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Parte

PRINCPIOS

Captulo 1
O Imperativo da Inovao
Este captulo
Introduz o conceito de inovao e sua importncia como um imperativo de sobrevivncia e crescimento
Trata do desafio da gesto do processo de inovao
Explora quatro temas essenciais para uma gesto eficaz da inovao
entendimento do que estamos tentando gerenciar (o que inovao?)
criao de condies para fazer a inovao acontecer (como a organizamos?)
estratgias em inovao (onde, por que e quando inovar?)
inovao como uma capacidade dinmica (aprendizagem sobre a gesto da inovao)

Apresenta um mapeamento dos demais captulos do livro

Objetivos de aprendizagem
Depois de ler este captulo, voc compreender:
O que inovao e como ela oportuniza sobrevivncia e crescimento
A inovao como um processo e no como um simples lampejo de inspirao
As dificuldades em gerenciar um processo incerto e arriscado
Os temas-chave na gesto eficaz do processo de inovao

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Parte I

Princpios

Inovao Todo mundo est falando disso


Continuamos a gerenciar os negcios da P&G com inovaes de ponta e excelente desempenho no mercado. Isso permite que a empresa atinja seus objetivos durante o ano fiscal
de 2007 e os seguintes. (A.G. Lafley, presidente e principal executivo da Procter & Gamble, falando sobre os cinco anos de crescimento sustentado da empresa.)
Estamos avaliando as lideranas da GE em relao a sua capacidade de criao. Lderes
criativos so os que tm coragem de financiar novas ideias, liderar equipes para encontrar as melhores ideias e pessoas para assumir riscos com maior preparo e mtodo. (J.
Immelt, presidente e Diretor-executivo da General Electric.)
Sempre dizemos a ns mesmos: temos que inovar. Precisamos ser os primeiros a nos superar. (Bill Gates, Microsoft.)
A inovao o divisor de guas entre um lder e um seguidor. (Steve Jobs, Apple.)
A capacidade da John Deere de continuar inventando produtos novos e teis para os consumidores ainda a chave do crescimento da empresa. (Robert Lane, Diretor-executivo,
John Deere.)

Inovao importante
No preciso ir muito longe para perceber a necessidade de inovao. Ela fica evidente
nas milhares declaraes de misso empresarial e seus documentos sobre estratgia, cada
um deles enfatizando o quo importante a inovao para nossos clientes/ nossos acionistas/ nosso negcio/ nosso futuro e, mais comumente, para nossa sobrevivncia e nosso
crescimento. A inovao aparece em diferentes anncios de produtos, desde de spray para
cabelo at de servios de sade. presena marcante no corao de nossos livros de histria, mostrando at que ponto e por quanto tempo influencia nossas vidas. Tambm est nas
declaraes dos polticos, ao reconhecer que nosso estilo de vida constantemente moldado
pelo processo de inovao.

INOVAO EM AO
Os pases da Comunidade Europia gastam 700 bilhes de dlares por ano em P&D.
Mais de 16.000 empresas, nos Estados Unidos, mantm atualmente seus prprios laboratrios
de pesquisa e h, pelo menos, 20 empresas que tm oramentos anuais de mais de 1 bilho de
dlares em P&D.

No apenas propaganda. A inovao realmente faz uma grande diferena para empresas
de todos os tipos e tamanhos. A explicao bastante simples: se no mudarmos o que oferecemos ao mundo (bens e servios) e como os criamos e ofertamos, correremos o risco de sermos
superados por outros que o faam. Em ltima instncia, uma questo de sobrevivncia e a
histria bastante clara a esse respeito; a sobrevivncia no compulsria! As empresas que
sobrevivem so capazes de mudana focada e regular. importante observar que a Microsoft
uma das maiores e mais bem-sucedidas empresas do mundo adota a viso de que est sempre

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

a dois anos de sua extino! Ou, como salienta Andy Groves, um dos fundadores da Intel: S
os paranicos sobrevivem!.
No lado positivo, a inovao fortemente associada ao crescimento. Novos negcios so
criados a partir de novas ideias, pela gerao de vantagem competitiva naquilo que uma empresa pode ofertar. Os economistas tm debatido durante dcadas sobre a essncia da natureza dessa relao, mas em geral concordam que a inovao responde por uma considervel proporo
do crescimento econmico. Em uma publicao recente de William Baumol, o autor afirma que
praticamente todo o crescimento econmico desde o sculo XVIII resultante de inovao.
A questo sobrevivncia/crescimento representa um problema para os participantes estabelecidos, mas tambm uma grande oportunidade para que novos entrantes reescrevam as
regras do jogo. O problema de um pode vir a se tornar a oportunidade de outro, e a natureza da
inovao est fundamentalmente ligada ao empreendedorismo. A capacidade de avistar oportu-

INOVAO EM AO
As empresas que no investem em inovao colocam em risco o seu futuro. Seus negcios podem no prosperar,
e elas podem no ser capazes de competir se no procurarem solues inovadoras para problemas que surgem.
(site do Governo da Austrlia, 2006)
A inovao o motor da economia moderna, transformando ideias e conhecimento em produtos e servios.
(Escritrio de Cincia e Tecnologia do Reino Unido)

No Canad, o xito de muitas empresas de pequeno e mdio porte e de alto crescimento est
significativamente conectado inovao. De acordo com o Statistics Canada, os seguintes fatores
caracterizam tais empreendimentos bem-sucedidos:
A inovao considerada a mais importante caracterstica associada, de forma consistente, ao
sucesso.
As empresas inovadoras tm como caracterstica o crescimento mais forte ou sucesso superior
ao das no-inovadoras.
Empresas que detm fatias de mercado e apresentam lucro crescente so aqueles inovadoras.
(Governo de Manitoba, Canad, 2006)

INOVAO EM AO
Sempre comemos elefantes! a surpreendente afirmao de Carlos Broens, fundador e dirigente de uma firma de engenharia de preciso e fabricao de ferramentas na Austrlia com invejvel ndice de crescimento. A Broens Industries uma empresa de pequeno/mdio porte, com
130 empregados, que sobrevive em um ambiente altamente competitivo exportando cerca de
70% de seus produtos e servios para firmas tecnologicamente exigentes nos avanados mercados de indstria mdica, aeroespacial, entre outros. A citao no se refere a hbitos alimentares
incomuns, mas sua confiana em assumir desafios normalmente vistos como impossveis para
empresas de nosso porte uma habilidade que baseada em uma cultura consiste de inovao
em produtos e processos.

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Parte I

Princpios

nidades e criar novas formas de explor-las indispensvel ao processo de inovao. Os empreendedores correm riscos mas calculam os custos da deciso de levar adiante uma ideia brilhante considerando possveis ganhos caso tenham sucesso no empreendimento especialmente se
isso significa superar os participantes j envolvidos no negcio.
evidente que nem todos os jogos envolvem resultados em termos de ganhos ou perdas.
Servios pblicos, como os de sade, educao e seguridade social, podem no gerar lucros, mas
afetam significativamente a qualidade de vida de milhes de pessoas. Boas ideias, quando corretamente implementadas, podem resultar em servios novos importantes e na execuo eficiente
daqueles que j existem especialmente em uma poca em que a presso sobre os gastos pblicos
cada vez maior. Novas ideias sejam na forma de rdios portteis na Tanznia ou de sistemas
de microcrdito em Bangladesh tm o poder de mudar a qualidade de vida e a disponibilidade
de oportunidade para pessoas das regies mais pobres do planeta. A atual conjuntura econmica
pede por inovao e empreendedorismo e, em ltima instncia, estamos falando sobre preocupaes reais de vida e morte.

INOVAO EM AO
Quando a Ponte Tasman afundou em Hobart, Tasmnia, em 1975, Robert Clifford dirigia uma pequena empresa de transporte martimo (ferry) e viu a oportunidade de capitalizar sobre a crescente demanda desse transporte e de diferenciar o seu negcio pela venda de bebidas a usurios sedentos
que faziam o percurso da travessia. O mesmo foco empreendedor, mais tarde, ajudou-o a construir
uma companhia a Incat que foi pioneira em projetos relacionados com o design de proas do tipo
wave-piercing que lhe garantiu mais da metade do mercado de transporte martimo por velozes
catamars. O investimento contnuo em inovao ajudou essa empresa situada em uma ilha relativamente isolada a construir um nicho-chave em mercados civis e militares altamente competitivos.

A inovao orientada pela habilidade de fazer relaes, de visualizar oportunidades e


de tirar vantagem das mesmas. s vezes, envolve possibilidades completamente novas, como a
explorao de avanos tecnolgicos totalmente radicais. Novas drogas baseadas na manipulao
gentica instauraram uma nova era na guerra contra as doenas. Os telefones celulares, PDAs
e outros dispositivos revolucionaram a forma e o momento em que nos comunicamos. At um
simples vidro de janela resultado de inovao tecnolgica radical quase todos os vidros de
janelas do mundo so fabricados pelo processo da Pilkington, conhecido como flotagem de vidro (float glass), que permitiu que a indstria evolusse de um demorado processo de desgaste e
polimento para a obteno de uma superfcie plana.
Igualmente importante a capacidade de identificar onde e como novos mercados podem
ser criados e fomentados. A inveno do telefone de Alexander Bell no resultou em uma revoluo instantnea das telecomunicaes ela precisou de todo um desenvolvimento de mercado
para a comunicao entre pessoas. Henry Ford pode no ter inventado o motor do automvel,
mas inventou o Modelo T um carro para todas as pessoas por um preo que a maioria podia
pagar , e criou o consumo de massa do meio de transporte individual. E a eBay um negcio
multibilionrio no apenas por causa da tecnologia que subjaz ideia de seus leiles online, mas
porque criou e desenvolveu esse mercado.

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

INOVAO EM AO
Apesar de uma mudana global na manufatura txtil e de vesturio em direo a pases em
desenvolvimento, a companhia espanhola Inditex (por meio de seus pontos de varejo sob vrios nomes, que incluem a Zara) foi a primeira a estabelecer uma rpida e flexvel reviravolta na
indstria do vesturio com cerca de 2000 pontos de venda em 52 pases. A rede foi fundada por
Amncio Ortega Gaona, que iniciou como uma pequena loja em La Corua, no oeste da Espanha uma regio at ento desconhecida em termos de produo txtil , em 1975. A filosofia
de ao da Inditex fundamentada na estreita relao entre design, manufatura e vendas, e a
sua rede de lojas que constantemente busca informaes sobre tendncias de moda que so
usadas para gerar novo design. Ela tambm testa novas ideias diretamente com o pblico consumidor, experimentando amostras de tecidos e design, recebendo rpido feedback sobre o que
tem potencial de venda. A despeito de sua orientao para o mercado global, a maior parte de
sua fabricao ainda feita na Espanha, e a empresa conseguiu reduzir o ciclo entre um sinal de
disparo para uma inovao e a correspondente resposta para cerca de 15 dias.

A inovao no s requer a abertura de novos mercados, mas tambm exige a implementao de novas formas de servir queles j estabelecidos e maduros. Companhias areas
com preos reduzidos ainda vendem transporte, mas as inovaes que empresas como a
Southwest Airlines, Easyjet e Ryanair introduziram no mercado revolucionaram o transporte
areo e fortaleceram o setor.
A inovao no ocorre apenas no segmento de produtos manufaturados; inmeros exemplos de mudanas radicais podem ser encontrados tambm no setor de servios. Em geral,
nas grandes economias, o setor de servios representa a maioria esmagadora de atividades
comerciais e laborais, o que significa que nele h potencial significativo. E os baixos custos de
capital frequentemente implicam em oportunidades para novos entrantes e em introduo de
inovaes radicais mais promissoras no setor de servios. Servios bancrios e de seguros online so hoje bastante comuns, mas transformaram drasticamente o nvel de eficincia com que
operam tais setores e a natureza e quantidade de servios que podem oferecer. Novos entrantes
que optaram por explorar a onda da Internet reescreveram o livro de regras de uma vasta gama
de atividades comerciais como a Amazon no varejo, a eBay no mercado de vendas e leiles,
o Google em publicidade e propaganda, o Skype em telefonia. Outros utilizaram a Web para
transformar modelos de negcios em reas como linhas areas de baixo custo, compras online
virtuais e comrcio de msica.
A Internet no desafia apenas os grandes bancos e varejistas, embora sejam essas as
histrias que figuram nos noticirios. Ela tambm uma questo provavelmente, de sobrevivncia para milhares de pequenas empresas. Pense na forma confortvel com que sua
agncia de viagens local costumava operar: expositores repletos de panfletos, mesas em que
solcitos assistentes de vendas forneciam detalhes sobre escolhas e reservas para um feriado,
busca por passagens, contratao de seguradoras e assim por diante. Agora, pense em como
isso tudo pode ser feito com o simples apertar de uma tecla, no conforto de seu prprio lar
e com mais opes e custos inferiores.

