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Aula 3

GESTO DE PESSOAS, EDUCAO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO


GESTO ORGANIZACIONAL PARA ANAC - TEORIA E EXERCCIOS
ANALISTA ADMINISTRATIVO (REA 1)

AULA 3
GESTO ORGANIZACIONAL: Planejamento Estratgico:
definies de estratgia, condies necessrias para se
desenvolver a estratgia, questes-chave em estratgia.
Processos associados: formao de estratgia, anlise,
formulao, formalizao, deciso e implementao. Metas
estratgicas e resultados pretendidos. Indicadores de
desempenho. Ferramentas de anlise de cenrio interno e
externo.
SUMRIO
1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.1.
Definies de estratgia, condies necessrias para se
desenvolver a estratgia, questes chave em estratgia

1.2.
Processos associados: formao de estratgia, anlise,
formulao, deciso e implementao

1.3.

Empresa como sistema

1.4.

Planejamento estratgico, ttico e operacional

1.5.

Ferramentas de anlise de cenrio interno e externo

12

1.6.

Anlise competitiva e estratgias genricas

17

1.7.

Indicadores de desempenho

24

Lista de Questes Comentadas

28

Referncia Bibliogrfica

56

Lista das Questes Apresentadas

57

Gabarito

71

Querido aluno,
Vamos iniciar a nossa terceira aula retornando o assunto inicialmente tratado na
aula 0 do nosso curso sobre o planejamento estratgico.
Nesse momento muito importante a fixao da matria atravs da resoluo de
questes da banca examinadora CESPE e de outras bancas renomadas.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!

Profa Lilian Lima Quinto


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1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1.1.
DEFINIES DE ESTRATGIA, CONDIES NECESSRIAS PARA
SE DESENVOLVER A ESTRATGIA, QUESTES CHAVES EM
ESTRATGIA

necessrio entender o significado da palavra estratgia antes de detalhar


os principais tipos de planejamento. A estratgia sempre ser uma escolha de
um curso de ao para uma posio diferente no futuro que poder oferecer
ganhos e vantagens em relao situao presente. A elaborao das estratgias
resultado da prtica do pensamento estratgico exercida pelo estrategista, um
tipo de reflexo sofisticada e complexa que envolve imaginao, discernimento,
intuio, iniciativa, fora mental e impulso para o empreendimento.
Seguem algumas definies de autores clssicos sobre estratgia.
Ansoff Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em
condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito
relao entre a empresa e o seu ecossistema.
Chandler Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo
prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e afetao de recursos
para atingir esses objetivos.
Mitzberg Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu
meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais
para fazer face ao meio envolvente.
Porter Estratgia competitiva so as aes ofensivas ou defensivas para
criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as
foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Observe que, de todas as definies apresentadas, Porter se diferencia por
fazer relao com a indstria, rea importante em que a concorrncia ocorre.
importante tambm conhecer quais so os componentes da estratgia
segundo a viso de Porter. Em seu artigo O que estratgia?, Porter apresenta
trs componentes que definem a estratgia segundo o posicionamento da
organizao:

Posicionamento a estratgia a criao de uma posio nica e valiosa,


que envolve um conjunto diferente de atividades.

Opes excludentes (trade-off) a estratgia requer que sejam feitas


opes para competir, ou seja, deve-se escolher o que no deve ser feito.

Sinergia a estratgia implica em criar uma sinergia entre as atividades da


organizao.

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Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapiro, o planejamento


estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais para
buscar a insero da organizao e de sua misso no ambiente onde ela atua.
Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de,
com o maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais
que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades
necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica,
medir os resultados em face s expectativas alimentadas.
O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as
deficincias, respeitando os princpios da maior eficincia, eficcia e
efetividade.
ATENO! Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade
possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser
desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa e,
em relao ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a
prtica da juno dos dois conceitos.

Eficincia a capacidade do administrador de obter bons


produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor
quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e
material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de
recursos.

Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que


certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os
melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A
eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a
eficcia se refere ao resultado da mesma.

Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados


pretendidos.

As
evidncias
mostram
que
as
organizaes
que
planejam
estrategicamente, em geral, alcanam um desempenho superior s demais.
Destacam-se alguns benefcios do planejamento estratgico:

Um claro sentido de viso estratgica para a organizao.

Compreenso aprimorada de um ambiente mutvel e competitivo.

Foco sobre aquilo que estrategicamente importante para


organizao no futuro, com objetivos de longo prazo.

Comportamento proativo em relao aos elementos do ambiente


externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente
interno.

Comportamento sistmico envolvendo toda a organizao.

Interdependncia com o ambiente externo.

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Observe agora a diferenciao que o autor Ansoff faz entre o planejamento


a longo prazo e o planejamento estratgico. Muita ateno porque esse assunto j
foi cobrado em prova pela banca examinadora ESAF.
Segundo o autor, uma diferena bsica entre o planejamento a longo
prazo (s vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento
estratgico envolve suas respectivas vises do futuro.
No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que o futuro possa ser
previsto a partir da extrapolao do crescimento passado. A alta administrao
tipicamente supe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o
passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos
de nveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que no
condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os
resultados ficam acima da projeo, mas sofrem o efeito tpico da variao
irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo tambm sofre
esse efeito, mas fica abaixo da projeo.
No PLANEJAMENTO ESTRATGICO, no se espera necessariamente que o
futuro represente um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita
que seja extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma analise das
perspectivas da empresa, identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades, e
descontinuidades singulares que possam alterar as tendncias histricas.
Para finalizar essa parte introdutria, tambm fundamental compreender
que os conceitos sobre gesto estratgica e o planejamento estratgico so
muitas vezes usados como sinnimos, mas h diferenas entre eles.
Segundo o autor Eliezer Arantes, h diferena entre gesto estratgica e o
planejamento estratgico tradicional. O conceito de gesto estratgica muito
mais amplo do que o planejamento estratgico. Engloba desde as avaliaes de
diagnsticos e de prontido, a estruturao do processo de planejar e formular um
propsito compartilhado para a organizao, a escolha de estratgias, a fixao de
metas e desafios, at a atribuio de responsabilidades para o detalhamento dos
planos e projetos e para produzir e acompanhar as etapas de sua implantao.
Assim, a GESTO ESTRATGICA um processo sistemtico, planejado,
administrado e executado pela alta direo da organizao, envolvendo todos os
gerentes e responsveis, que busca assegurar a continuidade, a sobrevivncia e o
crescimento da organizao, atravs da contnua adequao de suas estratgias,
capacitao,
estrutura
e
infraestrutura
s
mudanas,
tendncias
e
descontinuidades observadas ou previsveis no ambiente externo da organizao.
J o PLANEJAMENTO ESTRATGICO, segundo o autor, um conjunto
estruturado de atividades que visa elaborao de um documento, chamado
plano estratgico, que define para onde a organizao pretende ir e como
pretende construir o seu futuro.

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1.2.
FORMAO DE ESTRATGIA,
DECISO E IMPLEMENTAO

ANLISE,

FORMULAO,

Chiavenato e Sapiro definem a construo de uma estratgia em cinco


principais etapas que tem incio com a concepo estratgica.
Na concepo ou formulao estratgica h a declarao da misso, da
viso, definio dos pblicos de interesse, seu potencial de conflito e construo
da ideologia central da organizao (princpios e valores). As misses definem as
responsabilidades e pretenses da empresa junto ao ambiente e a viso de
negcios mostra a percepo das necessidades do mercado e os mtodos pelos
quais a organizao pode satisfaz-las.
Em seguida ocorre a gesto do conhecimento estratgico. Nesse
momento realizado o diagnstico estratgico externo, diagnstico estratgico
interno e construo de cenrios (previses que estimulam a percepo de
possveis problemas para ensaiar possveis respostas). O diagnstico externo
procura antecipar as oportunidades e ameaas do ambiente externo da
organizao. J o diagnstico interno visa avaliar a situao interna da
organizao, suas foras e fraquezas.
Na terceira parte ocorre a formulao estratgica com a determinao
dos fatores crticos de sucesso, definio dos modelos de apoio deciso e das
polticas de relacionamento.
Na implementao da estratgia ocorre a operacionalizao da estratgia
pelo cascateamento dos objetivos estratgicos e globais em objetivos tticos e
operacionais, governana corporativa e liderana estratgica e monitorao do
desempenho organizacional. importante que haja a participao de todos os
envolvidos, principalmente da alta cpula e das lideranas para que o processo
consiga alcanar sua plenitude.
A governana corporativa significa o relacionamento entre os investidores
utilizado para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho de
organizaes. Possui o objetivo de garantir que os interesses dos gerentes e
executivos de alto nvel estejam alinhados com os dos acionistas da empresa.
Por ltimo, a avaliao estratgica faz a mensurao de desempenho por
indicadores, auditoria de resultados e avaliao estratgica. Para validao do
planejamento estratgico, necessrio rever o que foi implementado para decidir
os novos rumos, mantendo as estratgias de sucesso e revendo as que no
alcanaram seus objetivos finais.

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1.3.

EMPRESA COMO SISTEMA

Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas, como o planejamento


estratgico trata de toda a empresa perante seu ambiente, importante a
conceituao de alguns aspectos da Teoria de Sistemas.
SISTEMA o conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando
uma funo.
O planejamento estratgico um sistema, pois tem um conjunto de partes
interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os
diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca
determinado resultado objetivos -, desenvolvendo uma funo especfica e
importante nas empresas.
Querido aluno, observe que a banca CESPE cobrou uma questo sobre esse
assunto na prova da PREVIC aplicada no ano de 2011, fique ligado!
Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema. AMBIENTE o
conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa
conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual
corresponde ao foco do estudo.
H uma premissa de que o sistema, ou o que se est sendo estudado,
sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas
consideraes sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, so as empresas
que esto em permanente intercmbio com seu ambiente e caracterizam-se por
equilbrio dinmico.
Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento da
empresas como sistema aberto, e sua interao com o ambiente:

Equifinalidade segundo a qual um mesmo estado final pode ser


alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras
diferentes; e

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1.4.

Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se


organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

O planejamento feito atravs de planos que podem incluir perodos de


longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou
departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa
que se distribui entre todos os nveis organizacionais, embora apresentando
caractersticas diferentes em cada nvel.
Na considerao dos nveis organizacionais, podem-se distinguir trs tipos
de planejamento:

ESTRATGICO Processo administrativo que proporciona sustentao


metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores
externos no controlveis e atuando de forma inovadora e
diferenciada. De responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e
diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo de cursos
de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as
condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.
Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo,
deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e
sustentao decisria. O resultado do processo um plano que serve
para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos
(longo prazo).

TTICO Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a


organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade
organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia
administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de
resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
planejamento estratgico. Desenvolvido pelos nveis organizacionais
intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente
dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente
fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas
orientativas para o processo decisrio da empresa.

OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores


para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da
empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as
atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da
administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de

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acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de


que esta possa alcanar os seus objetivos.

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

PLANEJAMENTO
TTICO

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL

Longo prazo

Mdio prazo

Curto prazo

Maiores riscos

Riscos menores

Riscos menores

Maior amplitude de ao

Amplitude restrita

Amplitude menores

De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos


de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa
como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais
curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da
empresa.
O planejamento estratgico, de forma isolada, considerado insuficiente
sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA com os
planejamentos tticos e operacionais.
O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para
a elaborao e implementao do planejamento estratgico:
FASE I Diagnstico Estratgico
Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da
empresa.
Subdivide-se nas etapas:

Identificao da Viso

Identificao dos valores

Anlise externa

Anlise interna

Anlise dos concorrentes

FASE II Misso da Empresa


Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como
seu posicionamento estratgico.
Subdivide-se nas etapas:

Estabelecimento da misso da empresa

Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais

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Estruturao e debate de cenrios

Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas

FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos


Subdivide-se nas etapas:
Instrumentos prescritivos proporcionam a explicao do que se deve
ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos
propsitos estabelecidos dentro de sua misso.
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Estabelecimento de estratgia e polticas
Estabelecimento de projetos e planos de ao
Instrumentos quantitativos consistem nas projees econmicofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associados
estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento
dos planos de ao, projetos e atividades previstas.
FASE IV Controle e avaliao
Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos.
Subdivide-se nas etapas:

Avaliao de desempenho

Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e


projetos estabelecidos

Anlise dos desvios

Tomada de ao corretiva

Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza


corretiva

Adio de informaes ao processo de planejamento,


desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa

para

J segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratgico


uma sequncia de anlises e decises que compreende as etapas:
1) Anlise da situao estratgica presente na organizao Onde
estamos? Como chegamos aqui?
2) Anlise do ambiente externo Quais so as oportunidades e ameaas
do ambiente?
3) Anlise do ambiente interno Quais os pontos fortes e fracos dos
sistemas internos da organizao?

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4) Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O que


devemos fazer para alcanar os objetivos?
O processo de planejamento estratgico tem a finalidade de mapear o
caminho a ser seguido at se definirem os resultados e se conduzirem os esforos
para a concretizao desses resultados atravs da gesto estratgica.
A primeira atividade do processo de planejamento estratgico, segundo os
autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapino, consiste em refletir sobre a inteno
estratgica da organizao em torno de algumas questes centrais e bsicas
apresentados a seguir. Para facilitar sua compreenso e exemplificar os conceitos,
acrescentei a misso, viso, valores e objetivos estabelecidos no planejamento
estratgico da Agncia Nacional de Aviao (ANAC).

1) MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do


alcance da organizao em termos de produto e de mercado.
Deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo
se compromete com essa misso. Ela corresponde causa pela
qual se deve lutar, a razo de ser da organizao. Qual o
negcio da organizao?
Misso da ANAC
Promover a segurana e a excelncia do
sistema de aviao civil, de forma a contribuir
para o desenvolvimento do Pas e bem-estar da
sociedade brasileira.

2) VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a


organizao se v no futuro. a explicao do porqu,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus
dias ao sucesso da organizao onde trabalham, investem ou
fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no
futuro?
Viso da ANAC
Ser uma autoridade modelo da Aviao Civil
Internacional, atingindo um dos cinco menores
ndices de acidentes do mundo at 2014.
3) VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e
s virtudes prezados pela organizao, como a prtica da
transparncia, respeito diversidade, cultura para a qualidade ou
respeito ao meio ambiente.
O que importante para a
organizao.
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Valores da ANAC

Valorizao das Pessoas


tica
Compromisso com o interesse pblico
Profissionalismo
Imparcialidade
Transparncia

4) STAKEHOLDERS OU PBLICOS DE INTERESSE so pessoas,


grupos ou organizaes capazes de influenciar ou ser
influenciados pelos resultados estratgicos alcanados e
participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio,
contribuindo de alguma forma para o negcio, esperando retornos
dessa contribuio. Referem-se a todos os envolvidos em um
processo, como acionistas, clientes, funcionrios, investidores,
fornecedores, comunidade em torno, entre outros.
5) PROPOSTA DE VALOR Quais so os clientes e o que eles
consideram valioso na organizao, em seus produtos e
servios?
6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A misso organizacional e a
viso de negcios so eficazes na medida em que so associados
objetivos claros e explcitos a serem alcanados ao longo do
tempo. O objetivo organizacional uma situao desejada que a
organizao deseja alcanar. Quais so os resultados
esperados da organizao?

OBJETIVOS ESTRATGICOS DA ANAC


1. Reduo do nvel de acidentes areos;
2. Ampliao das rotas e frequncias
internacionais;
3. Aumento do nmero de passageiros
transportados;
4. Reviso dos atos normativos da Agncia,
adequando-os Lei n 11.182;
5. Implantao de controles informatizados de
todos os processos e informaes da Agncia;
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6. Aprimoramento dos processos de governana


da ANAC;
7. Ampliao e consolidao de uma poltica de
capacitao e desenvolvimento de pessoas.

1.5.
FERRAMENTAS
EXTERNO
1.5.1.

DE

ANLISE

DE

CENRIO

INTERNO

BALANCED SCORECARD

O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se


fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:

Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos


acionistas, proprietrios e investidores. Essa perspectiva visa verificar se
a estratgia organizacional est contribuindo para os resultados.
Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros.

Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e


como atend-lo da melhor maneira possvel. Verifica se os servios
prestados esto de acordo com a misso da empresa. Exemplos:
satisfao do cliente, participao no mercado, reteno de clientes,
aquisio de clientes potenciais, nvel de servios agregados sociedade
pelos quais os clientes indiretamente contribuem.

Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os


processos de negcios em que a organizao precisa ter excelncia e se
os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade,
inovao, produtividade, logstica, comunicao interna.

Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a


capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se
desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em
termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e
estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
Exemplos: ndice de renovao de produtos, inovao, motivao das
pessoas.

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Segue o modelo de mapa da estratgia do BSC:


LUCRO
Aumentar o
desempenho
financeiro

Perspectiva
financeira

Melhorar o
Perspectiva
atendimento aos
dos clientes
clientes

Perspectiva
dos processos
internos

Perspectiva da
inovao

Implantar sistema
de relacionameto
com clientes

Melhorar os
processos
internos

Implantar novas
tecnologias

Assegurar
treinamento e
capacitao para a
fora de trabalho

A figura a seguir representa as relaes entre as perspectivas e a estratgia


no BSC:

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Os aspectos mais importantes do BSC so a medio de resultados e a


utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas
estratgias. A sinergia alcanada pela correlao dos objetivos financeiros e
estratgicos corporativos com os objetivos de nveis hierrquicos inferiores. Assim,
os funcionrios passam a entender como suas aes vo causar impacto nas
estratgias da organizao.
O BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas relaes
entre as perspectivas. Assim, a organizao capaz de compreender como os
indicadores no financeiros, como a qualidade do produto ou servio, direcionam
os indicadores financeiros, como a de rentabilidade.
muito importante compreender que todo indicador selecionado para um
BSC deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que termina em
objetivos financeiros e representa um tema estratgico para a unidade de
negcios.
Etapas de elaborao do BSC:
1) Definio da estratgia determinao dos objetivos de longo prazo
da empresa. Nesta etapa a empresa realiza o diagnstico de seus
ambientes externos e internos e avalia suas vantagens e desvantagens
competitivas. Como resultado, define seus objetivos e as estratgias
para atingi-los.
Em seguida a estratgia dever ser descrita e comunicada para a
organizao de maneira significativa atravs de um mapa estratgico.
2) Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia
nas perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos,
inovao). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso
grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles
ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a inteligncia da estratgia
e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratgicos
fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus objetivos,
projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global da
empresa.
3) Montagem do BSC trata-se traduzir a estratgia em termos
operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa
os objetivos estratgicos so desdobrados em objetivos e planos de ao
ao longo da cadeia de comando da organizao.

So aspectos essenciais no BSC:

Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os


funcionrios precisam compreender a estratgia.

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Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao, ligado a um


processo constante de aprendizagem e adaptao.

Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os


executivos devero motivar a organizao a mudar e seguir os
objetivos estratgicos.

1.5.2.

ANLISE SWOT

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls e significa Strengths


(Foras), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaas).
A matriz SWOT (ou anlise F.O.F.A. em portugus) foi desenvolvida como
uma metodologia de anlise do ambiente externo e interno da organizao. A
ANLISE SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo.
A aplicao da matriz SWOT o cruzamento do que sejam as oportunidades
e as ameaas externas inteno estratgica da organizao com as foras
(pontos fortes) e fraquezas (pontos fracos) dessa organizao.

Foras e fraquezas So variveis internas que a


organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos
financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas
(Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a
organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco
necessrio corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos.

Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a


empresa NO PODE CONTROLAR, mas importante
monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem
consideras esto os fatores demogrficos, econmicos,
histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais,
entre outros.

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Segue um modelo de Matriz Swot:

ANLISE EXTERNA

ANLISE INTERNA

OPORTUNIDADES

AMEAAS

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

Tirar o mximo partindo


dos pontos fortes para
aproveitar ao mximo as
oportunidades
detectadas.

