Programa de Acção Lista A

Pensar, decidir e
agir
Numa Escola em
mudança
PR OG RA MA DE A CÇÃO
AO CO NSEL HO EXEC UTI VO D A ESCO LA
BÁS IC A E SEC UN DÁ RIA DAS L AJES DO
PI CO
Jorge Alves Jorge

Pensar, decidir e agir
Numa Escola em mudança
Ana Prata Evangelho

Inês Borges Dutra
2
O significado do nosso símbolo
O Símbolo eleito, um esboço de um barco à vela, pretende significar a bravura e audácia

dos navegadores portugueses para “dar novos mundos ao Mundo” e a bravura dos nossos
baleeiros e homens do mar, que com coragem e ousadia enfrentavam as adversidades da
natureza na persecução dos seus objectivos.
O Azul e verde, são as cores do planeta e apelam para a preservação e boa gestão dos
recursos que temos à nossa disposição.
O Vermelho significa a força e vontade com que encaramos este desafio e o Branco a cor da
paz da união entre todos para podermos juntos ultrapassar os problemas e desafios que nos
colocam.
O Vermelho e o verde são também as cores da bandeira de Portugal, o Azul e o Branco as
cores da bandeira da Região Autónoma dos Açores.
3
Texto de Missão da Escola Básica e

Secundária das Lajes do Pico:
“A ESCOLA BÁSICA E SECUNDÁRIA DAS LAJES DO PICO SERÁ

RECONHECIDA COMO REFERÊNCIA DE EXCELÊNCIA EDUCATIVA PELAS
SUAS INTERVENÇÕES NO DESENVOLVIMENTO DA COMUNIDADE ONDE
SE INSERE, ORIENTADA PELOS VALORES DA ÉTICA, SOLIDARIEDADE,
IGUALDADE, RESPEITO E CIDADANIA UNIVERSAL.
COMO INSTITUIÇÃO PRESTADORA DE SERVIÇOS EDUCATIVOS,

DENTRO DO QUADRO LEGAL E NORMATIVO A QUE ESTÁ SUJEITA,
IMPLEMENTA SOLUÇÕES ADAPTADAS À COMUNIDADE QUE SERVE,
PROPONDO-SE RESPONDER ÀS SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
CRIANDO OPORTUNIDADES PARA TODOS E ASSUMINDO-SE COMO
AGENTE DE MUDANÇA.”
4
Preâmbulo
O Futuro
Isto vai meus amigos, isto vai
um passo atrás são sempre dois em frente
e um povo verdadeiro não se trai
não quer gente mais gente que outra gente.
Isto vai meus amigos, isto vai
o que é preciso é ter sempre presente
que o presente é um tempo que se vai
e o futuro é um tempo resistente.
Depois da tempestade há a bonança
que é verde como a cor que tem a esperança
quando a água de Abril sobre nós cai.
O que é preciso é termos confiança
se fizermos de Maio a nossa lança
isto vai meus amigos, isto vai.
José Carlos Ary dos Santos.
INTRODUÇÃO
5
Até à confluência de interesses entre os Iluministas e a burguesia, triunfantes da

Revolução Francesa e da Revolução Industrial, nunca a humanidade tinha precisado de
nenhum tipo de escolaridade universal, nem experimentado um modelo de escola
baseado em pressupostos tão evidentemente relacionados com um modo de produção.
Dito isto para reforçar a ideia de que, nem a escola é eterna, nem será única a maneira
de ser concebida ou organizada. A escola é uma instituição social, não faz parte de
nenhum código genético, nem nos chegou já pronta como uma espécie de verdade
revelada. Também significa que, apesar de ser eventualmente difícil imaginar como
seria uma escola se não fosse como a conhecemos, hoje em dia, ou mesmo uma não-
escola, esse problema é um problema apenas da nossa imaginação. Do mesmo modo
que, há duzentos anos, as necessidades da civilização industrial impuseram a escola
pública e sugeriram o modo como se organizaria, por que razão não acreditar que a
civilização pós-industrial se encarregará de sugestão equivalente?
Levamos, em relação aos que nos precederam no século XVIII, uma grande
vantagem, para já, no que se refere à capacidade de responder à necessidade de avançar
com uma proposta, quando ela se colocar. No final do século XVIII, mesmo depois do
triunfo da Revolução Francesa, a ideia de escola como um direito de todos era uma ideia
quase subversiva. Uma vez assumida como uma necessidade pelas classes dominantes,
faltavam as escolas e os professores. O nosso tempo, no entanto, é o tempo dos
professores e, por ironia, um tempo em que, no nosso país, se fecham as escolas onde
não se pode fazer um ensino em massa por falta de alunos em número suficiente para
isso. Mas nunca, como hoje, houve tanta gente a pensar sobre educação. Nem nunca
tanta gente fez da educação um local para estar no Mundo.
Uma Escola em mudança
6
Na linha de Parménides de Elea (cerca 530 -360 a. c.) não podemos prescindir
de uma certa permanência das realidades que a tradição sustenta e vai passando de
geração em geração.
No entanto, não há dúvida que tudo está constantemente a mudar e a

