programas de Qualidade
melhoria.

1.3.1 O uso das ferramentas

As ferramentas gerenciais utilizadas pela siderrgica na implantao da qualidade total no
setor de manuteno so aplicadas a qualquer outro processo.

Relatrios da situao atual: para que se possa chegar s causas inicias (razes)
dos problemas na organizao, importante enxergarmos como est a situao
atual da empresa.
Entre as tcnicas difundidas no meio industrial, est o Princpio de Pareto, utilizado
na identificao da situao atual da empresa, levando em considerao as
possveis causas razes crnicas que precisam ser prioritrias.

Identificao dos problemas Anomalias

Para chegar aos problemas razes (s causas-primrias), as equipes devem ir at os
equipamentos e processos no cho de fbrica e revisar todos os histricos
equipamento por equipamento, processo por processo.
Quadros e tabelas podem ser construdas a partir dos dados histricos encontrados,
levando em considerao os impactos que cada equipamento possui no processo
produtivo, para que se possa classificar os equipamentos quanto ao tipo de
manuteno necessria a fazer.
A estratgia inicial de identificao das causas imediatas atacar os desvios
anormais no processo, ou seja, a anomalia (Figura 7).

Para cada situao anormal encontrada, uma ao imediata e corretiva deve ser
aplicada. Na Tabela 03, temos um exemplo de como atuar sobre as anomalias, a
partir de um fluxograma funcional do processo gerencial.
Em sntese, o procedimento correto a fazer (Figura 4) remover a anomalia que
afeta o processo e analisar os acontecimentos, de forma que o padro volte a ser
cumprido, ou seja, se a ferramenta quebrou; troque a ferramenta.

Treinamento e Educao pela filosofia 5S

Para que as atividades alcancem um resultado significativo, necessria a
modificao do primeiro paradigma: eu fabrico, voc conserta para da minha
mquina cuido eu; que conseguido a partir de treinamentos focados em aprimorar
a capacidade do operador em detectar problemas.
Um treinamento introdutrio aplicado para apresentar a filosofia 5S, com a
finalidade de educar nos princpios bsicos, antes da implantao do programa.
A filosofia 5S aplicada para mudar os hbitos culturais dos operadores quanto
limpeza, seleo e organizao do posto de trabalho. Aps a conscientizao e
prtica constante desses trs hbitos, haver autodisciplina e bem-estar no local de
trabalho. Por ltimo, so realizados os passos da manuteno autnoma aos
operadores e a execuo no cho de fbrica.

Fluxos, critrios e desvios

Para cada falha, estipulou-se um fluxo de atividades (Tabela 1) para o
restabelecimento e correo e uma definio de critrio para elaborao das
anlises. Essas duas informaes garantiam segurana s abordagens tcnicas.

Tabela 1: Mapa-fluxo de atividades para identificao e anlise de falhas.

A partir dessas planilhas (Tabela 1), as equipes passam a elaborar as solues de

problemas aplicando as ferramentas do ciclo do PDCA e o mtodo dos 5W2H. E a
resposta que atingiram foi a definio da causa.

Com a ajuda dos Grficos de Controle do Processo, possvel diagnosticar

focando nos dados e fatos os problemas mecnicos no setor e trabalhar aes
(priorizadas), a partir dos desvios, que mostraram onde e quando os principais
problemas aconteciam.

Quadro de Atividades
As equipes utilizaram os quadros de atividades para disponibilizar informaes em
cada posto de trabalho. Nesses quadros (Figura 9) foram inseridos grficos, tabelas,
indicadores de desempenho, cronogramas de treinamento, problemas solucionados,
pontos de possvel melhoria e ferramentas de anlise - Diagrama de Ishikawa,
Princpio de Pareto, Tabelas e Planilhas de Controle, Histricos de maneira a
aperfeioar e mostrar aos operadores a realidade de cada equipamento.

1.3.2.5 Curva ABC ou princpio de Pareto

O diagrama (grfico) de Pareto uma forma especial de grfico de barras verticais que nos
permite priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto que necessitam
ser resolvidos.
Esse diagrama baseado no princpio de Pareto que declara que, muitas vezes, apenas
alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ele elaborado com base em uma
folha de verificao ou em outra fonte de coleta de dados.
A anlise da tcnica ABC apresentada por Martins; Campos; ATL (2006) consiste na
verificao, em determinados intervalos de tempo, da variao de quantidade, consumo e
de valor de todos os itens em estoques para que possam ser classificados de acordo com
sua respectiva importncia, geralmente, coletadas a cada seis meses (Figura 11).
Aplicando um estudo sobre a distribuio de renda, por volta do ano de 1897, Vilfredo
Pareto observou que a distribuio de riqueza no se dava de maneira uniforme e concluiu
que uma pequena parcela da populao, por volta de 20%, possua 80% da riqueza
concentrada.
<INSERIR BOX SAIBA MAIS>
Em 1941, ao aplicar este mesmo trabalho nas organizaes empresariais, Joseph Juran
passa a chamar o estudo de Vilfredo de: Princpio de Pareto.
Juran coloca o foco nos principais problemas causados nas organizaes e conclui que:
80% dos problemas nas organizaes so causados por 20% das causas e estas no
podem ser desprezadas e sim, acrescidas de mais ateno.
<FECHAR BOX SAIBA MAIS>
As etapas para a construo do princpio de Pareto podem ser expressas em:
escolha os itens a serem observados e a unidade de medida;
selecione o perodo de tempo da observao;
levante os dados do perodo e crie uma lista de verificao;
preencha a lista de verificao, listando os itens, seus totais individuais e
acumulados, as percentagens simples e acumuladas. Preencha os itens em ordem
decrescente;
crie um retngulo e marque no eixo vertical do lado esquerdo uma escala de zero at
o valor total das medidas;
no eixo vertical do lado direito, marque uma escala de 0% a 100%;

divida o eixo horizontal inferior em intervalos iguais, de acordo com a quantidade de

itens da folha de verificao. Coloque os itens na ordem decrescente de grandeza;
acima de cada item (categoria), desenhe um retngulo (barras) cuja altura representa
a frequncia ou a medida de cada item;
os itens (categorias) de menor frequncia podem ser agrupados com o ttulo de
"outros". Deve ficar no final qual seja seu valor;
a partir do canto superior direito da maior barra, da esquerda para direita, trace a
curva das porcentagens acumuladas.

Aps a implementao do plano de ao para eliminao da causa raiz, utiliza-se o Grfico

de Pareto para efetuar as comparaes dos ganhos alcanados entre a situao anterior e a
situao observada atual, aps as mudanas efetuadas no processo. Mantenha a mesma
escala do grfico para comparao, conforme a figura Anlise Grfica da Curva ABC,
apresentada no captulo anterior.
1.3.2.6 Matriz GUT
A Matriz GUT ou Matriz de Priorizao de Problemas considera trs fatores importantes que
envolvem um problema/causa:
fator gravidade;
fator urgncia;
fator tendncia.
Estes fatores esto relacionados ao impacto que um problema pode causar sobre as
operaes e as pessoas na organizao. Na Tabela 2, temos uma demonstrao da relao
dos termos (gravidade, urgncia e tendncia) e o significado na organizao (custo, prazo e
processo).
Tabela 2: Modelo Matriz GUT.

Importncia = G x U x T
G

GRAVIDADE

um fator que possui um grande impacto financeiro ou uma

consequncia que agravar seu processo.

URGNCIA

Fator tempo, prazo.

TENDNCIA

um fator que relaciona o padro de seus processos, a

tendncia.

Para resolver problemas, de forma a priorizar os mais importantes, necessrio que cada
um deles receba uma nota, preferencialmente de 1 a 5, ao relacion-los s caractersticas
gravidade, urgncia e tendncia, a saber:
5 extremamente grave; extremamente urgente; no resolvido o problema, se
agrava imediatamente;
4 muito grave; muito urgente; no resolvido, o problema se agravar em curto
prazo;
3 grave; urgente; no resolvido o problema, se agravar em mdio prazo;
2 pouco grave; pouco urgente; no resolvido o problema, se agravar em longo
prazo;
1 sem gravidade; sem urgncia; no resolvido o problema, ele no ir se agravar,
ou seja, sem tendncia de piorar.
Na Tabela 3, a seguir, apresentamos a resposta da Matriz GUT:

Tabela 3: Anlise de problemas pela Matriz GUT.

Vlvulas ventosas e Combinadas + Insatisfao dos clientes + Ineficincia de planejamento

PROBLEMAS

TOTAL

Priorizao

Atraso de entrega

12

Longo prazo de fabricao

10

Baixo giro de estoque

Furo nas programaes de carregamento

15

Falta de planejamento pelo fornecedor

14

Na Tabela 6, temos uma demonstrao de como feita a priorizao dos problemas pela
Matriz GUT e como fcil identificar os maiores problemas que afetam a empresa. O
problema de menor prioridade o baixo giro de estoques, por apresentar a menor
pontuao e o de maior priorizao o furo nas programaes de carregamento.
Sabendo identificar os problemas de maior prioridade, todas as possveis solues so
voltadas para o primeiro item, que a priorizao, no caso do exemplo o furo nas
programaes de carregamento.
1.3.2.7 5W2H
Como forma de mapeamento e padronizao de processos, durante a execuo dos planos
de ao e procedimentos, o 5W2H uma ferramenta gerencial que analisa de forma
simplria o entendimento de responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos
aplicados na resoluo de problemas/causas ou dos trabalhos de melhoria contnua.
Basicamente, o 5W2H um checklist de determinadas atividades que precisam ser
desenvolvidas por todos os funcionrios da organizao.
5W2H utiliza das siglas da lngua inglesa e sua definio : What, Who, When, Where, Why,
How e How Much. Na Figura 6 podemos observar a sequncia dessas sete palavras que,
quando interpretadas como uma pergunta, descrevem todo o processo de melhoria ou uma
ao tomada para resolver um problema/causa.

Figura 6: Aplicao do plano de ao 5W2H.

Funciona como um mapeamento das atividades, estabelecendo o que ser feito, quem far
o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea e todos os motivos pelos quais esta
atividade deve ser feita. E, de forma til, esta ferramenta tende a eliminar por completo
qualquer dvida que possa surgir sobre um processo ou atividade aps o incio das tarefas.
As etapas para que se possa utiliz-lo simples:

1. estabelea uma estratgia de ao para identificar a causa / problema;

2. utilize do brainstorming para chegar soluo ideal;
3. sempre tenha uma segunda e uma terceira alternativa para solucionar a causa raiz e
suas eficincias;
4. tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas dos problemas, e no
nos efeitos / consequncias trazidos pela causa raiz;
5. mea os efeitos, que aes executadas, causaram no processo para que possa
tomar decises para eliminar as imperfeies ainda presentes.

1.3.3 Mtodos de gerenciamento: 5S

Durante a dcada de 1960 e 1970, os japoneses passaram pela fase de reestruturao do
ps-guerra e desenvolvimento acelerado de suas indstrias. Foi nessa fase que comearam
a se desenvolver os conceitos de qualidade aplicada aos processos produtivos e a filosofia
dos cinco sensos (5Ss Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e Shitsuke) que se espalharam pelo
mundo dando origem a novas metodologias (FARIA, 2008).
O Programa 5S busca a eliminao total ou parcial dos desperdcios, pelos seus
funcionrios, atravs da disciplina, conscientizao, segurana e responsabilidade no
ambiente de trabalho.
Estes cinco sensos so detalhados em:

SEITON: do Portugus, organizao, arrumao, ordenao; sua definio busca

deixar as coisas em seu devido lugar para que seja possvel encontr-las facilmente
sempre que necessrio, evitando a perda de tempo. Nessa fase, importante:

padronizar os processos;

identificar objetos, seguindo o padro da organizao;

saber guardar os objetos em locais diferentes;

saber visualizar os pontos crticos;

padronizar os locais de armazenagem de cada objeto;

facilitar a locomoo.

SEIRI: significa separar o til do intil, usar apenas o que realmente necessrio
no trabalho do dia a dia, eliminando sempre o suprfluo. Ao descartar, conseguimos
novos espaos para novos projetos. Importante: Classificando-o de acordo com as
perguntas:

O que usado sempre, todo instante? Dever ser alocado a locais
prximos da estao de trabalho.

O que usado quase sempre? Dever ser colocado prximo aos locais de
trabalho.

O que usado ocasionalmente? Dever ser alocado um pouco afastado
do local de trabalho.

O que usado raramente, mas necessrio? Dever ser alocado
separadamente, em local predeterminado.

O que desnecessrio? Dever ser reformado, vendido ou eliminado,
para que se tenha maiores espaos e economia.

SEISO: significa manter limpo todo o ambiente sempre. Ter um ambiente limpo ter
um ambiente seguro e com qualidade e, para isso, todos na organizao devem
estar conscientes e comprometidos com a melhoria. Os efeitos so incontveis:

maior produtividade no processo e eficincia do trabalho;

no h perdas e danos de materiais;

aprender a no mais sujar e eliminar as causas da sujeira;

as ferramentas e equipamentos passam a ter uma melhor condio de uso;


manter dados e informaes atualizadas, honestidade em todas as aes,

timo relacionamento e boa imagem da empresa.

SEIKETSU: significa zelar pela sade e higiene, ou simplesmente o ato de cuidar do

ambiente e no mais sujar. A higiene a manuteno de limpeza e ordem. Para que
se possa conquistar este S, necessrio:

que os trs sensos anteriores estejam implantados e executados;

treinar e capacitar os funcionrios para que possam avaliar por conta prpria
os conceitos certos e errados;

eliminar as condies inseguras de trabalho;

todos na organizao passem a ter a conscincia de que todas as
informaes devem ser cumpridas no tempo correto, o respeito mtuo e
manter todo o local limpo e organizado.

SHITSUKE: significa autodisciplina. um conceito extenso que busca, pela

educao e treinamento, a conscientizao de todas as pessoas ao cumprirem
normas, regras, alm de boas atitudes.

A metodologia 5S busca combater eventuais perdas e desperdcios nas organizaes,

educar a populao e as pessoas envolvidas com a metodologia. E, para que se tenha um
excelente resultado, necessrio que todos na organizao estejam comprometidos.
Os principais benefcios, aps a implantao do programa 5S, que podemos citar
imediatamente so:
a reduo da necessidade de constantes controles;
facilitao e flexibilidade em executar novas tarefas e operaes;
a reduo de perdas por erros operacionais;
todos os produtos passam a ficar dentro dos requisitos de qualidade.
<INSERIR BOX PARADA OBRIGATRIA>
No podemos nos esquecer que os treinamentos de equipes, tcnicos e funcionrios devem
ser peridicos e constantes, apresentando os resultados, aes, melhorias e a avaliao
realizadas de todos na organizao.
<FECHAR BOX PARADA OBRIGATRIA>
Silva (2010, p.1) elabora um roteiro sugestivo para ANVISA de procedimentos para
implantar o 5S que pode, facilmente, ser aplicado a qualquer organizao:
1. Etapa: Equipe de Implantao
Formada por 3 pessoas, no mnimo, de diferentes setores da instituio
e 1 pessoa da alta administrao. A equipe tem que ter disponibilidade
para conduzir o processo, orientar, esclarecer dvidas e fazer visitas
rotineiras de acompanhamento.
2. Etapa: Planejamento
Equipe de implantao pode elaborar um cronograma, um plano de
orientao, determinar as ferramentas que sero utilizadas e dividir as
atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribudas e
todos devem se comprometer com os prazos e cumprimentos.
3. Etapa: Fotos e registros
importante registrar a situao atual da organizao, em todas as
reas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria.

Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as aes

corretivas, dar sugestes de melhoria baseadas nas fotos. importante
a opinio de cada um, principalmente por que pertencem a reas
diferentes na empresa.
4. Etapa: Reunio
A equipe pode convidar o pessoal da instituio para uma reunio,
compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposio para
implantar o mtodo. Nesta reunio, a equipe pode iniciar o trabalho de
conscientizao do pessoal da importncia do programa 5S para a
melhoria do trabalho. A equipe tambm pode explicar os objetivos do
trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefcios.
5. Etapa: Implantao
Aps esta reunio de sensibilizao do pessoal com a equipe
responsvel, o programa comea a ser efetivamente implantado. As
responsabilidades so divididas de acordo com as reas de trabalho,
bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em cada fase o
pessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades, esclarecer as
dvidas, citar exemplos, e outros. A integrao da equipe com o pessoal
envolvido importante, para que no fiquem dvidas a respeito do
programa e para que tudo corra bem na fase seguinte.
6. Etapa: Acompanhamento
A equipe organizada planeja e se organiza para fazer visitas nas reas
de implantao com pelo menos um membro da equipe organizadora
supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos necessrios para a
implantao do programa devem ser acordados, conforme a orientao
do colaborador. Os pontos positivos, como os negativos devem ser
apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientaes. O
ideal que a equipe faa um mapa de acompanhamento mensal para
verificar os benefcios, os resultados, as mudanas. essencial que
todos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos tcnicos de
apoio.

1.3.4 Treinamento: orientaes gerais para diagnsticos

Chegar a um diagnstico atual tende ser muito trabalhoso para as organizaes. Pensando
dessa maneira, pode-se elaborar alguns procedimentos bsicos aplicados a qualquer tipo de
organizao servios ou produtos que queiram implantar Sistemas de Gesto da
Qualidade Total.
<INSERIR BOX EXPERIMENTANDO>
O Professor
Quando voc estiver em fase de treinamento coordenando os projetos de qualidade
poder enxergar vrias ocorrncias que em uma atividade normal no consegue.
Abra sua mente, passe por todos os lugares da organizao e, no s veja, mas enxergue
as oportunidades em todos os lugares.
<FECHAR BOX EXPERIMENTANDO>

1.4 O Programa de Qualidade

Os programas de qualidade surgem a partir do momento que a Alta Direo convoca suas
equipes gerenciais e d o primeiro alerta: Estamos perdendo mercado.
O responsvel por cuidar deste problema e levantar o diagnstico da situao atual da
organizao tanto pode ser o setor de Qualidade, Processos, PCP, Engenharia de Produto
como uma Consultoria.
Na funo de responsvel, aps a escolha da Alta Direo, algumas premissas bsicas
(escopo) devem ser cumpridas para que possa gerenciar corretamente.

Apresentao:
I.

II.
III.

Diagnstico:
I.
II.
III.

IV.

faa os cronogramas de avaliao diagnstica antecipada e entreguem-nos na

primeira reunio a todos;
selecione um membro da equipe para orientar e cuidar deste processo;
prepare os ambientes, instrumentos, materiais, equipamentos e a metodologia de
acordo com a instruo de cada grupo gerncia, supervisores, chefes e
operadores, para que os instrumentos ao serem aplicados possam emitir
resultados consistentes;
antes de comear a avaliar, volte a comentar os objetivos do trabalho e a
importncia de cada um deles no processo;

Instrumental:
I.
II.
III.

procure a Alta Administrao e confirme o que realmente querem ao implantar as

Polticas de Gesto da Qualidade Total e qual o real comprometimento que eles
tero com o programa;
defina sua equipe preferncia por multiprofissionais;
faa uma reunio com todos os funcionrios da organizao, em pequenos
grupos e explique o que est ocorrendo, quais as atividades que sero
desenvolvidas, o cronograma, objetivos, o foco da organizao com o Programa
de Qualidade, tirando suas dvidas e envolvendo todos no novo desafio;

entregue um instrumento de cada vez e explique a funo de cada um deles e d

informaes claras e objetivas de como utilizar o instrumento;
ateno: no diagnstico no existe tempo, deixe que cada funcionrio trabalhe no
seu ritmo;
a cada instrumento finalizado, entregue o prximo;

Tabulao:
I.
II.
III.

as tabulaes so feitas ao seu critrio, sendo que as mais freqentes so feitas

por rea ou por departamentos.
faa o mais detalhado possvel e no esconda nada do que est ocorrendo na
organizao;
utilize dos mtodos estatsticos para melhor visualizar e interpretar os dados;

1.4.1 Potencial humano

As organizaes devem ter, entre as vrias metas de qualidade, a utilizao da inteligncia
de toda sua equipe.

Com o passar do tempo, as pessoas tendem a adquirir experincia com as prticas do ciclo
do PDCA nos Crculos de Controle da Qualidade CCQs resolvendo pequenos problemas
na rea de trabalho.
1.4.2 Metodologia de anlise e soluo de problemas QC Story ou MASP
A Gesto da Qualidade Total ou Controle da Qualidade Total TQC composto
essencialmente de planejamento, manuteno e melhoria, associada percepo de
excelncia em atendimento. Logo, a necessidade de analisar o modo com que os problemas
aparecem (acontecem) e solucion-los.
Desenvolvido pelos japoneses, o QC Story ou Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
- MASP a metodologia fundamental de implantao do TQC. Diferentemente do ciclo
PDCA que atua diretamente no gerenciamento para todas as pessoas na empresa, o QC
Story ir fazer com que todas as pessoas dominem a soluo de problemas a partir da
identificao e anlise, criando planos de aes corretivas e preventivas.
<INSERIR BOX IMPORTANTE>
Controlar a Qualidade analisar, prevenir e estudar a frequncia de problemas e defeitos.
<FECHAR BOX IMPORTANTE>
As fases de aplicao do MASP podem ser divididas em etapas, a partir da meta de
melhoria:
1 Etapa (P): Identificao das reas problemticas;

Tarefa bsica: identificar as reas problemticas. Utilize a ferramenta

Brainstorming, que far com que todos os envolvidos no processo exponham
ideias e opinies sem preceitos. Caminhe por histricos, registros e fatos
concretos.

2 Etapa (P): Seleo do tema a ser abordado;

Tarefa bsica: selecionar o problema. Aps a identificao do local (rea

problema), a equipe de qualidade dever selecionar o(s) problema(s) que
afeta(m) diretamente o processo, para isso, voc poder utilizar a
combinao Ishikawa Matriz GUT.
A ferramenta Diagrama de Ishikawa ir levantar todos os possveis problemas
que afetam a rea selecionada, a Matriz GUT ir analisar os aspectos de
gravidade (G), urgncia (U) e tendncia (T). O objetivo da Matriz GUT a
priorizao dos problemas.

3 Etapa (P): Seleo e organizao da equipe;

Tarefa bsica: organizar a equipe que ir atuar na soluo do problema

detectado e a escolha de um lder. A equipe que participar da soluo deve
ser composta por pessoas que trabalham diretamente com o problema e que
possuam habilidades especficas para solucionar o problema.
Por essas caractersticas, para cada problema, uma equipe diferente
montada.

4 Etapa (P): Elaborao do Plano de Ao;

Tarefa bsica: elaborar as estratgias de ao, em outras palavras, criar um

plano de ao, com base nas aes da 2 Etapa. Este ser o momento de
identificar as causas razes.
Utilize as ferramentas Fluxograma e 5W2H para determinar os passos do
plano de ao.

5 Etapa (D): Anlise das causas razes;

Tarefa bsica: enxergar as causas que afetam o problema. Volte a utilizar o

Diagrama de Ishikawa focando a localizao da causa raiz. Voc dever
localizar quatro causas bsicas que afetem Mo de obra, Mtodo, Matriaprima e Mquina.

6 Etapa (D): Melhorias Contnuas (intervenes);

Tarefa bsica: gerar solues. Neta etapa fundamental a participao de

todos os envolvidos no problema, pois esta ser a fase na qual a equipe ir
bloquear as causas fundamentais identificadas no Diagrama de Ishikawa.
Volte a usar o Brainstorming. Estabelea planos de ao, pela ferramenta
5W2H.

7 Etapa (D): Execuo do pano;

Tarefa bsica: executar o plano de ao e de melhorias. Durante a execuo

dos planos, registre as aes positivas ou negativas, estabelea claramente o
padro das atividades. Se for necessrio, treine todos os envolvidos
novamente.

8 Etapa (C): Verificao, resultados e padronizao;

Tarefa bsica: verificar os resultados e padronizar. Analise todos os pontos

positivos e negativos obtidos na execuo, registre as aes (atuao) de
cada membro da equipe e os impactos gerados pela ao.
A partir das aes positivas, crie os procedimentos padro (diretrizes) e
estabelea-os a todos que atuam e atuaro na rea. No se esquea: o
estabelecimento deste novo padro deve ser simples e objetivo.

9 Etapa (A): Reviso das atividades e planos de trabalho futuro;

Reveja todas as atividades propostas (etapa 01 a etapa 07), para as aes

que no deram certo (no eliminaram a causa raiz) estabelea um novo
planejamento de ao (volte etapa 02), pois a causa selecionada pode no
ser a nica a afetar o processo.
Siga essas etapas continuamente at que todos os problemas sejam
solucionados e as causas razes eliminadas.

