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Definio de planeamento e controlo de gesto um conjunto de instrumentos que motivem os responsveis

descentralizados a atingirem os objetivos estratgicos da empresa, privilegiando a ao e a tomada de deciso em


tempo til e favorecendo a delegao de autoridade e responsabilizao.
4 etapas do planeamento 1. Planear (definir objetivos; estabelecer planos de ao; determinar oramentos); 2.
Organizar (departamentalizar; precisar as relaes de autoridade; definir tarefas); 3. Dirigir (formar; comunicar;
motivar); 4. Controlar (medir os resultados atuais; comparar os resultados com os padres; tomar as medidas
corretivas)
Importncia do plano e oramento 1. D a orientao; 2. Definio dos objetivos globais e por rea de atividade;
3. Descentralizao e participao no desenvolvimento da empresa conforme a estratgia delineada; 4. Permite a
coordenao do trabalho; 5. Identificao das reas para melhoramento do desempenho; 6. Reduz desperdcios e
redundncias.
Princpios do controlo de gesto 1. Os objetivos da empresa so de ordem diversa pelo que os instrumentos de
controlo de gesto no se referem apenas dimenso financeira; 2. Descentralizao das decises e a delegao da
autoridade so condies do exerccio do controlo de gesto; 3. O controlo de gesto organiza a convergncia de
interesses entre cada diviso ou sector e a empresa no seu todo. Concordncia com a estratgia global; 4. Os
instrumentos de controlo de gesto so concebidos com vista ao e no apenas documentao ou burocracia;
5. O horizonte do controlo de gesto fundamentalmente o futuro e no apenas o passado; 6. O controlo de gesto
atua muito mais sobre os homens do que sobre os nmeros. Atua em cima de procedimentos. Base
comportamental; 7. O sistema de sanes e recompensas parte integrante do controlo de gesto. Conduz a um
sistema de incentivos. 8. Os atores de primeira linha no controlo de gesto so muito mais os responsveis
operacionais do que os controladores de gesto.
Processo de controlo de gesto Passos iniciais: fixar objetivos/planear aes; Passos intermdios: acompanhar os
resultados; Passo final: avaliao dos desempenhos em funo dos objetivos traados.
Processo de planeamento Planeamento Estratgico (genrico e sinttico, longo prazo, macroorientado: aborda a
empresa como uma totalidade); Planeamento Ttico (menos genrico e mais detalhado, mdio prazo, aborda cada
unidade de trabalho separadamente); Planeamento Operacional (detalhado e analtico, curto prazo, microorientado:
aborda cada tarefa separadamente)
Processo do planeamento Estratgico 1. Informao (anlise SWOT); 2. Formulao de alternativas estratgicas
(para solucionar problemas/aproveitar oportunidades); 3. Avaliao das alternativas (anlises e estudo das
consequncias de cada uma das alternativas); 4. Deciso (escolha de alternativas ou continuidade da estratgia
atual)
Utilidade do plano estratgico 1. Analisar e gerir a mudana; 2. Traar as vias de desenvolvimento de forma
coerente; 3. Melhorar os resultados da empresa; 4. Permitir a integrao da empresa; 5. Servir de instrumento de
aprendizagem.
Condies de eficcia do planeamento estratgico 1. Vontade e empenho da direo geral; 2. Maturidade dos
responsveis operacionais em termos de gesto; 3. Dimenso da empresa; 4. Natureza do negcio
Benefcios do planeamento estratgico 1. Agiliza decises; Melhora comunicao; 2. Aumenta a capacidade de
gesto para tomar decises; 3. Promove uma conscincia coletiva; 4. Proporciona uma viso de conjunto; 5. Maior
delegao; 6. Direo nica para todos; 7. Orienta programas de qualidade; 8. Melhora o relacionamento da
organizao com o seu ambiente interno e externo.
