APLICACIN DEL MTODO AHP PARA APOYAR

LA GESTIN DE INNOVACIN DE PROVEEDORES

1
DEL CLUSTER DEL SALMN
Carlos Torres-Fuchslocher*
Marcela C. Gonzlez-Araya**

RESUMEN: Los clusters deben enfrentar el desafo del avance tecnolgico, lo cual
UHTXLHUHLQQRYDFLyQFRQWLQXDHLQWHUDFFLyQHQWUHORVGLYHUVRVDFWRUHV7UDEDMRVUHFLHQWHVKDQGHMDGRGHPDQLHVWRTXHODJHVWLyQGHODIDVHWHPSUDQDGHOSURFHVRGH
LQQRYDFLyQHVODPiVUHOHYDQWHGHELGRDTXHHQpVWDVHLGHQWLFDQRSRUWXQLGDGHV
VHJHQHUDQLGHDV\VHYDORUDQSURSRVLFLRQHV(VWHDUWtFXORPXHVWUDODDSOLFDFLyQGHO
proceso analtico jerrquico (AHP) como herramienta de gestin de la innovacin en
la fase temprana para proveedores de productos y servicios del cluster del salmn
en Chile, a travs de la integracin de los criterios de compra de las empresas acuiculWRUDV/RVUHVXOWDGRVVHxDODQGLIHUHQFLDVFRQVLVWHQWHVHQORVDWULEXWRVGHLPSRUWDQFLD
SDUDHOFOLHQWHGHDFXHUGRFRQORVGLVWLQWRVWLSRVGHSURYHHGRUHV

Palabras clave: cluster, gestin de innovacin, AHP.

1. INTRODUCCIN

El trabajo realizado se enmarca en uno de los temas de mayor impacto para el

desarrollo econmico local, es decir, el concepto de aglomeraciones productiYDVRFOXVWHUV6HJ~Q3RUWHUHVWDVIRUPDFLRQHVFRQVLVWHQHQXQDOWR
** 'HSDUWDPHQWR0RGHODFLyQ\*HVWLyQ,QGXVWULDO)DFXOWDGGH,QJHQLHUtD8QLYHUVLGDGGH7DOFD
&XULFy&KLOHFDWRUUHV#XWDOFDFO!

** 'HSDUWDPHQWR0RGHODFLyQ\*HVWLyQ,QGXVWULDO)DFXOWDGGH,QJHQLHUtD8QLYHUVLGDGGH7DOFD
1

&XULFy&KLOHPJRQ]DOH]#XWDOFDFO!
3UR\HFWRQDQFLDGRSRUHO&RQVHMR1DFLRQDOGH&LHQFLD\7HFQRORJtDGH&KLOHCONICYT),
Proyecto Bicentenario de Ciencia y Tecnologa (PBCT.DZD[(VWXGLRVGH3ROtWLFD\*HVWLyQ
GH&LHQFLD7HFQRORJtDH,QQRYDFLyQ

[389]

390

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

nmero de empresas del mismo rubro o relacionadas entre s en un contexto

WHUULWRULDO/DJUDQPD\RUtDGHORVFOXVWHUVKDQPRVWUDGRXQDOWRGHVHPSHxR
competitivo, producto de las externalidades emergentes de la aglomeracin de
HPSUHVDV\GHODDFFLyQFROHFWLYDHPSUHQGLGDSRUORVDFWRUHVTXHORFRPSRQHQ
Sin embargo, estas aglomeraciones deben enfrentar una serie de desafos; en
primer lugar, el avance tecnolgico constituye un objetivo dinmico donde es
necesaria la innovacin continua y, en segundo, la capacidad de absorcin y
aplicacin de conocimiento depende tanto de la interaccin entre empresas de
HMHSULQFLSDOGHODFDGHQDGHOYDORUFRPRGHVXVSURYHHGRUHV\FOLHQWHV
En el contexto competitivo sistmico (Esser et al0H\HU6WDPHU
1997, 2003), los proveedores juegan un papel fundamental como externalidad
\IXHQWHGHLQQRYDFLRQHVSDUDODVLQGXVWULDVTXHDWLHQGHQ8QHMHPSORGHHVWR
es el cluster del salmn en la Regin de los Lagos de Chile, donde parte importante de las empresas son de pequeo o mediano tamao (PyMES), proveeGRUDVGHVHUYLFLRVHTXLSRVHLQVXPRVSDUDORVSURFHVRVSURGXFWLYRV(VWDV
empresas enfrentan el desafo de mantenerse activas en trminos de innovacin, de tal manera de asegurar una posicin en el mercado y competir con
sus pares internacionales, para lo que es imprescindible una adecuada gestin
GHODLQQRYDFLyQ
Schumpeter (1936) diferencia los conceptos novedad y desarrollo de una
idea, llamando al primero invencin y al segundo innovacin (SchumpeWHU$FWXDOPHQWHDXQTXHKD\DFXHUGRDFHUFDGHTXHODFDUDFWHUtVWLFDGH
QRYHGDGHVXQFULWHULRFHQWUDOSDUDVXGHQLFLyQVHGDQGLIHUHQFLDVEiVLFDV
HQWUHGLIHUHQWHVDXWRUHVUHVSHFWRGHVLHOWpUPLQRLQQRYDFLyQVHUHHUHDO
SURFHVRRDOUHVXOWDGRSDUDREWHQHUDOJRTXHVHFRQVLGHUDQXHYR(QHVWH
WUDEDMRVHFRQVLGHUDODGHQLFLyQGHLQQRYDFLyQHQHOFRQWH[WRVFKXPSHWHULDQR
HVGHFLUVHUHHUHDOSURFHVRSDUDODREWHQFLyQGHDOJRQXHYR
3RURWUDSDUWHHQODOLWHUDWXUDODVLQQRYDFLRQHVVRQGHQLGDVFRQIUHFXHQFLD
como un suceso de actividades y decisiones, las cuales se encuentran relacioQDGDVGHPDQHUDHFRQyPLFD\WHPSRUDO(OSULPHUSDVRGHXQDFRQVLGHUDFLyQ
procesal se basa en el reconocimiento que la invencin y el uso econmico
GHODPLVPDVRQGLIHUHQWHV5REHUWVOOHYDHVWDFRQFHSFLyQDXQDIyUPXla simple: INNOVACIN = INVENCIN + EXPLOTACIN. 6HJ~QHVWDGHQLFLyQ

APLICACIN DEL MTODO AHP

391

se agrega al concepto de proceso el uso econmico orientado al mercado de

XQDLQYHQFLyQ
En el contexto de la empresa, las innovaciones pueden realizarse en diferentes dimensiones: en productos / servicios, en procesos de produccin internos como innovaciones de procesos, o en la reorganizacin de una empresa
FRPRLQQRYDFLRQHVRUJDQL]DFLRQDOHV(QHOFRQWH[WRGHHVWHWUDEDMRVHDERUdarn en particular las innovaciones en procesos o servicios, cuyo desarrollo
est compuesto de tres fases principales: la fase temprana, la fase de desarrollo
del producto o servicio o proceso de Desarrollo de Nuevo Producto (NPD, por
VXVVLJODVHQLQJOpV\ODIDVHGHFRPHUFLDOL]DFLyQ.RHQHWDO (QODV
dcadas pasadas, la atencin fue puesta bsicamente en la fase NPD, mientras
que la fase de comercializacin fue atendida por la disciplina de marketing y
la fase temprana de la innovacin (fuzzy front end of innovation) no fue foco
GHDQiOLVLV6LQHPEDUJRORVWUDEDMRVGH.RHQ%H\HU\6HLGHO
KDQGHMDGRGHPDQLHVWRTXHODIDVHWHPSUDQDUHSUHVHQWDODSDUWHGHOSURFHVR
GRQGHODLQQRYDFLyQSXHGHVHUPiVLQXLGDGHELGRDTXHHQpVWDVHLGHQWLFDQ
oportunidades, se buscan novedades a travs de generacin de ideas y se valoran y escogen nuevas proposiciones y planteamientos. Esta fase es especialmente importante para el xito del proceso innovador, debido a que al selecFLRQDUODLGHDGHLQQRYDFLyQKD\TXHGHQLUSDUiPHWURVIXQGDPHQWDOHVFRPR
sus caractersticas, costos, requerimientos de tiempo para el desarrollo de un
QXHYRSURGXFWRRVHUYLFLRHQWUHRWURV
En la fase de desarrollo, el punto decisivo es concentrar los recursos limitaGRVGHODHPSUHVDFRPRFDSLWDOQDQFLHURFDSLWDOKXPDQRWLHPSRHWFHQ
ORVSUR\HFWRVTXHSURPHWDQVHUH[LWRVRV
Finalmente, en la fase de comercializacin, se debe orientar la innovacin
a los requerimientos de los clientes y al tiempo de implantacin en el mercado
(time-to-market(VWHSURFHVRHVXQPHFDQLVPRWUDQVIRUPDGRUGHFRQRFLPLHQtos, conteniendo comienzo y trmino, tareas parciales, subresultados, gasto de
UHFXUVRVHWFpWHUD

392

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

FIGURA 1

*HVWLyQGHOSURFHVRGHLQQRYDFLyQ
Proceso de innovacin
Primeras fases

Reconocimiento
temprano

Desarrollo de producto

Evaluacin
de
oportunidades

Generacin
de
ideas

Comercializacin

Evaluacin
de
ideas

Definicin
de
concepto

(Proyecto y plan de negocio)

Evaluacin
de
concepto
(Release)

