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DE GESTIN
DE LA ADMINISTRACIN
PBLICA COLOMBIANA
2012 - 2011 - 2010
L ib ert
y O rd e n
Departamento Administrativo
de la FUNCIN PBLICA
Repblica de Colombia
Libertad y Orden
18
Contenido
PREMIO NACIONAL
DE ALTA GERENCIA
AO 2012
8
13
17
21
26
33
55
PREMIO NACIONAL
DE ALTA GERENCIA
AO 2011
44
47
53
Categora Municipal
Caso: La Gestin de las Finanzas
en el Municipio.
Alcalda de Medelln (Antioquia)
Secretara de HaciendaCategora Departamental y
Capital de Departamento
Caso: Modelo Intercultural
de Atencin y Prestacin
de Servicios de Salud para
la poblacin indgena del
Departamento.
Gobernacin de Amazonas
(Leticia) Direccin de Salud
DepartamentalCategora Nacional
Caso: Modelo de Administracin
de Voluntarios y organizaciones
de la Defensa Civil.
Defensa Civil Colombiana.-
79
PREMIO NACIONAL
DE ALTA GERENCIA
AO 2010
66
71
78
Categora Municipal
Caso: Sistema Integrado
de Gestin de la Calidad.
Alcalda de Rionegro
(Antioquia)
Categora Departamental
y Capital de Departamento
Caso: La Casa en Orden
Alcalda Distrital de
Barranquilla (Atlntico)
Categora Nacional
Caso: Proyecto estratgico
de cooperacin PEGASO
para el impulso y desarrollo
de la Industria Aeronutica.
La Corporacin de la Industria
Aeronutica Colombiana S.A.
EDITORIAL
Me complace presentar la publicacin de la Revista Mejores experiencias de gestin de la Administracin
Pblica colombiana, con la cual quiero exaltar a aquellas entidades en las cuales la actitud y trabajo de sus
servidores, la utilizacin de tecnologas, la aplicacin de procesos y procedimientos, el diseo de polticas
y el manejo de los recursos han generado eficiencia en su gestin y beneficio para la sociedad, de manera
innovadora y creativa.
Desde el ao 1997 en Colombia se ha promovido la idea de incentivar las mejores prcticas en la gestin
pblica, lo cual se materializ en su momento con la expedicin de la Ley 489 de 1998. Dicha ley contempl
tanto el Banco de xitos como el Premio Nacional de Alta Gerencia como elementos a travs de los cuales se
desarrollara una poltica de incentivos a la Gestin Pblica.
Es este Banco el sistema por excelencia de reconocimiento y difusin de experiencias exitosas que contribuyen a la solucin de problemas de gestin y al aprendizaje e intercambio de conocimiento entre las entidades
pblicas, sirviendo de apoyo para la rplica de estas prcticas en contextos y problemticas similares.
A lo largo de su trayectoria, hemos sido testigos del crecimiento de este sistema y de su acogida por parte
de las entidades. Es as como los casos registrados son cada vez ms creativos y dignos de ser tomados como
ejemplo, no solo por instituciones colombianas, sino tambin por nuestros homlogos internacionales.
As mismo, el Gobierno Nacional ao tras ao, a travs de un comit evaluador altamente calificado conformado por destacadas personalidades pertenecientes a la Academia, el Cuerpo Diplomtico y Empresarios,
galardona las mejores experiencias con el Premio Nacional de Alta Gerencia en las categoras nacional, departamental y municipal.
Son estos, los premios scar de la Administracin Pblica Nacional, el incentivo al buen desempeo institucional y el reconocimiento de la labor de los organismos y entidades que se destaquen por presentar casos
en aquellos aspectos que se consideren prioritarios para la consolidacin del modelo de gestin pblica
colombiana.
Dentro de esta publicacin encontrarn los casos ganadores del Premio Nacional de Alta Gerencia de los aos
2012, 2011 y 2010. De igual forma, los casos que han sido registrados en el Banco de xitos durante cada
vigencia.
Todas estas experiencias son modelos para la Administracin Pblica que nos llenan de orgullo e inspiran,
y esperamos que da a da sean ms los organismos que le apuesten a crear escenarios alternativos para la
construccin de una Colombia mejor. Invitamos a nuestros lectores a tomar estos ejemplos de progreso y
aplicarlos en sus entidades.
Finalmente, a travs de este editorial agradecemos una vez ms a las entidades pblicas y a sus servidores,
quienes han puesto a prueba su ingenio en las circunstancias ms adversas y nos han demostrado que en lo
pblico obtener lo mejor en defensa de los derechos de los administrados y de la eficiente prestacin de los
servicios pblicos s es posible.
ELIZABETH RODRGUEZ TAYLOR
Directora
EXPERIENCIAS
GALARDONADAS CON
EL PREMIO NACIONAL
DE ALTA GERENCIA Y
LAS REGISTRADAS EN
EL BANCO DE XITOS
AO 2012
CATEGORA MUNICIPAL
COMPARTIDO
Nombre del Caso: La Nueva
Energa Paisa - Municipio
de Marinilla y Municipios
Asociados de El Peol,
Guatap, Alejandra, San
Rafael y MASER
Ley de Regalas, esquemas asociativos territoriales, contratos plan, alianzas pblico privadas,
Nuevo Rgimen Municipal, entre otros no solo
facilita el trabajo en conjunto entre municipios,
sino que los anima, incentiva y orienta a adoptar
como poltica pblica de gestin administrativa
este modelo de cooperacin y trabajo.
Esta intencionalidad, que de por s ya era valiosa y
novedosa a nivel nacional, tena como reto no dejarse diluir en el tiempo, ni mucho menos que quedara como una noble iniciativa ms. En ese sentido,
la decisin de rodearse de expertos (ENCIUDAD),
la construccin de un plan de trabajo al 2015 y la
implementacin de estrategias en gestin pblica,
fortalecimiento institucional y comunicacin estratgica fueron definitivas para que a partir de julio
(2012) se consolidara el equipo de municipios, empezara a ejecutar su hoja de ruta y comenzara a conocerse a nivel departamental y nacional como La
Nueva Energa Paisa.
CATEGORA MUNICIPAL
Este proyecto recoge y adapta a las realidades territoriales y culturales las tres caractersticas que
identifican a un modelo exitoso de gestin pblica: (i) liderazgo (saber hacia dnde ir); (ii) gerencia
(saber cmo hacerlo); y (iii) comunicacin (saber
contarlo). De esta forma, desarrolla tres reas de
intervencin: (i) gestin pblica (liderazgo); (ii) fortalecimiento institucional (gerencia); y (iii) comunicacin estratgica (comunicacin).
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Resultados e impacto
La fecha formal en la cual comenz el proceso de
La Nueva Energa Paisa fue el 15 de julio del 2012.
Sin embargo, es necesario sealar que los acercamientos informales de los actores del proyecto se
dan desde principios de marzo del presente ao.
El plan de trabajo, concebido hasta el 2015, tiene
una primera etapa, que va del 15 de julio al 31 de
diciembre de 2012 y contempla tres reas de intervencin: (i) gestin pblica; (ii) fortalecimiento
institucional; y (iii) comunicacin estratgica.
Estos tres ejes de trabajo contemplan todo el proceso de planificacin: anlisis, diseo, implementacin y evaluacin. En esta primera etapa se ha
surtido la etapa de anlisis y empieza, dando ya sus
primeros resultados, la fase de implementacin.
Gestin pblica
Firma de la Alianza Estratgica de Marinilla, El
Peol, Guatap, Alejandra, San Rafael y MASER
con ENCIUDAD, para desarrollar iniciativas tanto
de carcter local como subregional en el oriente
antioqueo.
Identificacin integral de 868 proyectos consignados en los planes de desarrollo Marinilla,
nuestro compromiso, El Peol, Alcalda para todos, Pacto por la prosperidad, la educacin y la
equidad de los guatapenses, Juntos apostndole al progreso alejandrino y San Rafael, unidos
construyendo desarrollo.
Construccin de una matriz metodolgica para
proyectos locales que afectan la subregin en 7
reas: Educacin (78), Inclusin Social (188), Infraestructura (227), Seguridad (58), Desarrollo
Econmico (131), Buen Gobierno (90) y Cultura y
Deporte (96).
Taller de priorizacin local y subregional de proyectos estratgicos. Las administraciones municipales sealaron los tres proyectos claves al 2015
para cada municipio (15 en total).
Definicin y priorizacin de los proyectos subregionales, en los cuales se buscan los diseos y la
implementacin inicial. Gracias a esta metodologa de trabajo se ha logrado:
Plan Estratgico de Conectividad Territorial y Vial
Financiacin de estudios de prefactibilidad para el
circuito vial de embalses por parte de la Gobernacin de Antioquia y el Gobierno nacional.
Plan Estratgico de Turismo.
Agenda de trabajo con Ministerio de Comercio
Exterior y Fondo de Promocin Turstica para el
acompaamiento y apoyo al Plan.
Plan Estratgico de Emprendimiento, Educacin y
Tecnologa.
Convenio de trabajo con COMFENALCO Antioquia
para diseo e implementacin del Plan.
Plan Estratgico de Seguridad.
Presentacin de proyectos a FONSECON y al Viceministerio del Interior.