transformar-se em níveis de aceleração crescente, em alguns casos, diríamos,
vertiginosa. É a outra face da realidade na visão dialéctica entre contrários, em devir
permanente de Heraclito de Efeso (576-480 a. c.) retomada depois de uma maneira mais
sistemática “no corsi e ricorsi” de João Baptista Vico (1668-1744) uma das ideias
maiores da sua Filosofia da História que mantém toda a sua actualidade, nos nossos
dias, nos continua a inquietar e a desafiar.
As realidades da educação e da formação bem como a dos sistemas que as

suportam e em que se desdobram não estão isentas deste fluxo e refluxo dialéctico entre
o estar de Parménides e o evoluir de Heraclito.
O Presidente da República Cavaco Silva, nas cerimónias do 5 de Outubro

afirmava "Ao fim de quase um século de existência, temos de reconhecer que a
República não conseguiu resolver a principal causa do nosso atraso estrutural: as
deficiências na educação das crianças e dos jovens", e exige "um novo olhar sobre a
escola, sobre o modelo escolar construído à luz da ideia da inovação social". E passa por
um novo tipo de envolvimento nas escolas da sociedade civil.
A nova visão de Escola que fala o Presidente da República será consubstanciada

a breve trecho, pelas indicações que vão surgindo quer do Ministério da Educação, quer
da Secretaria Regional da Educação, veja-se a proposta de Currículo Regional,
representa um profundo processo de mudança, porque as perspectivas que se desenham,
projectam caminhos divergentes face ao que se viveu no passado recente.
Convictos da veracidade da citação de Philippe Perrenoud “Numa escola que é

um compromisso negociado é preciso combater o medo da desordem e a obsessão do
controlo... ”, nas escolas a orientação deve ser assumida por todos os intervenientes no
processo educativo, por isso, é importante que toda a comunidade escolar esteja
7
envolvida e seja responsável pelo mesmo. É necessário que cada elemento da
comunidade se sinta desejado e imprescindível.
Muitos dos comportamentos de resistência à mudança prendem-se com a

ausência de factores emocionais ou de motivação para que possam alterar a situação
actual.
Segundo Huse, se as mudanças se mostrarem ameaçadoras para alguns
elementos, estes terão tendência em resistir. Pelo contrário, se mostrarem ser benéficas
para a grande maioria dos elementos e houver colaboração entre os agentes da mudança
e os destinatários nessa nova estruturação, o processo decorre com maior facilidade.
Podemos concluir que a participação dos professores, pessoal não docente, pais
e alunos nos processos de mudança é fundamental, cada um joga um papel diferente
mas primordial.
O PAPEL DOS PROFESSORES
Quando se fala que nas escolas a orientação deve ser assumida por todos os
intervenientes (e independentemente de outros contextos, níveis e destinatários da
participação) está-se a falar essencialmente do envolvimento dos trabalhadores na
gestão, o que no caso das escolas, quer dizer, em primeira linha, dos professores.
Os professores constituem uma força de trabalho altamente especializada e

qualificada que em muitos casos se aproxima de um corpo profissional.
Mesmo se, no nosso país, ainda mantém o estatuto de «funcionários públicos», a

tendência geral é para reforçar um conjunto de requisitos ao nível da formação inicial,
do controlo sobre o seu próprio trabalho, e da standardização das suas qualificações, que
«desfuncionarizam» as suas funções e promovem o seu profissionalismo. As escolas
tornam-se «organizações profissionais», e uma das características destas organizações é,
exactamente, o controlo que os profissionais exercem sobre a sua gestão, quer
directamente, quer através da escolha dos seus gestores.
Mas outras razões há que justificam o envolvimento dos professores na gestão das
escolas.
8
 Em primeiro lugar, numa organização como a escola, a gestão é uma

dimensão do próprio acto educativo. Definir objectivos, seleccionar
estratégias, planificar, organizar, coordenar, avaliar as actividades e os
recursos, ao nível da sala de aula, ou ao nível da escola no seu conjunto,
são tarefas com sentido pedagógico e educativo evidentes. Elas não
podem, por isso, ser dissociadas do trabalho docente e subordinarem-se a
critérios extrínsecos, meramente administrativos.
 Em segundo lugar, a redefinição da profissão docente e as próprias

