PMM 30 Revista Abril 11

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Prcticas Alineadas a la ISO 55000

Norma de Gestin de Activos Fsicos
Cmo es posible Implementar una

estrategia de Gestin de Activos?
Cules son los ingredientes?
Gestin de la Informacin de
Activos Fsicos empleando
cdigos de respuesta rpida QR
ISSN: 1887-018X - Revista PMM Institute for Learning - Abril 2014
PMM PROJECT
Magazine
Vol 30
MIRADAS
AL TECHO
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ACTIVIDADES PRXIMAS APNTATE!

SEMINARIOS Y EVENTOS
2014
13-14
MAYO 2014
Curso: Gestin Integral de Activos Fsicos PAS 55- ISO 55000- ISO 17021.5.
Certificacin en Gestin de Activos Fsicos IAM Courses . BOGOT, Colombia
15-16
MAYO 2014
Curso: Planificacin y Programacin de Mantenimiento e Indicadores de

Gestin de Activos Fsicos . BOGOT, Colombia
20-21-22
MAYO 2014
Curso: Cmo evolucionar desde la Gestin de Mantenimiento a la Gestin de

Activos (ISO 55000) Certificacin en Gestin de Activos Fsicos IAM Courses
(Institute of Asset Management) . QUITO, Ecuador
5-6
JUN 2014
6 Jornada Internacional Iberoamrica Global Asset Management. LIMA, Per
17-18
JUN 2014
Curso: Gestin Integral de Activos Fsicos PAS 55- ISO 55000- ISO 17021.5.
Certificacin en Gestin de Activos Fsicos IAM Courses . SANTIAGO, Chile
19-20
JUN 2014
Curso: Planificacin Integral del Mantenimiento de Activos (Planificar,

Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) EAM Enterprise Asset Management.
SANTIAGO, Chile
1-2
JUL 2014
Curso: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad RCM (Reliability Centered

Maintenance) . QUITO, Ecuador
3-4
JUL 2014
Curso: Anlisis Causa Raz en Equipos Industriales. Cmo resolver problemas

crticos operacionales? QUITO, Ecuador
PROGRAMAS MBA, POSTGRADOS Y ESPECIALISTAS

INICIO
28 ABR 2014
Diplomado Especialista Profesional: Gestin de Mantenimiento & Paradas de

Plantas y Equipos. 100% virtual
INICIO
14 JUL 2014
Postgrado Especialista Gestin Integral de Activos Fsicos alineado a la PAS 55ISO 55000. B-Learning
INICIO
1 AGO 2014
Postgrado Especialista Gestin Integral de Activos Fsicos alineado a la PAS 55ISO 55000. B-Learning
PMM Project Magazine
Abril 2014 - ISSN 1887-018X - www.pmmlearning.com
# 04
Consejo editorial
# 26
Gestin de la informacin de
Activos
Fsicos
empleando
Montoya, S Ing
Nuestro equipo de profesionales
# 05
Carta Editor
# 34
Luis Amendola Ph.D
Around the World
# 06
Cmo es posible implementar una
estrategia de gestin de activos?
Amendola, L Ph.D
# 38
Nuestro calendario
Actividades programadas para
los prximos meses.
# 18
Miradas al techo. En los negocios la
potencia sin control es imprescindible
# 40
Club AAA
# 24
Portfolio, Program & Project
Management
Consejo
Editor:
Luis Amendola Ph.D.
CEO & Managing Director
PMM Institute for Learning
Director PMM Business School
Research Universidad Politcnica de Valencia
Espaa
e-mail: luigi@pmmlearning.com
Marc Gardella. Ph.D

Industrial Engineer Universidad Politcnica de
Valencia, Espaa
Master Business Administration, MBA en
ESADE Business School
General Manager PDMSIMRO
Espaa
Jos Manuel Gonzlez, Ing. MSc.
Experto en Planificacin de Mantenimiento y
Confiabilidad
Empresa RasGas
Qatar
Senior Editor:
Tibaire Depool, Ing. MSc
IPMA C-Certified Project Manager
Executive PMM Institute for Learning
Unidad de Negocios Iberoamrica-Europa
Academic Director PMM Business School
e-mail: tibaire@pmmlearning.com
Graphic Designers:
Ing. Miriam Martn Manzanares
Ingeniero en Diseo Industrial e Ingeniero en
Organizacin Industrial. Solutions Engineer.
e-mail: miriam@pmmlearning.com
Editorial Board:
Salvador Capuz Rozo Ph.D, IPMAB
Catedrtico Universidad Politcnica de
Valencia.
Presidente de AEIPRO. Espaa.
Rafael Lostado
Asesor de PMM Institute for Learning, Espaa.
Investigador de la Universidad Politcnica
de Valencia. Departamento de Proyectos de
Ingeniera,
Consultor Industrial en Europa, Iberoamrica
y USA.
Miguel ngel Artacho, Ph.D
Profesor Titular Universidad Politcnica de
Valencia
Asesor de investigacin y desarrollo
PMM Institute for Learning & PMM Business
School
Espaa
Ing. Nuria Navarro Campos

Ingeniero en Diseo Industrial e Ingeniero en
Organizacin Industrial. Solutions Engineer.
e-mail: nuria@pmmlearning.com
Ing. Lara Moreno Morales
Ingeniero en Diseo Industrial y Desarrollo
de Productos. Solutions Engineer. Marketing,
Business & Design.
e-mail: marketing2@pmmlearning.com
Gr. Cristina Lamoncha Sancho
Graduada en Periodismo. Marketing,
Communication, Business & Design.
e-mail: marketing@pmmlearning.com
Nelson Cuello, Ing. MSc

Magster en Ingeniera Industrial & Gestin de
Activos
Subgerente de Mantenimiento Cristaleras
Chile
Editorial
Ing. Alberto Snchez Bermejo

Ingeniero en Diseo Industrial y Desarrollo
de Productos. Solutions Engineer. Marketing,
Business & Design.
e-mail: marketing1@pmmlearning.com
Carta
Editor
Estrategia de xito
Preparar a mis empleados para el cambio e

implementacin de la gestin de activos en la
empresa
Poner en marcha con xito un plan estratgico
de gestin de activos requiere una planificacin
integrada en los procesos del negocio antes, durante
y despus del cambio. Si la preparacin previa al
cambio es crucial, las acciones de implementacin de
la gestin de activos y de seguimiento del mismo son
tambin muy importantes.
entre la gestin del talento de la organizacin y la

estrategia del negocio en la implementacin de la
gestin de activos fsicos.
Un aspecto a tomar en cuenta que usted como

Asset Manager debe identificar a las personas
que pueden bloquear o facilitar el cambio. Parte
del proceso implica un assessment en la gestin de
De acuerdo con mi experiencia en la industria competencias para ayudar a las personas a entender
durante ms 35 aos y los consejos de mis mentores sus fortalezas y debilidades.Adems el asset manager
y profesionales con los que trabajo da a da, realizar puede utilizar los resultados para crear un perfil
un plan efectivo de cambio para la implementacin de equipo y comentar con ellos cmo las actitudes
de la gestin de activos es necesario saber lo que individuales pueden afectar a la dinmica del grupo.
ocurri con situaciones de cambio anteriores. Hay
que trabajar con los directivos y staff para aprender Una vez obtenga los resultado disear un proceso
lo que funcion, lo que no y cules son los gaps que de cambio. Lo importante es sealar las reas clave
en las que el capital humano puede verse afectado.
debemos completar.
Poner en marcha iniciativas para ayudar a adaptarse
Involucrar a los directivos para obtener el mayor a los cambios y construir un sistema de comunicacin
xito, es imperativo que los lderes, incluyendo el eficaz. Debemos construir la comunicacin del
CEO Gerente General, estn claramente apoyando cambio desde todo lo que hacemos, como por
el esfuerzo, son ellos los que impulsan el cambio en ejemplo, tenerlo en cuenta en nuestros sistemas de
las organizaciones. Recursos Humanos en conjunto rendimiento.
con operaciones, mantenimiento y las organizaciones
de apoyo tiene que demostrar a sus ejecutivos que Un proceso de gestin de cambio eficaz requiere
gestionar el cambio no va a ser siempre agradable, preparacin y un esfuerzo integral que implique
pero s necesario para garantizar la alineacin la conexin del piso de planta (operadores y
mantenedores) con el castillo (directivos y staff).
Luis Jos Amendola, Ph.D Editor