Liderazgo regional.
Dinamizacin y creacin del Consejo Regional de
Oriente, que busca sumar a la iniciativa a los 23
municipios de esta regin de Antioquia.
Fortalecimiento Institucional.
Diseo de metodologa para el monitoreo y bsqueda de proyectos y recursos del orden departamental,
nacional e internacional para gobiernos locales.
Primer evento subregional de La Nueva Energa
Paisa - Primer Encuentro de Gobiernos Locales del
Oriente Antioqueo, para realizarse el 3 de diciembre de 2012.
Participacin por Colombia al XI Encuentro Latinoamericano de Gobiernos Locales, en Argentina y Uruguay. Invitacin para ingresar a Mercociudades.
Comunicacin estratgica.
Creacin del concepto y la marca comunicacional
La Nueva Energa Paisa.
Entrevistas, reportajes y visita a medios para lograr
un posicionamiento comunicacional a nivel regional y nacional. Asimismo, a entidades pblicas y privadas para lograr un posicionamiento corporativo.
Unificacin de las estrategias de difusin de
los cinco municipios y creacin de plataformas propias a travs de la pgina web www.
lanuevaenergiapaisa, en facebook/lanuevaenergiapaisa y en Twitter @energiapaisa.
De igual manera, impresin de material publicitario.
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g. Implementacin de las actividades contempladas en cada una de las fases del proyecto:
(i) Gestin Pblica; (ii) Fortalecimiento Institucional; y (iii) Comunicacin Estratgica. Estas
actividades pueden deducirse en el punto de
resultados e impactos del proyecto.
El primer aprendizaje es que la unin hace la
fuerza. La forma en que nos posicionamos, establecemos relaciones a todo nivel e involucramos a
nuestras administraciones municipales empieza a
mostrar resultados al lograr apoyo a nuestros proyectos locales y subregionales.
El segundo aprendizaje es focalizarnos, priorizar,
definir temas puntuales y tener esa claridad estratgica que nos permita en los cuatro aos de mandato poder impactar de mejor manera la calidad
de vida de nuestros habitantes.
Y el tercer aprendizaje es que a partir de reglas de juegos claras, sobre compromisos explcitos y resultados que se vean, se van superando los obstculos que el proyecto mismo
va presentando.
Debido a las dificultades econmicas de la mayora de nuestros municipios, pertenecientes a la
categora sexta, es difcil que una alcalda pueda
pagar la asesora de un consultor o a una firma
experta en el desarrollo de estos procesos. Sin
embargo, la metodologa adoptada por el equipo
de municipios fue hacer una contribucin individual ($2 millones mensuales cada Alcalda) a un
fondo grupal ($10 millones mensuales) y contratar a travs de MASER a un equipo de expertos
ENCIUDAD que nos acompaan alrededor del
CATEGORA MUNICIPAL
Realizacin de un taller de fortalecimiento municipal por cada gabinete, para la identificacin organizacional de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
12
Sustentabilidad en el tiempo
Exista una marcada tramitologa y situaciones adversas a la eficiencia y calidad en los procesos administrativos esperados del Gobierno
municipal, sumadas a una falta de apropiacin del uso de las TIC en
la Administracin. La percepcin de la gente era una mala atencin
al ciudadano, bajos niveles de favorabilidad administrativa, dificultades de acceso de los ciudadanos a nuestros servicios, demoras en
los trmites, altos costos indirectos al ciudadano y una baja interaccin entre Gobierno municipal y ciudadana. El problema afectaba a
todos los tebaidenses residentes dentro y fuera del municipio y en
otras partes del mundo.
Dentro de la Agenda Estratgica para los Gobiernos Locales 2008-2011
se estableci la Lnea Transparencia y Gobierno Electrnico, que busca
renovar la Administracin Pblica y la prestacin de sus servicios en
modelos administrativos rgidos, burocrticos, verticales formalistas
y lograr a travs de estrategias de gobierno electrnico servicios enfocados al ciudadano con un mayor grado de eficiencia mediante la
utilizacin de las tecnologas de la informacin y las comunicaciones,
garantizando la interaccin con los ciudadanos, el acceso a trmites
y servicios en lnea desde cualquier parte del mundo, los 7 das de la
semana, las 24 horas del da, basados en principios de celeridad, transparencia, economa y legalidad.
Esta prctica se encuentra enmarcada por la voluntad poltica de la Administracin y el estricto cumplimiento de las normas que soportan la
estrategia de Gobierno en Lnea, la Poltica de Cero Papel, la Ley Antitrmites y la inclusin de las TIC en el servicio pblico, viene acompaada
de un proyecto que se realiz para dar cumplimiento a estos requerimientos, y que se enmarca en el Plan de Servicio al Ciudadano de la
Alcalda, que busca mejorar los ndices de favorabilidad de la gestin,
as como la calidad y celeridad en los servicios y trmites dirigidos al
ciudadano, empresario o ente de control.
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Estas acciones finalmente buscan que la informacin y procedimientos administrativos tengan una
mejor capacidad de respuesta y eficiencia.
realizarse de forma inmediata por va web, evitando desplazamientos de otras veredas, pago de
transporte, almuerzo, y eventualmente hospedaje.
Un ciudadano tebaidense puede acudir a este servicio desde cualquier punto donde haya una conexin de banda ancha y una impresora.
Mdulo de Autenticidad de Documentos: http://
www.alcaldia724.com/latebaida/busqueda.php.
Este mdulo garantiza la autenticidad de los documentos electrnicos generados, de tal forma que
se realce la credibilidad del Gobierno en Lnea y se
reduzca el potencial fraude.
Videotransmisiones de eventos, audiotransmisiones de seal en vivo de emisoras locales a travs
de tecnologa streaming y comunicacin con puntos remotos va Skype:
En este punto utilizamos la transmisin de datos
de audio y video por nuestro portal y soluciones
tecnolgicas de libre uso para acercar a la Administracin y comunidad a travs de canales electrnicos. Transmitimos eventos, rendiciones de
cuentas, consejos de gobierno a travs de seal en
vivo; garantizamos a la comunidad el acceso a travs del sitio web municipal para escuchar e interactuar va chat con todas las emisoras locales, sin
distingo de filiacin poltica o si son o no contradictores de la Administracin, y se crearon cuentas
de Skype para la comunicacin de oficinas de la
Administracin con escuelas y puntos rurales.
Resultados e impacto
La Ventanilla nica de Correspondencia y Cero Papel, implementada en agosto de 2011, ha permitido digitalizar y recibir correspondencia por medios
electrnicos de 285 remitentes; se han reducido los
costos de fotocopias, mensajera certificada para las
respuestas y gasto de tintas tanto para la entidad
como para el solicitante. La aplicacin es amigable
con el medio ambiente, y le permite al usuario final
tener un sistema de fcil radicacin para comunicarse con el Gobierno municipal.
Plataforma para la consulta o generacin de servicios y trmites en lnea: habilitada en agosto de
2011, ha permitido generar ms de 1.100 certifi-
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CATEGORA MUNICIPAL
16
no se requiere renovacin de algn tipo de licencia o usuario, se alojan gratuitamente en un servidor adecuado para las medidas de seguridad y
privacidad de la informacin, y el cdigo fuente
pertenece al municipio, de tal forma que puede
ser reformado o actualizado sin el pago alguno de
derechos de uso.
La Administracin municipal, dentro del Plan de
Desarrollo Municipal, incluy el tema de las tecnologas de informacin y las comunicaciones.
Posteriormente, el Ministerio, a travs de un funcionario, capacit a los empleados de la Administracin municipal en temas de Gobierno en Lnea.
Se apropiaron recursos de libre inversin (recursos
propios) para realizar el montaje; se adquirieron
algunos equipos electrnicos para facilitar el proceso y se avanz en la implementacin de la estrategia de Gobierno en Lnea. Luego se inici una
etapa de masificacin del uso de las TIC en el mu-
Sustentabilidad en el tiempo
Para la implementacin de la buena prctica lo primero que se necesita es el compromiso de la alta
gerencia, en el caso de los municipios, sus alcaldes. Posteriormente se debe interiorizar dentro de
la entidad desde arriba hacia abajo, alcalde, secretarios de despacho, jefes de oficina, jefes de divisin y dems funcionarios. Se requiere capacitar a
los empleados en gobierno electrnico y concientizarlos de la importancia de prestar un mejor servicio a los ciudadanos. Se debe crear el comit de
gobierno en lnea, trazar la visin, los objetivos de
la estrategia y delegar en un funcionario del nivel
directivo la responsabilidad de la implementacin.
Se requiere de mucho compromiso institucional y
de una alta motivacin del equipo de trabajo.
CATEGORA DEPARTAMENTAL
Y CAPITAL DE DEPARTAMENTO
COMPARTIDO
18
Durante muchos aos los habitantes de los diferentes sectores de la ciudad de Barranquilla haban
tenido que soportar las dificultades en materia de
movilidad y conectividad debido a que no contaban con vas en buen estado o pavimentadas.
La ciudad fue creciendo de manera desordenada y el
Estado se mantuvo al margen de ese desarrollo, generndose una parte de la ciudad que se mantuvo
de espaldas al progreso y la cual constitua un caldo
de cultivo para la violencia, debido a la inequidad
que se presentaba con los sectores ms favorecidos.