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Parte I

Princpios

A inovao impe grandes desafios e possibilita grandes oportunidades ao setor pblico. A


presso pela oferta de mais e melhores servios sem aumento de carga tributria um quebra-cabea capaz de tirar o sono de muitos servidores pblicos. Mas no um sonho inatingvel ali mesmo
encontramos exemplos de inovaes que mudaram a forma como opera o sistema. No segmento de
assistncia sade, por exemplo, houve grandes melhorias em servios essenciais, como o tempo
de espera. Hospitais como o Leicester Royal Infirmary, na Inglaterra, ou o Karolinska Hospital, em
Estocolmo, na Sucia, conseguiram implementar melhorias significativas na velocidade, qualidade
e eficcia de seus servios em sade, reduzindo listas de espera para cirurgias eletivas em 75% e de
cancelamentos em 80% tudo isso por meio da inovao.

mas no fcil!
uma realidade perturbadora, mas a maioria das empresas tem uma estimativa de vida menor
do que a de um ser humano. Mesmo grandes empresas podem mostrar sinais preocupantes de
vulnerabilidade; e, para as pequenas, as estatsticas de mortalidade so arrasadoras. s vezes, so
empresas individuais que sofrem mais com o problema s vezes, um setor inteiro. Precisamos
apenas considerar o triste destino de indstrias europeias e norte-americanas como as de motocicletas, ferramentas, minerao de carvo e brinquedos, para percebermos a fragilidade da maioria
de nossa base industrial. O que sobe pode descer muito rpido.
Muitas pequenas e mdias empresas fracassam porque no vem ou no reconhecem a
necessidade de mudana. So introspectivas, muito ocupadas em apagar seus prprios incndios
e lidar com a crise atual para se preocupar com possveis tempestades que possam surgir. Mesmo
que falem com outros sobre assuntos mais amplos, esse contato fica normalmente restrito a pessoas de sua prpria rede ou queles com perspectivas semelhantes, como fornecedores de bens
e servios ou clientes imediatos. O problema que, quando chegam a entender que preciso
mudar, j tarde demais.
E isso no se restringe a pequenas empresas no h garantia em tamanho ou em sucesso
tecnolgico anterior. Observe o caso da IBM: uma empresa gigantesca que pode ser considerada
responsvel pelo estabelecimento de fundamentos da indstria de tecnologia de informao,
que conseguiu dominar a arquitetura de hardware e software e a forma como os computadores
eram comercializados. Entretanto, tal capacidade pode, s vezes, tornar-se um obstculo para a
deteco da necessidade de mudana, como ficou provado quando, no incio dos anos 1990, a
empresa reagiu lentamente contra a ameaa de tecnologias de rede, quase desaparecendo nesse
processo. Milhares de empregos e bilhes de dlares foram perdidos, e outros dez anos foram
necessrios para restaurar o antigo preo de suas aes, voltando aos altos nveis com que seus
investidores estavam acostumados.
Um problema comum para as empresas bem-sucedidas ocorre quando as mesmas coisas
que as levaram ao sucesso suas competncias essenciais tornam-se o empecilho que os
impede de enxergar ou aceitar a necessidade de mudana. A reao mais comum a sndrome do no foi inventado aqui, em que a nova ideia considerada boa, mas, de alguma forma,
no parece adequada ao negcio. Um exemplo bastante conhecido o caso da Western Union,
que provavelmente era, no sculo XIX, a maior empresa de comunicaes do mundo. Ela foi
contatada por Alexander Graham Bell, que pedia ajuda para a comercializar sua nova inveno.
Depois de fazer uma demonstrao para altos executivos, Bell recebeu uma resposta, por escrito,
que dizia: aps cuidadosa apreciao de sua inveno, que uma novidade bastante interessante, chegamos concluso que ela no tem valor comercial. No vemos futuro algum para um

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

brinquedo eltrico. Quatro anos aps sua inveno, j existiam 50 mil telefones nos Estados
Unidos e, passados 20 anos, 5 milhes. Nos 20 anos seguintes, a empresa fundada por Bell se
tornou a maior corporao dos Estados Unidos.
Algumas vezes, o ritmo de mudana parece lento, e velhas respostas parecem funcionar bem.
queles que esto dentro do setor parece que eles entendem as regras do jogo e que possuem uma
boa fatia de desenvolvimentos tecnolgicos relevantes capazes de mudar as coisas. Mas o que pode
frequentemente ocorrer que a mudana venha de fora do setor e, quando os participantes de
dentro finalmente se do conta, j tarde demais. No final do sculo XIX, por exemplo, havia uma
indstria bastante slida na Nova Inglaterra, baseada na produo e distribuio de gelo. Em suas
atividades dirias rotineiras, os coletores de gelo eram capazes de embarcar centenas de toneladas
para todos os cantos do mundo, em viagens que duravam at seis meses, e ainda conservavam cerca
de metade da carga em condies de comercializao ao final desse perodo. No final da dcada de
1870, 14 das maiores empresas na rea de Boston, nos Estados Unidos, cortavam cerca de 700 mil
toneladas de gelo por ano e empregavam milhares de trabalhadores. Mas a indstria foi completamente destruda pelos avanos que se seguiram inveno da refrigerao e ao crescimento da moderna indstria de cmaras frias. O problema que os participantes normalmente deixam de reagir
de maneira rpida diante de novos sinais surgidos de fora da indstria, como foi o caso de muitos
dos participantes da antiga indstria do gelo.
claro que, para muitos, essas condies abrem novas oportunidades para ultrapassar o
jogo e reescrever um novo conjunto de regras. Considere o que ocorreu em setores como o de
transaes bancrias online, o de contratao de seguros por telefone ou o de linhas areas de
baixo custo em cada um desses casos, o padro estvel existente foi destrudo, alterado por
novos entrantes que chegaram com modelos de gesto novos e desafiadores. Para muitos gestores, as inovaes de modelo de gesto so encaradas como as maiores ameaas a suas posies
competitivas, exatamente porque necessrio abandonar velhas prticas e modelos e aprender
novos. Quando, finalmente, entendem que precisam faz-lo, pode ser que j tenham sido ultrapassados pelos novos entrantes, a quem esse o nico modelo de gesto e aquele com o qual
esto acostumados a lidar.
Isso, entretanto, no o fim do mundo h tambm muitas histrias de novas empresas e
negcios que, a todo instante, surgem para substituir aqueles que fracassam. E, em muitos casos,
a empresa individual pode se renovar, adaptando-se ao novo cenrio e evoluindo para novas propostas. Observe o caso da Nokia, inicialmente uma modesta empresa do ramo de explorao de
madeira e atualmente um dos maiores lderes mundiais no setor de telefonia mvel. Ou o exemplo
da Stora, na Sucia, que h 12 sculos era uma slida exploradora de corte e beneficiamento de
madeira, e que prospera, ainda nos dias de hoje, embora em reas to diversas quanto de alimentos
processados e de eletrnicos.
O desafio consiste em saber lidar com um mundo de incertezas, experimentando constantemente novas oportunidades. Em um primeiro momento, parece bvio que as empresas que no
reconhecem a necessidade de mudana simplesmente desapaream, enquanto as que reconhecem
que precisam mudar podem utilizar essa disposio para construir negcios novos e prsperos. Mas, s vezes, aquela mudana bastante dramtica, desafiando as razes sobre as quais a
empresa foi criada e subvertendo muita coisa no processo. A TUI a maior empresa de servios
tursticos da Europa, possuindo, dentre outros negcios, a Thomson Holidays, a Britannia Airways
e a agncia de viagens Lunn Poly. Sua origem, entretanto, remonta ao ano de 1917, quando comeou como uma estatal prussiana lder na explorao e fuso de minrios! O papel central da Nokia
como lder no setor de telefonia mvel esconde sua origem em um conglomerado de derivados de
madeira com interesses to diversos quanto botas de borracha e papel higinico!

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Parte I

Princpios

CONSELHO PARA FUTUROS GESTORES


Apenas os paranicos sobrevivem!. Essas palavras ttulo da autobiografia de Andy Grove, um dos
fundadores da Intel enfatizam a necessidade de gestores estarem em constante busca no somente por oportunidades de inovao, mas pelos primeiros sinais de que qualquer inovao de outros
possa constituir uma ameaa. Porm, muito mais que correr em pnico cego, gestores inteligentes
utilizam ferramentas e tcnicas para pesquisar em sua rea desenvolvendo P&D para se manter
frente da fronteira tecnolgica em mudana, usando pesquisas de mercado e anlises de concorrncia para se situar no contexto em que atuam e ferramentas de previso antecipaes, cenrios e
outros para evitar que sejam pegos desprevenidos diante de surpresas desagradveis quando as
coisas no acontecem conforme suas expectativas.

Podemos fazer isso? Um indicador dessa possibilidade advm de experincias de empresas


que sobreviveram por um longo perodo de tempo. Enquanto a maioria das empresas possui um
tempo de vida consideravelmente curto, h aquelas que sobrevivem por um ou mais sculos. Se observarmos a experincia desse clube dos 100 empresas como a 3M, Corning, Procter & Gamble,
Reuters, Siemens, Philips e Rolls-Royce , podemos verificar que muito de sua longevidade decorrente de terem desenvolvido a capacidade de inovar de forma contnua. Essas empresas aprenderam normalmente da maneira mais difcil como gerenciar o processo e, sobretudo, como repetir
a faanha. Qualquer empresa pode ter sorte uma vez, mas mant-la por um sculo ou mais sugere
que existe algo mais que apenas sorte.

Gesto da inovao
A maioria das pessoas no hesita em reconhecer a importncia da inovao e a necessidade dela
para suas vidas, no sentido de garantir sua prpria sobrevivncia e desenvolvimento. No entanto,
o que esses e outros exemplos mostram que, para muitas pessoas, simplesmente querer que a
inovao ocorra pode no ser suficiente preciso gerenciar o processo de maneira ativa. Mas
como fazer isso?
A inovao essencialmente centrada em trs fatores principais:
gerao de novas ideias
seleo das melhores
implementao
Podemos traar um paralelo entre inovao e biologia considerando a teoria da evoluo de Darwin. Os organismos vivos sobrevivem e crescem por meio da gerao de variao, selecionando os novos elementos que permitem a adaptao a ambientes especficos
e sua propagao atravs das espcies. Aqueles que o fazem corretamente sobrevivem;
aqueles que no conseguem, desaparecem. a sobrevivncia dos mais fortes, pura e simplesmente.
Mas h uma diferena bastante significativa. No caso de empresas, construmos e trabalhamos diferentemente da evoluo natural e temos a capacidade de interferir no processo.
Em vez de mutaes aleatrias e golpes de sorte, conseguimos ser um pouco mais estratgicos e
objetivos, buscando e gerando nossa prpria variedade, fazendo escolhas sobre quais inovaes

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

perseguiremos e gerenciando o processo de implementao e difuso, no sentido de garantir que


sejam bem-sucedidas.
claro que no devemos subestimar a tarefa. Por exemplo:
Gerao de novas ideias pode surgir por meio da inspirao, da transferncia de outro
contexto, de questionamentos sobre necessidades de clientes ou usurios, de pesquisa
de ponta ou de combinao de ideias j existentes em algo novo. E podem surgir a partir
da construo de modelos alternativos para o futuro e da explorao de opes abertas
dentro desses mundos alternativos. Mas, se vamos ter sucesso, precisamos estruturar
formas ricas e variadas de captao de sinais iniciais, que propiciem oportunidades de
variao interessantes.
A seleo de melhores ideias parece bastante simples exceto que no sabemos quais
so as melhores a menos que as experimentemos. A inovao est repleta de incertezas e conjeturas e a nica maneira de descobrir se uma ideia vale a pena (ou no)
comear a desenvolv-la. Assim, o processo de escolha estratgica (ou seja, quais,
dentre muitas possibilidades, devem ser exploradas, considerando-se que h recursos
limitados?) um grande desafio. E, se escolhermos a ideia errada, talvez sejamos eliminados do jogo.
Implementao da nova ideia transformando-a, de uma centelha no olhar, em um
produto, servio ou processo acabado que as pessoas possam utilizar. Essa uma longa
jornada, governada pela lei de Murphy se existe algo que possa dar errado, bem provvel que d! No apenas uma questo de gesto de projetos equilibrando recursos
contra tempo e verbas mas faz-lo sob condies de grande incerteza. Mesmo que se
possa conduzir um projeto em meio tormenta, concretiz-lo em termos de proposio
de um novo produto, servio ou processo, no h garantias de que as pessoas o adotaro
e de que ser amplamente difundido.
Este livro resultado do que aprendemos e do que ainda buscamos compreender melhor
sobre o instigante tema da gesto da inovao.

O que sabemos sobre gesto da inovao?


