Dirección de Empresas

Universidad Panamericana
Escuela de Ingeniera
Ingeniera Industrial y Gestin e Innovacin

Tecnolgica
Direccin de Empresas de Base Tecnolgica
Lpez Castillo Carlos Ral
Octavo Semestre
10 de Diciembre de 2012
NDICE
Pgina i,1
NDICE
TEMA
PRLOGO
PGINA
P,1
INTRODUCCIN
Estrategia
Administracin
1
3
7
PODER, LIDERAZGO Y DIRECCIN
GESTIN DEL CAMBIO

Crisis y sus fases
Resistencia al cambio
Resiliencia
17
20
21
23
PROBLEMA, SOLUCIN Y TOMA DE DECISIONES

Proceso metdico de toma de decisiones
Anlisis situacional
27
31
32
MOTIVACIN Y REALIZACIN EN EL TRABAJO

Modelo antropolgico entre persona e institucin
Teora del hombre complejo de Schein
Teora de motivacin - higiene
Alineacin de polticas de RH
Teora de estructuras organizacionales
La direccin en el Siglo XXI
35
37
39
41
43
45
47
ANLISIS DEL ENTORNO ECONMICO-POLTICO-SOCIAL EN UN CONTEXTO

GLOBALIZADO
Clases de entornos
Entorno de la organizacin
Condiciones de un entorno globalizado
Megatendencias globalizadoras de las organizaciones del Siglo XXI
Factores de la competitividad
Anlisis FODA
Administracin del tiempo
Navegador estratgico
Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard
49
AMBIENTES DE NEGOCIO
Nuevo abecedario empresarial
El poder de una visin
Puntos de reflexin para las organizaciones con relacin al entorno esperado
para Mxico en el 2012
71
75
76
79
CONCLUSIONES
81
51
52
53
55
56
59
61
63
66
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NDICE
TEMA
ANEXOS
PGINA
ANEXO 1 ANLISIS DE VIDEOS

Arenga de Enrique V, da de San Crispn
Estilos de liderazgo, Steve Cantola
Quin se llev mi queso?
Crisis Hipotecaria
El virus de la actitud
Discurso de Steve Jobs en la Universidad de Stanford
Cuntos aos tenemos? Helios Herrera
Decisiones asertivas, Peter Drucker
Teora de las necesidades, Abraham Maslow
Motivacin continua
Productividad
Productividad: Calidad total
Teora de Paradigmas, Joel Barker
Cmo evitar que nos lleve la changada? William Oncken
Balanced Scorecard, PalmTree Consulting
El poder de una visin, Joel Barker
A-1,1
A-1,3
A-1,4
A-1,6
A-1,8
A-1,9
A-1,11
A-1,16
A-1,16
A-1,17
A-1,18
A-1,19
A-1,19
A-1,20
A-1,21
A-1,23
A-1,24
ANEXO 2 ANLISIS DE PERSONAJES HISTRICOS

Enrique V de Inglaterra
Alvin Toffler
Leopoldo Abada
Steve Jobs
Abraham Maslow
Peter F. Drucker
Viktor Frankl
A-2,1
A-2,3
A-2,6
A-2,6
A-2,7
A-2,9
A-2,12
A-2,14
ANEXO 3 REPORTES DE INVESTIGACIONES

Liderazgo
Resiliencia
Direccin
Toma de decisiones
Teoras de motivacin laboral
Motivacin laboral
Paradigmas de Joel Barker
Cuatro Generaciones dentro de una empresa
Cuadro de Mando Integral
A-3,1
A-3,3
A-3,10
A-3,14
A-3,16
A-3,21
A-3,23
A-3,25
A-3,28
A-3,31
ANEXO 4 GLOSARIO
A-4,1
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PRLOGO
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PRLOGO
Estimado Lector:
Este texto tiene como objetivo ser una gua para que pueda DIRIGIR satisfactoriamente una
empresa, sin importar el producto o servicio que esta vaya a ofrecer.
Le va a ayudar a entender la importancia de establecer una Visin de Futuro de su negocio, ya
que de ella depende, en gran medida, el xito de su empresa. Y pongo por ejemplo la
realizacin de este escrito. Desde que se nos dio la tarea de realizarlo me fije el objetivo de:
Realizar el mejor trabajo de la clase
Han pasado cerca de cinco meses desde entonces (de agosto del 2012 hasta diciembre del
mismo ao), y no he tenido otra idea en mente que la que me plantee desde entonces.
Asum el papel de estratega, al programar los tiempos de entrega y realizar un estudio
detallado de lo que necesitaba para alcanzar mi meta:
-
Investigar ms sobre los temas expuestos en clase.

Elaborar detalladamente los esquemas, dibujos que le ayuden a entender
perfectamente la idea central de los conceptos ms importantes.
Establecer los tiempos de entrega para cada una de las partes que conforman este
escrito, desde el cuerpo del mismo hasta cada uno de los anexos.
Establecer los requerimientos mnimos necesarios para que este luzca como un
verdadero trabajo profesional.
En muchas ocasiones tuve que regresar sobre mis pasos para poder presentar un trabajo digno
de Ingeniera, y aunque muchas veces me cost trabajo hacerlo, la idea de ser el mejor jams
se me perdi de vista y segu adelante, mejorando y presentando cada vez, informacin de
mayor calidad. Desarroll resiliencia.
La motivacin que me ayudo a desarrollar este trabajo, es a la que llamamos trascendental, ya
que me siento plenamente satisfecho con lo realizado, y s que lo dems vendr por su cuenta.
El entorno globalizado al que nos enfrentamos da con da me ha permitido obtener la
informacin precisa para desarrollar este escrito de una forma ms detallada. Los flujos de
informacin actuales son muy grandes, y estn ah, en la red, dispuestos para ser utilizados por
nosotros.
No hay que tener miedo a los grandes cambios que se avecinan, por el contrario debemos ver el
futuro como un gran reto, si nos proponemos salir adelante, lo vamos a lograr. Estoy
plenamente convencido que realice el mejor de mis esfuerzos y que sin duda este trabajo va a
ser uno de los mejores de la clase.
Es por eso, amigo lector, que le invito a estudiar esta gua de Direccin de Empresas de Base
Tecnolgica para que pueda hacer de su empresa un gran xito en todos los niveles.
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DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA
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Antes de entrar al concepto de Direccin de Empresas de Base Tecnolgica, vamos a revisar

una serie de conceptos que nos van a ayudar a entender de mejor forma de que estamos
hablando. Estos conceptos estn muy relacionados entre s.
Los conceptos a revisar son los siguientes: Estrategia, Visin, Misin, Objetivo, mbito Externo,
mbito Interno, Pensador Estratgico, Problemas de Estrategia, Tipos de Organizaciones segn
su estrategia, Administracin, Proceso Administrativo y Sistema productivo.
ESTRATEGIA
Para que una organizacin pueda funcionar cabalmente se requieren de diversos
instrumentos que garanticen el ser y el deber ser de la empresa, estos instrumentos nos van a
permitir establecer un plan de accin que garantice que lo que se haga va a estar hecho de la
mejor manera posible, con eficacia y eficiencia. Estos instrumentos en su conjunto se llaman
ESTRATEGIAS.
En una estrategia se debe tener en primer lugar un objetivo claramente definido, es decir una
meta que de alcanzarse ayudara radicalmente a la empresa a cumplir con sus funciones y
expectativas.
Para poder alcanzar dicho objetivo debemos tener en cuenta que para que lo podamos hacer
de la mejor manera debemos de apegarnos sin lugar a dudas a la Visin y la Misin de la
empresa. Se entiende como Visin el qu voy a hacer? para evitar seguir en un estado de
carencia y/o necesidad en un ambiente local o global.
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Por otro lado la Misin se entiende por el Cmo lo voy a lograr? es decir, que es lo que
estamos dispuestos a hacer de manera general para poder alcanzar nuestro objetivo.
Para no caer en lo indebido, nuestra visin y visin deben estar fundamentadas en Valores,
que son los que nos van a dictar las directrices de lo correcto y lo incorrecto a la hora de actuar
para alcanzar una meta, sea cual sea.
Nuestro objetivo va a estar determinado por circunstancias ajenas al mismo, estas
circunstancias se dan en dos mbitos distintos y segn su origen se dividen en:
mbito Externo: Es todo el entorno poltico, econmico y social de la regin en la

que la empresa tiene sus operaciones. El hecho de que ocurra un evento en alguno
de ellos, significa que va a ocurrir una reaccin en los otros dos. Por ejemplo, el
hecho de que un pas cambie su forma de gobierno pasando de ser de extrema
derecha a extrema izquierda, va a afectar directamente el entorno social y
econmico de este, puede que mejore o que se geste una crisis.
mbito Interno: Al hablar de mbito interno, nos referimos a el cmulo de