Desenvolver as
estratgias que
minimizem os efeitos
negativos dos pontos
fracos e que em
simultneo aproveitem as
oportunidades
emergentes.

Tirar o mximo partindo


dos pontos fortes para
minimizar os efeitos das
ameaas detectadas.

As estratgias a
desenvolver devem
minimizar ou ultrapassar
os pontos fracos e, tanto
quanto possvel, fazer
face s ameaas.

AMEAAS

OPORTUNIDADES

Na matriz de estratgias segundo anlise Swot, a escolha da estratgia


segue o que se apresenta na figura seguinte, resultante da combinao entre
anlise do ambiente externo (ameaas e oportunidades) e interno (pontos fortes e
fracos):

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

DESENVOLVIMENTO

CRESCIMENTO

MANUTENO

SOBREVIVNCIA

Dessa forma, destacam-se as estratgias de desenvolvimento, crescimento,


manuteno e sobrevivncia:

Estratgias de DESENVOLVIMENTO - refere-se s estratgias


voltadas para o desenvolvimento de novos mercados, gerao de
novos produtos e servios, diversificao de atividades e ao
desenvolvimento da capacidade tecnolgica das organizaes.

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1.6.

Estratgias de CRESCIMENTO - refere-se s estratgias


voltadas para a inovao, a internacionalizao (a empresa
estende suas atividades para fora do seu pas de origem) e para a
formao de Joint Ventures (estratgia usada para entrar em novo
mercado onde duas empresas se associam para produzir um
produto).

Estratgias de MANUTENO - refere-se adoo de


estratgias de estabilidade (voltadas para a busca do equilbrio
financeiro), de nicho (foco em grupo especfico dentro de um setor
econmico) ou de especializao (com o incentivo ao
desenvolvimento de alta tecnologia).

Estratgias de SOBREVIVNCIA - refere-se adoo de


medidas que visam reduo de custos (por exemplo, custos de
gua, telefone, colaboradores), ao desinvestimento (utilizao dos
recursos financeiros em atividades no relacionadas finalidade da
empresa) ou liquidao do negcio.

ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS

Podemos considerar a estratgia competitiva como a busca por uma posio


competitiva favorvel em uma indstria meio concorrncia. A estratgia
competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras
que determinam a concorrncia da indstria.

1.6.1.

MODELO DAS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Porter afirma que a gerao de margem de uma organizao depende da


configurao das foras competitivas do setor. Para ele, a concorrncia reduz a
taxa de retorno sobre o capital investido num determinado setor.
A taxa competitiva mais elevada motiva que surjam novos entrantes ou a
ampliao da capacidade de atuao das empresas j instaladas no mercado.
Dessa forma, a concorrncia proporcional ao retorno esperado do setor, fazendo
com que as cinco foras competitivas identificadas por Porter determinem a
intensidade da competitividade no setor e, consequentemente, a sua atratividade.
Essas foras esto representadas na figura a seguir. Apresentam as
situaes que determinam a rivalidade dos setores considerando cada fora
competitiva.

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1. Ameaa de novos entrantes novo entrante considerado uma organizao


que ingressa no mercado, trazendo ameaas s organizaes existentes. Com o
objetivo de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizaes utilizam
barreiras de entradas, tais como:

Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produto


fabricado, menor sero os custos de fabricao de cada unidade.
Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente s economias
de escala dos concorrentes existentes.

Diferenciao de produto - as organizaes existentes diferenciam o


produto a fim de torn-lo nico e exclusivo de modo que o cliente o
valorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos para
superar a fidelidade do cliente.

Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse no setor,


ele precisa dispor de capital e recursos.

Custos de mudana - envolvem custos de aquisio de equipamentos


auxiliares, retreinamento de pessoal, entre outros. So custos
adicionais, como no caso da mudana da fita cassete para o CD.
Quando os custos de mudana so elevados, o novo entrante enfrenta
desafios.

Acesso aos canais de distribuio - feito a partir de meios eficazes de


distribuio dos produtos, e que inclui um forte relacionamento com
distribuidores cuja finalidade de gerar custos de mudanas para
estes.

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2. Poder de barganha dos fornecedores - Um grupo de fornecedores


considerado poderoso, com poder de barganha, quando:

constitudo por um pequeno nmero de grandes organizaes


fornecedoras altamente concentradas.

No h produtos substitutos satisfatrios para o setor.

As organizaes no so consideradas clientes importantes para o


grupo fornecedor.

Os artigos do fornecedor so essenciais ao xito do comprador no


mercado.

Os fornecedores representam uma ameaa de integrar-se para


assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupas
pode optar por operar seus prprios canais de varejo).

3. Poder de barganha dos compradores - o cliente ou grupo de compradores


tem poder de barganha quando:

Est adquirindo grande parte do total da produo do setor.

O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos


do comprador.

Os produtos da indstria no so diferenciados ou padronizados.

O comprador pode apresentar uma ameaa concreta de integrao


para trs. A indstria automobilstica est oferecendo um servio de
vendas nacionais on-line para oferecer servios adicionais ao cliente.

4. Ameaa de produtos substitutos - Produtos substitutos so os diferentes


bens ou servios que vm de fora do setor e que desempenham as mesmas
funes de um produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos no
lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plsticos, ch
substituindo caf, entre outros.
5. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes - Em cada setor, h
organizaes que concorrem ativamente para alcanar competitividade
estratgica. Os fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as
organizaes so:

Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados.

Crescimento lento do setor.

Custos fixos elevados.

Capacidade aumentada em grandes incrementos.

Concorrentes divergentes em termos de metas e estratgias.

Apostas estratgicas elevadas.

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Barreiras de sada elevadas envolvendo ativos especializados


(vinculados a um negcio especfico), custos fixos de sada (como
custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratgicos (relaes de
dependncia recproca entre um negcio e outras partes das
operaes, como operaes compartilhadas), barreiras emocionais
(como lealdade aos
funcionrios) e
limitaes
sociais
e
governamentais (preocupao com demisses).

1.6.2.

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e
pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos
de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e
diferenciao.
Os dois tipos bsicos listados anteriormente, combinados com o escopo de
atividades para as quais uma empresa procura obt-los levam a trs estratgias
genricas para alcanar o desempenho acima da mdia de uma indstria.
Para Porter, as estratgias podem ser classificadas nas categorias:

DIFERENCIAO Desenvolvimento de produtos ou servios nicos,


com base na lealdade marca e do cliente. Consiste em procurar
projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o
torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso
significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade,
servio, prestgio para o consumidor, entre outros.

LIDERANA DO CUSTO busca liderana por meio do custo, o


objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto
ou servio mais barato. Esta estratgia visa ser o produtor de baixo custo
da indstria, realizada atravs do ganho de experincia, do investimento
em instalaes para produo em grande escala, do uso de economias de
escala e da monitorao cuidadosa dos custos operacionais totais.

FOCO (enfoque) a estratgia do foco, tambm chamada estratgia da


concentrao ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou
segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a
estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar
o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar
enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia,
portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou
produtos e servios selecionados de forma estreita.

Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas


conseguem defender-se contra as foras competitivas, manter seus clientes e
crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preos baixos ou
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usando a diferenciao e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o


consumidor estar disposto a pagar um preo melhor.
A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que
vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia, e para obt-la
preciso que uma empresa faa uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma
vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem
competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la.

1.6.3.

CADEIA DE VALOR DE PORTER

A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia


estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e
potenciais de diferenciao. Segundo Porter, toda empresa consiste em uma
sntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar um produto.
Porter identificou nove atividades criadoras de valor que consistem em cinco
atividades principais (primrias) e quatro de suporte (apoio). As atividades
primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e
incluem logstica de entrada (recebimento, armazenagem, entre outros),
operaes (ou transformaes), logstica de sada (processamento de pedidos,
distribuio fsica, etc.), marketing e vendas de servios (instalaes, reparos,
etc.).

J as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias.


Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerncia de recursos
humanos e proviso de infra-estrutura da empresa (contabilidade, administrao,
finanas, entre outros).
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A palavra margem indica que as empresas alcanam margens de lucro


baseadas em como gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da
figura representam que as atividades de suporte, com exceo da infra-estrutura
da empresa, podem ser associadas a cada uma das atividades primrias bem
como dar suporte a toda a cadeia. A infra-estrutura da empresa mostrada
aplicando-se cadeia inteira em vez de a qualquer das suas partes. Para Porter, a
cadeia de valor prov uma maneira sistemtica de examinar todas as atividades
desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si. Em sua viso, a
totalidade da cadeia de valor deve ser considerada.
Dessa forma, a anlise da cadeia de valor serve para fortalecer a posio
estratgica de uma empresa. Uma empresa tanto mais constri valor, o que lhe
possibilita conquistar um aumento de margem do negcio, quanto mais consegue
integrar sinrgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades
primrias de sua cadeia de valor genrica.
Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada a partir da
cadeia de valores de seus compradores, por exemplo, maior ser a condio de
gerar impactos positivos cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar
mais valor ao seu cliente, aumentando a eficincia e reduzindo o custo do cliente.

1.6.4.

MATRIZ ANSOFF

Um modelo de apoio definio das estratgias que sero adotadas pela


organizao a matriz Ansoff. A Matriz Ansoff, tambm conhecida como Matriz
Produto e Mercado, utilizada para determinar oportunidades de crescimento de
unidades de negcio de uma organizao.
Essa matriz representa algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava
que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio de
quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento de Mercado,
Desenvolvimento de Produto e Diversificao Pura. importante destacar que a
matriz tem duas dimenses: produtos e mercados.
Seguem as estratgias de crescimento segundo Ansoff:

Penetrao no mercado - estratgia de explorar produtos tradicionais


em um mercado tradicional.

Desenvolvimento de mercado explorar um mercado novo com


produtos tradicionais.

Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com


produtos novos.

Diversificao explorar novos mercados com novos produtos.