O sucesso da inovao parece depender de dois ingredientes principais: recursos (pessoas, equipamento, conhecimento, dinheiro etc) e capacidades da organizao para geri-los. O segundo
o mais difcil de controlar, mas o que faz ou desfaz o processo. Assim, o que exige e o que
sabemos sobre ele?
A inovao a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual exploram a mudana como
uma oportunidade para um negcio ou servio diferente. passvel de ser apresentada como
uma disciplina, de ser ensinada e aprendida, de ser praticada. (Peter Drucker, Innovation
and Entrepreneurship,1985)
Um negcio inovador aquele que vive e respira fora da caixa. No se trata apenas de
boas ideias, mas de uma combinao de boas ideias, palestra sobre inovao da equipe motivada e compreenso instintiva daquilo que seu cliente deseja. (Richard Branson, DTI, 1998)

Nos ltimos cem anos, houve inmeras tentativas de responder essa questo, baseadas em
uma gama de estudos. As pessoas examinaram exemplos de casos, em diferentes setores, em
empresas grandes e pequenas, em histrias de sucesso e fracasso mas, sobretudo, observaram

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Parte I

Princpios

o cenrio da experincia. Tudo o que aprendemos foi obtido no laboratrio da prtica, e no de


alguma teoria profundamente enraizada.
Embora esses estudos nos propiciem uma srie de opinies e saberes, dentre eles avultam quatro temas centrais que so de vital importncia. Quando se busca o sucesso na gesto da inovao,
preciso:
Compreender o que se tenta gerenciar quanto mais aptos forem nossos modelos
mentais, melhor atuaremos com eles no modo como organizaes e processos de
construo e administrao iro trabalhar.
Compreender o como criar condies (e adapt-las/configur-las) para fazer as
coisas acontecerem.
Compreender o qu, o porqu e o quando da atividade de inovao moldando a estratgia do trabalho de inovao que realizamos.
Compreender que isso um alvo mvel gesto da inovao envolve uma capacidade
dinmica.
O que ocorre quando ignoramos essas disposies? Simplificando, corremos o risco de
nossas boas ideias carem por terra. Se acreditarmos que a inovao, por exemplo, depende
unicamente da ideia inicial como em alguns personagens de desenho animado, em que uma
lmpada se acende sobre suas cabeas , no devemos nos surpreender quando concluirmos
que tal ideia no pode ser transformada em uma realidade tcnica. Ou, quando o fizermos, que
as pessoas no a vejam necessariamente como a melhor coisa desde o advento do po fatiado.
preciso modelos mentais mais elaborados do que esses caso nos propusermos a conceber e
gerenciar um processo de inovao.
Se simplesmente inovarmos em qualquer direo que nossa fantasia nos guiar ou seja,
no temos a menor ideia de onde e por que queremos inovar no devemos ficar surpresos com
o enorme rombo no extrato do banco, onde o dinheiro devia estar. A inovao consome recursos
tempo, energia, ideias e dinheiro e nenhuma empresa possui recursos ilimitados. Assim,
preciso calcular estrategicamente as atividades de inovao.
Se acreditarmos que a inovao simplesmente uma questo de deixar acontecer, criando
um espao aberto em que as pessoas possam jogar basquete, descansar em sofs confortveis
e jogar conversa fora acompanhada de muitas xcaras de caf, no devemos ficar surpresos se
tivermos um bando de gente com algumas ideias interessantes que, de fato, no levaro jamais a
lugar algum. A inovao uma questo de organizao de diferentes peas de um quebra-cabea
do conhecimento e, principalmente, de equilibrar a criatividade com a disciplina de efetivamente
fazer com que as coisas aconteam.
Se no refletirmos e aprendermos com o processo mesmo que o interpretemos erroneamente corremos o risco de estarmos condenados a continuar cometendo os mesmos erros
no futuro. Operamos em um mundo de grande complexidade, em que o nmero absoluto de
elementos importantes est aumentando e, em que suas interaes, faz a vida extremamente
difcil de prever. Dessa forma, preciso inovar; mas preciso tambm inovar no modo como
pensamos a forma de organizar e gerenciar o processo. No sem razo que falamos na habilidade de organizar e gerenciar o processo como uma competncia dinmica!
Quer estejamos pensando sobre montar nosso prprio negcio, baseados em uma ideia
brilhante, quer faamos parte do quadro de uma grande empresa do setor pblico ou privado,
em busca de renovao de suas prticas e processos, os desafios permanecem os mesmos. Esses
quatro temas so vitais. Vejamos, ento, cada um deles com maior profundidade.

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

CONSELHO PARA FUTUROS GESTORES


Voc no pode fazer uma omelete sem quebrar ovos! e voc no pode inovar sem assumir riscos.
Mas o que diferencia bons gestores de inovao de apostadores o reconhecimento de que h
um processo central que pode ser organizado e administrado. Ningum tem sorte com inovao
instantaneamente apenas se estiver no lugar certo, na hora certa. Entretanto, repetir o truque exige
habilidades e conhecimento e, particularmente, gestores de inovao com inteligncia.
Compreender o que se tenta gerenciar quanto mais aptos forem nossos modelos mentais,
melhor atuaremos com eles no modo como organizaes e processos de construo e administrao iro trabalhar.
Compreender o como criar condies (e adapt-las/configur-las) para fazer as coisas acontecerem.
compreender o qu, o porqu e o quando da atividade de inovao moldando a estratgia do
trabalho de inovao que realizamos.
Compreender que isso um alvo mvel gesto da inovao envolve uma capacidade dinmica.

Entender o qu
Ento, o que inovao e como podemos melhor compreend-la para facilitar sua gesto? O
dicionrio a define como uma mudana a palavra tem origem no latim in e novare fazer algo
novo, alterar. Definio til, mas um pouco vaga, se realmente pretendemos gerenci-la. As definies apresentadas abaixo se aproximam mais de seu significado para o propsito deste livro,
principalmente aquela obtida no Departament of Trade and Industry, simples, que a considera
como a explorao bem-sucedida de ideias.
Inovao a explorao bem-sucedida de novas ideias. (Innovation Unit, Department of
Trade and Industry, Reino Unido, 2004)
A inovao industrial inclui as atividades tcnicas, de design, de fabricao, de gerenciamento e comerciais envolvidas no marketing de um produto novo (ou melhorado) ou
o primeiro uso comercial de um processo ou equipamento novo (ou melhorado). (Chris
Freeman, The Economics of Industrial Innovation, 2. ed., Frances Pinter, Londres, 1985)
A inovao no implica, necessariamente, a comercializao apenas de grandes avanos tecnolgicos (uma inovao radical), mas tambm inclui a utilizao de mudanas
em pequena escala no saber tecnolgico (uma melhoria ou inovao incremental). (Roy
Rothwell e Paul Gardiner, Invention, innovation, re-innovation and the role of the user,
Technovation, 3, 168, 1985)2

Um ponto importante sobre a inovao que, normalmente, somos propensos a compreend-la tanto como a produo um novo produto, por exemplo quanto como o prprio processo
para obt-la. interessante pensarmos sobre esses dois aspectos: o que mudaremos e o processo
de mudana em si mesmo.

O que pode ser mudado com a inovao?


A inovao assume muitas formas diferentes, mas podemos resumi-las em quatro diferentes
dimenses de mudana (os 4 Ps da inovao):

29

30

Parte I

Princpios

Inovao de produto mudanas nas coisas (produtos/servios) que uma empresa


oferece;
Inovao de processo mudanas nas formas em que as coisas (produtos/servios) so
criadas e ofertadas ou apresentadas ao consumidor;
Inovao de posio mudanas no contexto em que produtos/servios so introduzidos;
Inovao de paradigma mudanas nos modelos mentais bsicos que norteiam o que a
empresa faz.
Um novo design de automvel, um novo pacote de seguro contra acidentes para bebs de
colo e um novo sistema domstico de entretenimento poderiam ser exemplos de inovao de
produto. J mudanas em mtodos de fabricao e equipamentos utilizados para produzir automveis ou o sistema de entretenimento domstico, ou as rotinas e sequncias burocrticas, no
caso de seguros, poderiam ser exemplos de inovao de processo.
s vezes, a linha divisria entre os tipos de inovao bastante imprecisa uma nova
balsa a motor, por exemplo, tanto uma inovao de produto quanto de processo. Os servios
representam um caso especial dessa impreciso em que aspectos de produto e processo normalmente se fundem um novo pacote de viagens, por exemplo, uma inovao de produto ou de
processo?
A inovao pode tambm ocorrer por meio do reposicionamento de percepo para um
produto ou processo j estabelecidos, em um contexto de uso especfico. Um produto conhecido
na Inglaterra, por exemplo, o Lucozade originalmente desenvolvido como um xarope base
de glicose para ajudar crianas e convalescentes. Essas associaes com enfermidades foram
abandonadas pelos detentores da marca, a Beechams (atualmente parte da Glaxo Smith Kline),
quando relanaram o produto como uma bebida isotnica, voltada para o crescente mercado da
boa forma fsica (fitness), em que , atualmente, apresentada como um complemento auxiliar ao
desempenho dos que praticam exerccios fsicos. Essa mudana um bom exemplo de inovao
de posio.
s vezes, as oportunidades de inovao surgem quando reestruturamos a forma como vemos algo. Fundamentalmente, Henry Ford alterou a configurao do transporte, no por haver
inventado o motor a combusto (j que entrou na indstria relativamente tarde), nem por haver
desenvolvido o processo de fabricao em srie do mesmo (o setor j havia se configurado como
indstria manufatureira 20 anos antes). Sua contribuio residiu em mudar o modelo bsico,
de carter artesanal e voltado para uns poucos afortunados, para outro menos exclusivo, que
prometia acesso a qualquer um por um preo que ele/ela podia pagar. A mudana ocorrida, de
produo artesanal para produo em larga escala, foi nada menos do que uma revoluo na
forma como os carros (e, mais tarde, uma srie de outros produtos e servios) eram fabricados e
comercializados. claro que fazer a nova abordagem funcionar na prtica tambm exigiu extensa inovao de produto e processo, como em design de componentes, fabricao de mquinas,
remodelagem de fbricas e, especialmente, no sistema social em torno do qual o trabalho estava
organizado.
Exemplos recentes de inovao de paradigma mudana em modelos mentais incluem
o surgimento de linhas areas com tarifas econmicas, de ofertas de seguro e de outros servios
financeiros por telefone e de reposicionamento de bebidas, como caf e suco de fruta, como
produtos especiais (premium designer). Embora a imagem da Enron tenha ficado bastante comprometida, anos mais tarde, devido a equvocos financeiros, o fato que a empresa alcanou
sucesso como uma pequena empreiteira no ramo de construo de oleodutos que soube per-

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

ceber o grande potencial de uma mudana de paradigma no setor de utilidades. Em uma onda
de privatizao e de interconexo global, por meio de sistemas de distribuio na forma de
pacotes, a energia e outros recursos, como telecomunicaes em banda larga, gradativamente,
tornaram-se commodities que podiam ser negociados, como acar, coco e outros produtos do
mercado de futuros.
A inovao de paradigma pode ser motivada por diversos fatores, como, por exemplo,
novas tecnologias, surgimento de novos mercados com expectativas de valor diferentes, novas
legislaes para a indstria, novas condies ambientais (mudanas climticas, crises energticas) e outros. O surgimento das tecnologias da Internet, por exemplo, tornou possvel uma
completa reconfigurao da forma como conduzimos inmeros negcios. No passado, revolues semelhantes na forma de pensar foram motivadas por tecnologias como a energia a vapor,
a eletricidade, o transporte de massa (atravs de ferrovias e, com a fabricao do automvel,
de estradas de rodagem) e a microeletrnica. Parece bastante provvel que reconfiguraes semelhantes tornem a ocorrer medida que nos familiarizamos com novas tecnologias, como a
nanotecnologia ou a engenharia gentica.

Da inovao incremental inovao radical


Outro fator a ser considerado o grau de novidade envolvido. Evidentemente, atualizar o estilo
de nosso carro no o mesmo que inaugurar um conceito completamente novo de automvel, que
possua um motor eltrico e seja feito de um novo tipo de material diferente de ao e vidro, o que
seria uma inovao radical. De forma semelhante, o aumento de velocidade e preciso de um torno
no o mesmo que substitu-lo por um processo de moldagem a laser controlado por computador.
Existem diferentes nveis de novidade, que vo desde melhorias incrementais menores (inovao
incremental) at mudanas bastante radicais, que realmente transformam a forma como as percebemos e utilizamos. s vezes, tais mudanas so comuns a setores ou atividades especficos, mas,
em alguns casos, so to radicais e difceis de alcanar que alteram a prpria base da sociedade,
como foi o caso do papel desempenhado pela energia a vapor durante a Revoluo Industrial ou as
abrangentes mudanas resultantes de atuais tecnologias de comunicao e computao.

Componentes e sistemas
Finalmente, preciso entender a inovao como se fosse uma daquelas bonecas russas: podemos mudar alguma coisa em seus componentes ou podemos alterar a arquitetura de todo o
sistema. Podemos, por exemplo, colocar um transistor mais rpido em um microchip de uma
placa de circuitos para exibio de grficos em um computador (inovao de componente).
Ou podemos mudar a forma como vrias placas so combinadas dentro do computador,
de forma a criar desempenhos especficos, como num jogo para computador, ou num livro
eletrnico ou e-book, ou dispositivos multimdia. Ou podemos ligar os computadores em
rede para gerenciar um pequeno negcio ou escritrio. Ou podemos ainda conectar as redes
umas s outras na Internet (inovao de arquitetura). H um grau especfico de inovao em
cada um desses nveis mas as mudanas em sistemas de nveis mais altos, normalmente,
tm implicaes para os mais baixos. Se os carros, que so produto de montagem complexa,
fossem, por exemplo, subitamente projetados para serem feitos de plstico, em vez de metal,
ainda assim haveria espao para a mo-de-obra de montadoras mas custaria algumas noites
de sono para os fabricantes de componentes de metal!

31

32

Parte I

Princpios

NVEL DE
SISTEMA

Novas verses de
motores de carros,
avies, TV

Novas geraes
de produtos, p.ex.,
MP3 e downloads
versus CD e ta
cassete

Energia a vapor,
revoluo
de TIC,
biotecnologia

Melhorias em
componentes

Novos
componentes
para sistemas
existentes

Materiais
avanados
para melhorar o
desempenho de
componentes

(novidade para o
empreendimento)

(novidade para
o mundo)

NVEL DE
COMPONENTE
INCREMENTAL
(fazer o que se faz,
porm melhor)

RADICAL

FIGURA 1.1 Tipos de inovao.

A Figura 1.1 ilustra a gama de escolhas, enfatizando o ponto em que tal mudana pode
ocorrer em nvel de componente, de subsistema ou atravs de todo o sistema.

CONSELHO PARA FUTUROS GESTORES


Inovao sempre concebida como algo radical ou exitoso porque gera boas manchetes. Mas, na
realidade, inovao diz respeito a mudanas incrementais, fazer o que se faz de modo melhor. E, em
grande parte, isso envolve trabalhar com regras estabelecidas no jogo, desempenhando melhor nossa
parte em todo o quebra-cabea. Contudo, algumas vezes, mudanas radicais so necessrias ou
ocorrem porque algum mais as introduz. E, s vezes, a estrutura subjacente de um sistema muda e as
regras antigas no mais se aplicam. (Como exemplo, ver adiante o estudo de caso relacionado com a
indstria da msica). Gestores capazes no esperam que a inovao seja imposta, mas desenvolvem
um portflio de possibilidades inovadoras, da incremental at a mais radical, desde o componente at
toda a estrutura.

