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12.2.

Governana de BPM e Escritrio


de Processos Tpicos Avanados

RESUMO
Aula: 12.2 Governana de BPM e Escritrio de Processos Tpicos Avanados
Tutor: Leandro Jesus, Msc, CBPP.
Nmero de slides: 49

Durao da Aula: 50 min

SLIDE 1

Vamos agora segunda disciplina do mdulo 12 que falar sobre alguns conceitos avanados de governana de
BPM e, especificamente, de escritrio de processos.

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Os tpicos a serem abordados so:

O detalhamento de papis na governana de BPM, como detalhar os papis de cada um e os limites entre
os papis da governana;
Qual o papel usual e arranjos tpicos para um escritrio de processos;
Quais so os servios que podem ser oferecidos por um escritrio para a organizao;
Como dividir tarefas entre a equipe do escritrio de processos;
Como discutir o financiamento adequado para o escritrio de processos da organizao;
Por fim, qual a abordagem prtica que a Elo Group utiliza para definir um escritrio de processos para
uma organizao;
E conceitos-chave que resumem a disciplina.

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TREGEAR, R., JESUS, L., MACIEIRA, A. Estabelecendo o Escritrio de Processos. ELO GROUP, 2010.

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Comecemos com o detalhamento de papis na Governana de BPM.

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Falamos, no mdulo 2, que a governana diz respeito a pensar o processo da gesto por processos de forma
organizada, lembrando, incluindo fatores como: Quem faz o que? Quais os papis e responsabilidades e impactos
na estrutura existente? Quais os padres para as atividades e tarefas da gesto por processos? Quais os controles
que devem ser definidos para acompanhar o andamento da gesto por processos? Quais os objetivos, metas e
indicadores a serem definidos para os papis e responsabilidades? E por fim, qual a estrutura de avaliao e
recompensa dos envolvidos?
Ento, ns vamos agora nessa disciplina detalhar um pouco mais essa questo, principalmente, dos papis e
responsabilidades, o que vai pro escritrio, o que fica com o dono de processos e como construir isso com o
arranjo integrado de governana.

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Lembrando, tambm, que ns utilizamos como estrutura padro para os papis da governana a estrutura
apresentada no mdulo 2. Com o papel do escritrio, os papis de patrocinador e gestor de processo, os lderes
de inovao e o comit de gesto por processos dando diretrizes para o funcionamento de BPM em toda a
empresa.

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O exemplo desse slide mostra um caso real de estrutura de governana de BPM. Reparem que h um escritrio
de processos com um chefe e equipes de suporte e manuteno e de projetos de BPM, e h uma estrutura de
donos ou patrocinadores dos grandes processos e gestores de processos que respondem a esses donos ou
patrocinadores. O comit de processos composto pelo chefe do escritrio e os grandes donos e, portanto, um
comit multidisciplinar que discute a evoluo de BPM.

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O que ns procuramos sempre fazer para definir papis e responsabilidades numa estrutura de governana como
essa que acabamos de ver montar uma matriz RECI. A matriz RECI permite identificar quais os papis e
responsabilidades para cada tarefa a ser realizada dentro do ciclo de vida da gesto por processos.
Ento, normalmente trabalhamos com a distino de: Responsvel maior ou autoridade, aquele que em ltima
instncia presta contas sobre aquela tarefa que esta sendo executada. Executor propriamente dito, aquele que
executa a atividade ou tarefa. Quem consultado, pessoas que contribuem com informaes para a execuo
daquela atividade ou tarefa. E, por fim, quem informado, pessoas ou papis que vo ser informados sobre o
status/resultado da atividade.
Um ponto importante quando formos construir uma matriz como essa que cada atividade ou tarefa deve ter um
e somente um papel como responsvel maior, ou seja, como autoridade por determinada tarefa.

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Mostramos aqui, ento, um exemplo de matriz RECI preenchida. Reparem que temos nas linhas as atividades
dentro do ciclo de vida da gesto por processos ou os processos da gesto por processos. Poderamos usar aqui,
por exemplo, a metodologia da Elo Group ou mesmo o ciclo de vida do BPM CBOK. Nas colunas, ns temos os
papis usuais que contribuem para a gesto por processos. Reparem que colocamos aqui diretoria, gestores
funcionais, rea de processos TI, RH, enfim, listando os papis que j existem na empresa e como eles atuam hoje
na gesto de processos. Para cada clula, ns vamos indicar os responsveis, os executores, aqueles que
contribuem e os que so informados.

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Um ponto chave no preenchimento de uma matriz como essa que ns saibamos distinguir o que a matriz de
responsabilidades atual, ou seja, com a distribuio dos papis e responsabilidades que hoje existem e que, a
partir da, ns possamos fazer alguns tipos de anlise e projetar uma estrutura futura, ou seja, qual estrutura de
governana para os processos ns pretendemos implementar.
Muito possivelmente, ao se fazer a atual versus a futura, alguns novos papis vo surgir, que at ento no eram
contemplados, como o comit de melhoria, a figura do lder de inovao, so normalmente papis que no
aparecem no as is, mas que ns costumamos projetar para uma situao futura dos processos. A partir da, ns
vamos fazer uma anlise e identificar quais so os gaps que precisam ser endereados para que possamos evoluir
com a estrutura de governana.

