Carto Des Risques Cycle Paie Personnel

~
C E S A G Centre Africain d'Etudes Suprieures en Gestion

Institut Suprieur de Comptabilit,
Diplme d'Etudes Suprieures
de Banque et de Finance
Spcialises en Audit et Contrle
(ISCBF)
de Gestion
Promotion 19
(2007-2008)
Mmoire de fin d'tudes

THE ME
Elaboration d'une cartographie des risques

oprationnels du cycle Personnel/Organismes
sociaux : cas de la Fondation Agir pour la Sant
(FAES)
Prsent par :
Serigne NDIA YE
Dirig par:
Abdoulaye F ALL
Auditeur Interne,
Charg de cours au CESAG
Elaboration dune cartographie des risques du cycle personnel Personnel/Organismes sociaux: cas de la FAES
DEDICACES
Ce mmoire est ddi toutes les personnes qui ont eu me soutenir de prs ou de loin et
depuis le dbut. Dieu sait quelles sont nombreuses ; et travers ces lignes, je voudrais leurs
montrer toute ma reconnaissance.
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Serigne NDIAYE : DESS Audit & Contrle de Gestion, 19e promotion (2007-2008), ISCBF-CESAG
REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont lendroit :
des membres de ma famille pour leur soutien moral, matriel et financier ;
de Monsieur Abdoulaye FALL, mon encadreur pour sa disponibilit et sa patience ;
de tout le corps professoral du CESAG ;
de la 19e promotion du DESS Audit avec qui jai pass des moments inoubliables;
du personnel de lISCBF ;
du personnel de la bibliothque du CESAG ;
de Mesdames Gueye, Elizabeth NDIAYE et Lili TOURE de lILIF.
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TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

A.G: Administrateur Gnral
A.I: Audit Interne
A.I.C.P.A: American Institute of Certified Public Accountant
C.A. : Conseil dAdministration
C.C : Chef Comptable
C.D.D : Contrat Dure Dtermine
C.D.I: Contrat Dure Indtermin
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C.I: Contrle Interne
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COBIT: Control Objectives for Information and related Technology

C.O.S.O: Committee of Sponsoring Organisations of the Tread way Commission
D.F : Direction Financire
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C.V : Curriculum Vitae
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D.G : Direction Gnrale
I.F.A.C.I : Institut Franais de lAudit et du Contrle Interne
I.I.A: Intitute of Internal Auditors
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F.A.E.S : Fondation pour lEducation et la Sant
TH
D.R.H : Direction des Ressources Humaines
O.E.C : Ordre des Experts Comptables

R.F.C : Responsable Financier et Comptable
UEMOA : Union Economique Montaire Ouest Africaine
iii
LISTE DES FIGURES
PAGES
Figure n 1 : Prsentation graphique de lvaluation des risques.28

Figure n 2 : Modle danalyse de la cartographie des risques............32
Figure n 3 : Organigramme de la Direction des Ressources Humaines.44
Figure n4 : Dtermination du niveau des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux..78
Figure n5 : Cartographie des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux.80
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iv
LISTE DES TABLEAUX
PAGES
Tableau n1 : Risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux..17

Tableau n 2 : Prsentation de lapproche bottum-up ...23
Tableau n 3 : Approche Top down....24
Tableau n4 : Rsultat du test de conformit des procdures de recrutement47
Tableau n 5: Dtermination des risques des activits de recrutement...55
Tableau n6 : Dtermination des risques lis aux activits dinsertion..57
Tableau n7 : Dtermination des risques lis aux activits de dveloppement..59
ES
Tableau n8 : Dtermination des risques lis aux activits de suivi...60

Tableau n 9 : Dtermination des risques lis aux activits de sparation62 & 63
AG
Tableau n 10 : Dtermination des risques lis aux activits de cration, tenue et maintien de
IB
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fichiers64 & 65
Tableau n 11 : Dtermination des risques lis aux activits de calcul, vrification et lments
O
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de paie67 & 68
Tableau n 12 : Convention de notation de la connexit70
TH
Tableau n 13 : Echelle de mesures de la probabilit doccurrence72
EQ
Tableau n 14 : Probabilit doccurrence des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux
la FAES.73
Tableau n 15 : Echelle de mesure de limpact des risques.74

Tableau n 16 : Evaluation de limpact des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux.
.75 & 76
Table des matires

Ddicaces.i
Remerciements. ii
Tables des sigles et abrviations....iii
Liste des figures.iv
Liste des tableaux....v
Table des matires..vi
INTRODUCTION GNRALE................................................................................................ 1
Premire partie : PARTIE THEORIQUE .................................................................................. 7
Introduction premire partie ....................................................................................................... 8
Chapitre 1 : Le cycle Personnel/Organismes sociaux ................................................................ 9
1-1 - Aperu gnral du cycle Personnel/Organismes sociaux .............................................. 9
Concept de cycle Personnel/Organismes sociaux .............................................. 9
1-1-2-
Objectifs du cycle Personnel/Organismes sociaux........................................... 10
1-1-3-
Organisation gnrale du cycle Personnel/Organismes sociaux ...................... 11
ES
1-1-1-
1-2-1-
Notion de risque oprationnel du cycle Personnel/Organismes sociaux .......... 13

Les risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux..................... 15
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-B
1-2-2
AG
1-2 - Risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux .................................. 12
O
LI
Chapitre 2 : Llaboration dune cartographie des risques oprationnels du cycle

Personnel/Organismes sociaux ................................................................................................. 19
Introduction .............................................................................................................................. 19
2-1- Dfinition et objectifs de la cartographie des risques ................................................... 20
Dfinition de la cartographie des risques ......................................................... 20
2-1-2-
Les principaux facteurs de russite dune cartographie des risques................. 21
Approche et dmarche de conception de la cartographie des risques ...................... 22
EQ
2-2-
TH
2-1-1-
2-2-1- Les diffrentes approches dlaboration de la cartographie des risques ................ 23
2-2-2- Dmarche dlaboration dune cartographie des risques ...................................... 25
Chapitre 3 : Mthodologie de ltude ....................................................................................... 31

3-1- Modle danalyse .......................................................................................................... 31
3-2- Les outils, techniques de collectes de donnes ............................................................. 33
3-2-1- Lobservation physique .......................................................................................... 33
3-2-2- Les interviews ........................................................................................................ 33
3-2-3- Test dexistence et de permanence ........................................................................ 34
3-2-4- Le questionnaire de contrle interne ..................................................................... 34
Conclusion de la premire partie .............................................................................................. 36
Deuxime Partie : PARTIE PRATIQUE ................................................................................. 37
Introduction deuxime partie ................................................................................................... 38
Chapitre 4 : Prsentation de la F.A.E.S .................................................................................... 39
4-1- Aperu de la F.A.E.S .................................................................................................... 39
4-1-1- Historique ............................................................................................................... 39
vi
4-1-2- Organisation gnrale............................................................................................. 40

4-2- Objectifs et Organisation de la Gestion du Personnel la FAES ................................. 43
4-2-1- Objectifs du cycle Personnel/Organismes Sociaux................................................ 43
4-2-2- Organisation de la gestion du Personnel ................................................................ 43
Chapitre 5 Description des Procdures Oprationnelles ........................................................ 46
5-1 Description des procdures oprationnelles du cycle personnel/organismes sociaux ... 46
5-1-1- Les procdures de recrutement .............................................................................. 46
5-1-2- Les procdures dinsertion ..................................................................................... 47
5-1-3- Les procdures de dveloppement ......................................................................... 48
5-1-4- Les procdures de suivi .......................................................................................... 48
5-1-5- Les procdures de sparation (dmission, licenciement, ....................................... 49
retraite) .............................................................................................................................. 49
5-2- Les procdures de paie .................................................................................................. 50
ES
5-2-1 Procdures de paie du personnel ............................................................................ 50

5-2-2 Les procdures de paiement des cotisations sociales et fiscales ............................. 51
AG
Chapitre 6 : Cartographie des Risques oprationnels du Cycle Personnel /Organismes Sociaux

de F.A.E.S ............................................................................................................................... 52
6-1- Identification des Risques du Cycle .............................................................................. 53
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6-1-1- Analyse des activits de recrutement ..................................................................... 54

6-1-2- Analyse des activits dinsertion ........................................................................... 56
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6-1-3 Analyse des activits de dveloppement ................................................................. 58

6-1- 4 Analyse des activits de suivi................................................................................. 60
TH
6-1-5 Analyse des procdures de sparation ..................................................................... 61

6-1-6 Analyse des activits de cration, tenue et maintien fichier individuel .................. 64
EQ
6-1-7- Analyse des activits de calcul, vrification des lments de paie ........................ 66
6-2 Connexion et valuation des risques .............................................................................. 69
6-2-1 -valuation de la connexion des risques ................................................................. 69
6-2-2- Evaluation des risques............................................................................................ 71

6-3 Prsentation de la cartographie des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux et
dfinition de la priorit daction ........................................................................................... 79
6-3-1- Prsentation de la cartographie des risques et priorit daction ............................. 79
6-3-2- Analyse de la cartographie ..................................................................................... 81
6-4 Recommandations .......................................................................................................... 81
6-4-1- Recommandations relative au management et lorganisation de lentreprise ..... 82
6-4-2- Recommandations relatives la gestion des risques critiques du cycle
Personnel/Organismes Sociaux ......................................................................................... 82
Conclusion deuxime partie .................................................................................................... 84
CONCLUSION GNRALE .................................................................................................. 85
ANNEXES ............................................................................................................................... 88
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 108
vii
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INTRODUCTION GNRALE
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1
Le principe de continuit dexploitation stipule que toute entreprise doit se placer dans une
perspective de fonctionnement continue. Au-del mme de lentreprise, toute structure, toute
organisation vise la prennit. Or, seule une stratgie globale des risques, bien matrise
permet de grer le dveloppement de lentreprise et den assurer sa prennit.
Le monde volue et change ; lentreprise aussi. Au regard des mutations conomiques et

technologiques actuelles, tout nest que risque. Dans un environnement en pleine mutation, la
proccupation de chaque organisation doit tre la mise en place dune bonne gestion des
risques.
Selon lAICPA (American Institute of Certified Public Accountant), le risque dentreprise
ES
appartient trois catgories : les risques lis lenvironnement stratgique, les risques lis
lenvironnement oprationnel et les risques lis aux informations.
AG
Parmi les diffrentes familles de risque, il y a le risque oprationnel qui est dfini selon le
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nouvel accord de Ble comme le risque de perte directe rsultant dune inadquation ou dune
dfaillance attribuable des personnes, des procdures, des systmes mis en place et des
vnements extrieurs. La non matrise de ce risque peut entraner des consquences
O
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dsastreuses pour lentreprise, voire sa disparition. Lexemple de la faillite de certaines

banques de la zone UEMOA (Union Economique Montaire Ouest Africaine) dans les
TH
annes 80, sur la non matrise du risque oprationnel en tmoigne. La prennit de lentreprise
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passe donc forcment par la matrise des risques. Ainsi, la gestion des risques devient partie
intgrante dans la vie des entreprises en gnral. Cest pourquoi depuis 2000, le management
des risques sinstalle dans le quotidien des dirigeants. A cet effet, la structure du COBIT
(Control Objectives for Information and related Technology) qui est un outil fdrateur
permettant dinstaurer un langage commun pour parler de la Gouvernance des systmes
dinformation, prcise que : les dirigeants ont pour responsabilit de prserver lensemble
des actifs de lentreprise . Pour exercer cette responsabilit et atteindre leurs objectifs, les
dirigeants doivent tablir un systme de Contrle Interne (CI) adapt. De ce point de vue,
lAudit Interne (AI), composante majeure du dispositif de Contrle Interne permet dapporter
un soutien actif et continu au processus de matrise des risques et surtout de limiter au
maximum les risques inhrents lentreprise. Cest pourquoi, de nos jours laudit soriente
vers une gestion moderne base sur une approche par les risques ; mme si la pratique de la
gestion des risques nest pas nouvelle car elle a t toujours une proccupation des
2
entreprises (Pouliot et Bilodeau, 2002 : 35). La gestion des risques sexprime en termes
defficience et defficacit.
Le choix de personnes qualifies pour mener bien la gestion de lentreprise, revt une
importance capitale dans le bon fonctionnement dune structure dans la mesure o lefficacit
et le dveloppement dune entreprise dpendent de plus en plus des hommes.
La Fondation Agir pour lEducation et la Sant 1 (F.A.E.S) volue dans le domaine de
lducation ; mais surtout celui de la sant qui a connu ces dernires annes une
redynamisation accrue. En effet, dans le souci daider le secteur de lagriculture, le ministre
de tutelle, et celui de la sant, ont uvr ensemble afin de trouver des solutions la sous
ES
alimentation des enfants de moins de 10 ans et des solutions bio (afin de protger
lenvironnement contre la pollution et la dgradation) pouvant aider et accroitre la production
AG
des agriculteurs, et garder un environnement sain. Ainsi, la FAES sest engage dans un
accroissement de sa production de bio fertilisant, de bio pesticides et de spiruline pour
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rpondre ces attentes. Ceci a eu comme rpercussion une augmentation de la main duvre,
multipliant ainsi les risques lis la gestion de lentreprise dans son ensemble mais aussi
celle lie au cycle Personnel/Organismes sociaux.
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Parmi ces risques, on peut citer :
TH
le manque de qualification du personnel ;
lexistence derreurs, domission dcritures ;
le risque de donner des informations financires non fiables.
Lapparition de ces risques trouve leurs origines dans :
EQ
linexistence de la politique gnrale de recrutement ;
labsence dun manuel de procdures ;
la non application des procdures ou leur mconnaissance par les employs ;
le manque de formation du personnel ;
la non dfinition des tches individuelles.
Au regard de tous ces risques soulevs, il apparat ncessaire dapporter des amliorations.
Pour cela nous tentons de proposer les solutions suivantes :
1
Fondation dutilit publique cre en 2006 par lAssociation du mme nom

3
laborer un manuel de procdures du cycle Personnel ;
effectuer un audit oprationnel du cycle personnel/organismes sociaux ;
concevoir une cartographie des risques oprationnels du cycle personnel/organismes

sociaux.
De toutes ces solutions, la dernire nous parat la mieux adapte car elle permettra de mieux
cerner les risques et de faciliter la ralisation des autres solutions proposes. En effet,
limportance des risques dgags partir de cette cartographie, pourra dterminer la mise en
place dun service daudit interne et la formation de ses membres la participation daudit par
les risques, la mise en place de procdures de vrification, ainsi que la dtermination des
stratgies susceptibles de les attnuer ou de les matriser.
ES
C
Les questions quon pourrait se poser pour notre tude, au regard de la solution retenue,
AG
pourraient tre :
quels sont les processus qui composent le cycle Personnel/Organismes sociaux ?
quels sont les risques lis ce cycle ?
comment concevoir une cartographie des risques oprationnels lis au cycle
IB
-B
personnel/organismes sociaux ?
O
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Cette dernire question reste la question principale quil faudrait se poser.
TH
existant au niveau du cycle tudi.
Les objectifs spcifiques qui en dcoulent sont :
EQ
Lobjectif gnral de notre recherche est de permettre la F.A.E.S de mieux grer les risques
- didentifier et danalyser tous les processus intervenant dans le cycle Personnel/Organismes

sociaux ;
- dlaborer une cartographie des processus du cycle personnel ;
- didentifier les risques lis ce cycle ;
- de suivre ces risques et de procder leur hirarchisation ;
- de formuler des recommandations pour une meilleure gestion de ces risques.
Si, dans les grandes structures, la gestion des ressources humaines est structure et dirige par
une personne ddie, la direction des ressources humaines dans les Organisations Non
Gouvernementales ou dans les structures ayant caractre de Fondation est banalise et assure
4
par les dirigeants ou confie un cabinet de recrutement. Peu ou pas forms dans ce domaine,
les dirigeants de telles structures ne se proccupent de la gestion des ressources humaines que
ponctuellement, lors dun recrutement, dune crise ou de demande daugmentation annuelle.
La fonction ressources humaines, du fait de la place quelle occupe dans la recherche de
rentabilit de lentreprise, relve dun volet haut risque et doit faire lobjet dun suivi attentif
de la part des dirigeants.
Pour la F.A.E.S, qui volue avec son ambition de se transformer en une entreprise
industrielle, dtre devant la scne nationale en termes de dveloppement, la connaissance et
la matrise de risques lis au cycle personnel est primordiale. Ainsi, il est important pour la
F.A.E.S de connatre la probabilit de survenance lie la gestion des risques du cycle
ES
Personnel/Organismes Sociaux et de disposer dun outil efficace daide leur gestion.
Pour F.A.E.S
IB
-B
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Lintrt de cette tude se situe deux niveaux :
Notre tude lui donnera loccasion de disposer dune cartographie des risques qui lui
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permettra :
davoir une meilleure connaissance du niveau des risques lis au cycle
TH
Personnel/Organismes sociaux par priorit ;
sociaux ;
de mieux amliorer sa performance.
EQ
de mieux choisir son personnel et dviter les problmes avec les reprsentants
Pour nous
Cette tude nous permettra dappliquer les connaissances reues au cours de notre
formation, davoir une matrise de la dmarche dlaboration dune cartographie des
risques.
Pour nous permettre de raliser une tude dtaille dans le cadre acadmique, nous
envisageons pour lvaluation du Contrle Interne), nous limiter uniquement
lvaluation des procdures du cycle personnel/organismes sociaux.
5
Notre mmoire tournera autour de deux parties essentielles :
la premire partie portera sur le cadre thorique des aspects oprationnels du cycle
Personnel/Organismes Sociaux et de la dmarche de conception ;
la deuxime partie concernera la prsentation de la Fondation Agir pour
lEducation et la Sant (F.A.E.S), lvaluation des procdures dembauche, de
formation, de suivi, et de la conception de la cartographie des risques
oprationnels ainsi que les recommandations pour amliorer le C.I. et mieux
matriser les risques.
AG
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6
ES
C
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Premire partie :
IB
-B
O
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PARTIE THEORIQUE
EQ
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7
Introduction premire partie