recursos con los que cuenta una organizacin para su funcionamiento, estos
recursos son de tres tipos: Recursos Humanos, todo el capital humano de la
empresa y que son imprescindibles, sin ellos la empresa no tendra un porque
existir. Los Recursos Materiales, son las facilidades con las que se cuenta, por
ejemplo, mobiliario, maquinaria, oficinas etc. Y por ltimo los Recursos
Financieros, que sirven como un medio facilitador de intercambio.
Pensador Estratgico.
Dentro de una empresa se tienen personas que se encargan de elaborar cada una de las
estrategias que esta requiere para lograr alcanzar su Visin y Misin. A estas personas se les
conoce como Pensador Estratgico, el cual debe ser capaz de enfrentarse a los distintos
escenarios que pueden afectar los objetivos de la empresa, y elaborar una estrategia que se
adecue a estos mismos de la mejor manera posible.
Estos escenarios se dan por la combinacin de eventos en el mbito externo y acciones
realizadas en la empresa. Existen 4 tipos de escenarios posibles segn estas combinaciones:
1. XITO: Este escenario surge de un ambiente externo lleno de oportunidades, que bien
conjurado con nuestras fortalezas nos pueden llevar a ser una empresa lder del
mercado.
2. FRACASO: Este escenario surge porque el entorno externo est lleno de amenazas y si
este es mal conjugado con las debilidades de nuestra organizacin, nos puede llevar a
la ruina, que es un punto de no regreso.
3. FRUSTRACIN: Esto ocurre cuando nuestro entorno nos ofrece oportunidades
invaluables pero la organizacin no est capacitada (Debilidades) para poder
aprovecharlas y sacarles el mximo provecho.
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4. CAMBIO: Este es un escenario en el que nuestro pas en 2012 se encuentra, ya que por
un lado nuestro entorno se muestra amenazador, se est en una crisis global que lleva
4 aos sin poder resolverse, pero Mxico ha salido avante y ms que nunca se muestra
fuerte y estable econmica, poltica y socialmente. Estas fortalezas con el ambiente
amenazador hace que nuestro pas est en vas de cambio que le ayuden a impulsar su
crecimiento en el mundo aprovechando esta situacin.
Problemas de Estrategia.
Hoy en da los problemas de estrategia dentro de una empresa son muy comunes, debido
a que las estrategias que se eligen dentro de una organizacin no suelen ser muy
detalladas, lo que genera una cierta incertidumbre entre los que realizan la operacin
directamente. Esto significa que los operarios NO tienen claro cual es el objetivo real de su
operacin, por eso es trascendental el que estas personas conozcan cual es el verdadero
peso de su operacin dentro del sistema, deben saber exactamente para qu lo hacen? y
por qu lo hacen?, slo as se podr tener un verdadero compromiso de su parte para con
la organizacin.
El pensador estratgico dentro de una empresa debe ser capaz de poder transmitir
claramente a todo el personal, cual es el plan de accin de la organizacin. Para poder
lograr esto se debe valer de ciertas herramientas propias de la organizacin:
i.
Usar todas las herramientas tecnolgicas disponibles para poder transmitir

todos los objetivos y estrategias, se traduce en una adecuada utilizacin de las
tecnologas de informacin dentro de la empresa, uso de memorandos, juntas,
circulares, etctera.
ii.
Los mapas estratgicos DEBEN ser claros, y DEBEN mostrar el cmo se

entrelazan cada una de las actividades dentro de la organizacin, es muy
importante ya que de aqu se deriva el para qu lo hago?, slo as el operador
se va a comprometer a realizar su tarea de la mejor manera posible, porque va
a estar consiente de la importancia de su tarea para la operacin en conjunto.
iii.
Representar PLENAMENTE los objetivos crticos, y evitar a como de lugar

objetivos EXCLUYENTES, que hoy en da son muy comunes en las empresas. Un
objetivo excluyente es aquel que slo puede ser alcanzado de tal forma que
evita que en otra rea de la empresa se logre otro objetivo.
iv.
Tener en cuenta perfectamente cual es la relacin causa efecto, ya que en la

mayora de las ocasiones un efecto viene precedido de muchas causas.
v.
Saber perfectamente que tipo de decisiones se van a tomar dentro de una

organizacin tambin es muy importante, se debe definir si nuestras
estrategias son basadas en una visin de prespectiva o de prospectiva.
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La mayora de las empresas enfocan sus esfuerzos en hacer que sus empleados se sientan
como parte de un todo, sentido de pertenencia, y generan programas de motivacin. El que un
empleado se ponga la camiseta de la empresa, es de vital importancia ya que va a generar que
sus operaciones las va a realizar de la mejor manera posible ya que entiende que es por un
bien comn y que le va a redituar en una mejor condicin de trabajo. Estos programas pueden
variar, lo ms comn es encontrar programas deportivos, actividades como torneos de ftbol
interdepartamentales y otras actividades.
En los aos 80s el entorno econmico, poltico y social en el mundo era estable, haba baja
presin competitiva con estructuras muy locales centradas y jerrquicas, productos con ciclos
de vida muy largos y la mano de obra era ms que suficiente, esto generaba altos costos de
fabricacin.
Sin embargo el modelo econmico se desgasto y empezaron las crisis econmicas locales, la
primera crisis importante fue conocida como el Efecto Tequila ya que se gener en Mxico, en
1982 con la devaluacin del peso, esto provoc que se tuvieran que dar grandes cambios
tecnolgicos, socioculturales y polticos. Nuestro pas no fue el nico en caer en una crisis
econmica, pases como: Argentina (Efecto Tango), Brasil (Efecto Samba), Rusia (Efecto
Vodka), generaron cambios radicales en el mundo, que tuvo que optar por entornos de
competencia global, ms competidos y dinmicos que los locales.
Una consecuencia directa de estas crisis econmicas fue el TLCAN (Tratado de libre comercio
de Amrica del Norte, Mxico - Estados Unidos - Canad), con el cual se da inicio formalmente
a la era de la Globalizacin.
Visin estratgica en el desarrollo de proyectos ante situaciones de cambio.
Ante una situacin de cambio, las empresas pueden reaccionar de distintas formas, el como lo
hagan va a determinar su permanencia en el marcado. Las estrategias que se adopten a partir
de un cambio las van a definir como organizaciones:
Proactivas: Son aquellas organizaciones que se encargan de hacer que los cambios
sucedan, son las creadoras de nuevos productos, tienen un alto riesgo de inversin
ya que los productos no siempre son exitosos, modifican el mercado. Por ejemplo
Apple, Microsoft, Starbucks.
Reactivas: Son aquellas organizaciones que reaccionan favorablemente al

lanzamiento de un producto nuevo por parte de las proactivas, e inmediatamente
buscan la forma de poder competir con los nuevos productos, estas empresas son
generadoras de innovacin. Por ejemplo Nokia, Sony Ericsson, la mayora del
ramo automotriz, etctera.
Ignorantes: son aquellas que se quedan con los brazos cruzados viendo como las
reactivas y proactivas toman todo el mercado. No reaccionan ante el cambio y
tienden a desaparecer.
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ADMINISTRACIN.
Es la disciplina del conocimiento que planea, organiza, integra, dirige y controla los recursos
humanos, materiales y financieros que hay dentro de una organizacin, todo de una forma
eficaz y eficiente para as poder cumplir con todos los objetivos de la organizacin.
La palabra administracin viene de los vocablos latinos AD MAGISTER que tiene dos
connotaciones, por un lado significa sin maestro y por otro significa distribucin de recursos,
y suministros.
Hay dos tipos de administracin, la administracin pblica que se encarga de las gestiones de
recursos del Estado, y la administracin privada que se refiere a los recursos que gestionan las
organizaciones.
Antes se entenda como administracin al proceso de Planeacin, Organizacin, Direccin y
Control. Los primeros dos elementos forman parte de la estrategia y usualmente se
desarrollan en los corporativos de las empresas; los ltimos dos se desarrollan en las unidades
de negocio y son conocidos como de operacin o tctica.
Debido a la globalizacin se ha tenido que generar otro elemento para poder integrar la
estrategia del corporativo con la de las unidades de negocio, este elemento es INTEGRACIN, y
se logra a travs de los corporativos regionales. Este proceso se encarga de tropicalizar* los
objetivos del corporativo mediante el establecimiento de un corporativo regional.
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Entonces la administracin se debe entender actualmente como la coordinacin mediante

tcnicas, cada vez ms sofisticadas y elaboradas, de la accin de quienes trabajan en cualquier
tipo de organizacin, bajo una Visin, con una Misin especfica y con una Estrategia que les
de sentido y razn de ser a una actividad.
Sistema productivo.
Es un conjunto de procesos y operaciones interconectados con el fin de producir un bien que
puede ser un producto o un servicio. Trabaja con 4 limitantes crticas que son Capacidad
instalada, Tiempo, Costos y Calidad.
La Calidad se da por dos mecanismos, por expectativa, que es lo que se espera del bien y por
percepcin que es como el cliente ve nuestro bien.
Los cuatro factores crticos deben de estar equilibrados dentro de cualquier organizacin.
Cadena de valor, es aquella formada por todas las operaciones encargadas de agregar valor a
un producto o servicio. Muchas empresas actualmente quitan eslabones de su cadena de valor
para reducir considerablemente los costos, un claro ejemplo de esto es el ramo automotriz en
el que se dej de lado la manufactura para slo ensamblar las unidades, con ello los costos de
produccin de una unidad se redujeron considerablemente.
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Ya que tenemos los conceptos bsicos, podemos entrar en materia. A travs del tiempo han
existido personas capaces de dirigir a un basto grupo de personas capaces de dar su vida
propia por los intereses de esa persona a cargo, es as como surgen los conceptos de Poder,
Liderazgo y Direccin.
Poder: Es la capacidad de influir sobre la voluntad de otra persona o grupo de personas. Este
se manifiesta de dos formas muy marcadas, la primera es a travs de la AUTORIDAD la cual es
la capacidad de inducir con probabilidad de adhesin de parte de un grupo de personas
mediante el prestigio, la razn y la emocin de quien acta con este tipo de poder, es muy
eficiente a largo plazo, y nos lleva a ser LIDERES.
Por otro lado, el poder se puede manifestar mediante el AUTORITARISMO, el cual se entiende
como la capacidad de inducir a algo a alguien con la casi total certeza de lograrlo mediante la
coercin fsica, moral o econmica, es muy eficaz a corto plazo, y nos lleva a ser DICTADORES.
Desde este punto de vista, el lder convence, y el dictador vence la voluntad de sus dirigidos.
LIDERAZGO: El liderazgo entonces se ve como el conjunto de la persona con sus circunstancias
basado en el apoyo de la gente que es la encargada de hacer la propaganda necesaria hacia la
sociedad. Es la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, y
motivar a un grupo con el objetivo de que este trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
El liderazgo es dinmico y dependiendo de las circunstancias la persona que lo ejerce puede
adoptar cualquiera de los roles ya sea como lder o como dictador.
El lder adems de ser un gran estimulador, tambin debe ser un gran estratega, debe ser
capaz de tener una clara visin de adnde quiere llegar, debe poder comunicar con claridad lo
que quiere y de transmitir la confianza de que lo que hace est bien hecho.
Un claro ejemplo de esto ltimo es la arenga de Enrique V (ver anexo 1 y 2) que utiliz para
motivar a su ejrcito, que era claramente superado por el ejrcito francs en la batalla del da
de San Crispn. El manejo de la situacin por el Rey Ingls que va desde su discurso hasta la
eleccin del escenario de la batalla le trajo en consecuencia una victoria impensable ante los
franceses.
Una de las frases que utiliz el Rey para motivar a su ejrcito fue que ese da lo ms seguro era
que moriran en el campo de batalla, sin embargo su sangre derramada se mezclara con la de
l mismo y eso los convertira en hermanos, que lucharon por salvaguardar el honor de su
reino.
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El liderazgo se manifiesta mediante el uso de 6 aspectos imprescindibles, estos aspectos

