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Gesto do Fluxo de Valor: Lean Thinking

Gesto do Fluxo de Valor: Lean Thinking


Aula 1
FAEX - Extrema
Curso de Ps-Graduao MBA
Prof. Luiz Felipe Fernandes
@da

08/09/2014 a 20/10/2014

Avaliao e tarefas

4 trabalhos individuais, um por aula, para serem


entregues na semana seguinte. Cada trabalho vale
at 0,5 pontos na nota final
Prova final na sexta aula, com nota variando de 0 a
10 pontos. Prova baseada na apostila e exemplos
discutidos em aula

Referncias:
1.

2.

3.

4.

5.

Entendendo, Aprendendo e Desenvolvendo Sistema de


Produo Lean Manufacturing. Rodrigues, Marcus Vinicius/
Campus
Sistema Lean de Desenvolvimento de Produtos e Processos
Col Tcnico & Produo. C. Ward, Allen / Leopardo Editora
O Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em larga
escala. Ohno, Taiichi/BOOKMAN. Ed Saraiva
O Sistema Toyota de Produo do Ponto de Vista da
Engenharia de Produo. Shingo,Shigeo. Bookman. Ed.
Saraiva
New Lean Toolbox : Towards Fast Flexible Flow.
(2004), Bicheno, John. Picsie Books

Aula 1

Introduo
Um pouco de histria _ como nasceu o LEAN?
Sistema Toyota de Produo (Toyota Production System
TPS)
A estrutura do sistema TPS
Flexibilidade
Fronteira da eficincia
Eficincia interna x satisfao dos clientes
Teoria do gargalo

Porque estudar Lean?

Mais do que um conjunto de ferramentas de gesto,


uma filosofia de trabalho. Tem grande impacto
tanto na vida profissional quanto pessoal

Introduo

Lean composto por um conjunto de ferramentas de gesto baseado no


sistema Toyota de produo (TPS)
O termo lean foi criado no MIT e foi descrito no livro: A mquina que
mudou o mundo
Objetivo: eficincia e produtividade
Fazer mais com menos. Menos estoque e menos fatores de produo:
capital, pessoal e recursos
Evitar qualquer tipo de desperdcio (tempo, capital e recursos)
Enfim: Lean uma filosofia. Modo de pensar, gerir e agir
No um projeto de reduo de custos

O sistema de produo da Ford

Sofreu grande influncia de Frederick Taylor: especializao


do trabalho, funes bem definidas, mtodos cientficos e
rgidos de administrao. Gerncia mede, avalia e
aperfeioa o trabalho (produtividade, etc) medio,objetivos
quantitativos etc.
Grandes mquinas. Setup demorado, foco na utilizao
Grandes lotes; longos ciclos de produo; baixa variedade
Extremamente eficiente; economia de escala
Popularizou o automvel; preos acessveis

Produo conceito de linha de produo

Frederick Taylor _ especializao do trabalho. Funes bem


definidas. Mtodos cientficos e rgidos de administrao. Gerncia mede,
avalia e aperfeioa o trabalho (produtividade, etc)

Henry Ford _ aplicou as ideias de Taylor na prtica

Toyota Production System (TPS) _ autogerncia. Melhoria


continua feita pelos funcionrios. Produo do estritamente necessrio
(JIT). Eliminao do desperdcio e aumento da produtividade (Lean)

Toyota Production System - TPS

Taiichi Ohno: pai do sistema TPS


Fbrica da Toyota

Um pouco de histria _ como nasceu o LEAN?

As fbricas americanas de automveis eram a referncia mundial.


A Ford tinha linhas de produo altamente eficientes e padronizadas. O grande
problema era no saber lidar com a variedade.
Da dcada de 30 at o ps-guerra, a Toyota era basicamente uma fabricante
local de veculos.
No tinha capital nem recursos para montar grandes lotes de carros como a GM
e a Ford.
Taiichi Ohno e outros estudaram as fbricas e os supermercados americanos.
Acabaram aperfeioando o modelo Ford e criaram o Toyota Production System.
Houve grande mudana de foco, da produtividade individual das mquinas para
um fluxo contnuo
A Toyota aperfeioou um processo muito mais eficiente com pequenos lotes de
produo, mquinas de rpido setups, fluxo contnuo e cada estgio avisa o
anterior o que ele necessita (puxar)

Objetivo do lean

Objetivo nico: produzir o melhor produto dentro das


especificaes, ao menor custo possvel e o mais
rpido que puder
Poder de deciso aos funcionrios: empowerment
Busca incansvel por melhoria contnua

Lean um processo ou um compromisso de longo


prazo para se obter a excelncia
Lean deve ser parte integrante da cultura da
empresa

Mas quais so os benefcios do Lean?