Il est vident aujourdhui que dans le domaine conomique et social, les risques ne cessent
dvoluer et que de nouveaux risques apparaissent en permanence.
La globalisation du monde des affaires, galement lie lvolution de linternet, la

technologie et linterdpendance des activits accroissent lampleur des perturbations. Ces
risques qui sont soit directs, soit indirects, peuvent, sils ne sont pas bien suivis, tre la cause
de la disparition de lentreprise. Cest ainsi que de plus en plus, une autre approche daudit
oriente risque prend place dans la vie quotidienne des entreprises. Lapproche daudit
moderne vise une surveillance des risques de manire cohrente et pragmatique la fois.
ES
C
Lidentification, la hirarchisation des risques et la dfinition dun plan dactions pour
AG
matriser les risques lis au cycle Personnel/Organismes sociaux passent ncessairement par
llaboration de la cartographie des risques.
IB
-B
Nous verrons dans le premier chapitre de cette premire partie les processus du cycle
Personnel/Organismes sociaux, et dans le deuxime chapitre, la dmarche dlaboration de
O
LI
cartographie des risques sera aborde.
EQ
TH
8
Chapitre 1 : Le cycle Personnel/Organismes sociaux

Faire en sorte que toute entreprise ou organisation dispose en temps voulu des personnes dont
elle a besoin, tel est le souhait des dirigeants pour une atteinte des objectifs fixs. En effet, ce
sont les hommes et les femmes employs qui font toute la valeur de lactivit de lentreprise.
Cest de la rigueur, de la pugnacit, du sens du jugement, mais aussi de la crativit et de la
hardiesse des quipes que dpend de manire cruciale lefficacit des structures.
Ds lors, la comptition pour la slection des bonnes personnes saccentue de plus en plus,
et ouvre en mme temps une exposition des risques (personnel non qualifi, mode de
recrutement non respect).
ES
Dans un monde de plus en plus exigeant, savoir identifier, mesurer et rduire ces risques
devient un impratif.
AG
Pour matriser les risques, la cartographie des risques, outil des temps modernes, pourra tre
IB
-B
utilise comme mthode. Ceci demande un contrle interne efficace.
O
LI
Dans le dveloppement de ce chapitre nous allons, dans un premier temps voir les diffrentes
oprations du cycle Personnel/Organismes sociaux et la dfinition du risque oprationnel du
TH
mme cycle. Dans un deuxime temps, nous procderons lidentification et lanalyse de
EQ
lensemble des processus du cycle Personnel/Organismes sociaux.
1-1 - Aperu gnral du cycle Personnel/Organismes sociaux
E
Ici, nous tcherons de dfinir le concept de cycle Personnel/Organismes sociaux, de donner
ses objectifs gnraux et son organisation.
1-1-1-Concept de cycle Personnel/Organismes sociaux

La vie de toute entreprise, ainsi que ses tats financiers, se dclinent sous la forme de cycles.
En audit, une approche par cycle est la forme la plus rpandue. Elle permet dintroduire un
chanage logique entre les diffrentes phases de laudit, et de donner lexcution de la
mission un maximum de pertinence et defficacit (Sagna, 2007 : 35). Cette approche permet
lauditeur de dduire un programme de travail fixant pour chacun des cycles, les diligences
9
ncessaires pour rduire un niveau acceptable le risque daudit, qui est lensemble des
erreurs pouvant exister dans les tats financiers.
Le Grand Robert (2002 : 123), dfinit la notion de cycle comme tant une suite de
phnomnes ou de mtamorphoses qui se renouvellent dans un ordre immuable sans solution
de continuit. Paralllement, le cycle dans une activit correspond une suite doprations
successives et continues, concourant la ralisation de lactivit. Ainsi, vue de manire
chronologique, le cycle Personnel/Organismes sociaux comprend toutes les oprations en
amont et en aval : du recrutement la prparation de la mise en retraite, du licenciement, des
sanctions en passant par la promotion.
ES
1-1-2- Objectifs du cycle Personnel/Organismes sociaux
AG
Les objectifs du cycle Personnel/Organismes sociaux, travers la fonction Personnel, pour

tout oprateur, se manifestent dans le fait quelle est un passage oblig, par son intervention
a. La slection,
b. Le recrutement,
IB
-B
systmatique pour le traitement des oprations affrentes (Becour & Bouquin, 2000 : 309) :
e. La promotion,
EQ
f. La mutation,
TH
d. La formation,
O
LI
c. Le dveloppement,
g. La prvoyance, la prvention et la rorganisation,
i. La dmission,
h. Le licenciement,
j. La prparation la mise la retraite.
Parmi les objectifs de la fonction Personnel, on peut citer la tenue des documents imposs par
la rglementation, lapplication des dispositions lgales, conventionnelles, le calcul des
charges sociales. Lobjectif gnral est dassurer, tant en termes quantitatifs et qualitatifs, le
niveau de ressources humaines ncessaires au fonctionnement prsent et futur de lentreprise,
son dveloppement, en cas de restructuration, aux besoins spcifiques de lentreprise
partiellement ou totalement en mutation.
10
1-1-3-Organisation gnrale du cycle Personnel/Organismes sociaux

Lorganisation des diffrents cycles de lentreprise peut tre regroupe en deux aspects :
laspect oprationnel et laspect financier ou comptable. En effet, selon Wilmots (2002 : 84),
laspect oprationnel et laspect financier sont lis de manire indissociable dans toutes les
articulations de lorganisation dune entreprise.
A- Aspects oprationnels du cycle Personnel

Lapproche oprationnelle du cycle Personnel dbute par la slection du candidat et se
termine par la rupture des relations professionnelles avec le collaborateur (licenciement,
dmission ou retraite) en passant par le dveloppement.
ES
A-1- Fonction de slection
La slection est lantichambre du recrutement. Il sagit ici, une fois le poste dfini avec
AG
prcision, de rechercher la ou les personnes susceptibles de le remplir. Lacquisition du ou des

meilleurs candidats devient alors un enjeu fort pour les entreprises, dans la mesure o les
IB
-B
niveaux de comptences se sont considrablement levs et sont plus que jamais un facteur
cl de succs.
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LI
A-2- Fonction de recrutement
TH
Cette phase suit immdiatement celle de la slection. Recruter, ne consiste pas seulement
EQ
rechercher et valuer des candidats. Le recrutement est bien plus quune simple pratique de
gestion. Passage oblig dans la relation entre individu et entreprise, il est porteur denjeux trs
A-3- Fonction de formation
lourds. (Cadin, Guerin & Pigeyre, 2004 : 239).
Elle concerne les moyens mis en uvre pour permettre aux personnes de rpondre
efficacement aux objectifs fixs et de faire face aux volutions techniques et
organisationnelles. Elle peut prendre des formes trs diverses.
A-4- Fonction de promotion

Elle concerne la gestion du futur de lentreprise. Il sagit denvisager avec chaque candidat,
les dveloppements futurs possibles.
11
A-5- Fonction de mutation

Cette partie renferme les capacits, les caractristiques de mobilit, dattachement, de
dveloppement du salari, mais aussi le choix de raliser un dveloppement, dassurer la
continuit du travail.
A-6- Fonction de licenciement

Elle constitue une sparation entre lindividu et lentreprise ; qui souvent est plus ou moins
objective. On distingue la sparation par licenciement, par dmission, mise en retraite ou par
dcs de lemploy.
B- Aspects comptables du cycle
Une fois laspect oprationnel termin, laspect comptable suit et comprend.
ES
B-1 - Fonction cration, tenue, maintien fichier individuel
AG
Il sagit ici de rassembler toutes les informations ncessaires de lemploy en relation avec le
IB
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travail afin dtre en conformit avec la lgislation sur le plan social. On y regroupe aussi les
dfinitions prcises du poste de travail, des rsultats attendus ainsi quune bonne connaissance
des relations hirarchiques. Tout ceci doit tre saisi dans une base de donnes.
O
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B-2 - Fonction calcul, vrification du salaire brut
TH
Elle englobe les oprations de dtermination et de vrification des salaires bruts selon le mode
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de paiement dtermin lavance, ainsi que le calcul de tous les lments contribuant la
dtermination des salaires nets (heures supplmentaires, retenues sur salaires, appointement,
U
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primes).
B-3- Fonction contrle et comptabilisation des paiements

Cette fonction regroupe le paiement des salaires nets dus au personnel, des charges sociales et
fiscales ainsi que le rapprochement du livre de paie avec le grand livre de la comptabilit.
1-2-
Risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux
Au niveau de cette section, nous donnerons une dfinition du risque oprationnel du cycle
Personnel/Organismes sociaux.
12
1-2-1-Notion de risque oprationnel du cycle Personnel/Organismes

sociaux
A ce niveau, une dfinition du risque sera donne avant den proposer une typologie
A- Dfinition
Les attentats du 11 Septembre 2001, les faillites et fraudes aux Etats Unis 2 et plus rcemment,
les crises financires qui ont frapp le monde des affaires, mettent le projecteur sur la
prsence et la survenance du risque. Ces diffrents scandales, financiers, humains obligent
dimaginer linimaginable : des structures trs solides deviennent en un peu de temps fragiles,
entrainant leur faillite, voir mme leur disparition. Ceci, montre que la surveillance des
AG
lorganisation.
ES
risques doit tre faite de manire trs rigoureuse et continue tout au long de la dure de vie de
IB
-B
Dans un monde complexe et imprvisible, qui ne laisse plus droit lerreur , la notion de
risque a fait et continue de faire ces derniers temps, lobjet de plusieurs dbats et confrences.
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Danger, inconvnient plus ou moins probable , (Le Petit Larousse 2010 : 893), mystre
de la vie (Berstein 1996 :3) ; virtuel et anticipation (F. Ewald 1986 : 195), la notion du
TH
risque parat difficilement saisissable. Si les dfinitions et les interprtations sont nombreuses
le risque est la fois li la probabilit et la gravit.
EQ
et varies, chacun saccorde reconnatre que le risque est une grandeur deux dimensions :
B- Typologie des risques

Il existe plusieurs sortes de risques. On peut catgoriser les risques selon le secteur dactivit,
la probabilit, la gravit etc. Ici nous nous intresserons uniquement la classification
gnrale des risques lie laudit que ce soit laudit comptable et financier ou laudit
oprationnel.
Enron, Wordcom, Banques Immobilires, General Motors

13
B-1 Les types de risque dtects dans laudit

Les types de risques observs tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise, peuvent tre
classs selon la nature, le niveau ou lorigine.
B-1-1- Classification selon la nature

On distingue trois types de risques :
Le risque inhrent
Selon Wilmots (2002 : 12 ), le risque inhrent concerne le risque spcifique quun compte ou
quune opration dtermine comporte des erreurs matrielles. Il est li lactivit mme de
ES
lentreprise ; ce risque ne dpend pas du dispositif de contrle interne, mais peut tre rduit
AG
par le dispositif mis en place par lentreprise.
Le risque de non dtection
IB
-B
Egalement appel risque daudit, le risque de non dtection est le risque quen dpit des
O
LI
efforts supplmentaires consentis par lauditeur interne ou externe ou par les personnes
EQ
TH
habilites, des erreurs de nature matrielle subsistent tout de mme dans les comptes annuels.
B-1-2 Classification selon le niveau
Les diffrents risques quon distingue ce niveau sont :
Le risque matriel
Cest un risque qui sest dj ralis dans lentreprise. Une politique efficace doit tre mise en
place afin dviter quil se ralise nouveau.
14
Le risque possible
Cest le risque potentiel contre lequel une entreprise donne ne sest pas dote de moyens
pour le limiter ou le dtecter et le corriger. Cest ce risque que lauditeur identifie toutes les
tapes de la mission travers les diligences mises en uvre.
B-1-3- Classification selon la menace
Trois types de risques sont identifier savoir :
Le risque source
ES
C
Il reprsente la menace que lauditeur dans sa mission a pour vocation de dtecter et corriger.
AG
Le risque incident
IB
-B
Cest la consquence de la ralisation du risque source.

Le risque concourant
O
LI
TH
Cest la cause du risque source. Il reprsente donc la menace responsable du risque source.
EQ
1-2-2 Les risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux

Nous dfinirons les risques oprationnels du cycle et nous identifierons des risques inhrents
ce cycle travers une revue de littrature.
A- Dfinition
Le risque oprationnel est un sujet complexe et il nexiste pas de dfinitions, processus et
cadres mettre en place pour une gestion efficace.
Selon Nicolet (2004 : 44), le Comit de Ble donne une premire dfinition en ngatif du
risque oprationnel comme tant tout ce qui nest ni risques de crdit, ni risques de march, ni
risques de taux dintrt global. Il sera ensuite dfini comme tant le risque de fraude, de
15
dtournement dactifs et dinformations financires non fiables. Pour Deniau & Larentry
(2000 : 67), une dfinition positive se dgage. Cette dfinition la fois simple, large et
flexible intgre des lments internes axs autour des processus de traitement, des systmes et
aspects humains, ainsi que des vnements externes telles les rglementations financires,
comptables, juridiques et fiscales ou les dsastres naturels.
Aprs les faillites bancaires 3 et les incidents dans le monde des affaires (Enron, General
Motors etc.), le Comit de Ble a donn une dfinition du risque oprationnel. Il sagit de
risque de pertes directes ou indirectes dune inadquation ou dune dfaillance attribuable
des procdures, personnes, systmes internes ou vnements externes.
On saperoit alors que le risque oprationnel est de deux catgories :
mis en place,
AG
ES
- risques internes dus la dfaillance des procdures, des hommes et des systmes
- risques externes dus aux vnements comme calamit, dcision politique etc.
IB
-B
Malgr cette dfinition, la notion de risque oprationnel est diffrente dun tablissement
lautre. Toutefois, une tendance se dgage : le risque oprationnel est compos par le couple
O
LI
facteurs/consquences.
Aprs la dfinition gnrale du risque oprationnel, nous pouvons, de manire particulire,
TH
dfinir le risque oprationnel du cycle Personnel/Organismes sociaux comme tant le risque
EQ
li la gestion des ressources humaines (recrutement non fiable, politique dinsertion non
dfinie etc.), des systmes mis en place (politique de dveloppement, mutation) mais aussi
de faits extrieurs.
B- Risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux et

consquences
Les risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux ainsi que leurs
consquences sont rpertoris dans le tableau suivant.
Barings, Dawa, Sumitone

16
Tableau N 1 : Risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux

Activits
Risques
Procdures
Consquences
-Pratiques discriminatoires
-Eliminer des candidats mieux adapts
dembauche
pour le poste.
-Embauche de candidats inadquats ou dangereux
-Travail mal fait et non atteinte des

objectifs
-Embauche illgale
Procdures
crites
-Personnel inadapt
-Ttonnement dans le travail
-Absence de planification
et -Tches mal planifies ou inexistantes
-Objectifs non atteints
suivies
et -Emplois fictifs
des
effectifs
-Salaires pays et qui ne devraient pas
ES
suivi
Gestion
ltre
-Non atteinte des objectifs et retard
AG
-Retards ou absence frquents
dans le travail
IB
-B
-Personnel inutile
-Erreurs dans le calcul de la paie
-Infractions
et
-Non-conformit de paie avec le contrat de travail
collectives
enregistrement
-Versement de salaires fictifs
de la paie
-Non enregistrement des paiements
O
LI
Etablissement
conventions
-Gaspillage des moyens financiers

-Salaires pays deux fois
TH
-Fraude, dtournement
aux
-Dtournement
-Mcontentement du personnel
des -Erreur dimputation
-Amendes et pnalits
correcte
-Versements tardifs des cotisations sociales
-Salaires pays plusieurs fois
dclaration
et -Salaires non ports en compte
EQ
Analyse
comptes
Enregistrement -Retard dans lenregistrement
comptable
-Informations financires non fiables
-Enregistrement non exhaustif et erreur
Source : Etabli partir de Sagna (2007 :20-28), Renard (2002 :54), Wilmots (2002 :12)
17
Conclusion
Le chapitre dvelopp, nous a permis de voir les diffrentes oprations du cycle
Personnel/Organismes sociaux, la dfinition du risque oprationnel, lidentification et
lanalyse de lensemble des processus du cycle. Ce tour dhorizon nous a permis dessayer de
mieux comprendre le risque oprationnel et de voir aussi ces diffrentes composantes. Le
chapitre suivant traitera llaboration de la cartographie des risques du cycle. Nous avons pu
cerner les deux aspects qui composent la gestion du Personnel savoir laspect oprationnel
(recrutement, dveloppement et sparation) et laspect comptable pour tout ce qui concerne la
gestion de la paie personnel et des organismes sociaux.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
18
Chapitre 2 : Llaboration dune cartographie des risques

oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux
Introduction
Les mutations du monde conomique entranent de nouvelles opportunits certes, mais
exposent les entreprises et accroissent de faon considrable les incertitudes auxquelles elles
sont confrontes. Face cette rvolution et ce milieu en perptuel mouvement, il faut savoir
agir vite et se donner davantage les moyens de dtecter et de grer les risques.
Ds lors, le statu quo en matire de risk management nest plus une option. Cest pourquoi
des mthodes ont t dveloppes pour assurer une meilleure matrise des risques. La matrise
ES
des activits est devenue un lment essentiel dune gestion saine des entreprises. Cette
approche passe essentiellement par linstauration de politiques favorisant la matrise des
AG
risques. Ces derniers ont donc pour but didentifier et de traiter dventuelles faiblesses
IB
-B
menaant les objectifs que lorganisation stait fixs.
Point de dpart presque incontournable, la cartographie des risques est loutil le plus en vogue
O
LI
pour effectuer un inventaire et une valuation des risques. Lide de construction de

cartographie des risques est aujourdhui connue et reconnue comme tant indispensable
TH
lauditeur interne pour le bon droulement de ses missions.
EQ
Pour Matte (2003 : 39), les meilleures pratiques de matrise des risques recommandent son
utilisation et pour le Comit de Ble (2003), sa mise en place est recommande dans certains
de leurs travaux.
La conception de la cartographie des risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes

sociaux de la FAES, objet de notre tude, demande une connaissance parfaite des diffrents
processus et une analyse pousse de la cartographie des processus du cycle
Personnel/Organismes sociaux.
Lobjectif de ce chapitre est de voir ce que cest une cartographie des risques, comment on
llabore et quel intrt elle apporte dans lentreprise.
19
2-1- Dfinition et objectifs de la cartographie des risques