siempre estn presentes en un lder y dependiendo de la situacin se manifiestan unos ms
que otros, los aspectos son:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
Espiritual, pensamiento mstico religioso. Trascendencia humana.

Material, permite obtener algo que distinga de los dems.
Psicolgico, que se manifiesta en la forma de impulsar a la gente que le sigue.
Poltico, desde el punto de vista de la bsqueda del bien comn.
Social, el comportamiento del grupo de apoyo en conjunto.
Econmico, factor de manifestacin y viabilidad.
Estos aspectos los podemos observar claramente en el corto de video en el que observamos la
arenga de Enrique V el Da de San Crispn (Anexo 1); el aspecto espiritual y psicolgico qued
claro al momento de hablar de la trascendencia de sus acciones tras su muerte, el hecho de
hablar de una hermandad tras morir, motiv a sus seguidores al grado de hacerlos pensar que
vala la pena morir en el intento, el aspecto material est marcado por la vestimenta del Rey
que es muy distinta a la de su ejrcito, y que le distingue de entre todos los presentes, y el
aspecto poltico est ms que remarcado, ya que el motivo de la guerra era recuperar unos
territorios que a su punto de vista les pertenecan a los ingleses.
Para algunos autores existe una regla de oro que todos los lderes deben seguir y es que el
lder se debe poner en el lugar de sus subordinados y no viceversa, trata a tu grupo de trabajo
como quieras que ellos te traten.
Estilos de liderazgo.
Para algunos autores el liderazgo es nico, y el hecho de que haya distintas formas de
expresarlo slo depende del lder y la forma en la que lo maneje.
Por ejemplo, existe un tipo de clasificacin segn el tipo de autoridad conferida, estos
liderazgos son:
* Liderazgo Carismtico: es elegido por su carisma y forma en que trata a las personas, les
transmite entusiasmo y por lo tanto logra que sus seguidores trabajen de manera entusiasta,
se da por sentado que el carisma es una cualidad personal con la que se nace.
* Liderazgo Tradicional: Es aquel que se obtiene por herencia o costumbre, por ejemplo un
reinado.
* Liderazgo Legtimo: Es aquel que se hace lder mediante procesos legales y establecidos de
eleccin. Por ejemplo un presidente.
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Para Cyril Levicki existen siete tipos de liderazgo:
1. Lder carismtico: en un ambiente normal consigue muchos logros estratgicos, y en

condiciones no optimas tarda mucho en planear una solucin de alta calidad.
2. Lder de inteligencia superior: admira a la gente con una gran inteligencia, sin
embrago, no se sienten bien ante confrontaciones y problemas.
3. Lder autocrtico: es muy eficiente ante escenarios complicados en momentos de
crisis, pero no se sienten cmodos ante un grupo con personas de alto nivel educativo.
4. Lder pastor: muy solvente en empresas estables, pero ineficaces ante situaciones de
crisis.
5. General en jefe: saben planear, sin embargo, nunca son capaces de concluir. Piensan
que tienen ganado su objetivo.
6. Lder de la realeza: se sienten cmodos trabajando en organizaciones antiguas, ms no
as en empresas con productos masivos.
7. Lder natural: a pesar de que tiene muchas dificultades en empresas cuya orientacin
son las ventas, este tipo de lder es muy eficaz ya que logra transmitir entusiasmo a su
grupo de trabajo y logran los objetivos de la empresa satisfactoriamente.
Segn Steve Cantola (Anexo 1) existen 4 tipos de liderazgo bien definidos en funcin del nivel
del conocimiento, manejo de las tareas a desempear en ciertas operaciones y del manejo de
las relaciones interpersonales entre el lder y su equipo de trabajo.
Un liderazgo de influencia es aquel en el que el lder tiene una gran relacin personal con su
grupo de trabajo, est al pendiente de sus tareas y los va capacitando con el objetivo de
remarcar sus aciertos y corregir oportunamente sus errores.
El liderazgo de conduccin/direccin es aquel en el que el lder si bien tiene un conocimiento
amplio sobre las operaciones que su grupo tiene que llevar a cabo, este no se relaciona de
forma tan directa con los operarios. Se limita a decir que es lo que se debe de hacer sin entrar
en ms detalles.
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Dentro de un grupo de personas que tienen una gran capacidad de razonamiento, se necesita
un liderazgo de colaboracin, el lder entiende perfectamente que tal vez no es el que sepa
ms sobre un tema o una operacin, pero su sentido de orientacin es muy necesario para
mantener al grupo unido, y as lo entiende su grupo.
Por ltimo, en los niveles superiores de una empresa, lo que suele encontrarse es un Liderazgo
de delegacin, este tipo de liderazgo parte del hecho de que el grupo cercano al lder conoce
perfectamente cual es su funcin dentro de la empresa y no necesita a alguien que lo est
motivando para que realice sus funciones de la mejor manera posible. El lder le da la
confianza necesaria para poder tomar decisiones crticas, y as est entendido por el grupo,
slo se suelen pedir opiniones acerca de lo que se esta haciendo y en la mayora de las
ocasiones el lder dar una respuesta simple a los cuestionamientos.
Se tiene que hacer nfasis en que cada uno de los tipos de liderazgo es flexible, lo que significa
que ante una situacin de emergencia, el lder puede optar por otro estilo de liderazgo para as
poder estabilizar una situacin distinta a la habitual dentro de una organizacin.
Desde el punto de vista de Steve Cantola, dependiendo del estilo de liderazgo predominante
en un lder, se establecen tambin los tipos de grupos de trabajo adecuados para cada uno de
ellos.
Un grupo de personas que tiene pocos conocimientos sobre las tareas a desempear, y
adems necesita ser motivado con frecuencia para evitar caer en la mediocridad o frustracin,
es adecuado para un lder de influencia.
Si este grupo por otro lado cuenta con escasas habilidades y adems no necesitan ser
motivados, un lder de Conduccin/Direccin suele ser muy til, y va a lograr que las personas
realicen sus tareas.
Cuando el nivel de motivacin de un grupo es muy alto y adems sabe perfectamente que es lo
que debe hacer para que la empresa funcione, un lder de delegacin es el ms adecuado para
este grupo.
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Y por ltimo vamos al supuesto en el que el grupo de trabajo es muy hbil en lo que hace pero
sus niveles de motivacin son muy bajos, necesitan un lder de colaboracin que les diga cual
es el camino a tomar.
En general van a existir muchas clasificaciones que hablen sobre distintas formas de ejercer el
liderazgo, lo nico cierto es que este se va a definir nicamente por la forma en la que el lder
actu y se adecue a las circunstancias del entorno.
***Para ms informacin acerca del liderazgo ver Anexo 3
DIRECCIN: No es un puesto, es una funcin, la cul consiste en tomar las decisiones correctas
y ejercer el poder. Sus acciones deben ser de sntesis, es decir, de un problema general debe
ser capaz de sustraer lo esencial para as poder tomar la mejor de las decisiones posibles. Es
ms un arte que una tcnica, ya que tiene estilo propio dependiendo del lder.
El lder mediante diversas herramientas como la motivacin, supervisin etctera, va a lograr
que su equipo ejecute los planes establecidos por la organizacin en tiempo y forma.
La direccin tiene una trascendental importancia porque se apega directamente a los
lineamientos de la organizacin, a travs de ella la conducta de los miembros de la
organizacin es ejemplar, ya que estn apegados a los estatutos de la empresa.
Existen seis principios de direccin, los cuales nos van a permitir dirigir una organizacin de
una forma eficaz y eficiente, estos son:
Armona del Objetivo o coordinacin de intereses. La direccin debe de estar

encaminada a lograr los objetivos generales de la empresa, slo as se podr
trabajar de forma eficiente.
Impersonalidad de mando. Se entiende que la existencia de jerarquas dentro de

una organizacin surge como una necesidad y no como una imposicin, con el
objetivo de que todo funcione acorde a lo estipulado.
De la supervisin directa. La comunicacin es la base de entendimiento entre los

jefes y los subordinados, el mantener libres las vas de comunicacin nos libra de
vicios y mal entendidos, slo as se van a poder detectar potenciales amenazas.
De la va jerrquica. Esto evita fugas de responsabilidad, una buena comunicacin

entre las jerarquas organizacionales tambin evita conflictos. Siempre hay que
respetar los canales de comunicacin establecidos.
De la resolucin del conflicto. Se deben resolver los conflictos en el momento en el

que surgen, slo as se van a evitar futuras crisis que no tengan soluciones triviales.
Aprovechamiento del conflicto. Aprender de los errores pasados, es primordial,

slo de esta forma en un futuro cercano cuando se presente una situacin
parecida, se va a poder reaccionar de forma ms eficaz.
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En sntesis: para ejercer un liderazgo funcional se debe tener:

Poder: Capacidad de influir.
Autoridad: Lder y sus factores.
Necesidad: Accin de sntesis.
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CAMBIO
El cambio se presenta como cualquier alteracin a lo que llamamos normalidad,

dependiendo de sus circunstancias este puede ser de fcil adaptacin o puede llegar a requerir
toda una restructuracin de estatutos para poder responder satisfactoriamente.
Cmo actuar ante el cambio?
Partimos del hecho de que el cambio se da como una nueva realidad inexistente hasta ese
momento, distinta a lo establecido, la organizacin debe analizar y diagnosticar la situacin
para saber de qu se trata exactamente; una vez realizado el diagnstico y anlisis se crea un
plan estratgico enfocado a las nuevas realidades.
Elementos del cambio.
Evento: Situacin o circunstancia en que se nos presenta y plantea un problema el cual es
positivo o negativo. Se debe considerar el tiempo y espacio y admitir que no se tiene el control
de esta situacin. Los eventos positivos se presentan como Oportunidades para la empresa, los
negativos como Amenazas. La principal caracterstica de un evento es que no depende de
nuestra voluntad y por lo tanto no lo podemos controlar, pero, s lo podemos mantener bajo
control.
Accin: Ejercicio de actividades encaminadas en el logro del objetivo, por ejemplo la solucin
de un problema, son situaciones que dependen de nuestra voluntad por lo tanto tenemos el
control total sobre las mismas. Acciones positivas dentro de la organizacin se van a traducir
en Fortalezas, y acciones negativas en Debilidades.
Dependiendo del tipo de cambio y sus consecuencias, tenemos tres tipos:
I.
II.
III.
Normal (Habitual, rutinario) Es predecible, algo que se tenia planeado, p.ej.

actividades agendadas.
Perturbacin (Trastorno) Es un cambio no contemplado, afecta directamente a
cambios previstos, tiene la cualidad de que se puede retomar la normalidad de
forma sencilla.
Crisis (Dinmica de Cambio) Consiste en un desencadenamiento de perturbaciones
que NO permiten regresar a lo considerado normal. Son cambios repentinos y
sucesivos.
CRISIS
Nos referimos a crisis para hablar de la perdida del universo de referencia, que nos permite
ubicar en dnde nos encontramos. Una crisis no se presenta de la noche a la maana, siempre
se van dando seales de que va a suceder, el problema es poder identificarlas antes de que se
vuelvan irreversibles.
++La crisis econmica actual, que empez en 2008, no surgi de la nada. En primer lugar los
bancos al bajar las tasas de inters ya no tenan negocio, por lo que voltearon a ver el mercado
inmobiliario, pensando en que este seguira creciendo en los aos prximos. Al querer ms
dinero otorgaron crditos hipotecarios a personas insolventes, ninjas como los llama Leopoldo
Abada (anexo 2) en su teora de los Ninjas. Esta fue la primera seal.
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Fases de la crisis.
Fase 1. Inicio, desencadenamiento, principio del rompimiento. Las dificultades se cruzan, las
protecciones se vuelven ilusorias, las exigencias tcticas se vuelven contradictorias y se
multiplican.
La crisis se manifiesta como una situacin de emergencia.
++La crisis empieza a tomar forma, al darse cuenta en los mercados burstiles de que los
paquetes de hipotecas, en su mayora no estaban sustentadas en algo real, el nerviosismo
provoc la baja en los principales indicadores burstiles, hay rumores y todo se trona tenso.
Fase 2. Se desbordan los problemas y generan desorden. Las capacidades de autocorreccin
se pierden con lo que se recurre a la ayuda externa, se manifiestan los antagonismos dentro de
la organizacin, se busca un culpable, con lo que la organizacin se desarticula.
La crisis se manifiesta como amenaza de desintegracin.
++La crisis deja de ser local, ahora ya hay ms pases involucrados por la compra de estas
deudas hipotecarias sustentadas en nada, pases como Grecia, Espaa, Italia entre otros caen
en recesin econmica y sus deudas se van a las nubes. La intervencin del Fondo Monetario
Internacional se da con la inyeccin de capital para rescatar a la banca de estos pases.
Por primera vez en la historia, Mxico presta parte de las reservas internacionales al FMI.
Fase 3. Se inicia la ruptura, las dificultades nos bloquean, los problemas llegan en masa, las
contradicciones estratgicas se exacerban, se duda de los valores fundamentales, se infiltra la
ambigedad a la organizacin, la crisis muestra autonoma.
La crisis se manifiesta como amenaza de desintegrar el universo de referencia.
++La crisis actual no ha llegado a esta fase, sin embargo estamos cerca de alcanzarlo, para salir
de ella se van a tener que restructurar muchos supuestos y cambiar totalmente la forma en la
que se hacen las cosas.
**++ Ver Anexo 1 video 4 para ms informacin acerca de la crisis econmica de 2008.
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RESISTENCIA AL CAMBIO
Es normal que se presente cierta resistencia al cambio, ya que este es continuo y permanente,
derivado de la movilidad y el dinamismo de las organizaciones. Un cambio pone a una empresa
en posicin de reto y suele ser motivo de conflicto y tensin, el cmo se presente va a dictar la
forma de afrontarlo, y as en un futuro poder reaccionar ms rpidamente.
Shock del futuro
Alvin Toffler (anexo 2) tiene una teora sobre la dinmica del cambio que se llama Shock del
futuro, que es aquel punto en el tiempo en que la gente YA NO PUEDE asimilar el cambio sin
mostrar una conducta disfuncional, y estas conductas se presentan cuando la demanda de
asimilacin total, excede la capacidad de asimilacin actual.
En otras palabras, llega un punto en el que los cambios son tantos, que nos dejan sin opcin
mnima para reaccionar favorablemente, lo que trae consigo, que de un universo de proyectos,
se tenga que sacrificar la atencin para alguno o algunos de ellos y as evitar fallar en todos.
*Cada proyecto demanda

atencin y recursos de
nuestra parte, cuanta ms
atencin requiera cada
proyecto se van a ir
generando conflictos. Con lo
que se suele jerarquizar
entre los proyectos para as
liberar un poco de tensin.
El cambio es provocado por descubrimientos cientficos que van generando innovaciones

tecnolgicas, que ha su vez transforman colectivamente la conducta de quienes estn en
contacto directo con ellas.
El reto es adaptarse al cambio desarrollando una capacidad preventiva ante los cambios, el
poder prever que un cambio va a ocurrir pone a la organizacin en una situacin de ventaja.
Una vez asimilado el cambio, se debe aprender de las nuevas realidades para permanecer
activos y funcionales, y as evitar el volvernos obsoletos que traera consigo la desaparicin de
la organizacin.
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Hay tres niveles de resistencia al cambio:
Se sabe de qu trata el cambio, y como se puede

afrontar pero no se atreven a cambiar, hay un
problema de ACTITUD.
querer
NO
NO
Poder
NO
Saber
Ya se sabe de qu trata el cambio, sin embargo se

tienen que someter a nuevos procesos de
aprendizaje para salir adelante. El problema
es de APTITUD.
No se sabe de que trata el cambio,
todo es nuevo y no hay precedente
que dicte cual es la forma
correcta de actuar.
Motivos de resistencia.
1) Sentimiento de amenaza, a las relaciones establecidas, valores y comportamientos
tradicionales.
2) Sentimiento de temor al fracaso (ridculo) y prdida del poder.
ASIMILACIN AL CAMBIO
Recuperarse de una interrupcin o ruptura de nuestras expectativas. Esto se logra