Reduo de custos atravs da eliminao de


desperdcios (ver conceito mais adiante)
Melhora o fluxo de caixa, a rentabilidade a longo
prazo e a produtividade atravs da melhoria da
qualidade e eliminao dos desperdcios
Reduz substancialmente os ciclos de tempo e
prazos
Mais flexibilidade na produo

Caractersticas - sistema Lean

Foco contnuo em agregar valor ao cliente


Melhoria contnua
Casar a oferta com a demanda fluxo contnuo
Reduzir incertezas e eliminar desperdcios
Criar um ambiente estvel, sem acidentes

Respeito s pessoas
Viso e compromisso de longo prazo

Cultura de aprendizado

Estoques e outros desperdcios escondem os


problemas existentes
Normalmente se acham desculpas para justificar as
ineficincias do processo
Mas quando se ataca o desperdcio, os problemas e
as ineficincias aparecem
Ou se resolvem os problemas ou o processo para
Aprendizado e melhoria contnua
Melhoria
contnua

Aprendizado

Aplicaes do Lean
Possvel em qq ambiente com workflow

Hospital privado:
Reduziu tempo mdio de espera dos pacientes de 84min para 12 min
100% dos exames so entregues no prazo, contra 73% anteriormente

Manufatura de equipamentos eletrnicos:


Prazo de entrega caiu de 19 dias para 1 dia em 11 meses
Estoques foram reduzidos em 64%

Aluguel de carros:
Disponibilidade de carros aumentou 44%
Oficina de reparo cumpre 100% das datas de entrega

Mais alguns exemplos

Banco:
Reduziu o tempo de anlise das aplicao para financiamentos de 7 dias para
1 dia

Setor pblico:
Resposta ao pblico caiu de 40 dias para 12 dias
Documentos processados corretamente na primeira vez subiu 30%
Tempo de resposta aos emails caiu de 15 dias para 5 dias

Empresa utiliza sistema lean e reduz custo de fabricao em


12%
Toyota cria o sistema Lean como parte do Toyota Production
System nas dcadas de 50 e 60 e se torna a maior fabricante
mundial de veculos

NUMMI joint venture Toyota e GM

Originalmente a fbrica da GM na Califrnia tinha pssima reputao:


faltas, greves, piquetes e at sabotagem e turnover acima de 20%
Motivao: GM queria aprender o TPS e arrumar a fbrica enquanto a
Toyota queria entrar nos EUA
Em 1 ano de JV, a cultura mudou completamente. Os mesmos
empregados agora estavam totalmente comprometidos com o TPS, o
turnover caiu para 2% e se tornou a melhor fbrica da GM
O conceito de RH bem diferente. P. ex. o empregado da empresa e o
chefe imediato no pode demiti-lo (capricho de chefe). Objetivo criar
confiabilidade mtua entre empresa e empregado
Vc no muda a cultura de uma empresa se tentar de forma direta. A
cultura modificada de forma indireta
Cada empregado sabe exatamente o que fazer e como fazer

Moral da estria:

Comece se perguntando:
Qual a nossa atitude diante dos problemas? E dos
erros?
Como identificamos os erros? E como reagimos
quando algum nos mostra um erro?
Quando nos informam sobre um erro, perguntamos
quem errou ou porque houve o erro?
O sistema TPS foi criado para identificar problemas,
resolve-los e aprender dos erros. Esta mudana de
atitude vai gerar a mudana de cultura.

TPS Lean - Os 5 Princpios


1.
2.

Valor _ criar valor do ponto de vista do cliente


O fluxo de valor _ identificar todos os passos ao longo de toda a cadeia
de valor.
a)

3.
4.

5.