Cette section consistera comprendre la notion de cartographie des risques, de prciser ses
objectifs et son utilit.
2-1-1- Dfinition de la cartographie des risques

Selon Dhers et Bapst (2004 :1), la cartographie des risques est un document permettant de
recenser les principaux risques dune organisation et de les prsenter synthtiquement sous
une forme hirarchise. Par extension, cest une dmarche globale dvaluation des risques.
Elle peut tre aussi un point de dpart/dencrage daction de gestion des risques (et non une
fin en soi). Nous pouvons retenir donc la dfinition de la cartographie des risques comme
ES
tant un outil permettant de classer, de comparer, de hirarchiser des risques entre eux, et de
mettre en place des plans daction pour les traiter en fonction des ressources disponibles.
AG
Cest galement un moyen de suivi et de communication.
IB
-B
A- Objectifs de la cartographie des risques
O
LI
La cartographie des risques oprationnels a pour objet didentifier, danalyser, dvaluer, de
TH
classer, de comparer, de hirarchiser et de surveiller les risques susceptibles dimpacter une

ligne de mtier donne et/ou ltablissement. Selon Renard (2002 : 140), la cartographie des
EQ
risques vise trois objectifs :
a. inventorier, valuer et classer les risques de lorganisation,
management de ses activits,
b. informer les responsables afin que chacun soit en mesure dy adapter le
c. permettre la D.G, et avec lassistance du Risk Manager, dlaborer une

politique de risque qui va simposer tous :
- aux responsables oprationnels dans la mise en place de leur systme de
C.I,
- aux auditeurs internes pour laborer leur plan daudit, c'est--dire fixer
les priorits.
20
B- Utilit dune cartographie des risques oprationnels

La cartographie des risques est un outil de gestion des risques qui permet lassurance, la
protection et la continuit des activits. Elle permet dimpliquer les diffrents managers pour
amliorer le niveau de risque net support par lentreprise. Pour Jimenez & al (2008 :63), la
cartographie des risques permet dassocier aux processus modliss les vnements de risques
qui peuvent entraner une perte ; en donnant pour chaque couple (processus/risque) ainsi
recens une vision des impacts possibles et le degr de matrise estim. Ces travaux
dautovaluation, une fois raliss, permettront davoir une bonne vision des risques auxquels
est soumis ltablissement et, par consquent de sa capacit y faire face.
La cartographie des risques oprationnels lis au cycle Personnel/Organismes sociaux permet
de :
rpertorier tous les risques lis la gestion Personnel,
hirarchiser les risques et les rduire,
dresser un tat des lieux complets des vulnrabilits,
fournir un support qui permet lentreprise dlaborer sa stratgie de gestion globale
AG
ES
IB
-B
des risques.
risques
O
LI
2-1-2- Les principaux facteurs de russite dune cartographie des
TH
la dfinition dobjectifs clairs et bien communiqus,
limplication de la D.G,
un sponsor c'est--dire un responsable,
la constitution de groupe de travail de qualit,
les moyens.
EQ
Les facteurs cls de succs dune laboration des risques sont les suivantes :
A- La dfinition dobjectifs clairs et bien communiqus

Pour garantir la russite de llaboration dune cartographie des risques, des objectifs clairs
atteindre doivent tre dfinis et communiqus toutes les personnes concernes. Pour Bapst
& Bergeret (2002 : 31), la dfinition dobjectifs permettant aux collaborateurs de travailler sur
une base commune est un acte fondateur de la russite dune cartographie.
21
B- Limplication de la D.G
La D.G a un rle primordial dans ltablissement dune cartographie des risques car elle seule
a les moyens de rendre la cartographie efficiente via son implication, et les moyens quelle
dcide dallouer cette ralisation.
La D.G doit donc tre implique dans la prparation et llaboration de la cartographie des
risques oprationnels.
C- La dsignation dun sponsor ou responsable
ES
La nomination dun responsable est ncessaire. Il est rattach au Directeur de risques et peut
tre lauditeur interne ou toute autre personne comptente. Il est en charge :
de piloter les dispositifs cartographie ,
de garantir lintgrit des donnes produites tant en matires de qualit de
AG
IB
-B
linformation renseigne quen matire dexhaustivit,

dalerter la Direction des risques pour tout incident avr,
de documenter le dispositif.
O
LI
TH
D- La constitution de groupe de travail de qualit
EQ
La constitution de groupe de travail disposant de qualifications requises est ncessaire pour la

bonne marche dune cartographie. Le groupe de travail doit tre cultiv et diversifi.
E- Les moyens
Llaboration dune cartographie des risques demande des ressources pour sa mise en uvre.
La D.G doit mettre en place alors des ressources internes (hommes et budgets) afin dassurer
une efficacit de ralisation de la cartographie.
2-2-
Approche et dmarche de conception de la cartographie des risques
Dans cette section, nous dveloppons les diffrentes approches de la cartographie des risques
ainsi que la dmarche utiliser pour sa mise en uvre.
22
2-2-1-Les diffrentes approches dlaboration de la cartographie des

risques
Pour mener bien lexercice de cartographie, trois, voire quatre approches peuvent tre
utilises.
A- Approche Bottum-up
Lapproche bottum-up ou approche de bas en haut est plutt base sur les risques
oprationnels. Le tableau suivant donne un tour complet de lapproche.
Mthodologie
des risques lis
Avantages
Inconvnients
Identification et valuation
- Contribution la
- Subjectif
des risques oprationnels
connaissance des risques
- Consistance des
au sein des diffrentes
oprationnels au niveau
valuations
activits
de lactivit
IB
-B
aux activits
Caractristiques
AG
Evaluation
ES
Tableau N 2 : Prsentation de lapproche bottum-up
- Contribution au
O
LI
changement
comportemental des
TH
diffrents acteurs
(notamment les
Evaluation
EQ
oprationnels)
des Evaluation des process mis - Une valuation exacte
- Exige ltablissement de
process
dfinition de la ralisation - Lien direct et immdiat
cartographie de process
risques lis aux en place par activits et et dynamique des risques
- Identification des
entre les pertes et les avec le comportemental
changements par les
facteurs de risques
diffrents acteurs
Modle
Bass sur les distributions
Une mesure globale de
- Dveloppement de
mathmatique
de frquence et importance
risques oprationnels
donnes comprhensives
des pertes sur une priode
- Approche qui peut tre
dtermine et selon un
accepte par les
niveau de confiance
oprationnels
Source : Papaevangelon (2003 : 48).
23
B- Approche Top down

Lapproche Top down ou lapproche de haut en bas se prsente comme tant une
complmentarit de lapproche bottum-up. A ce stade, on na pas besoin de processus.
Le tableau suivant rsume cette approche
Tableau N 3 : Approche Top down
Mthodologie
Caractristiques
Estimation
oprationnel
du
Inconvnients
risque Facilit de mise en -Faible valeur
selon
pourcentage
un place
analytique
fixe
- Rapport difficile
Charge proportionnelle
Avantages
tablir entre pertes
correspondant aux cots
ES
oprationnels
et revenus variables
de
- Peut induire des
ligne mtier
comportements
AG
ltablissement ou de la
errons
IB
-B
Estimation du risque
Facilit de mise en
- Rapport difficile
volatilit de charges ou
oprationnel sur la base
place une fois que
tablir entre risques
produits
des variations historiques
llment inconnu de
oprationnels et
des rsultats aprs
volatilit des rsultats
revenu variable
O
LI
Modles bass sur la
TH
historiques des
que lvolution de
activits de crdits et
lactivit ou le cot li aux
de marchs est rsolu
EQ
intgration de facteurs tels
changements
Source : Papaevangelon (2006 :48).
C-
Approche combine
Lapproche combine comme son nom lindique est la combinaison des approches Bottom-up
et Top down. Cette confrontation permet didentifier les risques par la hirarchisation (risk
manager) et les oprationnels.
24
D- Approche par le Benchmarking

Cest une approche qui consiste aller trouver dans dautres entreprises la manire la plus
performante de gestion didentification des risques et de ladapter ensuite dans sa propre
organisation. Il sagit de sinspirer des ides, des pratiques de gestion des risques afin
damliorer laudit interne.
2-2-2- Dmarche dlaboration dune cartographie des risques

Une gestion proactive du risque oprationnel, outre quelle permette de se conformer aux
exigences du comit de Ble (en particulier pour les banquiers), permet de mettre en place des
outils quantitatifs permettant de fixer aux quipes oprationnelles des objectifs mesurables en
ES
termes de rduction des risques oprationnels. La mise en place dune mthode de suivi des
risques oprationnels se heurte llaboration dune cartographie des risques. En effet, cette
AG
dernire sappuie sur une analyse des processus mtier ; laquelle on croise la typologie des
risques oprationnels. La gestion des risques suit un processus identique pour tous les risques.
IB
-B
A- Identification des risques
O
LI
Pour une matrise satisfaisante des risques il faut avant tout les identifier. Lidentification
TH
lchelle de lentreprise des facteurs de risques externes et internes est essentielle pour
EQ
procder une valuation efficace des risques. Pour le COSO (2002 : 49), lidentification des
risques consiste en lidentification et lanalyse des systmes susceptibles daffecter la
ralisation des objectifs ; il sagit dun processus qui permet de dterminer comment ces
risques pourraient tre grs. Lidentification des risques est un processus itratif ; qui est
souvent intgr au processus de planification. On identifie gnralement les risques lchelle
de lentreprise qui peuvent tre la consquence de facteurs externes ou internes et les risques
au niveau de chaque activit. Pour identifier ces risques, de nombreuses techniques ont t
dveloppes.
A-1- Identification base sur l'atteinte des objectifs

Cest une approche base sur les objectifs des activits fixs par lentreprise ; il sagit
didentifier dabord les objectifs de lactivit ou de lorganisation pour ensuite leur affecter la
menace correspondante Baspt & Pierre Alexandre (2002 :3).
25
Les risques sont identifis par les managers sur la base de ces objectifs en partant de lactivit
la plus lmentaire. Cette identification consiste associer chaque objectif la menace
correspondante.
A-2 Identification par l'analyse historique

Cette approche est base sur les vnements passs de lentreprise ; elle consiste remonter
les risques qui ont menac lentreprise dans le pass et den tenir compte lors de la mise jour
ou de la conception de la cartographie des risques.
A-3 Identification par l'analyse de l'environnement

Selon Mc Namee (1996 : 13), lanalyse de lenvironnement est une mthode dans laquelle la
dtermination des risques se fait en fonction des varits que peut subir lenvironnement dans
ES
lequel se trouve lentreprise
AG
A-4- Identification par les taches lmentaires
IB
-B
Selon Renard (2006), cest la mthode que lauditeur utilise pour construire son questionnaire
de contrle interne. Il sagit de se poser la question de savoir : que se passerait-il si une tche
O
LI
est mal effectue ou ntait pas faite du tout ? Cest une identification ralise en travail de
groupe par des personnes connaissant bien la fonction ou le processus afin dtre sr de rien
TH
omettre.
EQ
A-5- Identification par processus ou fonctions
chacune les risques correspondants.
Elle consiste d'abord identifier les diffrentes fonctions de l'entreprise, puis affecter
B- Analyse des risques

Il est ncessaire de procder une analyse des risques une fois que ceux-ci ont t identifis
la fois au niveau de lentreprise et de chaque activit Coopers & Lybrand (2000 : 61).
Lanalyse des risques permet dvaluer les risques et de mettre en place un dispositif de
matrise.
C- valuation des risques

Lvaluation des risques a pour objet dapprhender au mieux les incertitudes qui concernent
lactivit, ainsi que les impacts en cas doccurrence. Il convient deffectuer une valuation des
26
risques ensuite. Pour cela, une dfinition des critres dvaluation des risques doit tre
effectue pour objectiver ce processus. Lobservation des pratiques dans ce domaine permet
dvaluer partir de deux critres :
la gravit qui est limpact maximum de lexposition relle ou potentielle aux situations
de risque. Cest le concept de risque brut,
loccurrence qui reprsente la probabilit dapparition des situations de risque. Il sagit

du concept de frquence des vnements. Pour tablir cette probabilit, il convient de
recenser les incidents intervenus sur la priode et de constituer une base dhistoriques
qui interviendra dans le processus dcisionnel.
Lvaluation des risques permet de dterminer les facteurs positifs ou ngatifs qui influencent
ES
lactivit. Elle est employe pour identifier les secteurs dans la porte daudit qui sont les
plus importants. Lvaluation des risques permet lauditeur de concevoir un programme
AG
daudit qui examine les cycles les plus importants ou examine les cycles une plus grande
profondeur ou avec plus de perfection.
IB
-B
Selon l'IFACI (in COSO 2006 :78), les techniques quantitatives et qualitatives sont utilises
dans les entreprises pour valuer les risques oprationnels:
O
LI
C-1- Evaluation quantitative
TH
Lvaluation quantitative traite essentiellement de la nature de la gravit des risques ; elle est
EQ
inversement lie la qualit du contrle interne. Cependant, elle reste difficile raliser par
absence d'expriences, de mthodes et de donnes de base, mme si elle parait tre celle qui
apporte de plus de rsultat. Elle est une mthode utilise trs difficile pour les auditeurs
internes qui vitent les calculs exorbitants (Renard, 2002:10), bien qu'une dmarche qui
conduit faire une meilleure vigilance sur les risques, les contrles cls des risques et les
menace. Elle parait tre trs rarement utilise par les auditeurs qui utilisent ainsi la seconde
mthode qui est qualitative.
C-2 Evaluation qualitative

Cette valuation repose sur la probabilit doccurrence et de la mesure de la gravit des
risques. La dmarche consiste rassembler les donnes objectives historiques et inhrentes
27
chaque processus provenant des sources diverses. A partir de ces lments et pour chaque
priode vise, on calcule les coefficients et combine ces derniers avec leurs tendances
respectives au fil du temps afin dobtenir un indicateur statistique final pour chaque catgorie.
Aprs pondration, ces indicateurs sont eux-mmes regroups pour donner un facteur de
risque global unique.
D- Quantification du risque
La quantification du risque est la mesure en termes de chiffres. Il y a eu plusieurs thories et
tentatives de mesure des risques ; diffrentes formules de mesure des risques existent, mais la
formule la plus rpandue est : la probabilit multipli par la gravit (impact du risque).
Risque = Probabilit * Gravit
On peut donc les dcrire comme tant lev , moyen ou faible . Le risque peut tre
ES
analys soit au niveau du risque inhrent ou du niveau du risque rsiduel. La figure suivante
AG
permet une meilleure illustration.
IB
-B
Figure n1 : Prsentation graphique

Probabilit
Risque
inhrent
O
LI
Elev
EQ
TH
Risque
inhrent
Moyen
Faible
Faible
Moyen
Elev
Impact
Source : IFACI (2003 :14)

Un risque avec un impact faible et dont la probabilit de survenance est faible ne ncessite pas
une analyse approfondie. En revanche, un risque majeur qui selon toute vraisemblable se
concrtisera doit tre srieusement analys.
28
D-1 Probabilit
La probabilit de survenance dun risque dpend de lexposition des processus une menace.
En rgle gnrale, la frquence de survenance dun risque est inversement proportionnelle la
qualit de gestion de ce dernier : un risque bien gr a peu de chance de se raliser .
D-2 Gravit ou impact du risque

La gravit est la quantification de la perte engendre par la ralisation du risque. La perte peut
tre exprime de manire qualitative (gravit forte, moyenne etc.) ou quantitative (pertes en
termes financiers).
E- Niveau du risque et hirarchisation des risques
ES
Lvaluation du risque selon son niveau de ralisation et son impact, permet de donner une
AG
classification du risque. Le niveau du risque permet de connatre ceux qui sont les plus
importants et susceptibles dimpacter les objectifs. A partir de ce classement, le manager doit
IB
-B
connatre les risques significatifs et ceux qui ne ncessitent pas une analyse approfondie et de
pouvoir les classer : niveau dacceptation du risque en fonction de son cot de sa frquence.
O
LI
E
EQ
TH
29
Conclusion
Ici, llaboration de la cartographie des risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes
Sociaux a t vue dans son ensemble. Nous avons pass en revu, la dfinition, les objectifs,
les facteurs qui concourent sa russite ainsi que les diffrentes approches dlaboration de la
cartographie des risques. La dmarche dlaboration de la cartographie des risques a t vue
avant de voir lanalyse des risques. Ce chapitre nous a permis de voir quel chemin adopter
pour dresser la cartographie des risques du cycle tudi.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
30
Chapitre 3 : Mthodologie de ltude

Dans cette section, nous dfinirons le modle danalyse ainsi que les outils utiliss pour
mener notre tude. Le modle danalyse nous servira de guide lors de la ralisation des
travaux sur le terrain dans la mesure o il nous indique les diffrents chemins qui devront tre
emprunts pour atteindre lobjectif final.
3-1- Modle danalyse

Le modle danalyse retrace les diffrentes tapes que nous allons suivre pour mener bien
les objectifs initialement fixs. Autrement dit, Il permet de dcrire les outils et techniques
ES
utiliss pour la collecte des donnes.