cuando se van desarrollando nuevas expectativas, mismas que le permiten a la gente
triunfar en un ambiente no familiar.
No es necesario que a la gente le haya gustado lo que le ocurri cuando sobrevino la
ruptura. Se deben establecer nuevas expectativas para poder anticipar con precisin lo
que suceder en el ambiente no familiar conocido.
Cada individuo, grupo y organizacin tiene su capacidad propia y nica para el cambio,
misma que est simbolizada por la cantidad de recursos de asimilacin que tenga
disponibles para ajustarse a este, estos recursos son conocimientos, actitudes,
recursos financieros, tiempo
Cuantos ms recursos de asimilacin haya disponibles, la recuperacin ante una
ruptura va a ser ms rpida y efectiva.
Si hay ms cambios que recursos de asimilacin, se da el shock del futuro.
Un claro ejemplo de resistencia al cambio, y las distintas formas en que nos podemos
enfrentar a este se nos muestra en el video del libro Quin se llev mi queso?
Hay 2 personas y 2 ratones en un laberinto, cada maana al despertarse salen a buscar queso,
al encontrar una bodega con una gran cantidad, sus acciones se vuelven rutinarias, las
personas no se dan cuenta de las seales de que el queso se est terminando, los ratones
diario llevan un registro de lo que est sucediendo.
Cuando el queso se acab, los ratones con cierto temor salen a buscar nuevo queso, pero los
humanos se quedan en el lugar, los ratones encuentran una bodega con ms queso que el que
haban visto en su vida, y las personas siguen esperando que regrese la normalidad.
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Hasta que un da una de las personas se da cuenta de que tiene que salir a buscar nuevo queso
o perder la vida, con temor sale de nuevo al laberinto, hasta encontrar nuevo queso.
La persona aprendi de su error, y ahora diario toma nota de las seales de un futuro cambio,
al igual que los ratones, pero no conforme con esto, sale en la bsqueda de ms queso en el
laberinto, ya no se conforma y esto le va a dar la oportunidad de poder reaccionar
favorablemente ante situaciones futuras. (Ver anexo1 video 3)
Podemos ver el distinto manejo de la situacin entre las personas y los ratones, una de las
personas aprendi de su error y ahora se ha hecho con la capacidad de afrontar mejor el
cambio.
RESILIENCIA AL CAMBIO.
Es la habilidad de la gente para absorber altos niveles de cambio dislocante, al tiempo que
muestran una conducta disfuncional mnima, es la fuerza que le permite a la gente ir ms all
de la supervivencia y prosperar en ambientes complejos.
La gente relisiente en general recupera su equilibrio ms rpido, mantiene un nivel ms alto de
productividad, mantiene una salud fsica y emocional ms estable, logra mayor cantidad de
objetivos y se fortalece ante los cambios.
Tambin la resiliencia se define como la capacidad de un equipo para superar obstculos o
dificultades sin pensar en la derrota como opcin, a pesar de que los resultados estn en
contra. ***
En este diagrama podemos observar

el comportamiento de una persona
normal sin resiliencia ante un
cambio, se observan actitudes
disfuncionales y el tiempo que toma
para recuperarse es considerable.
Sin embargo una persona con alta

resiliencia, si va a sufrir cambios en
sus actitudes pero nunca va a dejar
de ser funcional y su tiempo de
recuperacin es mucho menor que
la del primer caso.
**Para ms informacin, ver anexo 3
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CARACTERSTICAS BSICAS DE LA GENTE Y LAS ORGANIZACIONES ALTAMENTE RESILIENTES

La resiliencia en la gente y por ende en las organizaciones, va a desarrollar ciertas
caractersticas muy propias de la alta resiliencia. Estas caractersticas van a permitir a las
personas y a las organizaciones, poder reaccionar favorablemente ante un cambio, lo que les
dar oportunidad de encontrar una solucin al problema creado por una situacin de cambio
en el entorno.
Estas caractersticas son:
Proactiva: Se comprometen con el cambio, en vez de defenderse; lo cual es el primer
paso en el momento de enfrentarse a un nuevo escenario en el entorno.
Positiva: Personas con seguridad y confianza ante un escenario difcil, ven al entorno
lleno de oportunidades, entienden perfectamente que la vida no es buena ni mala, es una
combinacin de ambas. Su autoestima elevada.
Enfocada: Gente con una visin clara, saben perfectamente a dnde ir, lo que
quieren conseguir, y por lo tanto no dan cabida a la duda.
Organizada: Tienen enfoques estructurados y pensamientos coherentes y crticos
para manejar la ambigedad que se les presenta.
Flexible: No son rgidos ante los cambios, los aceptan y responden ante la
incertidumbre.
Al integrar todas estas caractersticas en forma ordenada, las personas y las organizaciones,
van a poder enfrentar de la mejor manera cualquier nuevo escenario que se les presente.
1. Proactivo
2. Positivo
3. Enfocado
Alta
Resiliencia.
4. Organizado
5. Flexible
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Importancia de la metodologa aplicada al cambio.
Ante los cambios que afectan diariamente el ambiente dentro de una organizacin, debemos
aprender a trabajar con todas las dificultades y no luchar contra ellas. Por ello las
organizaciones deben ayudar a su personal a desarrollar cierto nivel de resiliencia que ayude a
enfrentar las nuevas situaciones que se vayan presentando. Para esto se debe aplicar una
metodologa bien estructurada, dependiendo del nivel de resistencia al cambio en el que las
personas se encuentren, como lo muestra el diagrama siguiente:
Como podemos ver en el esquema anterior tenemos los tres niveles de resistencia al cambio
que ya habamos analizado con anterioridad. La metodologa a seguir es la siguiente:
1. Si el problema radica en el desconocimiento del problema, la opcin a seguir es la
comunicacin. Se debe comunicar con claridad en que consisten los nuevos cambios, slo as
el personal involucrado va a poder entender que es lo que la organizacin espera de este.
2. El personal ya conoce en que consiste la nueva situacin de cambio dentro de la
empresa, lo siguiente es saber si tienen las aptitudes para poder llevar a cabo las nuevas
funciones que el cambio trae consigo, si no las tienen, el uso de las habilidades particulares y
de grupo son muy importantes. Hasta ahora es muy fcil corregir estas situaciones, ya que se
trata de problemas de aptitudes y no de actitudes.
3. Cuando el personal ya sabe de que trata la nueva situacin de cambio y tiene las
herramientas bsicas para afrontarlo pero no lo quiere aceptar, el problema es de actitud. Es
por eso que se deben involucrar diversas herramientas complejas como la Gestin por parte
de Recursos Humanos, el Liderazgo de la persona que est a cargo del equipo de trabajo y
sobre todo se debe trabajar en la adopcin de la nueva cultura organizacional.
Desafortunadamente este proceso involucra muchos recursos personales, de tiempo y dinero
que en la actualidad las organizaciones no tienen intencin de gastar en una persona que
simplemente no acepta las nuevas polticas, o nuevas formas de hacer las cosas; por lo que se
opta por el despido.
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Ante los cambios debemos considerar lo siguiente:
1. El modo-forma de los cambios, es decir como se aceptan los cambios, bajo que
circunstancias nuevas nos encontramos y como los vamos a afrontar.
2. La actitud con la que los cambios son aceptados, es la parte ms importante ante
una nueva situacin, el como el equipo de trabajo y cada uno de los individuos involucrados
aceptan una nueva situacin va a dictarnos la forma de actuar ante esta.
3. El momento oportuno: NO existe. En teora debe ser el momento en el que se debe
dar el cambio segn nuestra percepcin, sin embargo es casi imposible que las nuevas
situaciones se den bajo nuestros supuestos, por eso debemos aprender a adaptarnos y a saber
como actuar de la mejor manera posible para que el cambio nos afecte en lo menor de lo
posible.
Steve Jobs (1955 -2011), cofundador de Apple y creador de la empresa Pixar, en un discurso
que dio en la Universidad de Stanford (Anexo 1), nos habla de la importancia de conocer los
hechos que van marcando cada una de las decisiones de nuestra vida. Su discurso puede ser
dividido en tres partes, en la primera de ellas nos habla de que en la mayora de las ocasiones
el presente no tiene sentido para nosotros, pero sin embargo al conectar lo presente con el
pasado nos damos cuanta de que nosotros mismos somos los transformadores del cambio.
Decisiones que tomamos en el pasado y en su momento no tuvieron trascendencia, en el
futuro la van a tener y posiblemente van a generar un gran cambio para bien o para mal de
nuestras circunstancias.
La segunda parte empata con el tema de resistencia al cambio y resiliencia, Jobs nos habla de
ser perseverantes, y sobre todo de tener pasin y actitud positiva ante las nuevas dificultades
que se nos presenta da a da. Aprender a ver oportunidades en una situacin de adversidad es
la mejor manera de afrontar un cambio en la organizacin y la vida misma. La frmula de la
adaptacin al cambio es Aptitud + Actitud.
Y en la tercera parte, Jobs nos habla de vivir la vida de la mejor manera posible, y esa es
haciendo las cosas que mas nos gusta hacer, actuar y no esperar a que la vida suceda, nosotros
mismos debemos buscar los cambios en el caso de que lo que estemos realizando no sea de
nuestro total agrado. Esto tiene sentido propio si tenemos en cuenta que al hacer lo que ms
nos gusta, eso que hacemos lo vamos a realizar de la mejor manera posible, puesto que nos
vamos a esforzar por ser los mejores en eso que hacemos.
Por otro lado, Helios Herrera un experto consultor en desarrollo humano y transformacin
humanstica, en su video cuntos aos tienes?, nos explica que debemos cambiar el enfoque
de la edad, es decir, no hablar de los aos que ya vivimos, sino de los aos que nos quedan por
vivir, los aos que nos quedan para hacer las cosas que ms nos gustan, y por lo tanto los aos
que nos quedan para tomar las mejores decisiones de nuestras vidas que al final nos van a
llevan a alcanzar la felicidad.
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PROBLEMA, SOLUCIN Y DECISIN.
Las crisis son por excelencia, las generadoras nmero uno de todos los problemas que
envuelven a una organizacin. Todos estos problemas por su naturaleza desestabilizadora
requieren una solucin y respuesta oportuna. Pero, qu es un problema?, cul es la solucin
correcta?, cunto me cuesta implementar dicha solucin?, es confiable al 100%? Y sobretodo
esa solucin me asegura el xito?
Problema: No es una situacin de fcil explicacin ya que carecemos de
informacin acerca de su origen. Un problema no siempre tiene que ser
malo, tambin puede ser algo que ayude a la organizacin en la tarea
de posicionarse dentro de un mercado.
Lo que se tiene que hacer cuando este surge es tratar en medida de lo
posible el entenderlo an con el grado de dificultad que este pueda
tener. Un problema surge en un momento y lugar determinado y tenemos que entender que
no lo podemos controlar de ninguna manera, solamente podemos poner bajo control sus
efectos en nuestras actividades.
Solucin: Es la capacidad de igualar las expectativas del resultado a
obtener, con la del resultado obtenido. En otras palabras es la accin de
resolver un problema, y para ello debemos descartar cada una de las
posibles alternativas de solucin expuestas mediante el proceso de
someter bajo control una situacin de cambio.
La solucin est condicionada al momento y lugar del problema. Al
encontrar una solucin acertada sobre el problema correcto, ponemos bajo control los efectos
del problema.
Decisin: Es el acto de voluntad, libertad, y renuncia a otras opciones,
tiene como elementos claves: experiencia, capacidad de anlisis,
circunstancias, objetivo, tiempo y espacio.
Al tomar decisiones nos tenemos que valer de la experiencia previa con
situaciones a las que podamos hacer una analoga, esa experiencia
junto con el conocimiento nos va a acercar a poder decidirnos por la mejor de las opciones
para poner bajo control una situacin de cambio o problema.
Es importante entender que una decisin no puede ser juzgada a priori o a posteriori, debido a
que al tomar una decisin acerca de un problema, en teora, deberamos estar tomando la que
mejores perspectivas nos da para controlar los efectos del problema, y por lo tanto la que ms
se acerca a ofrecernos los resultados deseados. La ejecucin de un plan ligado a esa decisin
es la que nos va a dar una mejor idea de que tan acertada o no fue la decisin.
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Toma de decisiones: Es la expectativa del resultado que espero obtener, con la