Identificar tambm as etapas necessrias que geram valor, desde a matria prima at
o produto entregue ao cliente. Mapear o fluxo de material e de informao

Fluxo _ fluxo de valor contnuo e sincronizado ao longo da cadeia


Puxar (Pull system) _ produzir apenas o suficiente para atender a
demanda
Perfeio _ busca contnua pela perfeio significa oferecer exatamente
o que o cliente quer, ao menor preo possvel
Valor
Perfeio

Puxar

Fluxo de
valor

Fluxo
continuo

1. Valor

Ouvir o cliente. Voice Of the Customer (VOC) em Six Sigma

Especificar exatamente o que ele quer, nem mais e nem


menos. Ou seja, fazer exatamente o que o cliente quer, sem
acrescentar nada

Valor: aquilo que o cliente est disposto a pagar

2. Fluxo de Valor

Na anlise de todo o fluxo, deve-se identificar trs tipos de atividade:


1.
2.
3.

Atividades que agregam valor


Atividades espordicas
Atividades que no agregam valor (desperdcio)

O objetivo eliminar as atividades que no agregam valor


O que uma atividade que traz valor agregado ?
Atividade que atende 3 critrios: 1) produz aquilo que o cliente est disposto a pagar. 2)
deve alterar o produto/servio em direo ao produto final . 3) deve ser feita
corretamente na primeira vez que for realizada

O que atividade espordica?


Atividade que no agrega valor, mas inevitvel e acontece esporadicamente

O que atividade que no agrega valor?


Atividade que deve ser eliminada pois considerada um desperdcio. Ex. estoques,
paradas e interrupes, deslocamentos desnecessrios, retrabalhos, erros, etc

3. Fluxo contnuo

Fluxo contnuo, suave sem interrupes e erros. Contrrio a


filosofia de produo em grandes lotes batch production
Just-in-time
Eliminar fontes de incertezas, variaes e interrupes. Uma
das razes porque muitas empresas desistem no inicio
Combinar as atividades de modo a maximizar a eficincia do
fluxo como um todo, eliminando desperdcios
Tempos de espera entre etapas devem ser eliminados em
favor da rapidez

4. Sistema Pull - puxar

Relao cliente-fornecedor entre as etapas anterior e


imediatamente posterior no fluxo
Etapa posterior demanda produto da etapa anterior
Cliente interno e externo

A demanda do cliente que faz o fluxo na cadeia de valor


Isto elimina estoques intermedirios e desperdcios
Sistema empurrar (push)
Fora a cooperao
Estoque
Comunicao bidirecional

Estoque

Sistema puxar (pull)


Estoque
Estoque

Informao _ demanda

Container com
material

5. Melhoria Contnua

Processo cultural _ filosofia de trabalho


Todos so encorajados a buscar a melhoria contnua

uma jornada e no um destino


Objetivo: zero defeitos
Identificar e eliminar a causa raiz do problema

Produo:
O que exatamente o cliente quer ao menor custo
Qual a demanda

Desperdcio o inimigo # 1

Fazer as coisas certas na primeira vez, no tempo


certo ao menor custo e sem desperdcios.
Qualidade na origem
Desperdcios existem basicamente em todos os
processos e em todos os nveis da organizao
Pea chave no Lean a eliminao do desperdcio:
Identificar e eliminar desperdcio
Reduo do desperdcio aumenta a rentabilidade

TPS - Eliminar Muri, Mura, Muda

Trs classes de desperdcios: Muri (sobrecarga), Mura(inconsistncia) e


Muda (desperdcio)
Muda _ atividade no produtiva ou sem valor. Existem 7(8)categorias de
Muda. Existem 2 tipos de atividades sem valor:
Tipo 1: atividade sem valor essencial. Geralmente espordica. Processo ou
modelo do negcio precisa ser alterado para eliminar este tipo de desperdcio
Tipo 2: atividade sem valor no essencial. Identificar causa raiz e eliminar. O
modelo do negcio no precisa ser alterado

Mura _ inconsistncias e desbalanceamento da produo. Em geral,


ocorre por mal planejamento ou por no seguir as regras e compromissos
Muri _ esforo ou stress incompatvel com as pessoas e equipamentos.
Carga fsica ou mental muito pesada ou usar o equipamento fora de suas
especificaes

Sumrio das fontes de desperdcio (Muda) no sistema Lean


Desperdcio de recursos
Excesso Produo

Transporte

Subutilizao MO

Retrabalho

Excesso Processamento

As oito fontes de desperdcio (Muda)

Estoque

Espera

Fluxo desbalanceado capital de giro parado cliente em espera

Excesso de produo um dos principais porque gera vrios outros desperdcios


Pergunte-se:
Quais so os desperdcios na minha rea?
Estou agregando valor?
Porque tive que fazer hora extra? A atividade foi mal planejada? Excesso de trabalho?
houve imprevisto? excesso de demanda?

