ESTILO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE CAYMA, 2014.

Abogada Mary Ann Ziga Lluncor

Contenido
I.

GENERALIDADES..................................................................................4

1.1. TTULO....................................................................................................4
1.2. AUTOR....................................................................................................4
1.3. ASESOR..................................................................................................4
1.4. TIPO DE INVESTIGACIN.....................................................................4
1.5. LNEA DE INVESTIGACIN...................................................................4
1.6. LOCALIDAD............................................................................................4
1.7. DURACIN DE LA INVESTIGACIN....................................................4
II.

PLAN DE INVESTIGACIN....................................................................5

2.1. REALIDAD PROBLEMTICA................................................................5

2.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA........................................................7
2.3. OBJETIVOS............................................................................................7
2.3.1..................................................................................................GENERAL
.................................................................................................................7
2.3.2...........................................................................................ESPECFICOS
.................................................................................................................7
2.4. ANTECEDENTES....................................................................................7
2.5. JUSTIFICACIN.....................................................................................9
2.6. MARCO TERICO................................................................................10
2.6.2 Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional................11
2.7. MARCO CONCEPTUAL.......................................................................14
III.

METODOLOGA....................................................................................16

3.1. TIPO DE ESTUDIO................................................................................16

3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN........................................................16
3.3. HIPTESIS............................................................................................17
3.4. IDENTIFICACIN DE VARIABLES......................................................17
A.

VARIABLE INDEPENDIENTE..............................................................17
2

B.

VARIABLE DEPENDIENTE..................................................................17

3.4.1..............................................OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
...............................................................................................................17
3.5. POBLACIN, MUESTRA.....................................................................18
3.5.1..............................................................................................POBLACIN
...............................................................................................................18
3.5.2..................................................................................................MUESTRA
...............................................................................................................18
3.6. CRITERIOS DE SELECCIN...............................................................18
3.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS......19
3.8. VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO....................19
3.9. MTODO DE ANLISIS DE DATOS....................................................19
3.10. CONSIDERACIONES TICAS.............................................................19
IV.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.........................................................19

4.1. RECURSOS Y PRESUPUESTO...........................................................19

4.2. FINANCIAMIENTO................................................................................19
4.3. CRONOGRAMA DE EJECUCIN........................................................19
V.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.....................................................19

ESTILO DE LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE CAYMA, 2014.

I.
I.1.

GENERALIDADES
TTULO

ESTILO

DE

LIDERAZGO

EN

EL

CLIMA

ORGANIZACIONAL

DE

TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DE CAYMA, 2014.

I.2.

AUTOR

Abog. Mary Ann Ziga LLuncor.

I.3.

ASESOR

Mg. Glenny Gngora Fernndez

I.4.

TIPO DE INVESTIGACIN

No experimental causal
I.5.

LNEA DE INVESTIGACIN

Administracin del talento humano.

I.6.

LOCALIDAD

La presente investigacin se realiza en el distrito de Cayma, Provincia de

Arequipa. Departamento de Arequipa y Regin Arequipa
I.7.

DURACIN DE LA INVESTIGACIN

La investigacin se realiza dentro del periodo de tiempo que se detalla a

continuacin:
Fecha de inicio: julio 2014
4

 Fecha de trmino: abril 2015

II.
II.1.

PLAN DE INVESTIGACIN
REALIDAD PROBLEMTICA
En los albores de los aos sesenta del pasado siglo, personalidades
como Likert y Mc Gregor proponen el concepto de "clima organizacional"
(conocido igualmente como clima laboral), debido al inters en estudiar
el modo en que los directivos y los responsables organizacionales
creaban el clima en el que los subordinados llevaban a cabo sus tareas,
la manera en que lo hacan, el grado en que resultaban competentes en
su ejecucin y su capacidad para que las acciones que llevaban a cabo
ejerciesen una influencia positiva y ascendente en el contexto
organizacional. En este sentido, es posible notar que ya desde esa
poca era posible avizorar la profunda relacin que se daba entre
liderazgo y clima, afectando, incluso, al desempeo de la organizacin
en su totalidad. Cuadra Peralta, Veloso Besio (2007)
Asimismo, es preciso sealar que el liderazgo es, sin duda, una variable
que tiene una importante influencia sobre el clima, y que ste
correspondera a un conjunto de percepciones compartidas, no obstante,
Zohar y Luria (2004) proponen que el clima organizacional sera una
representacin socialmente construida y compartida de aquellos
aspectos del ambiente laboral que informan sobre los roles de
comportamiento especficos que son recompensados y apoyados en
cualquier organizacin, en contraste con una observacin pasiva de
procedimientos formales y prcticas aisladas. Es as que, los indicadores
perceptuales ms relevantes son: las polticas formales e informales y
las prcticas y procedimientos organizacionales. Esta descripcin refleja
la direccin actual que ha tomado la investigacin sobre clima, la cual
est asociada ms con facetas especficas que con ndices globales.
Estos indicadores especficos proporcionan medidas convergentes de
las percepciones de los empleados, respecto de las polticas, prcticas y
procedimientos que son relevantes.
5

Tambin es evidente que en la actualidad a nivel mundial las

organizaciones estn atravesando una transformacin fundamental,
como es la transformacin de un paradigma moderno a un paradigma de
organizaciones post moderno, donde se puede describir la forma en que
las instituciones estn cambiando, alejndose de una administracin
jerrquica tradicional para llegar a una participacin completa de todos
los empleados.
Es as que el Per ha crecido sostenidamente por ms de una dcada,
situacin que ha generado oportunidades de crecimiento a entidades
pblicas y empresas de todos los sectores, por lo que stas requieren
cubrir nuevos puestos de supervisores, jefes y gerentes. Ello conlleva a
que se haya generado un fenmeno relacionado con la necesidad de
tener profesionales con capacidad para liderar en una realidad de
crecimiento, cambio e innovacin.