Le modle danalyse utilis comprend les tapes suivantes :
la prise de connaissance de la FAES et les aspects oprationnels du
AG
cycle Personnel/Organismes Sociaux ;
IB
-B
- la conception de la cartographie des risques une fois les processus

identifis et analyss ;
- lvaluation des procdures du cycle Personnel/Organismes Sociaux qui
O
LI
permet de rpertorier les diffrents risques existants et

- la conception des risques oprationnels du cycle personnel/Organismes
TH
Sociaux de la FAES partir de lvaluation et la hirarchisation des
EQ
risques rencontrs.
31
Figure n 2 : Modle danalyse de la cartographie des risques
-observation
physique
-interviews
-tableau
didentification des
processus
Cartographie des processus

Dcoupage des
processus en
tches
lmentaires
Analyse des activits et

tches du cycle
Personnel/Organismes
Sociaux
-questionnaire de
contrle interne
-tests dexistence
et de permanence
Evaluation des dispositifs de

contrle
Identification des risques
ES
-approche par les

risques
-approche par les
contrles
-Mthode
qualitative
AG
-observation
physique
-interviews
-tableau
didentification des
processus
Connexion et valuation des

risques
IB
-B
Evaluation des risques
O
LI
TH
Impact
Probabilit
Cartographie des risques

Matrice
danalyse
Priorit daction et
recommandations
EQ
Dtermination du niveau des

risques
-questionnaire de
contrle interne
-tableau
didentification des
processus
32
3-2- Les outils, techniques de collectes de donnes

Daprs Renard (2003 : 319), tous les outils ne sont pas utiliss de faon systmatique .
Cest pourquoi, nous allons prsenter dans cette partie que les outils et techniques qui nous
ont permis de raliser nos travaux sur le terrain.
3-2-1- Lobservation physique

Lobservation physique, une des principales procdures daudit, consiste contrler de
manire visuelle lexistence dun actif, dune procdure, dun processus. Selon Lemant (1995
: 201), lobservation physique est la constatation de la ralit instantane de lexistence et du
fonctionnement dun processus, dun bien, dune transaction, dune valeur . Elle sert
ES
confronter avec ce qui a t dit et ce qui se fait rellement dans la pratique . Et
AG
Renard (2006 : 342), de prciser que certains documents sont particulirement utiles
observer lorsquil sagit de sassurer que ce qui a t ralis est bien ce qui tait prvu .
IB
-B
Nous avons donc utilis lobservation physique pour tout le processus du cycle
Personnel/Organismes Sociaux de la slection de candidat la sparation dfinitive avec la
EQ
TH
3-2-2- Les interviews
O
LI
socit.
La conduite des interviews constitue probablement l'aspect essentiel de l'audit social. Elles
consistent mener des discussions avec les diffrentes parties et fournissent lauditeur la
possibilit de communiquer avec les diffrentes parties concernes. Elles reprsentent la

source la plus directe d'informations condition quelles soient bien menes. Les conditions
dune bonne interview sont au nombre de sept (7) selon Renard (2006 :140) :
a- respecter la voie hirarchique,

b- rappeler clairement les objectifs de la mission,
c- ne rien cacher linterview,
d- recueillir lavis de linterview sur les conclusions de linterview,
e- centrer linterview au niveau du problme,
f- savoir couter linterview tout en sachant recentrer le sujet,
33
g- se situer en termes dattitudes et de comportement au niveau (hirarchique) de linterview.

Des entretiens faits avec la Direction des Ressources Humaines, La Direction Financire,
lAuditeur Interne, ainsi que les travailleurs, nous ont aids identifier les risques associs au
cycle tudi.
3-2-3- Test dexistence et de permanence

Lutilisation de ces tests, est de nous sassurer de lexistence des lments recueillis et de
nous sassurer de lapplication permanente des procdures et techniques de gestion du
personnel dcrites.
AG
ES
3-2-4- Le questionnaire de contrle interne

Llaboration de la grille danalyse permettra dapprcier le niveau et dapporter un
diagnostic sur le dispositif de contrle interne. Le questionnaire, nous a permis didentifier les
IB
-B
contrles internes mis en place pour se protger contre les risques et erreurs potentiels dans la
gestion du personnel, et de recommander des solutions face aux faiblesses dtectes.
O
LI
E
EQ
TH
34
Conclusion
Cette section, a t le lieu de dfinir la mthodologie dtudes adopte ainsi que les outils
utiliss pour mener cette tude. Le modle danalyse nous a servi de guide lors de la
ralisation de nos travaux sur le terrain. Il nous a permis de voir les diffrents chemins qui ont
t emprunts afin datteindre lobjectif vis. Il a aussi permis de cadrer notre tude et de bien
la structurer afin que le travail soit cohrent et pertinent.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
35
Conclusion de la premire partie

La premire partie, sige du cadre thorique, a t possible grce une revue de littrature
effectue ; et a permis dapporter une plus grande comprhension des diffrents aspects du
thme.
Etant impossible de prtendre lexhaustivit dans ces dveloppements, les aspects essentiels
ont t viss.
Les aspects mthodologiques, quant eux, serviront de guide pour la partie pratique.
La connaissance plus large du cycle tudi, traduite travers une cartographie des diffrents
processus du cycle par lvaluation des procdures, lidentification, lvaluation et la
hirarchisation des risques oprationnels sont autant dlments qui ont ncessit llaboration
de la cartographie des risques du cycle Personne/Organismes Sociaux.
ES
Ce cadre pratique permettra de mieux comprendre le contenu de cette premire partie.
AG
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
36
AG
ES
C
IB
-B
Deuxime Partie :
O
LI
EQ
TH
PARTIE PRATIQUE
37
Introduction deuxime partie

Propulse sur le devant de la scne dans un environnement marqu par le complexe
et lincertain, la thmatique des risques et de leur gestion mritent que lon sy intresse.
En effet, tant devenu un lment majeur de la vie conomique, le risque prend une place de
plus en plus importante dans les organisations. Pour rpondre cette proccupation de gestion
des risques, les responsables (risk manager, auditeur interne etc.) saccordent utiliser loutil
le plus utilis pour la matrise des risques : la cartographie des risques.
Les changements et volutions que la F.A.E.S a connus ces dernires annes et quelle
continue de vivre, entranent certes de nouvelles opportunits, mais lexposent aussi de plus
ES
en plus des risques importants. En effet, avec le dveloppement de son activit, la F.A.E.S
est oblige aussi de prendre de nouvelles recrues pour la bonne marche de son extension.
AG
Ainsi, F.A.E.S doit plus que jamais renforcer ses mesures de contrle pour faire face aux
risques naissants et existants lis la gestion du personnel.
IB
-B
Nous avons montr dans la premire partie le cadre thorique des risques lis au cycle
Personnel/Organismes Sociaux, qui est lobjet de notre tude.
O
LI
Dans notre seconde partie, la F.A.E.S, cadre pratique de notre recherche nous permettra
TH
dappliquer les aspects thoriques dvelopps. Nous subdiviserons cette deuxime partie
EQ
en deux chapitres :
un chapitre o nous prsenterons la F.A.E.S dans son ensemble et dcrirons
les processus du cycle Personnel/Organismes Sociaux ;
un autre chapitre o les risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes Sociaux

seront prsents ainsi que la cartographie de ces risques
38
Chapitre 4 : Prsentation de la F.A.E.S

Reconnue dutilit publique par le dcret prsidentiel n2006-219 du 07 Mars 2006 4, la
F.A.E.S a t cre par lAssociation du mme nom dans un but de prennisation pour la lutte
contre la pauvret. Son objectif est de mettre profit les comptences acquises dans les
domaines de dveloppement pour crer de nouvelles activits gnratrices de revenus. Pour ce
faire, elle sest dote dune unit de production dun biopesticide 5, dune unit de production
de spiruline 6, et dune unit de production de biofertilisant 7. Cest dans cette optique de
dveloppement et de gnration de revenus, que des moyens matriels mais aussi humains,
doivent suivre pour latteinte des objectifs fixs. Ds lors, la dtermination des risques
oprationnels lis au cycle Personnel/Organismes Sociaux savre imprative et facilitera la
ES
matrise des risques. Elle permettra lorganisation de mieux atteindre ses objectifs.
AG
Dans ce chapitre, nous ferons, dans un premier temps une prsentation de la structure ; dans
un second temps, nous verrons les objectifs et lorganisation de la gestion du Personnel et des
oprationnelles.
IB
-B
Organismes Sociaux et dans la dernire partie, nous ferons une description des procdures
O
LI
4-1- Aperu de la F.A.E.S
TH
Cette section est consacre lhistorique, lvolution et lorganisation de la F.A.E.S
EQ
4-1-1- Historique
La F.A.E.S, personne morale but non lucratif pour lutilit publique a un patrimoine
daffection de 116 105 000 FCFA et a son sige Hann, Route du front de terre. Pour
latteinte de ses objectifs, la F.A.E.S tend devenir un outil de financement autonome. Cest
dans cette perspective que la F.A.E.S qui, tout au dbut de sa cration avait comme seule
source de revenus des dons que lEtat et dautres particuliers lui accordaient a dcid de
mettre en place de nouvelles activits cratrices de revenus grce limplantation de deux
4
Accord de sige sign entre le Gouvernement du Sngal et la FAES

Le biopesticide porte le nom de Green Muscle qui sert lutter contre les ravageurs (criquets, sauteriaux,
etc.)
6
La spiruline est un mdicament pour la mal nutrition des enfants, aide les femmes enceintes contre la sous
alimentation, mais elle est un complment dalimentation pour les adultes
7
Le biofertilisant est un angrais bio pour les agriculteurs et toute sa conception est faite par FAES. Lunit se
trouve Richard toll 693 km de Dakar la Capitale
5
39
units de production de bio pesticides et de bio fertilisants afin de rpondre et dassurer la

population un dveloppement durable en investissant les secteurs de lducation et de la sant.
4-1-2- Organisation gnrale

Au niveau de lorganisation gnrale de la F.A.E.S, nous distinguons lorganisation
administrative et technique et lorganisation du systme dinformation financire et non
financire.
A- Organisation administrative et technique

La F.A.E.S, fondation dutilit publique sinscrit dans la logique de crations dactivits
gnratrices de revenus afin datteindre ses objectifs. Lorganigramme de la F.A.E.S est
AG
ES
formalis et prcise la position de chaque service au sein de la structure.
A-1 Direction Gnrale
IB
-B
Elle est assure par un Administrateur Gnral (A.G) qui est assist par son adjoint qui est
lAdministrateur Gnral Adjoint. Elle oriente la marche de la structure, coordonne et planifie
les actions dfinies dans les objectifs annuels atteindre.
O
LI
A-2 Direction Audit et Contrle de Gestion
TH
La cellule est compose dun auditeur interne dont les objectifs sont de donner la F.A.E.S
EQ
un degr de matrise de ses oprations et une rgularit de sa gestion et dun contrleur de

gestion qui aide et met en place des outils de prvision, de contrle et de solutions en cas de
drapage ; donc au bon fonctionnement et au dveloppement de la fondation.
E
A-3 Direction Financire et Comptable
Cette direction est dirige par un Responsable Financier & Comptable (R.F.C). Ce dernier
assure lquilibre financier de la F.A.E.S et optimise sa trsorerie. A ct, on distingue la
comptabilit gnrale et analytique qui est dirige par un Chef Comptable (C.C) et assist
dune quipe de quatre comptables, o on recense, centralise et communique toutes les
informations sur lactivit de la fondation.
40
A-4 Direction des Ressources Humaines

Elle est compose dune Directrice des Ressources Humaines (D.R.H) et de deux assistants.
La direction est responsable de la politique de recrutement, de la gestion des relations
humaine, de la gestion des carrires et du management social de la Fondation
A-5 Direction de lexploitation

Cette direction couvre le dpartement de la production, celui du service qualit et celui du
service de la maintenance.
A-5-1 La production
ES
La production est subdivise en deux units de production : une production dun biopesticide
(le Green Muscle) et une unit de production dun bio fertilisant (le bioferty).
AG
IB
-B
- Lunit de production du bio pesticide

Cette unit de fabrication du Green Muscle est dirige par un chef de production qui assure la
O
LI
coordination des activits effectues dans les ateliers. Il dfinit les procdures de fabrication
lAdministration.
- Lunit de production de biofertilisant
EQ
TH
et assure la planification de la production en se conformation aux objectifs fixs par
Cette unit se trouve Richard Toll et, est dirige par un chef de production qui coordonne et
dfinit avec la Direction Gnrale les objectifs atteindre. Il est assist par deux chefs
dquipe et dirige une quipe douvriers qui sont chargs de produire le bioferty.
A-5-2 Le service qualit

Il soccupe de la vrification de la qualit des matires premires, mais surtout des produits
finis dans le souci de rpondre aux normes de fabrication et aux besoins de la certification du
biopesticide (Green Muscle).
41
A-5-3 Le service de la maintenance

Il a pour attribution lentretien et la rparation des matriels et machines qui se trouvent au
niveau des sites de production de la structure. Il dveloppe aussi des programmes pour
lextension des sites dexploitation. Il participe galement des tudes damlioration des
processus industriels.
A- 6 Direction Commerciale
Elle est compose dun Responsable Commercial et de quatre commerciaux. Ils sont chargs
de la commercialisation des produits fabriqus et travaillent en troite collaboration avec les
partenaires en marketing. Chaque commercial est affect dans une zone de vente et est
responsable de cette localit.
ES
A- 7 Direction Recherche et Dveloppement
AG
Sous lautorit de lA.G, la mission de la direction de la recherche et dveloppement consiste
IB
-B
apporter son appui, son assistance et ses conseils la Direction Gnrale. Elle est charge de
la mise en place des essais de dmonstration et dhomologation. Elle est aussi responsable de
la communication travers des runions de publicit.
O
LI
EQ
TH
B- Organisation du systme dinformation financire et

non financire
Le systme dinformation de la F.A.E.S est automatis. Lentreprise utilise le logiciel
SAGE 8 ; pour ce qui est de la paie, de la gestion commerciale et de la comptabilit. La paie

utilise permet le traitement des salaires, la gestion de la formation mais aussi des carrires
professionnelles. La comptabilit permet de faire les enregistrements comptables gnraux
mais aussi une gestion analytique et budgtaire de toute lactivit de la fondation ainsi quune
adaptation des tats financiers selon le model SYSCOA (Systme Comptable Ouest Africain).
Les commandes, la fabrication des produits finis sont traites au niveau de la partie
commerciale (gescom). Tous ces logiciels sont interconnects et permettent de centraliser
La version de SAGE utilise est celle du 16.05 pour la comptabilit et le gestion commerciale et 19.01 pour ce
qui est de la Paie
42
toutes les donnes. La paie est lie la comptabilit grce un fichier dextension PNM 9qui
permet de dverser les critures de salaires dans la comptabilit.
C- Quelques chiffres cls

FAES emploie actuellement plus de 150 employs dont une centaine douvriers qui sont
rpartis dans les quatre sites de la fondation (Dakar, Richard Toll et Bambey et Keur Massar).
Le nombre demploys a augment considrablement durant les deux dernires annes de
presque 80% avec le recrutement de tous les ouvriers qui taient employs comme
intrimaires auparavant.
4-2- Objectifs et Organisation de la Gestion du Personnel la FAES
ES
C
Dans cette section, nous verrons les objectifs lis la gestion du personnel et de lorganisation
AG
mise en place la FAES.
IB
-B
4-2-1- Objectifs du cycle Personnel/Organismes Sociaux
O
LI
Les objectifs principaux dfinis par la direction gnrale et assigns la direction des
ressources humaines dans la gestion du cycle Personnel/Organismes Sociaux sont les
TH
suivants :
recruter en nombre et en qualit afin de mieux faire une planification adquate de la
EQ
main duvre (planification adquate de la main duvre),
dvelopper et conserver le personnel comptent en laborant une valuation des
performances et une analyse des emplois avec une rmunration au mrite,

-
mettre le personnel dans de meilleures conditions de travail,
assurer un bon systme de communication de faon ascendante et descendante,
fidliser le personnel par une bonne politique de motivation et un plan de carrire.
4-2-2- Organisation de la gestion du Personnel

Le systme dorganisation rgissant la gestion du Personnel provient de la Direction
Gnrale. Il est ax autour de trois services comme le dcrit la figure ci-dessous
9
Le fichier PNM est de format Word et reprsente le lien entre la Paie et la Comptabilit
43
Figure n 3 : Organigramme de la Direction des Ressources Humaines

DIRECTRICE RESSOURCES
HUMAINES
Assistante
DRH
RH en gestion
administrative
des cadres
ES
RH en gestion
administrative des non
cadres
AG
Source : Nous-mmes, partir de lorganisation de la Direction des Ressources Humaines
IB
-B
La direction des ressources humaines coordonne toutes les activits de la gestion du

personnel. Une rpartition est faite au niveau de la gestion des cadres, des non cadres (Agents
O
LI
de maitrise) et des ouvriers. La gestion administrative est assure exclusivement par la

directrice du service en rapport avec la D.G. Elle gre les plans de formation du personnel en
TH
dfinissant annuellement les besoins en formation des diffrents services selon le budget
allou. Elle tablit aussi des documents dvaluation (annexe 1) remplir par chaque agent,
EQ
en milieu danne et en fin danne. Ceci, permet de voir et de recadrer les objectifs fixs pour
chaque chef de service et aussi la ralisation de ces objectifs. La gestion administrative des
non cadres est gre par un des assistants du service. Il prpare les lments contractuels de ce
personnel (contrats, dossiers du personnel etc.) il dresse le tableau de planning des congs et
son suivi, participe au recrutement des non cadres et assure la gestion de tout le processus de
la paie avec le logiciel de paie SAGE. Une limitation est faite de manire ce quil ne puisse
pas accder aux fiches de personnel des cadres. La gestion de lIPM (Institut de Prvoyance
Maladie) est gre par lautre assistant ; qui se charge de faire la slection des mdecins et des
pharmacies affilis et aussi du pointage du personnel (seuls les ouvriers et les chauffeurs sont
concerns par ce pointage). A chaque fin de mois avant ltablissement de la paie, il transmet
la liste des retenues pour absences ainsi que pour lIPM. Il se charge aussi de la gestion de la
base de donnes des C.V (curriculum vitae) pour le recrutement du personnel.
Les deux assistants sont sous la tutelle de la DRH qui les assiste et les aide en cas de besoin.
44
Conclusion
Ce chapitre a t le lieu de prsentation de la FAES dans son organisation au niveau de la
gestion du Personnel et ses relations avec les Organismes Sociaux et Fiscaux, son
fonctionnement et ses objectifs fixs. Il a t le lieu de la revue des descriptions des
procdures oprationnelles.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
45
Chapitre 5 Description des Procdures Oprationnelles