Gerenciade Ideas
Entorno de innovacin

Fuente0RGLFDGRGH.RHQHWDO

Los procesos de innovacin se diferencian de otras actividades gerenciales,

VREUHWRGRSRUVXJUDGRGHFRPSOHMLGDGHLQFHUWLGXPEUH$GHPiVGDGRTXH
HVWRVGHPDQGDQXQDOWRJUDGRGHUHFXUVRVKXPDQRV\QDQFLHURVHOIUDFDVR
de un proyecto de innovacin podra poner en peligro la continuidad de la
HPSUHVD3RUHVWDUD]yQODPLQLPL]DFLyQGHORVULHVJRVHQHOPDUFRGHORV
procesos de innovacin, en especial para PyMES, juega un papel preponderante, lo que conlleva a considerar tres puntos esenciales, a saber: tiempo requerido para la colocacin en el mercado, precio para la colocacin en el mercado
HLQWHJUDFLyQFRQHOFOLHQWH
Las PyMES carecen con frecuencia de instrumentos adecuados para el
planeamiento estratgico y operativo de procesos de innovacin, as como
GHKHUUDPLHQWDVSDUDODRSWLPL]DFLyQGHOGHVDUUROORGHSUR\HFWRV0XFKDV
veces, los problemas comienzan porque, al iniciar un proyecto de innovacin
en una PyMEQRSXHGHGHQLUVHGHPDQHUDFODUD\RULHQWDGDDOFOLHQWH3RU
ejemplo, la descripcin y los contenidos de los recursos y actividades necesarios (hoja de descripcin de obligaciones y cargas) para llevar a cabo los

APLICACIN DEL MTODO AHP

393

SURFHVRVLQQRYDGRUHV(VWRFRQOOHYDFRQIUHFXHQFLDDIUDFDVRVHQODLQWURGXFFLyQGHQXHYRVSURGXFWRV:LWWRQRWUDHFRQVLJRORVUHVXOWDGRV

HVSHUDGRV(OIUDFDVRGHQXHYRVSURGXFWRV\VHUYLFLRVWLHQHXQHIHFWRPX\
negativo, debido a que su desarrollo e implantacin est relacionado con
JUDQGHVLQYHUVLRQHV:LWW&DOO
El objetivo de este artculo es mostrar la aplicacin de la herramienta de
anlisis multicriterio AHP (Analytical Hierarchy Process; Saaty, 1977, 1980),
FRQODQDOLGDGGHLQWHJUDUORVFULWHULRVGHFRPSUDGHORVFOLHQWHVHQODWRPD
decisiones de la gestin de la fases tempranas de la innovacin de los proveeGRUHVGHOFOXVWHUGHOVDOPyQHQ&KLOH(OWUDEDMRVHHQPDUFDHQODQHFHVLGDG
detectada por los miembros del cluster del salmn, a travs del Instituto Tecnolgico del Salmn (INTESAL), de promover la transferencia de informacin
de mercado entre los diversos actores, de orientar la generacin de nuevos
SURGXFWRVSRUORVSURYHHGRUHV\GHIRPHQWDUODLQQRYDFLyQHQVXFRQMXQWR(Q
HVWHVHQWLGRORVEHQHFLDULRVGHHVWHWUDEDMRVRQORVSURGXFWRUHVGHVDOPRQHV
\ORVSURYHHGRUHVGHSURGXFWRV\VHUYLFLRVSDUDODLQGXVWULD(QHVWH~OWLPR
grupo, el trabajo se centr en seis grupos:
Transportes: en este grupo, se incluyen todos los proveedores del rubro
del transporte (terrestre, martimo o areo) en las distintas fases del proFHVRSURGXFWLYR3RUHMHPSOREDUFD]DVFDPLRQHVWUDFWRUHVwellboats,
etctera)
Buceo: incluye los servicios de buceo para diversas actividades
Bienes de capital: constituyen este grupo aquellos proveedores de equipos, plantas, estanques, boyas, balsas, redes, jaulas, etctera
Insumos: se consideran todos aquellos proveedores de insumos, como
productos qumicos y biotecnolgicos, materiales de empaque, aditivos,
detergentes, ropa de trabajo, etctera
Mantencin e instalacin: en este grupo se incluyen todos los proveedores que prestan servicios de reparacin, mantenimiento e instalacin de
balsas, redes, jaulas y servicios similares
Laboratorios y asesoras: en este grupo se encuentran los servicios de
laboratorio y asesoras, como laboratorios de diagnstico e ingeniera

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CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

gentica, seguros, consultoras en medio ambiente, engorda y biotecnologa y servicios de ingeniera, etctera
Segn el mtodo AHP, el problema de decisin es descompuesto en niveles
MHUiUTXLFRVIDFLOLWDQGRDVtVXFRPSUHQVLyQ\HYDOXDFLyQ
En la siguiente seccin se presentan los puntos esenciales de la gestin de
las fases tempranas de innovacin y ms adelante se describe la aplicacin del
mtodo AHPSDUDDSR\DUODJHVWLyQGHHVWDVIDVHV

2. GESTIN DE LAS FASES TEMPRANAS DE LA INNOVACIN

Como fue mencionado, los procesos de innovacin presentan alto grado de

complejidad e incertidumbre, demandando gran cantidad de recursos humanos
\QDQFLHURVSRUODRUJDQL]DFLyQ&RQODQDOLGDGGHPLQLPL]DUORVULHVJRVHQ
los procesos de innovacin, es importante conocer y tener en cuenta tres puntos
HVHQFLDOHVGHODJHVWLyQHQODIDVHWHPSUDQDGHHVWRVSURFHVRV)LJXUD
FIGURA 2

Puntos esenciales para la minimizacin

del riesgo en procesos de innovacin

Integracin del
cliente

Tiempo de

Precio de

implantacin

implantacin

APLICACIN DEL MTODO AHP

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2.1 Gestin tiempo de implantacin en el mercado

El rasante desenvolvimiento de las reas de investigacin y desarrollo (I+D)

y los cambios del comportamiento del consumidor, en especial en bienes de
consumo, inducen una creciente reduccin del ciclo de vida de los productos
3HULOOLHX[$VXYH]HVSRVLEOHREVHUYDUXQDXPHQWRGHOWLHPSRGH
GHVDUUROORGHQXHYRVSURGXFWRV/RVQXHYRVSURGXFWRVKDQGHHVWDUHTXLSDGRV
FDGDYH]FRQPiVFDUDFWHUtVWLFDVORTXHLPSOLFDXQDXPHQWRGHVXFRPSOHMLGDG
De igual manera, la reduccin del tamao de los productos tambin juega un
SDSHOLPSRUWDQWH&RPRUHVXOWDGRGHHVWRVKHFKRVODEUHFKDGHWLHPSRHQWUH
el ciclo de vida de los productos y su tiempo de desarrollo se hace cada vez ms
JUDQGH,QFOXVRPXFKDVYHFHVHOWLHPSRGHGHVDUUROORHVPiVODUJRTXHHOFLFOR
GHYLGDGHOPLVPRSURGXFWRHQHOPHUFDGR3HULOOLHX[3RUWDQWROD
gestin de la innovacin considera la acelerada disminucin del ciclo de mercado con un simultneo encarecimiento y alargamiento del tiempo de desarroOORGHQXHYRVSURGXFWRV\VHUYLFLRV
La gestin de la innovacin es considerada en el concepto del clculo integrado del ciclo de vida del producto, el cual contempla tanto la observacin de
ODIDVHFLHQWtFDWHFQROyJLFDSUHYLDDXQDWHFQRORJtDDVtFRPRHOWLHPSRFRPprendido entre la bsqueda de soluciones alternativas en este mbito, hasta que
HOSURGXFWRLQQRYDGRUVDOJDGHOPHUFDGR&ODUDPHQWHHOSURGXFWRQRFDHUi
del cielo, sino que se generar a partir de un extenso y complejo proceso de
PDGXUDFLyQ$VtODJHVWLyQHVWUDWpJLFDGHODLQQRYDFLyQVHHQFXHQWUDHQJUDQDGDFRQHOSURFHVRGHODLQQRYDFLyQHQODHPSUHVD%XOOLQJHU
Como resultado, la gestin del tiempo de implantacin en el mercado obWLHQHFDGDYH]PiVLPSRUWDQFLD(PSUHVDVLQQRYDGRUDVUHTXLHUHQLQVWUXPHQWRV
de gestin que les permitan evaluar qu impulsos le dan el progreso tecnolgiFR\HOPHUFDGRDODLQQRYDFLyQ3RUHOORHVPHQHVWHUJHQHUDUSODQHVGHLQQRvacin a travs de la sincronizacin temporal de la demanda del mercado con
HOSRWHQFLDOWHFQROyJLFR(VWRSHUPLWHODGHQLFLyQGHOFURQRJUDPDGHLQQRYDFLyQHQHOPDUFRGHSUR\HFWRVGHLQQRYDFLyQ

396

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

2.2 Gestin precio de implantacin en el mercado

Uno de los grandes problemas en la gestin de proyectos de innovacin es

la gestin de precio de implementacin en el mercado (price-to-market), ya
TXHPXFKRVGHHOORVIUDFDVDQDFDXVDGHODVXEHVWLPDFLyQGHORVFRVWRV3RU
este motivo, es imprescindible prestar mucha atencin a la gestin de precio
de implementacin en el mercado desde el principio del desarrollo del producWRRELHQGHVGHODLQJHQLHUtDGHOSURGXFWRRVHUYLFLR&RQHOORVHORJUDTXHHO
proyecto de innovacin, desde su concepcin, est en sintona con el mercado
meta, haciendo que la rentabilidad del producto o servicio posean una gran
YHQWDMDFRPSHWLWLYDRELHQTXHODFRQVLJDQREWHQHUIiFLOPHQWH(QHVWHSURFHso se consideran los costos del desarrollo y los de produccin o prestacin del
servicio, lo cual es importante en proyectos de innovacin en mercados altamente competitivos, con ciclos de vida muy cortos y con un dinmico desarroOORGHORVSUHFLRV
De esta forma, la meta en el marco de la gestin precio de implantacin en
el mercado es el alineamiento del desarrollo del producto o servicio con las
FRQGLFLRQHVGHOPHUFDGR\GHODFRPSHWHQFLD3RUWDQWRVHEXVFDPDQWHQHUHO
HQIRTXHVREUHODVSULRULGDGHVIXWXUDV(VWRLPSOLFDODQHFHVLGDGGHXQFDPELR
de paradigma en la gestin de proyectos de innovacin, en donde tradicionalmente la pregunta ha sido: cunto costar el nuevo producto y cmo puedo
asegurar la rentabilidad de mi empresa al vender este producto? Sin embargo,
la pregunta central es, ciertamente, mucho ms amplia: cunto puede costar
el nuevo producto y cmo puedo orientarlo hacia las necesidades del cliente y
hacia el mercado para asegurar la rentabilidad de mi empresa? Por ende, el
IDFWRUFRVWRUHVXOWDFUXFLDOHQODGHQLFLyQGHOPRGHORGHXQQXHYRSURGXFWR
RVHUYLFLR