Movimento

Questo:

Imagine que vc termine o seu MBA e faa carreira


rapidamente numa empresa de alimentos. Vc se
torna presidente. Vc corta custos, elimina
desperdcios e espreme os fornecedores.
Economiza na matria prima e m.o. Os lucros
aumentam. Vc visto como um grande
administrador. Isto excelncia na produo de
alimentos? Isto a melhoria contnua no sistema
Lean?

Produzir na curva da eficincia mxima


Dados todos os fatores de produo na funo:
Q = F (C, MO, R, I)
o que se busca maximizar a eficincia com estes
fatores DISPONVEIS. Veja Curva da eficincia.

Eficincia x Resposta ao cliente


Eficincia Interna

Ex. Empresa de Call Center


Empresa A
Fronteira da Eficincia

Empresa B

Empresa C

Qualidade no
atendimento

Diagrama de fluxo

Estoque

Estao 1

Estao 2
Estoque

Estao 3
Estoque

Simbologia no diagrama de fluxo


Qual a diferena entre processo e projeto?

Capacidade de produo e gargalo

Estao 1

Estao 2
Estoque

10 un./hr

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estao 3
Estoque

5un./hr

15 un./2hr

Qual a capacidade de fluxo deste processo?


Onde est o gargalo de produo?
Onde ocorrero os estoques?
Em regime, aps 1 hora de operao, quanto subiu o nvel de estoque?
Qual a nova capacidade se duplicarmos a capacidade do gargalo?
Admitindo-se que a utilizao est na capacidade mxima, mas sem estoque,
qual o ndice de utilizao de cada estao?

Determinao da utilizao
sem estoque intermedirio

Estao 1

Estao 2

Estao 3

Estao 4

3 un./hr

3 un./hr
10 un./hr

1.
2.
3.
4.
5.

5un./hr

15 un./2hr

20 un./2hr

Qual a capacidade de fluxo deste processo?


Qual o valor do fluxo do processo? Quem determina este valor?
Onde est o gargalo de produo?
Qual o ndice de utilizao de cada estao?
Se o fluxo de entrada duplicar, qual o valor do fluxo do processo?
Neste caso o que acontece na entrada? Exemplos: demanda de call
center, filas em guichs pblicos, etc. Se fosse atender a demanda, qual seria o
ndice de utilizao do gargalo?

Determinao da utilizao
sem estoque intermedirio

Estao 1

Estao 2

FORNO

Acabamento

20 un ?
10 un./hr

1.
2.
3.

5un./hr

15 unidades /30 min

20 un./2hr

Qual a capacidade de fluxo do forno?


Quanto tempo leva para o processo produzir 20 unidades?
Onde est o gargalo de produo?

Sistema hbrido com setup

Corte

Tempo de setup: 15min


Maquina 1
Proc. = 4 min/un

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Estamparia

Serigrafia

Tempo de setup: 0
3 MO
Proc. = 40 min/un

Tempo de setup: 0
5 MO
Proc. = 30 min/un

Acabamento

Tempo de setup: 0
1 MO
Proc. = 3 min/un

Linha de produo para vrios produtos


Qual a capacidade da mquina de corte para lotes de 15 unidades?
A linha est balanceada? Porque?
Qual o fluxo do processo?
Qual o ndice de utilizao do gargalo para uma demanda de 8 prod/dia com 8 horas de operao?
Qual o ndice de utilizao do processo total na questo 5?
Quo prejudicial o tempo de setup? LEAN usa o ceonceito de SMED (single minute exchage of dies)

Exerccio I para casa Produo com 6 estaes


Entregar em 22/09

3 min/un

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

5 min/un

2 min/un

3 min/un

6 min/un

2 min/un

Qual a capacidade de fluxo deste processo?


Onde est o gargalo de produo?
Onde ocorrero os estoques?
Em regime, aps 1 hora de operao, quanto subiu o nvel de estoque?
Qual o ciclo de tempo total para uma pea ficar pronta?
Qual a nova capacidade do processo se duplicarmos a capacidade do gargalo?
Admitindo-se que a utilizao est na capacidade mxima mas sem estoques,
qual o indice de utilizao de cada estao? Qual a qtde de unidades em
processamento?