Durante poca invernal muchos de los tramos sin
pavimentar y en mal estado se hacen inaccesibles,
teniendo en cuenta que la ciudad fue proyectada
bsicamente para que las aguas lluvias circulen
por las vas vehiculares, las cuales resultan insuficientes en periodos de invierno.
Adicionalmente a esto se generan consecuencias
secundarias en la poca invernal, ya que se presenta un efecto combinado de erosin y condiciones crticas de salubridad, por su estancamiento.
Las aguas lluvias que corren sobre la superficie del
terreno producen arrastre de slidos que se sedimentan en las partes bajas donde existe alcantarillado, ocasionando as taponamiento que crea
represamiento de aguas, produciendo contaminacin, malos olores y epidemias.
Eran muy complejas la situacin en que se encontraban los habitantes en condiciones de pobreza y las
dificultades de interconectividad que se vivan en
muchos barrios de las diferentes localidades del Distrito de Barranquilla, en especial la del suroccidente.
Resultados e impacto
Se ha venido implementando desde el ao 2008,
en un proceso de concertacin entre la Administracin Distrital y la comunidad organizada del
barrio objeto, un completo programa de pavimentacin de calles, en virtud del cual la Alcalda
se compromete a travs del Programa Barrios a la
Obra a aportar los recursos, materiales, equipos
y el acompaamiento tcnico para la obra, y la
comunidad efecta aporte de mano de obra y recursos obtenidos de actividades sociales.
Es as como mediante el aporte conjunto de
recursos por parte del Distrito de Barranquilla y
los beneficiarios directos se que la comunidad,
se busca as despertar en ellos el sentido de pertenencia, en donde el Distrito aporta el 96% de
los recursos y la comunidad aporta el 4%, para
construir tramos viales en diferentes barrios de
la ciudad, logrando obtener una mejor condi-
y el entorno de estos barrios, dignificando las condiciones de vida de los habitantes en las comunidades beneficiadas, ya que con estas vas llegaron
obras de gran progreso como los megacolegios,
puestos de salud, hospitales, escenarios deportivos, casas de cultura, recuperacin de zonas para
el deporte y esparcimiento, centros de vida y estaciones de polica.
En desarrollo del Programa no se han encontrado
mayores dificultades que impidan su buen desempeo, ya que es un proceso concertado entre
la comunidad y sus organizaciones comunitarias y
la entidad.
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CATEGORA DEPARTAMENTAL Y CAPITAL DEPARTAMENTO
20
Este tipo de programa es muy fcil de implementar con otros planes ya que la comunidad
se muestra receptiva cuando ve en los dirigentes voluntad y compromiso y adems cuando
observa que se benefician directamente de su
trabajo.
Sustentabilidad en el tiempo
Con la ejecucin del programa se ha logrado una
gran acogida en toda la ciudad, tanto que ya hay dos
etapas terminadas y en ejecucin la III, principalmente por la participacin de las comunidades, que demuestran su inters para lograr que su proyecto sea
ejecutado. Lo anterior demuestra la gran confianza
que la ciudadana tiene en la actual Administracin.
El Centro de Desarrollo del Potencial Humano del Hospital Nazareth I Nivel ESE, con sus tres componentes Parque Temtico Chaquen, el Programa de Ecoterapia y Aprendizaje Experiencial, consolida estrategias de
trabajo productivo, rehabilitacin integral y desarrollo de competencias
que contribuyen en el desarrollo del potencial que tiene todo ser humano, en un entorno natural que favorece procesos de autonoma e interdependencia en el desempeo personal, familiar, social y organizacional.
El Centro de Desarrollo se convierte en fortaleza no solo para la localidad Sumapaz, sino para el Distrito Capital, la nacin y el mundo,
porque demuestra que existen alternativas de rehabilitacin integral, de abordaje diferencial a la psiquiatra convencional en usuarios con discapacidad mental crnica. Trasciende la atencin de una
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conducta o sntoma mental a la interaccin integral en salud con el ser humano, cuya finalidad teraputica es hacer al usuario partcipe del
proyecto de cambiar su vida y de superar secuelas de etapas pasadas de indigencia y maltrato.
Con los usuarios se consolida una familia, con
lazos que, aunque no sanguneos, son fuente de
amor, que se constituye en la base fundamental
de ecoterapia.
Razones que motivaron el desarrollo de la experiencia
La historia de la salud mental en Colombia muestra que la mayora de las personas con trastornos
mentales graves han sido sometidas en parte
por su enfermedad, por un imaginario social de
temor a conductas coercitivas, muchas veces
dentro de situaciones de institucionalidad que
estigmatizan, reproducen y emiten un discurso
con tendencia a la marginalidad y la indigencia,
que desde las respuestas de salud tradicionales,
en conjunto con una serie de factores sociales,
frecuentemente consideran al enfermo mental
como persona no recuperable y sin posibilidad
de retribucin hacia s mismo, la familia o la sociedad.
Atendiendo a esta necesidad, el Hospital Nazareth cre una nueva alternativa teraputica en
salud mental, demostrativa de nuevos modelos y
esquemas que rompen paradigmas e intervenciones asistencialistas, incorporando la perspectiva
promocional y de derechos que apuntan a la generacin de condiciones para el desarrollo de los
sujetos y afectan positivamente aquellos factores
que los vulneran.
Para el Hospital Nazareth es un reto demostrar
que estas alternativas de rehabilitacin buscan la
satisfaccin de las necesidades humanas, individuales y sociales; no a partir de los bienes econmicos y el crear dependencia, sino con base en
el desarrollo de todo aquello que representa la
diversidad de formas del ser, hacer, tener y estar
en el mundo.
Resultados e impacto
El programa de ecoterapia abri sus puertas al
pblico el da 29 de junio del ao 2004, dirigido
a brindar una alternativa innovadora de rehabilitacin integral para personas con discapacidad
mental crnica, con nulas o dbiles redes de apoyo familiar o social, adems de caractersticas especiales de habitantes de calle. En esta fecha se
inicia su ejecucin con un total de 15 personas de
ambos sexos, provenientes del rea urbana de la
ciudad de Bogot, con una caracterstica en comn: un diagnstico de esquizofrenia residual. En
la actualidad se cuenta con una capacidad total
de cobertura de 100 usuarios que hacen parte de
la Familia Ecoterapia.
Ganador del Premio Nacional de Responsabilidad Social Empresarial 2011 en la modalidad de experiencia exitosa en rehabilitacin
integral para poblacin vulnerable en condicin de discapacidad mental.
La Certificacin del Parque Temtico Chaquen por el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (ICONTEC) en
Buenas Prcticas Agrcolas para frutas, hierbas aromticas, culinarias y hortalizas frescas, con la Norma Tcnica Colombiana NTC
5400, en Buenas Prcticas Agrcolas.
Acreditacin del Centro de Desarrollo del
Potencial Humano con estndares superiores de Calidad en Habilitacin y Rehabilitacin segn Resolucin 1445 de 2006 del
Ministerio de la Proteccin Social.
Incremento de cobertura de intervencin teraputica integral de usuarios,
pasando de 40 usuarios en el 2004 a 100
en el 2012.
El Programa ha promovido la inclusin familiar, ocupacional y social del 23% de los
usuarios, equivalente a 30 usuarios de 130
personas en condicin de discapacidad
mental crnica, que han estado en proceso
de rehabilitacin en los aos 2004-2012.
Incremento del nivel de funcionalidad que
determina la independencia y autonoma
de las personas en condicin de discapacidad mental crnica en las actividades
bsicas cotidianas (bao, alimentacin y
vestuario) e instrumentales (seguimiento
de instrucciones, normas, manejo de di-
23
CATEGORA DEPARTAMENTAL Y CAPITAL DEPARTAMENTO
Logros:
24
Sustentabilidad en el tiempo
Entre las condiciones tcnicas que permiten la sustentabilidad del programa se cuentan:
Abordaje teraputico: para la promocin del desarrollo de los sujetos en busca de objetivos de inclusin social, familiar, ocupacional y laboral.
Certificacin en Buenas Prcticas Agrcolas NTC
5400: permite contar con un sistema sostenible en
25
CATEGORA DEPARTAMENTAL Y CAPITAL DEPARTAMENTO
CATEGORA NACIONAL
COMPARTIDO
Nombre del Caso: Plan
Nacional de Vigilancia
Comunitaria por Cuadrantes
Polica Nacional - Direccin
Nacional de Inteligencia
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CATEGORA NACIONAL
28
El PNVCC fue incluido en el eje Presencia y Control Policial de la Poltica Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana, expedida por el Gobierno nacional en
el 2011. En ella se establece la necesidad del fortalecimiento de la estrategia en los municipios priorizados
por la poltica, la focalizacin de la accin policial en
las reas de alta criminalidad en las zonas priorizadas
y la modernizacin y unificacin de los sistemas de
comunicacin y consulta de datos de la Polica.
A continuacin se expone el proceso correspondiente a cada una de las cuatro etapas que comprende el proceso de implementacin y de trabajo
establecido en la metodologa PNVCC:
Orientacin a problemas.
Evaluacin y seguimiento.
Complementariedad.
Corresponsabilidad.