2. 3 Integracin del cliente en el proceso de innovacin

El poco margen para la planeacin y la gran incertidumbre de las innovaciones, sobre todo en sus primeras etapas, requieren mucho ms que la cooperacin

APLICACIN DEL MTODO AHP

397

HQWUHODVSDUWHVGHODHPSUHVDLQYROXFUDGDVHQHOSUR\HFWR$GLFLRQDOPHQWHXQD
buena medida para la reduccin de los riesgos de desarrollo suele ser la inteJUDFLyQGHFOLHQWHVRXVXDULRVHQORVSURFHVRVGHGHVDUUROOR3RUSDUWHGHO
cliente, la empresa puede recibir pistas sobre problemas no resueltos en el
mercado, as como ideas para desarrollar soluciones y oportunidades de implePHQWDUFLHUWDVWHFQRORJtDVH[LVWHQWHV/DLQIRUPDFLyQFRUUHVSRQGLHQWHWDQWR
al mercado, como a la tecnologa, puede conducir a la generacin de ideas y
FRQFHSWRVSDUDQXHYRVSURGXFWRV
En las etapas posteriores del proceso de innovacin, la integracin de los
clientes en pruebas de productos o aplicaciones puede generar valiosos aportes
para la mejora de productos o servicios, o bien para la prevencin de falsos
GHVDUUROORV
Las empresas que en gran medida involucran a sus clientes en la obtencin
de ideas y en sus procesos de desarrollo incrementan el xito del lanzamiento
del producto al mercado, a pesar del alto grado de incertidumbre de estas inQRYDFLRQHV/DLQWHJUDFLyQDFWLYDGHFOLHQWHVFRQGXFHDXQPHMRUUHVXOWDGRDVt
FRPRDLPSOLFDFLRQHVSRVLWLYDVHQHOSURFHVRGHGHVDUUROORGHSURGXFWRV(Q
particular, la integracin de clientes conduce a una reduccin de los tiempos
GHGHVDUUROORGHKDVWD$GHPiVGHODUHGXFFLyQGHORVWLHPSRVGHGHVDUURllo, aparecen tambin, en menor escala, reducciones de los costos de desarrollo,
GHODFRPSOHMLGDGGHOSURGXFWR\GHODH[WHQVLyQGHOGHVDUUROOR
/DVHPSUHVDVTXHLQWHJUDQDVXVFOLHQWHVHQHVWRVSURFHVRVVXHOHQJXUDU
ms entre las pioneras del mercado que aquellas que lo hacen de manera ms
UHVHUYDGD/DVSLRQHUDVSRUVXYHQWDMDGHWLHPSRSXHGHQGLVIUXWDUWHPSRUDOmente de una especie de posicin de monopolio y acaparar las ganancias de
ODVIDVHVSRVWHULRUHVDOODQ]DPLHQWR
La adaptacin de un nuevo producto o de un nuevo servicio a los deseos de
ORVFOLHQWHVHVVLQOXJDUDGXGDVXQDPHWDFHQWUDOGHODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQ
Sin embargo, ha de recordarse que la capacidad del cliente para transmitir sus
JXVWRV\QHFHVLGDGHVWLHQHOtPLWHV(QODPD\RUSDUWHGHORVFDVRVORVFOLHQWHV
VHUHHUHQ~QLFDPHQWHDVXVQHFHVLGDGHV\SUREOHPDVDFWXDOHVHVGHFLUDVLtuaciones que se encuentran en el margen de sus experiencias directas y su
LPDJLQDFLyQ

398

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

Sugerencias para innovaciones radicales, las que se distinguen por ser funFLRQHVRFRQJXUDFLRQHVKDVWDKR\GHVFRQRFLGDVQRSXHGHQVHUHVSHUDGDVGH
ORVFOLHQWHV+DPHO\3UDKDODGPHQFLRQDQLQQRYDFLRQHVFRPRODWHOHfona mvil, el fax, el reproductor de discos compactos, entre otras, para las
que antes de su lanzamiento al mercado, los clientes no manifestaban ninguna
FODVHGHQHFHVLGDGH[SOtFLWDSRUHOORV,QFOXVR+HQU\)RUGRSLQDEDDOUHVSHFWR
La necesidad de mis clientes eran caballos ms rpidos, no modernos medios
GHWUDQVSRUWHFRPRHODXWRPyYLO
Cuando una empresa en sus actividades de innovacin se fundamenta slo
en las necesidades de los clientes atendidos y sus necesidades reconocibles, se
OHSXHGHQHVFDSDUPXFKDVRSRUWXQLGDGHVHQHOPHUFDGR3RUHOORHVLPSRUWDQte que en la bsqueda de ideas tambin se incluyan necesidades desarticuladas,
DVtFRPRDTXHOODVGHSHUVRQDVTXHQRQHFHVDULDPHQWHSHUWHQHFHQDOJUXSRPHWD
De esta manera, se logran reconocer y aprovechar las potencialidades existenWHVHQHOPHUFDGR

3. MTODOS USADOS PARA APOYAR LA GESTIN DE LA INNOVACIN

3.1 Tcnicas aplicadas a las fases tempranas de la innovacin

En las fases tempranas de la innovacin, la empresa cuenta con diversas

WpFQLFDVGHJHVWLyQ6HSXHGHQLPSOHPHQWDUWpFQLFDVGHSRUWDIROLRSRUWDIROLRV
tecnolgicos), lo cual suele complementarse con el anlisis sistmico de fortalezas y debilidades internas de la empresa, en comparacin con los competiGRUHV3RUWHU3IHLIIHU
2WURLQVWUXPHQWRSDUDODLGHQWLFDFLyQGHSRWHQFLDOHVGHLQQRYDFLyQHVHO
DQiOLVLVVHFWRULDO3RUWHU3IHLIIHU3DUDXQDHPSUHVDHVLQWHUHVDQte descubrir cules son los desarrollos que se estn llevando a cabo en el sector
\TXpEDUUHUDVGHHQWUDGDVHSUHVHQWDQSDUDSRVLEOHVFRPSHWLGRUHV$GLFLRQDOmente, a travs de esta clase de anlisis se pueden evaluar el grado de rivalidad
HQWUHORVDFWRUHV\ORVSRVLEOHVSRWHQFLDOHVGHLQQRYDFLyQ3RURWUDSDUWHODV
WpFQLFDVGHFUHDWLYLGDG.UDXVH6FKOLFNVXSS+LJJLQV\:LHVH

APLICACIN DEL MTODO AHP

399

SXHGHQD\XGDUDOJHVWRUDLGHQWLFDUHOSRWHQFLDOGHLQQRYDFLRQHVSRU
PHGLRGHLGHDVGHORVWUDEDMDGRUHV
Finalmente, para poder elegir alternativas de innovacin el gestor de innovacin requiere diferentes tcnicas de evaluacin, como mapas de ruta, costeo
SRUREMHWLYR\HVWXGLRVGHPHUFDGR6DELVFK6LQHPEDUJRHQSDUWLFXODU
la ltima tcnica suele ser demasiado cara para las PyMES, las cuales, adems,
estn afectadas por asimetras de informacin que le impiden un vasto conociPLHQWRGHOPHUFDGR\GHORVFULWHULRVGHGHFLVLyQGHFRPSUDGHVXVFOLHQWHV(V
en este contexto en que existe un gran potencial para el uso de una herramienta multicriterio, permitiendo a un bajo costo y, mediante una iniciativa colectiva, la integracin de los criterios del cliente en forma cuantitativa para faciOLWDUODHYDOXDFLyQGHODVDOWHUQDWLYDVGHLQQRYDFLyQHQODVIDVHVWHPSUDQDV

3.2 El Proceso Analtico Jerrquico (AHP)

El desafo que enfrenta el cluster del salmn en la Regin de los Lagos,

Chile, consiste en establecer y jerarquizar los criterios de compra de los principales clientes de la industria, de tal manera que los proveedores puedan seleccionar de un abanico de posibles innovaciones aquella que mejor se ajuste
DORVFULWHULRVGHORVFRPSUDGRUHVFRQVLGHUDQGRP~OWLSOHVFULWHULRV'DGDHVWD
problemtica, los mtodos de solucin para este tipo de problemas pueden ser
encontrados dentro del Apoyo Multicriterio a la Decisin, o MCDM (abreviacin
del ingls, Multiple Criteria Decision Making
El mtodo escogido para resolver este problema fue el mtodo AHP (Analytical Hierarchy Process, Saaty, 1977; Saaty, 1980), ya que este mtodo fue fcilmente comprendido por los tomadores de decisiones del cluster del salmn,
permitindoles, de manera simple, hacer juicios de valor a travs de la Escala
)XQGDPHQWDOSURSXHVWDSRU6DDW\3RUWDQWRIXHURQHVWDEOHFLGRV
y jerarquizados los criterios de compra de los principales clientes de la industria
PHGLDQWHODDSOLFDFLyQGHHVWHPpWRGR
El mtodo AHP se basa en la comparacin par a par de elementos en una jerarqua, implicando que el problema debe ser descompuesto en una estructura

400

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

jerrquica y se debe considerar explcitamente los juicios de valor de los tomaGRUHVGHGHFLVLRQHV