1.5 Aes estratgicas

1.5.1 Pessoas
Entre as Estratgias de Qualidade utilizadas pelas organizaes, esto as aes sobre seus
funcionrios.

Fazer com eles trabalhem com a maior produtividade possvel informaes, atividades,
projetos, opinies e aes obtendo resultados, uma forma indireta de comprovar que os
Programas de Qualidade podem melhorar ou deteriorar a imagem da organizao.
Um dos instrumentos para obter esta comprovao o questionrio como vimos
anteriormente ou entrevistas informais pessoalmente para investigar opinies. E, entre os
temas abordados no questionrio ou nas entrevistas informais, destacam-se:
cultura organizacional;
comunicao interna e externa;
satisfao do trabalho;
treinamentos;
conhecimento dos produtos ou servios;
conhecimento de quem so os clientes;
relao de trabalho com os colegas e superiores.
Os resultados so sempre comunicados a todos os funcionrios de forma geral nunca
informe os dados individualmente acompanhando um pequeno plano de ao que a
Equipe de Implantao de Gesto da Qualidade Total ir executar para corrigir os
problemas encontrados.
A Equipe de Implantao de Gesto da Qualidade Total dever instigar todos na
organizao para trabalharem em equipes, por unidades ou clulas para que possam
adquirir experincias e flexibilidade a mudanas. Tudo isso para obterem um
comprometimento maior das pessoas pelos programas.
Algumas destas equipes podem e devem fazer atividades novas, para que, quando forem
executar novos trabalhos, possam encontrar falhas nos procedimentos existentes e criar
novos mtodos melhores que o padro.
Nas linhas de produo os trabalhadores podem ser colocados para fazer as inspees nos
produtos, substituindo os inspetores de qualidade, declarando que os produtos no
possuem defeitos mas cuidado: todos eles devem ter a conscincia das consequncias
que um produto errado pode causar para os clientes e para a empresa.
1.5.2 Auditoria
Com os padres estabelecidos e adequados pela organizao, necessrio um
envolvimento conciso para checar se os produtos ou servios esto saindo conforme os
padres estipulados.
A principal maneira de fazer com que os Programas de Qualidade deem resultados
continuamente levar as equipes de implantao a criarem o hbito de dar orientaes para
a melhoria durante e aps a implantao dos Programas.
A auditoria da qualidade ir se preocupar em verificar se os padres determinados ao final
de cada ciclo PDCA ou SDCA esto sendo cumpridos. De maneira geral, as auditorias
seguem os seguintes padres:
1.
2.
3.
4.
5.

conhecimento do plano metodologia e ferramentas de implantao;

conhecimento das etapas formas de implantao;
tcnicas comparaes de registros, entrevistas, acompanhamento dos planos,
anlise dos registros;
procedimentos comparao do plano atual com os planos anteriores, criao de
Pontos de Controle de Qualidade (brainstorming) e anlises de sensibilidade;
documentaes;

6.

avaliao final recomendaes necessrias, remanejamento do plano e

implantao dos pontos de controle.

As equipes de implantao selecionam determinadas pessoas da organizao para

formarem as equipes de auditoria. Essas pessoas no devem, necessariamente, possuir
qualquer ligao direta com os planos de implantao.
Outras equipes podem ser formadas por pessoas externas da organizao, como empresas
de consultoria para auditar sistemas, processos e produtos, a fim de verificar como est a
qualidade geralmente, o intuito dessas auditorias de certificao ou premiao.
As tarefas das equipes de auditoria so planejadas conforme as implantaes do programa
evoluem necessidades. Essas tarefas, alinhadas s formas de alcance das metas
exercem sobre os programas o funcionamento crescente autossustentado at que todos os
colaboradores tenham conquistado o hbito de trabalhar sempre objetivando melhorias.
As tarefas dessas equipes de auditoria tambm envolvem:
planejar a direo que o programa deve seguir para atingir a meta;
decidir quando o programa iniciar e quem estar envolvido nos processos;
monitoramento do programa, assegurando que todas adquiram experincias e
conhecimentos que possam ser compartilhados;
envolvimento de novos grupos autnomos de melhoria.
Mello (2010, p. 80) registra em seu livro Gesto da Qualidade trs categorias bsicas de
auditoria para qualidade:

Auditorias de Sistemas: devem verificar se o sistema e a poltica de

qualidade da empresa esto efetivamente sendo seguidos e se o
gerenciamento da rotina de trabalho praticado. Normalmente,
conduzido pelo alto escalo da empresa e pelas pessoas responsveis
pelo TQC Controle da Qualidade Total;
Auditorias de Processos: em geral, so conduzidas pelo pessoal da
garantia da qualidade que, como j vimos, deve estar espalhado por
toda a organizao. Esse tipo de auditoria existe para verificar se: 1) os
processos esto padronizados; 2) os padres so seguidos; 3) os
padres so adequados aos processos a que se referem; 4) os
trabalhadores conhecem os padres e esto preparados para coloc-los
em prtica; 5) as ferramentas e os instrumentos de trabalho disponveis
esto em condies adequadas de uso.
Auditorias de Produtos: igualmente sob responsabilidade do pessoal da
garantia de qualidade, esse tipo de auditoria existe para verificar a
conformidade dos produtos com os padres de qualidade determinadas.

Para alcanar as metas e as formas de atuao, as auditorias da qualidade so exercidas

de forma variada:
presena fsica do auditor;
indireta da qualidade;
auditoria a distncia;
autoauditoria da qualidade, realizada pelos executivos e profissionais;
interreas da organizao.
Vrias formas so utilizadas pelos auditores para chegarem a um comum acordo ao
avaliarem as organizaes, entre elas esto: os Pontos de Controle da Qualidade em que os
auditores se renem para fazer um brainstorming das visualizaes obtidas no campo e
consideradas importantes.

O foco inicial, dependendo da rea de atuao da organizao, pode estar na aplicao de

questionrios e visitas surpresas aos locais de trabalho como uma forma de averiguao
das atividades e confirmao do cumprimento das atividades em relao ao padro
estabelecido.
E, durante as auditorias, novos pontos de controle so encontrados e anotados pelos
auditores para atualizao dos planos como o prazo estimado para a realizao de uma
operao ou os momentos crticos do programa.
1.5.3 Abordagens sistemticas
ISO 9000 a ferramenta padro para a maioria das organizaes, com a finalidade de
resolver qualquer problema de padronizao de procedimentos. E, para trabalhar dentro da
certificao ISO 9000, as organizaes precisam:
estabelecer por escrito como os procedimentos devem ser feitos;
manter registros;
realizar auditorias;
administrar e controlar a qualidade;
definir responsabilidades;
publicar e informar novos documentos.
A ISO 9000, para as organizaes, uma forma de aplicao prtica do bom senso ao
formalizar os sistemas existentes. Ela possui inmeras vantagens, como a segurana de
que todos sabero os procedimentos do prprio trabalho e a dos colegas, reduzindo dvidas
e incertezas no processo.
<INSERIR BOX AGORA A SUA VEZ>
Normas ABNT NBR ISO
No Brasil, o sistema ISO composto por trs normas fundamentais: a NBR ISO 9000:2000;
ISO 9001: 2000; e ISO 9004:2000. Faa um relatrio com as trs normas brasileiras,
disponibilizadas no site da ABNT Brasil: http://www.abnt.org.br/, apontando suas aplicaes.
<FECHAR BOX AGORA A SUA VEZ >

1.5.4 Retorno sobre a qualidade: A Garantia da Qualidade no Projeto

Simulada a partir de um conjunto de atividades planejadas e sistemticas, a garantia da
qualidade em projetos se dar aps a implementao do sistema de qualidade ao qual
garantir para o cliente atender aos requisitos propostos no escopo do projeto.
<INSERIR BOX PARADA OBRIGATRIA>
Clientes Internos e Externos
A garantia da qualidade no projeto visar dois objetivos:

Primeiro, o envolvimento, comprometimento e participao de todos os stakeholders

e as equipes de planejamento e execuo, empenhados para alcanar e manter uma
meta, objetivo;
Segundo, a promoo da confiana dos clientes (consumidores) por parte dos
stakeholders e das equipes, fornecendo produtos ou servios conforme
especificao.
<FECHAR BOX PARADA OBRIGATRIA>
Vejamos o que nos diz Rocha (1996, p. 256)

[...] atingimos uma integrao esperada, um dos objetivos do projeto, pela

simples ao do desenvolvimento de um trabalho em conjunto. O enfoque
deixou de ser individualista e passou a depender de um trabalho com a
participao de todos. [...]
Hoje vemos, no cho de fbrica, uma grande motivao interior dos nossos
colaboradores e a satisfao dos nossos clientes atendida dentro das suas
necessidades. grande a nossa alegria pelo sucesso alcanado, o que nos
mostra e nos d a certeza, de que somos capazes de dar a volta por cima
em qualquer adversidade futura.

1.5.5 Como gerenciar para manter os resultados?

Esta pergunta fcil de ser respondida, neste captulo vimos que para controlar uma
operao, necessrio estabelecer trs critrios:
I.
II.
III.

padronizar todas as tarefas prioritrias;

estabelecer um tratamento nos desvios anormais;
iniciar a monitorao dos resultados.

A metodologia de gerenciamento para manter os resultados sempre ser feita pelo Ciclo
PDCA, assim como para controlar os processos.
Como processo o conjunto de causas (meios) que provocam um efeito, o ato de Gerenciar
ou Controlar um Processo encontrar as causas que impossibilitam as metas. Neste ponto,
so estabelecidas as contramedidas.
A partir dos resultados encontrados por meio dos Controles Estatsticos de Processo, um
processo controlado atacando os desvios para manter os resultados dentro da faixa metapadro e melhorar os resultados, superando a meta.
Todos os controles (Figura 07), com o objetivo de manter os processos, so realizados
pelas funes operacionais e, no tratamento das anomalias e aes corretivas, a
responsabilidade passa para as funes gerenciais.

Figura 07: Disposio das vrias atividades que garantem a qualidade para os clientes.
Fonte: Acervo EAD Uniube.

1.6 Gesto Integrada de Projetos

A Gesto Integrada de Projetos a responsvel por integrar processos e atividades
necessrias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e
atividades que compem o gerenciamento de projetos, em qualquer ambiente.
A integrao , no contexto dogerenciamento de um projeto, consiste em
fazer escolhas sobre em que pontos concentrar recursos e esforos e em
qualquer dia especfico, antecipando possveis problemas, tratan-os antes
de se tornarem crticos e coodenando o trabalho visando o bem geral do
projeto.
O esforo de integrao tambm envolve fazer compensaes ente
objetivos e alternativas conclitantes. Embora os processos de
gerenciamento de projetos sejam normalmente apresentados como
componentes distindos com interfases bem definidas, na prtica, eles se
sobrepes e interagem de maneiras que no podem ser completamente
detalhadas.
A necessidade de integrao no gerenciamento de projetos fica evidente
nas situaes em que os processos inividuais interagem. Por exemplo,,
umaestimativa de custos necessria para um plano de contingencia envolve
a integrao dos processos de planejamento descritos em mais detalhes
nos processos de gerenciamento de custos do projeto. Quando so
identificados riscos adicionais associados a diversas alternativas de
pessoal, necessrio reexaminar um ou mais desses processos. As
entregas do projeto tambm precisam ser integradas as operaes em

andamento da organizao executora ou da organizao do cliente ou ao

planejamento estratgico de longo prazo, que leva em conta futuros
problemas e oportunidades.
(PMI, 2004 p. 77)

De maneira geral, a Gesto da Integrao trabalha a partir de trs documentos bsicos:

Termo de Abertura do Projeto;

Declarao Preliminar do escopo do projeto;
Plano de Gerenciamento do Projeto;
Orientar e Gerenciar a execuo;
Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto;
Encerrar o projeto.

Como o Gerenciamento de Projeto inclui todas as caractersticas integradoras de projetos, a

Gesto da Integrao consistir em fazer escolhas (a melhor alternativa) de modo a
equilibrar recursos e esforos, de maneira a antecipar problemas.
1.6.1 Termo de Autorizao do Projeto Project Charter
O Project Charter ou termo de abertura do projeto um documento formal entregue para
autorizar as atividades de um determinado projeto (vide o tpico 1.1 disponvel no apndice
deste captulo).
Suas atribuies buscam responder questes chaves como: o que fazer para atingir o
objetivo, ou a meta do projeto?; Como dever ser elaborado, executado e finalizado o
projeto?; Quem e quando dever fazer o projeto?
De maneira singular, o Project Charter um termo que ir conceder ao Gerente de Projetos
a autoridade de administrar e apliar recursos. Um plano macro, elaborado fora dos muros
da organizao juntamente com os clientes que iro usar o produto ou servio. Sendo
constitudo das seguintes caractersticas:

objetivos do projeto;
descrio da necessidade do produto ou servio pelo usurio;
requisitos essenciais que iro fazer com que a estrutura do projeto atenda as
necessidades e expeditivas dos clientes, com qualidade;
resumo e justificativa do projeto;
definio clara dos objetivos, papis e responsabilidades dos stakeholders;
requisitos essenciais que iro fazer com que a estrutura do projeto atenda as
necessidades e expeditivas dos stakeholders;
identificao do gerente do projeto, assim como o nvel de autoridade do gerente;
a equipe;
riscos;
organizaes;
premissas e restries;
prazos e oramentos
outras informaes pertinentes a cada projeto.

Valeriano (2010, p.130) destaca que o Project Charter um resultado de dois componentes:

Entradas: compreendidas por estmulos, descrio do produto, fatores ambinetais e

organizacionais, ativos em conhecimentos organizacionais. Desenvolvidos da
seguinte maneiira:
o Contrato documento legal que oficializar os trabalhos entre a organizao
(contratante) e o(s) cliente(s). Geralmente, o contrato aplicado para clientes
externos.
o Declarao do Trabalho parte do documento (Project Charter) que dever
descrever todos os produtos ou servios ofertados para o(s) cliente(s) pelo
projeto. Para clientes internos, a declarao baseada nas necessidaes de
negcios e, para clientes externos, a declarao enviada como um
documento de licitao ou contrato.
o Fatores ambientais da empresa - parte do documento (Project Charter) que
ir afirmar quais sistemas e fatores ambientais da empresa cercam e
influenciam o projeto (sucesso). Na descrio feita pelo PMBoK (2004 p. 83),

destacam a cultura e a estrutura organizacional da empresa, as normas

regulamentadoras e governamentais ou do setor ao qual o projeto est inserido, infraestrutura, mo-de-obra, mquinas e equipamentos, condies de mercado,
tolerancias ao risco e outros convenientes ao projetos.
Ativos todos os ativos (processos e procedimentos e,o conhecimento corporativo
para armazenar e recuperar informaes) devero ser afirmados no Project Charter.

Recursos e Atividades: correspondente aos mtodos de seleo de projetos,

metodologia de gerenciamento, sistema de informaes gerenciais e a opinio de
especialistas. Orientados por:
o Mtodos de Seleo aplicados como critrios de seleo, os mtodos de
seleo iro determinar qual projeto ser selecionado pela organizao, a
partir dos benefcios e contribues ou dos modelos matemticos.
o Metodologia de Gerenciamento tcnica formal ou informao que auxiliar a
equipe e o gerente de projetos a desenvolver o Project Charter. Podendo ser
uma norma, um guia ou uma diretriz.
o Sistema de Informao (SIGP) sua aplicao dentro do Project Charter
facilitar a troca de informaes, feedback, controlar mudanas e cenrios,
supore a gerao e liberao do Project Charter.
o Opinio de Especialistas muito utilizada para avaliar o Project Charter,
principalemnte quadno o detalhe tcnico e de gerenciamento requer preciso.
No h restrio desta opnio, podendo ser de de origem interna ou externa.

Logo, o Project Charter pode ser considerado como plano estratgico, uma plano macro e
orientador da seleo do projeto. Outros planos podem ser surgir, derivados do Project
Charter, como forma complementar.
<INSERIR BOX AGORA AMPLIANDO O CONHECIMENTO>
Definindo Estmulos
O PMI (2004 p. 81-82), ao tratar das caractersticas do Termo de Abertura, faz uma definio clara de
estmulos, podendo ser definidos como problemas, oportunidades ou necessidades de negcios. Veja
alguns exemplos apresentados pelo PMI:
Uma demanda de mercado (por exemplo, uma empresa
automobilstica que autoriza um projeto para produzir carros mais
econmicos em resposta falta de gasolina)
Uma necessidade de negcos (por exemplo, uma emprea de
treinamento que autoriza um projeto para criar um novo curso para
aumnetar sua receita);

 Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de

energia eltrica que autoriza um projeto de construo de uma nova
subestao para atender a um novo parque industrial);
Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de produtos
eletronicos que autoriza um novo projeto para desenvolver um
laptop mais rpido, mais barato e menor aps avanos na
tecnologia de memria de computador e componentes eletrnicos);
Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas que autoriza
um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de materiais
txicos);
Uma necessidade social (por exemplo, uma organizao nogovernamental em um pas em desenvolvimento que autoriza um
projeto para fornecer sistemas de gua potvel, banheiros pblcos e
educao sanitria s comunidades com alta incidndia de clera).

<FECHAR BOX AGORA AMPLIANDO O CONHECIMENTO>

1.6.2 Declarao Preliminar do Escopo do Projeto
A Declarao do Escopo nada mais do que a afirmao do que precisa ser feito para que
o projeto seja executado. uma fase minuciosa, aonde o Gerente de Projetos dever
descrever a equipe do projeto e seus relacionamentos, as principais atividades previstas, os
subprodutos que devero ser entregues a cada atividade concluda, datas e outras
informaes pertinentes ao escopo. (vide o tpico 1.2 disponvel no apndice deste
captulo).
O PMI (2004, p. 86) destaca que um Escopo Preliminar composto por:

Objetivos do produto ou servio do projeto;

Caractersticas e requisitos;
Critrios de aceitao do produto;
Limites do projeto;
Entregas e requisitos do projeto;
Restries e premissas do projeto;
Organizao inicial do projeto;
Riscos iniciais definidos;
Marcos do cronograma;
EAP inicial;
Estimativa aproximada de custos;
Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto;
Requisitos de aprovao.

Uma Declarao Preliminar de Escopo fundamental para os Gerentes de Projetos, por

caracterizar os limites do projeto e seus produtos ou servios associados fornecidas pelo
usurio (cliente), assim como a apresentao dos mtodos de aceitao e controle.
Assim como o Project Charter, a Declarao Preliminar do Escopo um resultado de dois
componentes:

Entradas: Project Charter, declarao do trabalho, fatores ambientais da

organizao e os ativos de processos organizacionais.
Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes do
gerenciamento e a opinio de especialistas.

O resultado final destes componentes a Definio do Escopo, um refino (detalhamento) de

todas as informaes provenientes da Declarao Preliminar.
1.6.3 Plano de Gerenciamento de Projeto
A elaborao do Plano de Gerenciamento de Projetos corresponde s fases essenciais para
definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em uma plano mestre, ou seja, um
Plano de Gerenciamento do Projeto. Seu contedo ou suas estratgias iro variar de
acordo om a rea de aplicao, complexidade ou mesmo do tipo de cliente.

O Plano de Gerenciamento de Projetos um documento que trabalha com srie de sadas

combinadas que iro corresponder s fases de execuo, monitoramento, controles e
encerramentos.
O PMI (2004, p . 88) explora um pouco mais estas caractersticas ao afirmar que os
processos de planejamento do Plano de Gerenciamento de Projetos inclui: os processos de
gerenciamento selecionados pela equipe; um nvel de implementao para cada processo
selecionado; descrio dos mtodos, ferramentas e tcnicas que forem utilizadas no
empreendimento; as formas de executar o trabalho; as mudanas que devero ser
monitoradas e controladas, assim como; o ciclo de vida do projeto e as revises de
gerenciamento em relao aos cenrios (mudanas) ao longo do tempo.
O Plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e
pode ser constitudo por um ou mais planos auxiliares e outros
componentes. Cada u dos planos auxiliares e componentes detalhado at
o nvel necessrio para o projeto especfico. Esses planos auxiliares
incluem, mas no se limitam a:

Plano de gerenciamento do escopo do projeto;

Plano de gerenciamento do cronograma;
Plano de gerenciamento de custos;
Plano de gerenciamento da qualidade;
Plano de melhorias no processo;
Plano de gerenciamento de pessoal;
Plano de gerenciamento das comunicaes;
Plano de gerenciamento de riscos;
Plano de gerenciamento de aquisies;

Esses outros componentes incluem, as no se limita a:

Lista de marcos;
Calendrio de recurso
Lina de base do cronograma

Lina de base dos custos;

Lina de base da qualidade;
Registro de riscos.
PMI (2004, p . 89)

Logo, o Plano de Gerenciamento de Projeto ser uma composio (resultado) de dois

componentes:

Entradas: Declarao Preliminar do Escopo, fatores ambientais da organizao e os

ativos de processos organizacionais.
Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes do
gerenciamento e a opinio de especialistas.

1.6.4 Orientar e Gerenciar a Execuo

Esta fase possui a durao da vida do projeto. uma atividade que ir exigir dos gerentes
e das equipes de projetos intervenes, de maneira a afirmar que o projeto saia, ou seja
executado, conforme o Plano de Gerenciamento.
Para que o processo de Orientar e Gerenciar a Execuo ocorra, necessrio que se tenha:

Aes corretivas;
Aes preventivas;
Aes preditivas;
Formas de solicitao de reparo para corrigir falhas e defeitos do produto ou servio
encontradas pelo processo de qualidade.

O PMI (2004, p. 90) afirma algumas das atividades compreendidas nesta fase, como:
realizar os objetivos, empreender os esforos e usar menos recursos financeiros, educar e
treinar todos os envolvidos o projeto, selecionar fornecedores, gerenciar riscos e outros
mais.
Orientar e Gerenciar a Execuo um resultado obtido atravs de:

Entradas: Plano de Gerenciamento e os procedimentos e atividades de

encerramento.
o Aes Corretivas;
o Aes Preventivas;
o Solicitaes de Mudanas;
o Reparo de defeito;
o Validao do Reparo;
o Encerramento administrativo.
Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes do
gerenciamento.
Sadas: Entregas e informaes de desempenho dos trabalhos.

1.6.5 Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto

O processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto realizado

para monitorar os processo do projeto associados com a iniciao,
planejamento, execuo e encerramento. So tomadas aes
preventivas u corretivas para controlar o desempenho do projeto. O
monitoramento um aspecto de gerenciamento de projetos que
realizado durante todo o projeto. Inclui a coleta, medio e
disseminao das informaes sore o desempenho e a avaliao das
medies e tendencias para efetuar melhorias no processo. O
monitoramento contnuo permite que a equipe de gerenciamento de
projetos tenha uma viso clara da sade do projeto e identifica as
reas que exigem ateno especial.
O processo Monitorar e Controlar o trabalho do projeto est
relacionado a:

Comparao do desempenho real do projeo om o plano de

gerenciamento do projeto;
Avaliao do desempenho para determinar se no indicadas
aes preventivas ou corretivas, e recomendar essas aoes
conforme necessrio;
Anlise, acompanhamento e monitoramento de riscos do
projeo para garantir que os riscos sejam identificados, que o
andamento seja relatado e que planos de respostas a riscos
adequados estejam sendo executados;
Manuteno de uma base de informaes precisas e corretas
relativas ao(s) produtos (s) do projeto e sua documentao
associada at o trmino do projeto;
Fornecimento de informaes para dar suporte a relatrios de
andamento, medies de progresso e previses;
Fornecimento de previses para atualizar o custo atual e as
informaes sobre o cronograma atual;
Monitoramento da implementao de mudanas aprovadas
quando e conforme ocorrem.