Sin embargo, cada una de las municipalidades del pas, normalmente

son dirigidas por los funcionarios de confianza, o personal allegado a la
gestin

de

turno,

quienes

ejercen

estilos

de

liderazgo

muy

personalizado, debido al desconocimiento de los mismos, tales como:

Lder Autocrtico: definido como el que toma las decisiones en nombre
del grupo, y no permite la participacin de los dems empleados para
alcanzar los objetivos comunes. Lder Democrtico: Es el que promueve
la participacin en la toma de decisiones; utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y
seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas
y opiniones, sobre muchas decisiones que les beneficia. Lder Laissez
Faire: es el que juega con la espontaneidad de los subalternos y deja
que estos asuman la responsabilidad por su propia motivacin y control,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Lder
Directivo: Es el que le proporciona instrucciones estructuradas a los
seguidores a la par que les brinda apoyo.

Es en este panorama que el liderazgo siempre ha sido materia de

preocupacin por quienes de una u otra manera dirigen organizaciones,
y esto requiere hoy ms que nunca de lderes innovadores, con un
liderazgo que lejos de cortar el desempeo laboral

motive a los

subordinados a alcanzar las metas de la institucin para que de esta

manera se puedan proyectar a un campo de desarrollo y productividad.
En este contexto, de bsqueda constante de una mejor imagen de las
entidades del sector pblico y de crecimiento econmico es que se
requiere el servidor pblico en especial los que desempean cargos
directivos, jefaturales y gerenciales posean mayores capacidades que le
permitan administrar el talento humano de manera ptima para lo cual
debern contar con herramientas indispensables para el trabajo en el
sector, que son, segn el autor Saa (2001) valor, autenticidad,
integracin, visin, pasin, conviccin, persistencia. Esto le permitir
dirigir, asesorar equipos y otorgar amplios niveles de autoridad a sus
subordinados.

Sin

embargo

suele

observarse

en

muchas

municipalidades que sus directivos en su mayora, presentan debilidades

en cuanto al liderazgo que ejercen dentro de su entidad. Brown (2012)
Adems existen muchas municipalidades que poseen empleados con
capacidades y conocimientos necesarios para sacar adelante la gestin
municipal, pero que no son tomados en cuenta en las decisiones
importantes, porque sus superiores, no tienen el estilo de liderazgo
idneo que les permita explotar el recurso humano. A lo que se debe
tener presente que el desarrollo de las entidades pblicas depende
directamente de la fuerza laboral, con estrategias previamente
diseadas. Sin embargo, es por la complejidad de los caracteres y
personalidades de los empleados, que no resulta fcil guiarles para la
identificacin y compromiso con los intereses organizacionales y
personales.
En efecto para lograr esa formacin es necesario contar con una
gerencia que promueva la diversidad de actividades de forma efectiva.

Es as que el clima laboral entendido como un cuerpo de conocimientos

a la direccin efectiva de una organizacin de all que es indispensable
el estudio del clima organizacional, ya que es un factor influyente en
todas las acciones que se desarrollan en la entidad.
Ante las situaciones problemticas planteadas, es que surgi el impulso
a realizar una investigacin determine cules son los estilos de liderazgo
que aplican actualmente los jefes, gerentes y funcionarios de la
Municipalidad Distrital de Cayma a efecto se cuente con un instrumento
que permita generar las reformas convenientes para concientizar a los
superiores en el ejercicio de un buen estilo de liderazgo que permita
optimizar el clima organizacional.

II.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Cul es la influencia del estilo de liderazgo en el clima organizacional
de los trabajadores de la Municipalidad de Cayma, 2014?

II.3.

OBJETIVOS

II.3.1.

GENERAL
Determinar la influencia del estilo de liderazgo en el clima
organizacional de los trabajadores de la Municipalidad de Cayma
-2014.

II.3.2.

ESPECFICOS
1. Identificar el estilo de liderazgo predominante de los jefes de la
Municipalidad de Cayma en el ao 2014.
2. Definir la calificacin del clima organizacional en la Municipalidad
3.

de Cayma 2014.
Identificar la influencia de los estilos de liderazgo en las
condiciones de trabajo de los trabajadores de la Municipalidad de

Cayma 2014.
4. Identificar la influencia de los estilos de liderazgo en las relaciones
interpersonales de los trabajadores de la Municipalidad de Cayma
2014.
8

II.4.

ANTECEDENTES
La bsqueda de informacin referente al objeto de la presente
investigacin ha consistido en tesis virtuales y de la biblioteca de la
Universidad Catlica Santa Mara, que directa o indirectamente se
relacionan con dicho estudio, producto del cual tenemos los siguientes:

MENDOZA MARTINEZ, Ignacio Alejandro (2005) en la Tesis Doctoral

en Ciencias Administrativas: Estudio Diagnstico del Perfil de
Liderazgo Transformacional y Transaccional de Gerentes de Ventas de
una Empresa Farmacutica de Nivel Nacional. Realizada en la
Universidad Autnoma de Tlaxcala. Siendo una de las preguntas que
guan la investigacin: .Existen diferencias significativas entre los
estilos de liderazgo transformacional y transaccional percibidos por los
gerentes en comparacin con la percepcin que tienen los seguidores
con respecto a los primeros? Y utiliza dos instrumentos para recolectar
la informacin, el primero se deriv de la Versin 5 del Multifactor
Leadership Questionnaire (QLM), que en espaol es Cuestionario
Multifactorial de Liderazgo elaborado por Bass y Avolio; por otro lado, el
segundo instrumento es el Inventario de Practicas de Liderazgo (IPL)
de Kouzes y Posner. Y presenta como una las conclusiones: De
manera general, existen diferencias significativas entre la percepcin
que tienen los Gerentes y Seguidores con respecto al perfil de
liderazgo transformacional y transaccional.

