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11.5.

Disseminar Cultura e
Resultados de BPM

RESUMO
Aula: 11.5 Disseminar Cultura e Resultados de BPM
Tutor: Andr Macieira, Msc.
Nmero de slides: 29

Durao da Aula: 68 min

SLIDE 1

Vamos dar incio a esta quinta aula que aborda a importante etapa de disseminar a cultura e os resultados
obtidos com a gesto por processos para organizao.
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Passando rapidamente pelo sumrio desta aula. Comeamos, assim como nas outras aulas, com uma viso geral
desta etapa localizando onde que ela se posiciona dentro do mtodo de gesto por processos, assim como
explicitando os resultados esperados ao seu final. Na sequncia, vamos detalhar cada uma das atividades que
correspondem a essa etapa. Comeamos com uma anlise do estgio atual da disseminao dos valores e
comportamentos esperados dentro de uma cultura de gesto por processos. Passamos pela elaborao dos
argumentos e contedos que vo subsidiar, que vo suportar a disseminao da cultura de gesto por processos
para organizao. Em terceiro lugar, existe uma consolidao de todo este plano de disseminao da cultura de
gesto por processos incluindo a, quais canais de comunicao sero utilizados, qual a periodicidade de utilizao
de cada canal, qual o pblico alvo e o contedo preferencial a ser apresentado em cada um desses canais.
Finalmente, chegamos na atividade quatro que ir incluir a implementao do plano de disseminao da cultura
de gesto por processos ao longo do ano. Assim como com as outras aulas, encerramos com a apresentao dos
conceitos-chave.

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Vamos iniciar ento esta aula com a apresentao geral do que engloba esta etapa assim como os resultados
esperados.

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Esta ltima aula de disseminar a cultura e os resultados de gesto por processos corresponde ltima etapa
deste bloco que consiste em estratgia de melhoria ou inovao e estratgia de gesto por processos. Na
verdade, como se essa etapa fosse horizontal as demais etapas sendo discutido como que eu favoreo a
cultura de gesto por processos para que a organizao consiga desdobrar a estratgia, prospectar demandas,
elaborar o portflio assim como planejar os projetos priorizados e ao longo do tempo fazer o gerenciamento
deste portflio. Nesta discusso de disseminao de culturas e resultados ns vamos discutir como utilizar as
informaes geradas em cada uma dessas etapas para fortalecer a cultura de gesto por processos dentro da
organizao.

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Resultados Esperados. Primeiramente, avaliao do estgio atual de internalizao dos valores e comportamentos
esperados dentro de uma cultura de gesto por processos na organizao. Ou seja, antes de construir o plano de
comunicao da gesto por processos para os prximos meses, vamos entender como esta discusso percebida
pelos diversos profissionais da organizao dentro do contexto atual. Em segundo lugar, a sim, o Plano de
Disseminao da Cultura de Gesto pro Processos detalhando quais canais de comunicao sero utilizados, qual
o publico alvo esperado para cada canal, qual a periodicidade que sero veiculadas as informaes em cada um
desses canais, assim como os contedos que sero trabalhados dentro de diversas outras informaes. Como
terceiro resultado esperado, temos ao longo do tempo a implementao desse Plano de Disseminao com a
construo de divulgao de folders, atualizao do portal da organizao, a realizao de treinamentos, eventos,
assim como distribuio de cartilhas, boletins mensais de informao, painis de gesto a vista e etc.

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Vamos iniciar, ento, a detalhar a primeira atividade desta etapa que a atividade de analisar a situao atual de
disseminao da cultura de gesto por processos. Ou seja, entender como esta discusso hoje compreendida e
aceita pelos diversos profissionais da organizao e como isto impacta em seus comportamentos ao longo do dia
a dia.

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O Escritrio de Processos define evidncias e sinais de que uma cultura de gesto por processos est
efetivamente amadurecendo na organizao. Valores esperados em uma cultura de gesto por processos: Uma
cultura de gesto por processos pode e deve ser materializada a partir de um conjunto de valores compartilhados
pelos diversos profissionais da organizao. Estes valores refletem preocupaes e objetivos que so comuns para
um determinado grupo de pessoas moldando sua forma de atuar ao longo do dia a dia. Quando estes valores
esto efetivamente internalizados na organizao tendem a persistir no ambiente mesmo com a troca dos
membros originais do grupo. Quais valores esto presentes em uma cultura de gesto por processos? Alguns dos
valores presentes em uma cultura de gesto por processos so:

Conceber ideias e realizar mudanas em uma organizao vivel, produtivo e gratificante;


Entender uma organizao a partir de seus processos habilita uma melhor compreenso de como a
organizao funciona e um melhor diagnstico de como esta organizao deveria funcionar.
O uso da gesto por processos gera resultados concretos como: reduo de custos, aumento da
satisfao de clientes e funcionrios, melhoria nos servios prestados, reduo do tempo de execuo dos
processos, dentre outros.

Comportamentos esperados em uma cultura de gesto por processos: Uma cultura de gesto por processos deve
ser baseada em um padro comum de comportamento dos membros do grupo. Este padro de comportamento
percebido como positivo, e recorrentemente reforado a partir de:

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Manifestao explcita do comportamento esperado, usualmente a partir de aes pela alta


administrao criando um exemplo a ser seguido por toda organizao;
Parabenizao ou questionamento pelos gestores conforme o grau de alinhamento de sua equipe aos
comportamentos esperados.

Quais comportamentos esto presentes em uma cultura de gesto por processos? Alguns exemplos de
comportamentos so:

Engajamento e contribuio ativa nas reunies de viso de futuro;


Disciplina e foco na implementao das melhorias definidas;
Uso efetivo dos fluxogramas para suportar uma melhor anlise de processos;
Realizao das rotinas peridicas de monitorao da performance dos processos;
Uso continuado do painel de gesto a vista, como instrumento de gesto efetiva.