[...]
O processo Controle Integrado de Mudanas realizado desde o
incio do projeto at o seu trmino. O controle de mudanas
necessrio porque raramente a execuo dos projetos segue com
exatido o Plano de Gerenciamento de Projeto.
[]
Inclui as seguintes atividades:

Identificao de que uma mudana precisa ocorrer;

Controle dos fatores que poderiam dificultar o controle

integrado de mudanas de forma que somente mudanas
aprovadas seja implementadas;
Reviso e aprovao das mudanas solicitadas;
Gerenciamento das mudanas;
Reviso e aprovao de todas as aes preventivas e
corretivas recomendadas.
Documentao do impacto total nas mudanas solicitadas;
Validao do reparo de defeito;
Controle da qualidade do projeto de acordo com as normas,
com base nos relatrios de qualidade.
PMI (2004, p . 94-97)

Gerenciar (monitorar e controlar) o Trabalho do Projeto um resultado obtido atravs de:

Entradas: Plano de Gerenciamento do Projeto, informaes de desempenho e

relatrios de desempenho.
o Informaes sobre o desempenho do trabalho;
o Solicitaes de mudana rejeitadas.
Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes do
gerenciamento, anlise do valor agregado e a opinio de especialistas.
Sadas: Informaes de desempenho dos trabalhos.
o Aes corretivas recomendadas;
o Aes preventivas recomendadas;
o Previses;
o Reparo de defeitos;
o Mudanas solicitadas

1.6.6 Encerrar o Projeto

Um projeto pode ser Encerrado a partir de dois motivos: Sucesso ou Aborto.
No livro, Moderno Gerenciamento de Projetos, Valeriano (2010, p. 133) descreve que um
projeto encerrado por aborto aquele que foi avaliado pelas gestes de risco, financeira,
tcnicas ou de prazos e foi reconhecida a impossibilidade da execuo pela organizao /
empresa. Podendo tambm, ser definido pela desistncia ou desinteresse do cliente.
O Encerramento do Projeto envolve o estabelecimento de procedimentos para coordenar as
atividades necessrias para verificar e documentar as entregas do projeto assim como as
aes tomadas caso o projeto for entregue antes do tempo (abortado), entregar o produto
ou servio para o cliente (atendendo a todas as necessidades e expectativas), formalizar os
trabalhos de aceitao do cliente.
O PMI (2004, p . 100) cita dois procedimentos desenvolvidos para estabelecer as interaes
necessrias para realizar as atividades de encerramento d projeto:

Procedimento de encerramento administrativo: este

procedimento detalha todas as atividades, interaes, e
funes e responsabilidade relacionadas dos membros da
equipe do projeto e de outras partes interessadas envolvidas
na
execuo
do
procedimento
de
encerramento
administrativo do projeto. A realizao do processo de
encerramento administrativo tambm inclui as atividades
integradas necessrias para coletar os registros do projeto,
analisar o sucesso ou fracasso do projeto, reunir as lies
aprendidas e arquivar as informaes sobre o projeto para
serem usas futuramente pela organizao.
Procedimento de encerramento de contratos: inclui todas
as atividades e interaes necessrias para resolver e
encerrar qualquer contrato estabelecido para o projeto, alm
de definir as atividades relacionadas que do suporte ao
encerramento administrativo formal do projeto. Este
procedimento envolve a verificao do produto (todo trabalho
terminado correta e satisfeitissimamente) e o encerramento
administrativo (atualizao dos registros de contratos para
refletir os resultados finais e arquivar essas informaes para
uso futuro). Os termos e condies do contrato podem
tambm definir especificaes para o encerramento do
contrato que precisam ser parte deste procedimento. A
resciso de m contrato um caso especial de encerramento
do contrato que pode envolver. Este procedimento uma
entrada para o processo Encerrar um contrato.

O Encerramento do Projeto um resultado obtido atravs de:

Entradas: Autorizao do projeto, Definio do Escopo, Plano de Gerenciamento,

Documentao dos contratos, ativos de processos organizacionais, informaes de
desempenho e relatrios de desempenho, fatores ambientais da organizao e
entregas aprovadas.
Recursos e Atividades: Metodologia de gerenciamento, sistema de informaes do
gerenciamento, anlise do valor agregado e a opinio de especialistas.
Sadas:Procedimentos e atividades, produto ou servio (resultado) e ativos em
conhecimentos organizacionais.

Atividades
Atividade 1
Avalie a afirmao, a seguir:
Algumas empresas podem lucrar por certo perodo, mas a falta de qualidade far com que
seus clientes migrem para a concorrncia.
Agora, escreva quais os principais conceitos que uma estratgia competitiva deve conter.

Atividade 2
Desenvolva um pequeno texto, destacando as principais caractersticas da Gesto Integrada
de Projetos para a TI.
Atividade 3
Quais as fases que compreendem a Gesto Integrada de Projetos? Explique cada fase.

Atividade 4
Qual a importncia dos Sistemas Qualidade na Integrao na Gesto Integrada de Projetos?
Atividade 5
Baseado na Estrutura de Integrao de Projetos, disponvel no Apndice deste captulo,
desenvolva as fases de um projeto para os seguinte temas:
a)
b)
c)
d)

Sistema de Implantao de Nota Fiscal Eletrnica;

Ampliao da rea de Sistemas de Informao para Escola de Ensino Fundamental;
Ampliao da rea de Sistemas de Informao para Indstria Qumica;
Sistema de Informao (implementao) de Software Integrado (ERP).

Atividade 6
Construa um Project Charter, em equipe (mximo 3 alunos), para apresentar a Indstria
Qumica S.A que deseja reestruturar o setor de TI.
Sabe-se que a Indstria Qumica S.A deseja atualizar todos os computadores (68 PCs) e
softwares integrados (12) que esto desatualizados a sete anos.

Project Charter
Ttulo do Projeto

Patrocinador

1- Resumo do Projeto

2- Objetivo do Projeto

Data de Incio
___/___/___

N
_____/___

3- Demanda

4- O que escopo

5- O que no escopo do Projeto

6- Interessados(Stakeholders)

7- Interfaces com projetos existentes

8- Prazo estimado para a concluso do Projeto

9- Oramento estimado para a concluso do Projeto

10- Equipe bsica

11- Restries

12- Premissas

13- Gerente do Projeto

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

Atividade 7
Realizar os objetivos, empreender os esforos e usar menos recursos financeiros, educar e
treinar todos os envolvidos o projeto, selecionar fornecedores, gerenciar riscos e outros
mais.
A expresso corresponde a:
a)
b)
c)
d)
e)

Project Charter
Plano de Gerenciamento de Projeto
Orientar e Gerenciar a execuo
Definio Preliminar de Escopo
Termo de Autorizao do projeto

Atividade 8

Documento que trabalha com srie de sadas combinadas que iro corresponder s fases
de execuo, monitoramento, controles e encerramentos.
A expresso corresponde a:
a)
b)
c)
d)
e)

Project Charter
Encerramento do Projeto
Plano de Gerenciamento de Projeto
Declarao Preliminar de Escopo
Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto

Resumo
Ol Aluno!!
Ao final deste captulo, o primeiro da srie Qualidade em Projetos, voc j capaz de
analisar e conhecer a estrutura de um projeto e suas caractersticas, como apresentado e
definido no apndice.

Note que por todo o captulo, conversamos muito sobre atender uma determinada
necessidade dita por um cliente ou usurio (consumidor) e as caractersticas de obtermos
qualidade. Sabe por qu?
Por que um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico,
ttico e operacional finita (ou seja, que contem incio, meio e fim). Est presente em todos
os lugares e a fora operacional atuante nas organizaes. Est focado no
desenvolvimento e criao de produtos, servios ou resultados, ao operar trs
caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.
Em palavras mais simples, a construo de um projeto voltada para atender um dada
necessidade e, esta necessidade dita por um cliente interno (alta direo) ou externo
(consumidor final).
Neste captulo pudemos observar tambm que a elaborao de um projeto composta por
seis documentos bsicos:

Termo de Abertura do Projeto;

Declarao Preliminar do escopo do projeto;
Plano de Gerenciamento do Projeto;
Orientar e Gerenciar a execuo;
Gerenciar (monitorar e controlar) o trabalho do projeto;
Encerrar o projeto.

Quando integrados, correspondem ao Planjemaneto Marco de Projetos.

Referncias
BOUER, Gregrio; CONTADOR, Jos Celso. Gesto de operaes: A Engenharia de
Produo a servio da modernizao da empresa. 2 ed. So Paulo: Edgard Blcher, 2004.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8. ed.
So Paulo: INDG, 2004b.
CHERMONT, Gisele Salgado. A qualidade na gesto de projetos de sistemas de
informao. Tese de Mestrado (Cincias em Engenharia de Produo) do Programa de
Ps Graduao de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Maro de 2011.
Rio de Janeiro RJ.
FERREIRA, Ernande Monteiro. Diagnstico organizacional
produtividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

para

qualidade

JURAN, J.M. Juran na liderana pela qualidade: um guia para executivos. 3. ed. So
Paulo: Pioneira, 1995.

JURAN, J.M. Qualidade desde o projeto. 3 ed. So Paulo: Pioneira, 1997.

LONGO, R.M.J. A revoluo da qualidade total: histrico e modelo gerencial. Braslia:

IPEA, 1996a.

PMI. Project Management Institute, Project management body of knowledge (PMBoK). 3.

ed., Pennsylvania, 2004.

ROCHA, Eugnio Santos Minu. Gesto pela Qualidade Total em produo: casos reais.
2. ed. Minas Gerais: Fundao Christiano Ottoni UFMG, 1996.
SILVA, Giselle Chaia. Mtodo 5S. REBLAS ANVISA. Disponvel em:
<http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf>. Acesso em: 06 jun. 2010.
SCHOLTES, Petter R. Times da Qualidade. 2. ed. So Paulo: Qualitymark, 2002.

SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM Quatro Revolues na Gesto da
Qualidade. 1. ed. Porto Alegre, 1997.

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JONSTON, Robert. Administrao da Produo. 2.

ed. So Paulo: Atlas, 2002.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos: So Paulo, Pearson Prentice
Hall, 2010.

Conceitos bsicos de gerenciamento de projetos

Leandro de Oliveira Silva

Introduo

Caro aluno,
Neste primeiro captulo, abordaremos todos os conceitos fundamentais aplicada no moderno
gerenciamento projetos envolvendo suas particularidades, o desenvolvimento das equipes
e, os mtodos e processos gerenciais para que voc, caro leitor, possa se interagir e
compreender melhor o funcionamento de criar novos projetos.
Utilizaremos o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
(PMBOK), publicado pelo Project Management Institute, Inc. (PMI) juntamente com a
ANSI/PMI 99-001-2004 (norma Nacional Americana) como referncia no desenvolvimento
deste e dos prximos captulos.
2. Objetivo do Guia PMBOK
O principal objetivo do PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente
reconhecido como boa prtica.
Identificar significa fornecer uma viso geral, e no uma descrio
completa.
Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as praticas
descritas so aplicveis a maioria dos projetos na maior parte do tempo, e
que existe um consenso geral em relao ao seu valor e sua utilidade.
Boa prtica significa que existe acordo geral de que a aplicao correta
dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem aumentar as chances de
sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes. Uma boa prtica no
significa que o conhecimento descrito dever ser sempre aplicado
uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de
projetos responsvel por determinar o que adquado para um
projeto especfico.
O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se
discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulrio
padro um elemento essencial de uma profisso.
O Project Management Institute Inc. utiliza este documento como base, mas
no como a nica referencia de gerenciamento de projetos para seus
programas de desenvolvimento profissional, que incluem:
Certificao de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)
Formao e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos
pelos Registered Education Proiders (R.E.P.s) do PMI;

 Credenciamento de programas
gerenciamento de projetos;

educacionais

na

rea

de

[...]
Esta norma se destina apenas a projetos individuais e aos processos de
gerenciamento de projetos amplamente reconhecidos como boas prticas.
(PMBOK, 2004 p. 3-4)

Objetivos

Compreender os conceitos bsicos de Gerenciamento de Projetos;

Integrar aos conceitos de Gerenciamento de Projetos e desenvolvimento de

Equipes;

Compreender como funciona um Gerente de Projetos

Compreender as estruturas bsicas da Gesto de Projetos.

Esquema
1.1
Conhecendo a rea de trabalho: Projetos
1.2
- Explorando o conhecimento em projetos
1.3
- Gerenciamento de Projetos
1.4
- As reas do conhecimento
1.5
- A restrio tripla
1.6
- Gerenciamento da Qualidade conceitos fundamentais
1.7
- Gerenciamento de riscos conceitos fundamentais
1.8
Anlise de Investimentos no desenvolvimento de projetos
1.9
Ampliando o conhecimento em projetos

2.1

Conhecendo a rea de trabalho: Projeto

O ambiente de gerenciamento de projetos corresponde adaptao e implementao de

estratgias e capazes de fornecer vantagens competitivas s organizaes.

O PMI (2004 p. 3) cita uma das definies mais clssicas de projeto: um projeto um
esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos a soma dos
conhecimentos intrnsecos a profisso de gerenciamento de projetos. Assim
como em outras profisses como advocacia, medicina e contabilidade, o
conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadmicos que o
aplicam e o desenvolvem. O conjunto de conhecimentos em gerenciamento
de projetos completo inclui vrias prticas tradicionais comprovadas
amplamente aplicadas, alm de prticas inovadoras que esto surgindo na
profisso, inclusive materiais publicados e no publicados. Como resultado
disso, o Conjunto de Conhecimento em gerenciamento de projetos est em
constante evoluo. (PMI, 2004 p. 3)

Xavier (2010, p. 4) conceitua projetos como sendo o ramo da Cincia da Administrao que
trata do planejamento, execuo e controle.
Kerzner (2010, p. 15) vai alm da definio clssica do PMBOK ao citar que um projeto:

Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome

recursos e opera sob presso: prazos, custos e qualidade. Alm disso,
projetos so, em geral, considerados atividades exclusivas em uma
empresa.
[...]
Alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma atividade
multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o de
integrador [...].
Assim, a Gesto de Projetos pode ser definida como o planejamento,
controle e programao de uma srie de tarefas integradas de forma a
atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.

Valeriano (2010, p.23) encerra a anlise ao afirmar que projeto um conjunto singular de
atividades coordenadas, com incio e trmino definidos, empreendido por um indivduo ou
uma organizao afim de atingir objetivos ou metas.
Tendo como base estas definies, e focando no conceito de que Projeto a forma de
reunir e vender conhecimentos adotar-se- para este livro a seguinte definio:
Um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico, ttico e
operacional finita (ou seja, que contem incio, meio e fim). Est presente em todos os
lugares e a fora operacional atuante nas organizaes. Est focado no desenvolvimento
e criao de produtos, servios ou resultados, ao operar trs caractersticas bsicas: tempo,
prazo e escopo.

Minha frase.
Desta afirmao, destacam-se trs expresses chaves: Planejamento Finito, Criao de
Produtos, Servios ou resultados e Desenvolvimento Progressivo;

Planejamento Finito: Um planejamento finito ou temporrio significa que todos os

projetos, sem excees, possuem um incio, meio e fim definidos. O projeto ira se
encerrar assim que todos os objetivos (metas) propostos forem alcanados, alguns
casos especiais tambm podem demarcar a finalizao de um projeto quando a equipe
de gesto identificar que o objetivo (ou os objetivos) no ser alcanado e ou no o
projeto possuir a necessidade de existir.

<INSERIR BOX PARADA PARA REFLEXO>

Por que os projetos so finitos?
A resposta para esta indagao simples: Quando estamos projetando um novo produto ou
servio no mercado, devemos estar atento aos concorrentes e as necessidade dos clientes
no perodo ao qual o produto desejado (a vantagem competitiva).
Por outro lado, as equipes raramente sobrevivem ao projeto elas devem ser dinmicas e
flexveis. Assim, sempre que um projeto concludo, a equipe desfeita e seus membros
dispersos a outros projetos.
<FECHAR BOX PARADA PARA REFLEXO>

Dependendo da extenso de um determinado projeto, alguns problemas podero

ocorrer. Entre os impactos mais destacados: social, ambiental, econmico e
internacional.
O pensamento em gerenciamento de projetos, por vezes, mesclado ao de qualidade:
Atender a todas as necessidades e expectativas do meu cliente final ao agregar
valores.
Logo, atividades que agregam valores a meu cliente, so todas as aes e esforos
destinados a reduzir e ou eliminar custos e desperdcios na operao.

<INSERIR BOX ATENO>

Finito no significa necessariamente que o projeto ter uma vida de curta durao;
muitos projetos duram vrios anos, como a construo de uma Usina Hidroeltrica ou
Nuclear, criar um resultado que durar vrios anos.
<FECHAR BOX ATENO>

Criao de produtos, servios ou resultados exclusivos: Todo e qualquer projeto

tende a entregar alguma coisa durante ou aps o seu encerramento. Estas
entregas geralmente so exclusivas e apresentam singularidades. As entregas
podem ser destacadas em:
o Produto tangvel, que pode ser um item final ou um item componente de um
processo;
o Prestao de servios, como empresas de TI (Tecnologia de Informao) que
do suporte a manufatura, financeiro e / ou distribuio;
o Resultado, como resultados finais ou documentos, podendo por exemplo a
apresentao de resultados de uma pesquisa mercadolgica que envolve um
certo tipo de conhecimento;

Desenvolvimento progressivo: O desenvolvimento progressivo significa desenvolver

e continuar o projeto em etapas, ou seja, o projeto deve ser coordenado de forma a
obedecer ao escopo do projeto (estudaremos com maior profundidade o escopo do
projeto no prximo capitulo).
O desenvolvimento progressivo no deve ser confundido com aumento do escopo,
mas sim como o trabalho a ser feito e controlado conforme as especificaes
vigentes e acordadas no incio do projeto.
Os seguintes exemplos ilustram a elaborao progressiva em duas reas de
aplicao diferentes:
o O desenvolvimento de uma Matriz Energtica para produo de energia
eltrica a uma determinada regio tem incio com a equipe de Anlise de
Risco (de todo o empreendimento e suas variveis cenrios) e Engenharia,
que definiro as caractersticas do empreendimento. As informaes que
estas duas equipes fornecer, tornar-se-o a base do projeto (escopo) de
engenharia, a base do projeto de engenharia definir o layout detalhado de
construo e o planejamento de alocao de recursos, as caractersticas
estruturais da planta definiro os equipamentos e as instalaes auxiliares.
De maneira geral, durante a construo a matriz energtica passar por
inmeras intervenes, adaptaes e interpretaes, provocadas pelas

mudanas ocorridas nos cenrios internos e externos, que s podero ser

validadas aps aprovao. Essa aprovao ser validada em forma de
desenhos e mediante ajustes e testes operacionais.
Cenrios
So interpretaes ou leitura de sinais do ambiente por observao natural ou confirmao dos fatos.
Um cenrio analisado a partir de informaes provenientes da Competitividade (mercado),
Mudanas no Futuro, Recursos e Preferncia.

o Um produto pode ser o resultado do desenvolvimento de processo, como a

implantao de um sistema logstico a fim de melhorar a qualidade na
distribuio de produtos acabados. Conforme o projeto d seguimento, os
produtos podem ser definidos de forma mais especfica: Levantar um estudo
de viabilidade do centro de distribuio e oferecer desenvolvimento de lgica
de apoio. A prxima etapa da elaborao deste projeto poderia focar a
anlise de alternativas, oferecer ao centro de distribuio anlise de
alternativas e sensibilidade sobre anomalias de entregas, assim como a
identificao e elaborao de um plano de ao para elimin-la.
<INSERIR BOX EXPLICANDO MELHOR>
Conseguiu compreender o que Projeto? Ento vamos para alguns exemplos:

Informatizao dos setores de manufatura ou integrao dos sistemas de informao

por toda a organizao empresarial;
Instalao de um novo CDD (Centro de Distribuio);
Construo de uma casa, prdio, shopping;
Fazer uma viagem, comprar um carro, assistir a um jogo;
Criar um Software para empresas;
Desenvolver sistemas gerenciais; outros.

Os projetos possuem magnitudes diferentes, podem ser obras gigantescas (como a Grande
Muralha da China ou as Pirmides do Egito), assim como pequenos empreendimentos
(como planejar uma excurso, planejar uma aula ou mesmo uma campanha poltica).
<FECHAR BOX EXPLICANDO MELHOR>
Quando iniciamos um novo trabalho (ou mesmo quando assumimos atividades j
existentes), trabalhamos para alcanar um conjunto de objetivos (metas) que assumimos
como projetos ou operaes.
Ambas as definies (projetos ou operaes) assumem caractersticas comuns:

Realizadas por pessoas;

Restringido por recursos limitados;
Planejado, executado e controlado;

E, o que ir diferir projetos de operaes ser o tempo: as operaes sero contnuas e

repetitivas, enquanto os projetos finitos e exclusivos.

Projeto: Atingir o objetivo e em seguida encerrar suas atividades;

Operaes: Manter o negcio funcionando, adotando novos objetivos para continuar
o trabalho.

Os projetos so realizados em todos os nveis da organizao e podem envolver uma nica

pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua durao varia de poucas semanas a vrios
anos. Os projetos podem envolver uma ou vrias unidades organizacionais, como joint
ventures e parcerias.
Exemplos de projetos incluem, mas no se limitam a:

Desenvolvimento de um novo produto ou servio;

Efetuar uma mudana de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizao;
Projeto de um novo veculo de transporte;
Desenvolvimento ou aquisio de um sistema de informaes novo ou modificado;
Construo de um prdio ou instalao;
Construo de um sistema de abastecimento de gua para uma comunidade;
Realizar uma campanha por um cargo politico;
Implementao de um novo procedimento ou processo de negcios;
Atender a uma clusula contratual;

Um projeto bem sucedido aquele realizado conforme os objetivos pr-estabelecidos, como

a entrega de todas as tarefas planejadas, entrega dentro do prazo esperado (seguindo o
cronograma e respeitando todo o inicio das atividades na data estabelecidas), entrega
dentro do oramento e, a manuteno do andamento do projeto sobre controle.
Pode-se dizer que sucesso ser alcanar os objetivos e atender todas as expectativas das
partes interessadas (stakeholders).
Stakeholders
So as partes interessadas no projeto. So pessoas que esto diretamente envolvidas no projeto,
cujos interesses afetam de forma negativa ou positiva.

Porm, para que todos os objetivos cheguem ao sucesso fundamento que o incio do
projeto esteja com os objetivos bem esclarecidos, a equipe do projeto desenvolvendo
estimativas de prazo e custo realistas, assim como as previses de risco (cenrios) e suas
respectivas aes preventivas (veremos com mais detalhes este pargrafo nos prximos
captulos).
Para um projeto ser bem sucedido a equipe do projeto deve obter melhor controle gerencial,
os projetos podem ser divididos em fases com ligaes com as operaes em andamento.
<INSERIR BOX ATENO>
MENEZES (2006) descreve alguns critrios que pode levar o desenvolvimento de um
projeto ao fracasso:

objetivos no definidos ou no expostos claramente para a equipe que executar o

projeto (dvidas);
falta de cronograma com atividades, tarefas, prazos e estimativas de custos de
maneira a otimizar tempo e recursos;
no considerar eventuais imprevistos que podem impactar no projeto (riscos);
gerente de projeto inadequado para a funo ou rea de atuao do
empreendimento;
o oramento previsto mal elaborado (no ser suficiente para suprir despesas do
projeto).