Para aplicar el mtodo AHP, es necesario realizar los siguientes pasos:
1. Decomponer el problema en una estructura jerrquica: el objetivo del
problema debe ser colocado en el tope de la jerarqua y, en los niveles
siguientes, deben ser colocados los elementos de menor complejidad
(criterios, subcriterios y alternativas), colocndose en el ltimo nivel las
DOWHUQDWLYDVDHYDOXDU
2. Para cada elemento padre de la estructura jerrquica, se construye una
matriz de juicios, donde la importancia entre los elementos hijos, segn
HOHOHPHQWRSDGUHHVFRPSDUDGDSDUDSDU
3. A partir de las matrices de juicios obtenidas, se obtienen las ponderaciones parciales (prioridades o pesos) para todos los elementos de la jerarqua, usando una tcnica de determinacin de pesos y buscando consistencia de estas ponderaciones;
4. Sntesis de los pesos a travs de la jerarqua para obtener la ponderacin
JOREDOGHORVHOHPHQWRVQDOHVHOHPHQWRVQRSDGUHVHVWRHVXVDGRSDUD
DJUHJDUODVSXQWXDFLRQHVGHFDGDDOWHUQDWLYDHQXQD~QLFDSXQWXDFLyQ
El uso del mtodo AHP busc detectar los principales criterios de compra de
ORVFOLHQWHVGHODLQGXVWULDGHOVDOPyQ\VXVUHVSHFWLYDVSRQGHUDFLRQHV3RUHVWH
motivo, la estructura jerrquica construida slo consider los criterios involucrados, sin colocar en el ltimo nivel las alternativas, que correspondera a los
productos o procesos innovadores que ms adelante los proveedores quisieran
OOHYDUDFDER(VGHFLUHO~OWLPRSDVRGHOPpWRGRAHP (sntesis para obtener
una ponderacin global) es realizado una vez que un proveedor quiera evaluar
XQDQXHYDDOWHUQDWLYDGHLQQRYDFLyQ
De esta manera, el mtodo AHPVHDSOLFyHQGRVHWDSDV3ULPHURIXHURQ
construidas las estructuras jerrquicas de los criterios de decisin por el grupo
investigador a travs de una lluvia de ideas, las cuales fueron validadas seguidamente por el gerente del Programa Territorial Integrado (PTI) del cluster del
VDOPyQ\GRVUHSUHVHQWDQWHVGHHPSUHVDVVDOPRQLFXOWRUDV(QVHJXQGDLQVWDQFLD

APLICACIN DEL MTODO AHP

401

y de acuerdo con el mtodo AHP, se procedi a la jerarquizacin de los criterios,

lo cual fue hecho a travs de entrevistas aplicando un cuestionario de preguntas
cerradas a los encargados de adquisiciones de diez empresas salmonicultoras,
ODVFXDOHVUHSUHVHQWDQHQWRWDOPiVGHGHOSURGXFWREUXWRGHODLQGXVWULD
Cabe sealar que los cuestionarios fueron dejados a las empresas para ser completados, siendo recibidos de vuelta cinco cuestionarios, cuyas empresas repreVHQWDQGHOWRWDOGHODVYHQWDVGHODLQGXVWULDGHOVDOPyQ

4. ESTUDIO DE CASO: GESTIN DE INNOVACIN EN PROVEEDORES

DE LA INDUSTRIA DEL SALMN
4.1 Proveedores en la Cadena de Valor del Salmn

La industria del salmn en Chile ha evolucionado dinmicamente desde sus

inicios a mediados de los ochenta, logrando exportaciones del orden de 1,500
PLOORQHVGHGyODUHVHQ8QIXWXURFUHFLPLHQWRHQHVWDOtQHDHVWDUiGHWHUminado por la competitividad de la industria como conjunto y en todos los
HVODERQHVGHODFDGHQDGHOYDORU6RQPiVGHPLOHPSUHVDVODVTXHHVWiQYLQFXODGDVGHXQDIRUPDXRWUDDODFDGHQDGHYDORUGHOVDOPyQ$SDUWHGHDTXHOODV
involucradas en el eje central de la cadena existen alrededor de 1,200 proveedores, de los cuales aproximadamente 800 son de servicios y 400 son proveeGRUHVGHLQVXPRV\ELHQHVGHFDSLWDOQDFLRQDOHVHLQWHUQDFLRQDOHV
El cluster del salmn ha mostrado un desempeo destacable en materias de
DFFLRQHVFROHFWLYDV\GHGHVDUUROOR/D&RUSRUDFLyQGH)RPHQWRGHOD3URGXFcin de Chile (CORFO) ha apoyado diversos proyectos relacionados con las
diferentes etapas del ciclo productivo del salmn (por ejemplo, construccin
de pisciculturas) y proyectos de diferentes subsectores del cluster (por ejemplo,
transporte terrestre de peces vivos, el tratamiento de residuos y la gestin de
calidad), adems del soporte integral al cluster a travs del Programa Territorial
Integrado (PTI

402

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

/DFDGHQDGHOYDORUGHOVDOPyQUHSUHVHQWDGDHQODJXUDHVWiFRPSXHVWD
por seis actividades centrales: produccin de ovas (hatchery), piscicultura,
HQJRUGDSURFHVRGLVWULEXFLyQDOSRUPD\RU\FRPHUFLRDOGHWDOOH0LHQWUDV
que las cuatro primeras se desarrollan en el pas productor, las dos restantes son
HIHFWXDGDVHQORVPHUFDGRVGHGHVWLQR
FIGURA 3

&DGHQDGH9DORUGHO6DOPyQ
Reproceso de desechos

Chile

Piscicultura

Ovas

Engorda

Proceso

Exterior

Distribucin y
retail

Alimento

Proveedores Tipo 2: satlite o perifricos

Proveedores Tipo 3: intensivos en tecnologa

En el proceso de hatcheryVHH[WUDHQ\IHFXQGDQODVRYDV(QODSLVFLFXOWXUD
ODVRYDVIHFXQGDGDVVRQGLVSXHVWDVHQHVWDQTXHVGHDFHURREUDGRQGHVHOOHYDDFDERHOSURFHVRGHDOHYLQDMH/RVDOHYLQHVVRQWUDQVSRUWDGRVDEDOVDV
jaulas de agua dulce (en lagos), donde son alimentados hasta completar un ao
VPROWLFDFLyQDOFDQ]DQGRXQSHVRDSUR[LPDGRGHDJUDPRV(OSURceso de engorda comienza con el transporte de los smolts hacia centros de
FXOWLYRPiVJUDQGHVXELFDGRVHQHOPDU/RVSHFHVVRQDOLPHQWDGRVSRUXQ
SHULRGRGHRFKRDGRFHPHVHV(OSURFHVRFXOPLQDFRQODFRVHFKDHQODTXH
ORVSHFHVVRQPXHUWRVHQHVWDFLRQHVGHFRVHFKD/XHJRORVSHFHVVRQWUDQVSRUWDGRVDODVSODQWDVGHSURFHVR'HDFXHUGRFRQHOSURGXFWRQDOVHOOHYDQD
FDERORVWUDEDMRVGHH[WUDFFLyQGHHVSLQDVFRUWHOHWHDGR\HPSDTXHWDGR
HQWUHRWURV/RVSURGXFWRVYDUtDQGHVGHVDOPyQFRQJHODGRVLQFDEH]D\VLQ

APLICACIN DEL MTODO AHP

403

YtVFHUDVKDVWDSURGXFWRVGHDOWRYDORUFRPRSRUHMHPSORVDOPyQDKXPDGR
/RVSURGXFWRVQDOHVVRQWUDQVSRUWDGRVSRUEDUFRRDYLyQGHSHQGLHQGRGHO
SURGXFWR\HOPHUFDGR\VHFRPHUFLDOL]DQHQGHVWLQRDOSRUPD\RU/XHJR
stos son transferidos al comercio al detalle, compuesto por supermercados y
UHVWDXUDQWHV
Aparte de las actividades centrales, hay otras dos actividades que son complementarias, pero que, debido a su grado de interrelacin con el eje central de
la cadena del valor, pueden considerarse como actividades de la industria prinFLSDOeVWDVVRQODSURGXFFLyQGHDOLPHQWR\HOPDQHMRGHORVGHVHFKRVTXH
corresponden a encadenamientos hacia atrs y hacia adelante, respectivamenWHJXUD/DSURGXFFLyQGHDOLPHQWRVSDUDVDOPyQLGRVXWLOL]DGRVFRPSRnentes principales: harina y aceite de pescado, que proviene de pesqueras
H[WUDFWLYDV/DPDWHULDSULPDHVSURFHVDGDMXQWRFRQYLWDPLQDVFRORUDQWHV\
otros aditivos a travs de mquinas de extrusin formando pellets(OPDQHMR
de desechos consiste en la reduccin a aceite o harina de los desperdicios orgnicos generados a lo largo de la cadena y que corresponden a 35% de la
SURGXFFLyQItVLFDWRWDOGHSURGXFWRWHUPLQDGR
En relacin con la cadena del valor del salmn, puede hacerse una distincin entre tres tipos de proveedores, los cuales aparecen representados en la
JXUDSURYHHGRUHVTXHSHUWHQHFHQDOHMHFHQWUDOGHODFDGHQDGHOYDORU\
que, por tanto, su desarrollo est vinculado estrechamente con el desarrollo
GHODLQGXVWULD3RUHMHPSORHVHOFDVRGHORVSURYHHGRUHVGHRYDV\SURYHHdores de alimento de la industria del salmn; 2) proveedores satlites o perifricos, los cuales, por lo general, son pequeas empresas que no son parte
del eje principal de la cadena del valor, pero son dependientes de la industria
TXHSURYHHQ\SRUWDQWRVHHQFXHQWUDQXELFDGRVFHUFDGHpVWD(VWDVHPSUHVDV
ofrecen servicios de lavado y reparacin de redes, transporte y mantencin, y
atienden exclusivamente a la industria del salmn; 3) proveedores intensivos
en tecnologa, los cuales atienden a ms de una industria y, por ende, no se
HQFXHQWUDQQHFHVDULDPHQWHFHUFDGHXQDLQGXVWULDHQSDUWLFXODU(QHVWRVSURveedores se encuentran los servicios altamente especializados (biotecnologa
y consultoras), fabricantes de equipos y maquinaria y productores de insumos
SDUDORVSURFHVRVSURGXFWLYRV