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Ento, que tipos de anlise podemos fazer a partir do preenchimento de uma matriz RECI?
Algumas questes:

1: Qual o grau de centralizao das atividades? muito comum, ao preenchermos uma matriz como essa,
ns verificarmos que boa parte das atividades do ciclo de vida esto centralizadas, por exemplo, numa
rea de processos. Isso desejado? Ser que no devemos descentralizar algumas atividades no sentido
de engajar mais a organizao para a gesto por processos?
Segunda: existem lacunas? Ou seja, atividades que hoje no so realizadas ou que no tm um
responsvel previamente definido? Esses gaps deveriam ser preenchidos no curto prazo?
Terceira: existem sobreposies, ou seja, atividades com mais de um responsvel? Isso muito comum
quando vemos, por exemplo, em organizaes de grande porte, reas distintas executando iniciativas de
modelagem de processos de forma desintegrada;
Por fim, qual o grau de terceirizao das atividades? Existem atividades que so delegadas a terceiros?
Por exemplo, projetos de melhoria e inovao sendo feitos constantemente por consultorias externas?
Isso realmente desejado para o mdio e longo prazo?

Enfim, so exemplos de algumas anlises que podemos fazer a partir do preenchimento de uma matriz. Uma
matriz como essa um instrumento bastante rico para que possamos refletir sobre a nossa estrutura de
governana atual e sobre como devemos evolu-la ao longo do tempo.
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Dito isso, vamos agora avanar para falar sobre o papel de um escritrio de processos e os servios que devem
ser prestados por ele para a organizao.

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De forma geral, so trs as grandes atribuies de um escritrio de processos em uma organizao. So elas: o
escritrio enquanto definidor e mantenedor dos padres, garantindo que a metodologia e os padres do
processo da gesto por processos sejam seguidos por toda a organizao. A segunda o escritrio enquanto
provedor de conhecimento, garantindo disseminao de melhores prticas e de conhecimento, treinando e
dando coaching aos diversos profissionais das reas de negcio e, com isso, fomentando uma cultura de
processos na organizao. E por fim, o escritrio enquanto consultoria interna que auxilia a execuo das
atividades dentro dos projetos de melhoria e inovao e apia o gerenciamento do dia a dia dos processos.

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Uma questo importante para refletirmos onde nas organizaes esta posicionado o escritrio de processos.
Sabemos que o escritrio pode ser uma unidade completamente separada ou mesmo fazer parte de outras reas
como RH, finanas, projetos, qualidade, planejamento ou mesmo TI. No h uma resposta correta aqui para essa
questo. As circunstncias especficas de cada organizao, o seu histrico e contexto o que vo determinar
onde o escritrio estar posicionado. Tambm temos que saber que o posicionamento do escritrio pode mudar
ao longo do tempo na medida em que aumenta a maturidade da gesto por processos. Entendemos que
importante, de toda forma, que o escritrio se reporte a algum executivo snior da organizao, ou seja, que
tenha acesso a patrocinadores para que assim o trabalho de gesto por processos possa ser legitimado dentro da
organizao.

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Dito isso, quais so abordagens comuns de escritrios de processos que encontramos nas organizaes? Vamos
apresentar aqui alguns tipos:
O primeiro deles, o de um escritrio centralizador e global, isto , o escritrio atende toda a organizao, porm
centraliza boa parte das atividades da gesto por processos, por exemplo, ele mesmo executa os diversos
projetos de melhoria e inovao, ele apia fortemente o gerenciamento do dia a dia, ento as atividades
centralizadas no escritrio.
Um outro arranjo comum ainda com o escritrio como centralizador, porm um escritrio focado em uma rea
da empresa e no mais atendendo empresa toda. Ento, bastante comum vermos, por exemplo, escritrios
para atender TI e apenas TI.
Um terceiro arranjo comum, o escritrio no mais centralizador, mas sim como algum que orienta, prov
coaching e orientao aos lderes, que, esses sim, so responsveis por conduzir os projetos de melhoria e
inovao. Ns acreditamos, inclusive, que uma abordagem mais madura do que as anteriores.
E um quarto exemplo e mais comum em organizaes de grande porte de mltiplos escritrios, onde temos um
escritrio corporativo que prov orientaes e escritrios que atuam, por exemplo, em diversas regies ou em
unidades de negcio sob a orientao do escritrio corporativo.

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Reparem que no h um padro, existem mltiplas abordagens no mercado. Precisamos sempre entender qual se
encaixa melhor, qual mais factvel para as caractersticas, as particularidades de cada organizao.

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Pensando de uma forma um pouco diferente, o que seria uma possvel evoluo do papel de um escritrio de
processos frente a um aumento da maturidade na estrutura de governana?
Entendemos que, num primeiro momento, em organizaes menos maduras, comum o escritrio centralizar
boa parte das aes de BPM. O escritrio nesse momento atua com uma equipe de analistas de processos
generalista, isto , poucos analistas atendem a todas as demandas de BPM da organizao de uma forma
indistinta.
Uma evoluo frente a esse cenrio a de um escritrio ainda centralizador das atividades, porm com uma
diviso de tarefas por tipo de cliente ou tipo de processo. Passamos a ter, ento, analistas de processos que so
focados em atender alguns tipos de clientes especficos. Seria uma abordagem de pontos focais, que j muito
comum em TI, RH e outras reas de apoio. criar uma figura de analista de processos focado que entende
especificamente de alguns processos da organizao.
Um terceiro cenrio de maior evoluo quando o escritrio deixa de centralizar as aes de BPM e passa a
orientar e prover coaching. Nesse caso, comea a surgir a figura dos lderes de inovao dentro das reas de
negcio. Por vezes informalmente, com a alocao parcial para os projetos de melhoria e respondendo aos
gestores funcionais.