mudanças nos modelos e práticas de ensino, a que se tem vindo a assistir
nos últimos anos, têm valorizado a abordagem do professor como «um
gestor de situações educativas». O professor já não é o que transmite
conhecimentos aos alunos, mas o que cria as condições necessárias para
que estes aprendam. Ele é, portanto, um organizador que disponibiliza
recursos, em conjunto com os seus colegas e, por vezes com outros, quer
na sala de aula ou noutras dependências do estabelecimento de ensino,
quer envolvendo alunos isolados em pequenos ou grandes grupos, em
actividades estritamente curriculares ou extra-curriculares, no interior ou
no exterior da escola. E tudo isto são funções de gestão que, naturalmente,
o professor não pode desenvolver sozinho e fora de uma organização.
Por tudo isto se vê o papel central que a participação dos professores desempenha
para o êxito da gestão de uma escola e para a sua adequação aos objectivos educativos.
Contudo esta complexidade evidente do papel do professor não pode dispensar a

correspondente formação. É ela que permite uma participação qualificada e o assumir
de novos papéis quer se trate de professores que desempenham cargos de gestão de
topo, ou de gestão intermédia, ou simplesmente se integrem em equipas de ensino.
9
O PAPEL DOS TRABALHADORES NÃO DOCENTES
Apesar de serem em menor número e, durante muito tempo, exercerem uma

actividade desqualificada, os membros do pessoal não docente deverão integrar também
as estruturas e as redes de participação da escola. Devem fazê-lo na sua qualidade de
adultos com responsabilidades educativas e como técnicos de apoio logístico às
actividades curriculares e extra-curriculares.
Quem conhece a base de recrutamento de muitos destes trabalhadores e o

abandono a que foi votada a sua formação sabe que esta é uma área onde a reconversão
das tarefas e dos perfis profissionais mais é necessária. Essa reconversão deve ir no
sentido da sua maior especialização e na diversificação das suas competências e
qualificações.
Enquanto isto não acontece é preciso que os próprios trabalhadores e em conjunto

com a gestão das escolas encontrem as formas mais adequadas de valorizar a dimensão
educativa do seu trabalho. E é nessa dimensão que devem assentar os dispositivos e
processos de participação do pessoal não docente.
O PAPEL DOS ALUNOS
Na maior parte das vezes o papel desempenhado pelos alunos na gestão da escola
não é suficientemente valorizada.
“Por um lado, em muitos sectores nomeadamente nos ligados à administração da

educação, ainda é dominante a concepção do aluno como «produto» do trabalho dos
professores e da actividade da escola. Esta concepção está ligada aos modelos e práticas
tradicionais de ensino que faziam do professor um «oleiro» e dos alunos o «barro» que
ele moldava.
Por outro lado, mesmo em perspectivas mais recentes, o aluno é visto como um
«cliente» e a escola como uma «prestadora de serviços»”1.
1
Direcção-Geral de Inovação e de Desenvolvimento Curricular – “Para o desenvolvimento de uma
cultura de participação na escola”.
10
Ora, quer num caso quer no outro, o aluno é sempre visto como algo extrínseco à
produção do próprio acto educativo, limitando-se a «sofrê-lo» ou a «consumi-lo»,
conforme a metáfora utilizada. E neste caso não faz sentido falar em participação na
gestão, como não faz sentido dizer que as pessoas que vão fazer compras ao
supermercado devem fazer parte da sua administração, ou que os parafusos produzidos
por uma fábrica são indicados para desempenharem as funções de gerente.
Para que se possa defender a participação dos alunos na gestão das escolas há que
encará-los como se fossem «activos».
Na verdade, e numa concepção pedagógica mais actualizada, os alunos são

considerados não como objectos da formação, mas como sujeitos da sua formação. Isto
significa que as crianças e jovens que frequentam as escolas não devem ser vista como
consumidoras passivas dos conhecimentos transmitidos pelos professores, mas sim
como co-produtoras do saber, saber fazer e saber ser, necessários ao seu crescimento e
desenvolvimento.
Nesta perspectiva, a actividade das escolas não é (como dizem os economistas da