404

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

El estudio hecho se concentra en el desarrollo e innovacin de los proveeGRUHVGHOWLSR\(VWHWLSRGHSURYHHGRUHVVRQLPSRUWDQWHVSDUDODLQQRYDFLyQ

y competitividad de las industrias a quienes proveen; sin embargo, su desarroOORSUHVHQWDGLYHUVRVREVWiFXORV/D)LJXUDPXHVWUDDHVWRVSURYHHGRUHVHQ
ODVGLVWLQWDVHWDSDVGHODFDGHQDGHOYDORUDODVFXDOHVSURYHHQ

4.2 Caracterizacin de proveedores

La caracterizacin de proveedores presentada a continuacin es el resultado

en un estudio descriptivo preliminar hecho con base en un levantamiento emStULFRTXHFRQVLGHUyXQDPXHVWUDGHHPSUHVDVSURYHHGRUDVLGHQWLFDGDV
FRPRLQQRYDGRUDVSRUORVHPSUHVDULRVDFXLFXOWRUHV/DPXHVWUDHVWiGLYLGLGD
en seis tipos de proveedores: transporte (cinco empresas), bienes de capital
(seis), servicios de mantencin (cinco), servicios de buceo (seis), insumos (seis)
\ODERUDWRULRVFLQFR
Al analizar los aos de trayectoria de las empresas encuestadas, se observa
TXHFDVLGHODVHPSUHVDVWLHQHQPHQRVGHDxRVGHKLVWRULD
Respecto del nmero de empleados por empresa, se observ una notoria
mayora de empresas con poco personal: 15 empresas se concentran en un
rango de menos de 50 empleados, 11 empresas con un nmero de empleados
entre 51 y 100, disminuyendo a cuatro empresas entre 101 y 200 contratados,
\QDOPHQWHVyORWUHVHPSUHVDVFXHQWDQFRQXQDSODQLOODGHPiVGHHPSOHDGRV'HOWRWDOHQFXHVWDGRHPSUHVDVHQWUHJDURQLQIRUPDFLyQDFHUFDGH
su facturacin anual, siendo agrupadas en cuatro rangos de ingresos: 0 a 1 (9),
DD\DPLOORQHVGHGyODUHVDQXDOHV
Al referirse a su desempeo competitivo durante los ltimos tres aos, 29
GHODVHPSUHVDVDUPDQKDEHUH[SHULPHQWDGRXQDXPHQWRHQVXVXWLOLGDGHV
La escala del porcentaje promedio de aumento anual se dividi en cuatro ranJRVFODVLFDQGRGHQWURGHHOORVDODVHPSUHVDVTXHGLHURQLQIRUPDFLyQDO
UHVSHFWR$VtHVFRPRVHREVHUYDURQRFKRHPSUHVDVFRQXQDXPHQWRDQXDO
inferior a 10%, nueve con un aumento anual entre 10% y 25%, cinco con un
DXPHQWRDQXDOHQWUH\\QDOPHQWHVyORWUHVHPSUHVDVPRVWUDURQ

APLICACIN DEL MTODO AHP

405

DXPHQWRVDQXDOHVVXSHULRUHVD(QUHVXPHQODPD\RUSDUWHGHODVHPSUHsas que han experimentado aumentos en sus utilidades (casi 70%) se concentra
HQWDVDVGHDXPHQWRDQXDOLQIHULRUHVD6LQHPEDUJRHVWDWDVDGHLQFUHmento es alta e indica el explosivo crecimiento del negocio experimentado por
ORVSURYHHGRUHV
Slo cinco de las 33 empresas encuestadas tienen procedimientos formales
para gestionar el proceso de innovacin, dos de ellas del grupo de proveedores
de servicios y tres del grupo de bienes e insumos, lo que mostrara que no hay
diferencias relevantes, y que dicha falencia est igual de presente en ambos
WLSRVGHSURYHHGRUHV
Respecto de la bsqueda sistemtica de nuevas ideas para generar innovaciones, slo nueve empresas demostraron tener un procedimiento formal y
utilizar herramientas como estudios de mercado, vigilancia tecnolgica o enFXHVWDVDFOLHQWHVSDUDIRPHQWDUHOQDFLPLHQWRGHQXHYDVLGHDVRVROXFLRQHV
1RVHREVHUYDHOXVRGHWpFQLFDVDVRFLDGDVDOSURFHVRGHJHQHUDFLyQGHLGHDV
6yORFXDWURHPSUHVDVDUPDURQXWLOL]DUKHUUDPLHQWDVGHHYDOXDFLyQGHLGHDV
en su etapa inicial, como consejos consultivos multidisciplinarios, o brainstorming, y 18 muestran algn sistema de control posterior al proceso de innovaFLyQ6LQHPEDUJRODVLGHDVJHQHUDOPHQWHVRQGLVFXWLGDVVyORDQLYHOJHUHQFLDO
o con el parcial envolvimiento del rea de operaciones, lo cual revela un bajo
QLYHOGHHPSRGHUDPLHQWRGHOSHUVRQDODHVWHQLYHOGHOSURFHVRGHLQQRYDFLyQ

4.3 Aplicacin de AHP a los criterios de decisin de compra

en empresas salmonicultoras
De acuerdo con los tres pilares de la gestin de innovacin, en las fases
tempranas, sealados en la seccin 2, la metodologa AHP ha sido utilizada
FRPRKHUUDPLHQWDSDUDODLQFRUSRUDFLyQGHORVFULWHULRVGHOFOLHQWH(QODDSOLcacin del mtodo AHP intervinieron diversos actores:

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

406

FIGURA 4

Insumos
Bienes de capital

Intensivos en tecnologa

Servicios

Proveedores en la cadena del valor del salmn

Laboratorios de diagnstico e ingeniera gentica

Seguros
Consultoras en medio ambiente, engorda y biotecnologa
Ingeniera (planificacin, construccin, tecnologas de informacin, energa,
software, etc.)
Productos qumicos y biotecnolgicos
Accesorios (botes, ropa de trabajo, etc.)
Artculos farmacuticos
Productos plsticos (boyas, flotadores, cabos, etc.)
Material de empaque
Redes (para peces, pjaros y lobos)
Estanques de agua y bombas
Centros flotantes de cosecha
Equipos para manejo de residuos y recirculacin
Equipos para alimentacin automtica
Equipos de control de temperatura y fotoperiodo
Contadoras y clasificadoras de peces
Instalaciones flotantes
Equipos para proceso
(habitacionales, de
de pescado,
almacenaje y de cosecha) refrigeracin,
produccin de hielo,
generacin elctrica

Servicios

Intensivos en MO

Hatchery/Piscic
Cosecha
Buceo
Limpieza y desinfeccin
Tratamiento de residuos
Servicio de casino
Transporte
Reparacin y limpieza de redes

Engorda

Proceso
Mano de obra para
maquila
Limpieza
Manejo de residuos

Asesoras en
exportacin

Ventas
Transporte y
logstica
Marketing

Fuente7RUUHV

Profesionales de la industria: los cuales elaboran, a travs de diversas

mesas de trabajo y en su calidad de conocedores de la industria, el listado de criterios preliminares que posteriormente son medidos por los
FOLHQWHVGHODLQGXVWULDGHOVDOPyQ6RQHOORVORVHQFDUJDGRVGHUHDOL]DU
los distintos rboles de jerarqua para cada tipo de proveedor
Clientes de proveedores (empresas productoras de salmn): corresponde
al grupo de empresas que, mediante entrevistas, miden en la importancia
de cada uno de los criterios de compra

APLICACIN DEL MTODO AHP

407

3URYHHGRUHVGHODLQGXVWULDFRUUHVSRQGHDOJUXSRGHHPSUHVDVEHQHciarias que recibe la herramienta AHP con los criterios de compra evaluaGRVSRUVXVFOLHQWHV$SDUWLUGHHVWRVFULWHULRVHVWDVHPSUHVDVSXHGHQ
medir entre distintas alternativas de innovacin basndose en los requerimientos de clientes
A continuacin, se describe brevemente el proceso realizado para aplicar el
mtodo AHP en la estructuracin de los criterios de compras de los clientes de
la industria del salmn, donde se involucr en las distintas etapas a los actores
PHQFLRQDGRV

,GHQWLFDFLyQGHOSUREOHPD\REMHWLYR

El objetivo de la aplicacin del mtodo AHP es entregar una herramienta

prctica a los proveedores de las empresas salmonicultoras, de tal manera que
stos puedan seleccionar, de un abanico de posibles innovaciones, aquella que
PHMRUVHDMXVWHDORVFULWHULRVGHORVFRPSUDGRUHV

 Establecimiento de criterios

/DLGHQWLFDFLyQGHORVFULWHULRV\ODHVWUXFWXUDFLyQGHOiUEROGHMHUDUTXtD
fueron obtenidas a partir de diversos conocedores de la industria del salmn,
mediante el desarrollo de trabajos en conjunto, mesas de dilogo y posteULRUHVYDOLGDFLRQHV(QHVWDHWDSDVHFRQVWUX\HURQODVHVWUXFWXUDVMHUiUTXLFDV
de criterios de decisin por el grupo investigador a travs de una lluvia de
ideas, los cuales fueron validados, seguidamente por el gerente del Programa Territorial Integrado del Cluster del Salmn y dos representantes de
HPSUHVDVVDOPRQLFXOWRUDV