Planeamento Estratgico vs Controlo de Gesto (operacional) 1. O planeamento estratgico um processo
sistemtico e orientado essencialmente para o exterior procurando adaptar a empresa ao seu meio envolvente a
longo prazo. A sua funo dar liberdade de ao. 2. O controlo de gesto um processo no sistemtico que

procura coordenao e o empenhamento dos responsveis operacionais para alcanarem os objetivos definidos a
curto prazo. A funo dar segurana no caminho que a empresa est a percorrer.
Planeamento Operacional Tem como misso: 1. Elaborar planos de aes para melhorar o funcionamento das
atividades atuais e tambm, que ponham em prtica as estratgias definidas no processo de planeamento
estratgico; 2. Quantificar os custos e os proveitos da resultantes assegurando-se da coerncia do plano global
(coerncia vertical e horizontal). Para cada centro de responsabilidade deve conter: 1. Objetivos acordados entre o
responsvel do centro e o superior hierrquico; 2. Os planos de ao para implementar a estratgia, os resultados
esperados, o calendrio das realizaes e o responsvel em causa; 3. A previso das necessidades de recursos
(equipamentos, pessoal e financeiros); 4. A previso dos proveitos e custos no horizonte temporal do plano; 5.
Anlise da proposta de plano.
Fases de desenvolvimento do controlo de gesto Controlo de gesto retrospetivo: 1 Fase (Contabilidade geral
operacional; Procedimentos administrativos e circuitos de informao; Tableau de bord financeiro e global); 2 Fase
(Contabilidade Analtica; Centros de responsabilidade; Tableau de bord informativo); Controlo de gesto prospetivo:
3 fase (ORAMENTOS: por centros de responsabilidade; por ms ou por trimestre. TABLEAU DE BORD: sinais de
alerta); 4 fase (Plano estratgico a longo prazo pouco formalizado); Controlo de gesto integrado: 5 fase (Plano
operacional a mdio prazo; Integrao do oramento com o 1 ano do plano); 6 Fase (Concordncia no tempo da
elaborao dos planos e do oramento); 7 fase (Acompanhamento previsional integrado).
Instrumentos do controlo de gesto Plano Operacional; Oramento; Controlo Oramental; Tableau do Bord ou
BSC.
Ciclo Oramental: 1 Fase: Objetivos 2 Fase: Planos de Ao 3 Fase: Oramentos ; 1 Fase:
Consequncias 2 Fase: Meios possveis 3 Fase: Capacidade financeira
Objetivos do ciclo oramental 1. Conceber e escolher planos de ao pertinentes, tornando a afetao de
recursos eficiente; 2. Avaliar e evoluo da empresa em relao aos objetivos, servindo para controlo de
desempenho corrente e como sinal de alerta para os gestores.
Obstculos ao processo oramental 1. Calendrio; 2. Os formulrios oramentais; 3. Ausncia de uma correta
definio de objetivos e planos de ao; 4. No podero incluir detalhes excessivos; 5. Ausncia de dilogo
oramental; 6. Oramentos cortados s cegas; 7. Criao de almofadas oramentais
Sequncia oramental 1. Oramento de explorao; 2. Oramento de investimento; 3. Oramento de tesouraria e
financeiro.
Controlo Oramental Instrumento de acompanhamento; No um fim per si; Vantagens: 1. Estabelecimento de
objetivos atingveis e planos de ao exequveis; 2. Acompanhamento peridico da atividade; 3. Conceo das aes
corretivas. Caractersticas: 1. Rapidez; 2. Equidade; 3. Decomposio por causas; 4. Repreviso anual; 5. Explicao
dos desvios (porqu? onde? quem?); 6. Aes corretivas.
Fases do processo oramental 1. Comunicao formal dos objetivos e pressupostos gerais; 2. Identificao do
fator limitador; 3. Preparao do oramento do fator limitador; 4. Preparao inicial dos diferentes oramentos
setoriais; 5. Integrao e coordenao dos vrios oramentos; 6. Negociao dos oramentos; 7. Aprovao final dos
oramentos; 8. Anlise dos desvios e eventual reviso.