RINCON CHAHUILLCO, Juan Carlos (2005) en la Tesis de Maestra en

Educacin: Relacin entre Estilo de Liderazgo del Director y
Desempeo de Docentes del Valle del Chumbao de la Provincia de
Andahuaylas. Realizada en la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, cuyos problemas orientadores fueron: .Cual es la relacin
entre el estilo de liderazgo del Director y el desempeo de los
docentes? .El estilo de liderazgo del Director apropiado incrementa el
desempeo de los docentes? y .El estilo de liderazgo del Director
9

adecuado permite el cumplimiento de metas planificadas de la

institucin? Para lo cual utiliza dos tcnicas para la colecta de datos,
como son: una entrevista dirigida a Directores y la otra una encuesta
dirigida a los estudiantes y docentes. Siendo una de sus principales
conclusiones: () entre el estilo de liderazgo del director y el
desempeo docente existe un alto grado de correlacin (). Por otro
lado, () en las instituciones educativas del Valle del Chumbao los
estilos de director que predomina son el estilo anrquico y el autoritario
().
En esta oportunidad anotamos Otra investigacin llevada a cabo por
Berson y Linton (2005) en Israel, basados en la evidencia que indicaba
la importancia del liderazgo transformacional en contextos de I+D,
examin las relaciones entre estilos de liderazgo - transformacional,
refuerzo contingente y administracin por excepcin- y calidad de
clima, entre otros, en contextos I+D y administrativos. Los resultados
indican que el liderazgo transformacional en contextos de equipos y
unidades de investigacin y desarrollo (I+D) explica significativamente
la calidad del clima, respecto del componente refuerzo contingente y
administracin por excepcin que no lograron tener significacin
estadstica. Estos hallazgos destacan el impacto extraordinario que
tiene el estilo transformacional de los supervisores en este tipo de
contextos. Respecto de los ambientes de bajo nivel (administrativos,
recursos humanos), el estilo transformacional logr dar cuenta de la
calidad del clima pero en menor grado que el contexto anterior.
Refuerzo contingente, tambin lo hizo, pero con un indicador ms
pobre. Administracin por excepcin, no logr significacin. Estos
resultados son consistentes con los hallazgos meta-analticos previos
de

Lowe

(1996)

proporcionan

apoyo

al

rol

del

liderazgo

transformacional en contextos I+D. La misma a la que no hemos podido

tener acceso pero ha sido referida en: Cuadra Peralta, Veloso Besio
(2007)

10

II.5.

JUSTIFICACIN
El liderazgo es, sin duda, una variable que tiene una influencia
determinante

sobre

el

clima

organizacional,

siendo

que

ste

correspondera a un conjunto de percepciones compartidas. Es as que,

los indicadores perceptuales ms relevantes son: las polticas formales e
informales y las prcticas y procedimientos organizacionales. Esta
descripcin refleja la direccin actual que ha tomado la investigacin
sobre clima, la cual est asociada ms con facetas especficas que con
ndices globales. Estos indicadores especficos proporcionan medidas
convergentes de las percepciones de los empleados, respecto de las
polticas, prcticas y procedimientos que son relevantes.
Con distintos estudios realizados por especialistas se ha demostrado
que existe una correlacin significativa entre el liderazgo y el clima
organizacional, debido a que un equipo de trabajo satisfecho se traduce
en una mayor productividad. Adems, de generar beneficios para la
sociedad en general, en especial a su clula bsica que es la familia; ya
que la satisfaccin en el puesto se traslada fuera del trabajo del
empleado.
En la gestin municipal peruana no se puede subsistir al margen de las
grandes transformaciones y expectativas que en todo momento se
presentan en el campo de la gestin estratgica del talento humano; por
lo que siempre se hace necesario introducir innovaciones y capacitacin
en la administracin del personal; donde el liderazgo, entendido como el
grado de supervisin, juega un rol preponderante para lograr un clima
laboral satisfactorio que permita alcanzar las metas programadas por el
gobierno

municipal;

lo

que

puede

justificarse

en

trminos

de

responsabilidad social.
En este sentido, resulta importante conocer qu tan estrecho o lejano es
el ejercicio del liderazgo, es decir el grado de supervisin que tiene el
lder y la influencia que tiene el jefe sobre el trabajo. Razn por la cual,
11

los factores a considerar en esta investigacin es la forma en que

pueden ser ejercidos los estilos de liderazgo de manera especfica; ya
que el liderazgo transaccional y transformacional presentan intensidades
distintas en el sujeto, predominando un tipo de liderazgo sobre el otro.
En este contexto, cabe sealar que la eficiencia con que una entidad
municipal alcanza el cumplimiento de sus metas depende del liderazgo,
la calidad del trabajo que realizan los superiores y el clima
organizacional que se brinde a los trabajadores subordinados. Es por
esta razn que tomando en cuenta las debilidades en materia de
liderazgo que se presentan en la actualidad en la Municipalidad Distrital
de Cayma en la que muchos de sus trabajadores manifiestan percibir
ineficacia en los procesos de comunicacin, falta de integracin entre el
personal, ausencia de participacin para la toma de decisiones
importantes en la entidad, etc. es que se ha considerado importante
realizar la presente investigacin con la intencin de poder aportar
alguna estrategia que permita adecuar la actual direccin a una gestin
estratgica directiva que permita lograr un clima organizacional ptimo
en el ente municipal.
Por lo tanto; la realizacin del presente trabajo se justifica tambin en el
hecho que el misma constituye un valioso aporte terico referencial que
permitir el funcionario pblico competente pueda tener a su disposicin
un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad el
estado del clima organizacional existente entre los trabajadores de la
Municipalidad Distrital de Cayma; en funcin al anlisis que se realiza
sobre el estilo de liderazgo que ejerce durante el desempeo de sus
funciones el personal de la referida comuna que ocupa un puesto de
jefatura o gerencia. Siendo as, este trabajo ser un instrumento que
puede servir de plataforma para implementar las medidas correctivas
que se considere necesarias para mejorar las relaciones interpersonales
superior subordinado dentro del mbito de la Comuna Caymea.