408

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

 Comparacin par a par de criterios

Luego de construida la jerarqua de criterios, fue necesario establecer las

matrices de comparacin par a par, donde se comparan cada uno de los criterios
con los otros criterios pertenecientes al mismo nivel y los subcriterios en relaFLyQFRQHOFULWHULRGHOQLYHOLQPHGLDWDPHQWHVXSHULRU
La comparacin par a par de los criterios fue obtenida a travs de diversas
entrevistas con los clientes de las empresas proveedoras de la industria del
salmn, aplicando un cuestionario de preguntas cerradas a los encargados de
adquisiciones de diez empresas salmonicultoras, las cuales representan en total
PiVGHGHOSURGXFWREUXWRGHODLQGXVWULD(OORVSRQGHUDURQORVFULWHULRV
GHDFXHUGRFRQVXVSUHIHUHQFLDVGHFRPSUDSDUDFDGDWLSRGHSURYHHGRU(QHVWD
etapa participaron seis empresas, las que en su conjunto abarcan 54,5% del
WRWDOGHH[SRUWDFLRQHVHIHFWXDGDVSRUODLQGXVWULDGHOVDOPyQHQ
En esta etapa de comparacin de los elementos se utiliz la Escala Fundamental de Saaty (1980), segn la cual se obtuvieron las matrices de comparaFLyQSDUDFDGDXQRGHORVGHFLVRUHV&RPRHVWDEOHFHHOPpWRGRAHPVHYHULc la consistencia de los juicios de valor realizados, para luego obtener el
DXWRYHFWRUGHODFDGDPDWUL]GHFRPSDUDFLyQ
/DHVWUXFWXUDMHUiUTXLFDQDOGHORVFULWHULRVGHFRPSUDSDUDFDGDJUXSRGH
proveedor se obtuvo a travs de la media geomtrica de aquellos decisores
FRQVLGHUDGRVFRPRFRQVLVWHQWHV
(VWDHWDSDIXHODTXHJHQHUyPD\RUHVGLFXOWDGHVSXHVLQLFLDOPHQWHORV
cuestionarios fueron enviados por correo electrnico, previo contacto telefQLFRVLQHPEDUJRpVWRVQRIXHURQFRQWHVWDGRV3RUWDQWRVHUHFXUULyDKDFHU
HQWUHYLVWDVSHUVRQDOHV
2WUDGLFXOWDGIXHTXHODWRPDGHGHFLVLyQSDUDFDGDWLSRGHSURGXFWRR
servicios adquirido por las empresas salmonicultoras quedaba, a veces, en manos de distintas personas; por tanto se procedi a ejecutar entrevistas a los
respectivos tomadores de decisin aumentando y extendiendo el trabajo de
FDPSR

APLICACIN DEL MTODO AHP

409

4.4 Resultados de criterios de compra

9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHVGHWUDQVSRUWH

En este grupo se incluyen todos los proveedores del rubro del transporte, ya
VHDWHUUHVWUHPDUtWLPRRDpUHRHQODVGLVWLQWDVIDVHVGHOSURFHVRSURGXFWLYR
Se puede apreciar que las empresas entrevistadas sealaron que para ellas es
LPSRUWDQWHODH[LELOLGDGGHOVHUYLFLRUHVDOWDQGRORYLWDOTXHUHVXOWDODFDSDFLGDGGHUHDFFLyQDQWHSHGLGRVLQHVSHUDGRV3RURWURODGRWDPELpQHVLPSRUWDQWHODWHFQRORJtD\FRQDELOLGDGGHOVHUYLFLRHQDVSHFWRVFRPRVHJXURVGH
WUDVODGR\HQWUHJDVDWLHPSR
FIGURA 5

Ponderaciones de los criterios de compra

para proveedores de transporte
Transporte

1,000

Seguros de
traslado

0,3800

Tecnologa y
confiabilidad

Precio

0,3994

0,2124

Entrega a
tiempo

0,2735

Modernidad
tecnolgica

0,1213

Flexibilidad

0,300 6

Facilidades y
condiciones de
pago

0,0876

Estado del
transporte

0,2252

Volumen de
carga

0,1506

Rapidez

0,2946

Capacidad de
reaccin ante
pedidos
inesperados

0,5548

9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHVGHEXFHR

Para el grupo de proveedores de servicios de buceo, se puede apreciar que las

empresas entrevistadas sealaron que es importante la seguridad de las labores,
SRQLHQGRHVSHFLDODWHQFLyQDOWHPDGHDFFLGHQWHVRFHUWLFDFLyQGHODERUHV

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

410

FIGURA 6

Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores de buceo

Buceo

1,000

Seguridad y niveles
de accidentabilidad

Certificacin

0,1389

Precio

Nivel de servicio

Facilidad y
condicio nes de pago

0,2104

0,2456

0,3534

0,0517

Servicio integral

Rapidez

Nivel de capacitacin
de la mano de obra

Nivel tecnolgico del

servicio

0,2805

0,4013

0,2177

0,1005

 9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHV

de bienes de capital
El grupo de proveedores de bienes de capital est formado por proveedores
GHHTXLSRVSODQWDVHVWDQTXHVER\DVEDOVDVUHGHV\MDXODVHWF3DUDHVWH
grupo, las empresas salmonicultoras destacaron la importancia del nivel de
servicio, donde la disponibilidad del bien de capital y el servicio posventa son
UHOHYDQWHV(QUHODFLyQFRQORVDWULEXWRVGHOSURGXFWRODFDOLGDGGHpVWHFXPSOH
XQUROIXQGDPHQWDO
FIGURA 7
Ponderaciones de los criterios de compra
para proveedores de bienes de capital
Bienes de
capital
1,0000

Precio

Atributos del
producto

Facilidad y
Cond. de pago

Nivel de servicio

0,2 867

0,3420

0,0680

0,3033

Calidad
materiales

0,6736

Nivel
tecnolgico

0,3264

0,1693

Servicio pos venta

0,2857

Tiempo de
entrega
0,2375

Soporte
0,3547

Garanta
0,3461

Rapidez
0,2992

Instalacin

Disponibilidad
de stock
0,3075

APLICACIN DEL MTODO AHP

411

 9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHV

de insumos
Dentro de los proveedores de insumo se consideran todos los proveedores
de productos qumicos y biotecnolgicos, materiales de empaque, aditivos,
GHWHUJHQWHVURSDGHWUDEDMRHWF(QODVHPSUHVDVHQWUHYLVWDGDVVHFRQVLGHUy
importante que el insumo ofrecido cuente con alto nivel de disponibilidad de
stock, y, adems, que trabajen con bajos tiempos de entrega del insumo, debiGRDODUDSLGH]FRQTXHORUHTXLHUHODLQGXVWULD
FIGURA 8

Ponderaciones de los criterios de compra

para proveedores de insumos
Insumos
1.000

Disponibilidad del
insumo

0.2792

Calidad de producto

0.5197

Calidad

Precios

0.2080

0.1940

Nivel tecnolgico

Facilidad y
condiciones de pago

0.0588

Tiempos de entrega

0.2600

Asesoras y servicios
posventa

0.1220

0.3583

 9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHVGHVHUYLFLRV

de mantencin e instalacin
En el grupo de proveedores de servicios de mantencin e instalacin se incluyen todos los proveedores que prestan servicios de reparacin, mantencin
HLQVWDODFLyQGHEDOVDVUHGHV\MDXODV\GHVHUYLFLRVVLPLODUHV6HSXHGHDSUHFLDU
la importancia que tiene para las empresas la rapidez del servicio y, adems, la
VHJXULGDGHPSOHDGDHQHOGHVDUUROORGHODVODERUHVGHOVHUYLFLR

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

412

FIGURA 9

Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores

de servicios de mantencin e instalacin

Servicio de
mantencin e
instalacin
1,000

Nivel de servicio

0,2235

Nivel
tecnolgico

0,2451

Certificacin y
calificacin de
mano de obra

0,3029

Seguridad y
niveles de
accidentabilidad

0,2685

Precios

Rapidez

0,2046

0,2468

Facilidad y
condiciones de
pago

0,0566

S ervicio
posventa

0,4520

 9DORUDFLyQGHFULWHULRVGHFRPSUDSDUDSURYHHGRUHV

de laboratorios y asesoras
Dentro del grupo de proveedores de laboratorios y asesoras se encuentran
proveedores, como laboratorios de diagnstico e ingeniera gentica, seguros,
consultoras en medio ambiente, engorda y biotecnologa y servicios de ingeQLHUtDHWF(QORVFULWHULRVPiVYDORUDGRVSRUODVHPSUHVDVVDOPRQHUDVGHVWDFD
ODFHUWLFDFLyQGHOVHUYLFLRHQODUHDOL]DFLyQGHODERUHV3RURWURODGRWLHQHQ
bastante importancia las caractersticas relacionadas con el servicio, como resSDOGRFLHQWtFRFDSDFLGDGWHFQROyJLFD\WpFQLFD

APLICACIN DEL MTODO AHP

413

FIGURA 10

Ponderaciones de los criterios de compra para proveedores

de servicios de laboratorio y asesoras
Laboratorios y
asesoras

1,000 0

Precio
0,1435

Facilidad y
condiciones de pago

0,0576
Capacidad
tecnolgica y tcnica

0,4205

Nivel de servicio
0,2647

Rapidez
0,1777

Servicio de muestreo

Respaldo
cientfico

0,2776

0,3019

Certificacin
0,3565

5. UN EJEMPLO DE APLICACIN DE LAS ESTRUCTURAS JERRQUICAS

CONSTRUIDAS CON EL MTODO AHP

La aplicacin de las estructuras jerrquicas descritas en la seccin anterior

permitir a cada grupo de proveedores gestionar uno de los aspectos principales de las etapas tempranas del proceso de innovacin: integrar los requerimienWRVGHORVFOLHQWHVHQODHYDOXDFLyQGHODVLGHDVGHLQQRYDFLyQ
A continuacin, se presenta un ejemplo de cmo las estructuras jerrquicas
FRQVWUXLGDVSXHGHQVHUXVDGDVSDUDDSR\DUODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQ
Suponga que un proveedor de insumos en la industria del salmn posee tres
DOWHUQDWLYDVIXWXUDVSDUDSRQHUDGLVSRVLFLyQGHVXVFOLHQWHV(VWDVDOWHUQDWLYDV
pueden ser tres distintos nuevos productos, cada uno con distintas caractersticas, que pueden ser valorados a travs de la estructura jerrquica respectiva
)LJXUD
(VWRVSURGXFWRVVHUiQLGHQWLFDGRVFRPR
Producto 1
Producto 2
Producto 3