<FECHAR BOX ATENO>

Projetos apresentam ciclos de vida. Ciclos que correspondem a fases, variando de projeto
para projeto ou de gerente para gerente, no tendo assim, uma definio precisa.
A passagem de uma fase para a outra pode ser representada como uma forma de
transferncia tcnica ou entrega. Fiscalizaes e reunies realizadas so fundamentais no
final de cada fase, para verificar o andamento e a concluso das fases.
Observe o exemplo abaixo de um ciclo de vida na construo civil, destacando as fases do
projeto:

Figura 2: Ciclo de vida do Projeto

<Diagramao, refazer mantendo a idia central do texto>

O ciclo de vida do projeto sempre apresentar fases: inicial, onde os recursos comeam a
sem alocados; intermediaria, onde o projeto tem o seu auge, a maior parte dos recursos
so gastos e nesta fase a equipe de projeto tem condies de avaliar se o projeto ter
sucesso e; final, onde os recursos so desmobilizados.
De maneira geral, cada fase corresponder a uma sequencia de controle que garantir o
alcance dos objetos ou metas do projeto no processo.
<INSERIR BOX ATENO>
No se pode confundir um projeto com um processo. Tanto os projetos quanto os processos
so desempenhados pelas empresas para chegar aos seus objetivos, o processo um
conjunto sequencial, ou seja, atividade continua e repetitiva.
A Figura 02 nos demonstra a diferena entre projetos e processo:

Figura 3: Diferena entre projetos e processos

<Diagramao, refazer mantendo a ideia central do texto>

<FECHAR BOX ATENO>

Alm disso, um projeto pode possuir duas faces: positiva e negativa. As faces positivas
correspondem ao favorecimento ou beneficiamento do projeto bem sucedido, enquanto que
as faces negativas representam aquelas que avistam frutos negativos do projeto bem
sucedido, podendo ter influencia sobre os objetivos estabelecidos e o resultado do projeto.
As faces interessadas so identificadas pela equipe de gerenciamento que, alm de definir
as necessidades e as expectativas, tambm devero gerenciar influncias para assegurar
um projeto bem-sucedido. Observe:

Figura 3: As faces envolvidas no projeto

<Diagramao, refazer mantendo a ideia central do texto>

Todas as faces que participam de um projeto tm uma responsabilidade e autoridade sobre
o projeto, isso varia desde contribuies que esto sendo estudadas at mesmo o apoio
financeiro e poltico.
Ao desenvolver um projeto (seja ele qual for), trabalharemos sobre algumas caractersticas:
a) Projetos como empreendimentos exclusivos: resultantes de uma entrega
singular, ou seja, empreendimentos que iro ocorrer uma nica vez e, se ocorrer
novamente, haver variaes na execuo.
Exemplo: Instalao de um Desktop, o comprador chama dois tcnicos para fazer a
instalao do equipamento assim como da instalao do software a ser utilizado.
Aps a execuo desta tarefa, o comprador no ir repetir o processo novamente de
montagem e, se ocorrer, alguns detalhes nesta montagem sero diferentes
b) Projetos compostos por atividades interdependentes: Projetos so feitos de
atividades e em algumas situaes, podem existir duas ou mais atividades que iro
depender, ou no, da finalizao da anterior para que a prxima comece. De forma
dependente, as atividades seguiro uma linha lgica de execuo, no podendo ser
rompida (uma vez feito o rompimento, a atividade tender a no fazer sentido).
c) Projetos que criam entregas com qualidade: O objetivo principal de uma
organizao : Atender as expectativas do cliente (interno ou externo). Quando um
projeto iniciado, suas aes esto voltadas para a eliminao ou reduo de custos
e desperdcios na operao. A resposta ser: Produtos ou servios entregues
conforme a especificao (conformidade ao projeto), agregando valor (o que meu
cliente est disposto a pagar) que atendam as necessidades dos clientes.
d) Projetos envolvendo mltiplos recursos: todo e qualquer projeto desenvolver
atividades que envolvam dois ou mais recursos (humano, financeiros, materiais,
tecnolgicos e outros). Uma caracterstica que exige do Gestor e da Equipe de
Projetos a flexibilidade e jogo de cintura para gerenciar e administrar conflitos. Os
conflitos surgem das diferenas existentes entre conceitos, abordagens, teorias e
tcnicas individuais, independente do tipo de planejamento.
e) Projetos no so sinnimos dos produtos do projeto: Em palavras gerais, projeto
representa uma pequena parte do ciclo de vida de um produto, o custo de criao
enquanto que o produto apresenta um ciclo completo custo de operao, criao,
descarte e manuteno.
De todas as caractersticas acima apresentadas, uma ser fundamental no desenvolvimento
dos trabalhos:
f) Projetos obedecem a Restrio Tripla: Um projeto equilibrado deve seguir um
balano entre trs demandas tempo, custo e escopo e, em conjunto a esta restrio
est qualidade. As restries podem ser interpretadas como sendo prazo, recursos
(humanos, financeiros, materiais e outros) e desempenho tcnico. Para cada tipo de
produto ou servio a restrio tripla ir atuar como um parmetro, ao qual funcionar
como fora motriz.

Exemplo: No desenvolvimento de um projeto a fim de criar solues logsticas a uma

transportadora, ser necessria mobilizao de recursos, ento, a fora motriz neste
projeto ser a realizao de treinamentos, mobilizao de pessoas e a implantao
de novos mtodos de trabalho. Projetos que exigem altos nveis de qualidade, como
a construo de softwares e sistemas integrados para indstrias e hospitais, a fora
motriz seria a qualidade.

2.2

Explorando o conhecimento em Projetos

Os projetos so criados para que as operaes possam atingir o plano estratgico da

organizao, podendo ser formado pelos prprios funcionrios ou consultores.
Os projetos so normalmente autorizados como um resultado de uma ou
mais das seguintes consideraes estratgicas:
Uma demanda de mercado (por exemplo, uma companhia de petrleo
autoriza um projeto para construir uma nova refinaria em resposta a um
problema crnico de falta de gasolina);
Uma necessidade organizacional (por exemplo, uma empresa de treinamento
autoriza um projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita);
Uma solicitao de um cliente (por exemplo, uma companhia de energia
eltrica autoriza um projeto de construo de uma nova subestao para
atender a um novo parque industrial);
Um avano tecnolgico (por exemplo, uma empresa de software autoriza um
novo projeto para desenvolver uma nova gerao de vdeo games aps o
lanamento de um novo equipamento para jogos por empresas de produtos
eletrnicos);
Um requisito legal (por exemplo, um fabricante de tintas autoriza um projeto
para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico).
(PMI, 2004 p. 7)

Como Projeto est diretamente ligado a planejar estrategicamente, desenvolver e

empreender, alm de ser a fora operacional atuante nas organizaes, fundamental que
o Conhecimento seja lapidado.
O Conhecimento deve ser utilizado como fonte de enriquecimento e expanso das ideias
entre as equipes do projeto, de maneira clara e objetiva. Composto por um misto de
informaes, ao qual a equipe gestora e de execuo utilizar como referncia
acontecimentos, fatos concretos, registros e histricos para tomar deciso.
O Conhecimento composto pela relao Dados, Informao,
Comunicao e Tecnologia da Informao. De maneira funcional:

Documentao,

Dados: elementos verdicos, chaves e individuais que correspondem montagem de

um fato, evento ou transao na obteno de uma determinada informao.
Analiticamente, so descritivos e no possuem a capacidade e julgamento, anlise e
interpretao. Antes do surgimento do computador, eram armazenados e
catalogados de maneira funcional (reas ou departamentos), aps o computador
passaram a ser armazenados, trabalhados e compartilhados em redes e
computadores pessoais;
Informao: corresponde ao conjunto de dados que, quando tratados, podem ser
analisados e interpretados para obter um determinado resultado e ou significado.

Documentao: representa um conjunto de registros (documentos) que contm

informaes.
Comunicao: Meio pelo qual a informao e o conhecimento so disseminados,
composta por um conjunto de tcnicas e procedimentos.
Tecnologia da Informao (TI): Instrumento ou atividade-meio do conhecimento, ou
seja, o meio / instrumento ao qual a comunicao poder ser coletada,
armazenada e disseminada.

Ao falar de conhecimento, trs novos aspectos invadem a concepo de projeto: Cincia,

Tecnologia e Inovao. Uma relao integrada que corresponde a uma idia ou centelha
inicial (inovao), um conjunto de conhecimentos relativos ao universo (cincia), sistemtico
e ordenado pelo conhecimento cientfico, tcnico, emprico e intuitivo (tecnologia) para
melhorar ou desenvolver novos projetos.
Enquanto que inovao, cincia e tecnologia so conhecimentos arbitrrios e estabelecidos
nos projetos, a pesquisa, o desenvolvimento e a engenharia correspondero aos processos
que visam a obteno desses conhecimentos.
A pesquisa a responsvel por buscar e sistematizar o conhecimento (tecnolgico ou
cientfico). Cientfico, quando focada em aplicaes prticas, e Tecnolgico, quando buscar
resultados concretos.
O uso de conhecimentos, dos resultados da pesquisa tecnolgica ou cientfica, chamamos
de desenvolvimento. Seu objetivo restringe ao melhoramento contnuo de bens ou servios
(ou ainda alcanar resultados aos produtos ou processos j existentes).
Para que todas estas aes (pesquisa e desenvolvimento) possam ser aplicadas, far-se-
necessrio da engenharia. Uma constante que ir planejar, projetar e executar o
empreendimento de maneira a obter um resultado.

2.3

Gerenciamento de Projetos

At este momento, citamos vrias vezes a expresso Gerenciamento de Projetos. Mas, o

que Gerenciamento de Projetos?
O gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e
tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de
projetos realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de
gerenciamento: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e
encerramento. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela realizao dos objetivos
do projeto.
Gerenciar um projeto inclui:

Identificao das necessidades;

Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem as diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.

Os gerentes de projetos frequentemente falam da restrio tripla escopo, tempo e custo

do projeto no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto, pois a qualidade
final do projeto ser afetada pelo balanceamento desses trs fatores.
Qualquer alterao que discorra destes trs fatores para mais ou para menos ir afetar o
resultado (ou os resultados) esperado do projeto positivamente ou negativamente.
Por exemplo, num determinado projeto de sistemas de informao, ao qual se tem um prazo
muito apertado, faz-se necessrio aumentar a disponibilidade de recursos (humanos) que ir
refletir diretamente no oramento inicial do projeto.
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade
profissional com suas partes interessadas, inclusive clientes, a organizao
executora e o pblico. Os membros o PMI seguem um Cdigo de tica e
os que possuem a certificao Profissional de gerenciamento de projeto
(PMP) seguem um Cdigo de conduta Profissional. Os membros da
equipe do projeto que so membros do PMI e/ou PMPs so obrigados a
seguir as verses atuais desses cdigos.
importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de
projetos so iterativos devido a existncia, e necessidade, de uma
elaborao progressiva em um projeto durante todo o ciclo de vida do
projeto. Isto , conforme uma equipe de gerenciamento de projetos aprende
mais sobre um projeto, poder gerenciar com um nvel de detalhes.
O termo gerenciamento de projetos s vezes usado para descrever uma
abordagem organizacional ou gerencial do gerenciamento de projetos e de
algumas operaes j em andamento, que podem ser redefinidas como
projetos, o que tambm chamado gerenciamento por projeto.
(PMI, 2004 p. 8)

Figura 4: Estrutura Analtica do Gerenciamento de Projetos

Fonte: Acervo do Autor.

Um gerente de projeto deve possui requisitos fundamentais tais como:

habilidades gerenciais
liderana
administrar o tempo
negociao
resolver conflitos
boa relao com os clientes
parte tcnica

O gerente de projeto no precisa dominar a parte tcnica, mas a noo do que ir acontecer
no projeto, quem ir ser responsabilizar pela parte tcnica o tcnico especialista da rea.
Observe a figura 05:

Figura 5: Perfil de um gerente de projeto

<Diagramao, refazer mantendo a ideia central do texto>

Para cada tomada de deciso, impreterivelmente a comunicao entre Gerente e Equipe.
Sempre timo fazer levantamentos cuidadosos, para cada abordagem e processo.

2.5.1 Planejamento, Execuo e Controle

Ao dialogar sobre Gerenciamento de Projetos, fundamental destacar os processos de
aes destinados obteno de resultados: Planejamento, Controle e Execuo.
O Planejamento o meio pelo qual as organizaes estabelecero suas metas e objetivos,
prazos, procedimentos, aes e tomadas de deciso, com antecedncia, no incio do
projeto. uma ferramenta aplicada, geralmente, pelo Stakeholders a fim de perceber a
realidade, avaliar caminhos ou mesmo construir um referencial futuro, alm disso, sua
comunicao deve clara, objetiva e exposta para todos os envolvidos.
Um planejamento bem estruturado deve conter: identificao do problema ou a situao
atual, a descrio do ambiente (registros), elaborao de possveis solues e um modelo
de hipteses para verificaes, tomadas de deciso e anlise.

Este planejamento resultar em um produto (resultado), que chamamos de plano. O plano

um documento que oficializar as decises e apresentar as metas e objetivos (finais) a
serem alcanados. Uma estrutura flexvel e mutvel. Quando as aes no correspondem
ao planejado ou mudanas nos cenrios acontecem, o planejamento pode ser alterado
(adaptado) a realidade, por isso, a necessidade de controlar e monitorar o plano.
Um plano deve conter, no mnimo, as seguintes informaes:

Definio clara dos objetivos e metas;

As atribuies de cada membro da equipe;
Os recursos a serem utilizados (humanos, financeiros, materiais e servios;
Cronograma;
Procedimentos.

Os controles, como parte integrante do Gerenciamento, atuar sobre os aspectos:

Monitorao (a fim de obter dados ou informaes sobre o andamento do plano);

Anlise (comparao legal entre as situaes reais e planejadas e identificao de
anomalias);
Deciso (seleo de alternativas para eliminar ou reduzir a causa raiz da(s) anomalia
(s));
Ao (replanejamento das atividades assim de executar as decises).

<INSERIR BOX AMPLIANDO O CONHECIMENTO>

O Ciclo do PDCA implica um mtodo gerencial de melhoramento sem fim que busca
controlar e obter resultados confiveis seguindo metas preestabelecidas sua natureza a
repetio cclica para melhorar atividades e processos de forma a torn-los mais claros,
tornando-o um eficiente modelo de apresentao de melhoria e PLANEJAMENTO.

Figura 6: As quatro etapas do Ciclo do PDCA

Fonte: Acervo do autor.

O Ciclo do PDCA se divide em quatro estgios: Plan, Do, Check e Act.

1 Ciclo: Plan (Planejar). Como primeiro estgio, deve-se analisar o estado atual do
processo e o mtodo aplicado onde ocorre o problema e planejar novos objetivos e
metas, chamados de planos de ao.

2 Ciclo: Do (Fazer). o estgio em que ocorrero as implementaes dos planos

de ao, para isso, ser necessrio que as equipes sejam treinadas de acordo com
os planos estabelecidos. Durante a implementao, realizada coletas de dados
para que possam ser verificadas no prximo ciclo.

3 Ciclo: Check (Checar). o estgio onde se realiza as verificaes e anlises dos

dados coletados e comparados (periodicamente) e comparados com o plano inicial
proposto (Plan). Tanto Marshall Junior (2010) e Slack (2002) concordam que neste
estgio normalmente se deve usar ferramentas de controle e acompanhamento
como: cartas de controle, histogramas, folhas de verificao, anlise ABC e
diagramas, no qual poder ser comprovada (ou no) a melhoria.

4 Ciclo: Act (Agir). Este estgio determinar duas alternativas para a melhoria: A
primeira a consolidao ou a padronizao dos sistemas a fim de prevenir que os
mesmos problemas voltem a acontecer e; A segunda uma anlise dos processos
no bem sucedidos (formalizando-os e corrigindo eventuais falhas) e, iniciando o
ciclo novamente.

Figura 7: Evoluo cclica do PDCA

Fonte: Acervo do autor.

O ciclo PDCA caracterizado por ser uma metodologia que objetiva sempre duas metas:
Manter e Melhorar processos, conforme demonstrao da figura 06 e 07. Estas metas so

realinhadas sempre o que o PDCA girar, implantando programas que poder possibilitar a
organizao manter e melhorar processos.
<FECHAR BOX AMPLIANDO O CONHECIMENTO>

De maneira a melhor apresentar estas aes que seguem o gerenciamento de projetos

(iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento),
destacaremos os processos de gesto apresentado por Valeriano (2010, p. 46-48):
Fase de Iniciao Fase que d incio ao projeto, caracterizada por
um conjunto de percepes, vontades e interesses, em geral
estimulado por uma demanda / necessidade manifestada por uma
entidade externa ou por uma oferta / oportunidade com origem na
organizao ou grupo que empreender o projeto.

Fase de Planejamento Desdobrado em duas subfases:

planejamento preliminar e planejamento detalhado; o primeiro para
gerar um anteprojeto, muito necessrio para a proposta a ser
submetida a aprovao; e o segundo para servir de subsdio
execuo e ao controle.
Fase de Execuo Ao de todas as tarefas planejadas, nas
condies planejadas para qualidade, custos e prazos com
propsito de alcanar os objetivos das partes interessadas.
Caracteriza-se por um intenso trabalho de equipe, sob a
coordenao geral do gerente de projeto, com muitas aes
gerenciais descentralizadas, como as gestes do projeto.
Fase de Monitoramento e Controle A fase de controle do projeto
segue pari passu a de execuo, podendo dar origem a diversos
retoques e ajustamentos no planejamento inicial, mantendo, porm,
o escopo do projeto. Cada gesto tem um controle peculiar, mas os
controles de todas as gestes so coordenadas e harmonizados
pelo controle geral de alteraes, aspecto fundamental da gesto da
integrao.
Fase de Encerramento Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve
ser encerrado, com algumas disposies finais, aps a aceitao do
produto.

2.4

As reas do Conhecimento

Um Projeto constitudo por reas de gerenciamento, mais especificamente, nove reas

integradas (Figura 08) que se distribuem em: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicaes, riscos, aquisies e integrao.

Figura 8: As nove reas do conhecimento

<Diagramao, refazer mantendo a ideia central do texto>

Neste livro, trataremos destas nove reas como sendo um conjunto de gestes (partes do
gerenciamento de projeto) dedicadas a aspectos particulares, sendo executadas por meio
de processos, ao qual cada uma dever ser elaborada (planejada) especificamente para
atingir objetivos.
Vejamos cada uma destas gestes:


Gerenciamento de integrao do projeto: este processo visa garantir a

coordenao e integrao dos outros elementos do projeto.

Gerenciamento de escopo do projeto: so os processos envolvidos,

elaborao das atividades do projeto e na averiguao de que o projeto abrange
todo o trabalho necessrio, mas apenas o trabalho necessrio para a sua concluso.

Gerenciamento de tempo do projeto: so os processos que visam assegurar

que o projeto seja executado dentro do prazo estabelecido.

Gerenciamento de custos do projeto: o processo que visam assegurar que

o projeto seja executado dentro da verba disponvel.

Gerenciamento da qualidade do projeto: so os processos envolvidos para

garantir que o projeto atenda a finalidade ao qual foi realizado e com qualidade.

Gerenciamento de recursos humanos do projeto: so processos que ir

coordenar a equipe de projeto e tambm parte de contratao.

Gerenciamento de comunicaes do projeto: este processo ir coletar as

informaes, divulg-las e armazen-las.

Gerenciamento de riscos do projeto: processos relativos aos riscos no

projeto, realizando um gerenciamento das ameaas no projeto.

2.5

Gerenciamento de aquisies/suprimentos do projeto: so os processos de

compras.

A Restrio Tripla

A restrio tripla muito conhecida em um gerenciamento de projeto. O PMI define como

uma estrutura para avaliar demandas que competem entre si.
A restrio tripla se refere a trs demandas, o escopo, o tempo e o custo, e ainda podemos
citar a qualidade que esta ligada a esta restrio. Essas trs demandas so ligadas um ao
outro, se algumas dessas demandas forem alteradas um dos outros provavelmente ser
afetado.
A restrio tripla representada como um tringulo onde um dos lados ou cantos representa
um dos parmetros sendo gerenciados pela equipe de projeto.

Abaixo segue como divida a restrio tripla segundo o PMI (2004).

2.5.1

Gerenciamento do escopo

Pode se considerada uma das mais importantes no gerenciamento do projeto, pois um

conjunto de processos que ir assegurar que o projeto ir conter todas as atividades para a
sua execuo, mas nele deve-se abranger apenas as atividades necessrias para o
desempenho do projeto.
Segundo o PMI (2004), existem cinco processos para a elaborao do escopo, so eles:


Planejamento do escopo

uma ferramenta de planejamento que apresenta como a equipe do projeto ir decidir o

escopo. Esse planejamento se inicia com as informaes descritas no termo de abertura.
Segundo o PMI a descrio do planejamento do escopo :
Criao de um plano de gerenciamento do escopo do projeto que
documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto (EAP) ser criada
e definida. (PMI, 2004, p. 103)


Definio do escopo

Esta preparao da declarao do escopo fundamental para um projeto bem sucedido a

definio do escopo uma definio detalhada do projeto, se caso o projeto estender ou
fazer atividades alm do escopo isso significa que a definio do projeto no foi bem
descrita e corre um grande risco de fracassar.
Se o escopo do projeto possuir objetivos claros e bem detalhados a equipe do projeto pode
identificar as restries e premissas que no esto no escopo do projeto.
Resumindo este tpico tem o objetivo de esclarecer, apresentar o que fazer.


Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Para o PMI (2004) este o terceiro passo no gerenciamento do escopo. A estrutura analtica
uma decomposio hierrquica para a entrega do trabalho, ou seja, uma decomposio
dos trabalhos em partes menores.
Atravs dessa decomposio o gerente e a equipe do projeto podem avaliar os custos,
alocar os recursos e criar um cronograma.
Para auxiliar a estrutura analtica do projeto a equipe deve desenvolver o dicionrio da EAP
que descreve os elementos que compem essa estrutura, bem como a lista de atividades.


Verificao do escopo

A verificao do escopo nada mais que a aprovao formal pelas partes envolvidas do
escopo terminado e das entregas associadas. Ele requer uma reviso dos produtos do
trabalho e resultados para garantir que todos foram completados de maneira correta e
satisfatria.


Controle de escopo

Este processo ir monitorar e controlar as atividades do projeto analisando se houve alguma

mudana ou algum fator que pode criar alguma mudana e controlar o impacto se houver
alteraes. Caso exige alguma mudana as partes interessadas no projeto devem ser
comunicadas.

2.5.2

Gesto do Escopo

Antes de inicarmos nossos estudos sobre a Gesto do Escopo, faamos uma reflexo:
- Suponha que voc acaba de ter uma ideia. Esta ideia se transforma em oportunidade de
negcio. A ideia um novo produto, ainda, um novo servio, customizado para atender
necessidades diferentes de clientes. Imagine agora que voc tenha que vender este
produto, pleitiando recursos, financiando-o e contratando mo-de-obra. Neste momento,
voc j desenvolveu um plano de negcio e se depara com alguns problemas: Alguns
clientes, no todos, comeam a devolver o produto. Motivo: no atendeu s expectativas
propostas. Quais propostas?, voc agora se questiona.
Se atentarmos nesta reflexo, perguntamos: - Como tudo isso aconteceu?
Como um projeto tende a se desenvolver a fim de atender uma dada necessidade,
fundamental que ele seja bem definido claro e preciso do incio ao fim. Assim, a
elaborao do Escopo do Projeto imprescindvel, que ir corresponder s aes
documentadas e formais no desenvolvimento do novo produto ou servio para o cliente.
A palavra Escopo tem origem grega, sendo referenciada como Skopos, que significa o
mesmo que:alvo, inteno, alcance, extenso, propsito ou rea de cobertura de uma
determinada atividade.
O Gerenciamento do Escopo atua sobre todos os processos necessrios para garantir que o
projeto inclua todas as atividades e trabalhos para inciar e encerrar o projeto. O PMI (2004,
p. 103) destaca que o gerenciamento do escopo do projeto deve tratar principalmente da
definio e controle do que est e do que no est includo no projeto.

Escopo do Projeto o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto,
servio ou resultado com as caractrsticas e funes especficas.

O Escopo do Projeto trabalhar com o ferramental tcnico e os processos gerenciais,

conduzido em todas as fases do projeto (de maneira homognea).

Escopo do Produto refere-se as caractersticas e funes que descrevem um

produto, servio ou resultado;

O Escopo do Produto ir variar de acordo com as reas de aplicao do projeto, tecnologias

utilizadas, recursos e atividades para projetar, desenvolver e concretizar cada tipo de
produto ou servio que foi idealizado pelo cliente em comum acordo com o fornecedor.
Como o Gerenciamento do Escopo atuar sempre na definio e no controle do que
corresponde e do que no corresponde ao projeto, o PMBoK (2004, p.102-104) fornece um
fluxograma geral deste gerenciamento, lincando suas entradas e sadas. Observe a figura
09.

Figura 09: Fluxograma representativo para o Gerenciamento do Escopo do Projeto

Fonte: Figura adaptada do Guia PMBoK (2004, p.103) para contextualizar o Gerenciamento do
Escopo do Projeto nesta sesso (?Ortografia?).

INSERIR BOX RELEMBRANDO O CONHECIMENTO

No captulo anterior compreendemos que existem cinco processos para a elaborao do escopo:


Processo 01: Planejamento do escopo

Processo 02: Definio do escopo

Processo 03: Criao da Estrutura Analtica do Projeto (EAP)

Processo 04: Verificao do escopo

Processo 05: Controle de escopo

Estes cinco processos tendem a interagir com outras reas de conhecimento na organizao,
podendo ocorrer vrias ou uma nica vez em todos os projetos e tambm em uma ou mais fases
do projeto. Alm disso, cada um dos cinco processos tende a envolver esforos de uma pessoa
at grupos ou equipes, dependendo do tipo de projeto.
FECHAR BOX RELEMBRANDO O CONHECIMENTO
O Planejamento do Escopo parte de dois recursos bsicos: Coleta de requisitos das funes e
funcionalidades do projeto e do produto e; Coleta de requisitos das necessidades quantificadas e
documentadas. Estes requisitos correspondero a base da EAP (Estrutura Analtica do
Projeto/Produto) aplicados na definio e gerenciamento das expectativas do cliente, a fim de
atender suas necessidades.
Os requisitos podem ser coletados atravs de entrevistas, observaes, dinmicas de grupo,
oficinas e at mesmo por tcnicas de criatividade em grupo (delphi, diagrama de afinidade,
brainstorming, mapas mentais e outros), questionrios e pesquisas e prottipos. As informaes
coletadas so dispostas em trs documentos principais: Documento dos Requisitos; Plano de
Gerenciamento de Requisitos e; Matriz de Rastreabilidade de Requisitos.
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A. Planejamento do Escopo
O PMBoK (2004, p. 107-108) descreve que o Planejamento do Escopo dever corresponder pelos
componentes Entradas, Ferramentas e Tcnicas e, Sadas.
Entradas:

Fatores Ambientais da Empresa: Os fatores ambientais da empresa incluem

itens como cultura da organizao, infra-estrutura, ferramentas, recursos
humanos, polticas de pessoal e condies de mercado, que podereiam
afetar a forma como o escopo do projeto gerenciado.

Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos

organizacionais so polticas, procedimentos e diretrizes formais e

informais que poderiam afetar o modo como o escopo do projeto

gerenciado. Os ativos de interesse especial para o planejamento do escopo
do projeto incluem:
o Polticas organizacionais, pois pertencem ao gerenciamento e
planejamento do escopo do projeto.
o Procedimentos organizacionais relacionados ao gerenciamento e
planejamento do escopo do projeto.
o Informaes histricas sobre os projetos anteriores que podem estar
localizadas na base de conhecimento de lies aprendidas.

Termo de Abertura do Projeto: Documento que autoriza formalmente um

projeto. Conhecido tambm como Project Charter. O termo concede ao
gerente de projetos a autoriadde para aplicar os recursos organizacionais
nas atividades do projeto.

Declarao do Escopo preliminar do projeto: O que precisa ser realizado. A

declarao do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as
caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios associados,
alm dos mtodos de aceitao e controle do escopo.

Plano de Gerenciamento do Projeto: Inclui as aes necessrias para

definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares em um plano de
gerenciameto do projeto. Definir como o projeto executado, monitorado,
controlado e encerrado.

Ferramentas e Tcnicas:

Opinio especializada: A opinio especializada, relacionada ao modo como

projetos equivalentes realizaram o gerenciamento do escopo, usada no
desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto.

Modelos, formulrios, normas: Os modelos podem incluir modelos da

estrutura analtica do projeto, modelos do plano de gerenciamento do
escopo e formulrios do controle de mudanas no escopo do projeto.

Sadas:

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto: O Plano de gerenciamento

do escopo do projeto fornece orientae sobre como o escopo do projeto
ser definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe
de gerenciamento de projetos. Os componentes de um plano de
gerenciamento do escopo do projeto incluem:
o Um processo para preparar uma declarao do escopo detalhada
do projeto, com base declarao do escopo preliminar do projeto;
o Um processo que permite a criao da EAP a partir da declarao
do escopo detalhada do projeto e que determina como a EAP ser
mantida e aprovada;
o Um processo que especifica como sero obtidas a verificao e a
aceitao formais das entregas do projeto terminadas;
o Um processo para controlar como sero processadas as
solicitaes de mudanas da declarao do escopo detalhada do
projeto. Este processo est diretamente ligado ao processo de
controle integrado de mudanas.

A.1 Apresentao do modelo base de Termo Abertura ou Project Charter

Project Charter
Ttulo do Projeto

Patrocinador

1- Resumo do Projeto

2- Objetivo do Projeto

3- Demanda

4- O que escopo

5- O que no escopo do Projeto

6- Interessados(Stakeholders)

7- Interfaces com projetos existentes

8- Prazo estimado para a concluso do Projeto

9- Oramento estimado para a concluso do Projeto

10- Equipe bsica

11- Restries

12- Premissas

Data de Incio
___/___/___

N
_____/___

13- Gerente do Projeto

Aprovaes
Gerente de Projeto

Alta Administrao

Data:

B. Definio do Escopo
O PMBoK (2004, p. 109-111) descreve que a Definio do Escopo dever corresponder pelos
componentes Entradas, Ferramentas e Tcnicas e, Sadas ao tratar das atividades, anlises e
identificao de alternativas referentes ao produto.
De maneira geral, a Definio do Escopo trabalhar na traduo das necessidades e requisitos
reais que o cliente solicita (alcance aos objetivos do projeto), empregando recursos, habilidades e
conhecimentos.
Entradas:

Ativos de processos organizacionais: Os ativos de processos

organizacionais so polticas, procedimentos e diretrizes formais e
informais que poderiam afetar o modo como o escopo do projeto
gerenciado. Os ativos de interesse especial para o planejamento do escopo
do projeto incluem:
o Polticas organizacionais, pois pertencem ao gerenciamento e
planejamento do escopo do projeto.
o Procedimentos organizacionais relacionados ao gerenciamento e
planejamento do escopo do projeto.
o Informaes histricas sobre os projetos anteriores que podem estar
localizadas na base de conhecimento de lies aprendidas.

Termo de Abertura do Projeto: Se um termo de abertura do projeto no for

utilizado em uma organizao executora, ento um conjunto comparvel de
informaes precisa ser adquirido ou desenvolvido e usado para
desenvolver a declarao do escopo detalhada do projeto.

Declarao do Escopo preliminar do projeto: Se uma declarao do escopo

preliminar do projeto no for usada em uma organizao executora, ento
um conjunto comprvel de informaes, inclusive a descrio do escopo do
produto, precisa ser adquirido ou desenvolvido e usado para desenvolver a
declarao do escopo detalhada do projeto.

Solicitaes de mudana aprovadas: As solicitaes de mudana aprovadas

podem ocasionar uma mudana no escopo do projeto, na qualidade do
projeto, nos custos estimados ou no cronograma do projeto. As mudanas
so frequentemente identificadas e aprovadas enquanto o trabalho do
projeto est em andamento.

Ferramentas e Tcnicas:

Anlise de produtos: Cada rea de aplicao possui um ou mais mtodos

geralmente aceitos para transformar os objetivos do projeto em requisitos e
entregas tangveis. A anlise de produtos inclui tcnicas, como
decomposio do produto, anlise de sistemas, engenharia de sistemas,
engenharia de valor, anlise de valor e anlise funcional.

Identificao de alternativas: A identificao de alternativas uma

tcnicausada para gerar diferentes abordagens para executar e realizar o
trabalho do projeto. Diversas tcnicas de gerenciamento geral so
frequentemente usadas aqui, sendo as mais comuns brainstorming e
pensamento lateral.

Opinio Especializada: Cada rea de aplicao possui especialistas que

podem ser usados para desenvolver partes da declarao do escopo
detalhad do projeto

Anlise das partes interessadas: A anlise das partes interessadas identifica

a influncia e os interesses das diversas partes interessadas e documenta
suas necessidades, desejos e expectativas. A anlise ento seleciona,
prioriza e quantifica as necessidades, desejos e expectativas para criar os
requisitos. As expectativas que no podem ser quantificadas, como a
satisfao do cliente, so subjetivas e envolvem um alto risco de no serem
realizadas com sucesso. Os interesses das partes interessadas podem ser
afetados de forma negativa ou positiva pela execuo ou trmino do projeto
e tambm exercer influncia sorbe o projeto e suas entregas.

Sadas:

Declarao do escopo do projeto: A declarao do escopo do projeto

descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para
criar essas entregas. A declarao do escoo do projeto tambm fornce um
entendimento comum do escopo do projeto a todas as partes interessadas
no projeto e descreve os principais objetivos do projeto. Alm disso, permite
que a equipe do projeto realize um planejamento mais detalhado, orienta o
trabalho da equipe do projeto durante a execuo e fornece a linha de base
para avaliar solicitaes de mudanas ou trabalho adicional e verificar se
esto contidos dentro ou fora dos limites do projeto.
O grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do projeto
define o trabalho que ser realizado e o trabalho que ser excludo podem
determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento de projetos
poder controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo
do projeto, por sua vez, pode determinar a eficcia com que a equipe de
gerenciamento de projetos poder planejar, gerenciar e controlar a excuo
do projeto. A declarao do escopo detalhada do projeto inclui, diretamente
ou referenciando outros documentos:
o Objetivos do projeto: Os objetivos do projeto incluem os critrios
mensurveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir
uma ampla variedade de objetivos tcnicos, de negcios, custo,
cronograma e qualidade. Os objetivos do projeto tambm podem
incluir metas de custo, cronograma e qualidade. Cada objetivo do
projeto possui atributos como custo, uma mtrica como dlares um
valor absoluto ou relativo como inferior a 1,5 milho de dlares.
o Descrio do escopo do produto: Descreve as caractersticas do
produto, servio ou resultado, cuja criao o projeto foi realizado.
Essas caractersticas tero normalmente menos detalhes nas fases

o
o

o
o

iniciais e mais detalhes nas fases posteriores, conforme as

caractersticas do produto forem progressivamente elaboradas.
Embora a forma e o contedo das caractersticas variem, a
descrio do escopo deve sempre fornecer detalhes suficientes
para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do projeto.
Requisitos do projeto: Descreve as condies ou capacidades que
devem ser atendidas ou possudas pelas entregas do projeto para
safisfazer um contrato, norma, especificao ou outros documentos
formalmente impostos. As anlises das partes interessadas de
todas as seuas necessidades, desejos e expectativas so
convertidas em requisitos priorizados.
Limites do projeto: Normalmente identifica o que est includo
dentro do projeto. Declara de forma explcita o que est excludo do
projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um
produto, servio ou resultado especfico um componente do
projeto.
Entregas do projeto: As entregas incluem tanto as sadas que
compem o produto ou servio do projeto, como resultados
auxiliares, como documentao e relatrios de gerenciamento de
projetos. Dependendo da declarao do escopo do projeto, as
entregas podem ser descritas de forma sumarizada ou detalhada.
Critrios de aceitao de produtos: Define o processo e os
critrios para aceitar os produtos terminados.
Restrio do projeto: Listar e descrever as restries especficas
do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opes
da equipe. Por exemplo, so includos um oramento predefinido
ou datas impostas (marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente
ou pela organizao executora. Quando um projeto for realizado
sob contrato, em geral as clusulas contraturais se constituiro em
restries. As restries listadas na declarao do escopo
detalhada do projeto so normalmente mais numerosas e mais
detalhadas do que as listadas no termo de abertura do projeto.
Premissas do projeto: Listar e descrever as premissas especficas
do projetoassociadas ao escopo do projeto e o impacto potencial
dessas premissas, se no forem confimadas. Frequentemente, as
equipes de projetos identificam, documentam e validam as
premissas como parte do seu processo de planejamento. As
premissas listadas na declarao do escopo detalhada do projeto
so normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que
aslistadas no termo de abertura do projeto.
Organizao incial do projeto: So identificados os membros da
equipe do projeto e as partes interessadas. A organizao do
projeto tambm documentada.
Riscos inciais definidos: Identifica os riscos conheidos.
Marcos do cronograma: O cliente ou a organizao executora
podem identificar marcos e colocar datas impostas nesses marcos
do cronograma. Essas datas podem ser considereadas como
restries do cronograma.
Limitaes de fundos: Descrever qualquer limitao dos recursos
financeiros do projeto, uma limitao dovalor total ou uma limitao
imposta em prazos especificados.
Estimativa de custos: A estimativa de custos do projeto indca o
custo total esperado do projeto e normalmente precedida de um
modificador que fornece alguma indicao de exatido como, por
exemplo, conceitural ou definitiva.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto:
Descreve o nvel de gerenciamento de configurao e controle de
mudanas que ser implementado no projeto.

o Especificao do projeto: Identifica os documentos de

especificao com os quais o projeto deve estar de acordo.
o Requisitos de aprovao: Identifica os requisitos de aprovao que
podem ser aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos
e trabalho do projeto.

Mudanas Solicitadas: As mudanas solicitadas no plano de gerenciamento

do projeto e nos seus planos auxiliares podem ser desenvolvidas durante o
processo Definio do Escopo. As mudanlas solicitadas so processadas
para reviso e destinao pelo processo Controle Integrado de Mudanaas.

Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizaes): Talvez seja

necessrio atualizar o componente plano de gerenciamento do escopo do
projeto do plano de gerenciamento do prjeto para incluir as solicitaes de
mudana aprovadas resultantes do processo Definio do escopo do
projeto.

Note que a Declarao do Escopo o documento mais importante do projeto, por formalizar todos
os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base s futuras decises.
B.1 Apresentao do modelo base de Declarao de Escopo

Declarao de Escopo
Ttulo do Projeto

N
_____/___

1- Equipe do projeto

2- Principais atividades

3- Subprodutos esperados

4- Marcos do projeto

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

Plano de Gerenciamento de Mudanas

Ttulo do Projeto

1- Aspectos gerais

N
_____/___

2- Processo de gerenciamento de mudanas

Descrever o processo a ser seguido para tratar as mudanas (fluxograma).
3- Comit de Controle de Mudanas
Relacionar as pessoas responsveis por analisar as solicitaes de mudana.
4- Processo de gerenciamento de configurao
Descrever como ser feito o controle dos itens, relacionando a forma de armazenamento, acesso,
registro de alteraes e identificao das verses.
5- Itens de configurao e responsveis
Relacionar os itens passveis de mudanas que sero controlados e os responsveis por sua
atualizao.
Aprovaes
Gerente de Projeto

Alta Administrao

Data:

C. Criar a EAP
A terceira fase que compe a Gesto do Escopo, informada pelo PMBoK (2004, p. 112-118), a
elaborao ou criao da Estrutura Analtica de Projeto (EAP). Sua participao na Gesto do
Escopo ser decompor os trabalhos a serem realizados pela equipe do projeto a fim de facilitar o
gerenciamento de tarefas, estimar custos, monitorar e controlar.
A Estrura Analcia de Projeto ir representar as atividades (tarefas) especficas propostas na
declarao do escopo do projeto, aps aprovao dos Stakeholders.
Entradas:

Ativos de processos organizacionais

Declarao do Escopo do Projeto

Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto

Solicitaes de Mudanas Aprovadas

Ferramentas e Tcnicas:

Modelos da Estrutura Analtica do Projeto: Embora cada projeto seja

exclusivo, uma EAP de um projeto anterior pode frequntemente ser usada
como um modelo para um novo projeto, pois alguns projetos se
assemelham at certo ponto a outro projeto anterior. Por exemplo, a maioria
dos projetos dentro de uma determinada organizao ter ciclos de vida do
projeto iguais ou semelhantes e, protanto, ter entrefas iguais ou

semelhantes necessrias para cada fase. Muitas reas de aplicao ou

organizaes executoras possuem modelos de EAP padro.

Decomposio: Corresponde a subdiviso das entregas do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciais, at que o trabalho e as
entregas estejam definidos at o nvel de pacote de trabalho. O nvel de
pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo
e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. O
nvel de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o
tamanho e a complexidade do projeto. [...] Esta tcnica frequentemente
chamada de planejamento em onds sucessivas. Entregas diferentes
possuem nves diferentes de decomposio. Para alcanar um esforo de
trabalho mais facilmente gerencivel (ou seja, um pacote de trabalho), o
trabalho para algumas entregas precisa ser decomposta somente at o
prximo nvel, enquanto outras exigem mais nveis de decomposio. A
capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta medida
que o trabalho decomposto em nveis mais baixos de detalhe.
o Identificao das entregas e do trabalho relacionado;
o Estruturao e organizao da EAP;
o Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes
detalhados de nvel mais baixo;
o Desenvolvimento e atribuio de cdigos de identificao aos
componente da EAP;
o Verificar se o grau de decomposio do trabalho necessrio e
suficiente.
[...]

Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nvel de

decomposio;
Usar os subprojetos, que podem ser desenvolvidos por organizaes fora
da equipe do projeto. Por exemplo, em algumas reas de aplicao, a EAP
do projeto pode ser definida e desenvolvida emvrias partes, como uma
EAP do resumo do projeto com vrios subprojetos dentro da EAP que
podem ser contratados. O fornecedor ento desenvolve a estrutura
analtica do projeto contratado de apoio como parte do trabalho contratado.
Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nvel de
decomposio, com as entregas do projeto inseridas no segundo nvel.

Sadas:

Declarao do escopo do projeto (atualizaes): Se as solicitaes de

mudana aprovadas resultarem do processo Criar EAP, ento a declarao
do escopo do projeto ser atualizada para incluir essas mudanas
aprovadas.

Estrutura Analtica do Projeto: O principal documento gerado pelo processo

Criar EAP a prpria EAP. normalmente atribudo um identificador
exclusivo de um cdigo de contas a cada componene da EAP, inclusive ao
pacote de trabalho e s contas de controle dentro de uma EAP. Esses
identificadores fornecem uma estrutura para a somatria hierrquica dos
custos, cronograma e informaes de recursos.
A EAP no deve ser confundida com outros tipos de estruturas analticas,
usadas para apresentar as informaes do projeto. Outras estrutas usadas

em algumas reas de aplicao ou em outras reas de conhecimento

incluem:
o
o
o
o

Organograma;
Lista de preo de materiais;
Estrutura analtica dos riscos;
Estrutura analtica dos recursos.

Dicionrio da EAP.

Linha de base do escopo: A declarao do escopo detalhada do projeto, e a

EAP e o dicionrio da EAP associados a ela, constituem a linha de base do
escopo do projeto.

Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizado).

Mudanas solicitadas.

C.1 Criando a Estrutura Analtica do Projeto - EAP

O WBS (Work Breakdown Structure) ou EAP (Estrutura Analtica do Projeto) ferramenta de

gerenciamento detalhado do escopo do projeto que permite vislumbrar os objetivos a serem
alcanados. Atua na diviso dos resultados do projeto em tarefas, quando analisados do ponto de
vista de projetos ou, em partes fsicas, quando analisados do pontos de vista de produtos.

< Diagramao, favor refazer esta figura, mantendo a idia central >
Vejamos algumas aplicaes:

Projeto de um Condomnio Residencial

1.
Gerente do Projeto
2.
Projetos
2.1
Ante Projeto
2.1.1 Levantamento Planialtimtrico
2.1.2 Levantamento das leis de uso do solo
e zoneamento
2.1.3 Apresentao do Ante Projeto
2.1.4 Aceite do Ante Projeto
2.1.5 Estudo de viabilidade econmica
2.2
Apresentao
2.2.1 Apresentao do projeto de
arquitetura
2.2.2 Apresentao do projeto urbanstico
(implantao)
2.2.3 Aceite das apresentaes
2.3
Aprovao em rgos Pblicos
2.3.1 Elaborao dos desenhos para
aprovao nos rgos pblicos
2.3.2 Acompanhamento dos processos at
a liberao dos alvars
2.3.3 Solicitao do habite-se aps a
concluso da obra
2.3.4 Acompanhamento dos processos at
a liberao do habite-se
2.4
Projeto Base
2.4.1 Projeto base de arquitetura
2.4.2 Projeto base de urbanismo
2.5
Projeto Executivo
2.5.1 Projeto executivo e detalhes
2.5.2 Projeto estrutural e clculos

2.5.3 Projeto de instalaes hidrulicas

2.5.4 Projeto de instalaes eltricas
2.5.5 As Built
2.5.6 Projeto paisagstico e iluminao
3.
Construo
3.1
Servios preliminares
3.1.1 Terraplanagem
3.1.2 Canteiro de obras
3.2
Infra-estrutura
3.2.1 Topografia
3.2.2 Drenagem e esgoto
3.2.3 Arruamento
3.2.4 Iluminao Pblica
3.2.5 Muro de fechamento e guarita
3.3
Residncias
3.3.1 Fundaes
3.3.2 Estrutura
3.3.3 Acabamento
3.3.3.1 Revestimentos
3.3.3.2 Instalaes
3.3.3.3 Esquadrias
3.3.3.4 Cobertura
3.4
Paisagismo
3.4.1 Praas
3.4.2 Residncias
3.5
Concluso da Obra
4.
Marketing & Comercial
4.1
Divulgao (mdia)
4.2
Lanamento (evento)
4.3
Vendas (contrato)

< Diagramao, favor melhorar esta figura >

Projeto do Produto de uma Luminria para Livros

1. Conjunto Luminria

3.1.2.2.1 Conjunto Carcaa

2. Conjunto Embalagem

3.1.2.2.1.1 Bateria

3. Conjunto Luminria

3.1.2.2.1.2 Fibra de Cobre

3.1 Luminria

3.1.2.2.1.3 Contatos Eltricos

3.1.1 Conjunto Base

3.1.2.2.1.4 Boto on/off

3.1.1.1Prendedor

3.1.2.2.1.4.1 PP Vermelho

3.1.1.1.1 PP Preto

3.1.2.2.1.5 Regulador

3.1.1.2 Suporte Haste

3.1.2.2.1.6 Carcaa

3.1.1.2.1 PP Preto

3.1.2.2.1.6.1 PP Preto

3.1.1.3 Pino

3.1.2.2.1.7 Leds

3.1.1.3.1 PP Preto

3.2 Embalagem Bolha

3.1.2 Conjunto Cpula Haste

3.2.1 Adesivo

3.1.2.1 Haste

3.2.2 Plstico (PP)

3.1.2.1.1Esfera
cromada
3.1.2.2 Cpula

de

ao

baixo

carbono

4. Caixa
4.1 Papel

4.2 Tinta

< Diagramao, favor melhorar esta figura >

D. Verificao do Escopo

A Verificao do Escopo aplica-se na anlise e confirmao (aceitao formal) do projeto

encerrado (terminado) e das entregas associadas (conforme a EAP) pelos Stakeholders do
projeto.
O PMBoK (2004, p. 118-119) analisa a quarta fase, Verificao do Escopo, como sendo a
aceitao das entregas pelas partes interessadas do projeto e a reviso das entregas a fim de
garantir que cada uma foi entregue de forma satisfatria.
Entradas:

Declarao do escopo do projeto: A declarao do escopo do projeto inclui

a descrio do produto, que descreve o produto do projeto a ser revisado e
os critrios de aceitao do produto.

Dicionrio da EAP: O dicionrio da EAP um componente da definio de

escopo detalhada do projeto e usado para verificar se as entregas
produzidas e aceitas esto includas no escopo aprovado do projeto.

Plano de gerenciamento do escopo do projeto.

Entregas: As entregas so as que foram terminadas total ou parcialmente e

so sadas do processo Orientar e Gerenciar a execuo do projeto.

Ferramentas e Tcnicas:

Inspeo: A inspeo inclui atividades como medio, exame e verificao

para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e aos
critrios de aceitao do produto. As inspees recebem vrios nome, como
revises, revises de produto, auditorias e homologaes. Em algumas
reas de aplicao, esses vrios termos possuem significados especficos e
restritos.

Sadas:

Entregas aceitas: o processo Verificao do escopo documenta as entregas

terminadas que foram aceitas. As entregas terminadas que no foram
aceitas so documentadas, juntamente com as razes da no acitao. A
verificao do escopo inclui a documentao de apoio recebida do cliente
ou patrocinador e o reconhecimento da aceitao das entregas do projeto
pelas partes interessadas.

Mudanas Solicitadas: As mudanas solicitadas podem ser geradas a partir

do processo Verificao do Escopo e so processadas para reviso e
destinao pelo processo Controle Integrado de mundaas.

Aes corretivas recomendadas

D.1 Matriz de Ressponsabilidades do Projeto

Matriz de Responsabilidades do Projeto

Ttulo do Projeto

Cdigo

N
____/____
ATIVIDADE
Nome

AGENTE
2
3

Legenda
T Toma deciso

V Valida X Executa C consultado A Analisa S Suplente

1 Patrocinador
2 Gerente do projeto
3 Gerente da rea envolvida

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

Anlise dos Riscos do Projeto

Ttulo do Projeto

Passos

Estratgia

Probabilidade / Impacto

Momento da Ao

1. Liste os riscos identificados;

2. Qualifique-os Probabilidade e Impacto;
3. Selecione uma estratgia Mitigar, Impedir, Aceitar, Transferir;
4. Desenvolva uma resposta aos Riscos;
5. Mantenha controle sobre eles.

A Aceitar
I Impedir
M Mitigar
T Transferir

A Alto(a)
M Mdio(a)
B Baixo(a)

C Contingencial
I - Imediata

Cdigo Atividade

FASE 1
Identificar Riscos
Risco associado

Alta Administrao

Prob.

FASE 2
Analisar e tratar os Riscos
Impacto Ao [Estratgia]

Aprovaes
Gerente de Projeto

Momento

Data:

Plano de Gerenciamento da Qualidade

Ttulo do Projeto

N
_____/___

1- Padres de Qualidade
Relacionar os padres de qualidade que a organizao possui ou que a rea de atividade impe.