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Um quarto cenrio, e que acreditamos ser o de maior maturidade, o da formalizao desses lderes de inovao,
que so legitimados por macroprocesso da organizao e respondem aos patrocinadores e gestores de processos.
Os lderes so conscientemente financiados por uma estrutura de processos e o papel do escritrio orient-los.
Reparem que isso obviamente uma ilustrao, mas que o escritrio sai de um papel de executor para o de
conselheiro, descentralizando atividades para permitir um maior engajamento e favorecendo, assim, o
estabelecimento de uma cultura de processos na organizao.

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Falemos agora o que so erros comuns na criao de um escritrio de processos que deveriam ser evitados.

O primeiro deles: a falha em estabelecer autoridade e governana apropriados, ou seja, no deixar clara a
estrutura de governana na qual o escritrio de processos vai ser executado. No adianta criarmos o
escritrio somente e acreditar que ele sozinho vai resolver todos os problemas.
Segundo ponto: a falha em definir um papel e misso do escritrio, no ter clareza a organizao sobre o
que o papel do escritrio e qual a sua misso, se ele vai ter uma abordagem mais consultiva,
orientadora ou se ele vai ter um papel mais centralizador de atividades, enfim.
Terceiro ponto: falta de alinhamento com o negcio. No adianta se criar um escritrio de processos
pensando em reduzir custos, por exemplo, quando as prioridades de negcio passam por buscar inovao
e satisfao de clientes. importante que as aes do escritrio estejam alinhadas com a estratgia
corporativa.
Quarto ponto: ignorar a cultura da organizao. Esse ponto fundamental. A mesma soluo no atende
a todos os propsitos e o escritrio de processos que mais adequado para uma empresa, pode no ser o
escritrio mais adequado para outra.
Quinto ponto: no deixar papis e responsabilidades claros dentro da equipe. fundamental que, dentro
da equipe do escritrio, cada um saiba o que fazer, quais so as suas atribuies para que no exista uma
redundncia, uma confuso dentro da prpria equipe passando uma imagem de desorganizao para a
empresa.

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Sexto ponto: perfis, qualificao e quantidade de RH no apropriados. importante que tenhamos


pessoas com competncia para executar as atividades que o escritrio de processos se prope a fazer e
essas pessoas precisam estar em quantidade adequada.
Stimo ponto: comunicaes inadequadas do escritrio com a organizao. O escritrio enquanto um
prestador de servios internos precisa se vender, precisa comunicar os seus servios e mostrar como
agrega valor. A falha na comunicao pode prejudicar toda a estratgia do escritrio.
Oitavo ponto: falha em promover melhores prticas e procedimentos. J falamos que o escritrio precisa
definir padres e precisa espalhar esses padres para a organizao. No fazer isso uma falha grave.
Nono ponto: a falta de ferramental tecnolgico. As pessoas, a equipe do escritrio precisa ter as
ferramentas apropriadas para executar suas atividades de modelagem, de anlise, os projetos de
melhoria, eventualmente da automao de processos.
E por fim, uma falta de processo interno para tratar excees e emergncias.

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Com isso, fechamos essa sesso que procurou falar sobre o papel do escritrio de processos, onde ele esta
posicionado e qual o seu escopo usual. Vamos agora detalhar um pouco mais quais os servios tpicos de um
escritrio de processos.

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Vamos, ento, deixar claro o que ns estamos chamando de servios aqui.


O escritrio de processos, como uma unidade de apoio, deve ser entendido como um prestador de servios
interno para a organizao. Uma consultoria interna que presta servios para auxiliar as reas de negcio. Nesse
sentido, as reas de negcio em si so os clientes do escritrio, so os clientes de um portflio de servios de
BPM a ser oferecido pelo escritrio. Vamos falar mais a frente de nveis de servios e vamos falar aqui, mais a
frente, de financiamento por esses servios, como os clientes pagam pelos servios que so prestados pelo
escritrio.
Dessa forma, os servios a serem oferecidos devem ser priorizados com base no direcionamento estratgico e
podem mesmo evoluir ao longo do tempo. O que eu quero dizer com isso? A atuao do escritrio hoje, os
servios que ele presta hoje, podem no necessariamente ser os mesmos que ele vai vir a oferecer no futuro. Ele
pode incrementar, oferecer novos servios ou mesmo descontinuar alguns servios que no so mais necessrios
para a organizao.

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A figura desse slide, que mostra um exemplo de portflio de servio, ilustra exatamente esse movimento.
Reparem que ns temos uma matriz com quatro quadrantes, na qual temos um eixo vertical, que a demanda
pelas reas de negcio em relao ao servio, e o eixo horizontal, que diz respeito maior ou menor capacidade
de entrega do servio pelo escritrio.
Ento, no quadrante superior direita, ns vemos servios cuja demanda alta e cuja capacidade de entrega do
escritrio satisfatria, ou seja, nos quais o cliente percebe valor com o servio e o escritrio tem condies de
atender os clientes de forma adequada. Esses so possivelmente os servios mais populares de BPM como, por
exemplo, na figura mapeamento e melhoria de processos.
No quadrante inferior direita, ns vemos servios que o escritrio tambm tem condies de ofertar, mas que
no so vistos como relevantes. O movimento natural aqui o de sensibilizar os clientes para que percebam o
valor gradativamente e assim a demanda por esses servios aumente.
J no quadrante superior esquerda, ns vemos servios com alta demanda, porm baixa capacidade de entrega.
Usualmente, so os servios que so atendidos provisoriamente com mo-de-obra externa pelo escritrio. O
movimento natural aqui o de internalizar competncias na equipe, para que o escritrio possa oferecer no
futuro esse servio de forma adequada.