=
=
=

Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3

414

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

La idea central al aplicar la estructura jerrquica establecida por el mtodo

AHP apunta a que se pueda estimar cul de las tres alternativas cumple mejor
FRQORVUHTXLVLWRVPiVYDORUDGRVSRUORVFOLHQWHV(QOD7DEOD1 se observan los
criterios importantes para las empresas salmoneras acerca de los proveedores
GHLQVXPRVFRQVXVUHVSHFWLYDVSRQGHUDFLRQHV
TABLA 1

Criterios de compra para proveedores de insumo

Criterios

Ponderacin

Disponibilidad stock

0,2792

Calidad

0,2080

Precio

0,1940

Facilidades de pago

0,0588

Tiempo de entrega

0,2600

Subcriterios

Subponderacin

Calidad producto

0,5197

Nivel tecnolgico

0,1220

Servicio posventa

0,3583

Bajo estos criterios y subcriterios es decir, en el ltimo nivel de la jerarTXtDGHEHQFRORFDUVHODVDOWHUQDWLYDV/XHJRODVDOWHUQDWLYDVVRQFRPSDUDGDV

segn su importancia relativa al criterio en el nivel inmediatamente superior
GHODMHUDUTXtD3DUDKDFHUODVFRPSDUDFLRQHVHQWUHODVDOWHUQDWLYDVHVXVDGDGH
QXHYROD(VFDOD)XQGDPHQWDOGH6DDW\\GHEHVHUYHULFDGDODFRQVLVWHQFLDGHODVPDWULFHVFRQORVMXLFLRVGHYDORUREWHQLGDV3RUWDQWRODFRPSDracin par a par de las tres alternativas se hace de acuerdo con su importancia relativa en los criterios:
Disponibilidad de Stock
Calidad del Producto
Nivel Tecnolgico
Asesoras y Servicio Posventa

APLICACIN DEL MTODO AHP

415

Precio
Facilidad y Condiciones de Pago
Tiempo de Entrega
Suponga que las comparaciones realizadas por un proveedor y conocedor
de cada alternativa, segn el criterio Disponibilidad de Stock, originaron la
PDWUL]GHFRPSDUDFLyQPRVWUDGDHQODWDEOD
TABLA 2

Matriz de Comparacin de Alternativas,

segn la Disponibilidad de Stock
Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 1

1/3

Alternativa 2

Alternativa 3

1/3

1/5

Esta matriz representa, segn la Escala Fundamental propuesta por Saaty

(1980), que:
La alternativa 2 es levemente ms importante que la alternativa 1, segn
HOFULWHULR'LVSRQLELOLGDGGH6WRFN2GLFKRGHRWUDPDQHUDODDOWHUnativa 2 presenta condiciones levemente ms favorables que la alternativa 1, bajo la caracterstica de Disponibilidad de Stock
La alternativa 1 es levemente ms importante que la alternativa 3, segn
HOFULWHULR'LVSRQLELOLGDGGH6WRFN(VWRVLJQLFDTXHODDOWHUQDWLYD
presenta condiciones levemente ms favorables que la alternativa 3, segn el criterio Disponibilidad de Stock
La alternativa 2 es ms importante que la alternativa 3, segn el criterio
'LVSRQLELOLGDGGH6WRFN2GLFKRGHRWUDIRUPDODDOWHUQDWLYDSUHsenta condiciones ms favorables que la alternativa 3, bajo el criterio
Disponibilidad de Stock

416

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

$OFDOFXODUHODXWRYHFWRUGHHVWDPDWUL]OXHJRGHYHULFDUDQWHVTXHHVWD
matriz sea consistente, se obtiene el siguiente orden de prioridad segn el criterio Disponibilidad de Stock: 0,6333 para la alternativa 2; 0,2605 para la
DOWHUQDWLYD\SDUDODDOWHUQDWLYD
De la misma forma, se realizan las comparaciones para a par para cada
uno de los criterios restantes, cuyas matrices de comparacin se observan a
FRQWLQXDFLyQ
TABLA 3

Matriz de Comparacin de Alternativas, segn la Calidad del Producto

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 1

Alternativa 2

1/5

1/3

Alternativa 3

1/3

Aplicando el mismo procedimiento que para la matriz de comparacin del

criterio Disponibilidad de Stock, se obtiene el siguiente orden de prioridad,
de acuerdo con el criterio Calidad del Producto: 0,6333 para la alternativa
SDUDODDOWHUQDWLYD\SDUDODDOWHUQDWLYD
TABLA 4
Matriz de Comparacin de Alternativas, segn Nivel Tecnolgico

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 1

1/3

1/5

Alternativa 2

1/3

Alternativa 3

APLICACIN DEL MTODO AHP

417

El orden de prioridad obtenido, segn el criterio Nivel Tecnolgico, es:

0,6333 para la alternativa 3, 0,2605 para la alternativa 2 y 0,1062 para la alterQDWLYD
TABLA 5

Matriz de Comparacin de Alternativas,

segn Asesoras y Servicio Posventa
Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 1

1/3

Alternativa 2

Alternativa 3

1/3

1/5

El orden de prioridad obtenido, segn el criterio segn el criterio Asesoras

y Servicio Posventa, es: 0,6333 para la alternativa 2, 0,2605 para la alternatiYD\SDUDODDOWHUQDWLYD
TABLA 6
Matriz de Comparacin de Alternativas, segn Precio

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 1

1/3

Alternativa 2

1/3

1/5

Alternativa 3

El orden de prioridad obtenido, segn el criterio Precio, es: 0,6333 para

ODDOWHUQDWLYDSDUDODDOWHUQDWLYD\SDUDODDOWHUQDWLYD

418

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

TABLA 7

Matriz de Comparacin de alternativas,

segn Facilidad y Condiciones de Pago
Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 1

Alternativa 2

1/3

Alternativa 3

1/7

1/3

El orden de prioridad obtenido, segn el criterio Facilidad y Condiciones

de Pago, es: 0,6687 para la alternativa 1, 0,2431 para la alternativa 2 y 0,0882
SDUDODDOWHUQDWLYD
TABLA 8
Matriz de Comparacin de Alternativas,
segn Tiempo de Entrega

Alternativa 1

Alternativa 2

Alternativa 3

Alternativa 1

1/3

Alternativa 2

1/5

1/7

Alternativa 3

El orden de prioridad obtenido, segn el criterio Tiempo de Entrega, es

0,6434 para la alternativa 3, 0,2828 para la alternativa 1 y 0,0738 para la alterQDWLYD
De esta forma, los pesos obtenidos mediante el mtodo AHP clsico para este
HMHPSORVRQPRVWUDGRVHQODJXUD

APLICACIN DEL MTODO AHP

419

FIGURA 11

Ponderacin obtenida para las alternativas del ejemplo de Insumos

Insumos
1.000

Disponibilidad
de stock

Calidad

Precio

0,2792

0.2080

0,1940

Alternati
-va 1

0,2605

Alternati
-va 2

Nivel
tecnolgico
0.1220

Calidad de
producto
0.5197

Alternati
-va 1

0,6333

0,6333

Servicios
postventa
0.3583

Facilidad y
Condiciones
de Pago

Tiempo de
Entrega
0,2600

0,0588

Alternativ
a1

Alternativ
a1

Alternativa
1

0,2605

0,6687

0,2828

Alternati
-va 1

Alternati
-va 1

Alternativ
a2

Alternativ
a2

Alternativa
2

0,1062

0,2605

0,1062

0,2431

0,0738

Alternati
-va 3

Alternati
-va 2

Alternati
-va 2

Alternati
-va 2

Alternativ
a3

Alternativ
a3

Alternativa
3

0,1062

0,1062

0,2605

0,6333

0,6333

0,0882

0,6434

Alternati
-va 3

Alternati
-va 3

Alternati
-va 3

0,2605

0,6333

0,1062

Para obtener la ponderacin global de cada alternativa, se deben multiplicar

todos los pesos de cada alternativa en cada uno de los criterios y, posteriormenWHVXPDUORV$VtHQHOFDVRGHODDOWHUQDWLYDVXSRQGHUDFLyQJOREDOVHREWLHne como se muestra a continuacin:
Puntuacin alternativa 1 =
0,2792 0,2605 + 0,2080 0,5197 0,6333 + 0,2080 0,1220 0,1062 +
0,2080 0,3583 0,2605 + 0,1940 0,2605 + 0,0588 0,6687 + 0,2600
0,2828 = 0,3267
Este procedimiento es realizado para todas las alternativas, obtenindose
ORVUHVXOWDGRVTXHVHPXHVWUDQHQOD7DEOD
Segn estos resultados, el orden de prioridad de las alternativas es: alternaWLYDDOWHUQDWLYD\DOWHUQDWLYD'HHVWDPDQHUDVLXQSURYHHGRUFXHQWDFRQ

420

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

estas tres posibles alternativas de innovacin, el producto 3 (alternativa 3)

SUHVHQWDPHMRUHVSRVLELOLGDGHVGHVHUDFHSWDGR\YDORUDGRSRUVXVFOLHQWHV
TABLA 9

Puntuacin para todas las alternativas

Alternativa

Puntuacin

Alternativa 1

0,3267

Alternativa 2

0,2962

Alternativa 3

0,3771

La importancia de la herramienta de apoyo a la innovacin desarrollada

mediante el mtodo AHP radica en que los criterios con los cuales pueden ser
evaluadas las distintas alternativas de innovacin han sido determinados por
los propios clientes de cada uno de los proveedores, lo que reduce la incertiGXPEUHGHODLQQRYDFLyQFRQVLGHUDGD
3DUDRWRUJDUPD\RUFRQDELOLGDGDODVGHFLVLRQHVVHKL]RXQDQiOLVLVGH
sensibilidad en relacin con el rango de variacin de las ponderaciones relativas de cada criterio estratgico para establecer entre cules valores la decisin
GHVHOHFFLRQDUXQDDOWHUQDWLYDVHPDQWLHQHLQDOWHUDGD5HVSHFWRGHHVWHDQiOLVLV
se puede mencionar que, en general, el sistema de evaluacin propuesto mantiene la seleccin de una dada alternativa para variaciones entre un 0 y 25% en
ODVSRQGHUDFLRQHVGHFDGDFULWHULR