2 - Critrios de Aceitao
Subproduto
Valor Esperado

Critrios

Subproduto
Valor Esperado

Critrios

3 Responsabilidades na Garantia da Qualidade

Papel
Papel (funo) do responsvel

Atividade(s) de Garantia da Qualidade pela(s) qual(ais) responsvel

4 Responsabilidades no Controle da Qualidade

Papel

Alta Administrao

Responsabilidades

Responsabilidades

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

Plano de Comunicaes
Ttulo do Projeto

1- Aspectos gerais

N
____/____

2- Necessidades dos Interessados

Interessado
(Stakeholder)

Necessidade de informao

Nome do
interessado

Qual a necessidade do
interessado

Freqncia /
Data

Atendimento

Como a
Freqncia da
necessidade ser
necessidade
atendida

Responsvel
Quem ser
responsvel pelo
atendimento

3- Reunies programadas
Reunio
Objetivo
Metodologia
Responsvel
Envolvidos
Freqncia / data
Local e horrio

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

Plano do Projeto
Ttulo do Projeto

Data de Incio
___/___/___

Gerente
Documentos Anexados
Termo de Abertura do Projeto
Declarao de Escopo
Estrutura Analtica do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Anlise dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Cronograma
Fluxo de Caixa
Plano de Gerenciamento das Mudanas
Plano de Acompanhamento e Controle
Observaes

Aprovaes

N
_____/___

Alta Administrao

Gerente de Projeto

Data:

E. Controle do Escopo
O Controle do Escopo o responsvel por monitorar e garantir que todas as mudanas
solicitadas pelas partes interessadas sejam realizadas, assim como as aes corretivas,
utilizando a Integrao.
O PMBoK (2004, p. 119-122), informa que o Controle do Escopo corresponde a quinta e
ltima fase da Gesto do Escopo aplicado no gerenciamento de mudanas no momento em
que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle.
Entradas:

Declarao do escopo do projeto: A declarao do escopo do projeto,

em conjunto com a EAP e o dicionrio da EAP associados a ela,
define a linha de base do escopo do projeto e o escopo do produto.

EAP

Dicionrio da EAP

Plano de gerenciamento do escopo do projeto

Relatrio de desempenho: Os relatrio de desemepnho fornecem

informaes sobre o desempenho do trabalhodo projeto, como as
entregas provisrias que foram terminadas.

Solicitaes de mudana aprovadas: Uma solicitao de mudana

aprovada que tenha impacto no escopo do projeto qualquer
modificao feita na linha de base do escopo do projeto acordada
conforme definido na declarao do escopo do projeto na EAP e no
dicionrio da EAP aprovados.

Informaes sobre o desempenho do trabalho.

Ferramentas e Tcnicas:

Sistema de controle de mudanas: Um sistema de controle de

muandaas no escopo do projeto, documentado no plano de
gerenciamento do escopo do projeto, define os procedimentos para
efeturar muandaas no escopo do projeto e no escopo do produto. O
sistema inclui a documentao, os sistemas de acompanhamento e
os nveis de aprovao necessrios para autorizar mudanas. O
sistema de controle de mudanas do escopo integrado a qualquer
sistema de informaes do gerenciamento de projetos global para
controlar o escopo do projeto. Quando o projeto gerenciado sob um
contrato, o sistem de controle de mudanas tambm fica de acordo
com todas as clusulas contratuais relevantes.

Anlise de variao: As medies de desempenho do projeto so

usadas para avaliar a extenso da variao. Determinar a causa da
variao em relao linha de base do escopo e decidir se so

necessrias aes corretivas so aspectos importantes do controle do

escopo do projeto.

Replanejamento: As solicitaes de mudana aprovadas que afetam

o escopo do projeto podem exigir modificaes na EAP e no
dicionrio da EAP, na declarao do escopo do projeto e no plano de
gerenciamento do escopo do projeto. Essas solicitaes de mudana
aprovadas podem resultar em atualizaaes nos componentes do
plano de gerenciamento do projeto.

Sistema de gerenciamento de configurao: Um sistema d

gerenciamento de configurao formal fornece procedimentos para
obteno da situao das entregas e garante que as mudanas
solicitadas no escopo do projeto e no escopo do produto sero
cuidadosamente consideradas e documentadas, antes de serem
processadas pelo Controle Integrado de Mudanas.

Sadas:

Declarao do escopo do projeto (atualizado): Se as solcitaes de

mudanas aprovadas afetarem o escopo do projeto, ento a
declarao do escopo do projeto ser revisada e refeita para refletir
as mudanas aprovadas. A declarao do escopo do proejto
atualizada se torna a nova linha de base do escopo do projeto para
futuras mudanas.

Estrutura analtica do projeto (atualizada): Se as solicitaes de

mudana aprovadas afetarem o escopo do projeto, ento a EAP
recisada e refeita para refletir as mudanas aprovadas.

Dicionrio da EAP (atualizada): Se as solicitaes de mudana

aprovadas afetarem o escopo do projeto, ento o dicionrio da EAP
revisado e refeito para refletir as mudanas aprovadas.

Linha de base do escopo (atualizado)

Mudanas Solicitadas: Os resultados do controle do escopo do

projeto prodem gerear mudanas solicitadas, que so processadas
para reviso e destinao de acordo com o processo Controle
Integrado de Mudanas do Projeto.

Aes corretivas recomendadas: Uma ao corretiva recomendada

qualquer passo recomendado para que o desemepnho futuro
esperado do projeto fique de acordo com o plano de gerenciamento
do projeto e com a declarao do escopo do projeto.

Ativos de processos organizacionais (atualizado): As causas das

variaes, as razes que motivaram as aes corretivas escolhidas e
outros tipos de lies aprendidas do controle de mudanas do
escopo do projeto so documentados e atualizados no banco de
dados histrico dos ativos de processos organizacionais.

Plano de gerenciameto do projeto (atualizado): Se as solicitaes de

mudana aprovadas afetarem o escopo do projeto, ento a linha de
base dos custos e os documentos dos componentes
correspondendetes, e as linhas de base do cronograma do plano de
gerenciamento do projeto, s

E.1 Apresentao Final do Plano do Projeto

Questionrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto

N
_____/___

Nome do participante

Funo no projeto

Formulrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto

N
_____/___

rea de Conhecimento:
Data:
Ocorrncia:
Como se acreditou que seria resolvida:
Como foi efetivamente resolvida:
Lio Aprendida:

Aprovaes
Gerente de Projeto

Alta Administrao

Data:

Sumrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto

N
_____/___

2.6
Gesto do Tempo
2.5.1
Gerenciamento de tempo
O objetivo do gerenciamento do tempo mostrar os processos necessrios para realizar o
trmino do projeto no prazo previsto. Os processos de gerenciamento de tempo so:
definio da atividade, seqenciamento de atividades, estimativa de recursos da atividade,
estimativa de durao da atividade, desenvolvimento do cronograma e o controle do
cronograma.


Definio da atividade

Este tpico tem o objetivo de identificar e documentar as atividades a serem realizadas para
produzir os subprodutos identificados na EAP que ir fornecer a base de referncia para a
definio das atividades. importante procurar saber das pessoas que j trabalharam em
projetos semelhantes quais atividades so necessrias para a sua execuo.
Atravs da decomposio do pacote de trabalho possvel realizar uma lista de atividades
que incluem todas as atividades no cronograma para realizar o projeto. Esta lista inclui uma
descrio do escopo do trabalho para cada atividade, que devem estar bem detalhadas com
o intuito de todos os membros da equipe do projeto compreendam quais os trabalhos que
devem ser terminados.


Sequenciamento de atividades

Aps relacionar todas as atividades, a equipe deve avaliar as relaes entre as atividades.
Uma ferramenta usada para analisar as relaes entre as atividades o mtodo do
diagrama de precedncia (MDP, veja um modelo na figura 10) um mtodo de construo
de um diagrama de rede. Esse processo utiliza caixas para representar atividades e as
conecta por setas que mostrar as dependncias das atividades.

Figura10: Mtodo de diagrama de precedncia

<Diagramao, refazer mantendo a idia central do texto>

Esse mtodo do diagrama de precedncia contm alguns tipos de dependncias como a de
trmino para inicio, h tambm a de trmino para trmino. Outro tipo a de incio a incio e
por ltimo o tipo incio a trmino que indica que o trmino da atividade sucessora depende
da iniciao da atividade predecessor.
Segundo o PMI (2004) h trs tipos de dependncias para definir as sequencias entre as
atividades;
dependncias obrigatrias: so as inerentes natureza do trabalho, como
por exemplo fazer uma fundao e construir alvenaria. Essas duas
atividades so obrigatrias pois no possvel executar atividade de
construir a alvenaria sem antes fazer as fundaes.
dependncias arbitradas: so totalmente documentadas, como por
exemplo uma instalao de encanamento e instalao da parte eltrica,
ambas no depende uma da outra, por esse motivo chamado de
dependncia arbitrria.
dependncias externas: relacionamento entre as atividades do projeto e as
atividades que no so do projeto, um exemplo a aprovao de uma lei e
vender o produto.

Estimativa de recursos das atividades

Envolve determinar os recursos como, pessoas, equipamentos ou materiais, e as

quantidades de cada recurso que sero utilizados e quando cada recurso deve estar
disponvel para a execuo das atividades.
Nem sempre aumentando a quantidade de recursos em uma atividade durao ir
diminuir. Um exemplo o aumento de pessoas em um espao fsico pequeno, isso
atrapalha a produtividade geral da equipe. Nem todas as atividades permitem reduo de
durao com o aumento de recursos.


Estimativa de durao da atividade

Este processo estima a durao das atividades, no incluindo os perodos de descanso.

Segundo o PMI (2004) para a elaborao deste processo usam-se o escopo de trabalho,
tipos de recursos necessrios, estimativas das quantidades de recursos e calendrios de
recursos com as disponibilidades dos recursos.


Desenvolvimento do cronograma

Este processo determina as datas de inicio e trmino das atividades, alm de estimar a data
de concluso do projeto este processo pode evitar conflitos de datas e alocao de
recursos, mostra ainda a interdependncia das tarefas, identifica as tarefas que podem
atrasar o projeto e fornece uma base para o controle do projeto.


2.3.4.6 Controle do cronograma

O controle do cronograma a determinao do andamento do cronograma, alm de

gerenciar as mudanas no cronograma. Para manter as partes interessadas do projeto h
equipe deve constantemente fazer relatrios de desempenho do projeto e manter
informados sobre as solicitaes de mudanas.

2.5.2

Gerenciamento de Custos

Segundo o PMI (2004) o gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo

dos recursos fundamentais para a execuo do projeto. Os processos utilizados para o
gerenciamentos de custo so: estimativa de recursos, estimativa de custos, determinao
do oramento e controle de custos.


Estimativa de custos

A Estimativa de custo apresentada as partes interessadas como sendo o valor provvel

dos custos a serem utilizados na execuo das atividades do projeto. Quando estiver
desenvolvendo essa estimativa aconselhvel envolver a equipe do projeto, pois possvel
que membros se lembrem de custos reais ou estimativa de custos de projetos anteriores
que so semelhantes em escopo.
Para realizar essa estimativa de custo necessrio fazer a estimativa de todos os recursos
necessrios para a execuo do projeto.
Segundo o PMI:

Os custos das atividades do cronograma so estimados para todos

os recursos cujos custos sero lanados no projeto. A Estimativa de
custos de uma atividade do cronograma uma avaliao quantitativa
dos custos provveis dos recursos necessrios para terminar a
atividade de cronograma. (PMI, 2004, p. 161)


Determinao de oramento

Essa parte do gerenciamento de custo envolve a agregao dos custos estimados de

atividades do cronograma individuais ou pacotes de atividades para uma linha de bases
liberada dos custos.
A determinao do oramento um processo de simulao a ser realizado at se
conseguirem resultados satisfatrios perante a estrutura do escopo do projeto e a estrutura
organizacional do projeto.


Controle de custos

O controle de custo refere-se a influenciar os fatores que criam mudanas no oramento

base para assegurar que qualquer alterao seja favorvel ao projeto, identificar
prontamente que qualquer mudana ocorreu e poder gerenciar as alteraes quando
acontecerem.
Para que essas alteraes sejam benficas deve-se monitorar o desempenho do custo para
identificar variaes na relao ao plano base alm de se garantir que todas as mudanas
sejam registradas.
2.7

Gerenciamento da Qualidade

Qualidade a composio total das caractersticas de engenharia, fabricao e manuteno

de um produto ou servio, atravs das quais o mesmo produto ou servio, em uso, atender
s expectativas do cliente, alm de envolver todos os colaboradores.
Para o MASHALL JNIOR (2010) gerenciamento de qualidade integra o gerenciamento de
projetos, e esta voltado para:
o atendimento s necessidade dos clientes;
prevenir defeitos ao invs de correes;
a busca da melhoria continua;
Segundo PMI (2004):
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem
todas as atividades da organizao executora que determinam as
responsabilidades, os objetivos e as polticas de qualidade, de modo
que o projeto atenda s necessidades que motivaram sua realizao.
Eles implementam o sistema de gerenciamento da qualidade atravs
da poltica, dos procedimentos e dos processos de planejamento da
qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com
atividades de melhoria continua dos processos conduzidas do inicio
ao fim.
O gerenciamento da qualidade pretende ser compatvel com a ISO (Organizao
internacional de normalizao). A ISO 9000 veio facilitar a abordagem em projetos, por sua

vez, a ISO 10006 (gerenciamento de qualidade) veio complementar a aplicao dos

conceitos de qualidade.
Segundo o PMI (2004) os processos de gerenciamento da qualidade incluem os seguintes:
planejamento da qualidade: o processo de identificao dos padres de
qualidade do projeto e do produto, alm da documentao de como o projeto
demonstrar a conformidade.
realizar a garantia da qualidade: aplicao das tarefas de qualidade
planejadas e garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios
para atender aos requisitos.
realizar o controle da qualidade: o processo de monitoramento e registro
dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o
desempenho e recomendar as mudanas necessrias;
Cada processo citado pode envolver esforo de uma ou mais pessoas, esses processos
ocorrem pelos menos uma vez em todos os projetos e em uma ou mais fases do projeto,
isso se ele estiver dividido em fases.
2.8

Gerenciamento de riscos

O gerenciamento de risco consiste num mtodo que se concentra na identificao, anlise e

controle das reas ou eventos, que podem ocasionar mudanas inesperadas na
performance do projeto, o risco no projeto considerado um fenmeno futuro, um evento
que pode acontecer durante o desenvolvimento de qualquer projeto.
Para PMI (2004, p.238):
O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer,
ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do
projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade (ou seja, em que o
objetivo de tempo do projeto a entrega de acordo com o
cronograma acordado, etc.).
Os objetivos do gerenciamento de riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos
episdios positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos.
Segundo PMI (2004), os processos de gerenciamento de riscos incluem os seguintes:

planejamento do gerenciamento de riscos deciso de como abordar, planejar e

executar as atividades de gesto de riscos de um projeto.
identificao de riscos a identificao dos riscos envolve determinar quais riscos
podero afetar o projeto e documentar as suas caractersticas
anlise qualitativa um processo de avaliao do impacto e da possibilidade de
ocorrncia dos riscos identificados.
anlise quantitativa analisar numericamente os riscos mais significantes
estabelecidos durante a anlise qualitativa.
planejamento de respostas o processo de desenvolver alternativas e definir
aes que aproveitem as oportunidades e reduza as ameaas aos objetivos do
projeto.
monitoramento e controle acompanhamento dos riscos identificados, monitora os
riscos residuais e identifica novos riscos, assegurando a execuo dos planos de
riscos e avaliando a eficcia da reduo dos riscos.

Estas incertezas so simplesmente o valor de possveis resultados, ambos favorveis ou

desfavorveis. A probabilidade dos resultados que so favorveis, podem ser vistos como
oportunidades, enquanto a probabilidade dos resultados que so desfavorveis representam
riscos.
A incerteza no projeto o estado caracterizado pela ausncia de informao relacionada
com o resultado esperado, nela a equipe do projeto no sabe o que pode acontecer, quando
ir acontecer e qual ser a conseqncia.
<INSERIR BOX AMPLIANDO O CONHECIMENTO>

Anlise de Risco Agricultura

Texto: Retirado e adaptado para exerccio do artigo: Gesto de Riscos na Agricultura Orgnica. Trecho
retirado da Revista: Planeta Orgnico. Autor: Odair Oliveira Lima Graduado em Tecnologia em Gesto
Ambiental pelo SENAC / SP.

A agricultura convencional desenvolveu mecanismos de mercado para controlar

perdas com riscos climticos que afetem a produo e as colheitas, riscos de mercado
relacionados com as oscilaes de preos e riscos institucionais de interveno
governamental no mercado
Este artigo demonstra que a gesto de riscos um elemento central na gesto
estratgica da produo agrcola orgnica sugerindo um modelo de avaliao preliminar de
riscos compatvel com as caractersticas deste tipo de produo.
Discute-se estes mecanismos de mercado para gerenciamento dos riscos ligados
atividade agrcola e avalia-se os aspectos e as consequncias dos riscos adicionais
enfrentados pela produo orgnica de contaminaes da produo que alterem as
caractersticas fundamentais deste produto de iseno de agrotxicos e fertilizantes
sintticos, expondo produtores, certificadoras, distribuidores e clientes a riscos involuntrios.
Este Projeto de Anlise de Risco na Agricultura foi projetado para durar 3 anos. As
despesas de implantao local foram estimadas em R$ 300 mil, imediatamente a esta
elaborao, identificou-se que existem 17% de chance de invaso da cultura por pragas de
difcil controle, em relao ao uso da terra, durante este perodo impactando em R$ 100 mil
o custo da plantao.
Ao longo da vida til da terra, as culturas iro gerar R$ 234 mil de lucro por ano.
Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de agriculta, e da Norma AS/NZS 4360:2004,
indicando o aumento os seguintes riscos:

33% de chance de faltar capital de giro para agricultores durante o processo

de converso de culturas, impactando uma perda de R$ 37 mil por ano;

12% de chance de faltar alternativas de seguros para perdas agrcolas,

impactando R$ 60 mil no custo da operao;

22% a probabilidade de contaminao do solo por estrume de animais

intoxicados impacto indireto de R$ 57 mil por ano que ele ocorrer;

24% a probabilidade de contaminao do solo por herbicidas pulverizados

em culturas vizinhas convencionais impacto indireto de R$ 25 mil por ano
que ele ocorrer.

Algumas aes Estratgicas:

a) Mitigao: Utilizao apenas de adubo verde a base de vegetais e

microorganismos e melhor as tcnicas de compostagem.

Ao agir nesta estratgia, consegue-se uma reduo nos riscos de

contaminao de solo por animais e herbicidas, respectivamente, alteraria
os impactos no meio para R$ 17 mil e R$ 18 mil por ano que ocorrer

b) Preveno: Manuteno de controle sobre a distancia da fonte de contaminao

e, promover a produo de orgnicos para as propriedades do entorno.

Ao agir preventivamente, consegue-se uma reduo nos riscos de

contaminao de solo por animais e herbicidas , respectivamente,
alteraria os impactos no meio para R$ 11 mil e R$ 20 mil por ano que
ocorrer

c) Aceitao: Contingncia dos lucros.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda as seguintes questes:

1) Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica de Exposio ao Risco:

a) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos?
b) Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto?
c) Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto?
d) Analisando os valores obtidos, qual ao voc tomaria para diminuir o risco no
pior cenrio? Discuta.
Resoluo:
Construo

Operao (Lucro)

Final da Operao

- R$ 300 mil

+ R$ 234 x 3 anos = + R$702 mil

+ R$ 402 mil

- Ateno aos valores anuais, eles devero ser levados em considerao

multiplicando-os pelos 3 anos de operao.

Riscos

Probabilidade

Impacto

Exposio

Invaso - Pragas

17%

- R$ 100 mil

- R$ 17 mil

Falta de Capital de Giro

33%

Falta de Seguro

12%

Cont. Solo por Animais

22%

- R$ 37 mil x 3 anos
= - R$ 111 mil
- R$ 60 mil
- R$ 57 mil x 3 anos
= R$ 171 mil
- R$ 25 mil x 3 anos

Cont. Solo por Herbicidas 24%

= R$ 75 mil

- R$ 36,63 mil
-R$ 7,2 mil
- R$ 37,62 mil

- R$18 mil

Somatrio da Exposio = - R$ 116,45 Mil

a) R$ 402 mil 116,45 = R$285,55 mil
b) Somatria dos Impactos (Pior Cenrio) = R$ 402 Mil R$ 517 Mil = - R$ 115 Mil
c) Somatria dos Impactos (Melhor Cenrio) = R$ 402 Mil
d) Se agir pela Ao Estratgica: Mitigar
Riscos

Probabilidade

Impacto

Exposio

Cont. Solo por Animais

22%

- R$ 17 mil x 3 anos = R$ 51 mil

- R$ 11,22 mil

Cont. Solo por Herbicidas

24%

- R$ 18 mil x 3 anos = R$ 54 mil

- R$12,96 mil

Somatrio da Exposio = - R$ 85,01 Mil

O Valor no Pior Cenrio ser = + R$ 402 Mil R$ 376 Mil = + R$ 26 Mil.

Se agir pela Ao Estratgica: Prevenir

Riscos

Probabilidade

Impacto

Exposio

Cont. Solo por Animais

22%

- R$ 11 mil x 3 anos = R$ 33 mil

- R$ 7,26 mil

Cont. Solo por Herbicidas

24%

- R$ 20 mil x 3 anos = R$ 60 mil

- R$ 14,40 mil

Somatrio da Exposio = - R$ 82,49 Mil

O Valor no Pior Cenrio ser = + R$ 402 Mil R$ 364 Mil = + R$ 38 Mil.

Resposta: Do ponto de vista financeiro, ser muito mais vantajoso agir preventivamente,
pois a diferena de valores de uma ao para outra foi de R$ 12 Mil. Ou seja, quase 3% do
valor deste projeto.
<FECHAR BOX AMPLIANDO O CONHECIMENTO>
<INSERIR BOX AGORA A SUA VEZ>

Anlise de Risco Usina de Nuclear

Obs.: Considere que todos os custos esto normalizados em moeda; em outras
palavras, no desconte fluxo de caixa.

Voc acaba de ser designado como Gerente do Projeto de Anlise de Risco para a
construo de uma nova Usina de Energia Nuclear. Esta usina de energia foi
projetada para durar 40 anos. As despesas de construo da usina foram
estimadas em R$ 100 bilhes, mas voc identificou que existem 17% de chance
de litgio por parte de grupos ambientais, em relao ao uso da terra, durante
este perodo, capaz de aumentar em R$ 2 bilhes o custo da construo, alm
disso, existe 32% de chance da comunidade local entrar com aes inibindo sua
construo, capaz de elevar os custos em R$ 1 bilho.
Ao longo da vida til da usina, a eletricidade gerada dever produzir R$ 12,3
bilhes de lucro por ano. Entretanto, voc tem vrios relatrios do setor de
energia, e do Departamento de Energia, indicando o aumento da demanda de
energia e a reduo da base de fornecimento, representando 36% de chance de
provocar aumento nos preos de eletricidade, de forma que voc pode realizar
lucros adicionais de R$ 1,2 bilho por ano de operao. Para compensar
parcialmente as boas notcias, existem 22% de chance de que o municpio eleve
os impostos imobilirios sobre terrenos usados para fins industriais que afetam
significativamente o habitat natural de certas espcies selvagens. Este aumento
de impostos pode reduzir potencialmente seus lucros na ordem de R$ 500
milhes por ano.
Problemtica:
Aps avaliaes no mercado, voc observou que existe uma probabilidade de
13% de contaminao ambiental solo e lenol fretico provocado pelo
sistema de resfriamento dos reatores, elevando seus custos a 800 milhes por
ano em que este evento ocorrer. Mesmo contendo este risco ambienta, existe
ainda uma probabilidade de 27% de contaminao dos funcionrios que iro
atuar nesta planta, de modo que o conjunto de aes levadas na justia por
estes funcionrios resultar em R$ 1,3 bilhes.
Avaliando as operaes j existentes, cada um dos reatores possui uma
probabilidade de 11% de exploso, devido ao superaquecimento proveniente de

falhas humanas ou tcnicas no controle de energia. Caso, um destes reatores

venham a explodir, a empresa perder cerca de R$ 14 bilhes.
Outros riscos foram contabilizados e adicionados a um seguro internacional que
custa R$ 1 bilho por ano de operao. Este seguro internacional tem por
caracterizao cobrir toda e qualquer despesa que a Usina venha a pagar a seus
funcionrios.
Os custos de retirada do servio ao final do perodo de 40 anos seriam de R$ 700
milhes. A diviso de negcios do governo estima que h uma probabilidade de
56% de que crescentes requisitos ambientais sejam aprovados no final dos 40
anos, de forma que os custos de retirada do servio podem ficar, na verdade, R$
500 milhes mais caros.
Algumas aes Estratgicas:
d) Preveno: Construo de Protees para evitar exploses custo: R$
900 milhes. Risco de Exploses reduzido a 3%.

<Diagramao, refazer mantendo a ideia central do texto>

e) Transferir: Contratar o seguro.
f) Mitigar: Construir um processo de resfriamento, sem preocupaes
com possveis eventos custo: R$ 300 milhes.