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Por fim, no ltimo quadrante inferior esquerda, mostramos os servios menos prioritrios, que so aqueles
servios que no vo ser tratados num primeiro momento, porque no h demanda e no h capacidade de
entrega.
O que o grfico nos mostra ento? No fundo, existe uma trajetria de evoluo dos servios de BPM e, portanto,
o escopo e as atribuies do escritrio podem mudar ao longo do tempo em funo da demanda dos clientes
versus de sua capacidade de entrega.

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Vamos ento, agora definir o conjunto de servios que pode ser prestado por um escritrio e aqui cabe uma
distino do que eu vou chamar de um servio e o que eu vou chamar de um processo interno ou uma rotina
interna do escritrio. Servio tudo aquilo que oferecido e consumido pelo cliente do escritrio, ou seja, uma
unidade de negcio. O cliente poderia pagar por esse servio. O processo interno ou rotina interna so aquelas
rotinas que devem ser desempenhadas pelo escritrio para que os servios possam ser oferecidos. A rotina
interna no percebida como algo de valor pelo cliente. Ela necessria para que os servios sejam executados.

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Ento, ns vamos fazer uma analogia com o framework que j vimos da Elo e trabalhar servios do escritrio
como servios que digam respeito melhoria e inovao, e servios que digam respeito gesto do dia a dia dos
processos. Alm disso, ns vamos ter processos internos, rotinas internas do escritrio para suportar o
funcionamento do escritrio e mesmo para ajudar a gerir as aes de BPM e o prprio funcionamento do
escritrio.

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Servios que digam respeito melhoria e inovao usualmente incluem a conduo, gesto dos projetos de
melhoria e inovao, a execuo, conduo de sesses de viso de futuro, a modelagem de processos
propriamente dita, o escritrio pode no conduzir o projeto de melhoria, mas ele chamado para colocar os
processos no repositrio. O escritrio pode ser envolvido na implementao, operacionalizao dos processos.
Em diversas tcnicas de anlises, o escritrio pode ser chamado para fazer anlises especficas, como anlise
quantitativa, anlise da experincia do cliente, anlise de risco, dentre outros. O escritrio pode ser envolvido
para automatizar os processos que foram desenhados, por exemplo, pela prpria rea de negcios e que devem
ser colocados no BPMS. O escritrio pode ajudar a especificar, desenvolver e testar os sistemas de TI. Pode,
eventualmente, ajudar a definir competncias pros processos, ento apoiando na definio de conhecimentos,
habilidades e atitudes, dentre outros. Ento, so potenciais servios que podem ser oferecidos pelo escritrio no
mbito de projetos de melhoria e inovao. O que importante aqui deixar sempre claro que ns estamos
falando que o servio a atividade que prestada pelo escritrio e consumida pelos clientes ao longo do projeto
de melhoria e inovao, no caso.

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Por outro lado, servios da gesto do dia a dia podem incluir uma srie de fatores como o apoio do escritrio da
medio de desempenho, por exemplo, o escritrio ajudando a coletar dados e gerar dashboards. O apoio na
criao e atualizao dos padres, o escritrio pode eventualmente apoiar a publicar os padres, a criar os
padres e mesmo acompanhar as aes de melhoria contnua. Servios de treinamento, educao e gesto por
processos para os gestores, para os lderes, para os patrocinadores, isso tipicamente uma questo do dia a dia.
O servio de manter a arquitetura de processos, o repositrio dos processos tambm uma coisa fundamental,
atualizando o inventrio, mantendo a base de dados das ferramentas de modelagem de processos, enfim. O
servio de apoiar aes de conformidade e de certificao, por exemplo, o escritrio fazendo verificaes de
conformidade dos processos para a organizao como um todo. Apoio na gesto de riscos, identificao de
controle, estabelecimento de aes como o control, testes de controle, enfim. Apoio na gesto de custos, o
escritrio mantendo o custo associado s atividades, desenvolvendo aes de custeio ABC. E apoio na avaliao
de maturidade de cada processo, a avaliao da maturidade um a um de cada processo como ns vimos na
disciplina anterior desse mdulo 12. Ento aqui um leque de aes que podem ser prestadas, servios que podem
ser prestados pelo escritrio no que dizem respeito ao dia a dia da gesto dos processos.

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Falando agora sobre as rotinas internas, tanto as de gesto como depois as de suporte. As de gesto so muito
simples, o escritrio apia toda aquela parte de gesto que ns vimos que diz respeito a apoiar as sesses de
desdobramento da estratgia em processos, coletar as demandas por BPM, ajudar a definir o portflio de
projetos, planejar os projetos de BPM orando os projetos junto com a equipe que vai definir o oramento
especfico de cada projeto e o oramento como um todo para as aes de BPM, apoiar na gesto do portflio e
dos projetos e, por fim, na disseminao dos resultados e cultura. Ns entendemos que isso so aes
estruturantes que precisam ser conduzidas para que os servios sejam ofertados.