PMM Institute for Learning, Espaa
Cmo es posible implementar una

estrategia de gestin de activos? Cules son
los ingredientes?
Luis Amendola, Ph.D
CEO & Managing Director
PMM Institute for Learning, Espaa
Research Universidad Politcnica de Valencia, Espaa
Departamento de Proyectos de Ingeniera e Innovacin
RESUMEN
empleados, delegacin de autoridad y equipos

multifuncionales. Las decisiones y resultados
del uso de modelos, metodologas y estndares
l nmero de organizaciones que estn normas (PAS 55 ISO 55000) han reflejado
implementando la gestin de activos las mejoras en la contribucin de la empresa a
fsicos se han incrementado desde su la cadena de valor del cliente.
nacimiento hace ms de 25 aos. Tal vez el Palabras clave: Gestin,Activos, Estrategias.
incremento en el uso de gestin de activos
en la industria se debe a que con frecuencia
la tecnologa requiere del conocimiento
I. INTRODUCCIN
experto de mucha gente, mucha gente que
tiene que trabajar en armona para cumplir un Las organizaciones de la era de la tecnologa
determinado objetivo frente al genio de una de la informacin estn construidas sobre un
nica persona trabajando sola. Ahora viene la nuevo conjunto de hiptesis y funcionalidades.
pregunta clave: Qu puede hacer el cliente Estas organizaciones funcionan con unos
para que el gestor se centre en los resultados? procesos integrados, que interrelacionan
Realmente, el cliente es quien dirige. El cliente las funciones tradicionales (Operaciones,
puede demandar, requerir, especificar, as como Mantenimiento de Activos, Compras, Finanzas,
aceptar los resultados. Cmo se hace esto?
Riesgos, Medioambiente, Recursos Humanos,
Distribucin, Marketing y Tecnologa).
Combinan los beneficios de la especializacin
dominante de la pericia funcional con la
velocidad, eficiencia y calidad de los procesos
integrados. La organizacin de hoy en da
integra los procesos de aprovisionamiento y
produccin de tal forma que las operaciones
se activan gracias a los pedidos de los clientes
y no como resultado de unos planes de
produccin que empujan a los productos
y servicios a travs de la cadena de valor.
La aplicacin de los modelos de gestin de Esto mejora los costes, calidad y tiempos de
activos en la industria ha sido posible gracias respuestas.
a la cultura participativa; transparencia de

De este contexto no escapa la industria
informacin, comunicacin, motivacin de los
elctrica, petrleo, gas, manufactura e
Luis Amendola, Ph.D.

CEO & Managing Director PMM Institute for Learning, Espaa. Researcher Universidad
Politcnica de Valencia
Cmo es posible implemetar una estrategia de gestin de activos?

infraestructura que ahora compiten contra
las mejores empresas mundiales. Las nuevas
inversiones que exigen los nuevos productos y
servicios pueden exigir tener clientes en todo
el mundo que proporcionen rendimientos
adecuados. Por eso es que la industria esta
combinando la eficiencia y la creciente
competitividad de las operaciones globales
con la sensibilidad del marketing hacia los
clientes locales.
II. IMPLEMENTACIN DE
LA ESTRATEGIA
Es indudable que la formulacin de una
Estrategia competitiva diferencial es vital para
la supervivencia de las organizaciones. Sin
embargo no es suficiente; una Estrategia sin
una implantacin efectiva es slo un deseo.
Estrategia real es la que se desarrolla en la

prctica mediante miles de decisiones que
toman las Personas de la Compaa en su
actividad diaria. [1]
La realidad evidencia que el aspecto clave para

que una Estrategia sea implantada de forma
efectiva en una Organizacin es el compromiso
de todos sus miembros.
Es aqu donde la PAS 55 ISO 55000, como

sistema de gestin estratgico, ayuda a la
El Plan Estratgico, lo que marca es la terica implementacin de la estrategia. Figura 1. [1]
visin de futuro deseado, mientras que la
Figura 1: relacin entre los trminos clave


Cules son esas barreras para la

implementacin?
Responder esa pregunta en una
organizacin
de
mantenimiento,
operaciones y proyectos no es nada
fcil, pero realmente ... cules son las
causas o barreras que dificultan una
Implantacin efectiva de la Estrategia?
Los estudios realizados hasta la fecha
revelan la existencia de cuatro barreras
principales que dificultan dicha
Implantacin:
La Estrategia no es accionable:
estn ligados a resultados a corto plazo no

necesariamente alineados con los objetivos a
largo plazo que define la Estrategia. Slo el
25% de los ejecutivos tienen sus incentivos
ligados a objetivos estratgicos.
La Organizacin, Procesos y
Presupuestos no estn alineados
con la Estrategia: La asignacin de
recursos (presupuestos), los modelos de

la estructura organizativa y los procesos
dependen ms de criterios financieros a
corto plazo que de los objetivos estratgicos
definidos. El 60% de las compaas no alinean
sus presupuestos con la Estrategia.
La Visin Estratgica no ha sido traducida

a una Estrategia Operativa accionable
comunicada y comprendida por toda la
organizacin. Segn un reciente estudio, slo
el 40% de los mandos intermedios y el 5%
de los empleados comprenden realmente
la Estrategia y su forma de contribuir a
desarrollarla.
El 86% de los equipos directivos

dedican menos de una hora al mes
a tratar temas estratgicos y el
50% no lo hacen nunca
La gestin de las personas no

est alineada con la strategia:
Los
objetivos
personales
incentivos
Los mecanismos de Informacin

son tcticos y no estratgicos:
Los mecanismos de Informacin se enfocan

hacia la medicin y el reporting fomentando
el control y no el aprendizaje y gestin
compartida del conocimiento.
Figura 2: Por qu fallan las estrategias?


III. FACTORES CLAVE EN

LA
IMPLEMENTACIN
MODELO INTEGRAL DE
GESTIN DE ACTIVOS
Los factores de xito de un buen diseo
e implementacin son: el liderazgo por
parte de la alta direccin del proyecto de
gestin de activos, una buena comunicacin
y participacin, y la adecuada constitucin
y esfuerzo de los equipos de trabajo, as
como considerar las barreras del cambio y
responsabilidades de las personas. El enfoque
integrador y global proporcionado por las
normas y estndares hace que su implantacin
no sea sencilla, pero no es imposible. Se trata
de tener claros los aspectos que puedan
allanar el camino de esa implantacin.
Un Modelo Simple. El objetivo
principal del modelo no es el de aadir

burocracia o complicaciones, sino, el de
simplificar la gestin de proyectos al centrarse
10
Lenguaje Comn. El nombre que se
le d al modelo, a las perspectivas y a los

diferentes elementos que lo componen, es lo
de menos. Lo importante es que las personan
que han de utilizarlo lo consensen, es decir,
que haya un lenguaje comn en la organizacin
de activos fsicos (por ejemplo, que el modelo
se llame Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral es indiferente). stos pueden
ser desde simples listas de indicadores hasta
modelos de gestin basados en la estrategia y
utilizados a lo largo y ancho de la organizacin.
Entender
el
Modelo. No hay
dos empresas iguales y tampoco dos