percepcin del resultado obtenido, derivado de la eleccin de la opcin realizada. La toma de
decisiones viene precedida de todo un proceso en el que se debe definir el problema,
analizarlo, evaluar las alternativas, elegir la que mejor se adapte a las necesidades de dicho
problema y aplicar la decisin que nos ayudar a poner bajo control los efectos sobre la
situacin de cambio.
Es importante la retroalimentacin al momento de tomar una decisin, ya que slo as
podremos darnos cuenta de cuales de nuestros supuestos son acertados y cules no.
Factores crticos de la solucin:

Para encontrar la solucin correcta para un problema debemos tener en cuenta los siguientes
factores crticos que nos van a ayudar a tomar una decisin acertada:
Experiencia: El ser de mente abierta nos va a ayudar a dar cabida a todos los puntos de
vista. Con ello afirmamos nuestro criterio, y con ello nuestra forma de ser. Slo as
podemos validar nuestros valores.
Aprendizaje: La forma en la que debemos aprender debe ser permanente y continuo,

cada nuevo problema que se nos presente nos va dar conocimiento extra y en un
futuro nos va a ayudar a resolver otros problemas. Cada da se aprende algo nuevo.
Desarrollar capacidades de solucin y no slo quedarnos en desarrollar capacidades,

sino en medida de lo posible desarrollar competencias: habilidades, conocimientos y
actitudes.
Creatividad e innovacin: En la medida en la que nos involucramos con estos dos

elementos al resolver problemas, vamos a poder obtener soluciones que nos van a dar
ventajas competitivas importantes, la creatividad y la innovacin son el fundamento
de la solucin.
La toma de decisiones implica que estamos tomando acciones preventivas ante los efectos que
pueden alterar el ambiente dentro de la organizacin, as nos anticipamos a futuros efectos
que en caso de suceder, podremos amortiguar sus efectos sobre todo el equipo de trabajo.
Una vez tomada la decisin e implementada, podemos realizar acciones correctivas sobre la
marcha, recordemos que un problema es dinmico y por mas supuestos que podamos
formular sobre su comportamiento, estos no pueden ser controlados del todo. As entonces si
alguna de nuestras variables cambia, podemos corregir sobre la marcha.
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Proceso metdico.
El proceso para la toma de decisiones es el siguiente:

1. Analizar los principales Hechos y separarlos de las opiniones.
2. Definir problemas. Sintetizar l o los problemas jerarquizndolos y teniendo en cuenta
cules son sus causas-efectos. Sustraer la informacin correcta. Descubrir los mltiples
factores de un efecto.
3. Plantear soluciones realistas, opciones.
4. Toma de decisin.
La toma de decisiones implica la

definicin del problema, su anlisis,
la evaluacin de las alternativas, la
eleccin de la que creemos mejor y
aplicar la decisin.
Peter Drucker (Anexo 1 y 2), quien es conocido como el padre del management como
disciplina, en su video de Decisiones Efectivas (Asertivas), nos ensea que una decisin es un
juicio de valor que involucra muchas variables. Dentro de una organizacin, no podemos tomar
decisiones por nosotros mismos, ya que muchas de las ocasiones por la emocin de llevar a
cabo un negocio no somos capaces de darnos cuanta de los verdaderos efectos que esta
decisin puede traer consigo.
Al hablar con el personal que es cercano a nosotros vamos a poder escuchar diferentes
opiniones que nos van a ayudar a tomar una mejor decisin, debemos tener en cuenta que
dentro de una organizacin, no siempre lo que parece bueno para un departamento, lo va a
ser para otro.
Niveles de correccin.
Cuando tomamos una decisin, debemos tener en cuenta lo siguiente:
La decisin equivocada sobre el problema correcto SI tiene solucin.

La decisin correcta sobre el problema incorrecto NO tiene solucin.
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Por lo que es crtico el identificar correctamente el problema, cuando aprendemos a

interpretar correctamente el hecho, las opiniones y las controversias, nos vamos a dar cuenta
de que son las que nos dan ms opciones sobre las cuales podemos decidir. Las opiniones
vienen siempre de personas que tienen la experiencia y por lo tanto debemos de
aprovecharlas. Es muy necesario entender que la toma de decisiones genera ms decisiones y
siempre cada decisin debe tener un punto en contra, no todo es miel sobre hojuelas.
ANLISIS SITUACIONAL
El anlisis situacional es la metodologa para analizar y comprender una situacin, sirve para
ilustrar y no ejemplificar. Al referirnos al trmino ilustrar, nos referimos a usar un caso al que
podamos hacer una analoga con el que estemos tratando de resolver, no es un ejemplo de
cmo se va a resolver, slo nos da las pautas para llegar a una decisin acertada.
USO DE ESCENARIOS HISTRICOS
Al hablar de historia, no nos referimos a lo que ocurri hace mucho, entendemos a la

historia como el instante previo al presente. Existen dos vertientes del como se estudia la
historia, y estas son:
+ Historicidad: Entiende a la historia como un destino manifiesto, en el que todas las
acciones ya fueron previstas y donde nosotros no podemos cambiar nada de lo que va a pasar.
+ Historismo: Este trmino nos indica que es el ser humano el que construye la historia
con cada decisin que toma a travs del tiempo.
Slo en unin ambas vertientes nos ayudan a comprender perfectamente lo que la historia
es. En la historia no est la respuesta, slo hay marcas de referencia, analogas, que nos
ayudan a resolver situaciones actuales.
ANLISIS DEL PROBLEMA
Para analizar un problema nos tenemos que hacer de diversas herramientas de medicin
que nos den una idea de cuantos recursos nos va a costar el llevar a cabo una decisin. Hay
dos formas de medir los impactos de una decisin y estos son cualitativamente y
cuantitativamente.
Mtodos Cuantitativos: Ya con el problema definido podemos medir la cantidad de
recursos necesarios para llevar a cabo el plan para resolver el problema. Cuantas personas
estn involucradas, cuanto tiempo nos va a llevar la implementacin y cuantos recursos
monetarios tenemos disponibles.
Mtodos cualitativos: Estos mtodos nos ayudan a entender mejor por qu vamos a
implementar una decisin en vez de otra, nos da una visin global del problema debido al nivel
de informacin que podemos obtener de estos.
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Este mtodo involucra el responder a una serie de preguntas que se pueden relacionar con
ciertos tipos de acciones que se van a llevar a cabo para la implementacin de una decisin.
Esta matriz de preguntas acciones, nos van a proporcionar ms informacin del