<Diagramao, refazer mantendo a ideia central do texto>

g) Aceitar assumir os riscos de funcionrios e contaminao ambiental:
Contingncia 15% do lucro total.

Considere o projeto de todo o empreendimento e responda as seguintes

questes:
2) Qual o valor a ser auferido pelo projeto se nenhum dos eventos de risco
ocorrer?
3) Desenvolva a anlise de riscos atravs da tcnica de Exposio ao Risco:
e) Qual o valor esperado total do projeto, considerando todos os riscos?
f) Qual o valor a ser auferido no pior cenrio do projeto?
g) Qual o valor a ser auferido no melhor cenrio do projeto?
h) Se agirmos preventivamente, qual o valor do meu projeto considerando
todos os riscos e no pior cenrio?
<FECHAR BOX AGORA A SUA VEZ>

O risco uma ocorrncia discreta que pode afetar positivamente ou negativamente os

objetivos do projeto, o risco identificado, quantificado e pode ser muito bem gerenciado.
2.9

Anlise de Investimentos no desenvolvimento de projetos

Ao desenvolver qualquer projeto, as equipes gestoras desenvolvem anlises de alternativas

de investimentos e financiamentos, a partir de um conjunto de tcnicas de Engenharia
Econmica, com o objetivo de comparar (cientificamente) alternativas.

[...] as tcnicas da Engenharia Econmica se revelam ferramentas de

grande utilidade no processo de tomada de decises em qualquer
empresa, de qualquer porte ou ramo de atividade [...].(ELIA, 2010, p.
87).
ELIA (2010) e DUARTE (2010) concordam que a utilizao dessas tcnicas de Engenharia
Econmica so aplicveis na validao de alternativas de investimentos financeiro, de
distribuio em marketing, de automatizao na contabilidade, de aquisio e substituio
de equipamentos.
Entre as aes que a anlise financeira em projetos proporciona a organizao, destacam
se a validao de alternativas afim de verificar os nveis de lucratividade.
DUARTE (2010) prope em seu trabalho uma anlise e apresentao de um projeto,
seguindo seis reas de estudo:

Anlise do Quadro Setorial correspondente ao enquadramento do projeto na

estrutura e sua relao com os cenrios externos organizao aspectos
macroeconmicos, situao atual e tendncias futuras;
Anlise de mercado dos produtos resultantes do projetonesta avaliao, espera-se
que a equipe gestora possa apresentar dados relevantes quanto a quantidade,
preos e participaes de mercado da empresa e das concorrentes no mercado;
Anlise Tcnica o envolvimento de todos os aspectos tcnicos e ambientais,
incluindo disponibilidades de matrias-primas, custos e outros;
Anlise dos Aspectos Gerenciaisa equipe gestora deve enquadrar em suas
avaliaes os aspectos humanos e de organizao ao qual o projeto est inserido;
Anlise Financeira;
Anlise Econmica.

Ao seguir este caminho, as equipes gestoras tendem a analisar as operaes de modo

racional, permitindo medir o valor do projeto com base na comparao que seus benefcios
ir gerar em relao ao capital investido e aos custos decorrentes de sua operacionalizao
ao longo da vida til do projeto.
Projetos de investimentos so definidos em

Projeto de Investimento Simples aquele tal que

para j = 1,2,3 ... n e:

, ou seja, o fluxo de caixa apresenta apenas uma mudana de sinal.

Projeto de Investimento Convencional aquele no qual

... k,
para j = k+1, k+2... n e:

para j = 1,2,3

, nota-se uma nica mudana de sinal no fluxo de caixa.Lembrando

que o Projeto Simples um caso especial de Projeto de Investimento Convencional.

, ou seja, existe mais de

Projeto de Investimento No Convencional onde
uma mudana de sinal no fluxo de caixa, satisfazendo a condio:

2.10

Projetos de Investimentos Mutuamente Exclusivos a implantao ou execuo de

um determinado projeto tende a eliminar os concorrentes, uma vez que possuam a
mesma funo.
Projetos de Investimentos Independentes a aceitao do projeto no ir excluir a
possibilidade de mais projetos serem escolhidos posteriormente.
Ampliando o conhecimento em projetos

De maneira a ampliarmos o conhecimento sobre projeto, vejamos um exemplo de sua

aplicao:
1. O Projeto de Implantao de Um Laboratrio Qumico
O exemplo proposto um estudo de caso, do tipo de pesquisa qualitativa, composto por
pesquisas bibliogrficas e realizao em indstria qumica e proposto pelo Engenheiro de
Produo Heider de Oliveira Jnior em Junho de 2011.
O laboratrio qumico o local construdo com a finalidade de se realizar experimentos
como reaes qumicas. Para trabalhar neste local preciso ter a formao em qumica,
sendo um ensino tcnico ou superior e conhecer os riscos encontrados neste local.
O estudo de caso realizado em uma empresa de grande porte que atua na rea de
fertilizantes, situada na regio do Triangulo Mineiro em Minas Gerais, motivado pelo grande
crescimento na rea da agricultura as empresas de fertilizantes foram obrigadas a
aumentar a sua produtividade, neste caso desta empresa a opo foi expandir a usina
existente.
Com a expanso surgiram problemas no Laboratrio Qumico, devido sua localizao muito
prxima da expanso, destacado pela: grande vibrao, rudos e o aumento na demanda do
material para analises.
Foram feitas algumas analises para sanar os problemas, mas a melhor opo encontrada foi
construo de um novo Laboratrio em um local mais afastado da usina e com um maior
espao fsico.
Analisando a importncia desse projeto, verificou-se a necessidade de aplicar o
gerenciamento de projeto para a construo do Laboratrio, destacado por: ser um projeto
de grande investimento, na ordem de R$ 2.000.000,00 (dois milhes de reais) e uma obra
de grande porte, com uma rea construda de 600m.
2. Alguns dados relevantes que levaram o projeto inicial a fracassar

O escopo do projeto no foi bem elaborado, deixando de mencionar atividades

importantes para o funcionamento do laboratrio;
As atividades apresentadas no escopo e no cronograma no foram bem claras para
as equipes que executaram o projeto;
O prazo estimado para a execuo da obra era de 6 (seis) meses e essa obra j esta
(at a data de junho/2011) com 11 meses e no tem condies de funcionamento;

O custo tambm no foi o suficiente, como citado na restrio tripla: se alguma

dessas demandas falharem certamente algum dos outros itens ser alterada;

Para que todos estes pontos pudessem ser melhorados, foi realizado um levantamento
para avaliar quanto ser necessrio para o trmino do laboratrio e esse valor chegou a
R$ 1.050.100,00 (um milho cinquenta mil e cem reais). A seguir segue a tabela 01 de
atividades que no estavam relacionadas e para finalizar o mesmo.
Tabela 01: Atividades fora do escopo

Fonte: Dados do autor

3. As fases do Gerenciamento de Projetos (Tabela 02)

Tabela 02: Termo de abertura (Project charter)
Designao
Heider de Oliveira Junior designado como gerente da Implantao do Laboratrio Qumico em
Arax-MG
Responsabilidades
Coordenao geral do projeto: dar unidade de deciso todas as atividades a realizar.
Negociar com as vrias entidades que participam do projeto.
Gerenciar as relaes humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas.
Alocar e dirigir eficientemente recursos humanos, tcnicos e financeiros de forma a atingir os
objetivos tcnicos, de prazo e custos pr-estabelecidos.
Autoridade
O gerente do projeto tem autoridade para gerenciar as mudanas do escopo, definir as
responsabilidades dos membros da equipe, informar aos patrocinadores o andamento do projeto.

Escopo
Construo de um Laboratrio Qumico com o intuito de atender as condies apresentadas por
uma grande empresa de minerao, atendendo toda sua demanda de analises qumica. E
atendimento nas condies de trabalho.
Metas:
1) Construir um Laboratrio em 6 meses.
2) No ultrapassar 10% do custo previsto.
3) Melhoria na parte ergonmica para os funcionrios
4) Melhoria na logstica de transporte de amostras
Premissas:
Restries:
1) O investimento foi calculado sobre uma taxa de dlar
comercial de R$ 1,82
1) Os servios s podero ser
2) Acabar primeiramente parte externa para evitar perodo executados de 2a sbado de
chuvoso
08:00 s 19:00hs
3) O local deve estar limpo e desimpedida para a mobilizao da 2) Todos os funcionrios devem
empreiteira
fazer o introdutrio exigido pela
4) Fornecimento de gua e energia
empresa
Riscos
Variao Cambial, empresa multinacional os projetos so avaliados em dlar
Ocorrncia de acidente do trabalho durante fase de construo
Atraso no fornecimento dos materiais principais
Fatores ambientais como chuva
Problemas entre as empresas contratadas como choque entre atividades
Empresa falir
Prazo
Investimento
180 dias
U$ 1.100.000,00
Principais fases
Datas
Custos R$
Kick off para anlises das necessidades do Laboratrio
Elaborao do projeto Arquitetnico
Elaborao do projeto Estrutural
Elaborao do projeto Hidrulico
Elaborao do projeto Eltrico
Definio do local
Autorizao para cortes de rvores
Contratao da empreiteira na parte civil
Contratao da empreiteira na parte eltrica
Edificao do Laboratrio
Entrega do Laboratrio
Principais envolvidos
Internos:
Gerente Industrial Unidade
Chefe Manuteno Unidade
Chefe Operao Unidade
Chefe Meio Ambiente
Chefe Segurana Industrial

R$ 10.000,00
R$ 10.000,00
R$ 10.000,00
R$ 10.000,00
R$ 1.000,00
R$
1.250.000,00
R$ 400.000,00

Externos:
Clientes

Comentrios:
A construo de um Laboratrio Qumico fundamental pois o existente no esta atendendo a
demanda e h uma grande vibrao e rudos, assim no tendo condies de fazer uma medio

precisa com a balana de preciso, estes problemas so devido expanso e a proximidade da

Usina de Beneficiamento.
Aprovado por:
Gerente Geral de Empreendimentos
Fonte: Acervo do Autor

3.1 Escopo do Servio

O escopo do servio ir descrever detalhadamente todas as atividades necessrias para a
construo do Laboratrio Qumico. Abaixo segue alguns exemplos do escopo detalhado do
servio a ser executado.
3.1.1

Mobilizao, Instalaes provisrias e desmobilizao.

Mobilizao: Consiste no conjunto de providncias a serem adotadas visando-se o incio

das obras. Incluem-se neste servio a localizao, o preparo e a disponibilizao no
local da obra, de todos os equipamentos, mo-de-obra, materiais e instalaes
necessrios execuo dos servios contratados;

Instalaes provisrias: Compreendem as construes de natureza provisria,

indispensveis ao funcionamento do canteiro de servio, de maneira a dot-lo de
funcionalidade, organizao, segurana e higiene, durante todo o perodo em que
desenvolver a obra, em obedincia a Norma NR-18 Condies e meio ambiente de
trabalho na indstria da construo;

Desmobilizao: Consiste na desmontagem e retirada de todas as estruturas,

construes e equipamentos do canteiro de obras. Esto includas neste item as
desmobilizaes do pessoal, bem como a limpeza geral e reconstituio da rea sua
situao original.

Limpeza, acerto do terreno e locao onde sero executados os servios.

3.1.2

Locao e Movimentao de solos.

Escavao das fundaes conforme projeto e respeitando a norma de segurana de

escavao, com largura suficiente para colocao de formas e escoramentos, acerto de
fundo de terreno, reaterro e retirada do excesso para bota fora em local a ser indicado
pela BPI (considerar DMT 5 km).

Locao da obra: Consiste na execuo, pela contratada, da locao de todos os

elementos necessrios perfeita implantao da obra, devendo ser feita por equipe de
topografia devidamente habilitada e dever executar a partir dos pontos de referncia
estabelecidos no projeto ou pela Contratante, lanando sobre gabaritos de madeira, os

eixos e os nveis imprescindveis fiel execuo da obra, de acordo com as exigncias

contratuais. A locao dever ser verificada e liberada pela fiscalizao da BPI;

Escavao manual: Devero ser seguidos os projetos e as especificaes no que se

refere a locao, profundidade e declividade da escavao. Antes do incio das
escavaes dever ser feita uma anlise junto a fiscalizao a fim de se identificar
possveis interferncias. Quando o material for considerado, a critrio da fiscalizao,
apropriado para utilizao no reaterro, ser ele a princpio, estocado ao longo da
escavao a uma distncia equivalente profundidade escavada, medida a partir da
borda do talude. Ao se atingir a cota de projeto, o fundo da escavao dever ser
regularizado limpo e apiloada. Para execuo de escavaes a cu aberto devero ser
observadas as condies exigidas na NBR 9061/85 Segurana de Escavaes a Cu
Aberto, da ABNT e a NR 18.

Carga e transporte do material escavado para local de bota definido pela BPI: Consistem
no carregamento e transporte descarregamento e espalhamento de material proveniente
da escavao, bem como o material produzido na demolio, em caminhes
basculantes ou em outros equipamentos transportadores, com utilizao de ps
carregadeiras, escavadeiras ou retroescavadeiras;

Reaterro manual compactado de valas com espalhamento e compactao utilizando

compactador percusso, a 98% do Proctor normal: Devero ser seguidos os projetos e
as especificaes no que se refere a locao, e elevao. Para iniciar o reaterro a
equipe de fiscalizao analisar se o material proveniente da escavao e definir se o
mesmo poder ser utilizado ou se ser necessrio utilizar novo material. O reaterro
dever ser espalhado em camadas de no mximo 20cm de material com umidade
adequada. A compactao dever ser executada de forma a atingir 98% do proctor
normal.
3.1.3

Infraestrutura.

Preparo, transporte, lanamento, adensamento e cura (com fornecimento de todos os

materiais) de concreto simples Fck >= 10MPa usinado em estrutura de fundao: Dever
ser executado conforme projeto e especificaes, no sero medidos concretos
lanados alm do especificado em projeto.

Frma plana para estruturas, em folhas de madeirite espessura 14mm (uso mximo
duas vezes), inclusive escoramento at 3,0m de altura. Dever ser executada formas
com dimenses conforme projeto e a mesma dever ser travada e escorada afim de que
durante a concretagem no haja deformao de sua locao, elevao e dimenses das
formas.

Ao CA-50, inclusive corte, dobra, montagem e colocao de ferragens nas formas, para
superestruturas e fundaes: Dever ser executado conforme projeto. Os raios de
dobramento devem atender s recomendaes normativas definidas na NBR-6118.
vetado armazenamento das barras em contato com o solo. Preferencialmente, o
armazenamento deve ser realizado sobre plataformas de madeira, contnua ou no, 20
cm acima do solo, nivelado, e coberto com lona ou capa plstica impermeveis.

Execuo da fundao conforme projeto e normas tcnicas.

Preparo, transporte, lanamento, adensamento e cura (com fornecimento de todos os

materiais) de concreto usinado conforme especificado no projeto em peas armadas:
Dever ser utilizado concreto usinado, conforme especificao do projeto com Slump
necessrio conforme a aplicao, sendo que para iniciar o lanamento do mesmo ser
feito Slump test pela equipe de fiscalizao, a fim de confirmar aceitao ou recusar o
material. O perodo entre transporte, lanamento e adensamento no dever ultrapassar
o tempo limite estipulado pela fiscalizao. Para garantia do recobrimento mnimo
preconizado em projeto, so utilizados distanciadores de plstico ou pastilhas de
concreto com espessuras iguais ao cobrimento previsto. A resistncia do concreto das
pastilhas dever ser igual ou superior do concreto das peas s quais sero
incorporadas. Aps incio de pega do concreto, dever ser iniciada a cura mida do
mesmo pelo perodo mnimo de cinco dias.

4. Metodologia de Anlise

O objetivo proposto, nesta fase de avaliao do Projeto do Laboratrio Qumico, ser

identificar a alternativa mais atraente e, definir se o projeto ou no justificvel investir
recursos financeiros e, coloc-lo em funcionamento.

A metodologia aplicada levar a resposta da seguinte pergunta: Neste tipo de anlise, o

projeto lucrativo o suficiente para cobrir os custos do capital empregado pelos
empreendedores e financiadores?.
Entre as principais tcnicas existentes no mercado pela Anlise de Investimentos e Riscos
so os Mtodos Equivalentes para Avaliao de Alternativas de Investimento e
Financiamento.

O mercado abstm de inmeras tcnicas de anlise de investimento ou financiamento

baseado em critrios de deciso que podem, em anlises furtivas, levar o projeto a uma

deciso no confivel. Por esta razo, utilizaremos nesta avaliao os mtodos mais
utilizados pelas empresas e, em comum sugesto dos autores DUARTE (2010) e ELIA
(2010) que so:

Valor Presente Lquido (VPL ou NVPL);

Taxa Interna de Retorno (TIR ou IRR);

O VPL obtido a partir da soma algbrica dos valores equivalentes de todos os fluxos de
caixa (recebimentos e desembolsos esperados) no perodo zero utilizando a Taxa de
Mnima de Atratividade (TMA).
A Taxa Mnima de Atratividade (TMA) a taxa a partir da qual o investidor
considera que est obtendo ganhos financeiros. Existem grandes
controvrsias quanto a como calcular esta taxa. Alguns autores afirma que a
taxa de juros a ser usa pela Engenharia Econmica a taxa de juros
equivalente a maior rentabilidade das aplicaes correntes e de pouco risco.
Uma proposta de investimento, para ser atrativa, deve render, no mnimo,
esta taxa de juros. (ELIA, 2010, p. 88)

Analisando a afirmao de ELIA (2010, p.88) sobre a utilizao da TMA na anlise de

investimentos ou financiamentos, consideraremos que:

Se VPL= 0 , o projeto oferecer a mesma rentabilidade proposta pela TMA

Se VPL < 0, o projeto no ser vivel economicamente, pois o VPL dos desembolsos
supera o VPL dos recebimentos.

Se VPL > 0, aceita-se o projeto por ser mais atrativo que a TMA, pois o VPL dos
retornos maior que VPL dos investimentos e das despesas.

A TIR representa a taxa de desconto que retornar o VPL de um fluxo de caixa igual zero.
A TIR explicada por ELIA (2010, p. 92-93) da seguinte maneira:
A Taxa Interna de Retorno de um projeto pode tambm ser entendida como
a taxa de juros para a qual o valor presente das receitas torna-se igual aos
desembolsos. Isto significa dizer que a TIR aquela que torna o valor
presente lquido do projeto. Ou ainda a taxa para a qual o Valor Presente
dos retornos do projeto igual ao Valor Presente dos investimentos
necessrios.
[...]
A TIR deve ser comparada com a TMA para a concluso a respeito da
aceitao ou mo do projeto.

Desta anlise, partiremos para a seguinte definio:

TIR < TMA, o investimento proposto no economicamente recomendado;

TIR = TMA, a rentabilidade igual a da aplicao financeira;

TIR > TMA, o projeto atrativo.

4.1 A avaliao do Projeto

Tabela 03: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao

Fluxo de Caixa

Investimento Inicial

- R$ 2.000.000,00

Despesas fixas

-R$ 115.000,00

Aditivo

-R$ 1.050.100,00

Receita

R$ 365.000,00

Lucro

R$ 250.000,00
Fonte: Prprio Autor

De modo a verificar a proposta deste trabalho, utilizaremos a Tabela de Rentabilidades e

Fundos de Investimentos de um Banco Brasileiro, que prope algumas alternativas de
investimento na determinao da TMA.

Entre as TMA de renda fixa apresentadas pelo Banco, utilizaremos as principais:

Max Renda Fixa, TMA = 0,76% a.m.

Centrum Renda Fixa Van Gogh, TMA = 0,78% a.m.

Master Renda Fixa, TMA = 0,79% a.m.

Mix Renda Fixa Renda Fixa, TMA = 0,82% a.m.

Analisando VPL e TIR para cada uma das TMA, obtm-se:

Avaliao 01: Max Renda Fixa, TMA = 0,76% a.m.

Tabela 04 Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao
Despesas Iniciais do Projeto
PMT
Fonte: Prprio Autor

g Nij = 14 perodos

Fluxo de Caixa
- R$ 3.050.100,00
R$ 250.000,00,

g
g

Utilizando a HP 12C
CHS
Cfo
cFJ

f <VPL> = 258.232,1871
f <TIR> = 1,89%

Avaliao 02: Centrum Renda Fixa Van Gogh, TMA = 0,78% a.m.

Tabela 05: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao
Despesas Iniciais do Projeto
PMT

Fluxo de Caixa
- R$ 3.050.100,00
R$ 250.000,00,

g
g

Utilizando a HP 12C
CHS
Cfo
cFJ

Fonte: Prprio Autor

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 253.392,9786
f <TIR> = 1,89%

Avaliao 03: Master Renda Fixa, TMA = 0,79% a.m

Tabela 06 Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao
Despesas Iniciais do Projeto
PMT

Fluxo de Caixa
- R$ 3.050.100,00
R$ 250.000,00,

g
g

Utilizando a HP 12C
CHS
Cfo
cFJ

Fonte: Prprio Autor

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 250.977,1808
f <TIR> = 1,89%

Avaliao 04: Mix Renda Fixa Renda Fixa, TMA = 0,82% a.m

Tabela 07: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao
Despesas Iniciais do Projeto
PMT
Fonte: Prprio Autor

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 243.744,9748
f <TIR> = 1,89%

Fluxo de Caixa
- R$ 3.050.100,00
R$ 250.000,00,

g
g

Utilizando a HP 12C
CHS
Cfo
cFJ

Avaliao 05: Nvel Brasil: TMA = 22% a.a capitalizada mensalmente. Aplicando a
taxa ao ms, TMA = 1,6434% a.m. cap. Mensalmente.

Tabela 08: Fluxo de Caixa Mensal, 2011

Descrio da Operao
Despesas Iniciais do Projeto
PMT

Fluxo de Caixa
- R$ 3.050.100,00
R$ 250.000,00,

g
g

Utilizando a HP 12C
CHS
Cfo
cFJ

Fonte: Prprio Autor

g Nij = 14 perodos
f <VPL> = 53.825,7963
f <TIR> = 1,89%

5. PARECER TCNICO

O objetivo com o gerenciamento de projeto neste estudo de caso melhorar ou no exceder

os prazos e custos estabelecidos e com a qualidade desejada. Para obter tais melhorias
iremos aplicar quatro reas do gerenciamento de projeto que so elas: gerenciamento de
escopo, de custo, de tempo e de qualidade. Para realizar possveis melhorias no projeto e
projetos futuros ser sugerido:

Fazer uma reunio com o responsvel da rea para levantar as necessidades

Desenvolver o termo de abertura com o prazo e o custo previsto. O termo de

abertura um documento que autoriza formalmente a execuo do projeto. O termo
de abertura geralmente elaborado fora da organizao feita por uma empresa
especializada. Este documento trata principalmente da documentao das
necessidades de negcios, da justificativa do projeto, do entendimento atual das
necessidades do cliente e do novo produto entre outros.

Desenvolver o escopo do projeto. O escopo do projeto refere-se ao trabalho que

deve ser realizado para a entrega de um produto. Nesse estudo de caso o escopo do
projeto tem por objetivo estabelecer os requisitos necessrios para a construo do
Laboratrio Qumico, no municpio Arax / MG, visando atender as condies
apresentadas por uma grande empresa de minerao, atendendo toda sua demanda
de analises qumica e espao fsico.

Tabela 09 Solicitao de Mudana em Projeto

SOLICITAO DE MUDANA EM PROJETO

Nome do Projeto:
Submetido por:
Implantao do Laboratrio Qumico
Solicitante:
Nome Atividade:
Supervisor do Laboratrio
Execuo de uma abrigo
instalao de um compressores
Impacto
Alto
Mdio

No Mudana:
01
Data Solicitao:
para 11/10/2010

Baixo

Descrio da Mudana:

Dever ser construdo de um abrigo com as dimenses de 2,00x3,00, este abrigo ser com alvenaria
Motivo da Mudana
No foi contemplado no escopo do projeto a construo deste abrigo para a locao de um
compressor
Descrio do Impacto

Escopo do Projeto

Oramento
Cronograma
Plano de Qualidade

A construo desse abrigo ser em alvenaria com chapisco e reboco tipo

paulista e pintura com tinta acrlica, na parte frontal deve haver uma abertura,
sendo que nesta abertura deve haver um porto de tela para maior
segurana, a cobertura ser com telhas de fibrocimento.
O custo previsto para a execuo deste abrigo de R$ 15.000,00
Haver uma relocao de funcionrios para executar essa atividade, e a
estimativa para a execuo da mesma de 15 dias
Controle do concreto que ser utilizado na execuo, sendo rompidos com
7, 14 e 28 dias para ver a resistncia do concreto.