12

II.6.

MARCO TERICO

2.6.1

LIDERAZGO Y SUS MODELOS TERICOS

El liderazgo es uno de los temas ms importante en las ciencias humanas e

histricamente uno de los pocos entendidos; esto es importantes por dos
razones. En primer lugar, el liderazgo resuelve el problema de cmo
organizar el esfuerzo colectivo y, en consecuencia, es la llave para la
efectividad organizacional. En segundo lugar, y ms importante desde el
punto de vista moral, los malos lderes perpetran terrible miseria en aquellos
que estn sujetos a su dominio (Hogan y Kaiser, 2005).
Para comprender el significado del liderazgo se puede partir de la
conceptualizacin en el contexto de los orgenes del hombre, donde queda
claro que el liderazgo es un instrumento de adaptacin para el individuo y la
supervivencia del grupo. Se cree que, en esencia, el liderazgo se refiere
principalmente a la construccin y mantenimiento de equipos eficaces:
persuadir a la gente a abandonar, por un tiempo, sus intereses egostas y
perseguir un objetivo comn (Hogan y Kaiser, 2005).
Partiendo de lo anterior, se puede afirmar que el xito de una organizacin o
de cualquier grupo dentro de una organizacin depende principalmente de
la calidad de su liderazgo. Ya sea en los negocios, gobierno, educacin,
medicina o religin, la calidad del liderazgo de una organizacin determina
la calidad de la organizacin en s misma. (Robbins, 2004).
Robbins (2004) expone una definicin amplia de liderazgo, que pueda
abarcar todos los enfoques actuales sobre el tema. Conceptualizando el
liderazgo como la habilidad para influir en un grupo y lograr la realizacin de
metas. El origen de esta influencia puede ser formal, como la que
proporciona

el

desempear

un

puesto

de

administrador

en

una

organizacin. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto nivel de

autoridad formalmente diseada, una persona puede asumir un papel de
liderazgo a causa de la posicin que ocupa en la organizacin. A su vez
13

existe el liderazgo no autorizado, entendido como la habilidad para influir

que surge fuera de la estructura formal de la organizacin y es tan
importante o ms que la influencia formal.
Teniendo una definicin clara del significado del liderazgo y sus diferencias
y semejanzas conceptuales, es imprescindible mencionar que existen
muchas teoras que han intentado explicar este fenmeno para lograr una
mejor comprensin del mismo, de las cuales pasamos a citar las
principales:
Como exponen Cetina, Ortega y Aguilar (2010) si se considera la teora de
los rasgos que postula que el liderazgo es algo con lo que se nace, nuestro
papel est limitado a la identificacin de los que poseen las caractersticas
deseables. Bajo esta forma de entender el liderazgo, estara de ms
intervenciones dedicadas a la formacin de lderes o al desarrollo de
habilidades de liderazgo.
Desde fnales de los aos 40 hasta mediados de los 60, se insisti en los
estilos de comportamiento preferidos que mostraban los lderes, esto fue
llamado teoras de comportamiento que sostienen hay comportamientos
especficos que identificaran a los lderes, entonces se podra ensear el
liderazgo y se estara en posibilidad de disear programas que implantaran
estos patrones conductuales en individuos que desearan ser lderes
eficaces. (Robbins, 2004).
Nader y Castro (2007) exponen que es desde entonces cuando, surgen un
conjunto de teoras que conforman el enfoque situacional tales como, la
teora de los sustitutos del liderazgo de Kerr y Jermier (1978), la teora de la
decisin normativa de Vroom y Yetton (1973), la teora de los recursos
cognitivos de Fiedler y Garca (1987), la teora de la interaccin: lderambiente-

seguidor

de

Wofford

(1982).

Estos

tericos

se

basan

principalmente en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden

ser efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es
ptima para todas ellas (Lupano y Castro, 2005).
14

Si bien todos estos modelos resultaron ser bastante tiles por aportar
nuevas perspectivas al estudio del liderazgo, resultaron ser bastante
difciles de llevar a la prctica cotidiana de las organizaciones dada la
inmensa complejidad que lleva tomar en cuenta todos los factores que
intervienen en el liderazgo de forma simultnea y a su vez por ser teoras
demasiado generales por lo que resulta difcil someterlas a pruebas
empricas rigurosas (Nader y Castro, 2007).
La ltima corriente, se refiere a una de las tipologas ms aceptadas al
respecto que clasifica al liderazgo en transformacional y transaccional la
cual ha sido objeto de estudio durante las dos ltimas dcadas (Mendoza,
Ortz y Parker, 2007).
Partiendo de lo anterior expuesto y por ser la teora que actualmente ofrece
una perspectiva ms completa al tomar en cuenta tanto los rasgos y
conductas del lder como las variables situacionales y por presentar altos
niveles de validez y una escala confiable para su investigacin, el presente
estudio asume esta teora de liderazgo transaccional y transformacional
como fundamento terico para logar sus objetivos; es por ende que a
continuacin se desarrolla una profundizacin conceptual de la misma.