O que deve ser gerenciado?


Agora, vamos tentar entender a inovao como um verbo, uma palavra de ao. Quais so as
aes envolvidas em inovao e como podemos utilizar esse conhecimento para facilitar nossa
tarefa de gerenciar o processo de maneira mais eficaz? O que nos vem mente quando pensamos em inovao ocorrendo dentro de uma empresa?
Se algum lhe perguntasse quando foi a ltima vez em que voc usou seu Spengler,
provvel que recebesse um olhar intrigado. Mas, em vez disso, se lhe perguntasse quando foi a

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

ltima vez em que usou seu Hoover, a resposta seria bastante simples. Entretanto no foi o Sr.
Hoover quem inventou o aspirador de p, no final do sculo XIX, mas certo Sr. J. Murray Spengler. A genialidade de Hoover reside na apropriao da ideia e em sua transformao em uma
realidade comercial. De modo semelhante, o pai da moderna mquina de costura no foi o Sr.
Singer, cujo nome vem logo mente e est estampado em milhes de mquinas em todo mundo.
Foi Elias Howe quem inventou a mquina de costura, em 1846, e Singer quem lhe proporcionou
realizao tcnica e comercial. possvel que o padrinho de ambos, em termos de viabilizao
de ideias, tenha sido o prprio Thomas Edison, que durante sua profcua vida registrou mais de
1.000 patentes. Os produtos por que sua empresa era responsvel incluem a lmpada eltrica, o
filme cinematogrfico de 35 mm e at mesmo a cadeira eltrica. Muitas das invenes por que
Edison famoso no foram, de fato, inventadas por ele, como o caso da lmpada eltrica, e
sim desenvolvidos e aperfeioados tecnicamente, de forma que seus mercados foram abertos
por Edison e sua equipe. Edison, mais do que qualquer outro, compreendeu que inventar no
o bastante e que simplesmente ter uma boa ideia no garantia de que ser disseminada ou
mesmo adotada.

CONSELHO PARA FUTUROS GESTORES


Diferentemente de Spengler, Howe e outros que tentaram, em vo, viabilizar suas invenes, gestores inteligentes percebem que a inovao um processo extenso com vrios estgios fundamentais.
Ainda mais importante, evitam pensar em termos parciais ou simplistas sobre o mesmo e, em vez
disso, desenvolvem modelos complexos e integrados sobre o seu funcionamento que, ento, podem usar para organizar e gerir. Examine a Tabela 1.1 e pense como projetaria um sistema de inovao que evitasse algumas armadilhas da coluna da direita.

Um dos problemas que enfrentamos na gesto que a forma como encaramos tal objeto determinante na forma como o abordaremos. Dessa maneira, se possumos um modelo
simplista da forma como a inovao funciona (que ela seja apenas inveno, por exemplo),
organizaremos e gerenciaremos unicamente isso. provvel que acabemos possuindo o melhor departamento de invenes do mundo, mas no h garantia de que as pessoas realmente
queiram qualquer uma de nossas brilhantes invenes! Se, de fato, nos propusermos a gerenciar inovao, precisaremos, ento, repensar nossos modelos mentais e nos assegurarmos de
que estamos trabalhando com o mximo de informao possvel. Do contrrio, corremos os
riscos descritos na Tabela 1.1.
Em vez da imagem de desenho animado de uma lmpada piscando sobre a cabea da personagem, precisamos encarar a inovao como uma sequncia estendida de atividades: um processo.
Em essncia, a inovao a sequncia de tais atividades envolvidas no processo de tornar uma
ideia, ou possibilidade, realidade.
Para garantir que isso ocorra, as empresas precisam gerar, selecionar e implementar, o que
requer aes como:

33

34

Parte I

Princpios

Gerao de
possibilidades
de inovao

Examinar e analisar seus cenrios (interno e externo) a m de captar


e processar sinais potenciais sobre inovao. Esses sinais podem ser
necessidades de vrios tipos: oportunidades que surgem a partir de
atividades de pesquisa em algum lugar, presses reguladoras
governamentais ou o prprio comportamento da concorrncia.
Essas necessidades representam o conjunto de estmulos a que
a empresa deve reagir.

Seleo
estratgica

Selecionar, estrategicamente, desse conjunto de


gatilhos potenciais para inovao as coisas com
que a empresa comprometer recursos de execuo.
At mesmo a empresa mais bem servida de recursos
possui limitaes, de maneira que o desao consiste
na adequada seleo daquelas coisas que possuam
melhor chance de desenvolver uma vantagem
competitiva.

Tornar a inovao uma realidade. Uma vez escolhida a opo, a


empresa precisa amadurecer a nova ideia, no decorrer de vrios
estgios de desenvolvimento at o lanamento nal, sob a forma de
um novo produto ou servio para o mercado externo ou um novo
processo ou mtodo dentro da prpria empresa. Durante o processo,
ser preciso resolver uma srie de problemas (como: onde obter
o conhecimento necessrio; como recrutar e integrar diferentes
grupos de pessoas que possuam habilidades essenciais; como
solucionar problemas e imperfeies da inovao em surgimento;
como manter o projeto estritamente dentro de prazos e oramentos
previamente denidos etc.), e preciso fazer tudo isso em um
ambiente de grande incerteza!

Gerar

Selecionar

Implementao

Implementar

O processo bsico mostrado no diagrama acima o mnimo necessrio para assegurar que
a inovao se concretize mas como proceder em diferentes tipos de empresas? Que fatores
podem ajudar ou atrapalhar sua operao? Esse ser o assunto da prxima seo.

Criar condies para a inovao eficiente


Houve muita pesquisa em torno desse assunto e, no final deste captulo, apresentaremos algumas
referncias a alguns desses bons estudos. Um dos pontos iniciais mais importantes que as empresas no so criadas com a capacidade de organizar e gerenciar esse processo preciso que
aprendam e desenvolvam tais competncias aos poucos, basicamente, por meio de um processo
de tentativa e erro. Elas atm-se quilo que funciona e nisso desenvolvem suas competncias,
abandonando o que no parece funcionar. A inovao eficiente est intimamente relacionada
forma com que a empresa seleciona e gerencia seus projetos, como coordena recursos e insumos

Captulo 1

TABELA 1.1

O Imperativo da Inovao

O problema dos modelos parciais

Se a inovao apenas vista como

O resultado pode ser

Forte capacidade de P&D

Tecnologia que no satisfaz as necessidades de usurios e no so aceitas


a melhor ratoeira que ningum quer

Domnio de especialistas de jaleco em laboratrios de P&D

Ausncia de interao com outros e de conhecimento e experinciaschave sob outras perspectivas

Atendimento de necessidades
de clientes

Ausncia de desenvolvimento tecnolgico, levando incapacidade de


obter margem competitiva

Progressos tecnolgicos

Produo de produtos que o mercado no deseja ou desenvolvimento


de processos que no atendam s necessidades do usurio, provocando
resistncia em sua adoo

Domnio exclusivo de grandes


empresas

Empresas pequenas e frgeis com demasiada dependncia de grandes


clientes

Mudanas de sucesso

Descaso do potencial de inovao incremental; tambm, incapacidade de


assegurar e reforar os ganhos advindos de mudana radical porque o mecanismo do desempenho incremental no est funcionando bem

Associao com indivduoschave

Fracasso em utilizar a criatividade do restante dos empregados e de assegurar suas contribuies e perspectivas para melhorar a inovao

Gerao/criao interna

O efeito do no ser inventado aqui, em que boas ideias vindas de fora ou


provocam resistncia ou so rejeitadas

Gerao/criao externa

A inovao torna-se mera questo de preencher uma lista de compras de


necessidades externas, ocorrendo pouca aprendizagem ou desenvolvimento de competncia tecnolgica internamente

de diferentes funes, como se relaciona com seus clientes, e assim por diante. Os inovadores
bem-sucedidos adquirem e acumulam recursos tcnicos e competncias gerenciais com o passar
do tempo; h inmeras oportunidades de aprendizagem (por tentativa, experimentao, trabalho
com outras empresas, questionamento de clientes e outras), mas todas dependem da disposio
de a empresa encarar a inovao menos como uma loteria e mais como um processo que pode
ser continuamente melhorado.
Outro ponto importante provado pela pesquisa que a inovao precisa de gerenciamento de
maneira integrada; no suficiente ser bom em apenas uma coisa. Diferentemente de uma corrida
de cem metros rasos, ela mais comparvel ao desenvolvimento de habilidades necessrias para
competir de maneira eficaz em uma srie de eventos, como em uma competio de pentatlo.
Ento, o que as empresas devem considerar medida em que se propem a construir e
desenvolver seu processo de inovao? Percorreremos cada etapa passo a passo.

Busca por sinais para gerao de possibilidades de inovao


Os gatilhos de inovao tomam as mais diferentes formas e tamanhos e surgem de toda e qualquer direo. Podem ter a forma de novas oportunidades tecnolgicas ou de mudanas de requisitos por parte de mercados; podem ser resultantes de presses polticas reguladoras ou de ativi-

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36

Parte I

Princpios

dade da concorrncia. Esses gatilhos podem significar uma brilhante ideia que ocorre a algum
que descansa em sua banheira, ao feitio de Arquimedes, ou podem ser resultado da compra de
uma boa ideia de algum de fora da empresa.
A concluso bastante bvia: se quisermos captar esses sinais, precisaremos construir antenas de longo alcance para esquadrinhar e buscar a nossa volta, o que tambm inclui especular
sobre o futuro.

Seleo estratgica sobre possibilidades de avano


O problema da inovao que, por natureza, ela um negcio de risco. Voc no sabe apenas
pela aparncia se o que decidiu fazer ir se concretizar, ou mesmo se funcionar. Entretanto ser
preciso comprometer alguns recursos para dar incio ao processo. A questo : como construir o
portflio de projetos capaz de equilibrar riscos e possveis recompensas? ( claro que a deciso
de iniciar um negcio baseado em sua brilhante ideia nova muito mais desafiadora para o gestor iniciante a escolha reside entre prosseguir ou no e assumir o que pode significar um grande investimento pessoal de tempo, financiamento junto a bancos, tempo com a famlia, dentre
outros. Mesmo quando bem-sucedido, ainda h pela frente o problema de expandir o negcio,
para o que ser preciso o desenvolvimento de outras ideias brilhantes.)
Assim, esse estgio consiste em escolhas estratgicas a ideia se presta a uma estratgia
comercial, baseia-se em algo que conhecemos (ou um conhecimento que podemos acessar com
facilidade) e possumos competncias e recursos para desenvolv-la?

Implementao tornando a ideia realidade


Uma vez que se tenha captado sinais de inovao relevantes e tomado uma deciso estratgica
de apostar em alguns deles, o prximo passo tornar aquelas ideias potenciais em algum tipo
de realidade, como um novo produto ou servio, uma mudana de processo, uma alterao de
modelo de negcio. De certa forma, essa fase de implementao um pouco parecida com a
tecelagem de uma tapearia de conhecimento, gradativamente combinando diferentes tramas
de conhecimento (sobre tecnologias, mercados, comportamentos da concorrncia) e tramando
todos eles de maneira a criar uma figura que pouco a pouco se revela como uma inovao bemsucedida.
No incio, cheia de incertezas, mas a figura torna-se, gradativamente, mais clara. Entretanto, h uma condio: preciso investir tempo, dinheiro e recursos humanos para descobrir por meio de pesquisa e desenvolvimento, estudo de mercados, anlise de atividades
da concorrncia, criao de prottipos, simulao e outros e melhorar, gradualmente, nosso
entendimento sobre inovao e certificar-se se h nela boa chance de sucesso. No final, isso se
dar em uma forma que pode ser lanada ao pblico para o qual se destina mercado interno
ou externo e, ento, o conhecimento resultante de sua adoo (ou no) pode ser usado para
aprimorar a inovao.
No decorrer dessa fase de implementao, preciso equilibrar criatividade, encontrando solues para os milhares de problemas que surgem e, assim, eliminando imperfeies do
sistema, com controle, assegurando-se de que se mantenha dentro do oramento em termos de
tempo, dinheiro e recursos empregados. Essa medida de bom senso significa que habilidade
no gerenciamento de projetos de inovao, com todas as incertezas a ele inerentes, so de vital
importncia! Essa fase tambm o momento em que precisamos combinar diferentes saberes de
diferentes grupos de pessoas, de maneira tal que a combinao traga mais contribuies do que

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

entraves ao processo, o que pressupe mobilizao de competncias na formao de equipes e


seu gerenciamento.
Seria tolice investir dinheiro em um mau negcio, de modo que a maioria das empresas
costuma utilizar algum tipo de estratgia de gerenciamento de riscos ao iniciar a implementao
de projetos de inovao. Por meio da instalao de uma srie de portes em diversas fases
de execuo do projeto desde o incio, quando provoca apenas um brilho no olhar, at que se
configure num investimento de tempo e dinheiro de vulto possvel revis-lo e, se necessrio,
redirecion-lo ou at interromp-lo, caso algo tenha sado de controle.
Finalmente, o projeto lanado em algum tipo de mercado externamente, para quem possa
vir a usar o produto ou servio, e internamente, para quem decidir adotar (ou no) o novo processo
que se apresenta. De qualquer forma, no existe uma garantia de que, apenas porque a inovao
funciona e acreditamos que ela seja a melhor coisa desde a inveno do po fatiado, outras pessoas
partilharo da mesma opinio. Inmeras inovaes surgem dentre as populaes com o passar do
tempo normalmente, esse processo segue algum tipo de formato de curva em S. Alguns indivduos mais corajosos decidem apostar na nova ideia e, ento, gradativamente, presumindo que tenha funcionado para aqueles primeiros, outros passam, tambm, a adot-la at que, finalmente, h
somente uns poucos teimosos retardatrios que resistem tentao de mudana. O bom gerenciamento desse estgio implica em saber antecipar como as pessoas possivelmente reagiro e agregar
essas projees a nosso projeto antes que a fase de lanamento se d ou, pelo menos, trabalhar de
forma consistente no sentido de persuadi-los depois que o lanamento j ocorreu!