Assinaturas e aprovaes
Assinatura Cliente:
Supervisor do Laboratrio
Data:

Assinatura Gerente do Projeto:

Data:

Fonte: Dados do autor

Criar um documento para mudana de escopo. Todas as solicitaes de mudana de

escopo devem ser solicitadas conforme documento "SOLICITAO DE MUDANA
EM PROJETO", apresentado na tabela 09, e encaminhada para avaliao e

aprovao do Gerente do Projeto. Aps analisados todos os impactos referentes ao

oramento, prazo e qualidade do projeto o escopo dever ser ajustado pelo gerente
do projeto atravs de um plano de ao contendo todas as aes corretivas
recomendadas.

Desenvolver os projetos. Para a elaborao do projeto deve ser seguido todas as

normas para a construo de um Laboratrio.

Chamar quatro empresas para a licitao.

Realizar a visita tcnica com as empresas previamente relacionadas para a

apresentao do projeto em campo.

Realizar uma reunio de abertura do projeto. Essa reunio de abertura do projeto

recebe o nome de kick-off meeting. Nesta reunio sero informadas todas as
pessoas envolvidas alem de impor o planejamento no inicio do ciclo de vida do
projeto.

Elaborar um documento para a descrio das atividades diria das obras (RDO
Relatrio dirio de obra), este documento deve ser encaminhado para o fiscal da
obra diariamente e neste documento deve estar o efetivo do dia.

Criar EAP e dicionrio para o projeto. A EAP ou WBS (Work Breakdown Structure)
utilizado para fazer uma subdiviso das entregas do projeto, seria uma
decomposio hierrquica de todas as atividades do projeto, atividades essas
descritas no escopo, assim atingindo o objetivo do projeto. Desse modo o
entendimento das atividades fica de forma mais clara e de fcil visualizao. O
dicionrio da EAP serve como um suporte, este dicionrio e um complemento da
EAP. Para cada atividade da EAP voc pode incluir um identificador nas atividades,
fazer algum comentrio, como de contrato, requisitos de qualidade e algumas
informaes tcnicas que pode facilitar o trabalho.

Figura 11: Estrutura Analtica do Projeto

Fonte: Acerto do Autor.

Criar um cronograma bem detalhado respeitando as datas pr-estabelecidas e

aliment-lo semanalmente e agendar reunies com a contratada semanalmente para
discutir as partes de andamento da obra (cronograma), pendncias e a parte de
segurana. Para a elaborao de um cronograma deve observar alguns detalhes
fundamentais, pois o desenvolvimento bem feito dessa ferramenta de controle ir
somar para um projeto bem sucedido, todas as atividades devem estar especificadas
e bem claras para o entendimento de todos e na sequencia onde as mesmas sero
executadas. O cronograma tambm ir auxiliar quando e quanto ir necessitar dos
recursos que ser necessrio para a execuo das atividades. Para o
desenvolvimento do cronograma voc deve ter em mos a data de inicio do projeto e
as duraes das atividades, depois de ter realizado todos esses passos e
desenvolv-lo, deve-se controlar o mesmo caso haja alguma alterao no
cronograma. Neste estudo de caso foi utilizado o MS Project, esta ferramenta
muito utilizada para o planejamento e controle de projetos, nela voc pode controlar
o tempo gasto para cada atividade, as variaes das tarefas, os custos, os recursos
que sero gastos, entre outros. Para uma melhor avaliao de como esta o
andamento da obra e controle h uma ferramenta que o MS Project 2007 nos auxilia,
esta ferramenta chamada de Curva S ou Avano Fsico, ela pode ser executada
atravs do Excel. Nela o gerente de projeto capaz de visualizar se o projeto est
em atraso, como observamos na figura 13.

Figura 13: Curva S

Fonte: Acervo do Autor.

Elaborar um documento para administrar os custos da obra. No gerenciamento do projeto

necessrio observar todos os recursos dos projetos, os recursos podem ser
representados por dinheiro, pessoas, equipamentos, materiais, ou seja qualquer item que
seja necessrio para a execuo das tarefas do projeto.

Figura 14: Ficha de controle

Fonte: Acervo do Autor.

Elaborar um documento para controle de qualidade. Esta ficha de controle tem como o
objetivo analisar se as atividades realizadas pela proponente esta sendo executadas
conforme projeto e com qualidade. Sem as assinaturas dos responsveis pela rea (civil,
eltrica e topografia) a concretagem no pode ser realizada. Como pode-se observar na
figura 15, a ficha contempla a parte de frma, ferragem, juntas elsticas, pastilhas de
espaamento, a utilizao de vibrador para a concretagem e a verificao do concreto.

Encerramento do projeto.

Figura 15 Relatrio de obras

Fonte: Acervo do Autor.

Pode-se notar neste estudo de caso a importncia do gerenciamento de projeto, pois nele a
equipe do projeto capaz de relacionar todas as atividades necessrias para a execuo do
projeto, controlar os custos, gerenciar conflitos, administrar o tempo do projeto, avaliar os riscos
alem de prever mudana no escopo, conseguindo assim no haver alteraes brutas no projeto.

Para isso aconselhvel o conhecimento nas varias ferramentas exposta pelo PMBOK, e ter uma
equipe capacitada para gerenciar um projeto, sendo fundamental nas tomadas de decises no
decorrer de um projeto.
Resumo
Ol Alunos,
Neste primeiro captulo da Srie Gesto de Projetos, compreendemos os conceitos e aplicaes
fundamentais da Gesto de Projetos como estratgia competitiva.
Abordamos todos os conceitos fundamentais aplicados no moderno gerenciamento de projetos ao
focarmos nossos estudos na aplicao de caso do Laboratrio Qumico, como proposta de
estratgia, assim como a importncia do Gerente de Projetos nas tomadas de deciso e a
participao das Equipes de projetos no desenvolvimento dos planos.
Observamos tambm que o Gerente de Projetos deve possuir requisitos fundamentais, como:

habilidades gerenciais
liderana
administrar o tempo
negociao
resolver conflitos
boa relao com os clientes
parte tcnica

Alm disso, aprendemos que Projetos ou o desenvolvimento de um projeto est voltado

exclusivamente para:

atender s necessidade dos clientes;

prevenir defeitos ao invs de correes;
buscar da melhoria continua;
ganhar competitividade.

Atividades
Cada captulo produzido para a EAD na Universidade de Uberaba deve conter, no
mnimo, 20 atividades distribudas em finalidades especficas. Veja, a seguir:
Atividades para constar durante ou aps o captulo
Elabore 5 (cinco) atividades de aprendizagem para constar do volume, com questes sobre o contedo do captulo,
com o respectivo referencial de respostas. As atividades propostas devem ser de leitura, de compreenso, de
reflexo, de criao, de fixao e de sistematizao da aprendizagem. Importante observar quais habilidades
esto sendo desenvolvidas a partir delas.
Cada atividade pode conter uma sequncia de exerccios de diferentes tipos: de releitura dos textos indicados,
estudo dirigido, de comparao de dados e de opinies, de pesquisa sobre o tema em estudo, enfim, atividades de
compreenso, de fixao e de sistematizao da aprendizagem.
Observao: esta parte no deve conter atividades com questes objetivas (conhecidas como questes fechadas)

Atividades de avaliao continuada (e o referencial respectivo de respostas)

Elaborar 10 (dez) questes sobre o contedo do captulo, com o respectivo referencial de respostas, para o
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA), sendo 8 (oito) fechadas e 2 (duas) abertas. Essas atividades devem
contemplar os aspectos essenciais do captulo.
Essas atividades sero realizadas a distncia e valero nota. Elas devem ser de sistematizao de conhecimentos
(aquelas que sejam produto de uma reflexo dos alunos sobre alguns dos tpicos que foram estudados no texto
introdutrio e nas leituras obrigatrias), discursivas, associativas, estudos de caso, resoluo de situaesproblema e outras.

Atividades de avaliao presencial (e o referencial respectivo de respostas)

Elabore 5 (cinco) questes sobre o contedo do captulo para as provas presenciais, sendo 3 (trs) fechadas e 2
(duas) abertas. Essas atividades devem estar de acordo com os objetivos propostos no captulo e adequadas ao
tempo de realizao da prova presencial. As questes podem ser de vrios tipos: mltipla escolha, discursivas,
associativas, estudos de caso e outros.

Atividades para constarem no volume

Atividade 1
Corresponde adaptao e implementao de estratgias e capazes de fornecer vantagens
competitivas s organizaes expresso acima se refere ao que?
Atividade 2
Qual a organizao responsvel por definir padres e normas para as tcnicas de
gerenciamento de projetos. E quais programas ela inclui?
Atividade 3
O que um Projeto?
Atividade 4
Um empreendimento (projeto) para ser considerado bem sucedido, precisa:

a) Atender as necessidades e especificaes do produto;

b) Que o patrocinador do projeto apresente os ndices de retorno maiores que as taxas
internas de atratividade;
c) Ser concludo e o patrocinador anunciar o trmino do projeto;
d) Ser fabricado.
e) Satisfazer todas as necessidades e expectativas dos stakeholders;
Atividade 5
O que forma a restrio tripa?
a)
b)
c)
d)
e)

Prazo, Qualidade e Cronograma;

Qualidade, Tempo e Escopo;
Prazo, Qualidade e Escopo;
Tempo, Custo e Escopo;
Tempo, Prazo e Escopo;

Referencial de respostas das atividades para constarem no volume

Atividade 1
Ambiente de Gerenciamento de Projetos.

Atividade 2
PMI, que inclui:
Certificao de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)
Formao e treinamento em gerenciamento de projetos oferecidos pelos
Registered Education Proiders (R.E.P.s) do PMI;
Credenciamento de programas educacionais na rea de gerenciamento de
projetos;

Atividade 3
Um projeto um empreendimento, uma atividade de planejamento estratgico, ttico e
operacional finita (ou seja, que contem incio, meio e fim). Est presente em todos os lugares e a
fora operacional atuante nas organizaes. Est focado no desenvolvimento e criao de
produtos, servios ou resultados, ao operar trs caractersticas bsicas: tempo, prazo e escopo.
Atividade 4
Alternativa e
Atividade 5
Alternativa d
Atividades para avaliao continuada (fascculo de atividades de avaliao a distncia e
AVA)
Atividade 1
Qual a responsabilidade de um Gerente de Projeto?
Atividade 2
Qual o objetivo de utilizar a Work Breakdown Structure?
Atividade 3
O gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos
realizado atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento:
a)
b)
c)
d)
e)

apresentao, planejamento, execuo, monitoramento e encerramento.

iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.
planejamento, implementao, execuo, controle e encerramento.
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.
iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento.

Atividade 4
Termo utilizado para abrir uma reunio de projetos:
a) Kick-off meeting
b) Reunio dirio de obra
c) Reunio dirio de projeto
d) Work Breakdown Structure
e) Brainstorming

Atividade 5
O Project Management Institute, Inc. descreve trs tipos de dependncias para definir as
sequencias entre as atividades. Estas dependncias so:
a)
b)
c)
d)
e)

Dependncias obrigatrias, arbitradas e externas;

Dependncias originais, arbitradas e externas;
Dependncias obrigatrias, temporrias e externas;
Dependncias obrigatrias, arbitradas e funcionais;
Dependncias especficas, arbitradas e funcionais;

Atividade 6
O Conhecimento composto pela relao Dados, Informao, Documentao, Comunicao e
Tecnologia da Informao. E, ao falar de conhecimento, trs novos aspectos invadem a
concepo de projeto:

a)
b)
c)
d)
e)

Tecnologia, Sistemas de Informao e Conhecimento;

Dados, Comunicao e Tecnologia da Informao;
Comunicao, Sistemas de Informao e Conhecimento;
Cincia, Tecnologia e Inovao;
Dados, Informao e Documentao;

Atividade 7
o meio pelo qual as organizaes estabelecero suas metas e objetivos, prazos,
procedimentos, aes e tomadas de deciso, com antecedncia, no incio do projeto.

A expresso acima se refere fase de:

a)
b)
c)
d)
e)

Implantao
Execuo
Estratificao
Brainstorming
Planejamento

Atividade 8
A diferena entre Projeto e Operaes que nas Operaes:
a)
b)
c)
d)

Deve-se atingir os objetivos e em seguida encerrar as atividades;

Manter o negcio funcionando, adotando novos objetivos para continuar o trabalho;
Ser concludo e o patrocinador anunciar o trmino do projeto;
Permanente, temporrio, original, funcional, mandato especfico, resultado esperado, foco
na integrao;
e) Aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos.

Atividade 9
O que atividades que agregam valor para os clientes?
a) Corresponde a todas as atividades que visam ajudar (auxiliar) a tomada de decises do
patrocinador e dos stakeholders;

b) Eliminar todo e qualquer fluxo de informaes errado proveniente do produto a ser

ofertado;
c) So todas as aes e esforos destinados a reduzir e ou eliminar custos e desperdcios na
operao;
d) Menor custo e inventrio de recursos;
e) Just in time;
Atividade 10
Tem como o objetivo analisar se as atividades realizadas pela proponente esta sendo executadas
conforme projeto e com qualidade.
A expresso acima refere-se ao:
a)
b)
c)
d)
e)

Documento Inicial de Projeto

Project Charter
Project Management
Documento para Controle de Qualidade
Documento para Controle de Esocpo

Referencial de respostas atividades para avaliao continuada (fascculo de atividades de

avaliao a distncia e AVA)
Atividade 1
Gerente de Projeto: responsvel por assegurar que as tcnicas e ferramentas de gerenciamento
de projetos sejam aplicadas e seguidas. O PMP deve garantir adicionalmente a adoo do
PMBOK.
Atividade 2
A EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) utilizado para fazer uma subdiviso das entregas
do projeto, seria uma decomposio hierrquica de todas as atividades do projeto, atividades
essas descritas no escopo, assim atingindo o objetivo do projeto.
Atividade 3
Alternativa b
Atividade 4
Alternativa a
Atividade 5
Alternativa a
Atividade 6
Alternativa d
Atividade 7
Alternativa e
Atividade 8
Alternativa b
Atividade 9

Alternativa c
Atividade 10
Alternativa d

Atividades para avaliao presencial e reestudo

Atividade 1
As equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com suas
partes interessadas. Essas partes interessadas incluem:
a)
b)
c)
d)
e)

Clientes, Organizao executora e Pblico;

Stakeholders, Estrutura e Clientes;
Patrocinadores, Clientes e Stakeholders;
Gerente de Projeto, Equipe de Projeto e Clientes;
Kick-off, Estrutura e Clientes;

Atividade 2
O que um planejamento bem elaborado dever conter?
Atividade 3
O Clico do PDCA possui caractersticas marcantes no gerenciamento de projetos por ser uma
metodologia que objetiva sempre duas metas: Manter e Melhorar Processos. Assim, construa um
pequenos texto explicando o funcionamento do Ciclo do PDCA.
Atividade 4
Quais as condies bsicas na montagem de um cronograma?
a)
b)
c)
d)
e)

Controle de gastos e recursos a serem utilizados;

Cronograma de recursos e tarefas;
Prazos de entregas de incio e encerramento das tarefas estipuladas pelas equipes;
Data de inicio do projeto e as duraes das atividades;
O Gerente de Projetos;

Atividade 5
Ambas as definies de projetos ou operaes assumem caractersticas comuns que podem ser
destacadas:
a)
b)
c)
d)
e)

Restrio por recursos limitados, Planejamento e a Realizao por Pessoas;

Restrio por recursos ilimitados, Executado Indiretamente e a Realizao por Pessoas;
Restrio por recursos ilimitados, Planejamento e a Realizao por Pessoas;
Restrio por recursos ilimitados, Planejamento e a Funcional;
Restrio por recursos limitados, Planejamento e a Realizao por Funes;

Referencial de respostas atividades para avaliao presencial e reestudo

Atividade 1
Alternativa a
Atividade 2

Um planejamento bem estruturado deve contem: identificao do problema ou a situao atual, a

descrio do ambiente (registros), elaborao de possveis solues e um modelo de hipteses
para verificaes, tomadas de deciso e anlise.
Atividade 3

1 Ciclo: Plan (Planejar). Como primeiro estgio, deve-se analisar o estado atual do
processo e o mtodo aplicado onde ocorre o problema e planejar novos objetivos e metas,
chamados de planos de ao.

2 Ciclo: Do (Fazer). o estgio em que ocorrero as implementaes dos planos de

ao, para isso, ser necessrio que as equipes sejam treinadas de acordo com os planos
estabelecidos. Durante a implementao, realizada coletas de dados para que possam
ser verificadas no prximo ciclo.

3 Ciclo: Check (Checar). o estgio onde se realiza as verificaes e anlises dos dados
coletados e comparados (periodicamente) e comparados com o plano inicial proposto
(Plan). Tanto Marshall Junior (2010) e Slack (2002) concordam que neste estgio
normalmente se deve usar ferramentas de controle e acompanhamento como: cartas de
controle, histogramas, folhas de verificao, anlise ABC e diagramas, no qual poder ser
comprovada (ou no) a melhoria.

4 Ciclo: Act (Agir). Este estgio determinar duas alternativas para a melhoria: A primeira
a consolidao ou a padronizao dos sistemas a fim de prevenir que os mesmos
problemas voltem a acontecer e; A segunda uma anlise dos processos no bem
sucedidos (formalizando-os e corrigindo eventuais falhas) e, iniciando o ciclo novamente.

Atividade 4
Alternativa d
Atividade 5
Alternativa a
Referncias:
AMARAL, Daniel Calpado, Gesto de desenvolvimento de produto, So Paulo, Saraiva 2006.
BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2009. (Srie Gerenciamento de Projetos)
DUARTE, Luiz Claudio Gutierrez. Anlise de investimentos e riscos. Ribeiro Preto / SP: FGV
Management, 2010. Apostila do MBA em Logstica Empresarial)
ELIA, Bruno de Souza. Matemtica financeira. Ribeiro Preto / SP: FGV Management, 2010.
.(Apostila do MBA em Logstica Empresarial)
KERZNER, Harold.Gesto de Projetos. 1. ed. So Paulo: Bookman, 2010.
LINHARES JNIOR, Jos Genaro. Gerenciamento de riscos em projetos Uberlndia / MG:
FGV Management, 2006. (Apostila do MBA em Gerenciamento de projetos)

MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gesto da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV,
2010. (Srie Gesto Empresarial)
MENEZES, Luiz Cesar de Moura. Gerenciamento de escopo em projetos. Uberlndia / MG:
FGV Management, 2006. (Apostila do MBA em Gerenciamento de projetos)
PEIXOTO, Cynara. O que gesto de projetos? - Parte II. 2007. Disponivel em:
<http://www.mundotecno.info/noticias/o-que-e-gestao-de-projetos-%E2%80%93-parte-ii>. Acesso
em: abr, 2011.
PMI. Project Management Institute, Project management body of knowledge (PMBoK). 3. ed.,
Pennsylvania, 2004.
SALLES JUNIOR, Carlos Alberto Corra et al. Gerenciamento de riscos em projetos. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2006. (Srie Gerenciamento de Projetos).
SILVA, Ivaldo Monteiro. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Uberlndia/ MG: FGV
Management, 2004. (Apostila do MBA em Gerenciamento de projetos)
SLACK, Nigel. Administrao da Produo. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
SOTELLI, Mauro. O que aconteceu com a restrio tripla? 2010. Disponvel em:
<http://blog.pmtech.com.br/2010/02/restricao-tripla/>. Acesso em: abr. 2011.
VALERIANO, Dalton. Moderno Gerenciamento de Projetos: So Paulo, Pearson Prentice Hall,
2010.
VOGEL, A.I. Qumica orgnica: Anlise Orgnica Qualitativa. 3.ed, v.1, Rio de Janeiro: Ao
Livro Tcnico e Cientfico Editora SA, 1981.
XAVIER, Luiz Fernando silva, Planejamento, controle e avaliao de projetos logsticos.
Uberlndia/MG: FGV Management, 2010. (Apostila do MBA em Gerenciamento de projeto)

Apndice
1.1 Project Charter
Ttulo do Projeto

Data de Incio
___/___/___

Patrocinador

1- Resumo do Projeto

2- Objetivo do Projeto

3- Demanda

4- O que escopo

5- O que no escopo do Projeto

6- Interessados(Stakeholders)

7- Interfaces com projetos existentes

8- Prazo estimado para a concluso do Projeto

9- Oramento estimado para a concluso do Projeto

10- Equipe bsica

11- Restries

12- Premissas

13- Gerente do Projeto

Aprovaes

N
_____/___

Alta Administrao

Gerente de Projeto

Data:

1.2 Declarao de Escopo

Ttulo do Projeto

N
_____/___

1- Equipe do projeto

2- Principais atividades

3- Subprodutos esperados

4- Marcos do projeto

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

1.3 Plano de Gerenciamento de Mudanas

Ttulo do Projeto

N
_____/___

1- Aspectos gerais

2- Processo de gerenciamento de mudanas

Descrever o processo a ser seguido para tratar as mudanas (fluxograma).
3- Comit de Controle de Mudanas
Relacionar as pessoas responsveis por analisar as solicitaes de mudana.
4- Processo de gerenciamento de configurao
Descrever como ser feito o controle dos itens, relacionando a forma de armazenamento, acesso,
registro de alteraes e identificao das verses.
5- Itens de configurao e responsveis
Relacionar os itens passveis de mudanas que sero controlados e os responsveis por sua
atualizao.

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

1.4 Matriz de Responsabilidades do Projeto

Ttulo do Projeto

N
____/____
ATIVIDADE
Nome

Cdigo

AGENTE
2
3

Legenda
T Toma deciso

V Valida X Executa C consultado A Analisa S Suplente

1 Patrocinador
2 Gerente do projeto
3 Gerente da rea envolvida

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

1.5 Anlise dos Riscos do Projeto

Ttulo do Projeto

Passos
1. Liste os riscos identificados;
2. Qualifique-os Probabilidade e Impacto;
3. Selecione uma estratgia Mitigar, Impedir, Aceitar, Transferir;
4. Desenvolva uma resposta aos Riscos;
5. Mantenha controle sobre eles.

Cdigo Atividade

Alta Administrao

FASE 1
Identificar Riscos
Risco associado

Estratgia
A Aceitar
I Impedir
M Mitigar

Probabilidade / Impacto
A Alto(a)
M Mdio(a)
B Baixo(a)

Momento da Ao
C Contingencial
I - Imediata

T Transferir

Prob.

FASE 2
Analisar e tratar os Riscos
Impacto Ao [Estratgia]

Aprovaes
Gerente de Projeto

Momento

Data:

1.6 Plano de Gerenciamento da Qualidade

Ttulo do Projeto

N
_____/___

1- Padres de Qualidade
Relacionar os padres de qualidade que a organizao possui ou que a rea de atividade impe.

2 - Critrios de Aceitao
Subproduto
Critrios

Valor Esperado

Subproduto
Critrios

Valor Esperado

3 Responsabilidades na Garantia da Qualidade

Papel
Papel (funo) do responsvel

4 Responsabilidades no Controle da Qualidade

Papel

Alta Administrao

Responsabilidades

Atividade(s) de Garantia da Qualidade pela(s) qual(ais) responsvel

Responsabilidades

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

130

1.7 Plano de Comunicaes

Ttulo do Projeto

N
____/____

1- Aspectos gerais

2- Necessidades dos Interessados

Interessado
(Stakeholder)

Necessidade de informao

Nome do
interessado

Qual a necessidade do
interessado

Freqncia /
Data

Atendimento

Como a
Freqncia da
necessidade ser
necessidade
atendida

Responsvel
Quem ser
responsvel pelo
atendimento

3- Reunies programadas
Reunio
Objetivo
Metodologia
Responsvel
Envolvidos
Freqncia / data
Local e horrio

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

1.8 Plano do Projeto

Ttulo do Projeto

Data de Incio
___/___/___

N
_____/___

Gerente
Documentos Anexados
Termo de Abertura do Projeto
Declarao de Escopo
Estrutura Analtica do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Anlise dos Riscos
Plano de Gerenciamento das Comunicaes
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Cronograma
Fluxo de Caixa
Plano de Gerenciamento das Mudanas
Plano de Acompanhamento e Controle

131

Observaes

Aprovaes
Gerente de Projeto

Alta Administrao

Data:

1.9 Questionrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto

N
_____/___

Nome do participante

Funo no projeto

1.10 Formulrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto

N
_____/___

rea de Conhecimento:
Data:
Ocorrncia:

Como se acreditou que seria resolvida:

Como foi efetivamente resolvida:

Lio Aprendida:

Alta Administrao

Aprovaes
Gerente de Projeto

Data:

1.11 Sumrio de Lies Aprendidas

Ttulo do Projeto

N
_____/___

132

133