Condies de eficcia do controlo oramental 1. Continuidade do controlo; 2. Rapidez na obteno dos
resultados; 3. Registo de informaes ao nvel dos centros de responsabilidade; 4. Coerncia: plano oramental e
analtico.
Limitaes ao controlo oramental Como instrumento de informao: 1. nfase em gesto retrospetiva; 2.
Atrasos na disponibilizao de informao; 3. Adequao na estrutura de informao contabilstica. Como

instrumento de avaliao de desempenho: 1. Variveis no gerveis pelo gestor; 2. nfase: curto prazo; 3. Viso
excessivamente contabilstica; 4. Foco em objetivos com traduo financeira; 5. Possibilidade de manipulao dos
desvios.
Limitaes na anlise de desvios 1. Informao muito financeira (como minimiz-los: conceo do tableau do
bord de gesto); 2. Desvios divulgados com atraso (como minimiz-los: melhoria dos sistemas contabilsticos;
seleo de causas mais relevantes; utilizao de preos standard); 3. Dificuldades na avaliao de desempenho
(como minimiz-los: seleo das causas face ao poder de deciso; sistemas baseados no custeio direto; escolha de
indicadores complementares); 4. Desvios apresentados apenas em termos globais (como minimiz-los:
decomposio por causas ou fatores perturbadores; analisar o segmento e o responsvel); 5. Dependncia da
contabilidade (como minimiz-lo: sistema independente da contabilidade).
Desvio de volume Mede a diferena entre as realizaes e as previses provocadas pela alterao na quantidade
global do elemento oramental analisado.
Desvio mix Traduz o impacto resultante da no observncia da composio estimada para o elemento
oramental em anlise.
Desvio de eficincia Visa quantificar o impacto nos resultados decorrentes da utilizao dos fatores produtivos ou
dos recursos.
Desvio de preo Permite identificar o impacto nos resultados resultante da variao do preo unitrio da rubrica
oramental em anlise.
Tableaux de Bord (TDB) Caractersticas e objetivos: 1. Assegurar uma sntese das atividades e dos resultados; 2.
Instrumento de ao (sinttico, rpido e frequente mas com possibilidade de desagregao); 3. Facilita a
comunicao e o dilogo; 4. Instrumento personalizado por gestor; 5. Contm dados, alguns obtidos por estimativas;
6. Contm indicadores diversificados de natureza financeira e no financeira; 7. Visa a quantificao de objetivos e a
medio de performance. Principais funes: 1. Reduzir a incerteza; 2. Estabilizar a informao; 3. Contribuir para
um melhor controlo dos riscos; 4. Facilitar a comunicao; 5. Dinamizar a reflexo. Utilizaes: 1. Instrumento de
comparao (previses vs realizaes); 2. Instrumentos de dilogo (ligaes entre nveis hierrquicos); 3. Ajuda e
estimula a tomada de deciso (exige tomada de deciso).
Tableaux de bord vs Sistemas de Informao Tableaux de bord: 1. Selecionam um nmero ilimitado de dados
importantes; 2. Privilegiam a rapidez de obteno das informaes; 3. Indicadores diversificados; 4. Visam
proporcionar informaes para ao a muito curto prazo; 5. Visam proporcionar informaes para utilizadores
internos; 6. Tratam de maneira especfica a realizao dos objetivos de cada centro de responsabilidade. Sistemas de
Informao: 1. Visam uma certa exaustividade de recolha e tratamento de dados; 2. Privilegiam a exatido das
informaes pondo em causa a celeridade na sua disponibilizao; 3. Tm uma linguagem de base essencialmente
financeira; 4. Informaes para o conhecimento da situao e aes menos imediatas; 5. Informaes internas e
externas com preocupao de carcter legal de fiscal; 6. Abordagem de uma maneira mais geral e global as
performances da empresa.