6. HERRAMIENTA DE APOYO

&RQODQDOLGDGGHVLPSOLFDUODHYDOXDFLyQGHDOWHUQDWLYDVGHLQQRYDFLyQ
segn cada grupo de proveedores, fue implementado un sistema de evaluacin
GHDOWHUQDWLYDVSURJUDPDGRHQ&(VWHVLVWHPDSHUPLWHDORVSURYHHGRUHV

APLICACIN DEL MTODO AHP

421

evaluar hasta cuatro alternativas de innovacin distintas, basndose en los criterios de compra de clientes y el mtodo AHPFRPRIXHGHVFULWR
El programa evala y compara las alternativas de acuerdo con la importancia relativa de cada criterio de compra, establecidos por los clientes de cada
JUXSRGHSURYHHGRUHV'HHVWHPRGRODDOWHUQDWLYDTXHDOFDQFHODPD\RUSRQderacin se asume que es la que cumple de mejor forma los requisitos desde el
SXQWRGHYLVWDGHORVFOLHQWHV
El usuario del sistema (proveedor) debe ingresar los datos en dos pasos, los
FXDOHVVHPXHVWUDQHQODV)LJXUDV\(QHOSULPHUSDVRHOXVXDULRGHEH
indicar cul es el tipo de proveedor al que corresponde y, del mismo modo,
LQGLFDUHOQ~PHURGHDOWHUQDWLYDVTXHGHVHDHYDOXDU)LJXUD+HFKRHVWRHO
software ir mostrando, una tras otra, las diferentes pantallas, conteniendo las
preguntas de la comparacin par a par de las alternativas dentro de cada
FULWHULR\TXHHOXVXDULRGHEHUiUHVSRQGHUODVHQVXWRWDOLGDG
FIGURA 12

Interfaz para seleccin del tipo de proveedor

y nmero de alternativas a evaluar

422

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

La cantidad de preguntas que har el sistema depende del nmero de alternativas a evaluar, teniendo en cuenta que la comparacin se lleva a cabo para
FDGDXQRGHORVFULWHULRV(QFDGDXQDGHODVLQWHUIDFHVVLHPSUHVHLQGLFDFXiOHV
son las alternativas a ser comparadas, junto con el criterio del cual se estn
FRPSDUDGR)LJXUD
FIGURA 13

Interfaz para la comparacin Par a Par

de las alternativas bajo el criterio Precio

/DLQWHUDFFLyQGHOVLVWHPDFRQHOXVXDULRQDOL]DXQDYH]TXHpVWHKDFRPSDUDGR\UHVSRQGLGRFDGDXQDGHODVSUHJXQWDV
Finalmente, con todos estos antecedentes, y tomando en cuenta las ponderaciones de cada criterio para los distintos grupos de proveedores, el programa
DUURMDHOUHVXOWDGRQDOTXHFRQVLVWHHQHODXWRYHFWRUREWHQLGRSRUODVDOWHUQDWLYDVHQFDGDFULWHULR\HOUHVXOWDGRQDOFRQODSRQGHUDFLyQJOREDOGHFDGD
DOWHUQDWLYD)LJXUD

APLICACIN DEL MTODO AHP

FIGURA 14

Pantallas con las ponderaciones parciales en cada criterio

y las ponderaciones globales de las alternativas

423

424

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

7. CONCLUSIONES

El proceso de innovacin puede ser visto como un proceso sistemtico comSXHVWRSRUWUHVHWDSDV/DSULPHUDOODPDGDIDVHWHPSUDQDGHLQQRYDFLyQFRQcentra la deteccin de oportunidades de mercado, la generacin de ideas y la
HYDOXDFLyQGHLGHDV/DVHJXQGDDOEHUJDHOGHVDUUROORGHOSURGXFWRRVHUYLFLR
\ODWHUFHUDODFRPHUFLDOL]DFLyQ7UDGLFLRQDOPHQWHODJHVWLyQGHODLQQRYDFLyQ
se ha concentrado en el desarrollo del producto, dejando en manos del markeWLQJ\YHQWDVODVGHPiVIDVHV6LQHPEDUJRODVIDVHVWHPSUDQDVUHSUHVHQWDQOD
SDUWHGHOSURFHVRGRQGHODLQQRYDFLyQSXHGHVHUPiVLQXLGDSXHVODJHVWLyQ
GHOH[WUHPRIURQWDOPXHVWUDXQDOWRSRWHQFLDOGHPHMRUDPLHQWR
El mtodo AHP consigui integrar los criterios de compra de los principales
FOLHQWHVHQORVSURFHVRVGHLQQRYDFLyQ(VGHFLUTXHDQWHODHYHQWXDOLGDGTXH
un proveedor deba evaluar distintas alternativas de productos a desarrollar,
podr ocupar la herramienta para evaluar cul de ellas cumple de mejor maneUDFRQODVSUHIHUHQFLDVGHORVFOLHQWHV$OUHVSHFWRVHSXHGHFRQFOXLUTXHHQ
efecto, los mtodos de decisin multicriterio pueden resultar herramientas basWDQWHV~WLOHVSDUDJHVWLRQDUODLQQRYDFLyQHQODRUJDQL]DFLyQ6HKDREVHUYDGR
que los requerimientos de cada cliente pueden ser obtenidos mediante modelados a travs del mtodo AHP y, a partir de esa base de conocimiento, es posiEOHIRUPDUOLQHDPLHQWRVTXHLPSXOVHQODLQQRYDFLyQ
Los resultados de la aplicacin del mtodo AHP sealan diferencias consistentes en los atributos de importancia para el cliente, de acuerdo con los distinWRVWLSRVGHSURYHHGRUHV(QHOFDVRGHOWUDQVSRUWHORVDVSHFWRVPiVLPSRUWDQWHVIXHURQODWHFQRORJtD\FRQDELOLGDGHQHOFDVRGHEXFHRODVHJXULGDG\ORV
niveles de accidentabilidad; en el caso de los proveedores de bienes de capital,
los aspectos ms importantes fueron los atributos mismos del producto y el
nivel de servicio; en el caso de los insumos, la disponibilidad, calidad y tiempo
de entrega; para los servicios de mantencin de plantas, la seguridad, el nivel
GHVHUYLFLR\ODUDSLGH]\SDUDHOFDVRGHORVODERUDWRULRVODFHUWLFDFLyQ\
QLYHOGHVHUYLFLRFDSDFLGDGWpFQLFDVHUYLFLRGHPXHVWUHR\UHVSDOGRFLHQWtFR
/DVPD\RUHVGLFXOWDGHVVHUHJLVWUDURQHQHOWUDEDMRGHFDPSRFRQVLVWHQWH
en la comparacin par a par de criterios, en el cual, debido a una baja tasa de

APLICACIN DEL MTODO AHP

425

respuesta, se procedi a hacer entrevistas, y debido a que la toma de decisiones

quedaba en manos de distintas personas, segn el producto o servicio a adquirir, se procedi a extender las entrevistas a stas para cubrir la totalidad de la
LQIRUPDFLyQ8QSUREOHPDPHQRUIXHODJUDQKHWHURJHQHLGDGHQORVSURYHHGRres del cluster del salmn, desde proveedores intensivos en el uso de mano de
REUDKDVWDSURYHHGRUHVLQWHQVLYRVHQHOXVRGHWHFQRORJtD3RUHVWHPRWLYRIXH
QHFHVDULRFODVLFDUORVSURYHHGRUHVHQVHLVJUXSRVWUDQVSRUWHVEXFHRELHQHV
GHFDSLWDOLQVXPRVPDQWHQFLyQHLQVWDODFLRQHVODERUDWRULRV\DVHVRUtDV3RU
otra parte, la aplicacin de AHPSURSLDPHQWHWDOQRDUURMyGLFXOWDGHVPRVWUDQGRLQFOXVRPX\SRFDVLQFRQVLVWHQFLDVODVFXDOHVIXHURQHOLPLQDGDV
Los resultados de esta aplicacin fueron entregados va correo electrnico
\SURPRYLGRVHQODSUHQVDORFDO$XQFXDQGRORVUHVXOWDGRVREWHQLGRVKDQVLGR
utilizados por pocas empresas, stas se han mostrado conformes con el instruPHQWR1RREVWDQWHGHQWURGHODVOLPLWDFLRQHVGHOVLVWHPDVRIWZDUHSUHVHQtado se puede citar el cambio constante de la valoracin de los criterios por los
FOLHQWHVORFXDOUHTXLHUHTXHVHDFWXDOLFHFRQWLQXDPHQWHODLQIRUPDFLyQ$GHms, el software no permite que los usuarios (sin conocimiento experto) incorSRUHQQXHYRVFULWHULRVQLSRQGHUDFLRQHV(VWROOHYDDFRQFOXLUTXHXQDLPSOHmentacin efectiva de la herramienta requiere de una prestacin de servicio
continua a los usuarios proveedores y un procedimiento de actualizacin peULyGLFRGHORVFULWHULRV
Agradecimientos
6HDJUDGHFHHOWUDEDMR\ODFRODERUDFLyQHQHVWHSUR\HFWRD3DEOR+HUQiQGH]
6HS~OYHGD\)HOLSH9DUDV&RQFKDHVWXGLDQWHVGHOD(VFXHODGH,QJHQLHUtD&LYLO
,QGXVWULDOGHOD8QLYHUVLGDGGH7DOFD&KLOH\D0DXULFLR)HUQiQGH],QWHVDO

426

CARLOS TORRES-FUCHSLOCHER / MARCELA C. GONZLEZ-ARAYA

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