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O escritrio de Processos avalia individualmente o grau de internalizao da cultura de gesto por processos nas
diversas unidades da organizao procurando estes valores e comportamentos esperados. Quais unidades
internalizaram as prticas de gesto por processos? Algumas evidncias so: pelo menos um projeto de melhoria
e inovao realizado com sucesso, recorrncia na realizao das reunies de monitorao dos processos, uso do
boletim mensal de informao, uso do painel de gesto vista. Quais unidades demonstram interesse em
internalizar as prticas de gesto por processos? Algumas evidncias so: solicitaes de projetos de melhoria e
inovao junto ao escritrio, realizao de iniciativas pontuais para sistematizar uma busca por melhorias
contnuas, existncia de indicadores, mesmo que eles no mensurem o que efetivamente gera valor para a
organizao e um certo interesse em conhecer mais sobre o contedo e prtica da gesto por processos.
Quais unidades organizacionais esto indiferentes gesto por processos? Algumas evidncias so: passividade e
baixa curiosidade em relao s iniciativas da gesto por processos, resistncia passiva s ideias propostas.
Finalmente, quais unidades organizacionais so opositoras da gesto por processos? Neste caso, as evidencias
so: crticas recorrentes aos esforos realizados com gesto por processos em outras unidades, assim como
iniciativas claras para boicotar e prejudicar o andamento dos projetos de melhoria e inovao ou as reunies de
acompanhamento ao longo da gesto do dia-a-dia.

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O escritrio de processos avalia as prticas atuais para disseminar a cultura de gesto por processos na
organizao ou em algumas das unidades desta organizao. J existe um senso de urgncia para a gesto por
processos na organizao ou em algumas de suas unidades? A cooperao massiva de vrias pessoas
fundamental para disseminar a cultura de gesto por processos. Sem motivao, os indivduos no ajudaro e os
esforos sero de pouca utilidade. Desta forma deve-se:

Evitar subestimar como difcil tirar uma pessoa de sua zona de conforto;
Ser conservador e consciente antes de julgar precocemente que o senso de urgncia j foi estabelecido;
Explicitar os fatos desagradveis que podem ocorrer caso a gesto por processos no seja implantada.

A maioria das pessoas prefere se lanar ao desconhecido do que assumir posies de potencial fracasso ou
insatisfao pessoal. Em suma, espera-se que ao menos 75% dos profissionais alocados nas unidades
organizacionais diretamente envolvidas estejam convencidos de que as mudanas so realmente necessrias. Os
profissionais que patrocinam e implementam a gesto por processos formam uma coalizo expressiva?
necessrio que algumas pessoas tomem partido ativamente em favor da gesto por processos. Grupos sem uma
forte liderana no conseguem adquirir o poder necessrio e assim as foras contrrias gesto por processos
acabam tomando controle e parando a mudana. Deve-se encorajar o grupo a trabalhar em equipe e garantir
autonomia e influncia do grupo responsvel pela coordenao da implementao da gesto por processos.
Novamente ressalta-se que cada gesto por processos seja aplicada apenas em algumas unidades organizacionais
em um primeiro momento, sua coalizo deve ser proporcional ao escopo do trabalho. Contudo no se esquea
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que como muitos ganhos residem justamente na interface entre duas ou trs unidades envolvidas no processo,
ser necessrio que patrocinadores de ambos os lados suportem a gesto por processos. Os argumentos para
venda da gesto por processos na organizao so adequados, evitando vises utpicas, inexpressivas ou
complicadas? Os argumentos de venda da gesto por processos devem:

Ser de fcil comunicao e alto potencial para chamarem a ateno dos profissionais da organizao;
Esclarecer claramente a deciso a ser tomada pela organizao e onde se deseja chegar;
Ser bem pensados e discutidos de forma a apresentar em sua verso final um pensamento analtico e
pouco utpico;

Sem argumentos de venda bem definidos e consistentes, os esforos realizados podem ser dissolvidos em uma
lista de aes confusas e incompatveis. Os argumentos de venda da gesto por processos devem ser
apresentados em uma comunicao rpida que provoque o entendimento e o interesse de todos. Os argumentos
de venda da gesto por processos so comunicados de forma adequada? Mudanas exigem que a maioria das
pessoas envolvidas esteja querendo ajudar, algumas vezes at mesmo fazendo sacrifcios em prol da
transformao. Funcionrios no estaro dispostos a realizar sacrifcios mesmo que descontente com a situao
atual se no acreditarem que a gesto por processos gera resultados concretos. Deve-se identificar que tipo de
comportamento do funcionrio pode atrapalhar as mudanas e combater esses comportamentos na
comunicao. Deve-se utilizar todo meio disponvel para divulgar os aspectos da gesto por processos e faz-lo de
modo entusistico. Qual o grau de risco em relao aos principais opositores da gesto por processo? Muitas
vezes ser necessrio identificar e remover ou pelo menos neutralizar obstculos gesto por processos. Muitas
vezes estas resistncias so apenas limitaes a ser trabalhadas pelos prprios profissionais envolvidos. Contudo,
nos piores casos, podem existir gestores que se recusam a mudar ou que realizam iniciativas contraproducentes
gesto por processos. Deve-se trabalhar esses obstculos a partir de:

Esforos de conscientizao a partir de argumentos de venda bem elaborados e bem comunicados;


Criao de casos de sucesso da gesto por processos que possam inspirar os mais resistentes, ou seja,
eles devem pensar: se deu certo l, tambm poderia dar certo aqui. Contudo, observe que no incio da
ativao da gesto por processos, nenhuma organizao ter o impulso, poder ou tempo para ultrapassar
todos esses obstculos de uma nica vez.

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Continuao da avaliao das prticas atuais para disseminar a cultura da gesto por processos na organizao
pelo escritrio.
Ganhos de curto prazo com a gesto por processos foram planejados?
Transformaes reais levam tempo e a motivao geral tende a cair, caso no existam resultados iniciais para
celebrar. Desta forma, deve-se planejar de forma criteriosa os ganhos e as melhorias de curto prazo que iro
justamente fortalecer a cultura da gesto por processos no grupo. Deve-se tambm reconhecer enfaticamente os
profissionais responsveis por esses ganhos, deixando claro que o Escritrio de Processos apenas mediou estas
transformaes. A maioria das pessoas no adere a uma longa jornada de mudana a menos que tenha
evidncias claras em doze ou vinte e quatro meses que o trabalho efetivamente produzir os resultados
esperados.
Qual o grau de adeso da organizao gesto por processos?
Deve-se ter cuidado em no celebrar vitria antes do tempo e assim diminuir o mpeto de mudana. O momento
de conquista deve ser canalizado para intencionar novos e maiores desafios, mantendo assim a motivao da
corporao. Deve-se, portanto:

Dar liberdade de ao para incentivar novos colaboradores a engajar na gesto por processos ou at
mesmo dar liberdade para incentivar colaboradores j existentes a engajarem novos projetos.