Conceo do Sistema Tableau de Bord Erros de conceo: 1. Lanamento de um projeto que permita entregar
mais informao aos gestores; 2. Forma de investigao utilizada para estabelecer as informaes a introduzir nos
tableau de bord. Metodologia deve ser: 1. Simples; 2. Exaustiva 3. Garantia de utilidade e coerncia. A metodologia
desenvolve-se em 5 fases: 1. Definio do organograma de gesto (identificar os centros de responsabilidade e as
suas relaes; identificao da natureza das reas de responsabilidade e funes desempenhadas; resultado desta
fase: esquema piramidal da estrutura do conjunto TB Direo Geral (1 Desempenho global; 2 Atividades
prprias; 3 Atividades delegadas) Hierarquia Intermdia (1 Prestao de contas; 2 Atividades prprias; 3
Atividades delegadas) Responsveis Operacionais (1 Prestao de contas; 2 Atividades prprias); 2.
Determinao dos objetivos e das variveis chave de ao (Identificar objetivos mais importantes e em nmero

limitado; Identificar meios de maior eficcia sobre os quais o gestor tem poder de deciso; Fonte de informao
(Grelha objetivos/variveis-chave de ao Grelha variveis-chave de ao por centros de responsabilidade Objetivo: identificar os responsveis que atuam sobre as variveis-chave de ao); (Discusso das variveis-chave de
ao que permitam atingir os objetivos); 3. Escolha dos indicadores (Elaborao de proposta para valorizar de modo
significativo cada objetivo e variveis-chave); (Tipo de indicadores: indicadores de objetivos que expressam o nvel
de realizao dos resultados quer em termos absolutos quer em termos relativos; indicadores de meios que
expressam o nvel de utilizao dos nossos meios e recursos; indicadores convergentes que respeitam a objetivos de
um determinado centro de responsabilidade; indicadores do meio que expressam informaes sobre o ambiente
externo empresa que condicionam o sucesso dos objetivos); (Necessidade de discusso participativa); 4. Recolha
das informaes ( necessrio que haja acesso a informaes para valorizar indicadores propostos; Poder no ser
possvel devido a prazos escolhidos e periodicidade desejada; Em tais casos recomenda-se procurar informaes de
substituio, financiar a elaborao ou aquisio das informaes necessrias, renunciar e escolher outro indicador);
5. Apresentao e os aspetos prticos (Apresentao em prazos muito breves de modo a permitir decises
corretivas, para tal til seguir as seguintes regras: a preciso tem de ser suficiente; a simplicidade prefervel
acumulao de dados; medidas de desempenho: indicadores fsicos + indicadores financeiros; desempenho histrico
e futuro realizado no ano em curso, realizado no ano anterior, previso para o perodo em anlise, repreviso).
Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de gesto que fornece aos gestores uma viso global e integrada do
desempenho organizacional sob 4 perspetivas: 1. Financeira (no topo) Fatores crticos: Rendibilidade;
Crescimento; Criao de valor. Indicadores: RCI (rendibilidade do capital investido); Volume de Negcios; EVA
(Economic Value Added) Metas/Medidas correspondentes: Sobrevivncia/Cash-Flow; Sucesso/Crescimento
trimestral das vendas e resultado operacional por ao; Prosperidade/Aumentos de quota de mercado e
rendibilidade dos ativos; 2. Clientes (a meio) Fatores crticos: Rendibilidade; Satisfao; Reteno; Fidelizao.
Indicadores: EVA (Economic Value Added/Cliente); Tempos de entrega; Quota de mercado; Crescimento volume de
negcios de clientes atuais. Metas/Medidas correspondentes: Novos produtos/% de venda nos produtos mais caros;
Fornecimento atempado/% de entregas pontuais; Fornecimento preferencial/Quota nas compras dos clientes a
fornecer chave; Aliana com clientes/N de projetos conjuntos de engenharia cooperativa; N de projetos conjuntos
de engenharia cooperativa/Benchmark de processos em termos de melhores prticas; 3. Processos (a meio)
Fatores crticos: Organizao; Racionalizao; Eficincia e eficcia. Indicadores: Prazos de execuo; Custo unitrio
do
produto;
Conformidades;
Produtividade.