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E por fim, as aes de suporte ao prprio funcionamento do escritrio, tambm so aes que no vo ser
percebidas como de valor direto pelos clientes, mas que precisam ser executadas. Como administrar os mtodos
e as ferramentas, ento administrar verses das ferramentas, atualizar mtodos em funo do que mais novo
no mercado. Administrar e atualizar os prprios papis e responsabilidades. O escritrio responsvel por
manter a matriz RECI, que ns falamos anteriormente, atualizando a estrutura de governana e propondo
sugestes para a alta direo discutir, considerar e avaliar. O escritrio vai administrar o seu prprio portflio de
servios tomando deciso sobre o que ele vai introduzir de novos servios pra organizao e em que momento.
Ento, por exemplo, o escritrio hoje s faz mapeamento e melhoria de processos, j o momento dele fazer
anlise de riscos? J o momento dele fazer automao? No, no momento, quando esse momento? O
escritrio precisa administrar isso ao longo do tempo. Administrar os prprios recursos humanos, a sua prpria
equipe, a diviso de tarefas entre as pessoas, a alocao de cada um dentro da equipe do escritrio de processos.
E por fim, administrar o oramento, controlar os custos associados ao servio de BPM, os custos de equipe, custos
de ferramentas, eventuais outros, custos associados aos projetos e garantir que a ao de BPM ou conjunto das
aes de BPM demonstra maior valor, fazendo com que os ganhos associados aos trabalhos superem esses
custos. Ento todas essas so aes internas que vo ser executadas, elas precisam ser executadas para dentro da
equipe do escritrio, vamos dizer assim, para que os seus servios sejam prestados de forma adequada.

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Dito isso, vamos avanar agora para discutir a diviso de tarefas tpica numa equipe do escritrio de processos,
considerando que essa equipe vai prestar os servios de projetos de inovao e melhoria, prestar os servios de
gesto do dia a dia e executar essas rotinas de suporte de gesto.

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Ento, a equipe de um escritrio de processos usualmente vai ter um chefe, um gestor do escritrio, que uma
pessoa mais snior que vai estar envolvida nas aes de desdobramento da estratgia, elaborao do portflio de
projetos, planejamento, oramento dos processos. Uma equipe que vai estar diretamente associada aos projetos
de melhoria e inovao e usualmente vai ter papis como o de gerente de projetos BPM, o papel do analista de
processos, que talvez o mais comum, e um conjunto de pessoas, uma equipe que vai cuidar de aes de gesto
do dia a dia e suporte, que vai ter papis como, por exemplo, colocado ali, a da pessoa que vai fazer a garantia de
qualidade, o Quality Assurance, do modelador administrador, usualmente, a pessoa que vai cuidar da ferramenta
de processos, administrar a ferramenta, a base de dados, o do arquiteto de processos que cuida da arquitetura,
manuteno da arquitetura e, por exemplo, o papel de instrutor, de pessoa que vai fazer treinamentos usuais em
processo.
Essa uma figura genrica, uma adaptao e obviamente estou falando aqui de papis e no de pessoas, ento
no significa que eu precise necessariamente ter uma pessoa ou uma ou mais pessoas assumindo cada um desses
papis. So papis genricos que usualmente compem uma equipe do escritrio. Ns vamos, nos prximos
slides, detalhar cada um desses papis.

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Ento, de forma macro, entre os papis e responsabilidades, ns temos o do chefe ou gestor do escritrio, que
apoia no desdobramento da estratgia, na elaborao de gesto do portflio. Ns temos os recursos que vo ser
dedicados gesto do dia a dia e suporte, que no devem ser envolvidos diretamente nos projetos. Eles vo
oferecer coaching, treinamento, garantia de qualidade para os outros recursos implantarem os projetos de BPM.
E o conjunto de recursos, o pool de recursos a ser alocado em projetos, ento, um conjunto de profissionais que
vo ser alocados nos diversos projetos de melhoria e inovao e aqui, especificamente, estes recursos podem ser
compartilhados entre vrios projetos, a equipe do escritrio pode ter por algum momento, por algum tempo,
consultores externos ajudando a preencher um gap e aumentar o pool de recursos para projetos e assim dentre
outros. Ento importante essa distino entre os recursos dedicados que apiam a gesto do dia a dia e o
suporte e o pool de recursos que vai apoiar os projetos conforme o aumento ou diminuio da demanda.

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No que diz respeito aos papis do dia a dia e suporte, formalizando os que ns falamos anteriormente. Primeiro,
o arquiteto de processos, aquele que vai garantir que a arquitetura de processos, a cadeia de valor, os
processos em um nvel macro esto atualizados e esto sendo seguidos, ento tipicamente algum que faz esse
papel rotineiro. Algum que faz o papel de coach ou de garantir a qualidade dos projetos e dos resultados dos
projetos, ento no executa o trabalho em si, mas direciona fazendo o controle de qualidade. Algum que
assume o papel de instrutor, que prov treinamento em processos para a organizao, esse um tpico papel que
pode ser tambm contratado externamente em funo de demandas, em funo de necessidades da empresa. E
o papel de modelador administrador, aquele que garante que os modelos de processos esto sendo executados
corretamente de acordo com os padres, administrando em essncia o repositrio, a base de dados das
ferramentas de processos.