O contexto de sucesso
A concretizao de ideias pode parecer muito simples, mas esse um processo que no ocorre
no vcuo. Est sujeito a uma srie de influncias internas e externas que determinam o que
possvel e o que, de fato, ocorre. E porque no acontece no vcuo, influenciado e moldado por
uma variedade de diferentes fatores. A inovao necessariamente requer:
Liderana e direo estratgicas bem-definidas, bem como o emprego de recursos que
a viabilizem. Inovao implica assumir riscos, adentrar territrios novos e, muitas
vezes, completamente inexplorados. No queremos contar com a sorte simplesmente mudar as coisas s para ver no que d ou pelo simples gosto pela mudana.
Nenhuma empresa dispe de recursos que possa desperdiar de maneira displicente,
como quem atira a esmo, sem alvo definido inovao requer estratgia. Entretanto,
preciso ter certo grau de coragem e liderana, afastando a empresa daquilo que todos
esto fazendo ou que sempre fizemos e conduzindo-a a novos territrios.
Uma empresa inovadora, em que estrutura e ambiente de trabalho permitam que as pessoas explorem sua criatividade e compartilhem seu conhecimento, de forma a propiciar
mudanas. bastante comum encontrarmos prescries sobre empresas inovadoras
que enfatizam a necessidade de eliminar burocracia, estruturas inoperantes, paredes
que bloqueiem a comunicao e outros fatores que impeam a circulao e a realizao
de boas ideias. Mas preciso cautela para no cair na armadilha do caos, pois nem toda
inovao funciona em ambiente orgnico, descontrado, informal ou desleixado e
esses tipos de organizao podem, s vezes, operar contra interesses de uma inovao
de sucesso. preciso determinar a medida apropriada de organizao ou seja, a aquela mais adequada, dadas as contingncias operacionais. Escassez de ordem e estrutura
pode ser to prejudicial quanto seu excesso.

37

38

Parte I

Princpios

Canais proativos atravs de limites dentro da empresa e com agentes externos que possam colaborar no processo de inovao, como fornecedores, clientes, financiadores e
patrocinadores, conhecimento tcnico especializado e outros. A inovao do sculo
XXI definitivamente no uma atividade solo, mas sim um jogo com mltiplos participantes que, como j referido, extrapola os limites departamentais da empresa e alcana
agentes externos que possam vir a colaborar no processo de inovao. Vivemos em
tempos de globalizao em que conexes e a habilidade de encontrar, formar e explorar
relacionamentos criativos so condies essenciais.
A Figura 1.2 apresenta o modelo resultante o que preciso levar em considerao se nos
propusermos a gerenciar bem a inovao.

Aprender a gerenciar a inovao


Seja qual for seu tamanho ou setor, toda e qualquer empresa est buscando encontrar formas de melhor gerenciar esse processo de renovao. No h respostas definitivas, mas cada empresa precisa
buscar a soluo mais apropriada para a sua condio especfica. H empresas que desenvolvem seus
prprios mtodos de fazer as coisas, e alguns funcionam melhor do que outros. Qualquer empresa
pode lograr xito uma vez, mas a verdadeira habilidade de gesto da inovao reside na capacidade
de repetir o feito. Ainda que no haja garantias em se tratando de inovao, inmeras evidncias
sugerem que as empresas podem e, de fato, aprendem a gerenciar o processo na busca por sucesso,
construindo e desenvolvendo conscientemente sua capacidade de inovao.

Liderana e direcionamento
estratgicos

Vnculos
proativos

Gerar

Selecionar

Organizao inovadora

FIGURA 1.2

Modelo simplificado para a gesto da inovao.

Implementar

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

CONSELHO PARA FUTUROS GESTORES


Se quisermos gerenciar a inovao, devemos fazer as seguintes perguntas:

Temos mecanismos de capacitao eficientes para o processo central?


Temos direcionamento estratgico e comprometimento em relao inovao?
Temos uma empresa com perfil inovador?
Construmos conexes proativas promissoras?
Estimulamos e desenvolvemos nossa capacidade de inovao?

Essas questes aplicam-se de forma indiscriminada, ainda quando as respostas paream


nos levar a direes diferentes, dependendo de onde partimos. Uma empresa recm-entrante
pode no precisar de um processo muito formal e estruturado para organizar e gerenciar a inovao. Mas uma empresa do tamanho da Nokia precisar prestar bastante ateno a estruturas
e procedimentos adotados para construir um portflio estratgico de projetos que pretenda explorar, e gerenciar riscos, medida que passam de ideias a uma realidade tcnica e comercial.
Mesmo grandes empresas devem possuir recursos extensivos, que lhes permitam construir um
malha global de redes para apoiar suas atividades, enquanto as novas entrantes podem ser vulnerveis a ameaas de elementos de seu cenrio que simplesmente desconheciam, e com as quais
nem sequer se relacionavam.
Ao longo deste livro, examinaremos como esses aspectos se apresentam em diferentes
tipos de empresas inovadoras e como a melhor compreenso dos mesmos pode ajudar a
melhorar as chances de duradouro sucesso em inovao. Por ora, vamos tratar da questo de
estratgia de inovao.

O qu, por que e quando o desafio da estratgia de inovao


A aquisio de capacitao para organizar e gerenciar a inovao uma grande conquista no
entanto, a menos que essa capacitao seja canalizada para uma direo adequada, a empresa
corre o risco de se produzir toda sem ter festa para ir! O ltimo tema que precisamos abordar
onde e como a inovao pode ser usada para obter vantagem estratgica. A Tabela 1.2 apresenta
alguns exemplos de diferentes formas de atingi-la talvez voc queira complementar a lista com
ideias prprias.
O problema no a escassez de maneiras de obter vantagem competitiva pela inovao,
mas, antes, quais delas escolher e por qu. Essa uma deciso que qualquer empresa precisa
tomar, seja uma recm-entrante, decidindo acerca da (relativamente) simples questo de aderir
ou no entrada em um mercado hostil com sua nova ideia, ou uma empresa de grande porte,
tentando abrir um novo espao de mercado por meio da inovao. A fora policial precisa avaliar, estrategicamente, como ir empregar seus escassos recursos para conter a criminalidade e
manter a lei e a ordem, enquanto os hospitais se preocupam em equilibrar recursos limitados
diante de demandas crescentes por servios de sade.
Podemos considerar a estratgia como um processo de explorao do espao definido pelos quatro tipos de inovao os 4Ps anteriormente mencionados. Cada um dos 4Ps de inovao
pode ocorrer ao longo de um eixo que varia de mudana incremental a radical; a rea indicada

39

40

Parte I

Princpios

TABELA 1.2 Vantagens estratgicas por meio da inovao


Mecanismo

Vantagem estratgica

Exemplos

Novidade em
oferta de produto ou servio

Oferecer algo que ningum mais pode

Apresentar o(a) primeiro(a) Walkman,


caneta esferogrfica, cmara fotogrfica,
mquina de lavar pratos, atendimento
bancrio por telefone, venda online etc.
ao mundo.

Novidade em
processo

Oferecer algo de modo que outros no


conseguem mais rpido, com custo inferior, mais personalizado etc.

O processo de flotagem de Pilkington,


o processo Bessemer, Internet Banking,
venda online de livros etc.

Complexidade

Oferecer algo que outros acham difcil


de fazer

Motores Rolls-Royce e de aeronaves


apenas poucos concorrentes podem
dominar a complexidade mecnica e
metalrgica envolvida.

Proteo legal
da propriedade
intelectual

Oferecer algo que outros no podem,


a no ser por meio de licena ou pagamento de outras taxas

Medicamentos de grande vendagem,


como o Zantac, Prozac, Viagra etc.

Ampliao da
srie de fatores
competitivos

Mudar a base de concorrncia por


exemplo, de preo de produto para
preo e qualidade, ou preo, qualidade,
escolha

A fabricao de carros japoneses que,


sistematicamente, alteraram a agenda
competitiva de preo para qualidade,
flexibilidade e escolha, para prazos
menores entre lanamentos de novos
modelos, entre outros e, no negociando uma das possibilidades contra as
demais, mas sim oferecendo todas.

Senso de oportunidade

Ter a vantagem de ser o primeiro.


Isso pode valer significativa parcela de
mercado na rea de novos produtos

Amazon.com, Yahoo - outros podem


surgir, mas a vantagem permanece com
os primeiros.

Ter a vantagem de aprender rpido s


vezes, ser o primeiro significa enfrentar
grandes dificuldades inesperadas, e faz
mais sentido ver outra pessoa enfrentlas e depois seguir na mesma trilha, atualizando o produto

O Palm Pilot e outros assistentes pessoais digitais ocupam uma grande


parcela do mercado em crescimento.
Na verdade, o conceito e o design foram
projetados no Newton, produto da
Apple, descartado cerca de cinco anos
antes devido a problemas de software.

Oferecer algo que fornece a plataforma sobre a qual outras variaes/


geraes de produto podem ser
desenvolvidas

A arquitetura do Walkman passando


por minidisk, CD, DVD, MP3, iPod.
Boeing 737 com mais de 30 anos, seu
projeto ainda adaptado e configurado
para atender a diferentes usurios
uma das mais bem-sucedidas aeronaves
do mundo em termos de vendas.
Intel e AMD com as diferentes variantes
de suas famlias de microprocessadores.

Design robusto
de plataforma

(continua)

Captulo 1

TABELA 1.2

O Imperativo da Inovao

(continuao)

Mecanismo

Vantagem estratgica

Exemplos

Reescrita de
regras

Oferecer algo que representa um conceito completamentenovo de produto


ou processo, um jeito diferente de fazer
a coisas, tornando os modelos anteriores
obsoletos

Mquinas de escrever versus


computadores com editores de texto,
gelo versus refrigerao, lmpadas eltricas versus a gs ou a leo

Reconfigurao
de partes do processo

Repensar o modo como partes do sistema funcionam juntas por exemplo,


desenvolvimento de redes mais eficientes, terceirizao e coordenao de uma
empresa virtual

Zara e Benetton, no ramo de vesturio;


Dell, no de computadores; Toyota, quanto ao gerenciamento de sua cadeia de
fornecimento

Transferncia
atravs de diferentes contextos
de aplicao

Recombinar elementos estabelecidos


para mercados diversos

Rodas de policarbonato transferidas de


mercados de aplicao, como o de malas com rodinhas, para o de brinquedos
infantis, como micro-scooters leves

Outros?

Inovao sempre encontrar novas


maneiras de fazer coisas e de obter vantagem estratgica; assim, haver lugar
para novos modos de ganhar e de reter
vantagens

Napster essa empresa comeou desenvolvendo software que permitiu aos


fs de msica trocarem suas composies favoritas pela Internet; o programa
Napster ligou pessoa a pessoa (P2P) ao
fornecer uma conexo rpida. O seu
potencial para alterar a arquitetura e o
modo de operao da Internet era bem
maior e, embora tivesse restries legais,
seus seguidores desenvolveram uma indstria imensa baseada em downloading
e em compartilhamento de arquivos
eletrnicos.

pelo crculo na Figura 1.3 o espao de inovao potencial dentro do qual uma empresa pode
operar. Quando ela realmente atua e por que e quais as reas que negligencia so as questes
para a estratgia de inovao.
Como podemos escolher quais opes so as mais pertinentes? Precisamos fazer essa
pergunta levando em conta dois aspectos essenciais: onde pretendemos chegar como empresa (qual nossa estratgia comercial bsica) e como a inovao pode viabilizar isso?
Conhecemos a direo que escolhemos seguir (isso depende de alguma competncia que
j possumos ou a que tenhamos acesso)? Tais indagaes formam a base para a discusso
estratgica que precisa comear.

41

Parte I

Princpios

PA R A DIGMA

(incrementalradical)

M OD E LO ME NTAL

P ROCES S O

PRODUTO

INOVAO
(incrementalradical)

S E R V I O
(incrementalradical)

(incrementalradical)

42

POS I O
FIGURA 1.3

Explorando o espao de inovao.

Alm do estado estvel o desafio da mudana descontnua


Mesmo se as empresas reconhecem e aceitam a necessidade de inovar de forma contnua, o
risco de que tenham dificuldade em montar um plano estratgico adequado. A limitao de
recursos pode lhes dar a impresso de estarem colocando poucos ovos em poucas cestas ou
nas erradas. A inovao pode assumir muitas formas diferentes, desde uma simples melhoria
incremental daquilo que j existe at um desenvolvimento de opes totalmente novas.
O desafio que as empresas tomem conhecimento do extenso territrio dentro do qual
as possibilidades de inovao existem e tentem desenvolver um portflio estratgico que cubra
esse vasto territrio de maneira eficiente, equilibrando riscos e recursos.