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EXISTENTES

NOVOS

EXISTENTES

PENETRAO DO
MERCADO

DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS

NOVOS

MERCADOS

PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO
DE MERCADO

DIVERSIFICAO

MATRIZ ANSOFF

1.6.5.

MATRIZ BCG

A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, uma ferramenta usada


para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negcios de
uma empresa. A matriz composta por 4 quadrantes localizados em um
diagrama com o eixo "X" representando a participao relativa de mercado da
Unidade de Negcios (da maior para a menor) em relao ao principal concorrente
e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.

PONTO DE INTERROGAO - tem a pior caracterstica quanto a fluxo de


caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos
e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a

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participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois


de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto
crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

Estrela: exige grandes investimentos e so referncias no mercado,


gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de
crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio
quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser
mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se no houver perda de
mercado.

Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o


crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm
uma quota de mercado considervel.

Abacaxi (tambm conhecido como "co" ou "vira-lata): a situao onde o


crescimento baixo e a participao de mercado baixa, esta uma das
piores situaes que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta
situao, se os produtos no esto gerando lucro, o melhor descontinuar.

Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e,


por isso, mudam de posio na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos
de interrogao e, se aumentarem a participao de mercado, passaro a ser
considerados estrelas. medida que o crescimento de mercado se torna mais
lento, passaro a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o
investimento alocado a esses produtos ir diminuir, pois o excesso de caixa ser
utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogao. Por fim, muitos
produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.

1.7.

INDICADORES DE DESEMPENHO

Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de


monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos,
programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar
avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de
mudana, entre outros.
Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois
fornecem dados para a anlise de processos e implementao de melhorias e so
instrumentos que guia o processo na direo estabelecida pelo planejamento
estratgico. Porm, o planejamento estratgico e indicadores de desempenho
utilizados de forma isolada podem no prover melhorias se esses no estiverem
alinhados.
Observa-se que o planejamento estratgico de forma isolada no eficaz
para a melhoria da competitividade das empresas, e que um sistema de avaliao
de desempenho fundamental para gerenciamento e melhoria de processos. Um
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sistema de avaliao de desempenho consiste em um conjunto de indicadores de


desempenho organizados de forma a permitir o gerenciamento dos processos de
forma integrada, alinhados com os objetivos estratgicos da organizao.
Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente,
duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes
o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter
valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas
anteriores de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so
atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com
regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo,
eficcia, efetividade e eficincia.
Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do
desempenho permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de
desempenho:

Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios,


processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de
satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no
contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser
mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est
relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma
campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de
determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso
estratgica do Plano Plurianual (PPA);

Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues


ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da
organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta
de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado
ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem
ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo;

Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs)


com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou
produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais
eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo
da campanha, mantendo-se os objetivos propostos.

Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de


ao conforme estabelecidos.

Excelncia a conformidade a critrios e padres de


qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e
projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um
elemento transversal.

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Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de


recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da
quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos
financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser
encontrados nas unidades de suprimentos.

Dessa forma,
indicadores so:

podemos

considerar

que

os

principais

objetivos

dos

Mensurar os resultados e gerir o desempenho;

Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de


tomada deciso;

Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;

Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do


desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou
ambientes semelhantes.

Os indicadores devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas,


comumente formados por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice.
Os componentes bsicos de um indicador so:

MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar


as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos,
processos ou sistemas;

FRMULA - padro matemtico que expressa forma de realizao


do clculo;

NDICE (NMERO) - valor de um indicador em determinado


momento;

PADRO DE COMPARAO - ndice arbitrrio e aceitvel para uma


avaliao comparativa de padro de cumprimento;

META - ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um


padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.

Na identificao e seleo de um indicador importante considerar um


conjunto de critrios bsicos, para garantir a sua posterior operacionalizao. Os
critrios centrais para um indicador so:

Seletividade ou importncia - fornece informaes sobre as


principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes,
produtos ou impactos esperados;

Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade - os


indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a
mensagem e o significado. Os nomes e expresses devem ser

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facilmente compreendidos
interessados;

conhecidos

por

todos

os pblicos

Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - capacidade


de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo,
projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos
objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir
tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenes;

Investigativos - os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes


para registro ou para reter informaes e permitir juzos de valor;

Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente comparveis


com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas
de acontecimentos;

Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemtica e


constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que
relevante manter o padro e permitir a srie-histrica;

Custo-efetividade - projetado para ser factvel e economicamente


vivel. Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer todos os
outros demais nveis.

Nem todas as informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os


benefcios gerados em detrimento do nus despendido. Alm disso, necessrio
identificar se a escolha do indicador atende s expectativas de seus pblicos de
interesse, como os rgos setoriais, rgos centrais, rgos de controle e outros
possveis interessados, de modo a assegurar a relevncia do indicador proposto.
A formulao de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos
necessrios para assegurar que os princpios da qualidade e do sistema de
medio do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela
organizao. Os passos so:

Identificao do nvel, dimenso, subdimenso e objetos de mensurao;

Estabelecimento dos indicadores de desempenho;

Validao preliminar dos indicadores com as partes interessadas;

Construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas;

Definio de responsveis pela apurao dos indicadores;

Gerao de sistemas de coleta de dados;

Ponderao e validao final dos indicadores com as partes interessadas;

Mensurao dos resultados;

Anlise e interpretao dos indicadores; e

Comunicao do desempenho e gerir mudana.

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Alguns trechos importantes foram retirados do Guia Referencial para


Medio do Desempenho da Gesto disponibilizado pelo Ministrio do
Planejamento.

Lista de Questes Comentadas


Questes CESPE
1. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/2012) Julgue o
item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo.
A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.
Comentrios:
A alternativa est errada porque a Matriz Swot uma ferramenta tpica do
Planejamento ESTRATGICO.
Gabarito: ERRADO
2. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMTICA/ 2011) Julgue o item a
seguir, a respeito de planejamento estratgico.
O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo,
simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente
externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a
organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana.
Comentrios:
Excelente definio! O planejamento estratgico precisa ser um processo contnuo
de tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados;
organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma
reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas.
Gabarito: Certo
3. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria
de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas,
processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou
realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item
subsecutivo.
O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar
a organizao como um todo perante seu ambiente.
Comentrios:

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Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas, o planejamento estratgico trata de


toda a empresa perante seu ambiente.
O planejamento estratgico considerado um sistema, pois tem um conjunto de
partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo
considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa,
bem como busca determinado resultado, desenvolvendo uma funo especfica e
importante nas empresas.
Gabarito: CERTO
4. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011)
Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz
respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item,
referente aos diversos nveis de planejamento.
O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria,
encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar
o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao,
ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
Comentrios:
O planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto
estes se desdobram em planos operacionais para a sua realizao. Assim, o
planejamento ttico detalhado, resultando em planos de aes no planejamento
operacional.
Gabarito: ERRADO
5. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os
prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo
administrativo.
A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho
organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento,
sendo utilizada pela funo controle da administrao.
Comentrios:
Os indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das
organizaes. So elaborados pelo planejamento, porque possibilitam o
estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organizao, e
essenciais ao controle, porque os resultados apresentados atravs dos indicadores
so fundamentais para a anlise crtica do desempenho da organizao, para as
tomadas de decises e para o replanejamento.
Gabarito: CERTO
6. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir,
referentes a planejamento.
O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do
desempenho organizacional.
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Comentrios:
Os planejamentos estratgico, ttico e operacional de forma isolada, so
considerados insuficientes sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de
forma INTEGRADA. Outro detalhe importante que o desenvolvimento de planos
tticos e operacionais no assegura a eficcia do desempenho organizacional.
Gabarito: ERRADO
7. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento operacional,
comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada
rea da organizao, detalham-se os objetivos, as estratgias e as polticas
elaboradas no processo de planejamento ttico.
Comentrios:
Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questo com muita concentrao
porque no decorrer da prova, se voc estiver cansado (a) pode errar algo simples
por mera desateno.
Vamos relembrar: Os objetivos, as estratgias e as polticas so elaboradas no
processo de planejamento ESTRATGICO. Em seguida, o planejamento estratgico
desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes se desdobram em planos
operacionais para a sua realizao.
Gabarito: ERRADO
8. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades
caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de
responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a
determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de
produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao.
Comentrios:
O planejamento OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores
para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se
com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao.
Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que
todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela
organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos.
Gabarito: CERTO
9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao planejamento
organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens
subsequentes.
Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam
seus rumos diante de mudanas no ambiente externo.
Comentrios:

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Coloquei essa questo na aula de hoje porque importante conhecer alguns


conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relao
entre o planejamento estratgico com esses assuntos.
Seguem algumas definies sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em
questes futuras. Todo sistema tambm possui algumas caractersticas bsicas,
entre elas:

Propsito ou objetivo todo sistema tem um objetivo a ser atingido.

Globalismo ou totalidade o sistema reage globalmente ao estmulo a


uma de suas partes.

Unidade a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se


no realizado leva a um desequilbrio do todo.

Interdependncia apesar de diferenciadas, as unidades que formam


um sistema so interdependentes, ou seja, uma influencia a ao da
outra.

Qualquer modificao no funcionamento de uma unidade


repercusses nas demais, atravs de uma reao em cadeia.

Homeostasia tentativa do sistema de manter o seu equilbrio interno.

Entropia tendncia natural dos organismos degenerao (morte).

Entropia Negativa capacidade dos organismos de reverterem o


processo entrpico (degenerao).

MORFOGNESE capacidade dos organismos de desenvolverem novas


estruturas, visando adequao realidade ambiental.