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J do posto de vista dos projetos de melhoria e inovao, ns temos o papel do gerente do projeto de BPM. um
papel sim que pode ser assumindo por algum da equipe do escritrio de processos, vai depender muito de qual
a interface entre o PMO, entre o escritrio de projetos e o escritrio de processos. bastante comum ns
vermos analistas alocados em projetos cuja gesto do PMO, do escritrio de projetos, mas tambm comum
ver outros projetos de outro porte que so tocados e geridos pelo prprio escritrio de processos e, nesse caso, a
figura do gerente do projeto de BPM pode estar dentro do escritrio. E o outro papel o de analista de
processos, o CBOK coloca de analistas e projetistas de processos. Ento so os profissionais mais comuns, os que
vo modelar, entender situao atual, conceber situao futura, vo coletar dados e informaes sobre o
desempenho atual dos processos, vo fazer anlise, analisar competncias da equipe, analisar desperdcios,
analisar falhas na execuo, analisar o que h de errado com o desempenho dos processos e, a partir da, propor
solues. Ento esses so os papeis tpicos que vo ser envolvidos nos projetos de melhoria e inovao.

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Uma vez considerando esses papis de uma forma genrica, preciso que ns faamos uma distribuio de
tarefas adequada dentro de um escritrio de processo. Ento, o exemplo que aparece nesse slide obviamente
ilustrativo, mas demonstra. Ns temos um escritrio que tem o gerente, que tem o perfil de analista, tem o perfil
de auditor e tem o perfil de gestor da base ARIS e tm profissionais alocados com perfil de analista, profissionais
alocados como auditor e profissionais alocados para fazer a manuteno da base. Ento, aqui a gente comea a
definir os papis e responsabilidades de cada um dentro da prpria equipe.

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Prximo passo, uma vez definindo esses papis e responsabilidades, que ns faamos o mapeamento de
competncias requeridas para cada um dentro da equipe. Obviamente, so profissionais com perfis muito
distintos e que vo requerer treinamentos diferentes, competncias diferentes. Ento, esse slide mostra tambm,
um exemplo no exaustivo, mas de quais ferramentas, tcnicas e mtodos precisariam ser conhecidos por um
gerente, por um analista de processos, por um auditor de processos, por um gestor de uma ferramenta. Insisto,
aqui a gente esta dando um exemplo, obviamente na vida real precisamos ser exaustivos, detalhar um pouco
mais, para ter certeza de que vamos ter profissionais adequados para cumprir cada um desses papis.

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Falemos um pouco agora sobre a questo de financiamento dos servios do escritrio de processos.

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Em algumas organizaes, os escritrios de processos so financiados atravs da cobrana pelos servios


prestados. Ento, o que devemos nos perguntar aqui: O escritrio tem um custo fixo para a organizao? Sim ou
no? Esse custo ele rateado pelas reas de forma igual? Ou ele rateado de maneira proporcional em funo
das solicitaes? Quais so as demandas prioritrias entre as reas e como elas so atendidas? Ns temos nveis
de servio diferenciados? O escritrio, para um determinado servio, ele vai atender de forma prioritria? E, para
outro tipo de servio, ele vai tratar isso com uma prioridade menor? Qual a distino entre o financiamento dos
servios associados a projetos e dos servios de gesto e dia a dia e suporte?
Aqui, muito importante que a gente tenha uma distino. Ns recomendamos que um financiamento central,
que no seja partilhado, seja garantido para as aes de gesto do dia a dia e gesto de suporte, porque se ns
no fizermos isso, o escritrio vai deixar de fazer gesto do dia a dia para se alocar a projetos e
conseqentemente conseguir os recursos. importante que tenhamos recursos dedicados, que sejam utilizados
para essa parte de gesto do dia a dia e suporte e, sim, os projetos podem ser financiados parte. bem comum
que projetos sejam financiados pelas prprias reas de negcio que alocam a verba para que o escritrio
funcione, para que o escritrio trabalhe naqueles projetos especificamente.
Ento, obviamente aqui, ns no temos uma resposta porque no h um padro para essas questes, mas a
questo do financiamento importante que seja pensada, que seja considerada, assim como a questo de quais
vo ser os nveis de servio, os nveis de excelncia associados prestao dos servios do escritrio.

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Portanto, ns recomendamos que se pense no retorno financeiro com as aes do escritrio. Algumas questes a
serem avaliadas aqui: Qual o custo total dos recursos do escritrio? O custo da equipe mais ferramentas? O
custo fixo associado s aes de gesto do dia a dia, suporte e gesto? E o custo associado a projetos? Que pode
ser varivel, que pode flutuar, absolver consultoria externa em determinados momentos. Mas qual esse custo
total da equipe fixa mais varivel do escritrio para a empresa?
Por outro lado, como o escritrio ajuda a gerar economia de custos e maiores receitas? E por fim, obviamente
comparando essas duas questes, como ns podemos demonstrar que o valor gerado pelo escritrio excede os
seus custos? Por mais que essa pergunta seja difcil, importante que ns, equipe do escritrio pelo menos,
tenhamos o incmodo e a preocupao em buscar esse tipo de informao.
Ns j trabalhamos em empresas e vimos pessoas serem questionadas com relao ao papel do escritrio. Por
que esse escritrio existe? Por que essas pessoas esto aqui alocadas? O que essas pessoas trazem de retorno?
Ento importante que a gente, de alguma forma, consiga demonstrar o retorno, e o retorno financeiro, sem
dvida nenhuma, um que ajuda e ajuda muito a demonstrar o valor. Certamente, em alguns momentos no
vamos conseguir demonstrar o retorno financeiro, j falamos isso vrias vezes ao longo do curso, mas sempre que
possvel, sem dvida adequado que ns possamos demonstr-lo para reforar que o escritrio agrega valor para
a empresa.