Metas/Medidas
correspondentes:
Competncia
tecnolgica/Composio e atualidade de tecnologia e equipamentos; Excelncia na produo/Tempo de produo,
Custo direto unitrio, Taxas de converso; Produtividade no design/Eficincia de engenharia, outras eficincias;
Introduo
de
novos
produtos/ndice
de
cumprimento
das
introdues
planeadas;
4.
Aprendizagem/Desenvolvimento (na base) Fatores crticos: Inovao; Satisfao; Qualificao; Tecnologia.
Indicadores: N de novas ideias; ndice de satisfao do pessoal; N de horas de formao; Investimento em TI por
trabalhador. Metas/Medidas correspondentes: Valor empresa, Capacidade para produzir resultados no futuro,
Renovao e Crescimento/Melhoria contnua. Relao das 4 perspetivas: Selecionando o EVA (Economic Value
Added) como indicador de objetivo da empresa na perspetiva financeira. Para que este objetivo seja alcanado
necessitamos que os clientes apresentem um bom ndice de satisfao para com o produto e servio da empresa.
Contudo para que se mantenham um elevado ndice de satisfao, torna-se necessrio, por exemplo, um
cumprimento dos prazos de execuo (processos). No entanto, para que este cumprimento de prazos seja uma
realidade temos que assegurar o uso de determinada tecnologia e um grupo de colaboradores com adequada
qualificao (aprendizagem/desenvolvimento). Caractersticas como instrumento de gesto estratgica: 1. Ligar os
indicadores de performance estratgia; 2. Proporcionar aos gestores uma viso alargada e integrada do
desempenho; 3. Ligar o controlo operacional viso e estratgia; 4. Clarificar as relaes de causa-efeito em que
se acredita; 5. Focalizar a ateno dos gestores no que mais crtico. 4 Processos de gesto estratgica a partir do
BSC: 1. Clarificao e traduo da viso e estratgia; 2. Comunicao e alinhamento estratgico; 3. Planeamento e
afetao de recursos; 4. Feedback e aprendizagem estratgica.

Tableau de Bord vs Balanced Score Card 1. Enquanto o TDB mais vocacionado para o aspeto meramente
operacional, o BSC encontra-se intimamente ligado e dependente da estratgia formulada. 2. O TDB, na sua origem,
nasceu da necessidade de monitorizao dos elementos crticos da esfera tcnico-produtiva. O BSC, pelo contrrio,
criado por professores de gesto da Universidade de Harvard, com fortes tradies no estudo e divulgao da
estratgia, reflete este ltimo tipo de preocupaes. 3. O BSC surgiu rapidamente associado a sistemas de
informao de software, desenvolvidos para apoio deciso dos gestores, o que contribuiu para uma rpida
divulgao desta ferramenta de gesto. Pelo contrrio, o TDB foi divulgado ao longo duma poca em que os sistemas
e informao computadorizados eram raros, no beneficiando portanto, da mesma forma, do impulso gerado pelas
novas tecnologias da informao. 4. No TDB os objetivos so estabelecidos pelos gestores de forma livre, o que
aumenta a subjetividade na sua determinao, enquanto no BSC (ferramenta mais ready-to-use), estes so
enquadrados nas quatro perspetivas j referidas, assumindo relaes de causa-efeito entre as mesmas, o que facilita
a conceo e identificao dos objetivos. 5. O TDB baseia-se no conceito varivel-chave (ao concreta a
empreender que condicionar os resultados). O BSC usa outro conceito, o do fator crtico (elemento que condiciona
a realizao dos objetivos). 6. O TDB considera indicadores mais abrangentes (definindo indicadores de objetivos, de
meios, de convergncia e do meio). O BSC distingue dois tipos de indicadores, os de resultados e os de processo
(indutores dos resultados). 7. O TDB estabelece-se a partir da definio dos objetivos e planos de ao, que por sua
vez daro origem aos indicadores de desempenho. No BSC, a partir da estratgia definem-se os objetivos e os
fatores crticos para, a partir dos mesmos, se identificarem os planos de ao. 8. O TDB revela-se um produto
operacional, por oposio ao BSC, com uma imagem de produto de marketing, mais propcio divulgao e uso no
meio acadmico e empresarial.