Fronteiras limites existentes entre os sistemas.

tem

Gabarito: CERTO
10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do
profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas e
diretrizes para a organizao.
Comentrios:
ATENO! VAMOS REPETIR para voc gabaritar no dia da prova. Os objetivos,
estratgias e polticas so estabelecidos no planejamento ESTRATGICO!
Gabarito: ERRADO
11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de
elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e
os valores das organizaes.
Comentrios:
Perfeito! So elaborados no planejamento ESTRATGICO. Relembrando os
conceitos de uma forma bem resumida:

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MISSO ORGANIZACIONAL
organizao.

razo

de

existncia

de

uma

VISO ORGANIZACIONAL um estado ou situao altamente desejvel


de uma realidade futura possvel.
VALORES ORGANIZACIONAIS so caractersticas, virtudes, qualidades
da organizao que devem ser perseguidas e incentivadas.
Gabarito: CERTO
12. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia
como
a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de
resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da
empresa.
b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de
chegar aos objetivos organizacionais.
c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa
ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o
alcance dos objetivos globais da empresa.
d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em
algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo.
e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando
pelo menos um deles se altera.
Comentrios:
Estratgia empresarial o conjunto de meios que uma organizao utiliza para
alcanar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decises
que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a
posio da empresa em relao aos seus concorrentes.
Quando for resolver questes de concurso tem que ficar atento porque preciso
identificar a resposta mais adequada, a que melhor define o assunto. A alternativa
a est errada porque limitou a estratgia ao alcance de objetivos das reas
funcionais j a alternativa B est correta porque definiu a estratgia como o
alcance de objetivos organizacionais (organizao como um todo).
Gabarito: letra B
13. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens
subseqentes.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
para um sistema de medio e gesto estratgica.
Comentrios:

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O Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a


estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho
que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para
promover sinergia.
Gabarito: CERTO
14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto,
diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel
operacional.
Comentrios:
O BSC no similar a todos os outros modelos de gesto, cada modelo tem sua
particularidade. errado fazer essa comparao.
Gabarito: ERRADO
15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos
indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
Comentrios:
No h nfase na perspectiva financeira porque ocorre equilbrio entre as quatro
perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a
estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho
que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para
promover SINERGIA.
Gabarito: ERRADO
16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas
financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em
qualquer organizao.
Comentrios:
BSC elaborado de acordo com as quatro perspectivas criadas por Norton e
Kaplan: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento.
Contudo, essa regra em casos especficos pode ser adaptada s peculiaridades do
setor como, por exemplo, no servio pblico.
Gabarito: ERRADO
17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da
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organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia,


para que haja sucesso na implementao do plano.
Comentrios:
Sim! importante uma cooperao entre os funcionrios da empresa para que o
planejamento estratgico seja efetivamente implementado.
So aspectos essenciais no BSC:

Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os funcionrios


precisam compreender a estratgia.

Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao.

Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos


devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.

Gabarito: CERTO
18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve,
primeiramente, identificar os indicadores relevantes.
Comentrios:
Inicialmente a organizao precisa fazer o diagnstico estratgico para depois
formular as estratgias e posteriormente implant-las.
O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a
elaborao e implementao do planejamento estratgico:
FASE I Diagnstico Estratgico
Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da
empresa. Subdivide-se nas etapas:
FASE II Misso da Empresa
Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como
seu posicionamento estratgico.
FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos
FASE IV Controle e avaliao
Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a
realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos.
Gabarito: ERRADO
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC
possibilita a utilizao da remunerao varivel.
Comentrios:
A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da
organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para
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garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades,


competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de
investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoo do BSC possibilita a
concesso de recompensas individuais variveis como fator de incentivo.
Gabarito: CERTO
20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos
estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.
Comentrios:
Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia nas perspectivas
bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao). O Balanced
Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a comunicar uma
viso unificada da estratgia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a
inteligncia da estratgia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas
estratgicos fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus
objetivos, projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global
da empresa.
Gabarito: CERTO
21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas
de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de
modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das
estratgias.
Comentrios:
Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medio deve tornar explcitas as
relaes entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser
gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro
perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na
formulao das estratgias.
Gabarito: CERTO
22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas
estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno
dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas
estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes
para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos
importantes.
Comentrios:
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Questo de mera interpretao. Inicialmente afirma que os nicos grandes e


importantes focos de ateno dos gerentes so os temas estratgicos e,
posteriormente, afirma que os temas estratgicos no so os nicos
importantes.
Gabarito: ERRADO
23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma
organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia
operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos
funcionrios e o clima organizacional para a ao.
Comentrios:
De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratgicos
esto adequados:

Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos


de negcios em que a organizao precisa ter EXCELNCIA e se os processos e
a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade,
logstica, comunicao interna.

Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da


organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para
garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades,
competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos
de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos,
motivao das pessoas.

Gabarito: CERTO
24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do
seguinte quadro:

Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so


atribudas;
Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades;
Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das
atividades previstas em seus cargos;
Instalaes deficientes;
Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo
a conceder maior autonomia organizao.

Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima


descrita, julgue os itens a seguir:
O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das
atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao.
Comentrios:

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Querido aluno, a desmotivao dos servidores uma varivel interna ou externa a


organizao pblica? INTERNA. Portanto, um exemplo de uma FRAQUEZA da
organizao pblica.
Gabarito: ERRADO
25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o
desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de
fora da organizao.
Comentrios:
O alto grau de capacitao dos servidores uma varivel interna ou externa da
organizao pblica? INTERNA. Portanto, uma FORA.
Relembrando:

Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE


como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes
obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve
ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos
minimizar seus efeitos.

Gabarito: CERTO
26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao
constitui um exemplo de fora da organizao.
Comentrios:
Apoio mudana na legislao uma varivel EXTERNA porque a organizao
pblica no tem controle sobre essa varivel. Como apoio mudana,
considera-se algo positivo e, por isso, considerada uma oportunidade.

Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO


PODE CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e
oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos,
histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.

Gabarito: ERRADO
27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o
desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa
organizao.
Comentrios:
Como se trata de organizao pblica, esta no tem controle sobre seu
oramento. Portanto, o corte do oramento considerado uma varivel EXTERNA,
ou seja, uma AMEAA.
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Gabarito: CERTO
28. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da
organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano.
Comentrios:
A matriz SWOT (ou anlise F.O.F.A. em portugus) foi desenvolvida como uma
metodologia de anlise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organizao. A
anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa no ambiente em questo.
Gabarito: ERRADO
29. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da
organizao.
Comentrios:
Isso mesmo! Como uma varivel INTERNA, trata-se de uma fraqueza da
organizao.

Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE


como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes
obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve
ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos
minimizar seus efeitos.

Gabarito: CERTO
QUESTES OUTRAS BANCAS
30. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia
Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de
Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser
especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por
porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza
qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados
e consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte
componente bsico de um indicador:
a) Medida.
b) Frmula.
c) ndice.
d) Padro de comparao.
e) Meta.
Comentrios:
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Os componentes bsicos de um indicador so:

MEDIDA: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as


caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou
sistemas;

Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo;

ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento;

Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao


comparativa de padro de cumprimento;

Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de


comparao a ser alcanado durante certo perodo.
Gabarito: letra A
31. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Segundo Ansoff, no planejamento estratgico
a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em
relao ao passado.
b) o passado no deve ser considerado.
c) o futuro representa uma tendncia histrica.
d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em
relao ao passado.
e) o futuro no extrapolvel a partir do passado.
Comentrios:
Segundo o autor, apresenta diferenas bsicas entre o planejamento a longo
prazo e o planejamento estratgico:
No planejamento a longo prazo, acredita-se que o futuro possa ser previsto a
partir da extrapolao do crescimento passado. A alta administrao tipicamente
supe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e
negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de nveis
inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que no condizem
completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados
ficam acima da projeo, mas sofrem o efeito tpico da variao irregular. Em
empresas mal administradas, o desempenho efetivo tambm sofre esse efeito,
mas fica abaixo da projeo.
No planejamento estratgico, no se espera necessariamente que o futuro
represente um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita que seja
extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma analise das
perspectivas da empresa, identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades, e
descontinuidades singulares que possam alterar as tendncias histricas.
O gabarito preliminar divulgado pela Esaf previa a alternativa D como resposta,
mas aps os recursos a banca anulou a questo porque as alternativas D e E esto
corretas.
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Gabarito: QUESTO ANULADA PELA ESAF.


32. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
Comentrios:
O planejamento estratgico trata de objetivos de longo prazo e visa anlise
voltada para o todo, ou seja, anlise global do cenrio.
As demais alternativas esto erradas. O planejamento estratgico no foca o curto
e o mdio prazo, nem se limita a eventos passados e a situao atual da
organizao.
Gabarito: letra A
33. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases
principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o
Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle),
podemos afirmar que:
a) deve identificar os culpados por possveis falhas.
b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em
tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o
planejado.
Comentrios:
A ltima fase de acompanhamento e controle do processo de administrao
estratgica procura analisar os desvios dos objetivos previamente estabelecidos e
tomar as aes corretivas necessrias a fim de corrigi-los.
A funo do acompanhamento verificar a implementao das atividades
programadas, comparando o resultado com o previsto, identificando atrasos,
insuficincia de meios e desvio de objetivos.
Em seguida, na realimentao, so feitas as correes na execuo dos planos e
modificaes de polticas e, quando necessrio, nas prprias estratgias.
Gabarito: letra C

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34. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)


Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao
de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica,
depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as
abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
Comentrios:
O erro da questo est na alternativa A, pois na implantao do planejamento
estratgico TODA a organizao deve compreender e se sensibilizar a fim de
alcanar os objetivos organizacionais. A alta direo dever motivar a organizao
a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
IMPLEMENTAAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SETOR PBLICO

O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento


estratgico, principalmente na Administrao Pblica e no terceiro setor dependem
das condies e formas para a sua concretizao.
Destacam-se, segundo Matias Pereira:

Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de


sensibilizao. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupaes
comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de
enfrentamento das situaes problemas.

Interao e qualidade na relao entre o conjunto de atores que planeja.

Nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que


planeja possui.

Capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a


viabilidade das aes planejadas.

Demonstrao de vontade poltica para a implementao e a existncia de


mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que
lhe deram origem.