Permanencia.
De acuerdo con la doctrina del PNVCC, el servicio
de polica debe hacer nfasis en lo preventivo
para satisfacer las demandas de seguridad pblica
y el mejoramiento permanente de los resultados
asociados a la reduccin del delito y aumento de la
percepcin y sensacin de seguridad. Para cumplir
con este objetivo, se definieron en el documento
los pasos fundamentales de un proceso orientado a
la prevencin de delitos y contravenciones:
Diagnosticar y priorizar las problemticas que
afectan la seguridad y la convivencia ciudadana.
Formular y ejecutar el plan de trabajo.
Asociarse con actores clave para la solucin de las
problemticas.
Adicionalmente, el personal de vigilancia, sin importar el nivel o el grado al que pertenece, debe contar
con unas competencias y unas condiciones de trabajo
propicias para el correcto funcionamiento del PNVCC.
Resultados e impacto
La evaluacin desarrollada por la (FIP) permite
establecer que el Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes s tiene efecto sobre la
reduccin de los delitos en las ocho Policas Metropolitanas. Al estimar el efecto sobre la totalidad
del periodo analizado, se encontraron los siguientes resultados:
Las estaciones con tratamiento (capacitacin) presentan tasas de homicidio 18%
menores que las de control.
Las estaciones con tratamiento (capacitacin) presentan tasas de lesiones personales
10% menores que las de control.
Las estaciones con tratamiento (capacitacin) presentan tasas de hurto a vehculos
21% menores que las de control.
Se estableci que la capacitacin (mecanismo
de transmisin o impulso al plan) aument los
niveles de implementacin del PNVCC y con ello
ha cambiado la manera de trabajar del personal,
y ello gener reducciones en los delitos. En este
anlisis fue posible identificar que los indicadores
de evaluacin y seguimiento, complementariedad
endgena, complementariedad exgena, corresponsabilidad y orientacin a problemas aumentan
sus niveles despus de que se surte el proceso de
capacitacin en las estaciones.
Una vez se agrupan los indicadores antes mencionados se evidenci un aumento en los niveles de
implementacin generado por la capacitacin. El
29
CATEGORA NACIONAL
efecto de una mejor Implementacin de la metodologa a PNVCC muestra impactos en mayor nmero de delitos. Las estaciones que aumentaron
su nivel de implementacin a raz de la capacitacin presentaron
30
Aplicacin de la metodologa: se refiere a los retos internos por parte de la Polica Nacional relacionados con el cambio en la manera de trabajar
de cada polica. Esto ha generado un reto en la
aplicacin de la estrategia, motivo por el cual la
institucin policial ha venido realizando capacitaciones permanentes dirigidas al personal de
vigilancia (patrullas y lderes de cuadrantes) en
las competencias que requiere el PNVCC, facilitando de esta manera el proceso de cambio en
la institucin.
Costos y fuentes de financiacin para la ejecucin
El costo de la aplicacin de la estrategia se asumi
con los medios y recursos recurrentes asignados
en cada vigencia para el normal funcionamiento
de la institucin; sin embargo, se cont con el
apoyo econmico de la CAF (Corporacin Andina
de Fomento) en lo concerniente con la capacitacin de los funcionarios policiales en las cinco
competencias especficas del PNVCC (gestin del
cambio, trabajo en equipo, manejo de conflictos,
liderazgo y solucin a problemas), para lo cual se
dise el taller Formador de Formadores dirigido a los funcionarios policiales pertenecientes
al Equipo Mvil de Capacitacin (EMCAP) de la
Direccin Nacional de Escuelas, quienes a su vez
deban capacitar a los policiales que hacan parte
de las metropolitanas en donde se implementara la estrategia.
Por lo anterior, las fuentes de financiacin que solventan los costos y recursos que son necesarios
para el funcionamiento del PNVCC provienen de
la estrategia elaborada por la Polica Nacional para
consolidar la seguridad ciudadana. De esta manera se entiende que el Plan es una poltica que se
asume como parte de las acciones emprendidas
por parte del Gobierno nacional para mejorar los
niveles de seguridad del pas y contribuir al bienestar de la poblacin.
4. Atencin al ciudadano.
Sustentabilidad en el tiempo
5. Solucin de problemas.
6. Trabajo en equipo.
7. Solucin de conflictos.
Condiciones tcnicas: el PNVCC incluy una propuesta importante para darle continuidad al proceso y brindar un apoyo efectivo desde la implementacin de tecnologas novedosas que permitan tener una base de datos amplia respecto a las
dinmicas del territorio; en estas se encuentran
incluidos los problemas y delitos que aquejan en
mayor medida a los territorios junto con la manera en que se han enfrentado y los resultados obtenidos. Por otro lado, se encuentran las acciones
y proyectos emprendidos por medio del trabajo
conjunto con la comunidad, as como las entidades que tienen algn tipo de inherencia en la zona
y su capacidad de respuesta frente a los requerimientos de la comunidad.
As, se ha diseado un modelo en donde se encuentra incluido el uso de las nuevas tecnologas
en relacin con los objetivos del PNVCC en cada
cuadrante, de manera que los resultados se reflejen en toda la ciudad hasta llegar a impactar en
todo el territorio nacional. Estas condiciones tcnicas le permiten al PNVCC no solo mejorar en sus
objetivos, sino tambin ser eficiente y sustentable
la estrategia.
El uso de las nuevas tecnologas se encuentra
acompaado de diferentes instrumentos de recoleccin, sistematizacin y organizacin de la informacin, como
Sistema de Informacin de la Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes (SIVICC): es un
sistema de informacin diseado para consolidar los datos de todos los cuadrantes, el
cual se estructura con un proceso de construccin metodolgico que arroj una herramienta prctica y fcil de usar por los policas
del cuadrante. El SIVICC se encuentra publicado en la POLIRED o Intranet de la PONAL.
Herramienta Espacial de Anlisis Delictivo
(HEADE): contiene la informacin histrica desde 2005 de los principales delitos
que se comenten en la ciudad: homicidio,
hurto (de personas, automotores, motocicletas, residencias y entidades financieras),
lesiones personales, extorsin y secuestro,
entre otros. A travs de mapas y grficos se
31
CATEGORA NACIONAL
32
precisa a los ciudadanos que a diario solicitan a los funcionarios policiales, como
sitios de inters, horarios y trmites para
realizar cualquier tipo de documento.
Salas CIEPS, Centro de Informacin Estratgica Policial Seccional: es un espacio
dotado de alta tecnologa, all se consolida la informacin en tiempo real de las
problemticas en el territorio nacional,
con el fin de asesorar y apoyar la toma de
decisiones y la formulacin de polticas
para el fortalecimiento, mantenimiento y
restablecimiento de la seguridad y convivencia ciudadana.
Indudablemente, el Plan Nacional de Vigilancia
por Cuadrantes requiere adems integracin de
las tendencias en ciudades con el software (39
aplicaciones de la Polica Nacional); tambin
es necesario georreferenciar a sus hombres y
mujeres policas a travs de los dispositivos del
Sistema de Posicionamiento Global (GPS), que
van localizados en el vehculo (vehculo policial
multipropsito) o en el radio o en el dispositivo
policial mvil transaccional (agenda electrnica);
esta interaccin refiere igualmente que se utiliza
el potencial de los sistemas de videovigilancia
(circuitos cerrados de televisin pblicos y privados) y los sistemas de reconocimiento de placas
en carreteras.
Como observamos, la plataforma de software es
propiedad de la Polica Nacional y est registrada
a su nombre, lo que garantiza su funcionamiento
y sus modificaciones, debido a su propiedad intelectual generando sustentabilidad en el tiempo.
Las variaciones de las tendencias tecnolgicas en
cuanto a dispositivos, transporte y canal de comunicaciones, y vehculos se realizan a travs de
los gastos de inversin y funcionamiento planteados en el cuatrienio del Gobierno, por ello las
unidades policiales aseguran el presupuesto segn la dinmica econmica en reposicin y actualizacin de los distintos medios policiales.
El Fondo Nacional de Ahorro, empresa comercial e industrial del Estado, articulada al sector administrativo vivienda, ciudad y territorio, tiene
como misin fomentarla cultura del ahorro y administrar eficientemen te las cesantas y ahorro de los afiliados, para promover a travs del crdito y leasing habitacional vivienda y educacin, pilares del desarrollo
humano de la nacin.
Se trata de reconocer y responder a las caractersticas geogrficas y culturales y a las condiciones socioeconmicas de los ciudadanos colombianos para diversificar la forma de llegar a cada lugar del pas donde
este habita, buscando fomentar y posicionar la cultura del ahorro como
la base para el acceso a vivienda y educacin de la poblacin en situacin de vulnerabilidad por condiciones y situaciones que no les permitan acceder a sus derechos, donde finalmente se incide en el desarrollo
humano de la nacin.
El desarrollo de la experiencia se motiva en el enfoque de gobierno propuesto desde la nacin para la vigencia del 2010-2014 y en la persisten-
34
El ciudadano se configura bajo este esquema articulado en un colaborador del FNA, quien a partir
de sus expectativas logra incidir en la forma de actuar de la empresa, de all que sea tan importante
entender y llegar a sus espacios territoriales, sus
rasgos culturales y sus condiciones socioeconmicas, para construir de la mano (FNA y ciudadano)
la cultura del ahorro.