educação) produzir «alunos-formados», mas sim produzir conhecimentos, fornecer os
meios e criar as condições para que as crianças e os jovens sejam autores do seu próprio
crescimento (físico, psíquico, intelectual, afectivo, moral, etc.). E nesta actividade os
professores, outros adultos que exercem funções na escola e os próprios alunos são
todos «produtores», ainda que diferentemente qualificados e especializados, mas
igualmente responsáveis.
O PAPEL DOS PAIS
11
De um modo geral, parece existir hoje um relativo consenso quanto às vantagens
das relações entre a escola e a família para uma correcta escolarização dos alunos.
Contudo, durante muito tempo as regras e a natureza destas relações eram
exclusivamente determinadas pelas autoridades escolares que viam nos pais uns
auxiliares ou colaboradores da acção educativa da escola, e nunca uns «parceiros» e
«co-decisores».
A partir dos anos 60, tem-se assistido na maioria dos países da Europa ocidental,
e mais recentemente em Portugal e nos Açores, a um reforço dos «direitos parentais»
sob o controlo da escola pública. Estes direitos adquirem uma dimensão e um campo de
aplicação muito diversificados, conforme os países e as épocas, mas situam-se
fundamentalmente nestes domínios:
— a definição das políticas educativas;
— a gestão da escola e o controlo sobre o seu funcionamento;
— o acompanhamento da escolarização dos seus educandos e a decisão sobre o

seu futuro escolar.
Para fundamentar os direitos dos pais nesta matéria, três tipos de argumentos têm
sido utilizados:
— A responsabilidade legal dos pais na educação dos filhos.
— Os direitos que devem possuir, como contribuintes e utilizadores de um serviço

público com fins sociais como é a escola.
— As vantagens que resultam da articulação entre as práticas educativas

familiares e as actividades escolares.
Em Portugal, e ao nível do estabelecimento de ensino, a participação dos pais

ainda é, em geral, muito limitada. De um ponto de vista formal-legal, a sua participação
está confinada à presença dos seus representantes em alguns órgãos e no direito de
serem informados sobre a escolarização dos filhos.
Para se perceber qual o nível e modalidades de participação na gestão que os pais

deverão ter, há que distinguir os dois tipos de papéis que eles normalmente podem
desempenhar nas relações com a escola:
12
— Responsáveis pela educação dos alunos: O pai e a mãe (ou encarregado de
educação) individualmente considerados, como responsáveis legais da educação dos
alunos, devem dispor dos meios para acompanhar a escolarização do seu educando e
interferir na defesa dos seus interesses, no quadro das normas definidas para o serviço
público da educação nacional e no respeito pelas competências profissionais dos
professores.
Neste domínio, a participação dos pais faz-se quer a nível individual junto dos
professores e director de turma, quer, eventualmente, a nível colectivo, através de uma
Associação de Pais e Encarregados de Educação que os representam junto da direcção
da escola.
— Co-educadores: As famílias constituem estruturas sociais com um impacto

determinante no processo de socialização das crianças e dos jovens. Nesse sentido, é
importante que a organização e gestão da escola permita o envolvimento da família dos
alunos, em particular do pai e da mãe, como co-educadores. Esse envolvimento deve ter
como principais finalidades: articular as práticas escolares com as práticas educativas
familiares; beneficiar do contributo dos seus membros, como educadores, em
actividades de natureza socio-educativa; associar os pais à tomada de decisão sobre
questões que afectam directamente as modalidades da sua colaboração com a escola, ou
que se prendem com o modo como a escola define e realiza os seus objectivos.
Uma e outra modalidade de participação são importantes e devem dispor de

estruturas próprias e complementares. Mas, no quadro de uma «gestão participativa», é
a segunda modalidade de participação que é fundamentalmente valorizada.
Na verdade, é na medida em que os pais se integram na escola como co-

educadores que devem participar nas estruturas formais e informais de gestão
quotidiana da escola, independentemente do direito que lhes assiste, sempre, de
acompanhar a escolarização dos seus filhos e exercer o controlo democrático sobre o
funcionamento da escola.
Por isso, se queremos desenvolver nas escolas uma «cultura de participação» que
abranja os pais, devemos criar condições para que um número cada vez maior e
diversificado de pais possa ter um papel de relevo e intervenção no regular
13
funcionamento e vida da escola. Só assim eles farão parte de uma mesma «comunidade
educativa», e só assim será possível encontrar representantes qualificados para
integrarem as diversas estruturas de decisão.
COMO NOS PROPOMOS AGIR PARA A