5-1- Description des procdures oprationnelles du cycle
personnel/organismes sociaux
Ici, nous aborderons toutes les procdures qui dterminent la gestion des activits du cycle
Personnel/Organismes Sociaux. Lobjectif de la prise de connaissance de ces procdures est
de sy appuyer par la suite en vue danalyser le degr de matrise des risques qui seront
identifis. Dans lide de nous assurer que les procdures dcrites ayant fait lobjet de points
forts 10 existent et sont appliques, des tests de conformit et de permanence seront effectus
par sondage lorsque cela sera ncessaire. On notera que cette description se fera de manire
AG
ES
narrative pour une prise en compte des dtails.
5-1-1- Les procdures de recrutement
IB
-B
Les procdures de recrutement la FAES se font en cinq tapes :

a) en premier lieu, une demande est faite par le service demandeur o on mentionnera
O
LI
lintitul du poste pourvoir, le profil idal (nombre dannes dexprience,

connaissances, diplmes etc.), le type de contrat, le lieu de travail etc. (annexe 2),
TH
b) une fois cette demande valide par la DRH et lAG, la direction des ressources
EQ
humaines se lance dans la recherche de C.V correspondant au poste dans leur base de
donnes internes. En cas de ncessit, la direction opre une recherche externe en
faisant des annonces dans les journaux,
c) aprs, un dressage dun short liste est prsent dans un troisime temps au chef du
service demandeur, qui son tour fait une seconde slection avec au maximum 5 ou 6
candidats,
d) lentretien des candidats slectionns est fait en prsence de la DRH, du chef de
service demandeur et toute personne recommande par ce dernier. A ce niveau, une
enqute de moralit des candidats est faite afin de sassurer de leur bonne moralit,
e) enfin, la personne retenue fournira toutes les pices ncessaires pour son dossier
personnel en se basant sur le document dinformation des pices fournir (annexe 3)
10
Les points forts et les points faibles des procdures sont obtenus aprs droulement et analyse des
questionnaires de contrle interne
46
Nous avons procd des tests de conformit et de permanence sur les procdures dcrites
haut. Nos tests de conformit taient destins vrifier la ralit de la demande crite par les
chefs de service en cas de besoin dun nouveau recrue, la validation de la demande et la short
liste manant de la recherche du poste adquat. Pour cela, quatre recrutements ont t choisis :
un comptable, un technicien pour la production, une assistante administrative et financire et
un contrleur de gestion. Les rsultats obtenus sont retracs dans le tableau suivant.
Tableau n4 : Rsultat du test de conformit des procdures de recrutement
Demande faite
Dressage de
Enqute de
Remise brochure
par le chef de
short list
moralit
du livret daccueil
service
oui
Non
Oui
Oui
oui
non
Non
oui
non
et Financire
Contrle de
Oui
oui
non
Technicien
Administrative
Oui
IB
-B
gestion
Oui
ES
Oui
AG
Comptable
Non
O
LI
Source : Nous-mmes, partir des tests effectus
TH
EQ
Les tests de permanence ont consist confirmer les rsultats observs ci dessus. Sur
lchantillon choisi, on a remarqu que si les procdures relatives ltablissement de short
list ont t respectes, les demandes faites par les chefs de service ont t toutes orales et donc
non crites et quil ya deux recrutements o on na pas fait de slection de C.V. Ceci montre
que pour certains recrutements, le chemin normal dcrit dans les procdures nest pas respect
et suivi et que ces recrutements sont motivs pas des considrations personnelles et
subjectives.
5-1-2- Les procdures dinsertion

Linsertion du candidat slectionn se fait en trois niveaux :
a) le candidat retenu pour le poste fait la visite complte de la fondation avec un des
assistants RH en commenant par le service o il sera affect,
47
b) aprs avoir fait la visite des diffrents services, une note de service est sortie pour
informer tout le personnel de manire formelle de la prise de fonction de la nouvelle
recrue,
c) enfin, un certain nombre de documents lui est remis pour donner plus dinformations
sur la FAES 11.
5-1-3- Les procdures de dveloppement

Les procdures de dveloppement sarticulent essentiellement autoure de la formation. On
distingue plusieurs types de formation selon le budget et le niveau souhait la FAES
a) il ya dabord une formation continue et groupe qui provient des chefs de service qui
recensent les besoins en formation de leur staff et qui sont lis lactivit et au
fonctionnement du service,
ES
b) il ya une formation individuelle cest dire venant directement du salari et qui sera
AG
sanctionn par un diplme (formation diplomate) et dont la contre partie sera

lengagement du salari de rester aux services de la FAES pour une dure au moins
IB
-B
gale 5 ans.
5-1-4- Les procdures de suivi
O
LI
Les procdures de suivi du personnel la FAES se prsentent comme suit :
TH
a) pour tout salari, un document dvaluation (annexe 4) qui sera rempli par lAG, la
DRH, son suprieur hirarchique et par lui mme lui est remis la fin du premier
EQ
semestre afin de voir les difficults rencontres, les amliorations faire. Ceci mane
des objectifs qui taient dcrits sur la fiche de poste (annexe 5) pour voir si les
objectifs sont atteints ou pas,
b) aprs cette premire valuation mi parcours, il ya une deuxime valuation qui se

fait en fin danne. Cette valuation saccompagne dun entretien avec le collaborateur
et son suprieur hirarchique afin de revoir si les objectifs qui ont t assigns sont
atteints ou pas ; afin de prendre les dcisions qui simposent. La fiche est prpare par
le collaborateur qui remplit le document dvaluation rappelant son niveau, ses
objectifs, etc. enfin, suivant la note reue, il peut y avoir promotion, maintien ou
mutation qui influera sur sa carrire professionnelle dans la socit.
11
Il sagit dun document de prsentation de la FAES dans son ensemble

48
5-1-5- Les procdures de sparation (dmission, licenciement,

retraite)
Le fait de se sparer du personnel se fait principalement par dmission, licenciement ou dpart
la retraite :
Pour la sparation en cas de dmission
a) le salari qui veut dmissionner adresse une lettre de dmission lA.G en

respectant le pravis selon la catgorie (un mois pour les non cadres et trois mois
pour les cadres) au cas o ce dernier a un CDI (contrat dure indtermin). Dans
ES
le cas o cest un CDD (contrat dure dtermine) qui le lie avec lentreprise, et
quil veut dmissionner, il ya une ngociation faire avec la DG et la DRH, car
AG
on sait que le CDD ne peut pas tre rompu avant terme.

b) Une fois la lettre de dmission accepte, lassistant fait le calcul des indemnits
IB
-B
payer, qui est vrifi par le C.C et approuv par le R.F C,

c) Les indemnits sont payes soit par chque soit par virement au moment de son
O
LI
dpart, et on lui remet son attestation de travail. De son ct, le salari remet tout
le matriel qui tait mis sa disposition.
EQ
TH
Pour la sparation en cas de licenciement
Le salari peut tre licenci pour faute grave ou pour faute lourde 12
- Cas o le salari a commis une faute grave
a) en cas de faute grave, le salari nest pas automatiquement renvoy. Il lui est adress
dans un premier temps une note verbale davertissement, de mise en demeure, de
demande dexplication
b) ensuite, le calcul et le paiement de toutes ses indemnits qui lui sont dus sont pays 13.
- Cas o le salari a commis une faute lourde

a) La Direction des Ressources Humaines fait une lettre attestant la faute commise par le
salari lendroit de la Direction Gnrale
12
13
On parle de faute lourde quand il ya intention de nuire

Ici les seuls droits pays sont les congs
49
b) la DRH informe le salari de son licenciement par note crite une fois que la DG aura
valid son renvoie dans la socit. Ici aucun pravis nest observ.
c) enfin, il ya le paiement de son salaire au prorata de son temps de prsence, de ses
indemnits (congs seulement) et la remise de son certificat de travail .
Pour la sparation en cas de retraite
Nous avons constat quil nexiste pas de procdures de retraite la FAES lors de notre
passage. Les raisons avances sont quactuellement il ny pas encore de personnel en dpart
la retraite.
5-2- Les procdures de paie
ES
5-2-1 Procdures de paie du personnel
AG
Les procdures de paie la FAES sont formalises, organises et scurises. On peut le
IB
-B
subdiviser principalement en cinq tapes :
a) dabord, on note une premire phase de rassemblement des lments de la paie. Un
O
LI
des assistants rassemble et donne toutes les retenues ainsi que les avantages (lments
variables) inclure dans les bulletins du personnel,
TH
b) lassistant qui est charg de la gestion des non cadres, est tenu de faire tous les
EQ
bulletins des ouvriers et des non cadres aussi dans le logiciel SAGE PAIE; en
intgrant tous les lments de paie dans chaque bulletin. Pour les bulletins des cadres,
cest la DRH qui les prpare elle mme. Elle vrifie aussi les bulletins tablit par son
assistant afin de sassurer de lexactitude des calculs et de la prsentation,
c) ensuite une deuxime vrification est faite par le RFC qui vrifie globalement que le
net payer ainsi que les diffrentes retenues imposables et non imposables ont t
prises en compte. Il fait limputation comptable de la paie en faisant ressortir le net
payer, les montants des cotisations sociales et fiscales,
d) le RFC rcupre le livre de paie 14 et procde aux virements bancaires et
ltablissement des chques quelle signe et remet lAG pour contre signature,
14
Le livre de paie rcapitule tous les lments de paie (brut, net, retenues, cotisations etc.)
50
e) enfin, le comptable trsorier se charge de remettre chaque salari son chque et son
bulletin avec les dcharges du chque et du bulletin et remet les copies la direction
des ressources humaines.
5-2-2 Les procdures de paiement des cotisations sociales et fiscales

a) A lchance 15, un des assistants remplit lensemble des bordereaux de chaque tat de
versement pour les cotisations sociales et fiscales (CSS 16, IPRES 17, IPM 18, IR 19,
TRIMF 20)
b) Ensuite le RFC imprime les montants de chaque cotisation dans la comptabilit
auxquels on ajoute les bordereaux dj remplis,
c) Une fois ceci fait, lensemble de ces documents est envoy la DF qui tablit un
ES
chque barr ou procde un virement pour le rglement avant lchance
AG
Avec la prise de connaissance des procdures pour la gestion de Personnel et des Organismes
IB
-B
sociaux et leur analyse sommaire, on peut dire quelles contiennent des points faibles tant
dans leur laboration quau niveau de lapplication. Par exemple, pour la procdure de
recrutement, la prise en compte du budget affect au recrutement pour chaque service nest
O
LI
pas souligne. De plus, les tests faits ce niveau ont montr labsence de certaines
TH
applications comme le dressage de short list pour certains recrutements.

Toutefois, lvaluation de ces mesures de contrle que nous allons faire sur le chapitre suivant
EQ
permettra de sassurer si les risques dcoulant des activits sur la gestion de personnel la
FAES sont grs.
15
Pour la FAES lchance de paiement des cotisations est le 15 de chaque mois

Caisse de scurit sociale
17
Institut de prvoyance la Retraite
18
Institut de prvoyance maladie
19
Impt sur le revenu
20
Taxe de revenu pour insertion du minimum fiscal
16
51
Chapitre 6 : Cartographie des Risques oprationnels du Cycle

Personnel /Organismes Sociaux de F.A.E.S
Le risque peut se dfinir comme une exposition un danger potentiel, inhrent une situation
ou une activit. En consquence, toute activit doit, pour avoir plus de chance daboutir,
faire intervenir des procds plus ou moins sophistiqus pour se prmunir contre les risques.
Le management des risques, que toute socit doit mettre en vidence a pour objectifs de
rduire les cots et la vulnrabilit. Il sagit alors de faire un pilotage stratgique qui repose
sur une vritable collaboration entre les cadres oprationnels et les risques managers ; afin de
surveiller de prs tous les risques lis la gestion de lentreprise.
De manire singulire, les activits lies la gestion du personnel et des organismes sociaux,
ES
de par leur sensibilit et leur importance dans la bonne poursuite et lexcution des objectifs
AG
de toute socit, sont exposes un trs grand nombre de risques. Ces risques pouvant aller
du mauvais choix des candidats, de mconnaissances des tches faire, en passant par les
IB
-B
risques de fraude, de dtournement etc. ces risques peuvent amener lentreprise entrer en
litiges avec les organismes tatiques par le non-respect des cotisations, de pertes dactifs
(fraudes, dtournements) et peuvent amener la limite la cessation dactivit ou de faillite
O
LI
faute de bonne gestion.
TH
Llaboration de la cartographie des risques pour la gestion du personnel/organismes sociaux
EQ
la FAES permettra de dfinir de manire approfondie les impacts potentiels de ces risques ;
les facteurs qui dclenchent la survenance de ces risques, ainsi que les facteurs qui
dterminent lenvergure du dommage.
Notre premire section de ce chapitre sera rserve la phase didentification des risques qui
sont lis la gestion du personnel/organismes sociaux grce un dcoupage en activits. La
deuxime section sera consacre aux risques observs, aux objectifs du cycle et une
valuation des risques ayant une connexion notable aux objectifs sera tudie. La troisime et
dernire section de ce chapitre traitera lvaluation des mesures de matrise des risques, la
prsentation de la cartographie de ces risques et les recommandations faites pour mieux
matriser ces risques.
52
6-1- Identification des Risques du Cycle

Lidentification du risque est primordiale pour dvelopper un contrle et un suivi viable du
risque oprationnel.
Pour pouvoir mettre en place un systme viable de gestion du risque oprationnel, il est tout
dabord ncessaire didentifier les facteurs du risque oprationnel que ce soit des facteurs
internes (nature des activits, qualit des ressources humaines), ou externes (progrs
techniques) et qui pourraient empcher lentreprise datteindre ses objectifs.
En fait, lidentification des vnements de risque suit une dmarche structure, base sur la
comprhension et lanalyse des processus oprationnels de lentreprise. Cest ainsi, que pour
ES
notre tude, lidentification des risques lis au cycle personnel/organismes sociaux est
AG
inspire de celui de Jacques Renard 21, qui se compose de neuf (9) colonnes comprenant les
rubriques suivantes : tches, objectifs de contrle, risques oprationnels, source du risque,
IB
-B
impact oprationnel, impact sur les affaires, valuation, dispositif de matrise et constat.
Pour chaque tche dtermine, nous tcherons de donner ses objectifs qui permettent
O
LI
dassurer son contrle, pour ensuite citer le risque li a. Les sources du risque peuvent
TH
provenir de facteurs internes : dfaillance des procdures, des hommes ou du systme mis en
place 22 ; ou de facteurs externes comme les calamits, dcisions politiques. Ds lors, notre
EQ
dmarche consistera faire de la sorte : le risque aura pour source vnement externe , sil
nest pas du ressort de lentreprise cest dire si lentreprise nen a pas le contrle. Nous
affecterons le risque aux vnements internes selon les cas : le risque sera affect aux
hommes si les personnes en place en sont la cause ; aux procdures sil vient de dfaillances
dans les procdures mises en place et au systme lorsquil est li lorganisation
technologique et matrielle (logiciel).
Aprs avoir dfini les causes du risque, les consquences sont donnes en les rpartissant sur
le mode oprationnel et sur les affaires de lentreprise. Lvaluation du risque est faite selon le
degr dimportance : important, moyen et faible selon le niveau de consquence quil a sur les
finances de lentreprise. Ainsi, si les consquences financires qui en dcoulent sont juges
21
Thorie et pratique de laudit interne

Le systme est cause de provenance du risque dans le cas o lappareil informatique ne fonctionne pas
correctement
22
53
normes, le risque est dit important ; si les consquences financires sont acceptables, le
risque est dit moyen et faible dans le cas o les consquences financires sont minimes. Pour
terminer, des dispositifs de CI sont nots pour permettre une matrise du risque et enfin on
vrifie pour voir si essentiellement ces dispositifs de matrise existent ou non au sein de
lentreprise.
6-1-1- Analyse des activits de recrutement

Cette analyse consiste essentiellement identifier les risques lis aux tches de recrutement
et de slection des candidats. Le recensement de ces risques est synthtis travers le tableau
suivant :
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
54
Tableau N 5 : Dtermination des risques des activits de recrutement
Objectifs
Tches
Phase
Risque
de contrle
oprationnel
Sassurer de la
1. demande
Impact
Sources
Personne
Impact sur
oprationnel
les affaires
Dispositifs
Evaluation*
de matrise**
Identification Consommation I
(S)Connaissance non
ES
C
inopportune
du besoin
inutile de
et dtermination
de besoin de
limportance du
2. Personnel
incertaine
charge
de besoin en
recrutement
besoin
plthorique
AG
dexpression ralit et de
3. Manque
Personnel
personne
plthorique
IB
-B
de personnel
constat
Sassurer du
4. mauvais
Personnes
Mauvaise
candidat
bon choix du
choix de la
Procdures gestion des
candidat
personne
tches
recrute
confies
budgtaire
objectifs non
atteints
Source : Nous-mmes
npotisme
*I : Important ; M : moyen ; F : faible
Eviter le
U
EQ
incomptent
oui
objective
TH
O
Personnel
(P)Slection
rigoureuse et
LI
Slection du
Dpassement
** Ob : objectifs ; (P) : procdures : (S) : supervision
55
Lvaluation du risque faite au niveau de ce processus, sur les deux tches numres, montre
quelle est importante sur les finances de lentreprise et la gestion de ce processus.
6-1-2-Analyse des activits dinsertion

Cette analyse nous permet de dceler les risques pouvant affecter latteinte des objectifs
assigns aux activits dinsertion du personnel
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
56
Tableau N6 : Dtermination des risques lis aux activits dinsertion
Tches
Objectifs
Risque
de contrle
oprationnel
dinsertion
bien intgr dans la socit
Evaluation
les affaires
Dispositifs
Constat
de matrise
Personne
Climat social
Manque de
du climat social
Procdure
instable
communication
ce des
6. collaboration
et de
mthodes
imparfaite
collaboration
dinsertion
Rendement
(P)Bonnes
faible
pratiques
(P)Connaissan
Oui
relationnelles
U
EQ
TH
O
LI
** (P) : procdures
Impact sur
5. dtrioration
IB
-B
Source : Nous mmes
Impact
oprationnel
AG
Sassurer que le candidat est
ES
C
Phase
Source
57
Le tableau de dtermination des risques lis aux activits dinsertion, qui retrace une seule
activit, montre que lvaluation qui y faite est moyenne, c'est--dire que les consquences
lies sont limites dans une proportion acceptable.
6-1-3 Analyse des activits de dveloppement

Cest le processus en charge de la ralisation des activits de dveloppement de la F.A.E.S.
les composants de ce processus ont t identifis partir de la fiche didentification des
processus.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
58
Tableau N7 : Dtermination des risques lis aux activits de dveloppement