Resultados e impacto
En trminos de gestin, se destacan los siguientes
cambios:
Cambio de Imagen Institucional.
Creacin del Fondo Mvil.
Creacin de las Vitrinas Comerciales y la
Ciudad de la Prosperidad para la Vivienda y
la Educacin.
Puesta en marcha de la Ruta por el Ro
Magdalena.
CATEGORA NACIONAL
35
36
Sustentabilidad en el tiempo
Las condiciones tcnicas, econmicas y sociales
que sustentan la experiencia para mantenerse en
37
CATEGORA NACIONAL
el tiempo bsicamente son la experiencia y consolidacin de la imagen del FNA ante el ciudadano y
en el sector financiero, sus recursos (tcnicos, talento humano, recursos financieros), su presencia
38
Ministerio de Cultura
39
EXPERIENCIAS
GALARDONADAS CON
EL PREMIO NACIONAL
DE ALTA GERENCIA Y
LAS REGISTRADAS EN
EL BANCO DE XITOS
AO 2011
CATEGORA MUNICIPAL
Nombre del Caso: La
Gestin de las Finanzas
en el Municipio - Alcalda
de Medelln, Secretara de
Hacienda
45
Resultados e impacto
Esta experiencia inici el 1 de enero de
2008, cuando inici la administracin del Alcalde, Dr. Alonso Salazar Jaramillo.
En la Administracin Municipal estamos
comprometidos con el desarrollo de la ciudad y el mejoramiento de las condiciones de
vida de todos y cada uno de sus habitantes;
nuestras acciones obedecen a un ejercicio
de planeacin orientado al cumplimiento
de objetivos, y los esfuerzos que realizamos
en diversos frentes se traducen en recursos
con destino a la inversin social.
Por eso, y como resultado de la optimizacin
de recursos, del esfuerzo fiscal para incrementar los ingresos propios, de la modernizacin
de las plataformas tecnolgicas, de una programacin y revisin constante a los niveles de
endeudamiento, y del seguimiento a las polticas presupuestales y de control de gastos,
podemos expresar con orgullo y satisfaccin
que durante el periodo 2004-2007 se destinaron recursos para inversin social por valor de
$5.751.773 millones, mientras que al finalizar el
ciclo 2008-2011 el valor de los recursos para inversin super los $10.894.748 millones, para
un total de $16.646.521 millones.
Los resultados obtenidos reflejan el xito de
las acciones emprendidas, as como la soli-
CATEGORA MUNICIPAL
46
Capacidad de
autofinanciamiento
Magnitud de
la deuda
Dependencias de las
transferencias (SGP)
Importancia
de los recursos
propios
Magnitud de la
inversin
2000
66,81
41,22
18,95
43,32
45,6
2001
60,75
27,95
12,33
51,59
2002
53,78
18,98
17,43
49,8
2003
49,32
18,01
35,39
2004
48,29
13,55
30,27
2005
42,74
12,33
2006
39,57
10,17
2007
40,00
2008
41,07
2009
2010
Perodo
Indicador del
desempeo
fiscal
Posicin
nacional
2,66
55,86
279
31
48,15
21,42
64,06
75
66,31
41,64
70,8
23
43,12
71,95
59,93
70,85
31
38,04
76,24
71,2
74,12
16
29,97
38,19
80,48
75,01
75,72
12
26,7
38,53
84,54
76,41
77,59
10
10,11
27,89
37,78
83,89
76,18
80,66
24
9,12
23,66
34,48
85,07
63,56
80,82
19
36,65
7,96
27,50
35,35
85,53
65,10
75,91
16
42,85
0,93
13,42
96,33
87,11
64,69
89,43
Capacidad
de ahorro
Posicin
deptal.
Sustentabilidad en el tiempo
Dado que las polticas, programas y proyectos
implementados durante esta administracin y
descritos en el presente informe tuvieron un impacto positivo en las finanzas del Municipio de
Medelln, se considera que son iniciativas que se
deben mantener en el tiempo en pro de buenos
resultados fiscales y ms beneficios para la ciudad y sus habitantes, independientemente de
los cambios administrativos o polticos que se
generen por la transicin de un gobierno a otro.
Es claro que durante el proceso de seguimiento
y control a las polticas implementadas o a los
proyectos en ejecucin, se analiza la pertinencia de que contine o no, dependiendo de los
resultados que est generando. Lo ms sano,
sin importar los cambios polticos que se presenten, es que una iniciativa cuyo impacto sea
favorable para las finanzas municipales se mantenga hasta que se evidencie lo contrario.
CATEGORA
DEPARTAMENTAL Y CAPITAL
DE DEPARTAMENTO
48
Resultados e impacto
Con esta experiencia el departamento del Amazonas cubri el 100% de atencin y prestacin
de los servicios de salud para poblacin indgena, a partir del ejercicio de articular la medicina
tradicional (ancestral) y la occidental (blanco);
atencin de primer nivel y especializada segn
la necesidad; plan de intervenciones colectivas;
promocin y prevencin, salud pblica con enfoque intercultural, despus de muchos aos de
abandono gubernamental.
Se ha logrado incluir y trabajar con todas las catorce (14) organizaciones indgenas que existen
en el departamento y con cada una de las comunidades indgenas, lo que genera sentimientos de
confianza, entusiasmo, apoyo y credibilidad institucional. Se han mejorado las formas de trabajar
con estos actores sociales en la medida que se
estn adaptando estrategias de trabajo integrado
para reducir costos, gestiones administrativas y
tiempos. Esta experiencia demuestra la voluntad,
concertacin, organizacin, coordinacin y trabajo integral que debe generarse al ingresar a las co-
49
CATEGORA DEPARTAMENTAL Y CAPITAL DEPARTAMENTO
Hoy en da con esta experiencia se est garantizando el respeto por la tradicin, la interculturalidad,
el derecho a la salud, entre otros. De ese modo,
el Departamento del Amazonas, a travs del Proyecto de Gestin Integral en Salud Pblica (GISP),
de la Direccin de Salud Departamental, inici
una experiencia como proceso prospectivo hacia
la Cohesin Social, Interculturalidad, Inclusin,
Participacin, Concertacin, Dilogo de Saberes
y soluciones concretas a problemas socialmente
reconocidos como lo son, para esta experiencia,
la oportunidad, calidad y acceso a los servicios de
salud, basado en principios rectores.
50
Tabla 1. Estudio financiero y administrativo donde se comparan las actividades desarrolladas en el primer trimestre y segundo
trimestre de los aos 2010 y 2011. Se evidencia el incremento de actividades realizadas por el Operador del Modelo Intercultural
en comparacin con las actividades realizadas por la Ese Amazonvida, que fue el Prestador de Servicios de Salud en los Corregimientos del Departamento hasta enero de 2011.
SEGUNDO TRIMESTRE
ACTIVIDADES
50.000
HOSPITAL SAN
RAFAEL DE LETICIA
2011
37.500
25.000
PROMOCIN Y
PREVENCIN
8.489
32.646
MEDICINA GENERAL
4.771
6.401
TOTAL URGENCIAS
415
5.661
PIC
25%
35%
12.500
PROMOCIN Y PREVENCIN
25.000
0
TOTAL URGENCIAS
TERCER TRIMESTRE
40.000
ACTIVIDADES
HOSPITAL SAN
RAFAEL DE LETICIA
2011
PROMOCIN Y
PREVENCIN
3.316
34.299
MEDICINA GENERAL
1.654
7.202
TOTAL URGENCIAS
932
5.112
PIC
70%
85%
30.000
20.000
10.000
0
PROMOCIN Y PREVENCIN
PIC
Concertacin previa con la Asociacin de Autoridad Tradicional Indgena de cada territorio. En Asamblea comunitaria, la poblacin en
general participa.
51
La experiencia se desarroll a partir de cuatro etapas o fases, que fueron fortalecindose segn la
necesidad del proceso, ya que al trabajar con esta
poblacin social se presentaron algunos procesos de planeacin estratgica situacional. Fases o
etapas, complementarias entre s y articuladas al
objetivo de obtener distintos tipos de informacin
para ser contrastada y comparada, lo que permiti
profundizar mejor en cada caso.
Un primer momento consisti en la investigacin
de campo: trabajo en los territorios indgenas, a
travs de procesos de consulta previa, concertacin entre los actores del juego social, misin y
visin claras, respeto por la tradicin y buen trato,
capacitacin de los actores involucrados, recoleccin de datos etnogrficos, con el fin de obtener
informacin primaria que nos acercara a la comprensin de la perspectiva directa de los actores
involucrados en el tema de inters.
La segunda fase radic en la confrontacin de
planteamientos donde convergieron las ideas del
investigador y las de los locales, es decir, esta asociacin de ideas tuvo como eje el Dilogo de Saberes con las Autoridades Tradicionales Indgenas
y Comunidad, que permiti un acercamiento hu-
52
mano y a la vez tcnico para entender sus percepciones, costumbres y cosmovisin sobre la Salud
y la Enfermedad y de esta manera al comprender
sus pensamientos, crear procesos de inclusin,
participacin y construccin conjunta de acuerdo
con su realidad. Esto dentro de la importancia de
la responsabilidad y cohesin social.