MUDANÇA:
14
- O desenvolvimento de uma cultura relacional baseada na

confiança, respeito e aceitação
Sendo a liderança de Escola:
• Resultado directo de um sistema democrático, em que aquele que a vai exercer é

escolhido pelos que vão ser destinatários da gestão que vai ser concretizada;
• Acompanhada e avaliada em contínuo, desde a definição das metas a atingir,

passando pelos actos que visam esse desiderato e desaguando nos resultados
efectivamente atingidos, também por quem escolheu e está a ser “gerido”;
• Partilhada em fatias desiguais e suportada em concentração decorrente da prática

e das regras;
• A assumpção de responsabilidades relevantes mas limitadas no âmbito, no poder

e na decisão, havendo plena consciência de todos (dirigentes e dirigidos) da
desadequada relação entre as responsabilidades entregues e os poderes detidos;
• O mecanismo fundamental da acção desenvolvida por todos os agentes que

operam nas instituições escolares, procurando a melhoria, elevar a qualidade dos
serviços prestados e recebidos, em condições ambientais cada vez mais difíceis
(desvalorização, depreciação, degradação, abandono e incerteza, conforme
tratamos de Professores, Funcionários, Edifícios/Equipamentos, Alunos e Pais),
O aspecto relacional assume-se como um dos factores fundamentais para uma liderança
que responda:
• Aos desejos dos agentes educativos e às determinações de uma tutela cada vez
mais exigente e bem menos coerente;
• À tentação de exigir determinados comportamentos, com a legitimidade das

regras estabelecidas;
• À vontade de concentrar as decisões num órgão, visando uma mais célere

resposta das instituições aos desígnios do poder tutelar;
15
• À intenção de definir, estabelecer ou determinar os resultados que são desejados,
em função dos que antes se atingiram.
Nesse caso, que caminhos nos propomos percorrer?
• Desde logo, (pré) estabelecer os papéis que cabem a cada um. De forma clara,
regularizar as tarefas, as actividades, as funções a desempenhar, em cada sector
ou aspecto funcional da Escola. Sem se definir, desde logo, o que cabe a cada
um, na imprecisa rede de expectativas, saberes, competências, capacidades e
aptidões inerente ao processo de ensino e de aprendizagem, não é possível obter
resultados.
• Depois, negociar as metas, as melhorias que se pretendem conseguir. Partindo

do estabelecido e regulamentado superiormente, fazer a concretização no âmbito
da instituição, adaptando mais do que transferindo, localizando em vez da
universalidade decretada.
• Seguir-se-á a abertura, a disponibilidade, o equilíbrio, que sempre balanceará

entre o desempenho do actor e a melhoria que se pretende, nascida das
determinações de quem gere, de quem tutela.
• Finalmente, a prática profissional, com as suas múltiplas vertentes e matizes – a

docência, os cargos, a direcção, o acompanhamento, a tutoria educativa, a
formação, a aprendizagem, a socialização, a cidadania e a participação na
construção do indivíduo, a actualização, o posicionamento, o apoio e a
fiscalização.
Nas duas últimas fases, é tão relevante a acção descentralizadora de quem gere
quanto o reconhecimento de quem executa. Não é suficiente libertar espaço e
autonomizar o acto educativo, é necessário e decisivo saber lidar com esse território e
saber assumir a responsabilidade inerente àquela emancipação. O respeito mútuo, a
compreensão e percepção do papel que nos cabe quanto do que é entregue ao outro são
16
factores determinantes para o resultado procurado. É um determinismo claramente
bidireccional.
Tudo o que se vem dizendo só assume importância se forem criados e mantidos

mecanismos de reconhecimento, valorização e publicitação das boas práticas, quer em
termos de resultados, acompanhando a medição do que é feito durante o processo e no
seu final – avaliação normalizada e formalizada – quer nos processos e meios que vão
sendo utilizados, independentemente dos resultados e das condicionantes impostas.
Cabe a quem assume a responsabilidade do funcionamento da instituição organizar,

implementar e concretizar formas alternativas de compensação para aqueles que
(sempre) ficarão de fora do sistema e que serão (ano após ano, cada vez) mais do que
foram - mas que exercem uma actividade de excelência para a instituição onde
trabalham.
Este objectivo pressupõe tratar e cuidar do aspecto relacional, fundamental para a

aceitação, compreensão e resposta dos agentes. A conflituosidade, o antagonismo ou a
agressividade não são adequados para manter níveis elevados de empenho e dedicação.
O adequado tratamento dos relacionamentos é uma das respostas, senão a resposta, para
uma liderança efectiva.
17
- O reconhecimento do mérito e as compensações inerentes.