2.6.2

Modelo de Liderazgo Transaccional y Transformacional

El inicio de esta teora se remonta al trabajo descriptivo de Burns (1978)

sobre los lderes polticos, la teora de liderazgo transformacional, parte del
supuesto de la existencia de una relacin de interdependencia entre los
lderes y sus seguidores, en la cual ambas partes se influyen mutuamente
para aumentar sus niveles de moralidad y motivacin.
A su vez, Bass (1985) elabor su desarrollo terico sobre la base de los
comportamientos manifiestos que se evidenciaban en ambos tipos de
liderazgo, identificando ocho dimensiones, de las cuales tres corresponden
15

a la orientacin transaccional, cuatro a la transformacional y una dimensin

de no liderazgo llamada laissez faire (Cuadra y Veloso, 2007).
El liderazgo transaccional se fundamenta en el supuesto de que las
personas son motivadas por premios y castigos donde los sistemas de
trabajo funcionan mejor con una clara cadena de mando, siendo el
propsito de los subordinados el seguir y hacer lo que el lder solicita. En
este contexto, este lder trabaja creando claras estructuras, sistemas de
informacin, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se mencionan,
forman parte del sistema formal. En la primera etapa del liderazgo
transaccional se negocian los trminos contractuales con los subordinados,
sus remuneraciones, sus beneficios, y la autoridad del lder sobre los
subordinados. Una vez que el trabajo ha sido asumido por el trabajador,
ste es totalmente responsable por el xito o fracaso del mismo
(Pedraja,Rodrguez y Rodrguez, 2008).
Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan
sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de
proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores, este
tipo de liderazgo es considerado como liderazgo transformacional (Robbins,
2004).
El lder transformacional concentra su atencin en estimular el surgimiento
de una conciencia colectiva en los seguidores que les permita dejar a un
lado sus intereses personales para enfocarse en los intereses del colectivo,
comprometindose as con el logro de una visin y misin compartida
(Prez, Camps del Valle, 2011).
Los intereses de los seguidores son sacrificados debido a que el lder
transformacional inspira devocin a los valores e ideales contenidos en el
grupo; el lder inspira compromiso con la moral del grupo, identificacin con
el grupo, el clculo de los grandes beneficios que se obtendrn por los
xitos del grupo y por ltimo inspira sentido de totalidad del grupo para
defender su bienestar y sobrevivencia (Mendoza et al., 2007).
16

Partiendo del significado de cada estilo de liderazgo es menester desarrollar

de qu manera interactan los mismos y si hay semejanzas y diferencias
entre ellos. Se puede comenzar por establecer que en ambas teoras, el
nfasis est puesto en el rol del lder para el logro de los objetivos
organizacionales. En la teora de liderazgo transaccional la influencia del
lder se centra sobre todo en el desarrollo ptimo de las tareas mientras que
en el liderazgo transformacional la influencia se orienta ms bien hacia los
valores que gobiernan el equipo y la organizacin, siendo el lder un agente
de cambio (Ahumada, 2004).

As mismo, mientras que el liderazgo transformacional eleva la moral y la

motivacin de sus seguidores, el liderazgo transaccional provoca en sus
seguidores el auto inters inmediato. El lder transformacional enfatiza lo
que t puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que
tu pas puede hacer por ti. (Mendoza et al., 2007).
Por lo tanto, es evidente que el liderazgo ineficaz puede contribuir
seriamente a daar la salud y el bienestar de los empleados. Por el
contrario, el liderazgo eficaz es un factor clave para tener organizaciones y
trabajadores sanos. Si los lderes son competentes, pueden mejorar el
ambiente laboral, la organizacin del trabajo y el contexto social, teniendo
en cuenta las caractersticas individuales de sus empleados y, as, contribuir
al bienestar y satisfaccin de los mismos (Peir y Rodrguez, 2008).

LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSACCIONAL

TRANSFORMACIONAL
Es ms duradero, especialmente Tiende a ser transitorio, ya que
17

cuando el proceso de cambio est

una vez que una transaccin se
bien diseado y ejecutado.
completa, la relacin entre las
Crean un cambio significativo
partes puede concluir o redefinirse.
tanto en los seguidores como en las Promueven la estabilidad.
Trata de satisfacer las necesidades
organizaciones.
individuales de los lderes como
Inspira a los seguidores a ir ms all
premio
para
completar
una
de sus propios intereses en bien del
transaccin dada.
grupo.
Fuente: Basado en Lussier, Robert N. y Achua, Christopher F: Liderazgo.
Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades, pp. 366 367
2.6.3

TEORA

DE

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

TRANSACCIONAL DE BASS Y AVOLIO

Esta teora en la actualidad ya no es una novedad, ya que se vienen
estudiando y profundizando tanto en el campo empresarial como en la
educacin, desde que Burns la plante en 1978 distinguiendo dos tipos de
liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional.
.Bass (1999) citado por Mendoza Torres y Ortiz Riaga (2006).
Mendoza Martnez, Ignacio A. (2005) al respecto destaca lo siguiente:
Burns argumenta que el liderazgo transaccional enfatiza en los intercambios
entre el lder y los seguidores. Los seguidores reciben cierto valor como
resultado de su trabajo. Bass en 1985 afirma que la relacin de intercambio
se traduce como un factor de costo beneficio. -Y contina-. / El liderazgo
transformacional est enfocado en elevar el inters de los seguidores, el
desarrollo de la autoconciencia y aceptacin de la misin organizacional y el
ir ms all de sus autointereses por el inters de bienestar de grupo
Bernard Bass desde 1985 operativiza los conceptos convirtindolos en
lneas de investigacin. Y dado que los lderes en su desempeo directivo
pueden presentar patrones de conducta que combinan elementos de
diversos estilos de liderazgo, Bass en conjunto con Bruce Avolio, proponen
el modelo de liderazgo de rango completo Full Range Leadership (FRL), el
cual incluye los componentes del liderazgo transformacional y del

