Organizacin poseedora de intelecto

Sal E. Morales y Sonia Mendoza

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Aprender como organizacin es la capacidad de comprender su entornos para acomodarse o anticiparse a los
eventos a fin de generar una ventaja competitiva cada vez ms sostenible.

LA ORGANIZACIN POSEEDORA DE INTELECTO

Es una organizacin donde:

las personas constantemente expanden su capacidad para crear los resultados que realmente desean

se nutren los pensamientos nuevos y expansivos

se liberan las aspiraciones colectivas

las personas constantemente estn aprendiendo a aprender

Es fundamentalmente diferente de las organizaciones tradicionales que tienden a ser autoritarias y

controladoras.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES POSEEDORAS DE

INTELECTO
Caractersticas

Calificacin
1 a 10

La gente considera que su labor es importante tanto para s misma como para los dems
colaboradores
Cada colaborador est ampliando su capacidad para crear
Las personas son ms inteligentes en grupo que solas
La organizacin acopia conocimiento constantemente
Los cuadros gerenciales administran la visin estratgica para darla a conocer a todos los
niveles
Se invita a todos a conocer qu est sucediendo en la empresa, para que sepan cmo sus
hechos influyen en los dems
Existen pocas vacas sagradas o temas tab

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Todos se tratan como colegas, demostrando respeto mutuo
Todos se sienten con libertad de experimentar y correr riesgos calculados

TIPOS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

APRENDIZAJE DE ADAPTACIN
Sirve para responder y adaptarse mejor a los cambios que se dan en el ambiente. Requiere capacidad de
anlisis, de proyeccin, de ajuste y de flexibilidad.

APRENDIZAJE CREATIVO
Sirve para expandir el potencial y para generar soluciones pertinentes.

Requiere de capacidad de

pensamiento horizontal, anlisis sistmico y coraje.

LAS DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIN POSEEDORA DE

INTELECTO
Cinco son las disciplinas que manejan las organizaciones inteligentes o poseedoras de intelecto:

Dominio personal

Modelos mentales

Visiones compartidas

Pensamiento sistmico

Aprendizaje en equipo

DOMINIO PERSONAL
Dominio personal es la capacidad desarrollada por cada persona para realizar sus actividades de manera
magistral. Es preciso ser un maestro en los principios que fundamentan el modo de producir resultados. Si
usted necesita un esfuerzo agotador para realizar bien una tarea, entonces no es un maestro.
Dominio personal significa capacidad y voluntad para comprender y trabajar con las fuerzas que nos rodean,
con cierta espontaneidad y alegra.

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Se habr desarrollado el Dominio Personal cuando se llegue al punto en que los colaboradores llegan a
trabajar con entusiasmo, sabiendo que todos crecern, y dispuestos a realizar la visin de la empresa a la vez
que alcanzan su propia visin.
Colaboradores que trabajan con soltura, y espontaneidad, que se enorgullecen de trabajar ah,

que se

complacen en hablar sin reservas, en reflexionar sobre las opiniones de los dems y ejercer una influencia real
sobre las estructuras circundantes .

ESQUEMA DEL DOMINIO INTRAPERSONAL: ORIENTACIN REACTIVA

Qu quieren ahora
Por qu me pas esto a m

No quiero que
vuelvan a hacerme
sufrir

La economa est mal

Djenme en paz

Quin me hizo esto

ESQUEMA DEL DOMINIO INTRAPERSONAL: ORIENTACIN CREATIVA

Cmo he creado
esta situacin

Qu deseo para m
Tengo una visin

Soy diferente

Qu aprend de
esta situacin
Yo se a dnde voy

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CMO SE LOGRA EL DOMINIO PERSONAL

1. Descontento creativo
Determine su situacin actual mediante las siguientes introspecciones:

Yo soy lo que hago?

Yo soy lo que tengo?

Yo soy lo que dicen que soy?

Estoy contento con mi estado actual?

Puedo estar mejor?

2. Visualizacin activa

vase en el futuro que usted ha construido

reflexione sobre ese futuro:

o

se puede?

estoy deseando algo que quiere otra persona?

tengo miedo de lo que deseo?

expanda su visin: pregntese y qu gano con eso?

relacione su visin con su situacin actual:

qu obvias realidades le impediran su visin?

qu debo empezar a hacer hoy para lograr mi visin?

relacione cmo interactan su visin y la de la organizacin a la que pertenece.