Gabarito: letra A

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35. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009)


Considere a seguinte definio:
Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas
organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que
melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a
sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades
de melhora dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos
dos processos organizacionais.
a)
b)
c)
d)
e)

C, C, C
C, C, E
C, E, E
E, E, E
E, C, E

Comentrios:
Todas as alternativas esto corretas. Os indicadores de desempenho so
instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao
das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem
acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade,
correo de problemas, necessidades de mudana etc. O indicador de
desempenho serve, principalmente, para contribuir na melhoria contnua dos
processos organizacionais.
Gabarito: letra A
36. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os
indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente
numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir
um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao
dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o
produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em
atender aos requisitos desses usurios, so chamados:
a) Indicadores estratgicos.
b) Indicadores de produtividade.
c) Indicadores de qualidade.
d) Indicadores de capacidade.
e) Indicadores operacionais.
Comentrios:
Os indicadores da qualidade representam uma estimativa da percepo dos
clientes a respeito do servio prestado por uma empresa, medem a satisfao dos
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clientes. Em vista disso, para que tais mtricas sejam eficazes necessrio, em
primeiro lugar, compreender as necessidades e expectativas dos clientes.
J os indicadores de produtividade analisam o modo de utilizar os recursos,
medindo a eficincia do processo.
Os indicadores estratgicos so os que acompanham a informao do quanto a
organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso.
Os indicadores operacionais refletem o avano, ou as discrepncias entre o
planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado
macroprocesso.
Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo
por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo.
Gabarito: letra C
37. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de
planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas
(F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida
pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras
e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo
necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e
operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e
atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a
avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo
do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis
mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos,
quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas
para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da
misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do
controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
Comentrios:
Vamos analisar cada alternativa:
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O primeiro item est errado porque a finalidade do planejamento estratgico


atingir os objetivos de longo prazo.
O segundo item est correto. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a
organizao, o planejamento ttico e operacional so responsveis pelo
desdobramento do planejamento estratgico em objetivos implementveis.
A terceira alternativa est errada e no representa o conceito de planejamento
estratgico.
A quarta alternativa est correta. O planejamento estratgico, de responsabilidade
dos nveis mais altos da empresa, o processo administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa.
O ltimo item verdadeiro.
Gabarito: letra A
38. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/
2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as
organizaes investirem em planejamento.
a) Interferir no curso dos acontecimentos.
b) Enfrentar eventos futuros previsveis.
c) Coordenar eventos e recursos entre si.
d) Analisar sries temporais.
e) Criar o futuro.
Comentrios:
Interferir no curso dos acontecimentos, enfrentar eventos futuros previsveis,
coordenar eventos e recursos entre si e criar o futuro so algumas razes para as
organizaes investirem em planejamento, pois o administrador precisa tomar
decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ele precisa saber em
qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises
necessrias e elaborar os planos para que isso acontea. O planejamento est
voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial.
J a alternativa D se refere a sries temporais que so observaes de uma
varivel que ocorreram em um determinado perodo de tempo. As sries
temporais no apresentam uma razo para a organizao investir em
planejamento porque uma boa parte das sries temporais no indica eventos
futuros e incertos.
Gabarito: letra D
39. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente
para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do
desempenho da organizao.
Indique a opo que define corretamente as ideias de Balanced Scorecard.
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a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que


contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa
de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e
excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
Comentrios:
O Balanced Scorecard, idealizado por Robert Kaplan e David Norton, constitui uma
ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de
objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser
integradas e balanceadas para promover sinergia.
Gabarito: letra E
40. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) Julgue os itens a seguir sobre as
etapas do processo de planejamento estratgico.
O diagnstico da situao estratgica baseia-se na anlise de ameaas e
oportunidades advindas do pblico interno.
Comentrios:
A alternativa est errada porque a anlise de ameaas e oportunidades esto
relacionadas ao ambiente externo da organizao e as foras e fraquezas esto
relacionados ao ambiente interno.
Gabarito: ERRADO
41. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) O estudo de alternativas para definir
os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de mercados e
produtos de Ansoff.
Comentrios:
A alternativa est correta. Uma das ferramentas adotadas para a seleo e
implementao de estratgias a Matriz Ansoff.
Seguem as estratgias que permitem estabelecer a direo de crescimento da
empresa segundo Ansoff:

Penetrao no mercado - estratgia de explorar produtos tradicionais em


um mercado tradicional.

Desenvolvimento de mercado explorar um mercado novo com produtos


tradicionais.

Desenvolvimento de produto - explorar mercados tradicionais com produtos


novos.
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Diversificao explorar novos mercados com novos produtos.

Gabarito: CORRETO
42. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) A anlise do ambiente interno baseiase no modelo de Porter de estratgias genricas e de adaptao.
Comentrios:
A alternativa est errada porque o modelo de Porter de estratgias genricas se
refere a uma anlise do posicionamento geral da empresa. Considera a
organizao como um todo, com estratgias em nvel de negcios, a fim de definir
e defender a posio estratgica desejada contra os concorrentes.
Gabarito: ERRADO
43. (ESAF/ MPOG / EPPGG/ 2009) Tal como no esforo de planejamento
estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de
desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;
IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
Comentrios:
Todas as alternativas representam etapas do planejamento estratgico.
Segundo Maximiano, um processo de planejamento estratgico uma
sequncia de anlises e decises que compreende as etapas:
5)
Anlise da situao estratgica presente na organizao Onde
estamos? Como chegamos aqui?
6)
Anlise do ambiente interno Quais os pontos fortes e fracos dos
sistemas internos da organizao?
7)
Anlise do ambiente externo Quais so as oportunidades e ameaas do
ambiente?
8)
Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O que devemos
fazer para alcanar os objetivos?
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Gabarito: letra A
44. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/
2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o
valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou
projetos no contexto em geral:
a) Economicidade.
b) Execuo.
c) Eficincia.
d) Efetividade.
e) Excelncia.
Comentrios:
Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos. Est
vinculada ao grau de satisfao dos clientes e ao valor agregado do produto ou
servio.
Resumidamente:
Eficcia - relao objetivo x resultado.
Eficincia - utilizao dos recursos de maneira econmica.
Efetividade - relao resultado x impacto.
Gabarito: LETRA D
45.

(FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e


amplitude de ao;
II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos
menores;
III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so
menores;
IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a
amplitude restrita.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II e IV.
(E) I e IV.
Comentrios:
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O item II est errado porque longo prazo classifica-se como estratgico e possui
menor flexibilidade e maior risco em seus resultados.
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

PLANEJAMENTO
TTICO

PLANEJAMENTO
OPERACIONAL

Longo prazo

Mdio prazo

Curto prazo

Maiores riscos

Riscos menores

Riscos menores

Maior amplitude de ao

Amplitude restrita

Amplitude menores

Gabarito: letra A
46. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal
Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade
do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim
de fortalecer a democracia", que
(A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada.
(B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta
expectativas para determinado horizonte de tempo.
(C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz
e para que faz.
(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.
(E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de
afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio.
Comentrios:

MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da


organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto
de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela
corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser da organizao.
Qual o negcio da organizao?

VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a organizao se v no


futuro. a explicao do porqu, diariamente, todos se levantam e dedicam a
maior parte dos seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham,
investem ou fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no futuro?

VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e s virtudes


prezados pela organizao, como a prtica da transparncia, respeito
diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que
importante para a organizao?

Gabarito: letra C
47. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas
a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados
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quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado


so os
(A) Diagnsticos Estratgicos.
(B) Objetivos Estratgicos.
(C) Fatores Crticos de Sucesso.
(D) Princpios Estratgicos.
(E) Objetivos Institucionais.
Comentrios:
Os objetivos so os resultados que a organizao pretende atingir. Algumas
empresas utilizam os objetivos como base de seu planejamento estratgico, para
depois pensar nas estratgias especficas.
Os objetivos, que podem ser enunciados como alvos bastante precisos, focalizam
indicadores de desempenho que permitam medir os resultados de determinada
organizao. No processo de definio dos objetivos, importante que sejam
criados critrios quantificveis (fatia de mercado, faturamento total, nmero de
clientes), que possam depois ser medidos por indicadores, pois assim os
resultados possam ser avaliados na etapa de controle.
Gabarito: letra B
48. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa
Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das
pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de
pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bemestar dos seus empregados, os quais so variveis
(A) no controlveis e do ambiente externo.
(B) no controlveis e do ambiente interno.
(C) controlveis e do ambiente externo.
(D) controlveis e do ambiente interno.
(E) transversais e no controlveis do ambiente externo.
Comentrios:
A banca Fundao Carlos Chagas apresentou as perspectivas do BSC
conjuntamente com a anlise SWOT. A questo quer saber sobre as perspectivas
dos processos internos e das pessoas e ambas so relacionadas com os aspectos
internos da organizao. Dessa forma, so classificadas como variveis do
ambiente interno da organizao e so variveis controlveis.
Gabarito: letra D.
49.
(FCC/ DNOCS / ADMINISTRADOR/ 2010) O Planejamento Estratgico deve
definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio?
Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
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PORQUE
seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da
organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
Comentrios:
O planejamento estratgico o rocesso administrativo que proporciona
sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no
controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade
dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos
quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo,
levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo
esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo,
deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao
decisria. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao
organizacional por um prazo de trs a cinco anos (LONGO PRAZO).
Gabarito: letra C
50. (FCC/ SEFAZ-SP/ AGENTE FISCAL DE RENDA/ 2009) Com relao ao
mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de
acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para
atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced
Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e
crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao,
analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela
formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente,
pela implementao.
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IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o


explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance
empresarial,
porm,
a
aplicao em empresas proporcionou
seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.
Comentrios:
muito importante ler as assertivas verdadeiras como as alternativas I e V para
conhecer as definies da banca examinadora. Vamos verificar as demais
alternativas.
No item II basta entender as perspectivas do BSC:

No item III basta relembrar as fases do planejamento estratgico que observamos


uma inverso na ordem das etapas:
FASE I Diagnstico Estratgico
Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da
empresa. Subdivide-se nas etapas:

Identificao da Viso

Identificao dos valores

Anlise externa

Anlise interna

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Anlise dos concorrentes

FASE II Misso da Empresa


Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu
posicionamento estratgico.