Tches
Objectifs de contrle
Risques
Sources
oprationnels
de demande de
les affaires
Personne
pertinence et de la
inadquate
Organisation technique et
possibilit de la
8.
demande
dpassement
Connaissance
Dpasseme
Evaluat
Dispositifs de
(ob) connaissance des
budgtaire
non adapte
(S) Respect et suivi du
aux besoins de
budget tablit
lentreprise
Investissem
formation rpond aux
cerveau
Procdures
non utilise
ent perte
contrats dengagement
pour
et non
avec le salari
lentreprise
rentabilit
(ob) contrle des
entreprise
aux besoins
de lentreprise
(ob) maitrise des
Oui
formations adquates
avec les exigences de
lentreprise
oui
Sources : Nous mmes
U
EQ
non adapte
TH
O
Connaissance
LI
IB
-B
Personnes
de cette formation en
Oui
9. fuite de
connaissance
Non
besoins en formation
Sassurer que la
Sassurer de lutilisation
constat
matrise
nt
organisation
AG
budgtaire
exigences de lentreprise 10.
financement
oprationnel
7. formation
formation
Phase de
Impact sur
Sassurer de la
ES
C
Etablissement
Impact
** ob : objectifs ; S : Supervision
59
6-1- 4 Analyse des activits de suivi

Au niveau de ce processus, la seule tche value, prsente un impact important tant sur le niveau oprationnel que financier de la structure.
Les dtails de lanalyse sont rpertoris dans le tableau suivant.
ES
C
Tableau n8 : Dtermination des risques lis aux activits de suivi
Risque
Tches
contrle
oprationnel
Phase
Sassurer que
11. non
Personnes
atteinte
Procdures lente et
globale des
atteints
objectifs de
affaires
Progression
Perte de valeur
de matrise
I
(ob)
Oui
valuation
rigoureuse
mi parcours
du personnel
(ob)
(ob) : Objectifs
Constat
contrle des
oui
comptences
U
EQ
Source : Nous mmes
oprationnel
Evaluation Dispositifs
TH
O
lentreprise
Impact sur les
LI
assigns sont
Impact
IB
-B
dvaluation les objectifs
Sources
AG
Objectifs de
60
6-1-5 Analyse des procdures de sparation

Lacte de sparation tant le plus dlicat et le plus complexe dans la gestion du personnel pour
toute entreprise, mrite un contrle et un suivi rigoureux. La dtection des risques lis cela
est primordiale pour une bonne gestion de la procdure de sparation.
On remarquera, comme le montre le tableau suivant, que pour les consquences lies aux
diffrentes tches de cette procdure, lvaluation des risques rpertoris est importante sur le
mode
oprationnel
et
les
affaires
de
lentreprise.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
61
Tableau N 9 : Dtermination des risques lis aux activits de sparation

Risque
Tches
sassurer que les lois et
Phase
respects
12. Litiges
oprationnel
Procdures
les affaires
Dispositifs
Evaluation
I
de matrise
Paiements de
avec le
image de
grosses
connaissance
personnel
lentreprise
indemnits
des lois et
Personnes
(ob)
Pertes de
(S) veiller au
quittant avec
crances du
remboursement
lois en vigueur
Licenciement
Phase
sassurer de la bonne
abusif
de
excution des contrats
Procdures
personnel
Oui
Climat social Perte de

instable
des crances
Non
(ob) respects
Oui
valeur
des dispositifs
(paiement de
rglementaires
TH
O
14.
LI
sassurer du respect des
IB
-B
Personnel
une crance
Constat
rglements
AG
13.
dmission
Impact sur
Mauvaise
ES
C
rglements sont
oprationnel
Impact
Sources
droit lev)
Personnes
U
EQ
licenciement de travail
Paiement
15. Contrat
Organisation
mal ficel
indemnits
leves
I
Oui
62
Tableau N 9 : Dtermination des risques lis aux activits de sparation
Risque
Tches
sassurer que le
Phase
normal
retraite
Procdures
Personnel
Impact sur
oprationnel
les affaires
Activit au
Perte de
ralenti
valeur
ayant atteint
lge de la
retraite
service
(ob) veiller
Constat
Oui
lobservation
retraite
Organisation
U
EQ
TH
O
(Ob) : objectifs ; (P) : procdures ; (S) : Supervision
de matrise
LI
Sources : Nous mmes
Evaluation
IB
-B
toujours en
Dispositifs
des dparts de
AG
de
16.
Sources
ES
C
personnel parte en temps
oprationnel
Impact
63
6-1-6 Analyse des activits de cration, tenue et maintien fichier individuel

Quatre processus de gestion ont t identifis et analyss, le tableau suivant prsente les rsultats de cette analyse.
Tableau n 10 : Dtermination des risques lis aux activits de cration, tenue et maintien de fichier
ES
C
Risque
Tches
oprationnel
AG
sassurer que tout le
17. Omission
cration
personnel est cre
de personnel
de fichier
sassurer que la cration
dans la fiche
de paie
tenue de
est tenu correctement et
saisie
fichier
convenablement
(S) Contrle
systme
en perte
exhaustif et
Personnes
Oui
tout le fichier
Mauvaise
Paiement en
(S) Test et
gestion du
trop
maintance
fichier
rgulier
Oui
Msentente
(S) Contrle
Oui
avec le
Systmes
constat
rigoureux de
personnel
et pointage
des fiches
sassurer que la tenue
U
EQ
19. Erreur de
de contrle
Investissement I
TH
O
sassurer que le fichier
les affaires
Dispositifs
Evaluation
Systmes
erron
Phase de
Impact sur
Dfaillances
LI
18. Fichier
Personnes
oprationnel
IB
-B
Phase de
individuel est fiable et exhaustive
Impact
Sources
individuelles
est faite par une

personne comptente
64
Tableau n 10 : Dtermination des risques lis aux activits de cration, tenue et maintien de fichier
Risque
Tches
sassurer que le fichier
20. Donnes
tenue de
est tenu correctement et
errones non
fichier
convenablement
matrises
oprationnel
les affaires
Msentente
Dispositifs
Evaluation
I
avec le
personne comptente
Procdures personnel
maintien
maintenance est faite
bloqu
par une personne qui
Personne
Systme
22. sassurer
comptences
responsables
de la tenue du
fichier
Donnes non
Erreur de
fiables,
paiement
pertes de
donnes
maintenance
rgulirement
Perte de
Non
donnes
et faite
Oui
maintenancier
U
EQ
que la
(P) Avoir un
bon
TH
O
21. Fichier
Oui
des personnes
LI
sassurer que la
(P)
constat
des
I
IB
-B
Phase de
de contrle
Evaluation
AG
est faite par une
matrise le logiciel
Personnes
Impact sur
ES
C
Phase de
sassurer que la tenue
Sources
oprationnel
Impact
(S) Etablit un
planning pour
la
maintenance
Sources : Nous mmes

(S) : Supervision ; (P) : Procdures
65
6-1-7- Analyse des activits de calcul, vrification des lments de paie

Les processus qui composent cette activit, sont recenss dans le tableau suivant. Lanalyse
faite ce niveau montre que les consquences des risques sur le niveau oprationnel et
financier sont importantes.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
66
Tableau N 11 : Dtermination des risques lis aux activits de calcul, vrification et lments de paie
Objectifs de
Risque
contrle
oprationnel
Tches
Sources
Impact
Impact
oprationnel
sur les
Dispositifs
Evaluation
de matrise
Constat
affaires
ES
C
sassurer que tous les
23. Erreur
calcul
lments sont pris en
dans le
compte dans le
calcul des
bulletin
bulletins
sassurer que les taux
sassurer que toutes

les retenues ont t
Personnes
Systmes
conformit
de
rigoureuse des
avec la
pnalits
calculs
lgislation
Paiement
conformit
damendes
avec la loi
des taux et bases

de calcul
une sparation des
(S)Connaissances Oui
U
EQ
sassurer quil existe
oui
des tats de paie
Non
opres
(P)Vrification
(P) connaissance
TH
O
sont corrects
bases errons
Paiement
LI
vrification de bases de retenues
24. Taux de
Systmes
Non
IB
-B
Phase de
Personnes
AG
Phase de
tches
67
Tableau N 11 : Dtermination des risques lis aux activits de calcul, vrification et lments de paie
Tches
Objectifs de
Risque
contrle
oprationnel
Sources
Impact
Impact
oprationnel
sur les
Dispositifs
Evaluation
de matrise
Constat
affaires
sassurer que les taux
vrification et les bases de
ES
C
Phase de
Systmes
dlments
dinformations en trop
rigoureuse des
non fiable
bulletins
AG
25. Omission Personnes
retenues sont corrects
Systmes
sassurer que toutes
IB
-B
les retenues ont t
26.
opres
Falsification
sassurer quil existe
de donnes,
Personnes, fiables
une stricte sparation
fraudes sur
procdures
des tches
les bulletins
Sparation des
dactifs
tches de calcul
Oui
Oui
et de paiement
U
EQ
(P) : Procdure
(S)Vrification
Perte
TH
O
LI
Source : Nous mmes
Donnes non
Paiement
68
Lidentification des risques, qui est la premire tape du processus dlaboration de la

cartographie des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux, nous a permis travers la
mthodologie utilise, de rpertorier un nombre important de risques dans la gestion du
personnel et organismes sociaux la FAES. Ces risques, de manire gnrale, sont dus en
grande partie des dfaillances au niveau des personnes, des procdures mais galement des
systmes mis en place par la FAES. Aprs cette tape didentification, il semble intressant de
voir lesquels de ces risques sont les plus lis aux atteintes des objectifs.
6-2 Connexion et valuation des risques

Dans cette section, il est question dvaluer le lien entre chaque risque inventori avec les
objectifs oprationnels du cycle Personnel/Organismes Sociaux. Nous valuerons en termes
ES
de probabilit, de survenance et dimpact, les risques qui ont un fort lien avec les objectifs du
AG
Personnel/Organismes Sociaux.
IB
-B
6-2-1 -valuation de la connexion des risques
O
LI
La connexion du risque aux objectifs est dfinie par limportance du lien existant entre les
risques et les objectifs. Cette apprciation de la force du lien entre les risques identifis et les
TH
objectifs qui, il faut le rappeler sont la planification du personnel, un personnel comptent et

intgre et une fiabilit et accessibilit de linformation est faite de manire qualitative en se
EQ
demandant si le risque, une fois identifi, est susceptible davoir une influence sur lobjectif
sans toutefois mesurer limportance de limpact. Le risque de formation inadquate avec les
objectifs de lentreprise, le choix dun mauvais candidat, la non prvision de mutation peuvent
tre des exemples. Ceux-ci ont une influence sur le bon traitement des tches confies et sur
un savoir faire et donc sur loptimisation des oprations mais ils nont pas dinfluence sur la
sauvegarde des actifs ni sur la fiabilit des comptes.
On dfinit ainsi des connexits basse , moyenne ou forte , auxquelles sont attaches
des notes allant de 1 9 comme le montre le tableau suivant :
69
Tableau N 12 : Convention de notation de la connexit
Connexit
Note
Description
Basse
13
Linfluence du risque est

inexistante ou faible
Moyenne
46

moindre
Forte
79

notable
Source : Nous-mmes
ES
Pour les moyennes arithmtiques, elles sont arrondies la valeur suprieure lorsque le nombre
aprs la virgule est gal ou suprieure 0,5 et la valeur infrieure lorsquil est infrieur
AG
cette valeur. Si un risque apparait plusieurs fois lors de la phase didentification, il ne figure
quune seule fois dans cette tape.
IB
-B
Limportance du lien entre les risques et chacun des objectifs oprationnels dfinis puis la
connexit globale est obtenue partir de la moyenne arithmtique de ceux-ci. Cette
O
LI
prsentation est donne en annexe 9.
TH
A travers la planification adquate de la main duvre, le recrutement dun personnel
EQ
comptent et intgre et une accessibilit fiable des informations, FAES veut se doter les
moyens de russir un objectif majeur, qui est de dvelopper et conserver un personnel
comptent et ainsi une bonne politique de motivation et du plan de carrire. Cet exercice
dvaluation du lien des risques aux diffrents objectifs, a permis de mettre en vidence les
risques fortement connexes ces derniers. Ainsi, nous ne prendrons pas en compte pour ce
qui suit les risques qui ont une connexit basse de manire gnrale avec les objectifs.
Cependant, ceux parmi ces derniers ayant un lien fort avec lun ou lautre des objectifs
prcits, sont exempts de cette dcision, en ce sens quils peuvent avoir un impact
significatif sur ceux-ci.
70
6-2-2- Evaluation des risques

Lvaluation des risques consiste dterminer la probabilit de survenance et limportance
des risques rpondant aux critres ci-dessus.
A- Probabilit de survenance des risques

On adoptera la mthode qualitative pour lvaluation de la probabilit de survenance des
risques. La survenance du risque est toujours alatoire et la probabilit de survenance dpend
des facteurs identifis. Lon constate alors, que lapproche utilise ne repose pas sur une base
scientifique exacte, mais elle reste alatoire et approximative.
ES
C
La plupart des grandes pertes lont t en raison de faiblesses du contrle interne ou le
AG
manque de conformit avec les procdures de CI. Ainsi, lvaluation va tenir compte un
maximum dinformation ayant trait lenvironnement du CI (thique, comptence,
IB
-B
organisation de lentreprise avec la sparation des tches etc.), aux procdures de CI.
Si dans sa gnralit, le contrle interne au niveau de FAES est acceptable, on note quelque
O
LI
part des dfaillances qui sinscrivent en termes de non application des procdures et la non
matrialisation de la prise en compte des risques. Egalement, des lacunes sont observes, dans
TH
la non adaptation et lapplication du manuel de procdures.
EQ
Au vue de ces observations, la probabilit dvnements de chacun des risques se dfinit

comme suit : elle est base sur lchelle de mesure de probabilit suivante qui tient compte
dinformation.
71
Tableau N 13 : Echelle de mesures de la probabilit doccurrence

Cte
Catgorie
Description
Trs Forte
Il y a une quasi certitude que

le risque se produise
Forte
Il ya de trs bonne chance

que le risque se produise
Moyenne
Il est possible que le risque

se produise
Faible
Il y a peu de chance que le

risque se produise
Trs Faible
Il est quasi impossible que le
ES
AG
Source : Nous-mmes
risque se produise
Le tableau suivant comme on la dit rcapitule la probabilit de survenance des risques du
IB
-B
cycle Personnel/Organismes Sociaux de FAES. Il comprend les colonnes suivantes :

la premire colonne les diffrents risques,
la deuxime, la cte des risques,
la troisime la probabilit et
la quatrime les raisons qui militent pour cette probabilit.
O
LI
EQ
TH
72
Tableau n 14 : Probabilit doccurrence des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux

la FAES
Risques
Cte
Probabilit
Observation
1. Demande inopportune
Faible
Non respect des procdures
2. Personnel plthorique
Faible
Demande inopportune
3. Manque de personnel
Trs Faible
Licenciement abusif
4. Mauvais choix du candidat
Forte
Procdure
5. Dtrioration climat social
Trs Faible
Personnel
6. Collaboration imparfaite
Trs Faible
Personnel
7. Formation inadquate
Trs Faible
Non matrise du planning de

formation
Moyenne
Non respect du budget
9. Fuite de cerveau
Trs Faible
Non respect des engagements
Faible
Besoin en formation non matrise
Trs Faible
Non respect des engagements
8. Dpassement budgtaire
10. Connaissance non adapte aux
ES
besoins de lentreprise
objectifs de lentreprise
12. Litiges avec personnel
AG
11. Non atteinte globale des
Trs Faible
Communication non fiable entre les
IB
-B
13. Perte de crances personnel
professionnels
diffrents services concerns
Moyenne
Procdures
Faible
Personnel plthorique
15. Contrat mal ficel
Trs Faible
Mconnaissance du code de travail
16. Personnel retrait en emploi
Trs Faible
Suivi inefficace
17. Omission dans le fichier
Trs Faible
18. Fichier salarial erron
Trs Faible
19. Erreur de saisi
Faible
20. Donnes errones ou non
Faible
21. Blocage fichier de paie
Moyenne
Systme
22. Maintenance fichier non fiable
Faible
Systme
23. Erreur sur bulletin de paie
Faible
Mconnaissance des textes et
14. Licenciement abusif
O
LI
EQ
Vrification imparfaite
Personnel mal form
Personnel mal form
matrises
TH
personnel
Suivi inefficace
rglements
24. Taux de calcul erron
Faible
Mconnaissance des textes et

rglements
25. Omission dlments
Faible
Procdures
26. Falsification des donnes
Faible
Procdures
Source : Nous-mmes
73
Une fois la probabilit de survenance des risques mise en vidence, on va faire la

quantification de limpact.
B- valuation de limpact des risques

A linstar de la probabilit, cette valuation est aussi qualitative. Nous identifierions pour
chaque risque, au niveau des trois objectifs du cycle Personnel/Organismes Sociaux, le plus
pertinent en termes dimpact des consquences.
Le tableau ci-dessous donne lchelle sur laquelle on va sappuyer pour valuer limpact des
diffrents risques lis aux objectifs.
Description
Incidences trs leves des consquences
financires du retard et qualit des oprations, de
IB
-B
Catgorie
AG
Cte
ES
Tableau n 15 : Echelle de mesure de limpact des risques
Trs important
la dgradation des informations financires et

non financires
O
LI
Consquences fcheuses concernant laspect

financier, la rapidit et qualit des oprations, la
Important
TH
qualit des informations financires et non
EQ
financires
Consquences modres des effets du risque en

termes de pertes financires, de rapidit et qualit
Modr
des oprations et des informations produites