Sempre que o desempenho dos profissionais releva um resultado que é
determinante na acção da instituição, é obrigação da liderança reconhecer esse
desempenho. O reconhecimento pode ser limitado ao destinatário, dando-lhe a conhecer
o pensamento e a apreciação que o responsável faz, mas deve ser também publicitado,
de forma a alargar o âmbito dos que passam a ter aquele conhecimento.
Esta forma de agir é conhecida como liderança transaccional logo assente em

negociação, em troca de vontades que, como nos contratos celebrados entre partes,
sendo contrárias, confluem no interesse comum. Este deve ser desenhado previamente,
de forma clara e regulada, para que todos tenham, objectivamente, a possibilidade de
atingir o desiderato.
As compensações são uma componente essencial, assumindo neste tempo de

depreciação profissional, uma função motivadora praticamente única e devem ser
reflectidas na avaliação de desempenho.
O reconhecimento puro, simbólico, personalizado, será uma opção significativa

e a não desprezar, ainda que a sua aceitação seja sempre imprevisível. Os
inconvenientes ligados às reacções decorrentes da inconsequência e imaterialidade, para
os destacados, ou de sentimentos egoístas e desprezíveis, para alguns dos restantes, são
notoriamente superados pelas vantagens ligadas ao retorno e à procura do
reconhecimento, ao ambiente institucional produzido pelo prazer sentido e antecipado e
às expectativas que se edificam.
18
– Transparência
Gerir significa delinear objectivos, definir as prioridades, estabelecer as regras e
apontar os procedimentos a seguir. Significa também motivar, descentralizar,
desconcentrar, responsabilizar e autorizar (em termos de ceder autoridade, “entregar o
poder”).
Não deixa de ser ao mesmo tempo, estar, fazer, agir, ser modelo. Em qualquer
caso, ser o primeiro a desempenhar a tarefa, a dar o exemplo. Quando não se consegue
demonstrar, pelo menos expor, de forma clara, o pensamento dominante, a ideia matriz,
o eixo central da acção que se pretende implementar.
Por último, avaliar, ajustar, comparar e redefinir objectivos, emendando o

percurso sempre que necessário.
Quando falamos de transparência estamos a reportarmo-nos, sobretudo, ao

primeiro estádio da acção directiva, quando são desenhados os parâmetros fundamentais
para o funcionamento da Instituição. Apontar os objectivos para o mandato, para o
período de intervenção, é o primeiro passo. Nos tempos que correm, esses alvos serão,
sempre, condicionados pelo princípio da prossecução das melhorias – no desempenho,
nas práticas, nos resultados.
Como acontece com a tutela, a acção educativa de cada instituição deve ser
condicionada pela concepção que a gestão construiu, aquando do início de funções;
mas, ao contrário do que faz aquela, no terreno não é viável traçar objectivos de
melhoria que não se suportem em avaliação anterior, concretizada e publicitada.
Podem não ser concretizados, mas têm que ser concretizáveis; podem não ser
atingidos, mas têm que ser atingíveis; podem não ser pacíficos, mas devem ser
partilháveis.
A abstracção é admissível e é o caminho, muitas vezes. Se a acção educativa está

suportada em actos que se consideram adequados, pelo intuir e pela experiência, sem
existirem instrumentos formais capazes de os qualificar e medir, então devemos incutir
a ideia de os potenciar, de os promover em maior quantidade e qualidade, enquanto
procuramos construir os suportes avaliativos, os meios contadores necessários
19
à sua individualização, caracterização e medição – para conseguirmos estabelecer bases
de comparação para o que se pretende atingir. Neste caso, não foi traçado o destino
concreto, antes se estabeleceram balizas que vão apertando, fechando, concentrando-se
para a definição concreta, que se vai construindo.
Já as prioridades não podem ser difusas e imprecisas. Se pretendemos melhorar

as aprendizagens de um determinado curso, ciclo ou ano de escolaridade, esse
desiderato deve ser claro, deve estar bem autonomizado e não oferecer dúvidas. Pode-se
promover mais do que um, mas é conveniente estabelecer prioridades, criar uma
ordenação em função da sua relevância, importância ou utilidade para a instituição.
Este campo é aberto, num primeiro momento. A imposição de metas é pacífica, a

definição das prioridades deve ser contratualizada e partilhada. Num universo de
especialistas na acção, não os conquistar para a boa escolha e ordenação daqueles
objectivos é um desperdício. Se motivados, os profissionais da educação são os
primeiros a criar condições óptimas para a consecução do que foi traçado como
prioritário.
Quanto às regras e procedimentos, sem ser necessário rigor excessivo, a situação