18

transaccional para conformar un todo que brinde como resultados las

satisfaccin de las necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo
extra requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia y
efectividad de la organizacin (Mendoza Torres y Ortiz Riaga, 2006).
Las dimensiones del modelo de liderazgo de rango completo de Bass y
Avolio, fueron adecuadas y utilizadas en diversas investigaciones empricas
del campo educativo, dentro de las cuales podemos citar: Pascual y
colaboradores (1993), Bernal (2000), Maureira (2004) y Thieme Jara (2005),
entre otros.
2.6.4.CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional, llamado tambin clima laboral, ambiente laboral o
ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y
mejora en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar
un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que
puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la
organizacin.
Con respecto a este tema existe un debate en torno a si ste debe tratarse en
trminos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos
referimos a los aspectos fsicos o estructurales, mientras que las reacciones
subjetivas tienen que ver con la percepcin que los trabajadores tienen del
ambiente en el que se desarrollan.
Anzola, (2003) opina que el clima organizacional se refiere a las percepciones
e interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con
respecto a su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de los
trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.
Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de
percepciones globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la
interaccin entre ambos.

19

Dice

que

lo

importante

es

cmo

percibe

el

sujeto

su

entorno,

independientemente de cmo lo perciben otros, por lo tanto es ms una

dimensin del individuo que de la organizacin.
Por ltimo, Mndez lvarez, (2006) se refiere al clima organizacional como el
ambiente propio de la organizacin, producido y percibido por el individuo de
acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interaccin social
y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales
y cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y
actitud; determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en
el trabajo.
Cmo se pone si los tres autores anteriores han sido citados en el Artculo:
Diagnstico de clima organizacional del Departamento de Educacin de la
Universidad de Guanajuato. Publicado por Mara Guadalupe Garca Ramrez y
Luis Alberto Ibarra Velsquez. Recuperado en el siguiente enlace:
http://www.eumed.net/librosratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
La importancia del conocimiento del clima laboral se basa en la influencia que
este ejerce sobre el comportamiento de los trabajadores. Por lo anterior hay
que considerar que el clima es una variable importante que interviene entre el
sistema

organizacional

el

comportamiento

de

sus

miembros,

proporcionando retroalimentacin o feedback acerca de los procesos que

determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo con ello
introducir cambios especficos y planificados (desarrollo organizacional)
II.7.

MARCO CONCEPTUAL

ESTILO DE LIDERAZGO: Forma como se representa la facultad de mejorar a

las personas de un rea, a travs de la gua u orientacin de un lder, que
define como aquel que tiene esa capacidad de influencia a travs de la cual sus
subordinados mejoran sus aptitudes y capacidades.
ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: Es la capacidad del lder
que provoca cambios en sus seguidores a partir de instruirlos acerca de la
20

importancia y el valor que revisten los resultados obtenidos tras realizar las
tareas asignadas. Adems incita a que los seguidores trasciendan sus
intereses personales en virtud de los objetivos de la organizacin, generando
confianza y respeto de parte de los adeptos que son motivados a lograr ms de
aquello originalmente esperado.
ESTILO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL: Es la capacidad del lder para
utilizar los intercambios y la negociacin con los subordinados a cambio del
logro de objetivos y metas. Adems suele supervisar muy de cerca las
actividades de sus subordinados con el propsito de evitar posibles errores o
desviaciones de los procedimientos y normas establecidos.
ESTILO DE LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE: se refiere al tipo de lderes que
evitan tomar decisiones, no realizan intercambios de ningn tipo para lograr
objetivos y no hacen uso de la autoridad que el rol de lder les confiere.
INFLUENCIA IDEALIZADA O CARISMA: Los lderes transformacionales
desarrollan comportamientos que resultan en modelos de actuacin para sus
seguidores. Son
admirados, respetados e inspiran confianza. Los seguidores se identifican con
ellos y desean emularlos. El lder desarrolla estos atributos preocupndose de
las necesidades de los otros por sobre las propias. Es consistente y demuestra
niveles altos de tica y moral. Evita usar su poder en beneficio personal (Bass y
Avolio, 1994, citado por Thieme Jara, 2005)
INSPIRACIN MOTIVACIONAL: Pes i Puig (1989) citado por Thieme Jara
(2005), seala las siguientes acciones como tpicas de este estilo: tratar a cada
colaborador de acuerdo a sus individualidades, reconocer los logros o el trabajo
bien hecho, entregar siempre apoyo y respaldo a sus colaboradores, transmitir
informacin

permanentemente,

delegar

funciones,

incrementar

responsabilidades, propiciar un buen clima laboral, fomentar el intercambio de

experiencia intergeneracional, facilitar la participacin en la toma de decisiones
y fomentar el trabajo en equipo.