Impact faible sur la ralisation rapide et la qualit
2
Mineur
des oprations sur la qualit des informations et

en termes de perte de biens
Impact trs ngligeable sur loptimisation des
Insignifiant
oprations, la fiabilit des informations et la

scurit des biens
Source : Nous-mmes
Les diffrents impacts ventuels des risques sur les objectifs du cycle Personnel/Organismes
Sociaux observs ont t regroups dans le tableau suivant :
74
Tableau n 16 : Evaluation de limpact des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux

de FAES
OBJECTIFS CYCLE
IMPACT
RISQUES
1- Demande de
COTE
PLANIFICATION
PERSONNEL
FIABILITE ET
ADEQUATE
COMPETENT
ACCESSIBILITE
PERSONNEL
ET INTEGRE
DE LINFO
Important
Modr
Important
recrutement
2-Personnel plthorique
3-Manque de personnel
candidat
ES
4- Mauvais choix
social
Modr
IB
-B
6- Collaboration
important
AG
5-Dtrioration climat
Trs
7- Formation inadquate
Mineur
8-Dpassement
Mineur
9-Fuite de cerveau
Modr
10-Connaissance non
Modr
Modr
Mineur
Mineur
imparfaite
O
LI
Important
TH
budgtaire
EQ
3
adapte aux besoins de
lentreprise
11- Non atteinte globale
des objectifs de
lentreprise
12-Litiges avec le
personnel
13- Pertes de crances
personnel
75
Tableau n 16 : Evaluation de limpact des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux

de FAES
OBJECTIFS CYCLE
IMPACT
RISQUES
14-Licenciement abusif
15-Contrat mal fait
16-Personnel retrait en
17-Omission fichier
Important
18-Fichier salari erron
ACCESSIBILITE
PERSONNEL
ET INTEGRE
DE LINFO
Important
Important
Important
Important
Modr
Modr
Important
Important
Trs
O
LI
Important
EQ
TH
salarial non rgulire
25- Omission des

lments
26-Falsification donnes
de paie
F : Forte
bulletins de paie
24- Taux de base erron
3
4
du fichier
23- Erreur calcul des
3
1
inaccessibilit
22- Maintenance fichier
COMPETENT
non matrises
21- Blocage du fichier ou
ADEQUATE
bulletins personnel
20- Donnes errones ou
FIABILITE ET
IB
-B
19- Erreur de saisie sur
PERSONNEL
Important
AG
personnel
PLANIFICATION
ES
emploi
COTE
important
Trs
Important
M : Moyenne
B : Basse
Source : Nous mme
76
Aprs avoir dtermin les diffrentes probabilits et impacts grce la matrice base sur la
probabilit des risques en fonction de limpact, nous allons mettre en vidence le niveau
dimportance de ces risques.
C -Dfinition du niveau des risques

La dtermination et lapprciation du niveau de chaque risque vont nous permettre de faire
leur hirarchisation, et ainsi de savoir ainsi quels sont les risques les plus importants et qui
sont susceptibles davoir le plus dinfluence dans latteinte des objectifs. La figure ci-aprs
nous montre une valuation de cette hypothse.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
77
Figure n4 : Dtermination du niveau des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux

Probabilit
5.
4. Fort
3. Moyen
2. Faible
1. Trs Faible
Trs
2. Mineur
1. Insignifiant
Fort
8. Dpassement
7. Formation
budgtaire
inadapte
13. Pertes de crances
12. Litiges avec le
personnel
personnel
ES
C
21. Blocage fichier
10. Connaissance non

lentreprise
IB
-B
3. Modr
AG
22. Maintenance fichier

irrgulire
O
LI
5. Dtrioration climat
1. Demande inopportune
3. Dficit personnel
social
14. Licenciement abusif
6. Collaboration
19. Erreur de saisi sur les
imparfaite
11. Non atteinte globale
bulletins
des objectifs de
20. Donnes sur bulletins
16. Personnel retrait
lentreprise
errones
en emploi
EQ
9. Fuite de cerveau
TH
4. Important
23. Erreur calcul bulletins
17. Omission fichier
24. Taux de base erron
personnel dans la paie

18. Fichier salarial
5. Trs Important
erron
4. Mauvais
25. Omissions dlments
choix
26. Falsification bulletin
candidat
Source : Nous mme
78
Avec la matrice utilise, nous avons eu classer les risques selon 5 niveaux qui sont : Niveau
trs fort, niveau fort, niveau moyen, niveau faible et niveau trs faible. Le niveau
dimportance de chaque risque ayant t apprci, nous allons procder maintenant
lvaluation de la qualit de dispositifs de matrise de chacun deux.
D- valuation des dispositifs de contrle des risques

Dans cette partie, nous allons nous baser sur les informations fournies par le questionnaire de
contrle interne (Annexe 6), des tests de conformit et des tests de permanence. Cela va nous
permettre de savoir sil existe un dispositif de matrise du risque, de voir sil ne prsente pas
de dysfonctionnement et sil est bien appliqu. Le modle est inspir de Renard (2002 :295)
et est prsent en annexe 7.
ES
La qualit des mesures de contrle des risques est prsente en annexe 8 sous forme de
notre apprciation.
AG
tableau. La dernire colonne du tableau donne un aperu des raisons sur lesquelles se fonde
IB
-B
Lapprciation de la qualit des dispositifs de contrle des risques termine, il nous est
possible dans notre section suivante de dfinir le niveau de priorit daction dans la gestion
O
LI
des risques.
Prsentation
de
la
TH
6-3
cartographie
des
risques
du
cycle
EQ
Personnel/Organismes Sociaux et dfinition de la priorit daction
Dans cette troisime section, nous prsenterons tout dabord la cartographie des risques du
cycle Personnel/Organismes Sociaux de la FAES. Ceci, nous permettra, de dfinir la priorit
daction quand on va grer ces risques. Nous ferons ensuite une analyse des rsultats et enfin,
nous formulerons des recommandations aux responsables de lentit
6-3-1- Prsentation de la cartographie des risques et priorit daction

La prsentation de la cartographie des risques et la priorit daction se feront partir de la
matrice tenant compte du niveau de risque qui est dfini dans la section 2-3 et de
lapprciation des mesures de contrle. Elle est illustre dans la figure suivante :
79
Figure n5 : Cartographie des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux

Niveau du risque
4. Elev
3. Moyen
2. Faible
1. Trs Faible
4. Mauvais choix
14. Licenciement
13. Pertes de crances
candidat
abusif
personnel
11. Non atteinte globale
1. Demande
12. Litiges avec le
des objectifs de
inopportune
8. Dpassement
personnel
Passable
Insuffisante
Inexistante
5. Trs Elev
budgtaire
lentreprise
ES
10. Connaissance non

5. Dtrioration climat
19. Erreur de saisi
3. Dficit personnel
social
sur les bulletins
18. Fichier salarial erron
IB
-B
Acceptable
AG
lentreprise
9. Fuite de cerveau
20. Donnes sur

bulletins errones
21. Blocage
omissions
O
LI
dlments
24. Taux de base
26. Falsification
erron
16. Personnel retrait en
fichier
23. Erreur calcul
6. Collaboration
7. Formation
bulletins
imparfaite
inadapte
EQ
TH
emploi
bulletin
17. Omission fichier
personnel dans la paie
Appropri
25. Fraudes ou
22. Maintenance fichier

irrgulire
Source : Nous mme
Premier
Deuxime
Priorit dactions
Troisime
Quatrime
Cinquime
80
Une fois la figure faite, nous allons en tirer des analyses et des recommandations.
6-3-2- Analyse de la cartographie

Lanalyse des priorits daction, nous a permis de dfinir des niveaux daction suite la mise
en rapport du niveau des risques avec les dispositifs de contrle. Ceci nous a donn loccasion
de faire les commentaires suivants :
-
les deux premires priorits daction combinant un niveau de risque lev et une
qualit du dispositif de contrle insuffisants appellent faire des actions
immdiates et de dfinir des dispositifs de contrle adquats,
le troisime niveau de priorit dactions qui se caractrise par un niveau de risque
lev mais en mme temps des dispositifs de contrle appropris ou
ES
acceptables , ncessite un suivi rgulier du risque,

pour ce qui est du quatrime niveau de priorit daction prsentant un niveau de risque
AG
faible et des contrles appropris ou acceptables , un maintien des
IB
-B
dispositifs de contrle simpose,
le cinquime et dernier niveau de priorit daction qui combine des risques faibles
et des mesures de contrle insuffisants ou inexistants , demande de voir sil est
O
LI
ncessaire de renforcer les dispositifs existants ou pas ; afin de les attnuer davantage.
TH
Aprs cette analyse de la cartographie des risques, nous pouvons maintenant faire les
6-4 Recommandations
EQ
recommandations suivantes aux responsables.
Les recommandations que nous formulerons aux dirigeants de la FAES vont tre de deux
ordres. Il sagira de faire, dun ct, des recommandations pour une gestion globale des
risques et qui sont en rapport avec la gestion administrative de la structure et, dun autre ct,
des recommandations lies la gestion spcifique des risques supposs critiques suite
lanalyse de la cartographie des risques du cycle Personnel/organismes Sociaux.
81
6-4-1- Recommandations relative au management et lorganisation

de lentreprise
Pour une gestion efficace et efficiente du risque, la FAES doit mettre en place un cadre
appropri. Ainsi, nous leur faisons les suggestions suivantes :
6. les responsables doivent mettre la disposition de tout le personnel, des procdures
administratives de gestion en les retraant dans un document unique (manuel de
procdure). Ceci permettra de donner tout le personnel linformation temps et les
inciter respecter et faire respecter ces procdures. Il permet aussi de dcrire toutes
les procdures dorganisation et de contrle de lensemble des activits de lentreprise
et permet la structure de rpondre la loi aux normes du SYSCOA. Pour la rdaction
du manuel de procdures, F.A.E.S pourra recruteur un cabinet ou un consultant
ES
externe.
AG
7. pour le respect des procdures, lA.I fera des contrles et des suivis de
recommandations.
IB
-B
8. ltablissement dun organigramme de la Fondation permettra de localiser la position

de chaque service par rapport la Direction Gnrale et hirarchise ainsi la structure.
et les missions qui lui sont assigns.
O
LI
9. le renforcement du service de laudit interne permettra de mieux atteindre les objectifs
TH
6-4-2- Recommandations relatives la gestion des risques critiques
EQ
du cycle Personnel/Organismes Sociaux
Nos recommandations sont relatives aux fonctions de recrutement, aux fonctions de

licenciement, aux fonctions de mise en retraite, aux fonctions de cration, de tenue de fichier
salarial, aux fonctions de paie des salaires et cotisations sociales.
A- Fonctions de recrutement
Il est conseill aux chefs de service de faire leur planning annuel de demande de recrutement,
et de mieux identifier leurs besoins en ressources humaines. Ceci pour permettre davoir une
visibilit nette long terme du besoin en personnel, et aider au choix du meilleur candidat. Il
faut aussi que les procdures ou la DRH sensibilise la Direction sur les recrutements par
npotisme car cela ne garantit pas le choix du meilleur candidat.
82
B- Fonctions de licenciement
Le licenciement abusif ou rcurrent ninstaure pas un climat social stable et dmotive le
personnel. Dans le cas dun licenciement, F.A.E.S doit respecter les lois et rglements en
vigueur.
C- Fonctions de dpart en retraite

Dans cette partie, nous suggrons davoir des procdures crites et appliques conformment
aux rglements du code de travail. Le fait de laisser du personnel retrait toujours en emploi
va lencontre de la loi et expose la Fondation des risques damendes.
D- Fonctions de cration, de tenue de fichier salarial
ES
C
La cration de fichier salarial au niveau du logiciel de paie doit tre fait par lassistant et
AG
valid par la DRH (qui est superviseur de la paie), afin dviter des crations inutiles (pour ne
pas utiliser de lespace inutilement dans le fichier) ou des fichiers fictifs. La tenue doit
IB
-B
prendre en compte toutes les retenues ainsi que les avantages salariaux pour ne pas faire
perdre des crances la Fondation ou de minorer le salaire de lemploy.
O
LI
E- Fonctions de paie des salaires du personnel
TH
Une fois les virements et les chques tablis, la DRH doit revrifier si les montants pays sont
EQ
bien ceux inscrits sur les bulletins afin dviter des erreurs ou des fraudes. Les signataires de
chques devront aussi au moment de signer vrifier si les montants signer concordent avec
ceux sur les bulletins, ceci permettra de sassurer des montants virs.
E
F- Fonctions de paie des cotisations sociales et fiscales
Dans cet aspect, il faut vrifier si le total des cotisations est exact et que les plafonds et les
taux utiliss sont exacts afin de ne pas minorer ou majorer les cotisations. Il faudra sassurer
aussi du dlai de paiement de ces cotisations afin de ne pas payer damendes ou pnalits.
83
Conclusion deuxime partie

A la fin de la deuxime partie de notre mmoire, nous avons pu prsenter FAES dans sa
globalit
et
en
mme
temps
prendre
connaissance
des
activits
du
cycle
Personnel/Organismes Sociaux. Les informations reues lors de notre tude et qui sont par la
suite exploites, nous ont permis de voir que la FAES est en pleine expansion, vu le nombre
important de recrutement fait sur lanne (2010), et par consquent ncessite une gestion
rigoureuse et maitrise des ressources humaines. Nous avons pu analyser les risques lis la
gestion du personnel et formuler ainsi des recommandations. Il appartient la Direction de
prendre en compte ces recommandations afin de palier les dfaillances notes.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
84
AG
ES
C
IB
-B
CONCLUSION GNRALE
O
LI
E
EQ
TH
85
Le travail effectu, consistait dresser une reprsentation de la cartographie des risques du

cycle Personnel/Organismes Sociaux de la FAES. Aprs avoir prsent le cadre thorique
dans la premire partie, nous avons tent de le formaliser dans la seconde partie en nous
appuyant sur les donnes de FAES. Ainsi, nous avons pu voire la gestion du personnel dans
son ensemble afin de rpertorier les risques majeurs lis ce processus et qui pouvaient
empcher latteinte des objectifs fixs par la Direction Gnrale ainsi quune bonne gestion du
processus personnel et organismes sociaux.
En choisissant le thme dlaboration de la cartographie des risques lis au cycle

Personnel/organismes Sociaux, les objectifs fixs taient dune part la maitrise de la
conception de la cartographie des risques, et dautre part de fournir FAES un tableau de ces
ES
risques majeurs et de la doter dun outil de gestion de ces risques. A travers la cartographie
des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux, FAES pourra sen inspirer et tablira une
AG
cartographie pour tous les domaines et sassurera ainsi dune meilleure gestion de ces risques
de manire, mme si nous sommes conscient quil reste approfondir et amliorer cet outil
IB
-B
de gestion des risques. De plus, elle pourra amliorer la communication autour des risques de
lentreprise dans un souci de clart auprs des dirigeants.
O
LI
Avec la mthodologie que nous avons utilise afin datteindre les objectifs spcifiques, nous
avons pu :
TH
dtecter la majeure partie des risques lis au cycle Personnel/Organismes Sociaux
EQ
travers le dcoupage des activits en tches lmentaires ;
valuer de manire correcte les risques par lutilisation de la mthode qualitative base
sur lapprciation de la probabilit et de limpact ;
faire la slection des risques les plus importants avec la prsentation de la cartographie
des risques que nous avons adopts et qui nous a permis de faire lanalyse et les
recommandations qui sen sont suivies.
Ainsi, les recommandations formules pourront permettre dune part la FAES damliorer
de manire gnrale sa gestion administrative et organisationnelle ; dautre part de mettre en
place des actions correctives ncessaires damliorer dans tous les processus lis la gestion
du cycle tudi afin de redresser la barre et atteindre les objectifs fixs. Aussi, de manire
gnrale, FAES pourra faire une laboration de profil de tous les risques lis tous les cycles
de gestion.
86
Nous pouvons esprer que FAES se lancera dans cette dmarche, car daprs nos constats,
elle est en pleine rorganisation et aura besoin dtablir le profil de tous ces risques. Ce travail
lui permettra de grer ces risques de faon efficace et efficiente, desprer atteindre les
objectifs qui assigns.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
87
AG
ES
C
IB
-B
ANNEXES
O
LI
E
EQ
TH
88
Annexe 1 : Fiche dvaluation fin de contrat
FICHE DEVALUATION DU PERSONNEL

Priode dvaluation :
Direction :
Service :
IDENTIFICATION DE LAGENT EVALUE

Prnoms & Nom :
Catgorie :
Fonction : Comptable
Anciennet dans le poste :
ES
IDENTIFICATION DE LEVALUATEUR
Prnoms & Nom :
Fonction :
Suprieur hirarchique : Administrateur Gnral
AG
DESCRIPTION DES TACHES

Rsumer, de faon claire et concise, les principales tches qui incombent lagen
IB
-B
O
LI
APPRECIATION DU RENDEMENT
TH
Pour chaque critre numrot de 1 12, mettre une croix en dessous de la lettre correspondant
votre apprciation.
B = Rsultats satisfaisants
C = Rsultats peu satisfaisants
D = Rsultats non acceptables
COMPETENCE & PERFORMANCE
EQ
A = Rsultats excellents
01 Connaissance du travail
02 Qualit du travail
03 Volume de travail
04 Habilet et dextrit
ORGANISATION DU TRAVAIL
05 Planification
06 Respect des dlais
07 Respect des instructions (relatives au travail courant)
08 Ponctualit et assiduit
09 Aptitude communiquer
10 Esprit dquipe
89
ATTITUDE
11 Motivation personnelle
12 Respect de la hirarchie
APPRECIATION GLOBALE DU RENDEMENT

A = Rsultats excellents
B = Rsultats satisfaisants
C = Rsultats peu satisfaisants
D = Rsultats non acceptables
COMMENTAIRES DE LEVALUATEUR
ES
C
Date et Signature
AG
COMMENTAIRES DE LEVALUE
IB
-B
Date et Signature
O
LI
COMMENTAIRES DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE DE LEVALUATEUR
EQ
TH
Date et Signature
VISA DE LA RESPONSABLE RH
Date et Signature
VISA DE LADMINISTRATEUR GENERAL
Date et Signature
90
Annexe 2 : Demande de recrutement
DEMANDE DE RECRUTEMENT
NUMERO DENREGISTREMENT DE LA DEMANDE (cette partie concerne la DRH)
Demande N :
NOM DU DEMANDEUR
DATE DE LA DEMANDE
TELEPHONE
DEPARTEMENT / SERVICE
POSTE PREVU AU BUDGET
OUI
NON
CDI
CDD
TYPE DE CONTRAT
AUTRE
SURCROIT DACTIVITE
AG
ES
MOTIF DE LA DEMANDE
STAGE
CREATION
DESCRIPTION DETAILLEE DES TACHES
IB
-B
POSTE / QUALIFICATION RECHERCHEE
REMPLACEMENT TEMPORAIRE
REMPLACEMENT DEFINITIF
Personne remplace
Prnom/ Nom :
Poste occup :
SALAIRE NET PAR MOIS
EQ
TH
SYSTEME DE COMMISSIONNEMENT (concerne

uniquement les POSTES DE COMMERCIAUX)
O
LI
CONTRAINTES DU POSTE
DATE DEMBAUCHE DESIREE

DATE DE FIN
U
E
HORAIRES
LIEU DE TRAVAIL
COMMENTAIRES DIVERS
SIGNATURE DU DEMANDEUR
ACCORD DRH
ACCORD DE LADMINISTRATEUR
GENERAL
Date de rception :
Date de rception :
Signature :
Signature :
91
Annexe 3 : Documents fournir
DOSSIER DU SALARIE
123456-
Fiche de demande de recrutement (Service concern)