requer outra abordagem. Definidas a priori, devem ser publicitadas, divulgadas (porque
publicitar pressupõe o acto de as expor, não de as conhecer) explicitadas e clarificadas.
A sua promoção e entendimento obriga à sistemática exposição, ao relembrar constante,
ao contínuo afirmar da sua existência e importância. A reserva quanto ao rigor excessivo
entende-se em função do condicionamento que provoca, no agente educativo, o fecho da
sua interpretação, a rigidez da sua concretização. Neste, como noutros campos, os
princípios da equidade, da igualdade material, da discriminação positiva suportam
alguma flexibilidade na aplicação das regras – mas não o seu afastamento ou ignorância,
intencional ou não.
A transparência nas regras e nos procedimentos é um imperativo. Obriga à

procura de equilíbrios, à prática de actos justos, ao evitar de tratamentos preferenciais
ou de exclusão. Só desta forma a gestão será aceite e, com essa condição cumprida,
mais eficaz.
20
– Implicação
Também na acção diária, no trabalho, criativo mais que rotineiro, se atingem
resultados por esta via que são inalcançáveis por determinação, por imposição da
vontade.
Nem sempre é fácil, nem sempre é possível, mas é desejável que os actores
sintam que são os detentores dos papéis que desempenham, dos caminhos que trilham,
das fórmulas que aplicam. Há mecanismos para construir este sentimento – pressupõem
o envolvimento das pessoas antes da formalização do que se vai construir. A discussão
prévia, orientada, atomizada e sectorial, com a síntese a ser da responsabilidade de
quem está na organização ou disponível para a apoiar, é um deles. A utilização dos
fóruns restritos e representativos, previamente preparados para responder ao que se
pretende, é outro.
Vivemos um tempo complicado. A agressão é constante, o abandono parece estar

para ficar, o reconhecimento inexistente e o estatuto diminuído. Sobra pouco para exigir.
Fica nada para impor. Se não for assumido como algo que cada um quer atingir, não é
alcançável – pelo menos, com a pressa que se pretende.
21
CONCLUSÃO
Para nós, os alunos, e todos os que trabalham na instituição são mais importantes
do que os sistemas; estes são necessários e úteis mas nunca deverão constituir um fim
em si mesmos.
Uma escola deve favorecer o desenvolvimento integral do individuo tendo em
conta as crianças e jovens de hoje e os cidadãos do futuro, não obstante, deve estar
empenhada em melhorar os resultados a curto prazo e continua consciente da
necessidade de gerar benefícios sólidos cada ano.
A Escola tem de estar consciente da sua responsabilidade social, que é inerente à sua
orientação a longo-prazo. A Escola deve ser uma instituição com uma estrutura tão
descentralizada quanto possível, dentro dos limites impostos pelas políticas e decisões
estratégicas fundamentais, as quais requerem uma flexibilidade crescente. Uma gestão
deve estar comprometida com o conceito de melhoria contínua das actividades que gere
evitando, na medida do possível, mudanças súbitas e radicais.
A Educação é uma função nobre do ser humano que deve proporcionar uma resposta
às necessidades individuais do individuo e da sociedade em que se insere. Esta filosofia
deve reflectir-se na atitude de quem gere uma instituição educacional e no seu sentido
de responsabilidade relativamente às pessoas. Deve-se procurar aumentar e fomentar as
boas práticas educativas e de gestão, ao mesmo tempo, contribuir para elevar o nível de
vida nos locais onde está presente e a qualidade de vida de todos.
Quem ocupa a gestão de uma organização educacional deve estar convicto de que é
nas pessoas que reside a força da Instituição e que nada pode ser alcançado sem o seu
compromisso e a sua energia, o que torna as pessoas o seu activo mais importante.
O envolvimento de toda a comunidade em particular o pessoal docente e não
docente, pais e alunos, a todos os níveis deve começar com uma circulação de
informação apropriada acerca das actividades globais da Unidade Organica e dos
aspectos específicos do seu trabalho. Através de uma comunicação aberta e uma
cooperação activa, todos devem ser convidados a contribuir com melhorias potenciando
os resultados da Instituição e o desenvolvimento pessoal de cada colaborador.
22
Para além do seu compromisso com a procura da excelência da qualidade e com o seu
respeito pela diversidade, a Escola deve estar comprometida com uma série de valores
culturais, os quais em parte derivam do estado democrático, que devem encontrar-se
sempre em evolução como meio de suporte à permanente reorganização e constante
adaptação perante novas situações.
Estes VALORES podem ser descritos da seguinte forma:
- Um forte compromisso com uma sólida ética de trabalho, integridade, honestidade
e qualidade.
- Relações pessoais baseadas na confiança e no respeito mútuo. Isto implica uma
atitude sociável em relação aos outros, combinada com uma capacidade de comunicar
abertamente e com franqueza.
- Um tratamento directo e personalizado na relação interpessoal. Isto implica um
elevado nível de tolerância face a outras ideias e opiniões, assim como uma vontade
incansável de cooperar proactivamente com os outros.
- Atitude aberta e curiosidade pelas tendências dinâmicas e futuras da tecnologia,
para as novas ideias e oportunidades educacionais, mas sempre com uma posição firme
no respeito pelos valores, atitudes e comportamentos humanos fundamentais.
- Orgulho em contribuir para a reputação e para o desempenho da Instituição. Isto
apela especialmente ao cultivo de um sentido de qualidade e obtenção de resultados a
longo prazo através da realização do trabalho diário, rejeitando modas passageiras e
atalhos que favoreçam apenas ganhos a curto prazo.
- Lealdade e identificação com a escola.
23
24