problema que estamos por resolver, y slo as vamos a poder tomar la mejor de las
decisiones, o al menos la que mejor se ajuste a nuestra problemtica.
Matriz de preguntas
acciones del mtodo
cualitativo para la solucin
de
un
problema.
En conclusin, un lo que esperamos de un Director es que debe poder:
Percibir el problema, darse cuanta a tiempo de que est sucediendo algo nuevo, o que
se necesita hacer algo nuevo.
Presentar soluciones, que deben ser favorables para cada uno de los departamentos
dentro de la organizacin.
Conducir en un proceso hacia la implementacin de la decisin. Nuevo esquema de las
cosas. Aqu yace lo ms importante es lo que nos dar xito o fracaso.
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Motivacin: Es una fuerza interna que nace en estado de necesidad y carencia, por lo tanto
otra persona no puede motivar a otra; el concepto correcto es estimular/excitar, sin embargo
por la naturaleza de la palabra, en las empresas se usa motivacin.
Realizacin: Es la sensacin de obtener un logro, como lo pueden ser ganar un premio, un
reconocimiento, alcanzar un meta. Es lo que da felicidad a las personas por hacer las cosas
como deben ser.
Lo que se busca en la actualidad es que el motivo y la razn de ser de una persona deben estar
ligados a su actividad en la empresa, y es por eso que en las empresas se busca motivar o
manipular al personal, dependiendo del contexto, para alcanzar juntos un alto grado de
satisfaccin.
Para qu motivamos?
1. Para predecir comportamientos y para asegurar resultados. Tenemos al estmulocomo respuesta.
2. Para conocer los motivos y generar los vnculos. credibilidad mutua- confianza plenay responsabilidad. Llegar a lograr el Empowerment, es decir, que la gente sea y haga
la diferencia.
3. Para alcanzar un mayor nivel de productividad dentro de la organizacin.
MODELO ANTROPOLGICO ENTRE PERSONA Y LA INSTITUCIN.
Necesidades
Materiales1
Motivacin
Extrnseca
Vnculo
Inters
Prcticas
Compensacin
Psicolgicas2
Intrnseca
Adhesin
Sociales3
Trascendente
Identificacin
Formacin
Desarrollo
Participacin
Los tres tipos de necesidades responden al Deseo (quiero ms), la Carencia (No tengo) e
Insatisfaccin (Tengo pero no me satisface).
1. mbito fisiolgico: Son las cosas/objetos fuera de m.
2. mbito emocional: Estados anmicos personales.
3. Pertenencia a un grupo: familia, crculo de amistades, laboral.
Las necesidades generan motivaciones. Hacen saber quien soy y resaltar entre los dems.
Para Carlos Llano Cifuentes (Anexo 3), los niveles de motivacin se pueden explicar de la
siguiente manera:
Motivacin extrnseca: Esta se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener
de los dems con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia
subsistencia y el bienestar material.
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Motivacin Intrnseca: Esta se refiere a lo que se obtiene en s del trabajo mismo. Esta
motivacin es de un orden superior a la extrnseca porque, en ella, el trabajo provee el medio
ms propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra
perfeccin y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.
Motivacin Trascendental: La motivacin trascendente se orienta a satisfacer, en los otros,
necesidades no demandadas. Trascender adquiere aqu un sentido nuevo: por beneficiar a
otro, me aventuro a pasar por encima de m mismo.
La motivacin trascendente se refiere a la actitud del lder para desarrollar las potencialidades
de sus clientes y subordinados.
Tambin nos habla de una motivacin intermedia entre la trascendental y las dos primeras y
esta es la Motivacin Transitiva.
La motivacin transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los dems a travs del
trabajo. Los dems, de acuerdo con su motivacin primera y de corto alcance, buscan bienes
extrnsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. As, mi trabajo, movido por una
motivacin transitiva proporciona a los otros los bienes extrnsecos que ellos buscan. Las
motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el
inters de mi trabajo sale fuera de m para volcarse sobre los dems. Y aqu es donde se
encuentra la clave de la circulacin de las motivaciones.
Otro estudioso de la Teora de las necesidades es Abraham Maslow, quien nos explica en su
video de Teora de las Necesidades (Anexo 1, 2), que debido a que el trabajo es un hecho de la
vida, debemos entender perfectamente el porque la gente est motivada para trabajar, con el
fin de poder entender perfectamente que debemos hacer para tener gente ms productiva y
feliz.
Maslow afirma que el hombre es un animal insaciable y por lo tanto est buscando
constantemente algo que lo pueda satisfacer momentneamente.
Nos habla de la existencia de Necesidades de carencia y de una Necesidad Trascendental. Las
necesidades de carencia a las que se refiere son:
Bsicas: Son las fisiolgicas, como el vestido, la comida etctera.

Seguridad: Se refieren al hecho de asegurar que las bsicas se sigan dando
ininterrumpidamente.
Sociales: Se refiere al sentido de pertenencia a un grupo, familiar, de trabajo,
deportivo etctera, el hombre es gregario por naturaleza.
Estimacin: Obtener el reconocimiento de los dems por lo que hago.
Y la necesidad trascendental del ser humano es la: Autorealizacin, que no es ms que

explorar las posibilidades del verdadero yo, saber de que soy capaz de realizar y cules son mis
lmites.
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TEORA DEL HOMBRE COMPLEJO DE EDGAR SCHEIN
Otro estudioso de las necesidades del ser humano es Edgar Schein (Anexo 3), quien
fundamenta su teora del hombre complejo en los siguientes supuestos:
Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
bsicas y otras de grado superior.
Las necesidades, una vez satisfechas, pueden, otras cambian constantemente y se

remplazan por necesidades nuevas.
Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una
misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias.
Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son ms flexibles

en el trato con su personal.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima
psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia
tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en todos los
niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeo del
empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes crean
y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relacin que tienen una influencia
directa sobre la motivacin de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organizacin y de su operacin, la delegacin de autoridad y la forma en la cual se controlan
las actividades de trabajadores.
Lo que es importante sealar es que el motivo principal por el que las empresas deben motivar
a su personal, es porque slo as van a poder ser ms productivos y en el mejor de los
escenarios van a logar que su personal alcance un desarrollo tal que les permita alcanzar una
felicidad continua y no momentnea, es decir, que alcancen su autorealizacin.
Pero, Cmo motivar al personal? Cmo lograr que alguien haga algo?, son preguntas que
dentro de una organizacin nos debemos hacer. Para responder a estas preguntas debemos
tener en cuenta dos conceptos bsicos, el Humanismo y el Conductismo.
El Humanismo se basa en la conducta humana y sus relaciones con el exterior. Busca que la
persona este feliz con lo que hace y cmo lo hace. Por otro lado el Conductismo busca
condicionar una actividad, es claro que en muchas ocasiones lo que hace que una persona este
cmoda al realizar una operacin, no va a ser lo ms ptimo para la organizacin, as pues,
tenemos que buscar el aplicar ciertos lmites para poder obtener los mejores resultados.
Equilibrar ambas me va a generar un mximo desempeo laboral y una mxima satisfaccin de
la empresa. Motivar al personal con humanismo y conductismo a la vez, para asegurar un
ptimo resultado.
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En un ambiente laboral podemos distinguir cuatro escenarios en los que se involucra el nivel
de motivacin de la persona, nivel de desempeo, y el que ofrece la empresa, nivel de
satisfaccin. La combinacin entre ambos nos resulta de la siguiente manera:
1. Mximo nivel de desempeo Bajo nivel de satisfaccin: La relacin laboral se
encuentra en desequilibrio, el trabajador que est muy motivado por realizar su
trabajo, no encuentra apoyo en la empresa para la que trabaja y por lo tanto buscar
salirse. Este escenario es muy comn en el sector privado.
2. Bajo nivel de desempeo Mximo nivel de satisfaccin: Otra relacin laboral en
desequilibrio, mientras la empresa busca incansablemente la motivacin de sus
empleados y tiene los recursos para hacerlo, estos no muestran gran inters por
motivarse a hacer las cosas mejor de lo que lo hacen. Este escenario es muy comn del
sector pblico.
3. Bajo nivel de desempeo Bajo nivel de satisfaccin: la relacin laboral menos
alentadora de las cuatro, se encuentra en total desequilibrio, ni el personal se motiva,
ni la empresa logra motivarlo, es muy comn en empresas familiares.
4. Mximo nivel de desempeo Mximo nivel de satisfaccin. Es una relacin laboral
deseable, pero slo aplica en funcin de las capacidades propias de cada uno de los
actores, empresa personal. Es la mejor manera de alcanzar el objetivo de mxima
productividad y autorealizacin del personal.
En medida que las motivaciones extrnsecas e intrnsecas se vayan alcanzando, las ms importantes que son las de
trascendencia van a ir adquiriendo ms forma y sentido hasta alcanzar un grado de satisfaccin total.
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ELEMENTOS DE IMPACTO EXTREMO EN LA SATISFACCIN, Teora de Motivacin Higiene

de Herzberg.
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la Teora de Motivacin Higiene, al creer que la
relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien
puede determinar su xito o fracaso
Herzberg hizo una investigacin acerca de lo que las personas desearan encontrar en sus
estaciones de trabajo y as pudo concluir que factores intrnsecos, como logros,
reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.
La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que
el puesto sea satisfactorio. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin
con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el
puesto. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como
factores de higiene.
Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco
estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin
de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto.
Higinicos: Mejor clima de trabajo
Normas y polticas de gestin que favorecen
la convivencia. (reglas del trabajo)
Supervisin (ayuda)
Trato del Jefe (Humano vs Dspota)
Condiciones de trabajo (mbito laboral)
Salario
Relaciones con iguales (Compaeros)
Vida privada (Interferencia de la empresa)
Relaciones con colaboradores
Status (Posicin, convencionalismo)
Seguridad (Certeza de trabajo)
Motivadores: Motivo de las personas.