Estabelecimento da misso da empresa

Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais

Estruturao e debate de cenrios

Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas

FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos

Instrumentos prescritivos

Estabelecimento de objetivos, desafios e metas

Estabelecimento de estratgia e polticas

Estabelecimento de projetos e planos de ao

Instrumentos quantitativos

FASE IV Controle e avaliao


A alternativa IV errou ao citar os nveis explicativos e normativos. O BSC uma
ferramenta que auxilia na elaborao do planejamento estratgico.
Gabarito: letra A
51. (FCC/ TRT-MS /TECNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2011) O nvel
de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratgico.
(D) departamental.
(E) ttico
Comentrios:
CUIDADO com os detalhes! O Planejamento TTICO que visa otimizao de
determinada rea. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a
organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade
organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia administrativa que
tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como
um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e
polticas estabelecidos no planejamento estratgico.
Gabarito: letra E
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52. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos
de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de
(A) diagnstico estratgico.
(B) elaborao oramentria.
(C) desenvolvimento de produtos.
(D) pesquisa de marketing.
(E) elaborao do fluxo financeiro.
Comentrios:
A identificao dos pontos fortes, pontos fracos, nichos de oportunidades,
ameaas ou riscos so anlises feitas para a definio do diagnstico estratgico
visando ao conhecimento do ambiente interno e externo da organizao. Uma
ferramenta muito usada a Matriz Swot.
A Matriz Swot proporciona uma anlise estratgica que permite perceber como a
organizao pode lidar com tendncias, oportunidades, coaes e ameaas
provenientes do ambiente externo, bem como analisar as foras e fraquezas do
ambiente interno da organizao.
Gabarito: letra A
53. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relao ao tempo, um
planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo
(A) longo.
(B) mdio.
(C) curto.
(D) emergencial.
(E) urgente.
Comentrios:
Questo muito simples!
O resultado do planejamento estratgico um plano que serve para guiar a ao
organizacional por um prazo de trs a cinco anos (LONGO PRAZO).
Gabarito: letra A
54. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relao aos nveis de deciso de
uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de
(A) direo.
(B) superviso ou gerncia.
(C) operao.
(D) longo prazo.
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(E) curto prazo.


Comentrios:
Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento
ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou
diviso.
a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea
de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com
decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
planejamento
estratgico.
Desenvolvido
pelos
nveis
organizacionais
intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos
recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente fixados, segundo
uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o
processo decisrio da empresa.
Gabarito: letra B
55. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No planejamento estratgico, a
razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades
em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a
serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da
(A) meta.
(B) estratgia.
(C) poltica.
(D) misso.
(E) oramentao.
Comentrios:
MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da
organizao em termos de produto e de mercado. Deve partir do pressuposto de
que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela
corresponde causa pela qual se deve lutar, A RAZO DE SER da organizao.
Qual o negcio da organizao?
Gabarito: letra D
56. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2006) Porter, no delineamento
do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma
empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com
seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos
bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades,
levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo,
a) enfoque e diversificao.
b) diferenciao e diversificao.
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c) diferenciao e enfoque.
d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
Comentrios:
Segundo Porter, as estratgias podem ser classificadas em:

LIDERANA EM CUSTO - busca liderana por meio do custo, o objetivo no


diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais
barato.

DIFERENCIAO - consiste em procurar projetar uma forte identidade


prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos
produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais
vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor,
entre outros.

FOCO a estratgia do foco, tambm chamada estratgia da concentrao ou


do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e
concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura
dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel,
ao invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A
estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou
produtos e servios selecionados de forma estreita.

Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem


defender-se contra as foras competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto
pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preos baixos ou usando a
diferenciao e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor
estar disposto a pagar um preo melhor.
Gabarito: letra C.
57. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMIISTRADOR JNIOR/ 2011) O conselho
diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em
uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a
taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser
lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos
concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a
matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso
(A) estrela.
(B) co.
(C) abacaxi.
(D) vaca leiteira.
(E) ponto de interrogao.
Comentrios:
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ANALISTA ADMINISTRATIVO (REA 1)

As caractersticas apresentadas na questo identificam o produto estrela, pois a


participao relativa de mercado e a taxa de crescimento do produto so
consideradas altas.
Gabarito: letra A
58. (FGC/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administrao, se
reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira funo administrativa, em funo
da importncia que essa funo tem para o bom desempenho organizacional.
Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs
tipos de acordo com a sua abrangncia em relao organizao.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I.

Planejamento estratgico aquele elaborado no mbito institucional


envolvendo toda a organizao, definindo os rumos que a organizao
deve tomar nos anos seguintes.

II.

Planejamento ttico traduz os planos estratgicos em aes rotineiras,


focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia
dos resultados.

III.

Planejamento operacional: um planejamento focado no curto prazo e


na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes de
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao.

Assinale:
a) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) Se apenas a afirmativa I estiver correta.
e) Se apenas a afirmativa II estiver correta.
Comentrios:
Repare que a nica alternativa errada a II, pois rotina algo operacional. O
planejamento OPERACIONAL que define aes rotineiras, focado na eficincia,
melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia dos resultados.
Gabarito: letra B

Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2
edio. Editora Atlas, 1993.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora


Campus, 2000.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004.
FLEURY, Afonso e Maria Tereza Leme. Estratgias Empresariais e Formao de
Competncias. Editora Atlas, 2000.
HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7
edio. Editora Cengage, 2008.
HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora
Reichmann & Affonso Editores, 2002.
KAPLAN, Robert S. e David P. Norton. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos
intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004.
LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
edio. Editora Saraiva, 2003.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratgicos (SPI). Guia Metodolgico para a Construo de Indicadores.
2010.
MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.
RUSSO, J. Edward. Decises vencedoras. Editora Campus, 2002.
SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.
SHIMIZU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2 . Editora Atlas, 2006.

Lista das Questes Apresentadas


Questes CESPE
1. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/2012) Julgue o
item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo.
A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional.
2. (CESPE/ CBMDF / OFICIAL BOMBEIRO - INFORMTICA/ 2011) Julgue o item a
seguir, a respeito de planejamento estratgico.
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O planejamento estratgico no deve ser considerado instrumento passivo,


simples resposta s oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente
externo, mas ferramenta gerencial ativa, adaptando contnua e ativamente a
organizao para fazer face s demandas de um ambiente em mudana.
3. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria
de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com
determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas,
processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou
realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item
subsecutivo.
O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar
a organizao como um todo perante seu ambiente.
4. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011)
Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz
respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item,
referente aos diversos nveis de planejamento.
O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria,
encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar
o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao,
ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento.
5. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os
prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo
administrativo.
A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho
organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento,
sendo utilizada pela funo controle da administrao.
6. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir,
referentes a planejamento.
O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do
desempenho organizacional.
7. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento operacional,
comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada
rea da organizao, detalham-se os objetivos, as estratgias e as polticas
elaboradas no processo de planejamento ttico.
8. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades
caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de
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responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a


determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de
produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao.
9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao planejamento
organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens
subsequentes.
Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam
seus rumos diante de mudanas no ambiente externo.
10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do
profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas e
diretrizes para a organizao.
11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de
elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e
os valores das organizaes.
12. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia
como
a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de
resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa.
b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de
chegar aos objetivos organizacionais.
c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa
ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o alcance
dos objetivos globais da empresa.
d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em
algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo.
e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando
pelo menos um deles se altera.
13. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens
subseqentes.
O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em
um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base
14. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto,
diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel
operacional.
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15. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E


GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos
indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os
nveis.
16. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas
financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em
qualquer organizao.
17. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da
organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia,
para que haja sucesso na implementao do plano.
18. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve,
primeiramente, identificar os indicadores relevantes.
19. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC
possibilita a utilizao da remunerao varivel.
20. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos
estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas
previstos.
21. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas
de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de
modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das
estratgias.

22. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E


GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas
estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno
dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas
estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes
para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos
importantes.
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23. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E


GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma
organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia
operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos
funcionrios e o clima organizacional para a ao.
24. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do
seguinte quadro:

Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so


atribudas;
Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades;
Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das
atividades previstas em seus cargos;
Instalaes deficientes;
Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo
a conceder maior autonomia organizao.

Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima


descrita, julgue os itens a seguir:
O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das
atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao.
25. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o
desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de
fora da organizao.
26. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao
constitui um exemplo de fora da organizao.
27. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o
desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa
organizao.
28. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E
GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da
organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano.