Programa de Acção Lista A

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Programa de Acção Lista A

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Pensar, decidir e

Jorge Alves Jorge

Ana Prata Evangelho

O significado do nosso símbolo

O Símbolo eleito, um esboço de um barco à vela, pretende significar a bravura e audácia

Texto de Missão da Escola Básica e

“A ESCOLA BÁSICA E SECUNDÁRIA DAS LAJES DO PICO SERÁ

COMO INSTITUIÇÃO PRESTADORA DE SERVIÇOS EDUCATIVOS,

Isto vai meus amigos, isto vai

um passo atrás são sempre dois em frente

e um povo verdadeiro não se trai

não quer gente mais gente que outra gente.

Isto vai meus amigos, isto vai

o que é preciso é ter sempre presente

que o presente é um tempo que se vai

e o futuro é um tempo resistente.

Depois da tempestade há a bonança

que é verde como a cor que tem a esperança

quando a água de Abril sobre nós cai.

O que é preciso é termos confiança

se fizermos de Maio a nossa lança

isto vai meus amigos, isto vai.

José Carlos Ary dos Santos.

Até à confluência de interesses entre os Iluministas e a burguesia, triunfantes da

Uma Escola em mudança

No entanto, não há dúvida que tudo está constantemente a mudar e a

As realidades da educação e da formação bem como a dos sistemas que as

O Presidente da República Cavaco Silva, nas cerimónias do 5 de Outubro

A nova visão de Escola que fala o Presidente da República será consubstanciada

Convictos da veracidade da citação de Philippe Perrenoud “Numa escola que é

Muitos dos comportamentos de resistência à mudança prendem-se com a

O PAPEL DOS PROFESSORES

Os professores constituem uma força de trabalho altamente especializada e

Mesmo se, no nosso país, ainda mantém o estatuto de «funcionários públicos», a

 Em primeiro lugar, numa organização como a escola, a gestão é uma

 Em segundo lugar, a redefinição da profissão docente e as próprias

Contudo esta complexidade evidente do papel do professor não pode dispensar a

O PAPEL DOS TRABALHADORES NÃO DOCENTES

Apesar de serem em menor número e, durante muito tempo, exercerem uma

Quem conhece a base de recrutamento de muitos destes trabalhadores e o

Enquanto isto não acontece é preciso que os próprios trabalhadores e em conjunto

O PAPEL DOS ALUNOS

“Por um lado, em muitos sectores nomeadamente nos ligados à administração da

Na verdade, e numa concepção pedagógica mais actualizada, os alunos são

Nesta perspectiva, a actividade das escolas não é (como dizem os economistas da

O PAPEL DOS PAIS

— a definição das políticas educativas;

— a gestão da escola e o controlo sobre o seu funcionamento;

— o acompanhamento da escolarização dos seus educandos e a decisão sobre o

— A responsabilidade legal dos pais na educação dos filhos.

— Os direitos que devem possuir, como contribuintes e utilizadores de um serviço

— As vantagens que resultam da articulação entre as práticas educativas

Em Portugal, e ao nível do estabelecimento de ensino, a participação dos pais

Para se perceber qual o nível e modalidades de participação na gestão que os pais

— Co-educadores: As famílias constituem estruturas sociais com um impacto

Uma e outra modalidade de participação são importantes e devem dispor de

Na verdade, é na medida em que os pais se integram na escola como co-

COMO NOS PROPOMOS AGIR PARA A

- O desenvolvimento de uma cultura relacional baseada na

• Resultado directo de um sistema democrático, em que aquele que a vai exercer é

• Acompanhada e avaliada em contínuo, desde a definição das metas a atingir,

• Partilhada em fatias desiguais e suportada em concentração decorrente da prática

• A assumpção de responsabilidades relevantes mas limitadas no âmbito, no poder