Construo de um mapa estratgico: Misso Viso Estratgia Fatores Crticos de Sucesso Mapa
Estratgico Indicadores e Balanced Scorecard Metas e iniciativas estratgicas.
No ponto de partida fundamental definir a misso, a viso e a estratgia para se determinar solues concretas
para a sua implementao. Para isso necessrio identificar fatores crticos de sucesso para se criar um ponto de
referncia comum para gerir a atividade e avaliar a performance com a finalidade de criar uma proposta de valor
para a satisfao dos clientes-alvo. Exemplo: Proposta de valor com solues medida; Preo baixo; Inovao
do produto.
Centros de Responsabilidade Um centro de responsabilidade existe para atingir um conjunto de objetivos
prprios que contribuam para a realizao dos objetivos globais da organizao. Assim, constitui um centro de
responsabilidade toda a unidade da empresa que: 1. Disponha de um chefe; 2. Com objetivos prprios; 3. Com poder
de deciso. Bases de uma estrutura por Centros de Responsabilidade: 1. Gesto por objetivos obriga
negociao pelos responsveis hierrquicos de um conjunto de objetivos e planos de atividades para o curto ou
mdio prazo criando a necessidade de: Definir objetivos; Definir planos de ao; Identificar resultados para cada
centro de responsabilidade; Estabelecer plano de incentivos; 2. Estruturas descentralizadas A descentralizao
deriva de delegao de autoridade decorrente de uma estrutura piramidal, assim como das atividades e funes.
Visa diagnosticar com clareza o desempenho atravs de metas por segmento de atividade e centros de
responsabilidade; 3. Responsabilizao e delegao de autoridade A responsabilizao corresponde em assumir
o compromisso na realizao de determinadas metas e objetivos. Devero ser criados instrumentos capazes de
refletir o cumprimento/incumprimento das responsabilidades de cada centro.
A definio de Centros de Responsabilidade dever responder aos seguintes objetivos: 1. Precisar os objetivos
parcelares; 2. Responsabilizar os dirigentes; 3. Motivar os responsveis; 4. Construir uma base de remuneraes e
avaliao.
Tipos de Centros de Responsabilidade Os centros diferem quanto capacidade de medio dos inputs/outputs e
quanto responsabilidade atribuda ao gestor: 1. Centros de Custos O responsvel tem poder de deciso sobre
meios (mo-de-obra; matrias; servios; impostos) que se traduzem em custo. Objetivo: Avaliao do desempenho e
avaliao para os objetivos globais; Tipologia: Centros Administrativos, Centros de I&D, Centros de Marketing;
Centros de Proveitos um centro em que possvel medir a sua atividade em volume de negcios sendo

atribudo ao responsvel um determinado oramento de despesa de modo a alcanar determinados objetivos de


vendas. Poder/Responsabilidade do gestor est em fixar preos ou quantidades vendidas e mix de vendas; Centros
de Custos Discricionrios Quando no possvel definir o produto da atividade em unidades homogneas de
produo. difcil relacionar os inputs com os outputs do centro na medida em que para realizar aqueles proveitos a
empresa comporta custos de outros centros nomeadamente custos de produo. 2. Centros de Resultados
Aqueles em que o responsvel tem poder de deciso sobre os meios que se traduzem em custos e proveitos;
Critrios de definio de centros de resultados: o gestor do centro deve ter poder de deciso sobre os custos e
proveitos desse centro; Existncia de outros centros interessados no seu output; A sua criao no vai originar
disfunes na organizao; O resultado uma boa medida para avaliao do desempenho do gestor; Relao custobenefcio; Existncia de um mercado para bens e servios; Vantagens: possibilidade de desenvolvimento de
capacidade de gesto; maior motivao e empenho; maior proximidade entre decisor e o executor; Desvantagens:
disfuncionalidade; agravamento dos custos de servios centrais e o desenvolvimento de circuitos de informao
entre os vrios centros. Tipologia: Estrutura adequada convergncia de objetivos e motivao dos responsveis:
Descentralizao funcional; Diviso do produto; Descentralizao por rea geogrfica; Descentralizao por projeto;
Descentralizao por atividade. 3. Centros de Investimento O responsvel tem poder de deciso sobre meios que
se traduzem no s em termos de custos e rendimentos mas tambm em ativos e passivos; O objetivo traduz-se por
resultados ponderados por ativos e passivos gerados.