La tercera fase consisti en el trabajo de oficina que
contempla todo el proceso de anlisis y sistematizacin de la informacin, lo que permitir la construccin adecuada de una o varias propuesta participativas como mecanismo para mostrar caminos
de solucin, en el marco de construir e implementar una mejor metodologa de trabajo participativo
e incluyente que respete la tradicin y se articulen
ambos conocimientos (occidental-blanco y tradicional-ancestral). En esta etapa se trabaj con el
Operador de esta experiencia, el Hospital San Rafael
de Leticia, con el fin de mostrarles la importancia de
la corresponsabilidad y cogestin en este proceso y
sobre todo el enfoque diferenciado que debe aplicarse en estos territorios para su efectividad.
La cuarta fase consisti en el proceso de movilizacin de los profesionales a cada una de las coordinaciones corregimentales. El Amazonas cuenta con
nueve corregimientos, que son responsabilidad del
Departamento. Esta experiencia se coordin con las
catorce organizaciones indgenas y el desarrollo de
todas las actividades referentes a la atencin en salud en las reas de medicina tradicional (parteras y
mdicos tradicionales); se dio lugar a un trabajo comunitario de sensibilizacin y reflexin por la salud
ancestral y occidental; revisin de las condiciones
de vida, entorno y ambiente; atencin de primer nivel de atencin en salud, enfermera, odontologa,
vacunacin, promocin y prevencin y actividades
del plan de intervenciones colectivas.
Sustentabilidad en el tiempo
Por las caractersticas geogrficas, culturales y polticas del departamento, hay varias formas de garantizar la sustentabilidad de la experiencia en el
tiempo. No obstante, las ms representativas son:
Que las catorce organizaciones indgenas estn de acuerdo con los procesos que se estn
CATEGORA
NACIONAL
Nombre del Caso: Modelo
de Administracin de
Voluntarios y Organizaciones
de la Defensa Civil - Defensa
Civil Colombiana
La Defensa Civil Colombiana es un establecimiento pblico del orden
nacional adscrito al Ministerio de Defensa Nacional, que tiene la misin
de ejecutar los planes de gestin del riesgo en desastres, programas
de accin social y proteccin ambiental, a travs de los funcionarios y
voluntarios. Para cumplir esta misin, se program una meta grande y
ambiciosa al 2014 dirigida a ampliar la cobertura de las organizaciones
de Defensa Civil en todos los municipios del pas con la incorporacin
de 300.000 voluntarios.
En consecuencia, surgi la necesidad de madurar el proceso de administracin de los voluntarios en toda la cadena del proceso desde su
seleccin hasta la implementacin de mecanismos para su motivacin
y permanencia en la Entidad, as como el proceso de administracin de
las organizaciones de Defensa Civil.
Grfica No. 1. Comportamiento de la cantidad de voluntarios vinculados a la Defensa
Civil. 2006-2011
140.000
126.602
120.000
100.000
86.460
75.393
80.000
60.000
43.847
40.000
20.000
19.554
7.535
2.006
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
53
54
Resultados e impacto
El principal aporte para la entidad es la mano de
obra del voluntariado, que ha representado un ahorro al Estado de $52.547 millones desde el 2007 al
2011, lo cual le da valor agregado a la entidad, ya
que el 90% de los recursos de la entidad dependen
del Presupuesto General de la Nacin y solo el 10%
son recursos propios, por tratarse de un servicio
que se presta sin costo a la sociedad.
Grfica No. 2. Presenta en millones de pesos el aporte en mano de obra anual de los voluntarios al pas, lo que representa el
valor agregado de la Defensa Civil Colombiana.
55
18.807
18.000
16.000
12.464
14.000
12.000
9.449
10.000
8.000
6.000
7.110
4.718
2.000
0
2.007
2.008
2.009
2.010
2.011
Durante la ola invernal generada por el Fenmeno de La Nia, la atencin de las inundaciones, deslizamientos y derrumbes cont con una fuerte participacin de la Defensa Civil Colombiana, especialmente en los
departamentos de la costa atlntica, donde despus de la emergencia se convirti en operador de Colombia
Humanitaria para la entrega de ayudas humanitarias a la poblacin damnificada.
Voluntarios desarrollando actividades relacionadas con atencin de inundaciones, siembra de rboles y atencin de poblacin en condiciones de pobreza extrema.
En cuanto a la cobertura medida con base en los
municipios que cuentan con la presencia permanente de la Defensa Civil, en el 2008 se contaba
con 673 municipios cubiertos y en el 2011 se cuenta con 904, lo que representa el 82% de cobertura
a nivel nacional.
CATEGORA NACIONAL
4.000
56
Convocatoria
Seleccin
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
PRINCIPALES
Carnetizacin
Uniformes y distintivos
Seguro de accidentes
y muerte
Capacitacin
Bienestar
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
PRINCIPALES
Diligenciar los formularios para la
vinculacin de los voluntarios al
seguro de vida y accidentes, que
reconoce el servicio que prestan a la
sociedad y a la entidad.
Ejercer el control en las reclamaciones interpuestas por los voluntarios
Los voluntarios se pueden capacitar
en las diferentes escuelas a nivel
regional en los niveles bsico,
intermedio y avanzado.
Igualmente, pueden acceder a programas Tcnico Laboral por Competencias en Bsqueda y Rescate y Tcnico
Laboral por Competencias en Gestin
del Riesgo y Atencin de Desastres.
Adems de la capacitacin, los voluntarios reciben medallas y condecoraciones por servicios destacados y
reconocimiento por aos de servicio.
En cada seccional se desarrolla un
programa de bienestar y crecimiento personal.
Se estimula y da reconocimiento por
el valor, el altruismo y la solidaridad
en sus actuaciones.
Las etapas para la administracin de las organizaciones de Defensa Civil se resumen en el siguiente
cuadro:
ETAPA
Constitucin de
organizaciones
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
PRINCIPALES
Los voluntarios se asocian en organizaciones de Defensa Civil de derecho privado con personera jurdica reconocida
por la entidad. Deben tener una razn
social, domicilio, jurisdiccin, un mnimo
de voluntarios de acuerdo a la estructura
que se tenga (comit, grupo, agrupacin
o destacamento) y unos Estatutos y un
Reglamento Interno.
Tienen un rgano de Direccin, que es la
Asamblea, y un rgano de Administracin,
que es la Junta Directiva, conformada por
Presidente; Vicepresidente; Secretario;
Tesorero; Coordinador Operativo; Jefe de
Talento Humano; Jefe de Comunicaciones;
Prensa y Relaciones Pblicas y Jefe de Capacitacin y Entrenamiento.
Adicionalmente, tienen un Fiscal y un
Jefe del Comit de Disciplina.
ETAPA
Reconocimiento
Personera Jurdica y
de la Representacin
Legal
Coordinacin, control
y vigilancia
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
PRINCIPALES
El reconocimiento de la personera jurdica y de la representacin legal que se
otorgan mediante acto administrativo
facilita a las organizaciones la prestacin de servicios mediante contratos o
convenios con las empresas pblicas y
privadas que contratan sus servicios de
capacitacin, atencin de eventos de
nes de contingencia y conformacin
de brigadas de emergencias, entre
otros, permitindoles sostenibilidad
Desarrollar procesos disciplinarios por
faltas contra el reglamento y ejecutar
las sanciones.
Requerir Rendicin de Cuentas
semestralmente.
Solicitar planes de inversin para la
ejecucin de recursos recibidos.
57
CATEGORA NACIONAL
ETAPA
58
Sustentabilidad en el tiempo
Polticamente, el modelo es sostenible dado que el
Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad para Todos vigente establece en el captulo 5, Consolidacin de la Paz, la creacin de organizaciones de Defensa Civil en los municipios que an no la tengan,
para garantizar mayor efectividad en la atencin de
emergencias naturales o causadas por el hombre.
En consecuencia, el modelo se sostiene gracias a que
es un tema estratgico con un fuerte seguimiento
por parte del Ministerio de Defensa a travs del GSED,
que obliga a perfeccionarlo cada vez ms como parte del mejoramiento continuo de la entidad.
Econmicamente, la mano de obra del voluntario
es la que le da valor agregado a la Defensa Civil en
razn a que solo se reciben ingresos propios por
venta de capacitaciones o servicios de atencin de
eventos de afluencia masiva de pblico, verbigracia conciertos y eventos deportivos.
El 5 de enero de 2012 el Presidente de la Repblica, Dr. Juan Manuel Santos, sancion la Ley 1505,
59
CATEGORA NACIONAL
Financieramente, el modelo se sostiene con recursos del Fondo Nacional de Emergencias, que pertenece al presupuesto de la entidad, los cuales, de
acuerdo al Decreto 3489 de 1982, permiten la capacitacin y dotacin de los voluntarios con la financiacin de otras fuentes, como el Fondo Nacional
de Calamidades, y a nivel territorial con la prestacin de servicios a las Alcaldas y Gobernaciones.