implantaciones idnticas. Las empresas han
adaptado el modelo a sus propias necesidades.
En principio, todos los elementos del modelo
deben cumplir con un papel y es importante
que ste sea entendido. Las desviaciones
del modelo pueden estar en algunos casos
justificadas, pero la justificacin nunca debe
ser la ignorancia. Es por eso importante
que sea entendido bien el modelo al iniciar
un proyecto de implantacin de gestin de
activos fsicos.
Cules son esos

ingredientes?
en aquello que es importante. La palabra

clave es priorizacin. Se trata de ordenar la
informacin, los proyectos y los recursos de
forma eficiente para la organizacin.
Liderazgo. Es necesario trasmitir la
relevancia del proyecto a la organizacin

y ste debe ser liderado y apoyado por el
mximo nivel de la empresa, siendo adems


continuado y no slo en la fase inicial del
proyecto de gestin de activos fsicos.
Comunicacin. Para que el modelo
sea aceptado ste debe ser entendido

e interiorizado por parte de las personas
que trabajan en la organizacin; por ello es
necesario un buen proceso de comunicacin
(tanto vertical como transversal).
de determinadas personas que puedan aportar

valor, que adems enriquecen el diseo de los
diferentes elementos que lo componen.
Equipo de Proyecto de Gestin

de Activos. Es vital asignar un equipo
de trabajo o facilitadores que gestione la
implantacin. Su cometido es facilitar el
conocimiento, guiar en el proceso de diseo
e implantacin, proporcionar metodologa y
efectuar el seguimiento del proyecto.
Participacin. Tambin ayuda en la

interiorizacin del modelo la participacin
Figura 3: Modelo de Gestin Integral de Activos (Amendola. L, 2006, 2011 ,

2013 Copyright PMM)
11


IV. APLICACIN
INDUSTRIAL
En cada una de estas etapas de implantacin
del modelo de gestin de activos existen
obstculos importantes, los cuales con
frecuencia evitan que se logren los resultados
potenciales de un proceso efectivo de gestin
estratgica de Activos Fsicos. Estos obstculos
sern el tema de discusin en el artculo. Con
relacin al diseo, cmo logramos que la
estrategia sea vlida y til tanto a corto como
a largo plazo? Cmo podemos desafiar
nuestra visin, descubrir nuevos espacios
competitivos e impulsar la innovacin?
Con relacin al despliegue, cules son las
mejores maneras y la secuencia ptima para
comunicar la estrategia (Etapas)?, cul debe
ser y cmo debe implantarse el sistema de
informacin estratgico requerido? Es en esta
etapa en la que fallan muchas implantaciones

de gestin de activos, ya que las respuestas
planteadas a estas preguntas tienden a ser
genricas o a reflejar intereses paralelos al
proceso de gestin estratgico de la gestin
de activos ISO 55000 [1]. En particular, es
clave reconocer que el despliegue de una
estrategia alineada al plan estratgico de
gestin de activos (SAMP) ISO 55000 [1]; es
un tema no solamente estructural, sino que
debe adaptarse a las condiciones sui generis
de cada empresa, como su organizacin y su
cultura de gestin, y tambin al contenido
especfico de su estrategia. Cmo logramos
en la industria, por ejemplo, que la cultura
y las capacidades organizacionales apoyen
directamente el logro de los resultados
estratgicos del Modelo de Gestin Integral
de Activos? Trabajando con la gente desde la
base hasta sus directores, como se nuestra en
la Figura 4.
Figura 4: Marco de la Gestin Sustentable de Activos [Amendola, L., Depool.T, 2012]
12


Finalmente, cmo podemos impulsar un
proceso efectivo de gestin estratgica?
Qu caractersticas culturales y de
liderazgo son claves y cmo logramos
que stas tomen raz?, cmo
aseguramos una transformacin que
asegure resultados a corto y largo plazo?,
cmo enfocamos a la organizacin en
las iniciativas que son prioritarias para
la estrategia? Sin duda, el componente
medular para lograr una transformacin de
la organizacin es el compromiso y liderazgo
ejecutivo.
Atendiendo a esta afirmacin, definimos como
componentes bsicos del Modelo de

Gestin de Activos para la empresa, los
siguientes:
Una cadena de relaciones de causaefecto que expresen el conjunto de

hiptesis de la estrategia a travs de objetivos
estratgicos y su logro mediante indicadores
de desempeo.
Un enlace a los resultados financieros

y tcnicos del negocio, los objetivos
del negocio y sus respectivos indicadores,
para reflejar la composicin sistmica de la
estrategia, a travs de cuatro perspectivas de
la gestin de activos formulados en la PAS
55 [3]: Activos Humanos, Activos Financieros,
Activos Informacin y Activos Intangibles.
A continuacin los resultados, traducirlos
finalmente en logros financieros que conlleven
a la maximizacin del valor creado por el
negocio para sus accionistas.
Indicadores Claves de Resultados

e Indicadores Gua: Adems de los
indicadores que reflejan el desempeo final
14
del negocio y los indicadores tcnicos, se

disearon un conjunto de indicadores que
reflejan las cosas que se necesitan hacer
bien para cumplir con el objetivo (asociados
a las palancas de valor e indicadores) para
medir el progreso de las acciones que nos
acercan o que propician el logro del objetivo.
El propsito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que Generen e Impulsen el

Cambio. Una de las premisas a las que
hacemos mencin con nuestros modelos
de implementacin es: la medicin motiva
determinados comportamientos, asociados
tanto al logro como a la comunicacin de
los resultados organizacionales, de equipo
e individuales. De ah que un componente
fundamental fue definir indicadores que
generen los comportamientos esperados,
particularmente aqullos que orienten a
la organizacin a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con

la estrategia a travs de los Objetivos
Estratgicos: cada proyecto que exista en la
empresa debe relacionarse directamente con
el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a travs
de sus indicadores.
Consenso del equipo directivo de la

Empresa u Organizacin: El Modelo de
Gestin de Activos, es el resultado del dilogo
entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio y de
un acuerdo sobre cmo medir y respaldar
lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.


Figura 5: Plan estratgico de implementacin de la Gestin de Activos Fsicos

[Amendola. L 2009, Copyright PMM]
El marco metodolgico general planteado por

Amendola. L [2], puede expresarse, para efectos
de su implantacin, en lo que denominamos
El Modelo de Gestin de Activos. Basado
en sta, nosotros con el cliente realizamos
una adaptacin Metodologa del Modelo
(Figura 5), que asegura tanto la comprensin
de las bases conceptuales de la metodologa
por parte de los diferentes actores de su
desarrollo, como la puesta en prctica de
la herramienta en su contexto operacional
asociado a la agenda ejecutiva de la empresa.
La secuencia de implementacin mostrada en
la Figura 5, asegura que se capturen y traduzcan
a un sistema de medicin o sistema de
indicadores los temas y objetivos estratgicos
de la organizacin, sobre una variedad de
situaciones estratgicas y operacionales. Esto
la hace de uso para diferentes reas de la
empresa ante la diversidad de la organizacin.
La metodologa puede tener sus variantes
dependiendo de la complejidad de la
organizacin, de su dinmica organizacional
y del dilogo y aprendizaje estratgico que
se produzca como resultado de la aplicacin
15
de la misma. En algunos casos, el mismo

involucramiento de los niveles ejecutivos
integrados con los cuadros medios y bajo,
puede acelerar el proceso, producindose la
integracin de algunas de las actividades que
se ejecutan en cada una de las etapas, tareas y
metodologas que forman parte del proceso.
V. BUENAS PRCTICAS
Logramos un diseo exitoso del Modelo
en la organizacin porque utilizamos
los tres componentes fundamentales:
Un involucramiento total del equipo

ejecutivo con todos los cuadros de la
organizacin, en cuyas manos estuvo la
definicin de la visin y estrategia y quien en
ltima instancia ser el dueo del proyecto
de diseo. Este equipo defini el qu aplicar
e incorporar en su sistema de gerencia, las
herramientas que resulten de este diseo.
Se cre un equipo gua que se involucr