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Deve-se utilizar a credibilidade e fora adquirida ao longo do tempo com a gesto por processos para
provocar mudanas mais estruturantes, em sistemas, estruturas organizacionais e polticas que ainda no
foram engajadas efetivamente dentro da discusso da gesto por processos. Enquanto celebrar a vitria
algo benfico, declarar vitria antes do tempo pode ser catastrfico.

Qual o grau de internalizao da cultura de gesto por processos dentro da cultura da organizao?
A gesto por processos s estar implantada quando os seus valores e comportamentos esperados estiverem
internalizados no modo de agir de funcionrios e gestores ao longo do seu dia a dia. Caso isto no tenha ocorrido,
to logo a presso por resultados e este foco em gerir por processos seja removido, tudo voltar a ser como
antes. Deve-se, portanto:

Ajudar as pessoas a perceber que no houve outro motivo para a melhoria dos resultados do que sua
adeso gesto por processos. Algumas pessoas sozinhas simplesmente no conseguem compreender
isso.
Deve-se confirmar se as novas geraes, ou seja, os novos profissionais da organizao vm realmente
incorporando a cultura de gesto por processos.
Deve-se tomar cuidado com a sucesso no nvel da alta administrao para que um novo diretor
mantenha o comportamento esperado e isto sirva de padro, de exemplo para os diversos profissionais
da organizao.

Enquanto a cultura da gesto por processos no estiver internalizada, os comportamentos e valores


esperados podem se degradar to logo a presso e foco em gesto por processos seja removido.

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Uma vez que houve esse diagnstico inicial de como os profissionais da organizao esto entendendo, aceitando
e efetivamente aderindo aos conceitos e prticas de gesto por processos, vamos agora debater como elaborar
argumentos de venda e contedos que vo subsidiar essa disseminao da cultura da gesto por processos na
organizao.

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O Escritrio de Processos revisa os argumentos centrais para vender a gesto por processos na organizao.
Gesto por processos uma cultura de melhoria e inovao. A gesto por processos mobiliza pessoas para
conceber ideias que criam valor para a organizao. A gesto por processos inspira os profissionais de uma
organizao a conceber ideias criativas para repensar como o trabalho deveria ser realizado. A gesto por
processos, quando bem implementada, orienta uma organizao a extrair o maior valor possvel dos recursos
financeiros, humanos e tecnolgicos disponveis.
A gesto por processos um mtodo de transformao. A gesto por processos capacita pessoas para implantar
suas ideias e transformar o modo como o trabalho realizado. A gesto por processos capacita pessoas para
aumentar o valor que um processo entrega s partes interessadas de uma organizao a partir de melhorias e
inovaes em rotinas, sistemas, pessoas, estrutura organizacional, polticas e infraestrutura.
A gesto por processos uma melhor forma de se fazer gesto. Gerir a partir da perspectiva por processos
aumenta a capacidade de um gestor entender a intervir em uma organizao, maximizando os resultados
esperados. A gesto por processos deve ser percebida simplesmente como uma melhor forma de se fazer gesto.
Gestores devem adotar a gesto por processos por entender que esta perspectiva o melhor caminho possvel
para entender, transformar e gerenciar uma organizao. Neste sentido, as boas prticas de gesto por processos
se somam s boas prticas j utilizadas no dia a dia de um gestor, aumentando sua capacidade de gerar melhores
resultados. As velhas formas de se trabalhar no sero suficientes, assim como antigas prticas de se fazer gesto.

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Para ter sucesso, gestores devem lidar com a necessidade de inovar e dominar uma abordagem sistemtica para
entender o que precisa ser feito e como implementar as mudanas necessrias.
necessrio realizar uma pesquisa amostral para testar os argumentos de venda da gesto por processos?
Muitas vezes, pode ser necessrio realizar uma amostra com um conjunto de colaboradores de diferentes nveis
hierrquicos e unidades para medir a eficcia e compreenso desses argumentos de venda da gesto por
processos enquanto uma cultura de melhoria e inovao, um mtodo de transformao e uma melhor forma de
se fazer gesto.