Faa melhor

Faa diferente

Produto
(servio)

Incremente
seu produto

Algo que seja


completamente diferente

Processo

Prime pela
excelncia

Mudana radical de processo

Posio

Estenda, aprofunde,
segmente mercados

Encontre novos campos


a explorar

Mude o modelo
de negcio

Reescreva as regras

Paradigma
(conceito de
negcio)

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

Em grande parte, a inovao ocorre dentro de um conjunto de regras de jogo j conhecido


e envolve participantes que tentam inovar fazendo exatamente aquilo que j fazem (produtos,
processos, posies etc.), s que melhor. Alguns gerenciam o processo de maneira mais eficaz
que outros, mas as regras do jogo so por todos aceitas e no mudam.
No entanto, s vezes, algo acontece que desloca essa estrutura e altera as regras do jogo.
Por definio, esses eventos no so comuns, mas possuem a capacidade de redefinirem o espao e seus limites eles descortinam novas oportunidades, ao mesmo tempo em que desafiam os
participantes existentes a recomporem o que esto fazendo luz dessas novas condies.

CONSELHO PARA FUTUROS GESTORES


Na maior parte do tempo, a gesto da inovao trata do estado estvel fazer o que fazemos,
porm melhor, e sob um conjunto de regras compartilhado por todos. Entretanto, sabemos que,
ocasionalmente, nos puxam o tapete, com o impulso de mudanas no contexto tecnolgico, poltico e de mercado. Dessa forma, gestores capazes trabalham para desenvolver no s a capacidade de
administrar a inovao sob condies estveis, mas tambm para criar ao menos habilidade de ir em
frente e atuar sob condies adversas. Eles geram recursos para pesquisa de projetos em situaes
perfeitas (blue sky), enviam batedores para detectarem os primeiros anncios de mudanas radicais,
financiam empreendedores internos e aes com capital de risco. E, no limite, encontram maneiras
de fazer indagaes constrangedoras do tipo como destruiremos esse negcio? e utilizam isso
para detectar reas potenciais de vulnerabilidade.

O que parece ocorrer que, para um dado conjunto de condies tecnolgicas e mercadolgicas, h um longo perodo de relativa estabilidade, durante o qual um fluxo contnuo de
variaes em torno de um mesmo tema bsico de inovao ocorre. Na essncia, isso caracteriza melhoria de produto/processo dentro do padro conhecido como fazer o que j fazemos,
s que melhor. A caneta esferogrfica BIC, por exemplo, foi originalmente desenvolvida
em 1957, mas ainda hoje permanece um produto forte, com vendas dirias de 14 milhes de
unidades em todo o mundo. Embora parea ter superficialmente o mesmo formato, um exame
mais detalhado revelaria a ocorrncia de uma srie de mudanas de ordem incremental em
materiais, tintas, tecnologia de esfera, dispositivos de segurana, entre outros.
Mas essas condies de inovao de estado estvel so pontuadas por descontinuidades ocasionais e, quando tais mudanas ocorrem, uma ou mais condies bsicas
(tecnolgicas, mercadolgicas, sociais, reguladoras etc.) so radicalmente alteradas. Nesse
processo, as regras do jogo subjacentes mudam e um novo campo de oportunidade para
inovao se abre. Condies de tipo faa diferente surgem, por exemplo, quando ocorre uma mudana radical ao longo da fronteira tecnolgica ou quando aparecem mercados
completamente novos.
O Captulo 7 apresentar mais detalhadamente a questo de inovao descontnua e como
possvel gerenci-la. O que preciso ficar claro, desde j, que, sob tais condies (que por
sorte no ocorrem todos os dias), faz-se necessrio um conjunto diferenciado de abordagens
para organizar e gerenciar a inovao. Se tentarmos utilizar os modelos convencionais que funcionam em condies de estabilidade, descobriremos que perdemos terreno e corremos o risco
de sermos superados por participantes novos e mais geis.

43

44

Parte I

Princpios

IMPAC TO SOCIAL E ESTRATGICO


Muito da inovao de que ouvimos falar trata de produtos e servios comerciais mais dispositivos
adicionados aos nossos telefones celulares, carros mais rpidos e com melhor desempenho, personalizao crescente de nossa experincia de varejo, ou viagens areas, vendas de livros, seguros
e atendimento bancrio com menor custo. Mas, parte desse papel propulsor para o crescimento
econmico, a inovao traz implicaes sociais mais amplas que tornam o entendimento e o gerenciamento do processo um desafio central para todos os nossos cenrios de futuro. Por exemplo:
Inovao em operaes de microcrdito, em pases pobres como Bangladesh ou Tanznia, tem
revolucionado partes do setor financeiro e abriram o acesso a capital de entrada para milhares
de pessoas que continuam a incrementar seus negcios, criar oportunidades de emprego e desenvolver a economia local mais ampla.
Inovao em sistemas de energia sustentveis oferece uma alternativa para escapar da armadilha dos combustveis fsseis, com sua espiral de preos e decrescente disponibilidade.
O desejo crescente por produtos e servios verdes (ecolgicos) alimenta a demanda por inovao por meio de uma srie de setores a ponto de uma grande empresa de consultoria, a Arthur
D. Little, definir sustentabilidade como o fundamento novo e superior para a inovao.
Maiores expectativas de vida, taxas de nascimento invariveis ou decrescentes e proviso inadequada de penses indicam que uma bomba est prestes a explodir em muitas economias de pases desenvolvidos. O atendimento de expectativas em campos como o de cuidados com sade e
bem-estar social, na contrapartida de recursos limitados, ir exigir uma inovao radical em todo
o quadro, no apenas de produtos e servios, mas tambm quanto a modelos que subjazem ao
modo como isso organizado e providenciado e financiado.
Lei e segurana encabeam a lista de preocupaes em muitas cidades do interior e, s vezes,
so consideradas batalhas perdidas. Mas a experincia do Departamento de Polcia de Nova York,
na dcada de 1990, sugere que a inovao pode ter um papel decisivo tambm nesse contexto.
Quando Wiliam Bratton foi designado Chefe de Polcia, em 1994, os assassinatos estavam em alta
e roubos, os furtos e assaltos mo armada haviam chegado a tal ponto que muitos pensavam
que a cidade estava em declnio irreversvel. O contingente de 36.000 policiais sentia-se desmoralizado e incapaz de agir, e a instituio mostrava-se suscetvel a brigas internas e acusaes
mtuas de responsabilidade. Entretanto, em menos de dois anos, ele introduziu inovaes que
reverteram o cenrio as taxas de assassinato caram 50%, as de agresses, 39%, e as de assaltos,
35%, enquanto a confiana dos cidados cresceu de 37% para 73%. Aps a sua sada, em 1996,
seus sucessores mantiveram essa orientao positiva.
Esses e muitos outros exemplos apontam para a relevncia da inovao como instrumento
e condutor social. Entretanto, a obteno de benefcios e a minimizao de consequncias negativas dependem, de modo crucial, de como enfrentamos o desafio de entender e gerenciar o
processo de inovao.

Desenvolvimento de competncias pessoais


A inovao no acontece por acidente, como vimos neste captulo. resultado de um processo sistemtico e organizado de mudana administrada, que transforma novas ideias em realidades de sucesso. As competncias gerenciais esto no mago desse processo, seja em termos de iniciao de

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

um novo negcio, de renovao ou reinveno de uma empresa j estabelecida ou na oferta de novas


possibilidades de desenvolvimento comunitrio por meio de empreendedorismo social. Mas empreendedorismo no apenas um novo nome para especulao. Ao contrrio, ele envolve energia e comprometimento motivados e centrados bem como um conjunto de habilidades bsicas, que inclui:
Uma clara compreenso do processo e de seus diferentes elementos.
Planejamento e gerenciamento de projeto contra todo um cenrio de incertezas.
Trabalho em equipe: habilidade para trabalhar com outros indivduos em condies de
incerteza.
Liderana estratgica: possuir uma viso e ser capaz de compartilh-la.
Capacidade de aprendizagem: habilidade de avaliar o que funciona e por que razo e
de alimentar o sistema com essa informao para melhorar o desempenho na prxima
oportunidade.
Finalmente, vlido lembrar alguns conselhos teis de uma velha, mas sbia, fonte. Em
seu famoso livro O Prncipe, Nicolau Maquiavel advertiu os futuros inovadores:
Devemos lembrar que no h algo mais difcil de planejar, mais incerto quanto ao sucesso
ou mais perigoso de gerenciar do que a criao de um novo sistema, uma vez que seu iniciador tem por inimigos todos aqueles que se beneficiariam com a preservao da velha instituio e por meros incentivadores aqueles que ganhariam com a instaurao de uma nova.

Resumo do captulo
A inovao um imperativo de sobrevivncia. Se uma empresa no for capaz de
mudar o que oferece ao mercado e as formas como cria e entrega seus produtos,
certamente estar em apuros. Uma inovao contribui para o sucesso competitivo de
muitas maneiras: um recurso estratgico para levar a empresa onde ela deseja estar,
seja proporcionando valor acionrio para as de setor privado, oferecendo servios
pblicos de melhor qualidade ou permitindo a criao e o crescimento de novos empreendimentos.
A inovao no ocorre simplesmente porque a desejamos resultado de um processo
complexo que envolve riscos e precisa de gerenciamento cuidadoso e sistemtico. O
processo bsico envolve trs passos: acesso a novas ideias, seleo das boas e sua implementao. O desafio consiste em dar cada um desses passos de maneira organizada
e ser capaz de repetir o feito.
A pesquisa, reiteradamente, sugere que, se quisermos obter sucesso na gesto da inovao, preciso:
entender o que estamos tentando gerenciar: quanto mais precisos e organizados forem nossos modelos mentais, maior a probabilidade de construirmos e gerenciarmos
organizaes e processos que funcionem;
entender o como: criando condies (e adaptando-as/configurando-as) para viabiliz-lo;
entender o qu, o porque e o quando da atividade de inovao: estratgia moldando
o trabalho de inovao que fazemos;
entender que a inovao um alvo mvel: gerenci-la requer a construo de capacidade dinmica.

45

46

Parte I

Princpios

A inovao pode assumir diferentes formas, mas podemos reduzi-la a quatro dimenses de mudana (os 4Ps):
Inovao de produto mudanas nas coisas (produtos/servios) que uma empresa
oferece.
Inovao de processo mudanas nas formas como as coisas (produtos/servios)
so criadas e oferecidas ou disponibilizadas.
Inovao de posio mudanas no contexto em que produtos/servios so introduzidos.
Inovao de paradigma mudanas nos modelos mentais bsicos que orientam o
que a empresa faz.
As inovaes podem estar situadas dentro de qualquer uma dessas dimenses, em um
espectro que varia de incremental (do tipo fazer o que j fazemos, s que melhor)
at radical (do tipo fazer algo completamente diferente). Podem ser inovaes de
componente nico ou podem ser parte de uma arquitetura ou sistema integrado que
apresenta muitos e diferentes componentes agregados de uma forma especfica.
A inovao no um evento nico, como uma lmpada que acende sobre a cabea de
um personagem de desenho animado. um processo ampliado de busca e seleo de
ideias de mudana e de viabilizao e concretizao das mesmas um novo produto ou
servio que as pessoas usem e valorizem ou um novo processo que elas adotem em sua
rotina de trabalho. Podemos pensar nesse assunto em termos de um modelo simplificado de trs estgios:
Busca de sinais que indiquem possibilidades de inovao.
Seleo estratgica de possibilidades para lev-las adiante.
Implementao/ transformao da ideia em realidade.
Esse processo bsico no ocorre no vcuo altamente influenciado por inmeros
fatores. Assim, a inovao requer:
Direo e liderana estratgicas claras, alm de emprego de recursos que a viabilizem.
Organizao inovadora em que a estrutura e o ambiente estimulem as pessoas a explorarem sua criatividade e compartilharem seus conhecimentos para promover mudanas.
Conexes proativas entre os setores ou departamentos dentro da empresa e entre a empresa e muitos agentes externos que possam contribuir no processo de inovao: fornecedores, clientes, bancos e financeiras, fontes especializadas de conhecimentos e outros.
Qualquer empresa pode ter sorte uma vez, mas a verdadeira habilidade de gesto da
inovao reside na capacidade de repetir o feito. Assim, se realmente queremos gerenciar o processo de inovao, devemos nos fazer as seguintes perguntas:
Temos mecanismos de capacitao eficientes para o processo central?
Temos direcionamento estratgico e comprometimento quanto inovao?
Temos uma empresa de perfil inovador?
Construmos conexes proativas promissoras?

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

Estimulamos e desenvolvemos nossa capacidade de inovao?


Desenvolver a capacidade de organizar e gerenciar inovao uma grande conquista, mas tambm preciso considerar onde e como a inovao pode ser usada para
a obteno de vantagem estratgica. Dois temas essenciais so importantes nesse
caso. Primeiramente, qual nossa estratgia comercial bsica e como a inovao
nos permitir atingi-la? Em segundo lugar, sabemos alguma coisa sobre a direo
que tomaremos, ou seja, est baseada em alguma competncia que j possumos ou
a que tenhamos acesso?
Na maioria das vezes, a inovao ocorre dentro de um conjunto de regras de jogo que
j est claramente definido e envolve participantes que buscam inovar fazendo o que j
fazem (produto, processo, posio etc.), s que melhor. No entanto, s vezes, algo que
muda as regras do jogo ocorre, como quando surge uma mudana radical na fronteira
tecnolgica ou um mercado completamente diferente. Quando isso acontece, precisamos de abordagens diferentes para organizar e gerenciar a inovao. Se tentarmos
utilizar os modelos convencionais que funcionam em condies de estabilidade, descobriremos que perderemos terreno e correremos o risco de sermos superados por participantes novos e mais geis.