a fondo en la metodologa de las seis
fases y que facilit el marco de referencia,


los instrumentos y herramientas, para darle
fluidez y continuidad tanto al diseo del
Modelo como a garantizar que existan las
herramientas para su efectiva integracin
en la agenda ejecutiva de la empresa. Este
equipo busc los apoyos necesarios durante
el avance del diseo para temas especficos
por perspectiva, como indicadores, metas,
estrategias y otros.
Nosotros, como consultores externos,

desarrollamos la metodologa y orientacin
al equipo sobre su aplicacin y transferencia
de los conocimientos a los miembros del
equipo gua.
VI. CONCLUSIONES
Entre los beneficios iniciales observados con la
implementacin del proyecto de un modelo de
gestin de activos, est la optimizacin del uso
de los recursos administrativos y operativos
en la cartera de proyectos de activos, lo que
se traduce en ahorro de costes y plazo, as
como la maximizacin de la productividad del
equipo humano del proyecto y de la empresa
en general. Ahora el personal est orientado
ms al anlisis y a la planificacin estratgica
de la gestin de activos que a las tareas
operativas que disminuan el tiempo que se
debe dedicar a esta valiosa labor.
Hoy, con la metodologa desarrollada con el

soporte de la tecnologa de la informacin,
maneja automatizadamente las tareas de
los proyectos y reduce el plazo dedicado a
ellas. Los empleados de la industria pueden
invertir ms tiempo en conseguir nuevas y
mejores formas de trabajo para ejecutar los
proyectos de gestin de activos, que impactan
directamente en la rentabilidad y en el logro
exitoso de las metas del negocio.
VII. REFERENCIAS
[1] BS ISO 55000:2014, BS ISO 55001:2014, BS ISO
55002:2014 The British Standards Institution 2014,
Published by BSI Standards Limited 2014, ISBN 978
0 580 75127 1
[2] Amendola, L. Gestin Integral de Activos Fsicos.
ISBN: 978-84-935668-8-3, Editorial PMM Institute
for Learning. (2011).
[3] British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,
Gestin de Activos Parte 1, ISBN: 978-0-95639340-1.
[4] British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,
Gestin de Activos Parte 2, ISBN: 978-0-95639342-5.
[5] Amendola, L., Depool . T (2012),Pilares que
Sustentan la Gestin de Activos Fsicos Framework
for Sustainability Asset Management, 9 Encuentro
Internacional de Mantenimiento de Minas, MAPLA,
Chile
Luis Amendola, Ph.D

Luis Amendola inici su Carrera profesional como tcnico industrial y durante su trayectoria
en la industria y en la universidad como investigador logr alcanzar dos PhD (Doctorados); uno
en Estados Unidos en Engineering Management y el otro en Europa en Ingeniera e Innovacin
de Activos. Adems est certificado como Senior Project Manager por el IPMA (International
Project Management Association).
Ha ocupado diferentes cargos en la industria, desde tcnico mecnico, supervisor, superintendente y gerente de
mantenimiento, gerente de ingeniera, gerente de planta y gerente general. Actualmente asesora a la industria de
los sectores minero, petrleo, gas, petroqumica, generacin, manufactura, automocin y energa renovables. Ha
publicado 11 Libros y cuenta a la fecha con ms de 213 publicaciones entre revistas profesionales y cientficas. Es
miembro del equipo de editorial de publicaciones en Europa, Iberoamrica, U.S.A, Australia, Asia y frica. Con ms
de treinta (32) aos de experiencia en el sector. e-mail: luigi@pmmlearning.com
16
17
MIRADAS
AL TECHO
En los negocios
la
potencia sin control

es imprescindible
La mayora recordar el famoso slogan de Pirelli desarrollado en 1994 por

Young & Rubicam que deca: Power is nothing without control. En el anuncio
apareca el atleta Carl Lewis dispuesto a hacer la salida de los 100 metros lisos
calzando zapatos de mujer de tacn alto. Un gran anuncio con un mensaje
rotundo y lleno de lgica. Sin embargo, 30 aos despus y en el mundo actual de
los negocios hacer del slogan una mxima es nocivo y sumamente perjudicial.
La palabra control implica parar, intervenir y cumple la funcin restrictiva
de mantener a los agentes de un sistema dentro de los patrones deseados
para evitar cualquier desvo. Eliminar la variabilidad es algo que practican los
malos ingenieros para simplificar los problemas y fenmenos que no consiguen
entender. No conozco nada peor de cara a asegurar el xito en los negocios
en el presente siglo que eliminar la variabilidad y aplicar un exceso de control.
18
Parar es justo lo contrario de la autntica esencia

de la innovacin: el movimiento. Son muchos
los pensadores que han elogiado el movimiento
como verdadera fuente de ideas. Scrates,
Aristteles, Kant, Rousseau, Hobbes, Nietzsche
y un largo etctera de filsofos caminaban
durante horas para despertar el intelecto. El
mismo Churchill deca que nunca aplicaba una
idea que no se le hubiera ocurrido andando. Sin
movimiento los negocios quedan anclados en el
surco de un disco rayado que gira sobre s mismo
sin ritmo ni armona. Porque tal y como deca la
Reina de Corazones en Alicia a travs del espejo:
Lo que es aqu, como ves, hace falta correr
todo cuanto una pueda para permanecer en el
mismo sitio. Si se quiere llegar a otra parte hay
que correr por lo menos dos veces ms rpido.
As la cosas, consignas como Pierda usted el
control y no deje de moverse deberan ser las
directrices diarias que tendran que escuchar
los empleados de una organizacin actual
para garantizar su permanencia en el mercado.
Son muchos los pensadores que han
elogiado el movimiento como verdadera

fuente de ideas. Scrates, Aristteles, Kant,
Rousseau, Hobbes, Nietzsche y un largo
etctera de filsofos caminaban durante
horas para despertar el intelecto
Lo ms curioso es que esto no es nada nuevo en

el campo de la gestin empresarial. Se puede
afirmar que la inmensa mayora de project
managers conoce a Peter Drucker, no conozco a
nadie que me haya dicho que no sabe quin es,
muchos de ellos conocen algunode sus libros
e incluso los han comprado, pero por lo visto
pocos los han ledo y casi nadie los ha entendido.
Este maestro de la gestin empresarial
define en su libro The Practice of
Management la gestin empresarial como:
It follows from the analysis of business
activity as the creation of a customer through
marketing and innovation that managing
a business must always be entrepreneurial
19
in character. It cannot be bureaucratic, an

administrative or even a policy-making job. It
also follows that managing a business must be
creative rather than an adaptive task, the more
a management creates economic conditions
or changes than rather than passively adopts
them, the more it manages the business.
Se puede afirmar que la inmensa mayora

de project managers conoce a Peter
Drucker, no conozco a nadie que me haya
dicho que no sabe quin es, muchos de ellos
conocen alguno de sus libros e incluso los
han comprado, pero por lo visto pocos los
han ledo y casi nadie los ha entendido.
As, Peter Drucker destaca de la gestin
empresarial sobre todo su carcter emprendedor,
creativo y de exploracin de oportunidades,
alejndola de la gestin malentendida basada
en la aplicacin de protocolos, programas
y controles que la convierten en algo rgido
e insensible a los cambios del entorno.
Lo curioso y triste a la vez es que Drucker
escribi esto en 1955, hace casi sesenta aos!.
Sin embargo en el mundo de la gestin
empresarial
sigue
predominando
el
perfil de gestor que slo sabe emplear
herramientas de medicin y control.
En la actualidad sobran jefes y faltan lderes