60
Gobernacin de Antioquia
Gobierno en Lnea
61
EXPERIENCIAS
GALARDONADAS CON
EL PREMIO NACIONAL
DE ALTA GERENCIA Y
LAS REGISTRADAS EN
EL BANCO DE XITOS
AO 2010
CATEGORA
MUNICIPAL
Nombre del Caso: Sistema
Integrado de Gestin de
la Calidad - Alcalda de
Rionegro (Antioquia)
La experiencia consiste en la implementacin exitosa del Sistema Integrado de Gestin de la Calidad en la Administracin Municipal de
Rionegro (Antioquia), el cual est conformado por las normas NTC ISO
9001:2008, NTCGP1000:2009 y MECI 1000:2005.
La necesidad de la Alcalda de Rionegro de organizarse internamente
para lograr el cumplimiento de sus objetivos y metas institucionales, as
como la prestacin de un servicio con calidad para los usuarios cumpliendo con sus expectativas.
Ser ms competitivos a nivel Municipal, Regional y Departamental.
Generar mayor confianza y transparencia en el actuar de la Alcalda.
Evitar duplicidad de realizacin procedimientos y eliminar actividades que no agregan valor.
Detectar oportunidades de mejora a travs de la medicin del desempeo de los procesos y la retroalimentacin con la comunidad.
Promover una mejor participacin por parte de los empleados
en los procesos de la Administracin.
En el ao 2007 se tena como meta certificar la Administracin en la NTC
ISO 9001: 2000, para lo cual se empez a estructurar por procesos, que-
67
Primera estructura
CATEGORA MUNICIPAL
68
Actual estructura
Resultados e impacto
La implementacin del Sistema Integrado
de Gestin se inici a finales del ao 2006.
Con este hoy se puede verificar el cambio
y que la Administracin se ha organizado
mucho internamente; los diferentes procesos se realizan en forma organizada.
El estudio de satisfaccin del Usuario nos
permite ver que esta ha aumentado ao
tras ao, lo que significa mejoramiento en
los niveles de calidad.
La Administracin es una entidad competitiva al lograr las certificaciones en la NTC ISO
9001:2008, NTCGP 1000:2009 y un porcentaje del 100% de implementacin del Mo-
Se ha avanzado significativamente en la
prestacin de los servicios fundamentales de acuerdo a la Constitucin, como lo
es la capacidad de cobertura de un 100%
en materia de aseguramiento. El haber alcanzando la autonoma educativa y ser un
municipio certificado adems, se tiene una
cobertura educativa de un 100%. Aumento
de la cobertura y el impacto de programas
para la superacin de la pobreza extrema
con la estrategia Juntos y Familias en Accin y el programa MANA, el mejoramiento
nutricional de los nios y nias a travs del
programa Emanuel.
Sustentabilidad en el tiempo
El Sistema Integrado de Gestin permanecer en
el tiempo porque
Costo
Capacitacin a 25 auditores e
integrantes del equipo MECI
20.000.000.oo
Aplicativo MECI
50.000.000.oo
QF Document
20.000.000.oo
Portal Web
20.000.000.oo
Piezas publicitarias
15.000.000.oo
8.000.000.oo
Total
133.000.000.oo
CATEGORA MUNICIPAL
69
70
CATEGORA
DEPARTAMENTAL Y CAPITAL
DE DEPARTAMENTO
72
cipales sistemas de gestin del gasto y de los ingresos pblicos del Distrito, al diseo de una serie
de estrategias que condujeran a la estabilidad financiera e institucional y al desarrollo sustentable
de la Administracin Distrital.
Es preciso notar que tal como ocurre en todas las
esferas del comportamiento humano, el proceso de cambio lleva asociado dos componentes
primordiales para su materializacin: decisin y
voluntad. Es por ello que la Administracin, y en
especial la Secretara de Hacienda, dependencia
desde la cual se timone el proceso de cambio
estructural y financiero de la actual Administracin, parti siempre de la premisa de que por
muy crtica que estuviera la situacin fiscal y administrativa de la Alcalda de Barranquilla, era
posible poner nuestra Casa en Orden, porque la
viabilidad del proyecto se encontraba sujeta a reformas cuya implementacin dependera exclusivamente de decisiones del alcalde y las autoridades administrativas del Distrito, con base en las
facultades que el esquema de descentralizacin
de Colombia otorga.
La Administracin deba, adems, implementar el
esquema de estrategias de mejora en el corto plazo
generar impactos positivos en la administracin de
los gastos e ingresos, y el manejo del endeudamiento, ya que eran las principales limitaciones financieras que enfrentaba la implementacin del Plan de
Desarrollo del Distrito, y que la Dra. Elsa Margarita
Noguera de la Espriella, Secretara de Hacienda,
estaba obligada a superar en forma breve, pues las
necesidades de la poblacin no daban espera a un
programa de saneamiento fiscal largo.
Cuando la Administracin asumi el poder en Barranquilla, en enero de 2008, hered una situacin fiscal frgil. El municipio tena una deuda de
$334.000 millones y cuentas por pagar que ascendan a $148.000, para un total de $482.000 millones.
La acumulacin de pasivos corrientes era tan alta
que la situacin era inmanejable. El ordenamiento
del gasto estaba en manos de los jueces debido a
504 procesos ejecutivos con embargos en cuentas bancarias y en la fuente misma de los ingresos,
incluyendo ms de 3.160 procesos de otros tipos.
Tambin tena un enorme costo social que se deri-
vaba en la mora en el pago de las mesadas pensionales, nminas, salud, pensin y dems parafiscales.
La red hospitalaria no era viable en trminos fiscales ni financieros, ya que deba cuatro salarios
mensuales, primas, bono de Navidad y dems
aportes de nmina. Como era de esperar, el municipio haca frente con protestas y paros diarios de
acreedores y sindicatos. Todo lo anterior, con un
marcado deterioro en los indicadores de bienestar social de la ciudad. En esta situacin, el sector
financiero obviamente tampoco estaba dispuesto
a conceder crditos nuevos.
El amplio conjunto de acciones llevadas a cabo a
travs de la Secretara de Hacienda logr recuperar el control sobre las finanzas pblicas. Entre las
acciones emprendidas en el rea fiscal se destacan
aquellas orientadas a: i) incrementar los ingresos;
ii) racionalizar los gastos de funcionamiento; iii)
reducir la deuda; iv) modificar el acuerdo de pasivos, y v) reducir los procesos judiciales y pasivos
contingentes. Estas medidas han resultado en un
desempeo fiscal muy favorable.
Incrementar los ingresos: los ingresos totales (incluyendo transferencias) subieron en 129% entre 2007
y 2011, pasando de $661.000 millones a $1.512.000
millones. Las transferencias de la Nacin presentaron un incremento del 66% entre 2007-2011 pasando de $268.000 millones a $444.000 millones; el
incremento en los ingresos tributarios entre el 2007
y 2011 fue del 96%, pasando de $292.000 millones
a $571.000 millones, representados principalmente
en los impuestos de industria y comercio y predial
unificado; el incrementos en los ingresos no tributarios fue de 144%, pasando de $37.000 millones a
$91.000 millones.
INGRESOS TOTALES
(Cifras en Millones de pesos)
1.512.369
1.600.000
1.312.380
1.400.000
1.154.520
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
844.481
660.503
200.000
0
2007
2008
2009
2010
2011
PARTICIPACIONES
(Cifras en Millones de pesos)
500.000
450.000
393.866
400.000
350.000
300.000
250.000
425.191
444.488
322.959
268.164
200.000
150.000
100.000
50.000
0
2007
2008
2009
2010
Tambin se debe resaltar la reduccin de los pagos por concepto de servicio de la deuda conforme a las polticas de austeridad fiscal encaminadas
a controlar el gasto pblico.
2011
INGRESOS TRIBUTARIOS
(Cifras en Millones de pesos)
570.782
600.000
Millones
500.000
400.000
300.000
291.641
GASTO TOTAL
467.970
408.616
338.377
1.800.000
1.541.649
1.600.000
Millones
200.000
100.000
0
2007
2008
2009
2010
2011
1.400.000
1.297.130
1.200.000
1.060.801
1.000.000
800.000
703.564
808.413
600.000
Racionalizacin del gasto: los gastos totales del Distrito entre las vigencias 2007 y 2011 se incrementaron en un 119%, pasando de $704.000 millones a
$1.542.000 millones. Este incremento es represen-
400.000
200.000
0
2007
2008
2009
2010
2011
2011
2007
SECTOR
Educacin
Salud
Infraestructura
Agua Potable y Saneamiento Bsico
Deporte
Cultura
Ambiental
Social
Fortalecimiento Institucional
Otros Sectores
- Saneamiento Fiscal
Total Inversin
530.004
2008
2009
610.877 15%
937.883
2010
165%
98%
124%
30%
174.849 77%
418.108 24%
305.031 12%
235.728 35%
11.195
1.330
9.446 -16%
1.544 16%
33.870 259%
3.949 156%
1.158 14%
7.775 -27%
4.855 319%
58.304 650%
68.616 60%
29.207 194%
10.215 39%
104.014 74%
513%
2.096%
1.015
10.643
42.915 27%
9.943 152%
7.338 51%
59.866 3%
15.535
11.949
8.238
60.862
6.919 -55%
24.150 102%
9.569 16%
58.533 -4%
14.190 105%
77.725 222%
45.769 378%
109.660 87%
26.804 4%
93.803 40%
62.413 18%
52.998 -56%
73%
685%
658%
-13%
530.004
610.877 15%
165%
211.682
136.235
228.833
186.720
8%
37%
286.278
204.464
25%
10%
336.058 17%
273.547 34%
61.320
76.229
24%
98.820
937.883
25.849
67.159
52.785
120.292
82%
-14%
15%
10%
284%
906%
877%
73
CATEGORA DEPARTAMENTAL Y CAPITAL DEPARTAMENTO
74
t
75
CATEGORA DEPARTAMENTAL Y CAPITAL DEPARTAMENTO
76
Gestin del talento humano: el Distrito de Barranquilla comprende la Administracin Central, cinco
entidades descentralizadas y cinco alcaldas locales.