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O Escritrio de Processos analisa, antecipadamente, quais crticas vm sendo e podem ser realizadas aos
argumentos de venda da gesto por processos. Relembrando, uma cultura de melhoria e inovao, um mtodo
de transformao e uma melhor forma de se fazer gesto. Esta avaliao proativa deve ser realizada por unidade,
por regional ou at mesmo para toda a organizao.
Os argumentos de venda da gesto por processos (cultura de melhoria e inovao, mtodo de transformao e
melhor forma de se fazer gesto) foram internalizados?
Mesmo que um grupo inicial de profissionais execute seus primeiros projetos de melhoria e inovao e ative os
ciclos de gesto do dia a dia, isto no significa que a organizao como um todo compreendeu o que a gesto
por processos. Muitos podem continuar com a viso de que gerir por processos se resume simplesmente a
documentar fluxogramas. Neste caso, importante reforar estes argumentos de venda para as unidades
organizacionais que ainda no compraram efetivamente o conceito de gesto por processos.
Na sequncia, vamos analisar quais so os tipos de crticas mais comuns a estes argumentos de venda da gesto
por processos.
Mas, tudo vai bem na organizao. Por que precisamos de gesto por processos?
Fuja de debates do tipo o que sucesso, como mensurar sucesso, o que mudou no mundo nos ltimos anos,
quais informaes podem provar isto. Tambm evite em entrar no mrito de criticar ou questionar as prticas de
gesto atual. Isto poder lhe trazer muitos inimigos. Simplesmente reforce que evoluo e adaptao so
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benficas a qualquer ser vivo ou organizao. No porque as coisas esto bem, que elas no poderiam estar
melhor ainda. Criar uma cultura de melhoria e inovao e dominar um mtodo de transformao ir potencializar
o amadurecimento profissional de todas as pessoas envolvidas neste trabalho.
Adicionalmente, reforce que uma gesto por processos bem implantada ajuda os profissionais de uma
organizao a utilizar e desenvolver seu potencial em sua plenitude.
No precisamos de uma nova cultura, mtodo ou filosofia de gesto. O que precisamos de automao. Jamais
questione a importncia de investir em automao dentro de uma organizao. Jamais super simplifique o
desafio de desenvolver um sistema como se o grande problema fosse apenas redesenhar o processo. Foque sua
ateno em argumentar e explicitar que a gesto por processos o melhor caminho possvel para identificar e
especificar o que efetivamente deve ser automatizado. Adicionalmente, a gesto por processos ir lhe ajudar a
identificar os ganhos que justamente iro justificar o investimento necessrio em automao, junto alta
administrao. Uma vez que a maioria das pessoas possui dificuldade em definir o que realmente desejvel em
termos de funcionalidade dos sistemas, a gesto por processos assegura que uma iniciativa de automao seja
rpida, evitando retrabalhos, econmica e assertiva. Desta forma, sendo sustentvel ao longo do tempo. Ou seja,
uma vez que os profissionais da organizao no so competentes o suficiente, precisamos da gesto por
processos para suprir esta deficincia.
Primeiramente, reforce a competncia e performance dos diversos profissionais atuantes na organizao.
Adicionalmente, pea desculpas caso tenha sido mal compreendido. Foque esforos em demonstrar que se as
pessoas j fazem um trabalho excepcional com as prticas de gesto existentes, imagine como seriam os
resultados com a internalizao da gesto por processos. Desperte a curiosidade de como seria a organizao
caso todos estivessem mobilizados para gerar ideias que aumentam o valor da organizao e capacit-los para
transformar essas ideias em melhores formas de se trabalhar. Imagine como seria a organizao se o potencial
das pessoas envolvidas estivesse sendo utilizado em sua plenitude.
Estamos abandonando os valores tradicionais. Estamos nos distanciando das prticas de sucesso que nos
trouxeram at aqui. O argumento de que a gesto por processos se choca ou esta desalinhada cultura da
organizao muito forte. Embora a temtica de cultura organizacional seja um tanto quanto rida, a maior parte
de uma organizao acredita que implementar uma iniciativa que se choca contra a cultura da organizao
praticamente impossvel. Neste caso, seja firme em demonstrar que:

A gesto por processos refora a cultura, os valores e a tradio da organizao no novo ambiente de
negcios.
Pense e explore exemplos que comuniquem claramente como o bom uso da gesto por processos pode
fortalecer os valores tradicionais e comportamentos intrnsecos cultura atual da organizao.

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Uma vez que o escritrio de processos analisou as possveis criticas aos argumentos de vende para gesto por
processos, ele ira analisar agora quais so as criticas que vem sendo e podem ser realizadas abordagem
proposta para implantar a gesto por processos.
A abordagem proposta gera ansiedade, esforos desnecessrios ou entropia ao dia a dia da organizao. Muitas
unidades em reas de negcio evitam a gesto por processos por julgar que ela trs uma grande entropia e riscos
ao ambiente. Normalmente, esse tipo de critica acompanhado de historias em que a gesto por processos
simplesmente geram um grande esforo para os profissionais envolvidos, mas na pratica no apresentou os
resultados esperados. Mesmo que o escritrio de processos consiga explicar porque isto no teria ocorrido com a
abordagem metodolgica proposta, algumas pessoas iro enxergar a gesto por processos como mais um
modismo que faz muito barulho, mas que gera poucos resultados. Desta forma, apresente casos de sucesso em
que a gesto por processos deu certo, explicitando o que foi feito de diferente em termos de abordagem e quais
resultados foram obtidos.
Nosso problema est concentrado em dois ou trs processos. A abordagem de gesto por processos muito
maior do que precisamos. A crtica de que temos um problema pontual e que a gesto por processos seria um
canho para matar uma mosca bem recorrente. Neste caso concentre sua argumentao em duas frentes:

A gesto por processos no algo complexo. A gesto por processos flexvel e ter complexidade
proporcional ao tipo de mudana e magnitude do valor ou resultado esperado.

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Explore exemplo e fatos concretos na organizao em que a gesto por processos poderia fazer a
diferena. Situaes reais servem para sensibilizar a todos em relao ao impacto dos resultados gerados
para as pessoas que efetivamente executam o dia a dia dos processos.

A abordagem da gesto por processos vai muito alm ou aqum do que realmente necessrio. Primeiramente
aproveite esse contexto para reforar o fato de que ambos concordam que a abordagem proposta est indo na
direo certa. Contudo, existem divergncias em relao ao seu formato final. Desta forma, reforce que o melhor
modo para calibrar o tamanho da gesto por processos ser justamente iniciar ou continuar os trabalhos. Ao
longo do tempo ser possvel avaliar se, no caso 1, a proposta vai alm do que efetivamente necessrio, e desta
forma devemos para antecipadamente ou simplificar. Nmero 2, a proposta est aqum do que a organizao
realmente necessita, e desta forma ser necessrio aumentar a sua complexidade ou seu tamanho. Em ambos os
casos o que devemos fazer iniciar os trabalhos e estar conscientes para essas necessidades de correo de
rumo.
A ideia apresentada muito simplista, ela no vai de encontro aos reais problemas desta organizao.
Novamente, concorde com essa argumentao. A gesto por processos, de forma alguma, deve ser vendida como
uma bala de prata que resolve todos os problemas da organizao. Neste caso explore dois argumentos centrais:

Embora no resolva tudo, a gesto por processos resolve parte dos problemas da organizao, e isto
muito melhor do que no fazer nada. Se formos aguardar para construir uma abordagem que resolva
todos os problemas da organizao, nunca sairemos do lugar.
A gesto por processos no muda uma organizao. A gesto por processos muda as pessoas e as pessoas
mudam a organizao. Desta forma, fundamental que as pessoas efetivamente se comprometam com
essa discusso.