Glossrio
Inovao Processo de traduo de ideias em produtos, processos ou servios teis e utilizveis.
Inovao de arquitetura Mudanas em todo um sistema; por exemplo, mudar de uma dada
arquitetura de computador para uma forma completamente diferente de processamento de informao.
Inovao de componente Mudanas em termos de componentes de um sistema maior; por
exemplo, um transistor mais rpido em um microchip de um computador.
Inovao de paradigma Mudanas em modelos mentais subjacentes que orientam o que a
empresa faz.
Inovao de posio Mudanas no contexto em que produtos/servios so introduzidos.
Inovao de processo Mudanas nas formas em que produtos/servios so criados e disponibilizados.
Inovao de produto Mudanas nas coisas (produtos/servios) que uma empresa oferece.
Inovao descontnua Inovaes radicais que mudam as regras do jogo e instauram um outro em que novos participantes normalmente levam vantagem.
Inovao incremental Pequenas melhorias em produtos, servios ou processos existentes
fazer o que j se faz, s que melhor.
Inovao radical Mudanas significativamente diferentes em produtos, servios ou processos
fazer o que fazemos de forma diferente.
Inveno Surgimento de uma nova ideia.

47

48

Parte I

Princpios

Fontes e leituras recomendadas


A importncia da inovao como uma necessidade estratgica imprescindvel evidenciada em
inmeros estudos de caso alguns dos melhores podem ser encontrados em:
Christensen, C. (1997) The Innovators Dilemma. Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Dell, M. (1999) Direct from Dell. HarperCollins, New York.
Dyson, J. (1997) Against the Odds. Orion, London.
Garr, D. (2000) IBM Redux: Lou Gerstner and the Business Turnaround of the Decade. HarperCollins, New York.
Hamel, G. (2000) Leading the Revolution. Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Kim, W. and Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market
Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, Boston, Mass.
Tidd, J. and Hull, F. (eds) (2003) Service innovation: Organizational Responses to Technological Opportunities and Market Imperatives. Imperial College Press, London.
Utterback, J. (1994) Mastering the Dynamics of Innovation. Harvard Business School Press,
Boston, Mass.
Von Stamm, B. (2003) The Innovation Wave. John Wiley & Sons, Ltd, Chichester.
Womack, J., Jones, D. et al. (1991) The Machine that Changed the World. Rawson Associates,
New York.
Discusso mais detalhada sobre a abordagem dos 4Ps pode ser encontrada em:
Francis, D. and Bessant, J. (2005) Targeting innovation and implications for capability development. Technovation, 25 (3), 171183
Os temas de inovao radical e incremental so desenvolvidos nas seguintes fontes:
Benner, M.J. and Tushman, M.L. (2003) Exploitation, exploration, and process management:
the productivity dilemma revisited. Academy of Management Review, 28 (2), 238.
Imai, K. (1987) Kaizen. Random House, New York.
A ideia sobre inovao de arquitetura e de componentes foi primeiramente discutida em:
Henderson, R. and Clark, K. (1990) Architectural innovation: the reconfiguration of existing
product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly,
35, 930.
A concepo de inovao como processo e as formas como pensamos nesse processo so apresentadas em:
Rothwell, R. (1992) Sucessfull industrial innovation: critical success factors for the 1990s. R&D
Management, 22 (3), 221239;
Van de Ven, A. (1999) The Innovation Journey. Oxford University Press, Oxford.
Uma boa viso sobre os desafios dp sculo XXI pode ser encontrada em:
Chesborough, H. (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology. Harvard Business School Press, Boston, Mass
A estratgia de inovao ser discutida mais adiante neste livro; para mais informaes consulte:

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

Burgelman, R., Christensen, C. et al. (eds.) (2004) Strategic Management of Technology and
Innovation. McGraw Hill Irwin, Boston.
O tema de inovao descontnua explorado em:
Foster, R. and Kaplan, S. (2002) Creative Destruction. Harvard University Press, Cambridge;
Bessant, J., Lamming, R. et al. (2005) Managing innovation beyond the steady state. Technovation, 25 (12), 13661376;
Day, G. and Schoemaker, P. (2000). Wharton on Managing Emerging Technologies. John Wiley
& Sons, Ltd, New York.

Referncias
1 Drucker, P. (1985) Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row, New York.
2 Rothwell, R. and Gardiner, P. (1985) Invention, innovation, re-innovation and the role
of the user. Technovation, 3, 167186.

Questes para discusso


1 A inovao gerencivel ou apenas uma atividade aleatria em que, s vezes, temos
sorte? Se ela gerencivel, como as empresas podem organiz-la e administr-la? Que
princpios gerais deveriam ser aplicados?
2 Construa uma ratoeira melhor e o mundo encontrar o caminho at sua porta! Isso
verdade? Quais so as limitaes de ver a inovao simplesmente como o surgimento
de uma ideia brilhante? Ilustre sua resposta com exemplos dos setores secundrio ou
tercirio.
3 Quais so os estgios principais envolvidos em um processo de inovao? Quais so os
tipos caractersticos de atividades que ocorrem em cada estgio? Como seria tal processo
de inovao para:
uma cadeia de lanchonetes
um fabricante de equipamento de testes eletrnico
um hospital
uma seguradora
uma empresa entrante no ramo da biotecnologia
4 Fred Bloggs foi um jovem cientista brilhante, detentor de um PhD e de uma patente
de novo algoritmo para monitoramento de atividade cerebral e constatao precoce
de possveis derrames. Estava convencido do valor de sua ideia, tanto que a levou ao
mercado aps vender seu carro, pegar dinheiro emprestado da famlia e de amigos e
fazer um grande emprstimo junto a uma instituio financeira. Ele faliu, apesar de ter
impressionado mdicos com uma verso de demonstrao. Seu fracasso poderia estar
associado ao fato de ele possuir uma viso parcial de como a inovao funciona? Como
poderia evitar o mesmo erro no futuro?

49

50

Parte I

Princpios

5 Como a inovao funciona enquanto processo de criao e transferncia de conhecimento? Exemplifique sua resposta com casos relevantes.
6 Se a inovao cada vez mais uma questo de gesto do conhecimento, que tipos de
desafios essa abordagem impe ao gerenciamento de processo?
7 Como se pode utilizar o conhecimento para obter vantagem competitiva em um mercado competitivo e como essa vantagem pode ser protegida e preservada?
8 Como a inovao contribui para a vantagem competitiva? Justifique sua resposta com
exemplos tanto de produo/fabricao como de servios.
9 A inovao importante para os servios pblicos? Com exemplos, indique como e
onde ela pode ser uma questo estratgica importante.
10 Voc indicado para ser o novo diretor de uma pequena instituio filantrpica que presta
assistncia a pessoas sem moradia. Como a inovao poderia melhorar a forma de operao
de sua empresa?
11 A inovao pode assumir muitas formas diferentes. D exemplos de inovaes de produto/servio, processo, posio e paradigma (modelo mental).
12 A abordagem de tarifas de baixo custo em empresas de aviao mudou inteiramente
a maneira como as pessoas escolhem e utilizam servios de transporte areo e significou tanto uma fonte de crescimento para novos participantes como tambm uma
ameaa constante para alguns j existentes. Que tipos de inovaes podem ser identificadas nesse caso especfico?
13 Voc foi contratado como consultor por um fabricante de brinquedos de mdio porte
que vem perdendo mercado no ramo de blocos de montar para outros tipos de brinquedos. Quais orientaes para inovao voc recomendaria a essa empresa para
recuperar sua posio competitiva? (Use a estrutura dos 4P para refletir sobre as
possibilidades.)
14 A inovao proporciona grandes saltos, momentos de descoberta e avanos tecnolgicos radicais no verdade? Utilizando exemplos dos setores de fabricao e de
servios, elabore um caso sobre a importncia de inovao incremental.
15 Descreva e exemplifique o conceito de plataformas em inovao de produto e processo,
indicando como tal abordagem pode ajudar a diluir os altos custos de inovao em um
perodo de tempo mais longo.
16 Quais so os desafios que os gestores podem enfrentar ao tentar organizar um fluxo
estvel de inovao incremental?

Exerccios em grupo
1 Vantagem estratgica por meio da inovao
Pense sobre uma empresa com que voc esteja familiarizado e sobre as outras empresas ou
as participantes do setor. Como cada um deles escolhe e se posiciona para obter vantagem

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

estratgica e como utilizam a tecnologia para faz-lo? Eles podem praticar menores preos,
ou fazer grandes investimentos em mquinas inteligentes que os ajude a obt-la, ou podem
oferecer os melhores modelos de produto, complementando tudo isso com um grande comprometimento com design e P&D.
Pesquise estratgias, no apenas da empresa escolhida, mas de outras do mesmo
setor, e descreva como o setor definido por empresas que utilizam tecnologia para obter vantagem competitiva. Voc pode utilizar a Tabela 1.2 para ajud-lo a refletir sobre
o que elas esto fazendo para consegui-lo e registrar suas concluses.
2 Foras propulsoras para inovao estratgica
Considere uma empresa com que voc esteja familiarizado; liste as foras propulsoras
para inovao tecnolgica estratgica. Quais so as principais fontes de demanda e de
que forma esto exigindo determinadas respostas de empresas competidoras? Quais so
as principais tendncias em tecnologia e como esto moldando novas oportunidades que
as empresas podem explorar para obterem vantagem? Complete os espaos na tabela com
suas ideias. Depois disso, acrescente uma projeo para o futuro qual sua previso para
daqui a cinco, 10, 20 anos? O cenrio seria praticamente o mesmo ou seria possvel que
o surgimento de novos pontos com exigncias de novas demandas ou oportunidades para
novas tecnologias mudasse as regras do jogo?

Escala de tempo

Presses por parte de demanda


exigindo inovao

Oferta de tecnologia gerando


oportunidades

Agora
Em 5 anos
Em 10 anos
Em 20 anos

3 No quadro abaixo, enumere as formas possveis para que uma empresa possa ser capaz
de explorar o conhecimento, a fim de obter vantagem competitiva. O que seria necessrio para criar e manter tal vantagem?
Fonte de vantagem
competitiva
Por exemplo: possuir um produto com design exclusivo

Exemplos
Aspirador de p de Dyson

O que preciso gerenciar para criar


e manter tal vantagem?
Como proteg-la legalmente
patentes, direitos autorais etc.?

Tarefas
1 Padres de inovao setorial
Imagine que voc trabalha para uma empresa que fabrica brinquedos infantis. Enumere as principais mudanas que o setor sofreu nos ltimos 25 anos em termos de sua
contribuio competitividade. Quem (ou qual empresa) foram os vencedores e os
perdedores e por qu? Depois, tente responder s seguintes perguntas:

51

52

Parte I

Princpios

Como o setor mudou e como a tecnologia permitiu (ou poderia ter permitido) lidar
com tais alteraes?
Que novas tecnologias surgiram e como foram exploradas?
Quais so as principais exigncias de mercado (preo, qualidade, design, customizao, velocidade de resposta etc.) Como a tecnologia afetou a capacidade das
empresas para atend-las?
Se um(a) novo(a) entrante viesse a participar do setor, o que seria preciso oferecer a fim
de se tornar o(a) lder de mercado e como a tecnologia poderia contribuir para isso?
Talvez seja necessrio pesquisar o setor como um todo para compor esse quadro. Resuma sua pesquisa em forma de tpicos que enfatizem o papel estratgico que a tecnologia desempenha
O quadro abaixo, parcialmente completo, pode ser bastante til:

Principais mudanas na
indstria

Principais demandas
de mercado e como a
Principais novas tecnologias tecnologia as afeta

Como se tornar um lder de


mercado

Grande influncia da TV e
de filmes aumentando
os apelos comerciais

Eletrnicos e capacidade
de programao

Forte presso sobre o


preo impulsiona fabricao de baixo custo
relevncia da tecnologia
na manuteno de custos
baixos, enquanto possibilita qualidade

Profunda compreenso de
mercado e habilidade de
veicular adequadamente
essa viso dentro da empresa e de configurar seus
produtos de forma a atender a essas demandas

Presses sobre o preo fazem com que a fabricao


atual seja mais vivel em
pases do Extremo Oriente

Jogos de TV/vdeo e de
Maior nfase em tecnolocomputador como con- gias de design
correntes de brinquedos
tradicionais, mas tambm
como complementos que
podem estender seu alcance. Por exemplo, os blocos
de montar de Lego +
computador = brinquedos
programveis.

Ampla base de conhecimento especialmente


em tecnologias recentes
como computadores e
software, mas tambm no
design de partes

Indstria da moda com


altos riscos e benefcios
para produtos adequados

Acesso a redes de distribuio

Custos de novas tecnologias implicam reduo de


nmero de jogadores que
podem permanecer no
jogo de desenvolvimento
de novos produtos consolidando, assim, a indstria

Slida capacidade em
design e marketing

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

2 Sucesso e fracasso em inovao


As inovaes no acontecem por acidente e nem sempre do certo. So influenciadas
por uma srie de fatores: estruturas organizacionais, dinmica de equipe de projetos,
tomada de deciso estratgica, eventos tecnolgicos e mercadolgicos, dentre outros.
Usando exemplos e/ou sua prpria experincia, liste os principais fatores gerenciais/organizacionais que paream afetar o resultado da inovao em produtos ou processos.