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Bem, avanados esses pontos, ns vamos falar um pouco agora sobre a abordagem que ns temos praticado na
Elo Group pra estruturar um escritrio de processos, conceber os seus servios, a sua forma de atuao dentro de
uma organizao.

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Essa abordagem, para ns, consiste em seis etapas em um projeto usual que visa definir uma estrutura de
governana e visa definir, a partir da, o escritrio de processos, o modelo de atuao do escritrio.
Ns comeamos exatamente com o diagnstico de maturidade de BPM, que vimos na primeira disciplina desse
mdulo 12. Ento ns vamos coletar informaes sobre o histrico da organizao, entender com os stakeholders
as necessidades por servio de BPM e entender o que existe, relativo a rotinas, mtodos e ferramentas que so
atualmente utilizados. Ns vamos, a partir desse diagnstico, identificar melhores prticas que poderiam ser
absolvidas e identificar os pontos fortes.
A partir da, ns vamos formalizar atribuies no que diz respeito estrutura de governana. Ento vamos definir,
com o uso de uma matriz RECI, como ns vimos aqui nessa disciplina, qual vai ser o papel do escritrio de
processos, o papel dos patrocinadores e gestores, o papel dos lderes se houver, o papel do comit ou da diretoria
executiva, o papel de reas de apoio. Ento vamos, a partir da, formalizar quem faz o que no que diz respeito
gesto dos processos.
Aps a formalizao de atribuies, ns vamos detalhar os servios. Ento vamos detalhar o processo da gesto
por processos, como j vimos ao longo do curso, e nesse processo da gesto por processos, definir exatamente
quais so os servios que vo ser prestados pelo escritrio de processos, como j falamos nessa disciplina.
O quarto passo seria o desenvolvimento dos mtodos, dos padres e das ferramentas. A partir do detalhamento
dos processos e dos servios internos do escritrio, ns vamos construir os templates, desenvolver os mtodos,
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recomendar as ferramentas que devem ser utilizadas para garantir o como executar os processos da gesto por
processos.
O quinto passo envolve a definio e, a partir da, o dimensionamento tanto de recursos humanos, equipe,
quanto de recursos tecnolgicos para o funcionamento do escritrio. Ento, em funo do volume de servios
estimado para a organizao, do volume de projetos e melhoria a ser executada ao longo do ano, da quantidade,
da necessidade de aes pra gesto do dia a dia e suporte, ns vamos trabalhar para dimensionar a quantidade
de pessoas e, a partir da, dimensionar as necessidades de ferramentas.
O projeto se encerra com a comunicao das aes, j falamos que um dos erros do escritrio no se comunicar
de forma devida. Ento ns precisamos, ao conceber ou revisar a estrutura de um escritrio e conseqentemente
toda a estrutura de governana, ns precisamos dar visibilidade para organizao do que ns estamos fazendo,
de o que esta entrando em operao a partir de agora e quais seriam os seus objetivos. Ento, a partir da, dessas
comunicaes e de um coaching, de um treinamento para a equipe do escritrio, ns podemos comear a colocar
em operao essa nova concepo de um escritrio de processos que seja voltado para efetivamente agregar
valor para a organizao.

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Usualmente, nesses tipos de trabalho, ns samos com a definio do processo da gesto por processos e,
consequentemente, o modelo de governana, ns samos com o detalhamento de cada processo dentro da
gesto por processos. Ento vamos detalhar o que cada um dos processos, o processo de entender a situao
atual, o processo de analisar, o processo de implementar, o processo de monitorar desempenho, afinal de contas,
todos esses so processos que precisam ser mapeados, identificados e formalizados e em casa de ferreiro espeto
no pode ser de pau, ento precisamos, sim, formalizar os processos da gesto por processos. E vamos definir
tambm os templates, os artefatos que vo apoiar o como fazer, que vo apoiar a implantao da metodologia.
Tudo isso que a gente esta passando aqui, nesse momento, apenas um overview porque vocs viram, ao longo
de todo o curso de formao de gestores de processos, como ns na Elo Group temos trabalhado com cada uma
dessas etapas, com cada um desses processos e quais os artefatos, os mtodos que ns temos utilizado. Ento,
esse momento aqui de conceber o escritrio, de criar os mtodos, de criar as rotinas, ele vai formalizar todo esse
conhecimento que ns acumulamos ao longo do curso.

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Aqui, ns mostramos um exemplo aplicado de matriz RECI. Reparem que ns temos, como as linhas, todos os
processos da metodologia da Elo Group e ns temos, como todas as colunas, os papis e responsabilidades
usuais. Os primeiros papis, os 6 primeiros, reparem que so os papis do prprio escritrio, o gestor, o analista,
o gerente, o arquiteto, o modelador, quer dizer, ns podemos quebrar dentro do escritrio que executa as
atividades quem na equipe faz essas atividades e, em seguida, ns temos os outros papis como os dos
executores de processos, os gestores, patrocinadores, comit, dentre outros. Ento ns vamos simplesmente
aplicar os conceitos dentro dessa viso, desse detalhamento dos processos da gesto por processos.

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J aqui, ns vemos um exemplo do detalhamento de um processo dentro da metodologia. Ento, vamos definir o
passo a passo de cada um desses processos com as suas atividades, com a definio dos documentos que so
gerados, como o output ou que so necessrios para a execuo dessas atividades, com a definio nas raias dos
papis e responsabilidades de quem executa cada atividade e mesmo com a definio de interfaces, outros
processos que do entradas ou que geram sadas para um determinado processo. Ento, ns procuramos
detalhar cada processo dentro do ciclo de vida da gesto por processos.