O escritrio de processos continua a analise das criticas que vem sendo e podem ser realizadas abordagem
proposta para implantao da gesto por processos. A abordagem de gesto por processos est causando
polemica e questionamentos, e isto um sinal ruim de que as coisas no funcionam como deveriam. Neste caso,
discorde respeitosamente desta afirmativa. Se existe discusso em relao gesto por processos por que a
organizao est ao menos curiosa em relao aos seus conceitos e benefcios. Adicionalmente, o fato das
pessoas colocarem energia para debaterem um determinado assunto fundamental para testar as ideias
propostas e realizar os devidos ajustes dos conceitos e prticas associados.
Ns j testamos fazer a gesto por processos antes e no funcionou! No porque algo no deu certo antes
que no poder dar certo desta vez. Ao longo da histria da humanidade a primeira verso de muitas ideias
simplesmente no funcionou. Somente com persistncia e reflexo que essas ideias se transformaro em
importantes solues que fazem parte do nosso dia a dia. Desta forma, avalie adequadamente as causas do
fracasso de tentativas pregressas de implantar a gesto de processos e explicite adequadamente o que est
sendo proposto de diferente nessa nova abordagem. Seja enftico no que mudou e porque essa nova forma de
pensar na gesto por processos ir provocar resultados diferentes. Em muitos casos utilize esse momento para
realizar esta mudana de paradigma entre documentar e representar uma organizao para efetivamente
transformar a organizao e aumentar o valor que esta sendo gerado para as diversas partes interessadas.
Do jeito que a abordagem est sendo proposta parece que temos algo muito estranho aqui. Uma critica mais
radical consiste em construir uma situao emocionalmente negativa que supostamente seria conseqncia
direta da implantao da gesto por processos. Em organizaes privadas pode-se trabalhar com a ideia de que a
gesto por processos gera demisso. No caso da administrao publica, pode-se trabalhar com a ideia de que a
administrao amorosa e simplesmente nunca comprar novas ideias. Neste caso, seja simples e objetivo ao
desqualificar a correlao entre a situao negativa apresentada e ativao da gesto por processos.
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Adicionalmente reforce situaes positivas que s poderiam ser viabilizadas mediante a aplicao da gesto por
processos. Muitas vezes, apenas argumentao tcnica no ir reverter o impacto psicolgico gerado
inicialmente.
Se essa abordagem realmente boa, porque no pensamos nisso antes? Este ser certamente o ltimo tipo de
critica, o ato de desespero que deve ser analisado com cautela. Honestamente, melhor no trabalhar com
profissionais que possuem esse tipo de viso no curto prazo. Simplesmente aguarde para que resultados em
outros locais possam sensibilizar esse perfil de profissional. Finalmente reforce que existe uma primeira vez para
tudo.

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Uma vez que o escritrio de processos avaliou crticas no que tange aos argumentos de venda da gesto por
processos, assim como a abordagem proposta para a sua implantao, ele ir avaliar agora quais so os tipos de
crticas que vem sendo realizadas e podem ser realizadas em relao ao melhor momento para ativar a gesto por
processos em cada uma das unidades da organizao.
Existe uma tendncia a postergar, continuamente, a ativao da gesto por processos? Em alguns casos pode-se
chegar situao em que uma ou mais unidades esto questionando a gesto por processos, mas, no esto
questionando a sua abordagem proposta, mas, simplesmente, o melhor momento para implant-lo. Neste caso
existe um risco de realizar diversas reunies para debater detalhes da abordagem proposta prorrogando
continuamente sua implantao. Argumente que o melhor momento para implantar a gesto por processo ocorre
quando as pessoas esto motivadas ou comprometidas em realizar algum tipo de mudana. Ajustes e otimizaes
podem e, devero ocorrer ao longo do tempo.
Ser que a proposta de gesto por processos madura o suficiente? Avalie duas situaes distintas, no primeiro
caso as unidades envolvidas efetivamente tm interesse em aplicar a gesto por processos, mas esto realizando
perguntas para testar se os profissionais do escritrio de processos esto realmente seguros do que deve ser
realizado. Em um segundo caso, as unidades envolvidas no possuem interesse em aplicar a gesto por processos
e iro fazer questionamentos continuamente criando um clima de insegurana para postergar a gesto por
processos. Desta forma, transmita credibilidade em relao ao que gesto por processos, mas se resigne caso
isto seja apenas uma estratgia para postergar sua implantao.
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Voc no pode implantar a gesto por processos sem definir estratgia. Voc no pode implantar gesto por
processos sem uma ferramenta de modelagem. Voc no pode implantar gesto por processos sem fazer a cadeia
de valor. Outro questionamento recorrente no que tange o melhor momento consiste em definir pr-requisitos
para viabilizar o inicio da gesto por processos. Estes questionamentos podem gerar uma situao do tipo: quem
nasceu primeiro o ovo ou a galinha? Que simplesmente no possui respostas concretas. Argumente claramente
que sim, devemos nos preocupar com estratgia, indicadores, ferramentas de modelagem, etc. Mas que estas
sinergias podem amadurecer ao longo do tempo. O melhor momento para implantar a gesto por processos
ocorre quando existe uma oportunidade clara de criao de valor e existe um conjunto de pessoas
comprometidas em viabiliz-lo. De resto, uma vez que o escritrio esteja consciente, o amadurecimento de seu
sistema de gesto pode nascer das mais diversas formas de acordo com o contexto vivenciado pela organizao.
Gesto por processos muito complexo. Nunca vamos conseguir implant-lo em toda a organizao. Sim,
amadurecer o modo como uma organizao se transforma ao longo do tempo algo que possui certa
complexidade. No h dvidas de que documentar um processo muito mais fcil e simples do que transformlo, contudo voc no precisa e no deve implantar a gesto por processos de uma nica vez em toda a
organizao. Planeje ciclos de implantao da gesto por processos aproveitando o aprendizado obtido com os
primeiros projetos e dinmicas da gesto do dia a dia. Da mesma forma, utilize fortemente os resultados obtidos
para aumentar a credibilidade da gesto por processos ao longo do tempo e despertar o interesse de outras
unidades. Finalmente se resigne com o fato de que algumas unidades ou profissionais, simplesmente, nunca iro
aceitar a gesto por processos, contudo muito melhor ter a gesto por processos implantada em parte da
organizao do que no ter nada.