Centros de Investimentos vs Centros de Resultados Centro de investimento - principal vantagem:
Responsabilizao do gestor pelos ativos; presso para melhores decises em termo de investimento e
desinvestimento em ativos, negociao de prazos e condies de pagamento, negociao de prazos e condies de
recebimento.
Critrios Financeiros de Avaliao de Resultados (A definio de centros de responsabilidade no um fim per
si); (Meio para adequao da estrutura estratgia da organizao); (Importante definir: como vai ser medida a
atividade, informao atempada, impacto das decises sobre a realizao dos objetivos).
Razes da escolha de critrios financeiros 1. Traduzem o desempenho em termos de resultado. um reflexo da
forma como o gestor utiliza os meios de que dispe para atingir os seus objetivos; 2. Unidade de medida comum,
comparvel; 3. Construdo com base em tcnicas contabilsticas. Elementos financeiros tipicamente utilizados na
avaliao: Nvel (montante de resultado); Eficcia (grau de realizao de objetivos); Eficincia (meios utilizados para
a obteno de resultados)
Caractersticas dos critrios financeiros 1. Simplicidade (Facilmente compreendido pelo respetivo gestor); 2.
Objetividade (Apropriado para avaliar as realizaes); 3. Convergncia (De cada centros com os objetivos globais); 4.
Coerncia (Refletir com rigor a natureza de qualquer deciso); 5. Controlabilidade (Parmetros sobre os quais o
responsvel pode agir); 6. Integridade (Conter todos os elementos num raio de atuao); 7. Equidade (Ser justo e
no provocar distores na avaliao).
Avaliao de um centro de custo Nvel desempenho = custo realizado custo estimado
Avaliao de um centro de resultados Resultado = Proveitos Custos (diretos + indiretos); Margem Bruta =
Proveitos Custos Variveis; Margem Contribuio = Proveitos Diretos Custos Diretos
Avaliao de um centro de investimentos Os critrios tm a ver com: 1. Tipos de ativos que podem ser utilizados;
2. Critrios de avaliao tendo em ateno os resultados gerados e os ativos utilizados; 3. Formas e critrios de

valorizao dos ativos afetos. = ; Resultado Residual = Margem Contribuio Custo


Financeiro dos Ativos. Vantagens de cada critrio: ROI (nico n reflete a situao do centro; Grau de realizao de
lucros; Compara com rapidez e facilidade); Resultado Residual (Expressa a contribuio de cada centro para o
resultado; Evita comparabilidades relativas; Permite maior objetividade nos sistemas de incentivos; Possibilidade a
manipulao das decises dos responsveis pela utilizao de diferentes taxas de custo de capital; Melhora a
convergncia dos objetivos; Define remunerao dos ativos econmicos de cada centro). Inconvenientes para cada

critrio: ROI (O valor relativo no adequado para o nvel de centros; Esquece valores absolutos ou margens de
contribuio; Pe em causa a convergncia de objetivos; Pode levar a decises contrrias ao interessa da empresa;
Pode gerar conflitos entre os vrios centros); Resultado Residual (Limita a comparabilidade de resultados; No
seletivo entre investimentos alternativos.
Preos de Transferncia Interna um instrumento para valorizar os fluxos reais de bens ou servios entre centros
de responsabilidade. Pressupostos para a fixao de PTIs: 1. Existe um produto ou servio muito bem identificado e
apto a ser fornecido; 2. Existe mercado para esse produto; 3. Condies de mercado; 4. Liberdades de escolha no
aprovisionamento; 5. O comportamento do gestor afetado pelo nvel de preos estabelecido. Situaes de
restrio na compra e venda: Mercados limitados (dependncia de uma das partes do volume interno de transaes;
Excesso ou falta de capacidade da indstria); Falta de preos concorrenciais (preos publicados; preos de leilo; o
comprador compra no exterior; o vendedor vende no exterior).