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29. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E


GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da
organizao.
QUESTES OUTRAS BANCAS
30. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia
Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de
Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser
especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por
porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza
qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados
e consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte
componente bsico de um indicador:
a) Medida.
b) Frmula.
c) ndice.
d) Padro de comparao.
e) Meta.
31. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Segundo Ansoff, no planejamento estratgico
a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em
relao ao passado.
b) o passado no deve ser considerado.
c) o futuro representa uma tendncia histrica.
d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em
relao ao passado.
e) o futuro no extrapolvel a partir do passado.
32. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto:
a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio.
b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada.
d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual.
e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura.
33. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases
principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o
Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle),
podemos afirmar que:
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a) deve identificar os culpados por possveis falhas.


b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis.
c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos.
d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em
tempos.
e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o
planejado.
34. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010)
Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao
de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica,
depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as
abaixo listadas, com exceo de:
a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do
processo de sensibilizao.
b) demonstrao de vontade poltica para a implementao.
c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os
elementos contextuais que lhe deram origem.
d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a
viabilidade das aes planejadas.
e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que
planeja possui.
35. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009)
Considere a seguinte definio:
Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas
organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que
melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a
sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades
de melhora dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos
dos processos organizacionais.
a)
b)
c)
d)
e)

C, C, C
C, C, E
C, E, E
E, E, E
E, C, E

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36. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os


indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente
numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir
um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao
dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o
produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em
atender aos requisitos desses usurios, so chamados:
a) Indicadores estratgicos.
b) Indicadores de produtividade.
c) Indicadores de qualidade.
d) Indicadores de capacidade.
e) Indicadores operacionais.
37. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de
planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas
(F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida
pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras
e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo
necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e
operacionais de forma integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e
atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a
avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo
do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis
mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos,
quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas
para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da
misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do
controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
38. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/
2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as
organizaes investirem em planejamento.
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a) Interferir no curso dos acontecimentos.


b) Enfrentar eventos futuros previsveis.
c) Coordenar eventos e recursos entre si.
d) Analisar sries temporais.
e) Criar o futuro.
39. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Como o controle tradicional tornou-se insuficiente
para fazer face s necessidades das organizaes, foram criados sistemas de
controle que pudessem dar uma viso de conjunto das diferentes dimenses do
desempenho da organizao.
Indique a opo que define corretamente as ideias de Balanced Scorecard.
a) uma tcnica que permite identificar os fatores crticos de sucesso que
contribuem para o desempenho da organizao.
b) uma tcnica focada na anlise interna de pontos fortes e fracos e externa
de ameaas e oportunidades.
c) uma tcnica que permite evidenciar as relaes de causa e efeito entre
diversos fatores de sucesso organizacional.
d) uma tcnica focada na busca da qualidade dos servios prestados e
excelncia na gesto dos negcios.
e) uma tcnica focada em dimenses do desempenho da empresa que se
podem desdobrar em medidas especficas e indicadores.
40. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) Julgue os itens a seguir sobre as
etapas do processo de planejamento estratgico.
O diagnstico da situao estratgica baseia-se na anlise de ameaas e
oportunidades advindas do pblico interno.
41. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) O estudo de alternativas para definir
os objetivos futuros da organizao pode valer-se da matriz de mercados e
produtos de Ansoff.
42. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005/ ADAPTADA) A anlise do ambiente interno baseiase no modelo de Porter de estratgias genricas e de adaptao.
43. (ESAF/ MPOG / EPPGG/ 2009) Tal como no esforo de planejamento
estratgico, uma organizao que busque estabelecer um modelo de
desenvolvimento institucional deve percorrer as seguintes etapas:
I. Definio da misso, viso e negcio;
II. Anlise do ambiente interno pontos fortes e fracos;
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III. Anlise do ambiente externo oportunidades e ameaas;


IV. Definio dos objetivos, metas e planos de ao.
Esto corretas:
a) todas esto corretas.
b) apenas I e III.
c) apenas II, III e IV.
d) apenas I, II e III.
e) apenas I e II.
44.

(FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento

I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e


amplitude de ao;
II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos
menores;
III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so
menores;
IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a
amplitude restrita.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II e IV.
(E) I e IV.
45. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/
2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o
valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou
projetos no contexto em geral:
a) Economicidade.
b) Execuo.
c) Eficincia.
d) Efetividade.
e) Excelncia.
46. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal
Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade
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do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim


de fortalecer a democracia", que
(A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada.
(B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta
expectativas para determinado horizonte de tempo.
(C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz
e para que faz.
(D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana.
(E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de
afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio.
47. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) Declaradas
a Misso, Viso e Valores da instituio, as prioridades e resultados
quantitativos e qualitativos que se prope a alcanar num prazo determinado
so os
(A) Diagnsticos Estratgicos.
(B) Objetivos Estratgicos.
(C) Fatores Crticos de Sucesso.
(D) Princpios Estratgicos.
(E) Objetivos Institucionais.
48. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Mapa
Estratgico da empresa INTERLIGA S/C est delineado, pela metodologia
Balanced Scorecard nas perspectivas da sociedade, dos processos internos, das
pessoas e da infraestrutura. As perspectivas dos processos internos e de
pessoas tratam da eficincia operacional, atuao institucional e sade e bemestar dos seus empregados, os quais so variveis
(A) no controlveis e do ambiente externo.
(B) no controlveis e do ambiente interno.
(C) controlveis e do ambiente externo.
(D) controlveis e do ambiente interno.
(E) transversais e no controlveis do ambiente externo.
49.
(FCC/ DNOCS / ADMINISTRADOR/ 2010) O Planejamento Estratgico deve
definir os rumos do negcio e responder s perguntas: qual o nosso negcio?
Onde se quer chegar? Como a empresa est para chegar situao desejada?
PORQUE

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seu propsito geral assegurar o desenvolvimento de curto e mdio prazo da


organizao e intervir nos seus pontos fortes e fracos e nas variveis externas.
correto afirmar que
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
50. (FCC/ SEFAZ-SP/ AGENTE FISCAL DE RENDA/ 2009) Com relao ao
mtodo do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatao de que os mtodos tradicionais de
acompanhamento do desempenho das organizaes no eram suficientes para
atender ao grau de complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial
contemporneo.
II. Os vetores considerados na avaliao de desempenho do Balanced
Scorecard so o financeiro, os clientes, os processos internos e o aprendizado e
crescimento.
III. Inicia-se com a definio da viso e da misso atribudas organizao,
analisando, prioritariamente, os ambientes externo e interno, seguida pela
formulao de metas, depois, pelos objetivos e as estratgias e, finalmente,
pela implementao.
IV. Os nveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard so o
explicativo, o normativo, o estratgico e o ttico operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliao e performance
empresarial,
porm,
a
aplicao em empresas proporcionou
seu
desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e V.
b) I, II, III e IV.
c) I, III e V.
d) II e III.
e) II e IV.
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ANALISTA ADMINISTRATIVO (REA 1)

51. (FCC/ TRT-MS /TECNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVO / 2011) O nvel


de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratgico.
(D) departamental.
(E) ttico
52. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Pontos fortes, pontos fracos, nichos
de oportunidades, ameaas ou riscos so componentes do processo de
(A) diagnstico estratgico.
(B) elaborao oramentria.
(C) desenvolvimento de produtos.
(D) pesquisa de marketing.
(E) elaborao do fluxo financeiro.
53. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relao ao tempo, um
planejamento estratgico quando suas aes so projetadas para prazo
(A) longo.
(B) mdio.
(C) curto.
(D) emergencial.
(E) urgente.
54. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) Em relao aos nveis de deciso de
uma organizao, o planejamento ttico relaciona-se com as aes de
(A) direo.
(B) superviso ou gerncia.
(C) operao.
(D) longo prazo.
(E) curto prazo.
55. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No planejamento estratgico, a
razo de ser da organizao, a natureza dos negcios e os tipos de atividades

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em que a empresa deve concentrar seus esforos so algumas das questes a


serem interpretadas e analisadas pelo administrador na definio da
(A) meta.
(B) estratgia.
(C) poltica.
(D) misso.
(E) oramentao.
56. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2006) Porter, no delineamento
do seu modelo de estratgia competitiva genrica afirma que, embora uma
empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com
seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Esses dois tipos
bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades,
levam a trs estratgias genricas que so liderana de custo,
a) enfoque e diversificao.
b) diferenciao e diversificao.
c) diferenciao e enfoque.
d) diferenciao e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
57. (CESGRANRIO/ PETROBRS/ ADMIISTRADOR JNIOR/ 2011) O conselho
diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os investimentos em
uma unidade estratgica de negcios, cuja participao relativa de mercado e a
taxa de crescimento so altas. Essa deciso deveu-se ao fato de a unidade ser
lucrativa, porm consumir um investimento razovel para competir com muitos
concorrentes que so atrados para um mercado que cresce rpido. Segundo a
matriz BCG, essa unidade classificada pela expresso
(A) estrela.
(B) co.
(C) abacaxi.
(D) vaca leiteira.
(E) ponto de interrogao.
58. (FGC/ CODESP-SP/ ADMINISTRADOR/ 2010) Na Administrao, se
reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira funo administrativa, em funo
da importncia que essa funo tem para o bom desempenho organizacional.
Segundo Maximiniano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs
tipos de acordo com a sua abrangncia em relao organizao.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
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IV.

Planejamento estratgico aquele elaborado no mbito institucional


envolvendo toda a organizao, definindo os rumos que a organizao
deve tomar nos anos seguintes.

V.

Planejamento ttico traduz os planos estratgicos em aes rotineiras,


focado na eficincia, melhor alocao dos recursos disponveis e eficcia
dos resultados.

VI.

Planejamento operacional: um planejamento focado no curto prazo e


na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operaes de
acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao.

Assinale:
a) Se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) Se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
c) Se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
d) Se apenas a afirmativa I estiver correta.
e) Se apenas a afirmativa II estiver correta.

GABARITO
1. ERRADO

17.

CERTO

2. CERTO

18.

ERRADO

3. CERTO

19.

CERTO

4. ERRADO

20.

CERTO

5. CERTO

21.

CERTO

6. ERRADO

22.

ERRADO

7. ERRADO

23.

CERTO

8. CERTO

24.

ERRADO

9. CERTO

25.

CERTO

10.

ERRADO

26.

ERRADO

11.

CERTO

27.

CERTO

12.

LETRA B

28.

ERRADO

13.

CERTO

29.

CERTO

14.

ERRADO

30.

LETRA A

15.

ERRADO

31.

ANULADA

16.

ERRADO

32.

LETRA A

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33.

LETRA C

46.

LETRA C

34.

LETRA A

47.

LETRA B

35.

LETRA A

48.

LETRA D

36.

LETRA C

49.

LETRA C

37.

LETRA A

50.

LETRA A

38.

LETRA D

51.

LETRA E

39.

LETRA E

52.

LETRA A

40.

ERRADA

53.

LETRA A

41.

CERTA

54.

LETRA B

42.

ERRADA

55.

LETRA D

43.

LETRA A

56.

LETRA C

44.

LETRA D

57.

LETRA A

45.

LETRA A

58.

LETRA B

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