ESTUDO DE CASO 1
Inovao em ao: a natureza mutante da indstria fonogrfica
Primeiro de abril de 2006. Alm de ser um dia em que, tradicionalmente, se pregam peas nos outros, tambm foi quando se atingiu outro marco dentro do universo de mudanas rpidas da indstria fonogrfica. Crazy, cano de Gnarls Barkley, tornou-se parte da histria da msica pop como a
primeira msica, na Inglaterra, capaz de superar, sozinha, todos os nmeros em termos de vendas de
download. Comentando o fato de que a cano j havia sido baixada mais de 31 mil vezes, apesar
de ter sido somente disponibilizada para venda em lojas no dia 3 de abril, Gennaro Castaldo, portavoz da varejista HMV, disse: Isso representa no apenas um divisor de guas na maneira como os
lbuns de msica so compilados, mas mostra que a era dos downloads legais comeou se as
cpias fsicas se esgotarem das prateleiras com a mesma velocidade, o lbum pode competir pela
posio de maior venda do ano.
Um dos aspectos menos visveis, porm mais desafiadores, da Internet o impacto que teve
e continua a ter na indstria de entretenimento. Esse o caso especfico da msica. De certo
modo, essas influncias podem parecer confinadas oferta de novos canais de varejo eletrnico
por meio dos quais se pode obter o ltimo CD de sua preferncia como o caso da Amazon.com,
da CD-Now ou de uma centena de outros sites. Essas inovaes aumentam a escolha e a oferta de
servios de compra de msica e demonstram algumas mudanas econmicas em termos de concentrao de riqueza/poder de compra da nova onda comercial da Internet.
Mas, atrs desse incremento que aparenta ser basicamente a mesma transao comercial,
est uma mudana mais fundamental na forma como a msica criada e distribuda e no modelo
de negcio em que toda a indstria da msica est atualmente baseada. O modelo antigo envolvia,
basicamente, uma rede complexa em que letristas e artistas dependiam de artistas e repertrio
para selecionar algumas peas, uma equipe de produo, uma gravava em estdios sofisticados
e caros; uma equipe de produo, que tratava da fabricao de discos fsicos, fitas cassetes e CD e
outra equipe de marketing e distribuio, a quem cabia assegurar a divulgao, publicidade e disseminao do produto para um mercado global cada vez mais expressivo.
Muitas mudanas importantes debilitaram essa estrutura, o que resultou em significativo
rompimento para a indstria. Velhas competncias passaram a no ser mais relevantes, ao passo
que a aquisio de novas tornou-se uma questo de urgncia. At mesmo nomes bem-conhecidos,
como o caso da Sony, encontraram dificuldades em manter a liderana medida que novos entrantes se tornaram capazes de explorar a economia da Internet. O bsico dessa mudana consiste
em seu potencial para criar, armazenar e distribuir msica em formato digital um problema que
ocupou muitos pesquisadores por muito tempo.
Uma soluo, desenvolvida por um dos Fraunhofer Institutes, na Alemanha, um padro
baseado em protocolo de nvel 3 de Motion Picture Experts Group (MPEG), ou MP3. O MP3 constitui um algoritmo eficaz para o gerenciamento de um dos grandes problemas de transmisso de
arquivos de msica: o de compresso. Arquivos de udio normais possuem uma grande amplitude

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Parte I

Princpios

de frequncias e so, portanto, muito grandes e pouco adequados para transferncia rpida pela
Internet especialmente para uma populao que pode estar usando modems relativamente lentos. Com o MP3, uma compresso mais eficaz alcanada por meio da eliminao de frequncias
que o ouvido humano no consegue detectar dessa forma, os arquivos a serem transferidos se
tornam bem menores.
Em consequncia disso, os arquivos em MP3 podem ser rapidamente disponibilizados pela
Internet e compartilhados com relativa facilidade. Existem vrios programas para converso de arquivos de udio normais como CD para MP3 e vice-versa.
O que isso significa para a indstria fonogrfica? Em uma primeira instncia, msicos aspirantes no dependem mais de serem descobertos por caa-talentos de grandes gravadoras que
podem arcar com os custos de gravao e produo de um CD fsico. Em vez disso, podem usar um
software caseiro de gravao e produzir seu prprio CD ou MP3 e ento distribuir seu produto em
nvel global por meio de newsgroups, salas de bate-papo virtuais, etc. Nesse processo, eles criam
uma indstria de msica paralela e muito mais direta que deixa participantes e artistas existentes
margem.
Tais mudanas no so necessariamente ameaadoras. Para muitas pessoas, a diminuio
de barreiras entrada abriu a possibilidade de participar da indstria ao fazerem e compartilharem msica sem as complexidades e custos de um contrato formal de gravao e os recursos
de uma grande gravadora, por exemplo. H tambm oportunidades de inovao em processos
perifricos, como o caso do setor de publicaes, em que as revistas de canes e letras se
tornam suscetveis diminuio de barreiras atravs da aplicao de tecnologia digital. O jornalismo e as atividades correlatas tornam-se cada vez mais abertos; atualmente, crtica musical
e outras formas de comentrios so possveis atravs de grupos especializados de usurios e
canais em rede de computadores, quando, anteriormente, s eram objeto de um nmero limitado de publicaes. A compilao de quadros de popularidade e sua respectiva publicidade
tambm se tornaram mais acessveis, medida em que o meio foi alterado do CD e fitas cassetes
fsicos distribudos e vendidos por meio de canais estabelecidos, para novos dispositivos como
MP3, distribudos via Internet.
Como se no fosse o bastante, a indstria tambm desafiada por outra fonte compartilhamento de msica entre usurios conectados via rede de computadores. Embora seja tecnicamente
ilegal, essa prtica de compartilhar msica de lbuns gravados que os usurios possuem sempre
aconteceu mas jamais na escala que a Internet proporciona. A maior parte da indstria formal de
msica est bastante preocupada com os aspectos legais como proteger os direitos autorais e
como se assegurar de que royalties sejam pagos, na verdadeira proporo, queles que participam
da produo e distribuio. Mas, uma vez que as pessoas podem compartilhar msica em formato
MP3 e distribu-la em mbito global, o potencial para policiar o sistema e arrecadar royalties tornase extremamente difcil de ser sustentado.
Essa situao foi ainda mais agravada com a introduo de outra inovao tecnolgica: P2P
(pessoa a pessoa) ou compartilhamento de arquivos. Sean Fanning, um jovem estudante de 18
anos de idade, apelidado de Napster, ficou intrigado com o desafio de compartilhar com seus amigos o acesso a suas colees pessoais de lbuns gravados. Ele concluiu que, se os transformassem
em formato MP3, seria possvel criar um programa como uma espcie de central de troca que
facilitaria seu compartilhamento.
O resultado o site Napster.com oferecia um software sofisticado que permitia transaes
do tipo P2P. Na realidade, o servidor Napster no hospedava msicas em seus arquivos mas, diariamente, milhes de trocas eram feitas por pessoas de todo o mundo que compartilhavam suas
msicas. Isso resultou em uma grande ameaa para a indstria formal de msica, j que no en-

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

volvia qualquer pagamento de royalties. Inmeras aes de grande visibilidade foram impetradas;
entretanto, mesmo com a restrio de atividades do Napster, o problema no foi totalmente sanado. Atualmente, existem muitos outros sites parecidos, imitando e at ampliando o que o Napster
comeou sites como o Gnutella, Kazaa e Limewire levaram a ideia de P2P mais alm e permitem a
troca de arquivos de muitos formatos diferentes: texto, vdeo etc. No caso especfico do Napster, o
excepcionalmente bem-sucedido site fechou um contrato com um gigante do entretenimento, o
Bertelsman, que abriu caminho para servios por assinatura, gerando alguma receita para lidar com
a questo dos royalties.
As expectativas de que polticas de proteo patentes e direitos autorais minimizariam o impacto dessa revoluo foram frustradas pela deciso de uma Corte de Apelao norte-americana que rejeitou as acusaes de que as transaes P2P violavam os direitos autorais.
Seu veredicto dizia: A Histria tem mostrado que o tempo e as foras de mercado normalmente
trazem equilbrio entre interesses, seja a nova tecnologia um teclado eletrnico, uma copiadora,
um gravador, um vdeo cassete, um PC, um karaok ou um tocador de MP3. (Personal Computer
World, nov. 2004, p.32).
Surpreendentemente, as novas oportunidades surgidas a partir dessa inovao no foram
aproveitadas pela indstria fonogrfica, e sim por fabricantes de computadores, especialmente a
Apple que, paralelamente ao lanamento de seu famoso tocador de MP3, i-Pod, criou um site conhecido como i-Tunes, que disponibiliza para seus usurios milhares de msicas para download
a 99 centavos de dlar cada. Em suas primeiras semanas de operao, em fevereiro de 2006, ele
registrou um milho de acessos. A bilionsima cano, Speed of Sound, foi adquirida como parte do
lbum X&Y da banda inglesa Coldplay, por Alex Ostrovsky, de West Bloomfield, Michigan. Espero
que cada cliente, artista e empresrio do ramo, pare e reflita no dia de hoje sobre a conquista que
conjuntamente alcanamos nos ltimos trs anos, disse Steve Jobs, diretor-executivo da Apple.
Mais de um milho de canes foram at agora legalmente vendidas e baixadas em todo o mundo, representando a maior fora contra a pirataria de msica e o prprio futuro da distribuio de
msica, na medida em que samos do CD para a Internet.
Essa foi, sem sombra de dvida, uma mudana dramtica, a ponto de que, em 2005, se
vendia mais canes via Internet, na forma de downloads, do que CDs, e estimava-se, para 2006,
uma mudana ainda mais abrangente, em que a maioria de vendas seria via download. Novos
participantes esto surgindo para dominar o jogo, como a Tesco e a Microsoft. E as mudanas
no param por a. Em fevereiro de 2006, a banda Arctic Monkeys ficou na liderana de todas
as listas de canes mais tocadas na Inglaterra e acabou com um punhado de prmios da indstria da msica embora sua ascenso tenha se dado inteiramente por meio de marketing
viral pela Internet, em vez de por meio de canais de publicidade e promoo convencionais.
Fazendo pequenas apresentaes na cidadela de Sheffield, no norte da Inglaterra, a banda simplesmente distribuiu CDs de suas msicas antigas a seus fs, que passaram a dissemin-los na
rede de computadores. Eles tornaram-se conhecidos do pblico por meio da Internet, e eram
tema em salas de bate-papo, todos estavam falando sobre eles, afirmou Gennaro Castaldo, da
HMV Records, levemente preocupado. David Sinclair, um jornalista dedicado ao rock, acredita
que seja um alerta a todas as gravadoras, a indstria, se voc assim o preferir. Isso os pegou
desprevenidos. Estamos vivendo em uma era completamente diferente, que os Arctic Monkeys
contriburam significativamente para instaurar.
Os sinais para a indstria fonogrfica indicam um futuro bastante claro, da mesma maneira que empresas de transporte areo de tarifas reduzidas transformaram o setor de aviao
comercial. Na esteira da indstria fonogrfica, o novo alvo pode ser a indstria de filmes e entretenimento, em que temores semelhantes j podem ser sentidos. Ou o crescente setor de jogos

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Parte I

Princpios

para computadores, cujas mudanas em favor de fabricantes em menor escala se do atravs


da imitao dos Arctic Monkeys e da utilizao de marketing viral para construrem uma base
de vendas.

Perguntas sobre o estudo de caso


1 Neste captulo, levantou-se a ideia de que a inovao pode ser de arquitetura mudanas
que implicam combinao de coisas diferentes para compor um sistema integral. Exemplos
disso podem ser encontrados em um automvel, em um servio de telefonia mvel ou em
um hospital. A inovao pode ser tambm de componentes as partes que integram aqueles sistemas como, por exemplo, o motor, os freios, o tanque de combustvel, o sistema
eltrico e outras partes que integram o automvel. Mudanas em termos de componentes
podem ocorrer isoladamente, mas quando toda a arquitetura alterada, h, normalmente,
grandes ganhadores e perdedores.
Ao avaliar o estudo de caso, identifique as mudanas de arquitetura e as de componentes. Quais
so as implicaes para diferentes concorrentes, em termos de ameaas iminentes ao seu negcio, e de que maneira poderiam reagir? Utilize o quadro a seguir para orientar suas respostas.

Inovao de arquitetura

Inovao de componente

Possvel ameaa/oportunidade para o jogador 1


e por que
Possvel ameaa/oportunidade para o jogador 2
e por que
etc.

2 Inovao com eliminao e criao de competncias


Tente uma reavaliao do caso, considerando as seguintes questes:
Em que medida as inovaes resultantes criam novas competncias (ou seja, aproveitam
o que um participante do setor j sabe para reforar sua posio) ou eliminam competncias (isto , algo completamente novo que exige a aprendizagem de novos truques)?
E para quem? (pense sobre os diferentes concorrentes da indstria da msica quem so
os possveis ganhadores e perdedores?)
Que estratgias uma empresa deve empregar para explorar oportunidades? (novamente
pense a respeito dos diferentes participantes do setor e como devem defender suas posies ou buscar novas oportunidades).

Captulo 1

O Imperativo da Inovao

Utilize o quadro abaixo para organizar suas respostas.

Uma gravadora
estabelecida

Uma empresa de
publicao musical
Uma empresa
(detentora de
entrante oferecendo direitos autorais de
lazer pela rede
letra e msica etc.)

Outros exemplos

A mudana desenvolve competncias?


Por qu?
A mudana elimina
competncias? Por
qu?
O que voc pode
fazer para proteger
e melhorar sua posio?

3 Voc pode assinalar os diferentes tipos de inovao do estudo de caso? Quais delas foram
incrementais e quais foram radicais/descontnuas? Por qu? D exemplos que justifiquem
sua resposta.
4 Vantagem estratgica em inovao pode ser obtida atravs da combinao de quatro tipos
bsicos de inovao: produto/oferta, processo, posio e paradigma (modelo mental). (Ver
pgina 30. para relembrar o assunto). Por meio de exemplos para ilustrar sua resposta, responda como o padro de vantagem estratgica foi alterado na indstria de msica.
5 A revoluo da indstria fonogrfica resultado do desenvolvimento de novas tecnologias?
Ou ocorre devido mudana de demandas naquilo que o pblico quer e est disposto
a pagar? Ou se trata de uma combinao dessas duas possibilidades? Que lies essas experincias tm a ensinar a algum que esteja querendo entrar nessa indstria como novo
participante? E de que maneira um participante j estabelecido pode agir para preservar sua
posio? Exemplifique.

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