Lettre de candidature
CV
Contrat de travail
DMT
Fiche de poste
7- ETAT CIVIL
- Mari
- Clibataire
- Divorc
- Enfants
Non
Certificat de mariage
Extraits
AG
ES
Oui
IB
-B
8- PIECES COMPLEMENTAIRES
Certificat visite mdicale
Extrait de naissance
Copies diplmes
4 Photos
Casier judiciaire
Copie Pice dIdentit
Numro IPRES
O
LI
EQ
TH
9- DEPART DU SALARIE
Lettre de dpart selon cas (dmission, retraite, licenciement )
Dcharge solde de tout compte
Certificat de travail
Retrait carnet IPM
Aviser la banque en cas de prt
92
Annexe 4 : Fiche dvaluation mi parcours
EVALUATION A MI - PARCOURS
COLLABORATEUR EVALUE
Prnoms & nom :
Fonction actuelle :
Anciennet dans la fonction :
Direction, Dpartement ou Service :
ES
Priode :
PERIODE D'EVALUATION
AG
Anne :
Fonction :
EVALUATION FAITE PAR
IB
-B
Prnoms & nom :
O
LI
APPRECIATION DES OBJECTIFS

Objectifs fixs
Niveau de ralisation
TH
Noter: (1) en dea de l'objectif; (2) Proche de l'objectif ;
EQ
(3) l'objectif ; (4) largement au-del de l'objectif
PROBLEMES RENCONTRES
PROBLEMES
SOLUTIONS PROPOSEES
OBJECTIFS MODIFIES
OBJECTIFS
ACTIVITES
TIMING
.
.
93
.
.
Le collaborateur valu
Le Responsable de l'valuation
Observations
Observations
Signature
Signature
ES
C
AG
Evaluation faite
le:
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
94
Annexe 5 : Fiche de poste
Intitul du poste :
Titulaire :
Rattachement hirarchique :
Suprieur Hirarchique :
Liaisons avec les autres services ou directions :
Fonction :
Affect :
Raison d'tre du poste :
MISSIONS
ACTIVITES ET TACHES
ES
Toutes autres tches confies par la hirarchie
AG
Enjeux et finalit du poste :
O
LI
1- Pr-requis :
IB
-B
Exigences lies l'exercice du poste :
2- Exigence du poste :
EQ
TH
Diplme : BAC + 4/5 en finances & comptabilit

Formations complmentaires : Informatique
Exprience : 3 4 ans dexpriences dans un poste similaire
Le Titulaire du poste
LAdministrateur Gnral
95
Annexe 6 : Questionnaire de contrle interne
Questionnaire de Contrle
Interne
Section
Ressources
Humaines
Entit
Folio
Audite :.
.
Exercice
Auditeur :
..
Date :
.
Rubrique : Recrutement candidat
Objectifs de contrle : Sassurer du besoin rel de recrutement et respect des

procdures pour choisir le meilleur candidat
ES
C
Questions
Rponses
AG
Oui
X
Non ou N/A
IB
-B
1. Existe-il rellement le
besoin au moment de la
demande ?
Commentaires
ou
Observations
O
LI
2. La demande est elle faite

par la personne habilite ?
Il ya souvent
dpassement d
budget sur cette
rubrique
EQ
Certains
recrutements
taient
directement grs
par lA.G
4. La procdure de
recrutement est-elle
respecter ?
TH
3 .Le budget la-t-il pris en

compte ?
96
Interne
Section
Ressources
Humaines
Entit
Folio
Audite :.
.
Exercice
Auditeur :
..
Date :
.
Rubrique : Suivi Insertion candidat
Objectifs de contrle : Sassurer de ladaptation du candidat choisi au sein de

lorganisation
Questions
Rponses
Oui
X
Non ou N/A
AG
ES
1. Existe-il une bonne

politique dinsertion ?
2. le climat social de
lorganisation est-il
favorable ?
Commentaires
ou
Observations
IB
-B
O
LI
Entit
Folio
Audite :.
Exercice
Auditeur :
EQ
Section
Ressources
Humaines
TH
Interne
Date :
Rubrique : Suivi Dveloppement carrire professionnelle
Objectifs de contrle : Sassurer que le plan de formation et de dveloppement est
opportun et quil existe un avantage bilatral entre le salari et lorganisation
Questions
1. Existe-il un plan de
carrire pour les employs?
2. La politique de formation
et de dveloppement est-elle
Rponses
Oui
X
Commentaires
ou
Observations
Non ou N/A
X
97
adapte lorganisation?
3 .Le budget la-t-il pris en

compte ?
4. La procdure de
dveloppement permet-elle
lorganisation de bnficier
du dveloppement du
personnel?
Il ya souvent
dpassement d
budget sur cette
rubrique
X
Un engagement
de travailler pour
5ans pour
lorganisation est
sign en
lemployeur et
lemploy
ES
C
Interne
AG
Section
Ressource
s
Humaines
IB
-B
Entit
Folio
Audite :..
Auditeur : Exercice
..
Date :
.
Rubrique : Suivi du personnel
O
LI
Objectifs de contrle : Sassurer que les objectifs assigns chacun sont atteints
Rponses
Non ou N/A
1. Les objectifs individuels

assigns sont-ils en harmonie
avec les objectifs gnraux
de lorganisation?
2. Les objectifs sont-ils

ralisables?
3. Existe-il un suivi en mi
parcours des objectifs?
EQ
Oui
TH
Questions
Commentaires
ou
Observations
Une valuation en
mi anne est faire
afin de rajuster
les objectifs par
rapport aux
ralisations.
98
Interne
Section
Ressource
s
Humaines
Entit
Folio
Audite :..
Auditeur : Exercice
..
Date :
.
Rubrique : Suivi de la sparation du personnel
Objectifs de contrle : Sassurer que les lois et rglements sont respects
Rponses
ES
Questions
Commentaires
ou
Observations
Oui
Non ou N/A
X
FAES a un
cabinet juridique
externe qui traite
au besoin les cas
AG
1. Lorganisation a-t-elle un
service juridique pour
sassurer des respects et lois
en cas de sparation?
O
LI
TH
EQ
3 .Lorganisation procde t
elle des provisions pour
sparation (litiges, retraite
etc.) ?
IB
-B
2. Les contrats fais sont-ils

de manire respecter le
code du travail?
Interne
Section
Ressource
s
Humaines
Entit
Folio
Audite :..
Auditeur : Essence
..
Date :
.
Rubrique : Cration, tenue et maintien fichier de
paie
Objectifs de contrle : Sassurer que le fichier est tenu exhaustivement et
correctement et que les paramtres permettent de tenir la paie de lorganisation
99
Questions
Commentaires
ou
Observations
Rponses
1. Existe-il un logiciel de
paie adapt lorganisation?
2. La cration et la tenue des
bulletins sont elles faites par
une personne habilite?
3 .La sparation des tches

est elle respecte?
Oui
X
Non ou N/A
Le logiciel utilis
est la dernire
version de la paie
SAGE
Un accs est fait

au niveau du
logiciel suivant
les utilisateurs
La sauvegarde est
mensuelle et elle
est faite une fois
la paie clture
ES
AG
4. Existe-il une sauvegarde

des
fichiers?
IB
-B
O
LI
Entit
Folio
Audite :..
Auditeur : Essence
..
Date :
.
Rubrique : Calcul, vrification et paiement des
salaires, des cotisations sociales et fiscales
EQ
Section
Ressource
s
Humaines
TH
Interne
Objectifs de contrle : Sassurer que les calculs sont exacts et que les paiements sont
faits temps
Questions
1. Le calcul des bulletins

prend t-il en compte tous les
lments?
2. Les taux et plafonds de
Rponses
Oui
X
Commentaires
ou
Observations
Non ou N/A
X
100
calcul sont ils exacts?
3 .Est ce que toutes les

retenues ont-elles t prises
en compte?
Certaines retenues
(IPM) sont prises
tardivement du
fait de la date de
rception des
factures
X
4. Les paiements des salaires
sont-ils faits temps?
La FAES, du fait
de problmes de
trsorerie tarde
dans le paiement
AG
ES
5. Les dates de paiements des

cotisations sociales et fiscales X
sont elles respectes
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
101
Annexe 7 : chelle dapprciation de la qualit des mesures de contrle
Cte
Qualit des mesures
Description
de contrle
Approprie
- Il existe une mesure de contrle

- Elle ne prsente pas de lacune
- Elle est systmatiquement applique
Acceptable
-Il existe une mesure de contrle

- Elle est systmatiquement applique
- Mais elle prsente de petites lacunes
Passable
AG
- Il existe une mesure de contrle

- Elle ne prsente pas de lacunes
ES
Insuffisante
- Mais elle nest pas toujours applique

-Il existe une mesure de contrle
IB
-B
- Elle prsente des lacunes

- Elle nest pas toujours applique
Inexistante
-Il nexiste pas de mesure de contrle
O
LI
E
EQ
TH
102
Annexe 8 : Evaluation des mesures de contrle des risques

Risques
Qualit des mesures
Cte
Observation
de contrle
1. Demande
Passable
Respect procdures
Passable
Respect procdures
Acceptable
Respect procdures
Passable
Respect procdures
Implication personnel
Implication personnel
inopportune
2. Personnel
plthorique
3. Manque de
personnel
4. Mauvais choix du
5. Dtrioration
6. Collaboration
7. Formation
Approprie
IB
-B
imparfaite
Acceptable
AG
climat social
ES
candidat
Approprie
inadquate
Passable
budgtaire
adaptes
10. Connaissance
Passable
Passable
non adapte aux
Matrise du personnel
Personnel
EQ
Acceptable
Matrise du personnel
TH
9. Fuite de cerveau
besoins de
lentreprise
11. Non atteinte
Formations connues
O
LI
8. Dpassement
Personnel
globale des objectifs

de lentreprise
103
Annexe 8 : Evaluation des mesures de contrle des risques

Risques
Qualit des mesures de
Cte
Observation
contrle
12. Litiges avec
Passable
Politique sociale
Insuffisante
Informations fiables (
personnel
13. Perte de crances
personnel
temps et disponibles)
14. Licenciement
Insuffisante
Matrise de lois et
abusif
rglements
15. Contrat mal
Approprie
Matrise de lois et
ficel
rglements
ES
en emploi
Approprie
16. Personnel retrait
17. Omission dans le
erron
19. Erreur de saisi
Bon suivi personnel
Matrise des lois et

rglements
Acceptable
Matrise de la paie
Acceptable
Vrification/sparation
IB
-B
18. Fichier salarial
AG
fichier personnel
Approprie
O
LI
20. Donnes errones Acceptable
de paie
disponibles
Matrise des montants
Approprie
Matrise des montants
Approprie
Sparation tches
Approprie
fichier non fiable

23. Erreur calcul
Informations
22. Maintenance
paie
EQ
Acceptable
Matrise du fichier de
TH
ou non matrises
21. Blocage fichier
des tches
bulletin
24. Taux de calcul
erron
25. Omission
incompatibles
Approprie
Personnel
Approprie
Personnel
dlments
26. Falsification
donnes
104
Annexe 9 : Connexion des risques aux objectifs oprationnels du cycle Personnel/Organismes

Sociaux
OBJECTIFS CYCLE
ACTIVITES
/
CONNEXION
RISQUES
PLANIFICATION
PERSONNEL
FIABILITE ET
GLOBALE
ADEQUATE
COMPETENT ACCESSIBILITE
PERSONNEL
ET INTEGRE
DE LINFO
2-Personnel
plthorique
C
5
O
LI
1- Demande de
NOTE
recrutement
4- Mauvais
IB
-B
choix candidat
Activits
dinsertion
5-Dtrioration
AG
personnel
ES
3-Manque de
climat social
6-
imparfaite
inadquate
8-Dpassement
7- Formation
EQ
Collaboration
TH
budgtaire
9-Fuite de
cerveau
10Connaissance
non adapte
aux besoins de
lentreprise
105
Annexe 9 : Connexion des risques aux objectifs oprationnels du cycle Personnel/Organismes

Sociaux
OBJECTIFS CYCLE
ACTIVITES
NOTE
PLANIFICATION
GLOBALE
ADEQUATE
PERSONNEL
ET INTEGRE
DE LINFO
O
LI
CONNEXION
RISQUES
PERSONNEL
FIABILITE ET
Activits de
suivi
11- Non
AG
lentreprise
ES
des objectifs de
Activits de
le personnel
13- Pertes de
IB
-B
sparation
12-Litiges avec
atteinte globale
crances
EQ
14-
TH
personnel
Licenciement
15-Contrat mal
abusif
fait
16-Personnel
retrait en
emploi
Activits de
calcul et de
paiement des
salaires
17-Omission
fichier
personnel
106
Annexe 9 : Connexion des risques aux Objectifs oprationnels du cycle

personnel/Organismes Sociaux
OBJECTIFS CYCLE
ACTIVITES
/
CONNEXION
RISQUES
PLANIFICATION
PERSONNEL
FIABILITE ET
GLOBALE
ADEQUATE
PERSONNEL
ET INTEGRE
DE LINFO
O
LI
18-Fichier
NOTE
salari erron
20- Donnes
ES
saisie bulletins
19- Erreur
AG
errones ou
non matrises
M
ou
inaccessibilit
IB
-B
21- Blocage
du fichier
Maintenance
non rgulire
23-Erreur sur
bulletin de paie
24- Taux de
EQ
fichier salarial
TH
22-
base erron
25- Omission
des lments
26Falsification
des donnes
F : Forte
M : Moyenne
B : Basse
107
AG
ES
C
IB
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www.altairconseil.fr/pdf/altair%20conseil%20%cartographie%20des%20%risques
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www.qualitinfo.net/sisqual2004/fichiers%20joints/planches/SA.GA_IBAQ/Normand.Pdf,
12. Mongin,
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Le
management
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www.knowllence.com/fr/publications/management_processus.pdf,
13. Pirus, Jean Franois (2004), Lanalyse des risques oprationnels : un enjeu qui
dpasse le secteur bancaire, www.journaldunet.com/solutions/0403/040319.chrobpms.shtml_46,
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www.riskpartener.lu,
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15. Wikipedia, Gestion des risques, http://fr.wikipedia.org/wiki/cartographie
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-B
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LI
E
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TH
113

Carto Des Risques Cycle Paie Personnel

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C E S A G Centre Africain d'Etudes Suprieures en Gestion

Diplme d'Etudes Suprieures

Spcialises en Audit et Contrle

Mmoire de fin d'tudes

Elaboration d'une cartographie des risques

TABLE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

C.I: Contrle Interne

COBIT: Control Objectives for Information and related Technology

D.F : Direction Financire

C.V : Curriculum Vitae

D.G : Direction Gnrale

I.F.A.C.I : Institut Franais de lAudit et du Contrle Interne

I.I.A: Intitute of Internal Auditors

F.A.E.S : Fondation pour lEducation et la Sant

D.R.H : Direction des Ressources Humaines

O.E.C : Ordre des Experts Comptables

LISTE DES FIGURES

Figure n 1 : Prsentation graphique de lvaluation des risques.28

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n1 : Risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux..17

Tableau n8 : Dtermination des risques lis aux activits de suivi...60

Tableau n 13 : Echelle de mesures de la probabilit doccurrence72

Tableau n 14 : Probabilit doccurrence des risques du cycle Personnel/Organismes Sociaux

Tableau n 15 : Echelle de mesure de limpact des risques.74

Table des matires

Objectifs du cycle Personnel/Organismes sociaux........................................... 10

Organisation gnrale du cycle Personnel/Organismes sociaux ...................... 11

Notion de risque oprationnel du cycle Personnel/Organismes sociaux .......... 13

1-2 - Risques oprationnels du cycle Personnel/Organismes sociaux .................................. 12

Chapitre 2 : Llaboration dune cartographie des risques oprationnels du cycle

Les principaux facteurs de russite dune cartographie des risques................. 21

Approche et dmarche de conception de la cartographie des risques ...................... 22

2-2-1- Les diffrentes approches dlaboration de la cartographie des risques ................ 23

2-2-2- Dmarche dlaboration dune cartographie des risques ...................................... 25

Chapitre 3 : Mthodologie de ltude ....................................................................................... 31

4-1-2- Organisation gnrale............................................................................................. 40

5-2- Les procdures de paie .................................................................................................. 50

5-2-1 Procdures de paie du personnel ............................................................................ 50

Chapitre 6 : Cartographie des Risques oprationnels du Cycle Personnel /Organismes Sociaux

6-1-1- Analyse des activits de recrutement ..................................................................... 54

6-1-3 Analyse des activits de dveloppement ................................................................. 58

6-1-5 Analyse des procdures de sparation ..................................................................... 61

6-2-1 -valuation de la connexion des risques ................................................................. 69

6-2-2- Evaluation des risques............................................................................................ 71

Le monde volue et change ; lentreprise aussi. Au regard des mutations conomiques et

Selon lAICPA (American Institute of Certified Public Accountant), le risque dentreprise

dsastreuses pour lentreprise, voire sa disparition. Lexemple de la faillite de certaines

Parmi ces risques, on peut citer :

le manque de qualification du personnel ;

lexistence derreurs, domission dcritures ;

le risque de donner des informations financires non fiables.

Lapparition de ces risques trouve leurs origines dans :

linexistence de la politique gnrale de recrutement ;

labsence dun manuel de procdures ;

la non application des procdures ou leur mconnaissance par les employs ;

le manque de formation du personnel ;

la non dfinition des tches individuelles.

Fondation dutilit publique cre en 2006 par lAssociation du mme nom

laborer un manuel de procdures du cycle Personnel ;

effectuer un audit oprationnel du cycle personnel/organismes sociaux ;

concevoir une cartographie des risques oprationnels du cycle personnel/organismes

quels sont les processus qui composent le cycle Personnel/Organismes sociaux ?

quels sont les risques lis ce cycle ?