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Continuando a avaliao do melhor momento para implantar a gesto por processos.


Gesto por processos, tima ideia. Pena que no estamos no melhor momento para debater este tipo de
prtica. Conforme j apresentado, o melhor momento para adotar a gesto por processos ocorre quando as
pessoas esto comprometidas para aumentar o valor que seus processo entregam para suas parte interessadas.
Se em uma parte da organizao isto for verdade ser um excelente momento para aplicar a gesto por
processos. Adicionalmente, se persistir a tese que o problema o excesso de iniciativas, simplesmente, proponha
uma reavaliao dos projetos em andamento e uma repriorizao do que , efetivamente, mais estratgico para a
organizao atualmente.
Mas no muito trabalho? Se uma organizao deseja melhores resultados ela precisa mudar sua forma de
promover melhorias e inovaes. iluso julgar que uma grande mudana ir simplesmente ocorrer da noite para
o dia, a gesto por processos deve ser pensada enquanto uma causa, uma bandeira, que inspire os diversos
profissionais de uma organizao a tentar construir um melhor dia a dia de trabalho.
Gesto por processos algo muito interessante, mas no ir funcionar aqui! Toda organizao se julga
diferente, e de fato diferente das demais, contudo estas diferenas dificilmente sero motivos para justificar o
sucesso ou insucesso da gesto por processos. Conforme conversamos, a gesto por processos deve reforar a
cultura da organizao e aproveitar o potencial de cada um de seus profissionais. Sempre que possvel busque
casos em que a gesto por processos est sendo praticada em organizaes ou unidades similares a que voc ir
atuar.
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Ns no temos a competncia necessria para ativar a gesto por processos. Estamos em um nvel de gesto
muito bsico. Concorde plenamente com este argumento. No inicio do projeto de melhoria e inovao poucas
organizaes possuem a competncia necessria para realiz-lo integralmente, avalie se a organizao possui o
mnimo para iniciar seus primeiros projetos, o resto ser conseguido com tempo, prtica e experincia.
O problema no a gesto por processos, mas os profissionais que esto liderando sua implantao.
Finalmente, no ignore a possibilidade de que as unidades organizacionais estejam criticando, na verdade, os
profissionais envolvidos, ao em vez, dos argumentos de venda, abordagem, ou melhor momento para discutir
gesto por processos. Neste caso, este tipo de resistncia pode ser baseado em diversas hipteses, como
problemas pregressos, disputa de poder, conflitos de personalidades, dentre diversos outros.

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O escritrio de processos consolida as atividades realizadas e os resultados gerados pela gesto por processos ao
longo do ltimo ano. No se preocupe com os ganhos que a gesto por processos poderia gerar, foque nos
ganhos j obtidos. Considerando que a maioria das pessoas j teve, pelo menos, uma experincia traumtica com
algum projeto de gesto, apresentar resultados concretos ser sempre o melhor caminho. Um bom discurso de
um excelente palestrante pode criar um clima propicio e um sentimento de que a gesto por processos pode
fazer sentido durante um perodo de tempo, contudo, nada como resultados e fatos concretos para dar
credibilidade e fora a gesto por processo.
Resultados financeiros. Consolide informaes de aumento de receita, aumento do volume de venda, reduo de
custos, reduo de despesas, reduo de multas, reduo de gastos com fornecedores, resultantes dos diversos
projetos de melhoria e inovao ocorridos ao longo dos ltimos meses.

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Resultados no que tange a clientes. Consolide informaes de aumento de marketing, aumento da satisfao dos
clientes, ou sociedade, no caso da administrao pblica, diversificao dos servios oferecidos, melhoria dos
produtos disponibilizados, reduo no nmero de reclamaes, redues no nmero de devolues, etc.
Resultados operacionais. As principais informaes que devem ser buscadas so reduo do tempo de execuo
do processo, aumento da confiabilidade do processo, reduo do nmero de erros, aumento no grau de
padronizao no modo como o trabalho realizado, etc. Consolide informaes deste tipo de ganho nos diversos
projetos de melhoria e inovao em andamento, assim como ciclos da gesto do dia a dia.
Finalmente, resultados internos ligados aquela viso de crescimento e aprendizagem. Alguns exemplos de ganhos
que devem ser coletados dessa natureza so aumento da satisfao dos funcionrios, melhor relacionamento
com rgos reguladores, maior visibilidade e controle gerencial, etc.

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Reconstruindo a viso do todo, primeiramente, o escritrio de processos analisou como os conceitos e prticas da
gesto por processos esto sendo percebidos, aceitos e efetivamente praticados pelos profissionais da
organizao. Em um segundo momento, o escritrio de processos rediscutiu quais so os argumentos de venda
da gesto por processos, assim como os possveis tipos de crticas que a organizao pode fazer em relao a essa
abordagem e, nesse terceiro momento, que a atividade consolidar a estratgia de disseminao da cultura de
BPM, o escritrio de processos ir finalizar formalmente o plano de disseminao da cultura de gesto por
processo, definindo quais canais de comunicao sero utilizados, qual a periodicidade e o pblico alvo de cada
canal e principalmente qual o tipo de contedo ou mensagem que ser divulgado a partir de cada um desses
canais.

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O escritrio de processos analisa quais canais de comunicao devem ser utilizados para disseminar os
argumentos e conceitos da gesto por processos discutidos na atividade anterior.