21

ESTMULO INTELECTUAL: Se refiere a las habilidades del lder para entender

y resolver problemas tomando en cuenta nuevos caminos, para romper con los
esquemas del pasado. El lder estimula intelectualmente a los seguidores al
proporcionar un flujo de nuevas ideas que desafan los viejos paradigmas
permitiendo un replanteamiento de conceptos y formas de hacer las cosas.
(Bass y Avolio, 1990, citado por Mendoza Martnez, 2005).
CONSIDERACIN INDIVIDUAL: Habilidades del lder para tratar a los
seguidores con cuidado y preocupacin. Asesora y proporciona apoyo
personalizado y retroalimentacin sobre la actuacin de manera que cada
miembro acepte, entienda y mejore. (Mendoza Martnez, 2005).
RECOMPENSA CONTINGENTE: El lder recompensa a los seguidores por
lograr los niveles de actuacin especificados. La recompensa es dependiente
del esfuerzo y el nivel de actuacin de logro. Contrata el intercambio de
recompensas por esfuerzos, promete recompensas por el buen rendimiento,
reconoce logros.
Una recompensa puede tomar una gran variedad de formas materiales como
premios por trabajo bien hecho, recomendaciones para aumentar sus
remuneraciones, bonos y promociones; o inmateriales como reconocimiento
pblico y honores por servicios prestados. Por otra parte, el lder tambin
puede utilizar una gran variedad de formas de penalizacin cuando la tarea no
se desarrolla satisfactoriamente (Bass, 1985, citado por Thieme Jara, 2005).
DIRECCIN POR EXCEPCIN ACTIVO: Capacidad del lder para controlar y
buscar que no existan desviaciones que permitan a los trabajadores se alejen
de las reglas y las normas, toma medidas correctivas. Esta constantemente
supervisando la actuacin de los seguidores. Se concentra en las fallas, los
errores y las irregularidades. Thieme Jara (2005)
DIRECCIN POR EXCEPCIN PASIVO: Caracterstica del lder que solo se
aparecen en la accin cuando las desviaciones e irregularidades han ocurrido.
Aparece cuando no se satisfacen los estndares esperados. Thieme Jara
(2005)
22

CLIMA ORGANIZACIONAL: se refiere al ambiente propio de la organizacin,

producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional
que se expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de
decisiones, relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia,
percepcin, grado de participacin y actitud; determinando su comportamiento,
satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo. Mndez lvarez, (2006) citado en
el Artculo: Diagnstico de clima organizacional del Departamento de Educacin
de la Universidad de Guanajuato. Publicado por Mara Guadalupe Garca
Ramrez y Luis Alberto Ibarra Velsquez. Recuperado en el siguiente enlace:
http://www.eumed.net/librosratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
CONDICIONES DE TRABAJO: Las condiciones de trabajo son cualquier
aspecto del trabajo con posibles consecuencias negativas para la salud de los
trabajadores, incluyndose adems de los aspectos ambientales y los
tecnolgicos las cuestiones que tienen que ver con la organizacin y
ordenacin del trabajo. Desde Definicin ABC: Recuperado en el siguiente
enlace:

http://www.definicionabc.com/social/condiciones-de-

trabajo.php#ixzz3AzQPMThF.

Herramientas de trabajo: Son los tambin llamados tiles de trabajo, y

constituyen Instrumentos indispensables que el empleador debe proporcionar a
los trabajadores para que puedan desarrollar sus funciones.
Y tienen como principal caracterstica que deben ser recibidas de buena
calidad, en buen estado y reponerse tan pronto como no sean eficientes.
Artculo Qu son las herramientas de trabajo? Recuperado en el enlace
http://www.cnnexpansion.com/mi-carrera/2009/10/02/que-son-las-herramientasde-trabajo

23

Beneficios laborales: Son el otorgamiento de un determinado derecho a favor

de trabajadores, distinto a la remuneracin que se le abona como
contraprestacin del servicio; con o sin pago de una determinada cantidad, que
a su vez puede tener o no carcter remunerativo, que satisface los fines
previstos por la respectiva ley, el acuerdo de partes (pacto individual o
colectivo), la decisin unilateral del empleador o la costumbre para su
otorgamiento. Boletn Empresarial. Los Beneficios Sociales en la Legislacin.
Recuperado

en

el

enlace:

http://aempresarial.com/web/informativo.php?

id=9620

Desarrollo

personal:

conocido

tambin

como

superacin

personal,

crecimiento personal, cambio personal o desarrollo humano, es un proceso de

transformacin mediante el cual una persona adopta nuevas ideas o formas de
pensamiento, que le permiten generar nuevos comportamientos y actitudes,
que dan como resultado un mejoramiento de su calidad de vida. Artculo Qu
es desarrollo personal? Publicado por Juan Nabor Jimnez. Recuperado en el
enlace: http://poderpersonalmexico.com/que-es-desarrollo-personal.html

RELACIONES

INTERPERSONALES:

Entendemos

por

relaciones

interpersonales a uno de los fenmenos ms importantes en la vida de

cualquier ser humano: la socializacin con sus pares en diferentes situaciones,
circunstancias y caractersticas. Tal como lo dice su nombre, las relaciones
interpersonales se caracterizan por darse entre dos o ms personas, son
aquellas que suponen que un individuo interacta con otro y por tanto, entra en
su vida al mismo tiempo que deja que esa otra persona entre en la suya. Ls
relaciones interpersonales son lo opuesto a las relaciones intrapersonales,
aquellas que una persona establece en su interior y que tienen como objetivo
fortalecer

su

yo

individual.

Desde

Definicin

ABC:

http://www.definicionabc.com/social/relacionesinterpersonales.php#ixzz3AzYXZniq
TRABAJO EN EQUIPO: Es la mutua colaboracin de personas a fin de
alcanzar la consecucin de un resultado determinado. Desde esta perspectiva,
24

el trabajo en equipo puede hacer referencia a determinados deportes, a la

cooperacin con fines econmicos o sociales, a las iniciativas que se toman en
forma conjunta en el rea de la poltica, etc.
As, el trabajo en equipo guarda estrecha relacin con la disposicin natural del
hombre a su convivencia en sociedad. Un elemento fundamental para que el
trabajo cooperativo rinda sus frutos es la asignacin de tareas especficas para
cada uno de los integrantes del grupo humano en cuestin. Cada persona fue
bendecida con talentos especficos y es lo lgico que se le atribuyan aquellas
actividades en las que se pueda desenvolver con mayor soltura. Con un
proceder contrario, los resultados seran de menor categora, en la medida en
que se estaran desaprovechando estas aptitudes, dejando que los miembros
se ocupen de tareas que sobrepasan sus capacidades. Desde Definicin ABC:
http://www.definicionabc.com/social/trabajo-en-equipo.php#ixzz3AzZodr3Z.