creativos, sobran replicantes con expedientes
universitarios llenos de matrculas de honor y
faltan creativos que lo pongan todo patas arriba,
sobran consultores de manual y faltan interim
managers, sobran modelos de innovacin y
faltan innovadores, sobran economistas y faltan
filsofos empricos, sobran cautos y temerosos
y faltan profesionales valientes adictos al
riesgo, sobran gurs y faltan visionarios,
sobran estndares y faltan manifiestos
surrealistas como el de Andr Breton.
divertida de desplazarse, y dentro de su horario

laboral cuentan con un tiempo en el que
pueden hacer lo que quieran, desde navegar
por la red hasta investigar o detectar nuevas
oportunidades de mercado y disear nuevas
unidades de negocio. Google no ha dejado de
crecer gestionando las ideas generadas por sus
trabajadores que tenan potencial suficiente
como para generar ecosistemas de innovacin
alrededor de su marca. Un maravilloso
ejemplo de que la potencia sin control en
los negocios de ese siglo es imprescindible.
Desgraciadamente estas firmas son slo
En definitiva, andamos sobrados de ejemplos de grandes excepciones a la regla que
profesionales habilis, esclavos del mtodo y golpea los nudillos del comn de las empresas.
de las herramientas de gestin, y escasos de
profesionales sapiens que sepan adaptar o
crear las herramientas necesarias para resolver Andamos sobrados de profesionales
los problemas cambiantes a los que se enfrentan.
habilis, esclavos del mtodo y de las
Es ms, empresas exitosas y punteras de la talla
de Google o Pictures buscan profesionales que herramientas de gestin, y escasos de
respondan al estereotipo de homo ludens, una profesionales sapiens que sepan adaptar
suerte de homo sapiens que adems de pensar o crear las herramientas necesarias para
disfruta, se divierte y entretiene mientras trabaja. resolver los problemas cambiantes a los que
En Pictures la gente no baja de una planta
a otra del edificio por las escaleras, en su
lugar se lanzan por toboganes, haciendo del
movimiento algo efectivo y divertido a la vez.
En Google los empleados se mueven por sus
instalaciones usando minimotos, una forma
20
se enfrentan
As las cosas, hace falta tomar medidas que

permitan romper el statu quo para desencorsetar
la situacin actual, compensando el exceso de
control a travs de acciones que desestabilicen
un sistema empresarial hiperesttico, rgido,

tremendamente racional y predecible. Entre los
estabilizadores de gestin clsicos se encuentra
la planificacin, programacin, protocolos,
controles de calidad, el silo thinking y la
motivacin extrnseca por nombrar slo
unos pocos. Estos estabilizadores eluden o
enmascaran los conflictos, las ambigedades
e incertidumbres, desestimando los inductores
del cambio que de forma latente aparecen en
ellos y eliminando, por tanto, la capacidad
de darles una respuesta rpida y eficiente.
As las cosas, hace falta tomar medidas

que permitan romper el statu quo
para desencorsetar la situacin actual,
compensando el exceso de control a
travs de acciones que desestabilicen un
sistema empresarial hiperesttico, rgido,
tremendamente racional y predecible.
Para evitar esto hace falta emplear
desestabilizadores
que
representen
conductas dinmicas e impredecibles
capaces de desafiar lo convencional y
establecido, perturbando la organizacin
y obligndola a salir de su zona de confort.
Se me ocurren algunos desestabilizadores
como disponer de redes informales donde se
capte y comparta abiertamente informacin,
la co-creacin, el emprendimiento dentro
y fuera de la organizacin, la imaginacin,
la intuicin, la creatividad, la gestin del
cambio, la motivacin intrnseca, etc.
La imaginacin podis pensar qu pasara
si maana cerraran todos los departamentos
de control de calidad y se cambiaran por
departamentos de imaginacin?, os lo
imaginis?, nuestros polticos y dirigentes
de asociaciones empresariales no, pero y
vosotros?, sois capaces de imaginar lo que esto
21
supondra?. Supondra una revolucin con todo

lo positivo que eso entraa. De haber hecho
algo as en Kodak, el gigante de la fotografa
mundial desde 1888 no habra cerrado sus
puertas en 2012. La obsesin por el control de
calidad y, curiosamente, una creacin propia
acabaron con la multinacional. En 1975 el
ingeniero de Kodak Steve Sasson invent la
cmara digital, pero al comparar la calidad
de las fotografas que se obtenan con la de
su pelcula analgica se lleg a la conclusin
de que nadie pagara por unas fotografas de,
segn ellos, poca calidad. El control de calidad
acab con ellos. De haber contado con un
departamento de imaginacin en Kodak, lo
que hoy en da es Flicker, la mayor red social
de intercambio online de fotografas del
mundo, e Instagram, la app lder en edicin
e intercambio fotogrfico, habran sido
idea suya. Inventaron la fotografa digital pero
no supieron cambiar el modelo de negocio
por falta de foco, un mal encuadre y poca
profundidad de campo, qu irona, verdad?.
En la misma lnea, de haber contado con un
departamento de imaginacin en Xerox el
smartphone y la tablet no habran sido obra
de Apple, pues el ingeniero Mark Weiser
fue el primero en imaginar y concebir esos
artilugios, pero, desgraciadamente para todos,
en Xerox nadie le escuch porque segn sus
dirigentes el negocio de la multinacional
era el de las impresoras de gran formato.
En cualquier caso, hay que ser conscientes
de que no basta con cambiar la situacin
para alcanzar un equilibrio esttico a modo
de balanza entre los estabilizadores y los
desestabilizadores. Hay que buscar el buen
equilibrio en el movimiento y no en la quietud.
Aprender a montar en bicicleta no significa
aprender a mantener el equilibrio, sino aprender
a desplazarse hasta donde quieres ir sin dejar que
nada interfiera o perturbe ese equilibrio, porque,
como deca John Dewey, el equilibrio no se
adquiere mecnicamente y de un modo inerte,
sino a partir de la tensin y a causa de ella.
Esa bonita y precisa forma de entender el

equilibrio inestable me recuerda al vuelo de una
cometa. Nuestro economista y humanista Jos
Luis Sampedro deca que la libertad es como
una cometa, para que vuele hay que sujetarla,
y tena razn; pero no es menos cierto que sin
que sople el viento ninguna cometa alzar el
vuelo por mucho que se la sujete con fuerza. La
gestin empresarial consiste en hacer volar la
cometa y mantenerla en el aire durante todo el
tiempo que sea posible, manejando el equilibrio
dinmico que se establece entre los dos extremos
del hilo. Para eso es necesario que quien la
sujete no deje de moverse en busca de vientos
favorables que la sigan manteniendo a flote.
La gestin empresarial consiste en hacer

volar la cometa y mantenerla en el aire
durante todo el tiempo que sea posible,
manejando el equilibrio dinmico que se Para concluir decir que los negocios, como
establece entre los dos extremos del hilo la vida, son milagros en equilibrio inestable
De nada sirve disear una cometa y quedarse
quieto esperando a que sople el viento
adecuado que le permita levantar el vuelo.
Los ingenieros de Kodak disearon ms de
mil cometas, tantas como patentes tenan
guardadas en un cajn, pero la marca no
supo encontrar los lugares idneos donde
hacerlas volar. Ahora hacen caja vendiendo
esas cometas, un poco tarde, no os parece?
y, por tanto, necesitan profesionales que

sepan balancear dinmicamente lo que paga
las facturas hoy con la bsqueda de aquello
que permitir seguir pagndolas maana.
Si tienes una cometa en el aire no pares de
moverte en bsqueda de vientos favorables
porque, en un mundo en el que quien te retrata
no para de correr, quien no se mueve no sale en
la foto.
MIRADAS
AL TECHO
www.pmm-bs.com
22
La rana roja
23
Portfolio, Program & Project