Tanto el descontento creativo como la visualizacin activa, dependen de una clara comprensin de la realidad
actual, es por eso que se desgastan cuando la gente miente ante s misma o ante los dems.
De aqu surge el choque entre la franqueza y la lealtad: la necesidad de decir la verdad choca con otras
lealtades inherentes al sistema; por ejemplo: lealtad a la organizacin, a la remuneracin, al empleo, y otras.
Todas las lealtades que nos exhortan a no mirar la realidad a tener una honestidad flexible atentan contra
la organizacin.
Si va a impulsar una organizacin inteligente, espere una organizacin pujante, en la que todos tendrn ideas
para compartir e intentarn hacer cosas nuevas a fin de ser mejores, trabajarn con soltura y espontaneidad y
hablarn sin reservas a fin de influir en toda la estructura.
Es su empresa capaz de soportar este tipo de trabajo?
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Si es as, entonces preprese para:
1. Descubrir y respetar las emociones de los dems
2. Invertir en el dominio personal
3. Desechar los modelos tradicionales de motivacin (olvidarse del premio y el castigo, y pasar a la
investigacin, el manipuleo, el reenganche y la personalizacin)
4. Comenzar ya, donde sea que est

MODELOS MENTALES
Los modelos mentales son las imgenes, los supuestos y las historias que llevamos en la mente acerca de
nosotros, los dems y de todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsiona sutilmente la visin,
los modelos mentales determinan lo que percibimos.

CMO SE FORMAN LOS MODELOS MENTALES

Reflexin
Se disminuye el ritmo de los procesos mentales para ser ms consciente de la formacin del modelo actual.
Indagacin
Se establece una conversacin en la que compartimos abiertamente nuestros puntos de vista y procuramos
conocer los de los dems.
Alegato
Se practica la discusin abierta, incluso la crtica, para hacer evidentes mis pensamientos y razonamiento
La escalera de inferencias

Acto

Adopto
creencias

Un camino mental de creciente

abstraccin

que

conduce

a
Concluyo

creencias errneas y que se

Supongo

corrige aprendiendo a reconocer

Aado
sentidos

y a aceptar las perspectivas

mltiples en una situacin.
Selecciono
Percibo

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VISIONES COMPARTIDAS
Las visiones compartidas son los escenarios futuros deseados colectivos y cmo llegar a ellos, a travs de:

La visin

La misin

Los valores

La estrategia

Los objetivos estratgicos

La visin compartida tiene como objetivo hacer llegar al individuo sensaciones que presumiblemente afectan a
su modelo mental, tales como:

Desarrollar equipos interfuncionales o interdepartamentales

El desarrollo de estrategias de rotacin del personal entre diferentes reas funcionales

La creacin de Microclimas o laboratorios de aprendizaje

PENSAMIENTO SISTMICO
El pensamiento sistmico es una nueva forma de comprender el entorno a partir de la interaccin de los
sistemas que lo forman, a fin de identificar los posibles resultados que en el futuro tendrn las decisiones
tomadas hoy.
El "pensamiento sistmico" es un modo de analizar - y un lenguaje para describir y comprender - las
fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas.
El pensamiento sistmico es una disciplina que permite cambiar los sistemas con mayor eficacia y actuar
en forma ms acorde con los procesos del mundo natural y econmico.
El pensamiento sistmico es un mtodo para identificar las reglas, las series de patrones y los sucesos
para prepararnos de cara al futuro e influir en alguna medida sobre l mediante las decisiones tomadas hoy.
El pensamiento sistmico es una actitud para actuar de acuerdo como se ha percibido el mundo real en
trminos de su totalidad, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de este
mundo y de manera inconexa.
Las leyes y principios que rigen esta forma de pensar definen la manera en que las organizaciones enfrentan
los problemas as como las situaciones del da a da.

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No hay una nica respuesta correcta. El pensamiento sistmico ensea a evaluar las consecuencias de
la decisin tomada.

No es conveniente modificar el sistema dividindolo en partes. Se requiere la participacin

interdependiente y la colaboracin de elementos heterogneos.

Causa y efecto no estn estrechamente relacionados en el tiempo ni en el espacio. Es necesario

remontarse en el pasado, as como aventurarse en el futuro, a la vez que se examinan efectos colaterales
posibles de las decisiones tomadas.

Es posible tenerlo todo, aunque no al mismo tiempo. Se deben aceptar las posibles demoras.

Una salida fcil no es una buena salida. No conviene percibir slo los sistemas fcilmente perceptibles.
Las mejores contribuciones se dan en los sistemas intangibles.