III.

METODOLOGA

III.1.

TIPO DE ESTUDIO

No experimental
III.2.

DISEO DE LA INVESTIGACIN

Correlacional, transversal
III.3.
Hi

HIPTESIS
Los estilos de liderazgo influyen en el clima organizacional de los

trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cayma, 2014.

Ho
Los estilos de liderazgo no influyen en el clima organizacional de los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cayma, 2014.
III.4.

IDENTIFICACIN DE VARIABLES
A. VARIABLE INDEPENDIENTE

Estilos de liderazgo.
B. VARIABLE DEPENDIENTE
Clima organizacional.
25

III.4.1.

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

VARIA
BLE
INDEP
ENDIE
NTE

Estilo
de
lideraz
go

DEFINICIN
CONCEPTUAL

Maxwell (2007)
Es la forma como
se
ejerce
el
liderazgo que es
la facultad de
mejorar a las
personas de un
rea, a travs de
la
gua
u
orientacin de un
lder, que define
como aquel que
tiene
esa
capacidad
de
influencia
a
travs de la cual
sus subordinados
mejoran
sus
aptitudes
y
capacidades.

DEFINICI
N
OPERACI
ONAL

DIMENSIO INDICADO
NES
RES

Reporte

del
cuestionari
o sobre la
influencia
de
los
estilos de
liderazgo
en el clima
organizaci
onal de la
Municipali
dad
Distrital de
Cayma
aplicado a
la totalidad
de
sus
trabajador
es.

El
estilo
de
liderazgo
se
define
segn
Avolio, Bass y
Jung (1999) a
partir
de
los
siguientes
3
estilos.
Liderazgo
transforma
cional
Liderazgo
transaccio
nal

26

Lideraz
go
transfor
macion
al.

Lideraz
go
Transac
cional

Lideraz
go
Laissez
Faire

CATEGO
RAS DE
MEDICI
N

Carisma.
Inspiracin
motivacion Siempre
al.
A veces
Estimulaci Nunca
n
intelectual.
Considera
cin
individual.

Recompen
sa
contingent
e.
Direccin
por
excepcin.

No
intervenci
n en la
gestin.

Siempre
A veces
Nunca

Siempre
A veces
Nunca

VARIA
BLE
DEPE
NDIE
NTE

Clima
organi
zacion
al

Liderazgo
Laissez
Faire
DEFINICIN
CONCEPTUAL

Garca
(2012)
Son
las
percepciones
compartidas que
tienen
los
miembros de una
organizacin
acerca de los
procesos
organizacionales,
tales como las
polticas, el estilo
de liderazgo, las
relaciones
interpersonales,
la remuneracin,
etc.
Es
importante
recordar que la
percepcin
de
cada trabajador
es distinta y sta
determina
su
comportamiento
en
la
organizacin por
lo que el clima
organizacional
vara de una
organizacin
a
otra

DEFINICI
N
OPERACI
ONAL

DIMENSIO INDICADO
NES
RES

Reporte
del
cuestionari
o sobre el
diagnstic
o de las
percepcion
es de los
trabajador
es de la
Municipali
Condicion
dad
es
de
Distrital de
trabajo.
Cayma y
factores
existentes
en
su
centro
laboral.
Relaciones
interperso
nales

27

CATEGO
RAS DE
MEDICI
N

Condicion ptimas
es
Regular
ambientale Deficient
e
s.
Herramient
as
de
trabajo
-Beneficios
laborales.
-Desarrollo
personal.
-Trabajo
en equipo
-Ambiente
social
Participaci
n en la
toma
de
decisiones
.
Interaccin
con el jefe.

Adecuad
o
Inadecua
do

III.5.
III.5.1.

POBLACIN, MUESTRA
POBLACIN

En total son

trabajadores que laboran en la Municipalidad Distrital de

Cayma. De los cuales

son trabajadores nombrados,

contrato permanente y,
III.5.2.

trabajadores con

trabajadores bajo el rgimen CAS.

MUESTRA

Se aplicar el instrumento a la totalidad de trabajadores, por lo tanto se

trabajar con el universo.

III.6.

CRITERIOS DE SELECCIN

III.7. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

La tcnica de colecta de datos que se utiliz en la investigacin es la
encuesta y como instrumento el cuestionario; el cual fue adaptado del
Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (Multifactor Leadership
Questionnaire - MLQ) elaborado por Bernard Bass y Bruce Avolio. Los
tems correspondientes a la variable dependiente, clima organizacional son
de elaboracin propia.
El cuestionario ser aplicado al personal de la Municipalidad Distrital de
Cayma, cuyos reactivos (afirmaciones) estn redactados, del item 1 al item
84 para medir la variable Estilos de Liderazgo y del tem 85 al tem 118
la variable Clima organizacional. El cuestionario se respondio a traves de
una escala tipo Likert, asi: 1: NUNCA; 2: OCASIONALMENTE; 3:
NORMALMENTE; 4: FRECUENTEMENTE y 5: SIEMPRE.
III.8.

VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

28

III.9.

MTODO DE ANLISIS DE DATOS

III.10. CONSIDERACIONES TICAS

IV.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

IV.1.

RECURSOS Y PRESUPUESTO

IV.2.

FINANCIAMIENTO

IV.3.

CRONOGRAMA DE EJECUCIN

V.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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