Caractersticas dos PTIs 1. Simplicidade; 2. Equidade (deve conter todos os elementos da venda ou prestao
interna; Deve ser previamente conhecido); 3. Estratgia; 4. Autonomia
Objetivos dos PTIs 1. Motivar os gestores a tomarem decises; 2. Proporcionar informao correta; 3. Constituir
um instrumento estratgico; 4. Promover o autocontrolo
Mtodos de fixao dos PTIs Tipos de deciso a tomar: 1. Escolher entre a prestao interna ou a aquisio no
exterior do produto; 2. Determinar o PTI.
PTIs baseados em custos 1. Preo Custo Real Definio do preo em funo dos custos efetivamente
suportados; Limitaes: No avalia corretamente o prestador de servios; No justo para o utilizador; No so
conhecidas as regras do jogo; No motiva o prestador; Desmotiva o utilizador. 2. Preos Custo Padro Custos prdeterminados; Devem permanecer estveis durante algum perodo de tempo por perodos pr-fixados
estabelecendo-se as condies de reviso peridica; O prestador suporta as suas ineficincias; O utilizador
motivado a utilizar prestaes internas; O utilizador no afetado pelo nvel de atividade nem pelo desempenho do
prestador. Limitaes: No proporciona em termo previsionais uma margem de lucro para o prestador; A falibilidade
da prpria previso; Custos pr-determinados com recurso permanente anlise de custos histricos. 3. Preo
Custo Padro com Margem Vantagem: Cria um esprito mais empresarial; Dificuldade em quantificar a margem de
forma adequada; No poder ser aplicado a todas as situaes; Inconvenientes: os mesmos do custo padro. 4.
Preo Partio da Margem Vantagem: Cria um esprito mais empresarial; Inconvenientes: Dificuldades
administrativo-contabilsticas; No motivao para a racionalidade das despesas comerciais; Contrariar o princpio
da equidade.
PTIs baseados em Preos de Mercado Vantagens: O fornecedor pratica um que lhe interessa e o cliente est
disposto a pag-lo; possvel comparar a rendibilidade do centro com a de entidades externas; A margem de
contribuio mais significativa. Inconvenientes: No existir liberdade de escolha de mercados aos gestores
descentralizados; Interesses financeiros; Estrutura de custos; Condies do prprio mercado.
Preos Negociados Forma de minorar as desvantagens e os limites impostos pela utilizao dos custos ou do
preo de mercado como base para fixar PTIs. Limitaes: Tomada de decises sub-tima; Conflitos entre divises; A
medida de rendibilidade pode depender da experincia dos gestores para negociar.
Processo de fixao dos PTI 1 Fase: Identificar fluxos de produtos entre centros de responsabilidade e verificar
se existe interesse em quantific-las do ponto de vista financeiro; 2 fase: Determinar os PTI para os fluxos
selecionados.
Preos internos e avaliao do desempenho Envolvimento dos gestores operacionais permite melhoria da
capacidade de gerir resultados, possibilita o clculo de preos mais adequados, um esprito mais empresarial e
desenvolvimento de tcnicas de gesto. Papel dos rgo staff: Definio de regras, princpios e procedimentos a

utilizar suficientemente especificadas, que no comprometam os objetivos estratgicos da empresa e que no


comprometam a equidade na avaliao.
A atribuio de preos a servios centrais Principais dificuldades: Identificao dos fluxos e determinao do seu
valor. Divididos em 3 categorias: Centro de responsabilidade sem qualquer controlo pelos centros operacionais;
Centros sobre os quais o responsvel operacional pode exercer algum controlo; Centros cujo servio o gestor
operacional pode ou no recorrer.

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