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E nesse slide, ns temos exemplos de templates, vrios deles que a gente discutiu ao longo do curso, ento
templates para desdobrar estratgia, para gerar um portflio de projetos de processos, para definir viso de
futuro, para construir a agenda de melhoria, para criar uma memria de ganhos, um plano de implantao de
processos, vrios desses templates que a gente recomenda aqui. Se vamos criar um escritrio de processos,
precisamos padronizar nossa forma de atuao. Lembrem que o escritrio de processos quem define os
padres, ento isso aqui muito importante, que o escritrio crie e que garanta que todas as iniciativas de
processos da organizao vo utilizar os mesmos templates, sejam eles quais forem.

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Aqui, ns colocamos um exemplo de matriz de competncias j muito mais detalhado. Detalhando


conhecimentos, detalhando habilidades e detalhando atitudes e cruzando com os diversos papis da gesto por
processos. Ento, conhecimentos em cursos de gesto de processos, em cursos de gesto de projetos, em Seis
Sigma, Lean, anlise financeira, dentre outros. Habilidades como liderana, planejamento, negociao,
comunicao, trabalho em equipe, e atitudes como foco, motivao, persistncia. A gente pode cruzar para cada
um dos papis e identificar que conhecimentos, habilidades e atitudes so necessrios, so requeridos para esse
papel.

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Por fim, vamos falar aqui de dimensionamento. Ento, nesse momento, comeando a analisar dimensionamento
da equipe de processos, ento a gente pode comear a estimar freqncia, periodicidade, quantidade de horas
associada a cada processo e, a partir da, fazer um clculo da quantidade de profissionais que vo ser requeridos
para o escritrio de processos. muito importante que a gente dimensione bem o escritrio pra que a gente no
tenha excesso e conseqentemente custo excessivo ou que, por outro lado, pra que a gente no tenha falta de
profissionais, falta de recursos, ento aqui importante que a gente faa um dimensionamento adequado da
equipe.

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E ns podemos fazer, tambm, um dimensionamento tecnolgico. A partir do dimensionamento da equipe,


quantas ferramentas, que tipos de ferramentas, softwares de modelagem, ferramentas de automao,
ferramentas pra administrao de base de dados, quantos vo ser requeridos e vo ter que ser comprados pela
equipe para que o escritrio funcione adequadamente.

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Todas essas questes, que ns aqui apresentamos, elas vo dar origem a um plano de ao. Um plano de ao
especfico, que o de implantao do escritrio de processos. Ns vamos detalhar aes como a capacitao da
equipe, a divulgao dos mtodos e das rotinas, a implantao de projetos pilotos, e, a partir da, o coaching com
a equipe do escritrio para garantir que essa equipe esta absorvendo a metodologia, dentre outros. Ento a gente
precisa acompanhar, como um plano de ao, a prpria implantao do escritrio.

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E, com isso, ns fechamos essa segunda disciplina. Vamos aos conceitos-chave do que foi aqui exposto.

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Primeiro ponto: ns procuramos identificar os papis e responsabilidades pelas diversas atividades do ciclo de
vida da gesto por processos, utilizando como ferramenta uma matriz RECI, a partir da qual ns podemos analisar
deficincias na estrutura de governana e pensar melhorias para a sua evoluo.
Falamos que, com uma estrutura de governana mais evoluda, normalmente o escritrio de processos passa no
mais a centralizar as atividades, executar diretamente todas as atividades de uma forma coorporativa e
centralizada, mas sim, ele comea a descentralizar mais as atividades envolvendo e engajando gestores e lderes
em um processo um pouco mais distribudo, um pouco mais descentralizado.
Falamos, tambm, que os papis dentro da equipe de um escritrio e, consequentemente, os prprios servios
prestados por um escritrio usualmente se distinguem entre aqueles que so relacionados aos projetos de
melhoria e inovao e os que so associados s aes de gesto do dia a dia e de suporte ao prprio
funcionamento do escritrio de processos.
Falamos que a modalidade de financiamento do escritrio precisa ser uma questo a ser tratada e que isso pode
ser distinto. Para projetos de melhoria, podemos ter oramento varivel em funo dos projetos e para as aes
de gesto do dia a dia podemos ter, e talvez seja mais recomendado, termos um oramento fixo que garanta um
conjunto de profissionais para manter o dia a dia dos processos ou para suportar a manuteno do dia a dia dos
processos.

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Por fim, ns deixamos claro que importante termos uma abordagem pra introduo do escritrio que seja
estruturada e que considere as particularidades de cada organizao. fundamental aqui que ns fechemos a
aula lembrando desse conceito, que a melhor concepo para o escritrio de uma organizao pode no ser a
melhor para outro, o seu escopo, as suas atribuies, onde ele esta posicionado, como ele vai funcionar. Aqui, ns
precisamos, ao criar essa unidade, entender o contexto, as caractersticas especficas de cada organizao.

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Assim, encerramos essa segunda disciplina. Em particular, gostaria de discutir aqui com vocs, com os que esto
em equipes de escritrio de processos, como esse escritrio funciona, quais os seus servios, suas atribuies e
como isso vem evoluindo ao longo do tempo. Eu fico no aguardo de vocs para que tenhamos uma boa discusso
no frum. At a prxima aula!

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