Como e quando utilizar um portal na intranet da organizao. Utilize o portal de intranet da organizao
para disseminar:
o Cases de projetos de melhoria e inovao realizados. No deixe de consolidar, de forma sinttica,
as atividades realizadas, resultados obtidos e principalmente o depoimento dos participantes;
o Informaes diversas sobre a metodologia adotada, assim como os principais conceitos e boas
prticas de gesto por processos sugeridos.
o Os fluxogramas e manuais que descrevem os novos processos desenhados para a organizao.
Como e quando realizar um evento de gesto por processos na organizao. Realize um evento anual com
durao de um perodo (pode ser de uma manh ou uma tarde) para apresentar os principais projetos de
melhoria e inovao realizados, assim como para prospectar ideias para novos projetos. Idealmente,
coincida esse evento com a semana de gerao de ideias, criando um marco institucional de gesto por
processos dentro da organizao.
Como e quando utilizar folders, cartilhas e demais materiais grficos?
o Utilize um folder com duas a quatro pginas para apresentar de forma resumida os argumentos
de venda da gesto por processos (aquela questo de uma cultura de melhoria e inovao, um
mtodo de transformao e uma melhor forma de se fazer gesto). N 2: a abordagem proposta
para aplicao da gesto por processos. N 3: os resultados gerados no ltimo ano.

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Utilize a cartilha para descrever de forma mais detalhada, a abordagem de trabalho proposta,
como se fosse um passo a passo para os possveis interessados. Em todos os casos, prefervel
focar nas prticas de execuo dos projetos de melhoria e inovao e nos ciclos de gesto do diaa-dia ao longo dos primeiros anos de implantao da gesto por processos na organizao. Para
profissionais com menor maturidade nessa discusso, esta parte mais fcil de compreender e j
aplicar.
Como e quando desenvolver vdeos? Caso seja possvel, grave e disponibilize vdeos focando em
depoimentos de profissionais que tiveram experincias com projetos de melhoria e inovao
Como e quando utilizar newsletters ou at mesmo o prprio mural da organizao? Idealmente,
disponibilize pelo newsletter de comunicao da organizao ou pelos murais nas paredes, uma matria a
cada dois ou trs meses descrevendo os projetos de melhoria e inovao em andamento. Utilize esse
meio de comunicao para apresentar mensagens rpidas, que deixem sempre viva a cultura da gesto
por processos dentro da organizao.
Como e quando utilizar treinamentos? Uma vez que a gesto por processos aborda diversos
conhecimentos tticos que orientam pessoas a repensar e reconstruir a sua forma de trabalhar, a melhor
capacitao possvel ser simplesmente participar ativamente de um projeto de melhoria e inovao ou
de um ciclo de gesto do dia-a-dia. Desse modo, foque em treinamentos formais apenas para aumentar a
qualificao dos lderes de inovao ou em oficinas para promover troca de experincias e boas prticas
entre os diversos praticantes da gesto por processos.
Como e quando utilizar o boletim mensal de informaes? Uma das principais formas de disseminar a
cultura da gesto por processos ser simplesmente divulgar o boletim mensal de informaes
apresentado ao longo do mdulo da gesto do dia-a-dia. Esse boletim consolida as melhorias e os ganhos
que esto sendo gerados para cada processo da organizao. Conforme j apresentado, o boletim mensal
de informaes:
o Demonstra a todos que a gesto por processos est viva e est sendo praticada na organizao.
o Ele valoriza e reconhece os profissionais que esto levando a gesto por processos a srio.
o Ele pressiona tacitamente os profissionais que esto sendo morosos ou lentos na busca pela
melhoria e inovao dos seus processos
Como e quando utilizar o painel de gesto a vista? Finalmente, assim como o boletim mensal de
informaes, o prprio painel de gesto a vista um excelente canal de comunicao para disseminar a
cultura de gesto por processos. Cole nas paredes da organizao este importante instrumento para
suportar a melhoria das noes de trabalho e criao de ganhos para as diversas partes interessadas de
uma organizao.

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O escritrio de processos identifica a necessidade de realizao de aes pontuais de comunicao em unidades


especficas.

Como identificar se uma determinada unidade organizacional necessita de uma ao de comunicao


especfica: Por vezes, algumas unidades podem necessitar de uma abordagem de comunicao distinta da
organizao. Isso ocorre, principalmente, para unidades de negcio com grande relevncia para a
organizao, mas que por ventura no tenham comprado o conceito de gesto por processos. A viso de
que o escritrio de processos deve tratar, estrategicamente, unidades da organizao como clientes, com
suas particularidades, relevncias e grau de adeso a gesto por processos distintos, muito importante
para otimizar e customizar o efeitos de comunicao da cultura de gesto por processos.

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O escritrio de processos realiza reunio com a Unidade de Comunicao para revisar o contedo e os canais de
comunicao a serem utilizados para a disseminao da cultura de gesto por processos.

Por que realizar uma reunio com a unidade de comunicao? A unidade de comunicao ser um
excelente parceiro para revisar e complementar a estratgia de disseminao da cultura de gesto por
processos. Esta unidade pode contribuir com grande expertise tcnica para: clarificar o contedo a ser
disseminado, selecionar o melhor canal de comunicao a ser utilizado (de acordo com o pblico alvo),
aumentar a chance de que a mensagem final chame a ateno dos funcionrios da organizao, etc.
Como distribuir responsabilidades entre a unidade de comunicao e o escritrio de processos?
Adicionalmente, essa reunio deve formalizar a diviso de responsabilidades entre escritrio de
processos e unidade de comunicao para preparao do material e realizao das aes de
comunicao. Por exemplo, deve-se definir quem ser o responsvel por escrever a prpria matria que
ir aparecer no mural ou no newsletter da organizao.
Por que a comunicao to importante? Muitas vezes, o esforo necessrio de comunicao acaba
sendo subestimado na fase inicial de um projeto de implantao da gesto por processos. Dessa forma,
evite problemas ou rudos de comunicao a posteriores:
o O entendimento adequado do propsito e da abordagem da gesto por processos;
o A comunicao motivante e objetiva dos projetos de melhoria e inovao a serem realizados ao
longo do ano.