La Administracin central cubre las dos gerencias y
siete oficinas que dependen del despacho del alcalde, as como doce secretaras distritales.
Mientras que en diciembre de 2008 el 58% del personal se ubicaba en el nivel asistencial, este porcentaje baj al 13%, incluyendo principalmente auxiliares administrativos y otros cargos, como bomberos.
La distribucin de funcionarios segn su nivel jerrquico luego de la reestructuracin se complementa
con el 43% de ellos en el nivel tcnico, un 31% en
el nivel profesional y el 13% restante en los niveles
directivo y asesor.
Los costos de la reestructuracin: un aspecto clave en el anlisis del gasto en personal del Distrito de Barranquilla es el impacto que ha tenido el
proceso de reestructuracin en la posicin fiscal
del Distrito. Si bien puede considerarse una buena
medida aumentar el nivel de profesionalizacin a
travs de un recambio de personal, los costos de
las desvinculaciones en el sector pblico suelen
ser muy altos. En el caso de Barranquilla, se han
logrado importantes ahorros.
Resultados e impacto
La importancia de poner la casa en orden se
basa fundamentalmente en que una mejor gestin pblica permite un mejor aprovechamiento de los recursos fsicos, financieros y humano
para la consecucin de los bienes y servicios
de que carece la comunidad. En este sentido la
racionalizacin del gasto a travs de polticas
de mejoramiento en las reas misionales como
recursos humanos, financiera y gestin de tecnologa ha permitido en los diferentes sectores
cambios radicales en los sectores de educacin,
salud e infraestructura, lo cual se evidencia en el
incremento de indicadores de calidad, cobertura y eficiencia.
Sustentabilidad en el tiempo
Los servidores pblicos integrales que piensan
y lideran procesos de transformacin, como el
Gobierno Nacional
Gobierno Departamental
Banco Mundial.
El principal valor agregado de este tipo de experiencias es que no se necesitan recursos adicionales para
su implementacin, basta con la correcta asignacin
de los ya disponibles y la organizacin del trabajo
de un equipo de funcionarios interdisciplinarios
que lograron poner la casa en orden, en particular
el equipo de la Secretara de Hacienda conformado
por 130 funcionarios (despacho de Hacienda y sus
dependencias y la gerencia de ingresos), y funcionarios del resto de la Administracin que nos acompaaron en las gestiones tendientes a reestructurar
fiscal e institucionalmente la Alcalda.
77
CATEGORA DEPARTAMENTAL Y CAPITAL DEPARTAMENTO
evidenciado en Barranquilla, deben tener dentro de su agenda de trabajo el desarrollo de mejores prcticas que permitan la permanencia en
el tiempo de los logros alcanzados. Hoy por hoy,
cualquier actuacin positiva dentro de la gestin
pblica, por buena que sea, pierde su verdadero
sentido si no es capaz de ser sostenible. Por eso
las estrategias para poner la casa en orden tambin incluyen un componente de socializacin y
aprehensin por parte de todos los integrantes
de la sociedad y del Gobierno de la importancia
de mantener los principios ticos de eficiencia y
transparencia en el gasto, para disponer de recursos que financien la provisin de bienes y servicios
pblicos con calidad.
CATEGORA
NACIONAL
Nombre del Caso: Proyecto
Estratgico de Cooperacin
PEGASO - Corporacin de la
Industria Aeronutica
La experiencia consiste en presentar la estrategia utilizada para el fortalecimiento de la Industria Aeronutica Colombiana mediante la suscripcin en el 2006 de un convenio llamado Pegaso, el cual fue suscrito con la Fuerza Area Colombiana, en donde se han realizado labores
conjuntas en aprovechamiento de las capacidades, tecnologa y talento
humano, generando un factor de transformacin que han permitido la
realizacin de proyectos de innovacin que han fortalecido e impulsado nuestra industria aeronutica nacional y obtenido resultados significativos en el incremento de capacidades aeronuticas, aumento del
alistamiento de las aeronaves, importantes ahorros en el pas y generacin de empleo.
El convenio Pegaso ha sido una experiencia exitosa que ha fomentado los procesos de innovacin,
creacin y adaptacin de tecnologas operativas y
administrativas, logrando el mximo de aprovechamiento de los recursos tcnicos, materiales, humanos y financieros, generando los resultados que ha
continuacin se muestran.
La CIAC antes del 2006, se dedicaba exclusivamente al mantenimiento aeronutico y zona franca; mediante la suscripcin del convenio Pegaso el 28 de
junio del 2006, se inici una estrategia logstica conjunta para atender necesidades de mantenimiento,
fabricacin, modernizacin, investigacin, desarrollo
79
CATEGORA NACIONAL
Una de las polticas para impulsar la industria aeronutica nacional fue establecer una alianza estratgica para desarrollar labores conjuntas entre la Corporacin de la Industria Aeronutica (CIAC) empresa
del Estado adscrita al Ministerio de Defensa, y el Comando Areo de Mantenimiento (CAMAN) unidad
de la Fuerza Area encargada de realizar el mantenimiento mayor a algunas aeronaves y componentes
empleados por la aviacin militar nacional.
80
La CIAC, S. A. mediante el convenio Pegaso, alineada con su misin y visin, ha establecido cinco
componentes estratgicos logsticos que aportan
a las capacidades para la industria aeronutica en
trminos de mantenimiento aeronutico, fabricacin de aeronaves, modernizacin de aeronaves,
servicios asociados e investigacin.
81
CATEGORA NACIONAL
82
La suscripcin del convenio Pegaso en los primeros dos aos, 2006, 2007, obtuvo en parte resistencia al cambio por parte del personal, debido
a la falta de existencia de procedimientos complementarios para su buen desarrollo, as como
a la falta de la infraestructura para aumentar las
capacidades de mantenimiento, fabricacin, modernizacin de servicios aeronuticos asociados e
investigacin y desarrollo. Sin embargo la Gerencia de LA CIAC realiz una campaa de concientizacin al personal sobre la necesidad del pas de
hacer industria a beneficio de la Industria Aeronutica Nacional. igualmente gracias a su divulgacin y sus resultados, el alto gobierno ha apoyado
presupuestalmente a la Fuerza Area, razn por la
cual se han complementado las capacidades CIAC
y CAMAN.
Este convenio de cooperacin apoya la optimizacin de los recursos disponibles para mejorar
el alistamiento de las aeronaves, su fabricacin e
impulsar la investigacin, innovacin y desarrollo
tecnolgico y as contar con un mayor nmero de
equipos para el alistamiento de las aeronaves en
las operaciones propias y conjuntas.
La CIAC, S. A. mediante Pegaso, le ha apostado
a este proceso de transformacin como factor
positivo e impulsor de la industria aeronutica
colombiana, aprovechando los beneficios de
los Offset (acuerdos de cooperacin industrial),
integrando las capacidades instaladas de la
fuerza pblica y de las empresas privadas, as
como del Centro Nacional de Mantenimiento
Conjunto (CNMC) aunando esfuerzos conjuntos, y est registrando un momento estratgico
e histrico del cual hoy somos partcipes para
hacer realidad el sueo de ver crecer de forma
sostenible en el liderazgo de la industria aeronutica colombiana.
Resultados e impacto
Realizacin de importantes alianzas, convenios y
memorando de entendimiento con entes pblicos
y privados.
La relacin de componentes reparados del 2006 al
2010 present un incremento de 169%.
83
CATEGORA NACIONAL
84
Sustentabilidad en el tiempo
Las condiciones tcnicas, econmicas y sociales
se mantendrn en el tiempo por las inversiones
realizadas en donde se adquirieron capacidades
de infraestructura, tecnolgicas e innovacin, las
cuales deben mantenerse por los importantes
ahorros e innovacin que est generando a beneficio del pas, as como hay una aptitud halonadora y por la inversin extranjera por las alianzas
suscritas con la industria privada de ser la primera industria Aeronutica. Al igual que el convenio
est suscrito hasta junio del 2016, al igual esta el
plan estratgico del Ministerio de Defensa estn
ENTIDAD
Gobernacin de Risaralda
85
86
ENTIDAD
Alcalda de Medelln
Municipio de Medelln
Municipio de Medelln
Gobernacin de Antioquia
Municipio de Pereira
Gobernacin de Boyac
Contralora Escolar
ENTIDAD
Alcalda de Bucaramanga
Atlntico Digital
Polica Nacional-Direccin de
Antinarcticos
87
88
ENTIDAD
ENTIDAD
SENA en mi Barrio
Fiesta de la Lectura
89
90
ENTIDAD
91