Management
Las organizaciones de proyectos deben lidiar cada
da con las consecuencias de una mala gestin que
no considera las interdependencias de los proyectos;
que no satisface los objetivos estratgicos de la
organizacin y que no alcanza los resultados, plazos y
costes requeridos en los proyectos.
Sus diferencias respecto al Program Management

se basan en el objeto fundamental de la gestin:
la gestin del Portafolio trata de seleccionar los
programas o proyectos correctos alineados a las
estrategias organizacionales, priorizando el trabajo y
proporcionando los recursos necesarios; la gestin del
El uso de las buenas prcticas de Portfolio, Program & Programa, sin embargo, gestiona las interdependencias
de sus componentes de programas y proyectos de
Project Management aporta una ventaja competitiva
forma que generen beneficios especficos.
en las organizaciones de proyectos ya que se garantiza
el cumplimiento de los objetivos estratgicos a travs Por ltimo el Project Management desarrolla e
de los proyectos, un mayor retorno de la inversin, implementa planes para lograr un alcance especfico,
optimizacin de los costes, optimizacin de recursos, conducido por los objetivos del programa o portafolio
lo que repercute en una mayor satisfaccin del cliente al que est sujeto y, por ltimo, a las estrategias
que se traduce a su vez en beneficios tangibles e organizacionales.
intangibles de la empresa.
El mayor desperdicio en los negocios

es hacer bien las cosas incorrectas
(Henry Ford)
Front-End-Loading
La metodologa de gestin de proyectos FEL (Front

End Loading) consiste en un mtodo de validacin en
el que se establecen 3 portones consecutivos que hay
que superar para llegar a las fases de implementacin
Existe una confusin generalizada entre Portafolio y y operacin de un proyecto (FEL 1, FEL 2 y FEL 3).
Programa de proyectos. Conforme indica el Standard
for Portfolio Management (3 edicin) el Portfolio Se trata de una metodologa basada en el concepto
Management es la gestin coordinada de uno o ms de portones de aprobacin, donde en cada portn se
portafolios para conseguir alcanzar las estrategias aprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa.
Esta metodologa ayuda ahorrar costos y mantener
y metas de una organizacin. Esto incluye procesos
al proyecto en fecha, ya que cada fase, antes de ser
organizacionales interrelacionados, por los cuales la
iniciada, debe estar correctamente planificada y
organizacin EVALA, SELECCIONA, PRIORIZA Y aprobada
ASIGNA sus limitados recursos internos
24
Preparacin para las certificaciones

internacionales PMI - IPMA
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Project Management
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Project Management. Front-End-Loading (FEL)
Inicio 8 Septiembre 2014
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Registro No. SP.09.REG.004
El Logotipo de PMI Registered Education Provider es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. PMM responde a los criterios de calidad, de acuerdo con la norma Qfor ClientScan.
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc. IPMA es una marca registrada del International Project Management Association.
Gestin de la informacin de Activos Fsicos

empleando cdigos de respuesta rpida QR
Steiver Montoya Silva
Ingeniero de Produccin
Director de Mantenimiento Industrial
decisiones sobre su utilizacin y las estrategias
a tener en cuenta para que cumpla con su
RESUMEN
funcin de diseo y genere satisfaccin a la
organizacin. Pero es necesario que toda la
gestin de ste se pueda realizar a la par de las
a gestin de la informacin o gerencia de novedades y tecnologas que hoy da aplican.
la informacin, es una de las prcticas que
Existen mltiples herramientas para gestionar
establece la gestin de activos dentro del
la informacin respectiva de los activos, pero en
marco normativo para llevar a cabo actividades
esta ocasin nos centraremos en la utilizacin
que procuren organizar, mantener, controlar y
de cdigos bidimensionales, que son capaces
actualizar toda la informacin correspondiente
de almacenar informacin digitalizada a travs
de los activos fsicos durante su ciclo de vida.
de patrones bsicos pero seguros.
Desde un punto de vista prioritario, todo
activo est sujeto a unas bases de informacin La contribucin a la innovacin y uso de nuevas
que representan su capacidad, su calidad, su tecnologas para gestionar activos permite
utilizacin, su razn de ser y se contemplan de que esta herramienta sea fundamental por las
tal forma sus aspectos primordiales durante caractersticas de la misma y la versatilidad
su ciclo de utilizacin.
de su funcin con el uso de la internet y los
entornos WEB, que beneficia la gestin de
Es necesario gestionar los documentos,
la informacin hasta el punto de eliminar
registros y dems informaciones que posee
los archivadores fsicos y permitir que cada
y genere el activo, el cual permitir tomar
26

Gestin de la informacin de Activos Fsicos empleando

activo porte su archivo correspondiente con la informacin de la gestin de activos.

Los empleados y otras partes interesadas,
funciones de acceso fcil y rpido.
incluyendo los proveedores de servicios
contratados, debern tener acceso a la
informacin relevante a sus actividades o
I. INTRODUCCIN
responsabilidades de gestin de activos. El
Actualmente en la gestin de mantenimiento, literal (b) de este aparte, contempla: Que
que normalmente aplica para las mquinas la informacin sea archivada y que asegure
industriales (ms comnmente conocido con que sea la correcta a travs de revisiones y
el trmino de Activos Fsicos) encontramos actualizaciones peridicas.
que existe una brecha grande entre la gestin
de los trabajos de mantenimiento y la gestin Bsicamente, esta informacin corresponde
de la informacin de las mquinas o activos. a los registros, planos, contratos, licencias,
La informacin de las actividades realizadas documentos regulatorios, legales, instrucciones
de
queda dispersa entre departamentos y no tcnicas, procedimientos, criterios
facilita la toma de decisiones oportunamente operacin, desempeo y registros de gestin.
y se percibe en circunstancias una desviacin Inclusive hace referencia a que puedan ser
sutil del objetivo de los departamentos de almacenadas, procesadas y transmitan toda la
informacin relevante del activo. Este aspecto
mantenimiento.
es muy lgico y claro, pero todos tienen
Todo esto repercute en la aplicabilidad de acceso a la informacin significativa?
software sofisticados para gestionar sistemas,
tales como los ERP1, EAM2, CMMS3, etc., Estos Para una buena gestin de activos, se debe
en particular, soportan parte de la informacin priorizar y optimizar cualquier actividad
de mantenimiento correspondiente a la referente al cuidado y uso de los activos. Las
planeacin de los recursos asociados a las oportunidades de desempeo a largo y corto
actividades, como: los costos de mano de plazo, la gestin del ciclo de vida, es ms que
obra, repuestos y otros; el tiempo; los riesgos; tomar slo los costos generados o causados,
incidentes en las mquinas, as como al ambiente implica tambin tener en cuenta y presente
los atributos del desempeo, para tomar
donde stas realizan su funcin.
rpidamente decisiones. Pero no solo se debe
esperar hasta accesar el software, esperar,
reuniones tcnicas para revisar
II. GESTIN DE LA programar
archivos y de este modo hacer la gestin
INFORMACIN DE LOS los
correspondiente al activo o simplemente
ACTIVOS
definir las actividades a realizar.
En cuanto a la informacin relevante del activo,
Uno de los retos que establece la PAS 55 es:
la norma PAS 55:20084 en el punto 4.4.6.
Estamos optimizando nuestros procesos
literalmente expresa:
y/o procedimientos de Gestin de Activos
La organizacin deber disear, implementar a la luz de los ltimos desarrollos en la
y mantener un(os) sistema(s) para manejar Tecniloga de la Innovacin?
27
Steiver Montoya Silver


Con el uso de software especializado para

la gestin de los activos, la organizacin se
asegura contar con el requisito general para
gestionar el ciclo de vida de stos. Sin embargo,
se considera que, cuando se requiere de la
informacin relevante e inmediata, hay que
esperar y esto demanda tiempo y costo.
En particular, la informacin del activo suele
estar dispersa, es decir, los departamentos de
diseo e ingeniera poseen su base de datos de
los planos y recomendaciones de operacin,
el de produccin posee los procedimientos e
instructivos de operacin, el de mantenimiento
posee los planes y programaciones de
mantenimiento, repuestos, entre otros.
III. USO DE LOS CDIGOS