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O escritrio de processos formaliza ento o plano de disseminao da cultura de gesto por processos. Esse plano
consolida as seguintes informaes: quais canais de comunicao sero utilizados, como, por exemplo, folders,
cartilhas, painel de gesto a vista, portal intranet, treinamentos, dentre outros; o pblico alvo esperado, seja um
recorte por unidade, seja um recorte por regional ou por nvel hierrquico; qual o contedo a ser disponibilizado,
se ele mais focado em argumentos de venda, abordagem proposta ou resultados de projeto; e finalmente qual a
periodicidade de utilizao de cada canal, se ela diria, semana, bimestral ou at mesmo anula.

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Uma vez que o escritrio de processos, com ajuda da unidade de comunicao, encerrou o plano de disseminao
da cultura de gesto por processos, ele passar a ser implementado ao longo do ano. Desta forma, conforme os
projetos forem sendo realizados, conforme os resultados forem sendo obtidos. Essas informaes sero
traduzidas para a organizao atravs dos canais de comunicao definidos, com a periodicidade escolhida,
pblico alvo, etc.

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O escritrio de processos implementa, junto a unidade de comunicao, o plano de disseminao da cultura de
gesto por processos. Isto ir incluir: a atualizao do portal de gesto por processos na intranet, com
informaes sobre os processos em andamento; a realizao de um evento anual de gesto por processos,
usualmente junto com a semana de gerao de ideias; a elaborao e distribuio de folders e cartilhas
explicando os argumentos e a abordagem proposta de gesto por processos; a criao de matrias especficas
novamente ligadas aos projetos para distribuio junto ao newsletter ou ao mural da organizao; a realizao de
treinamentos; a utilizao do boletim mensal de informaes, assim como do painel de gesto a vista; finalmente,
seja flexvel para realizar ajustes na sua estratgia de disseminao da cultura de gesto por processos conforme
a implementao do plano. Avalie com cautela se os meios de comunicao utilizados esto sendo bem recebidos
pela organizao. Esse relacionamento entre o que a gesto por processos pode oferecer de informaes para a
organizao e o que a organizao gostaria de receber deve ser calibrado continuamente. Caso necessrio, realize
revises no tipo de contedo gerado, periodicidade utilizada ou at mesmo nos canais de comunicao utilizados.

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O escritrio de processos orienta, continuamente, os principais profissionais envolvidos com a gesto por
processos a lidar com resistncias e crticas a gesto por processos. Conforme conversamos anteriormente, aqui
existem trs tipos de crticas que devem ser trabalhadas: as crticas aos argumentos de venda da gesto por
processos, por exemplo, no precisamos de gesto por processos, precisamos de automao, ou ento, a
organizao sempre funcionou bem desta maneira, por que mudar? As crticas ligadas a abordagem proposta
para gerir processos, ela muito grande, ela muito pequena, ela no resolve todos os problemas, ela nunca
funcionar aqui; e ,finalmente, as crticas em relao definio do melhor momento para implantar a gesto por
processos, no esmos seguros com relao a determinado ponto, temos que fazer primeiro macro processos ou
cadeia de valor e, finalmente, temos vrias outras iniciativas em andamento e no vamos conseguir fazer todas
simultaneamente.

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Chegamos ento ao final desta ultima aula, que aborda a discusso da disseminao da cultura de gesto por
processo. Ao longo desta aula passamos por quatro etapas: a avaliao do estgio atual de aceitao e
internalizao dos conceitos da gesto por processos; a reviso, a rediscusso dos conceitos, argumentos e
crticas realizadas gesto por processos; na terceira etapa, a consolidao e elaborao do plano de
disseminao da cultura de gesto por processos, definindo canais de comunicao, periodicidade, contedos e
etc.; e, finalmente, ao longo da quarta etapa, a implementao efetiva deste plano de comunicao com a criao
de folders, a realizao de treinamentos e eventos e a atualizao de informaes no portal, no mural ou na
intranet da organizao. Vamos ento apresentao dos conceitos-chave desta aula.
Nmero um, sempre que possvel, abra espao para crticas, utilize este momento para capturar a ateno das
pessoas e demonstrar efetivamente o que gesto por processos. Encorajem, sempre que possvel, os oponentes
a discutir abertamente suas crticas e questionamentos em relao gesto por processos, se mantenha calmo e
ganhe confiana da organizao ao rebater essas crticas e questionamentos, mostrando segurana, seriedade e a
maturidade com que este tema vem sendo tratado na organizao. Demonstre que existem argumentos,
planejamentos e justificativas que suportam a estruturao dos argumentos e a abordagem conforme proposto.
Se prepare para reunies mais complexas. Antecipar as possveis crticas ir lhe trazer a tranqilidade para lidar
com esta situao, transparecendo a segurana necessria para os diversos interlocutores envolvidos.
Ganhe a mente das pessoas focando em poucos pontos que podem ser intuitivamente aceitos pelo com senso de
todos. Evite argumentaes baseadas em mltiplas explicaes ou milhares de informaes, que as pessoas
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podem simplesmente no acreditar. Rejeite a hiptese de que se o problema complexo, as respostas


apresentadas tambm devem ser complexas. Foque naquilo que efetivamente pode ser aceito como uma
argumentao lgica, consistente e relevante.
Ganhe o corao das pessoas. Comunique suas ideias com nfase e olhe atentamente para todos. Evite, em
especial, situaes em que uma crtica mais significativa respondida como um contra-ataque ou com uma carga
emocional excessiva. Demonstre calma, educao e, sobretudo, respeito para ganhar a simpatia de todos, mostre
carisma a partir de um comportamento consistente, intuitivo e que demonstre grande preocupao com os
diversos atores envolvidos.
Finalmente aceite: ser impossvel assegurar o apoio integral de todos. Foque no crebro e corao dos
profissionais que efetivamente podem fazer a diferena, como gestores formadores de opinio e possveis lderes
de informao. No foque em 100%, pois voc s precisa do apoio de parte da organizao para ativar a gesto
por processos. Conforme j discutimos, no incio de um projeto, nenhuma organizao possui o conhecimento e
apoio necessrio para encerrar um projeto de gesto por processos.

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Chegamos ao final desta aula e deste mdulo e eu aguardo novamente a participao de vocs no nosso frum de
discusso.

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ANOTAES DO ALUNO

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