La conducta tiende a empeorar y no a mejorar. Si no se hace algo pronto y bien hecho, las cosas
continuarn de mal en peor.

La estructura influye el comportamiento: Cuando se les coloca en un mismo sistema, la gente, sin
importar cun diferentes sean entre s, tienden a producir resultados similares

El sistema tiende a balancearse a s mismo: Existe un balance oculto en todo proceso de resistencia;
para toda accin habr una reaccin de igual intensidad pero en sentido contrario.

Los grandes cambios suceden por pequeos eventos: El pensamiento sistmico lograr la mejora
permanente en la organizacin o la persona; esto no se dar a causa de grandes cambios en la estructura,
sino por pequeos cambios bien enfocados.

Todos somos uno: La mentalidad dual complica la existencia; slo cuando se concluye que todos
influimos sobre todos, y que lo que sea que se haga tendr un efecto en uno mismo, se podrn encontrar
soluciones sistmicas.

APRENDIZAJE EN EQUIPO
Aprendizaje en equipo es la capacidad de comprender el entorno y crear nuevas realidades en conjunto con
un grupo de personas que se necesitan entre s para lograr un resultado.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones, todas la cuales se basan en la tcnica fundamental del
dilogo:
1.- Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes
para ser ms inteligentes que una mente sola.
2.- Necesidad de una accin innovadora y coordinada. En la organizacin esta relacin se traduce en un
"mpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los dems miembros y acta de manera
que complementan los actos de los dems.
3.- El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Por ejemplo la mayora de los actos de los equipos
directivos se llevan a cabo a travs de otros equipos.

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El propsito de un dilogo consiste en trascender la comprensin de un solo individuo. En este no intentamos
ganar. Todos ganan si lo hacen correctamente, obteniendo una comprensin que no se podra obtener
individualmente. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia, la cual se basa en el desarrollo de
un significado comn. La gente ya no est primordialmente en oposicin, y tampoco se puede decir que est
interactuando, si no que participa de esta reserva de significado comn, que es capaz de un desarrollo y
cambio constante.
De modo que en el dilogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos. Sin embargo, no hay
que buscar la coherencia en el dilogo; ms bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse
sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. La incoherencia se delata mediante contradicciones y
confusiones, pero resulta an ms manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no
deseamos.
Existen 5 condiciones bsicas para el dilogo:
1.- Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos, literalmente, sostenerlos "como suspendidos
ante s mismos". Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no
somos conscientes de los supuestos bsicos que dan pie a estas opiniones.
2.- Todos los participantes deben verse como colegas. La jerarqua est en el extremo opuesto del dilogo, y
es difcil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones.
3.- Tiene que haber un "arbitro" que "mantenga" el contexto del dilogo. ste mantiene el dilogo en marcha
evitando actitudes autoritarias o de "experto". Adems debe "demostrar" el dilogo, hacer como un espejo
donde el significado se manifieste a un nivel ms concreto, consecuencia de captar lo que es relevante y
aquello que es preciso decir en el momento oportuno.
4.- Equilibrio entre dilogo y discusin. La discusin es la contrapartida necesaria del dilogo. En la discusin
se exponen y defienden distintos puntos de vista y se intenta llegar a una solucin "convergente" o intermedia
que satisfaga, en la medida de lo posible, a todos los participantes. El dilogo, sin embargo, es divergente. No
pretenden llegar a un acuerdo, sino que sirven para llegar a una aprehensin ms matizada de asuntos que
son complejos. Un equipo de aprendizaje domina el movimiento que va desde el dilogo a la discusin y
viceversa, sabiendo que las reglas y los objetivos que persiguen son diferentes y que, si no las distinguen, no
tienen dilogo ni discusin productiva. As, se aprende a mostrar una posicin con respeto en vez de ser
respetado por nuestra posicin.
5.- Reflexin, indagacin y dilogo. Si podemos mirar a travs de la perspectiva de otro y este otro a travs de
la nuestra, veremos algo que nunca habramos visto a solas. En este caso se da un "consenso aperturista",
distinto del "consenso nivelador" que preside las discusiones.
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Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a travs de un grupo, reduciendo la
resistencia al flujo.

BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Marquardt, Michael. "Building the Learning Organization". Nicholas Brealey Publishing. 2011
Senge, Peter. "The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization". Doble Day. 2006
Sarita Chawla, John Renesch. "Learning Organizations: Developing Cultures for Tomorrow's Workplace".
Productivity Press. 2006