QR PARA LA GESTIN
DE LA INFORMACIN DE
LOS ACTIVOS
Mi propuesta consiste en responder el
cuestionamiento de uno de los retos
propuestos por la PAS 55: la optimizacin de
los procesos con el uso de la ltima tecnologa
y la innovacin, y llevarlo a la aplicabilidad de la
gestin de la informacin de los activos.
Esta propuesta va enfocada a toda aquella
industria que posee activos en diferentes

volmenes y otras que los tienen dispersos en
muchas regiones y quizs no conocen el estado
centralizado de los mismos a nivel de gestin
del ciclo de vida. Permite que involucren
muchos aspectos multidisciplinarios centrados
en las funciones del negocio haciendo uso de
los cdigos QR para alimentar la base de datos
centralizada de la informacin del activo, como
lo establece el numeral 4.4.6 de la norma PAS
55:2008. Favorece tambin que todas las partes
interesadas (operarios, clientes, servicios
outsourcing, etc.) puedan tener de primera
mano la informacin en el lugar y tiempo
requerido, es decir, que el mismo activo sea
fuente de la informacin.
Todo lo respectivo a este proceso se relaciona
en hacer uso de la infraestructura que poseen
las organizaciones a nivel de TI5 (pginas
web mediante protocolo HTML, servidores
de almacenamiento y centralizacin de la
informacin empresarial, etc.) y de este modo
implementar bases de datos relacionadas
con los datos relevantes de los activos,
como: costos, planos de diseo, registros
de mantenimiento, planes y programas de
mantenimiento, inventarios de partes y
repuestos, procedimientos de operacin,
manual de riesgos asociados al equipo y otras
recomendaciones.
Figura 1: Proceso de implementacin de los cdigos QR en la Gestin de Activos
28
29


una gran velocidad de respuesta.
IV. HISTORIA
CDIGOS QR
DE
LOS
En 1994, la empresa japonesa Denso-Wave6,

subsidiaria de Toyota, cre un mdulo til
para almacenar informacin en una matriz de
puntos o un cdigo de barras bidimensional
llamados cdigo QR (quick response code,
cdigo de respuesta rpida). Inicialmente
los cdigos QR se usaron para identificar las
piezas de los vehculos en fase de produccin.
Existen dos estndares para normalizar el uso
de esta herramienta: el japons JIS X 0510
creado por la JIS7 y distribuido en enero de
1999, y el correspondiente estndar de la ISO,
ISO/IEC 18004 aprobado en junio de 2000 y
revisado en 2006 (ISO/IEC 18004:2006). En
1999 Denso Wave, la empresa que los haba
patentado, permiti que se pudieran utilizar
libremente sin hacer usos de los derechos.
Estos cdigos son un estndar abierto y su
decodificacin puede realizarse con cualquier
telfono mvil con cmara sin ser importante
la calidad de sta o con dispositivos diseados
especficamente para la captura automtica.
Adems, como indica su nombre, presentan
30
A partir del 2003, en Japn comenzaron

a emplearse como etiquetas en las que la
gente poda leer con sus dispositivos mviles
informacin relacionada con productos,
servicios y eventos, cifrando los contenidos en:
Direcciones URL, mensajes de texto, textos,
etc.
Figura 2: Ejemplo de un
Cdigo QR
En el mundo, estos cdigos son usados para

productos tales como: productos de oficina,
comidas y bebidas, juegos, juguetes, productos
electrnicos, Dvds, libros y productos de
belleza y farmacia. En la mayora de los casos,
los productos que ms usan los cdigos QR
son las bebidas, comidas, productos de belleza,
libros y Dvds. En Corea del Sur se usan estos
cdigos para realizar compras en lnea de
productos domsticos sin necesidad de asistir
a un supermercado, simplemente usando su
smartphone y listo.
Figura 3: Productos ms escaneados en el mundo


V. ESTRUCTURA DE LOS
CDIGOS QR
Estos cdigos son la evolucin de los
cdigos de barras, los cuales se han usado
comnmente para la gestin de los inventarios
de productos y activos en todo el mundo y
su diferencia estructural consiste en que los
cdigos de barras usan un solo esquema de
almacenamiento de datos, mientras que el QR
utiliza dos esquemas de almacenamiento, lo
que le da mayor versatilidad y capacidad de
almacenamiento de datos.
Figura 4: Diferencia entre cdigos de barra

y QR
mantenimiento de motores elctricos, en un

caso de estudio para la planta de gas - GALN
de la empresa ECOPETROL S.A. A travs
del servidor de contenidos web que usa esta
empresa, demostramos la funcionalidad y la
eficacia que se tiene con esta herramienta
que lograr ser de gran utilidad para empresas
robustas que requieran realizar en lnea toda
la gestin del activo y, en referencia, hacer uso
desde cualquier dispositivo mvil con acceso a
internet, para registrar las actividades realizadas
sin necesidad del uso del papel, contribuyendo
con el medio ambiente.Adems podrn enlazar
las facilidades de algunos softwares respecto
a la planeacin de los recursos empresariales
o de gestin de activos como la planeacin y
programacin de mantenimiento, que tendrn
de primera mano todos los datos actualizados
del activo.
VI. IMPLEMENTACIN
En la ciudad de Barrancabermeja, junto con
la empresa LEOTECNICAS LTDA., empresa
nacional y de la localidad, realizamos la
implementacin de estos cdigos para Figura 5: Esquema para almacenamiento de
informacin cdigos QR
la organizacin de la informacin de
31
Figura 6: Metodologa de implementacin de cdigos QR para la gestin de la informacin


En este caso, los cdigos QR sern puentes
fundamentales para la obtencin y registro
de los datos desde el sitio de ubicacin de los
activos en tiempo real.
seguros de operacin y recomendaciones de

mantenimiento y operacin. Cabe resaltar,
que cada usuario puede tener su forma para
ingresar a su portal, usando claves de acceso
para algunos mdulos o aplicaciones.
En la imagen 6, se ilustra la metodologa que

se implement junto con los Ingenieros Luis Para ello se debe realizar una concienzuda
Eduardo Gmez y Jhon Freddy Franco, quienes y determinante organizacin de toda la
aportaron en esta iniciativa.
informacin del activo y para cada uno de
los activos se establece un cdigo autnomo
En este esquema se dan las pautas que se tuvieron y diferente, que no dar oportunidad a
en cuenta para lograr que la informacin que se confundirse o indicar informacin errnea de
encontraba dispersa de las actividades realizadas stos, ya que los cdigos QR, son simplemente
al equipo objeto de estudio, como monitoreos un mecanismo de cifrado de informacin a
de condicin, medicin de aislamiento elctrico, travs de patrones lgicos y seguros.
vibraciones, etc., se organizaran digitalmente y,
desde el mismo equipo, se pudiera obtener en
tiempo real los datos para que de inmediato
puedan ser analizados y tomar decisiones VII. REFERENCIAS
oportunas dado el caso, usando la captura [1] Pardo J., Garca A., Aplicacin de los cdigos
simple de cdigos QR.
bidimensionales qr (Quick Response) en la prestacin
Despus de ser recopilada la informacin
suministrada por el departamento de
mantenimiento liderado por el Ing. Cesar
Augusto Cabiedes [Lder de seguridad
elctrica VIT-GPO-POR - VIT planta Galn de
ECOPETROL S.A.] se construy el acceso
web que posteriormente se utilizara para la
obtencin del cdigo QR, a travs del cual se
puede acceder a la informacin respectiva del
equipo.
Finalmente,usando este tipo de cdigos podemos
obtener de primera mano toda la informacin
correspondiente, requerida y necesaria de un
activo fsico y que cumpla con el requisito de la
norma PAS 55, que con el uso de dispositivos
mviles, como smartphone, tablet y lectores
de cdigos bidimensionales se puede acceder
a planos, planes y programas de mantenimiento,
formatos de registros, documentos legales,
procedimientos de trabajo, procedimientos
32
de servicios de mantenimiento y asistencia tcnica. 5th

International conference on industrial Engenering and
Industrial Manangement XV congreso de ingeniera y
organizacin, Cartagena, 7 a 9 de Septiembre de 2011.
[2] IAM., Norma PAS 55-1:2008.Especificaciones para
la Gestin de Activos., Pag. 12 - 13.
[3] IAM., Norma PAS 55-2:2008.Directrices para la
aplicacin de PAS 55-1., Pag. 27 - 30.
Ing. Steiver Montoya

Ingeniero de Produccin, posgrado en Direccin
y Gestin de Activos y confiabilidad, posgrado
en Direccin y Gestin de Proyectos, estudiante
de Maestra en Gestin en la Industria de los
Hidrocarburos, Director de mantenimiento
industrial por ms de 9 aos, Docente catedrtico
de las reas de gestin de mantenimiento en
UNIPAZ (Barrancabermeja).
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Around the WORLD

01
01 PMM Group participa en el XVI Congreso Internacional de

Mantenimiento y Expomantenter 2014
Bogot, Colombia . Abril 2014
PMM Institute for Learning y PMM Business School estuvieron presentes en el XVI Congreso
Internacional de Mantenimiento y Expomantener 2014, que se celebr en Bogot entre los das
2 y 4 de abril.Tibaire Depool, Ing, MSc, Ph.D, socia fundadora directora de la firma PMM Group,
Directora Acadmica de PMM Business School, imparti una conferencia y partici en uno de
los paneles que tuvieron lugar en el XVI Congreso Internacional de Mantenimiento. Adems,
el stand de PMM Group fue uno de los que mayor afluencia de gente tuvo en Expomantener,
donde numerosos visitantes se acercaron a conocer las novedades en formacin y consultora
de PMM Group.
34
the WORLD
02
02 Luis Amendola imparte la Semana de Gestin de Activos en Per
Lima, Per. Abril 2014
Luis Amendola, Ph. D, CEO de PMM Institute for Learning y Director General de la escuela de
negocios PMM Business School, ha impartido en Lima la semana de la Gestin de Activos, en la que
se han impartido tres cursos: Estrategias y Tcticas de Overhaul en la Industria, con soporte de
MS Project; Gestin Integral de Activos Fsicos PAS 55- ISO 55000- ISO 17021.5. Certificacin
en Gestin de Activos Fsicos IAM Courses (Institute of Asset Management) y Planificacin
Integral del Mantenimiento de Activos (Planificar, Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) EAM
Enterprise Asset Management. Un total de 50 alumnos de importantes empresas de varios
sectores industriales han participado en los tres cursos de Gestin de Activos en los que se ha
enseado por primera vez la norma ISO 55.000 en Per.
03
03 Primer taller de Gestin de Activos con la ISO 55.000 en Mxico

Mxico, Marzo 2014
Luis Amendola, Ph. D, CEO de PMM Institute for Learning y Director General de la escuela de
negocios PMM Business School, fue el encargado de impartir por primera vez en Mxico un
curso de Gestin de Activos Fsicos tras el lanzamiento de la nueva norma ISO 55000. El taller,
organizado por la Asociacin Mexicana de Profesionales en Gestin de Activos (AMGA), ha contado
con la asistencia de numerosos profesionales de importantes empresas, que han profundizado y
actualizado sus conocimientos en Gestin de Activos Fsicos y la nueva normativa ISO 55000 en
un curso dinmico y prctico.
35
Around the WORLD

03
03 Semana presencial III edicin MBA Business & Physical Asset Management
Valencia, Espaa, Abril 2014
Los actuales alumnos de la III edicin del MBA Business & Physical Asset Management viajaron a
Espaa para vivir la semana presencial incluida en el programa. Los alumnos, procedentes de varios
pases de Sudamrica, combinaron las clases de ISO 55000, mantenimiento predictivo, sostenibilidad y
medio ambiente, tica y RSC en las aulas de la universidad, con las sesiones prcticas en un taller de
Gestin del Activo y la sesin de innovacin y creatividad que se imparti en las instalaciones de una
prestigiosa bodega de vinos de la tierra.
En la primera imagen los alumnos posan con Luis Amendola, Director General de PMM Business
School, y Tibaire Depool, Directora Acadmica, tras el taller prctico de la Gestin del Activo. En
La siguiente imagen podemos ver como los alumnos recolectan en la mini huerta los resultados
obtenidos tras tres meses de gestionar su mini huerta. En la imagen de la izquierda se ve a los alumnos
de la III edicin del MBA Business & Physical Asset Managamenet junto a parte del equipo de PMM
Group durante la cata de vinos en las bodegas Chozas Carrascal.
36
Around the WORLD
04
04 6 Global Workshop Internacional Asset Management & Business Plan

Quito,Ecuador. Marzo 2014
Los das 11, 12 y 13 de marzo se celebro en Quito el 6 WORKSHOP INTERNACIONAL ASSET
MANAGEMENT & BUSINESS PLAN. En el evento participaron como ponentes Dr. Luis Amendola
y Tibaire Depool (de PMM Institute for Learning y PMM Business School), Freddy Largo (de Sinergy
Team) y Jorge Goyes (CELEC EP). Los asistentes al evento combinaron la formacin terica en Asset
Management con debates, conferencias y reuniones entre los profesionales de varias empresas de
Ecuador que participaron en el 6 Global Workshop Internacional Asset Management & Business Plan.
37
Nuestro Calendario 2014

ABRIL
Inicio del Postgrado de Project Management en EPC
Front- End- Loading (FEL), Engineering, Procurement
& Construction+INFO
L M X J V S D
7
14
21
28
1
8
15
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Gestin Integral de Activos Fsicos ISO 55.000 Certificacin

en Gestin de Activos Fsicos IAM Courses (Institute of
Asset Management) +INFO
Planificacin y Programacin de Mantenimiento e
Indicadores de la Gestin de Activos Fsicos +INFO
Cmo evolucionar desde la Gestin de Mantenimiento a la
Gestin de Activos (ISO 55.000) Certificacin de Gestin de
Activos Fsicos IAM Courses +INFO
6 Jornada Internacional Iberoamericana Global Asset

Management +INFO
Gestin Integral de Activos Fsicos ISO 55.000 Certificacin
en Gestin de Activos Fsicos IAM Courses (Institute of
Asset Management) +INFO
Planificacin Integral del Mantenimiento de Activos
(Planificar, Programar, Ejecutar y Sostenibilidad) +INFO
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MAYO
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JUNIO
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Mantenimiento centrado en Confiabilidad

(Reliability Centered Maitenance) +INFO
JULIO
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RCM
Causa Raz en Equipos Industriales. Cmo resolver

problemas crticos operacionales? +INFO
Inicio del Postgrado Gestin Integral de Activos Fsicos
Alineado a la PAS 55- ISO 55.000 +INFO
Inicio del Postgrado Gestin Integral de Activos Fsicos

Alineado a la PAS 55- ISO 55.000 +INFO
Mantenimiento centrado en Confiabilidad
(Reliability Centered Maitenance) +INFO
AGOSTO
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RCM
Anlisis Causa Raz ACR en Equipos Industriales. Cmo

resolver problemas crticos operacionales? +INFO
Estrategias para la Optimizacin de Paradas de Planta &
Overhaul +INFO
Optimizacin de Costos para la Gestin Integral de
Mantenimiento de Activos +INFO
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III. FACTORES CLAVE EN

Un Modelo Simple. El objetivo