Logro, autocomplacencia
Reconocimiento
Trabajo en s (Gratificacin)
Responsabilidad (Nos hace sentir importante)
Promocin (No solo vertical, sino tambin
horizontal)
Crecimiento (Trabajo de algo ms)
En el video de motivacin continua con el actor Harry Anderson (Anexo 1), se nos educa en
cuales son los verdaderos motivos por los que la gente trabaja. El aprender a identificarlos va a
ser muy importante para poder desarrollar un plan de motivacin integral.
El primer paso es desarrollar un plan de motivacin, partiendo del hecho que las personas son
diferentes y por lo tanto, se motivan de distinta forma, debemos entender que la mayora de
las ocasiones el dinero no es el principal motivador de las personas.
Pero cmo vamos a saber que motiva a mi personal? Muy fcil, preguntando.
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Una vez descubierto que es lo que realmente motiva a las personas pasamos a descubrir los
conductos especficos para reforzar los motivos, eso lo vamos a lograr elogiando positivamente
las actividades de cada una de las personas a las que se desea motivar. Se debe sorprender a
los empleados haciendo algo bien, de ah se procede al elogio que debe ser particular para
cada uno y recompensar con actividades que les pueda gustar.
Y lo ms importante, se debe hacer continuamente. Dejarlo de hacer implicara volver a tener
problemas de motivacin en la organizacin, sin embargo, si lo hacemos constantemente,
vamos a lograr un mejor ambiente de trabajo, y sobre todo ms productivo. Por increble que
parezca el decir GRACIAS es lo que ms motiva a las personas.
El Director de un rea especfica o de una organizacin completa debe ser multifactico ya que
debe responder a diversas facetas segn el ambiente en el que se est desarrollando.
Cuando el Director est desarrollando el plan estratgico de la empresa y lo est orientando a
las personas con las que hace el negocio, se debe presentar como un Socio de Negocio, slo
as se va a poder entender perfectamente que es lo que desea y cules son sus objetivos, y as
hacer que todo se vincule de forma correcta.
Al momento de transmitir esa estrategia a sus subordinados y colaboradores, el Director de be
ser un Facilitador de la cultura organizacional, es decir, debe ser capaz de transmitir el
conocimiento de tal forma que todos lo puedan entender y aplicar a corto plazo.
Cuando este habl de la operacin a sus socios de negocio debe comportarse como un Experto
de oficio, debe dar a entender que sabe lo que est haciendo y porque lo est haciendo, slo
as podr obtener el respaldo de un Consejo Directivo para poder llevar a cabo un proyecto.
Y por ltimo, y no menos importante, debe ser Lder. El liderazgo con el que haga que las
personas se involucren con la operacin es primordial para el alcance de objetivos.
Facetas que un Director debe asumir

dentro de una organizacin.
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ALINEACIN DE POLTICAS Y HERRAMIENTAS DE R.H.

El rea de Recursos Humanos es un rea de apoyo a la Direccin, ya que de ella van a
depender las polticas mediante las cules el personal de la organizacin va a ser motivado.
Dentro de una organizacin va a tener varias lneas de accin que nos van a dar soporte en la
obtencin de gente ms productiva y satisfecha.
Estrategia de negocios: El rea de R.H. nos apoya en la transmisin correcta de

nuestros objetivos organizacionales, nos ayudan a explicar de manera ms sencilla el
qu hacemos, cmo lo hacemos y porqu lo hacemos?
Concepcin organizativa: nos ayuda a dar un dimensionamiento del todo, nos explican
perfectamente cul es el organigrama de la empresa, y as podemos saber a quienes
debemos acudir en caso de necesitar algo.
Valores a Impulsar: nos otorgan el punto de referencia para realizar cualquier
actividad, nos limita cada una de nuestras acciones lo que desarrolla un buen clima
organizacional.
Motivacin de la persona: Se encargan de averiguar el por qu las personas estn
dispuestas a hacer lo que hacen por la empresa, y por lo tanto lo explotan con el fin de
tener gente altamente productiva.
Lneas de accin de R.H.
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Hasta ahora hemos venido hablando de la productividad de una organizacin y de que

tenemos que generar gente ms productiva a travs de la motivacin, sin embargo, qu es la
productividad?
En el video de Productividad (Anexo 1) como cultura organizacional, podemos destacar que se
entiende a la productividad como la suma de la Eficacia en el manejo de los objetivos de una
empresa y la Eficiencia en el manejo de los recursos involucrados.
Cuando se trata de implementar una cultura de productividad en una empresa, se tienen que
librar los obstculos de resistencia al cambio que se van a generar, estos son mayormente la
mentalidad de la gente, hay que tener en cuenta que en Mxico muchas personas realizan sus
operaciones sin un orden aparente, lo que puede estar generndonos un desperdicio de
recursos importante.
Debemos establecer una cultura de cero desperdicios para aprovechar al mximo cada uno de
los recursos con los que contamos. Cero desperdicios de materias primas, cero desperdicios de
tiempo. Pero sobre todo implementar una cultura de ganar ganar.
Algunos tipos de desperdicios dentro

de una organizacin
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TEORA DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.
Sandalio Gmez, profesor en la escuela de Negocios IESE, propone una Teora de Estructura
Organizacional basada en las funciones que se desarrollan dentro de una organizacin,
comprende desde las actividades ms bsicas hasta aquellas en las que se toman decisiones.
Bajo este esquema la organizacin puede ser dividida en cuatro niveles de organizacin,
Organizacin Jerrquica, Organizacin Profesional, Crculo de Talento y Organizacin
Competente.
ORGANIZACIN JERRQUICA. (Primera base de una organizacin)
Se dirige por tareas especficas y bien definidas.
La orden se emite y el subordinado es reactivo.
La motivacin es extrnseca.
Mnimo de errores ya que la tarea es simple. Con tareas
definidas, no debe haber criterio, para evitar errores.
El talento es dependiente a la actividad que realizo y al nivel
de preparacin. El personal slo cumple con una actividad.
ORGANIZACIN PROFESIONAL (actividad sobre la operacin)
Se dirige por delegacin de objetivos.

El profesional es proactivo.
Motivacin en dos niveles, extrnseca e intrnseca.
El talento es independiente, el profesional es quien lo va a
desarrollar con los conocimientos que deba adquirir para la
realizacin de su objetivo.
Se busca tener un xito personal pactado con la
organizacin.
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CRCULO DE TALENTO
Se gestiona el talento de los mandos medios.

Buscan el conocimiento, e interpretan las actitudes de sus mandos
medios.
Motivacin en los tres mbitos, extrnseca, intrnseca y
trascendental, y adems motiva a los que estn a su cargo
para mejorar las aptitudes.
Genera planes de accin, y con el resultado evala el
desempeo de un rea especfica.
ORGANIZACIN COMPETENTE
Dirigen por competencias (coaching).

Se hace ser parte de un equipo, es cooperativo.
Nos ayuda a un mejor funcionamiento de la organizacin.
El talento desarrollado es interdependiente, depende de
los dems y a su vez de s mismo.
Bsqueda de mejora organizacional que otorgue un
mximo desarrollo y contribucin.
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LA DIRECCIN EN EL S. XXI
Direccin por objetivos

Direccin por competencias
Qu se mira?
Resultados
Desempeo
Qu busca?
Objetivos econmicos
Desarrollo de talento
Motivacin
Retribucin variable
Desarrollo Profesional
Cmo se mira?
Indicadores
Objetivos, Indicadores
subjetivos,
cuantitativos
cualitativos
Quin la mira?
Jefe
360 Multifactico
Papel del Jefe
Juez
Entrenador (Coach)
Eficacia
vs Muy Eficaz
Muy Eficiente
Eficiencia
Se pueden distinguir dos tipos de direccin predominantes en el S. XXI, que son, las Direccin
por objetivos, y la Direccin por Competencias. Ninguna de las dos es totalmente aplicada
dentro de una organizacin, ya que al hacerlo se pondra en riesgo la meta de ser productivo.
Lo que se hace en la actualidad es tomar partes de cada una y hacer un modelo hbrido de
ambas, este mtodo ha demostrado que se puede alcanzar excelentes niveles de
productividad dentro de la empresa.
Otro aspecto de una cultura de productividad es la calidad, en el video de Hacia una cultura de
Calidad (Anexo 1), nos habla de que el complemento perfecto de la productividad, es la
calidad, y la suma de ambos nos genera COMPETITIVIDAD.
Al desarrollar una cultura de Calidad en el trabajo, estamos desarrollando un alto nivel de
satisfaccin de nuestros clientes, tanto internos como externos, por lo que debemos luchar
contra todos los aspectos que me generan un rechazo hacia este tipo de culturas.
Las principales causas de los problemas de calidad dentro de una empresa son:
Materia prima equivoca.

Falta de conocimiento, capacitacin.
Maquinaria muy vieja.
Mtodos incorrectos.
Por lo tanto el plan de accin para llevar a tu organizacin hacia una cultura de Calidad es:
1. Identificar clientes internos y externos, conocer quien es nuestro cliente inmediato es
primordial para el entendimiento global de la operacin.
2. Hacer las cosas bien desde la primera vez, al trabajar ordenadamente y bajo las
condiciones en las que se debe trabajar, va a evitar prdidas de recursos valiosos por
rehacer una operacin mal hecha.
3. Marca Cero Defectos. No hay que dar margen de error para los defectos, as se
trabajar con un estndar de calidad ptimo.
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4. Aportar ideas y sugerencias. Los que realizan la operacin son los que conocen a la
perfeccin esta y por lo tanto pueden tener ideas de cmo se puede mejorar la
operacin, tenemos que aprender a escuchar y a dar una crtica constructiva.
ELEMENTOS QUE INCIDEN EN EL MODELO DE LA RELACIN DE TRABAJO.

El modelo de la relacin de trabajo consiste en la variedad de factores que afectan dicha
relacin. Estos factores son internos, los que estn dentro de la organizacin, y los externos,
que son los que estn fuera de la empresa.
Factores internos:
1. Diagnstico de relaciones de trabajo. Que tan bien se estn relacionando todas las
personas dentro de la organizacin.
2. Indicadores de gestin de capital humano de los mandos y de RH. Cmo mi rea de RH
mide la aportacin de los mandos medios y superiores en la motivacin del personal a
su cargo.
3. ndice de satisfaccin personal. Medicin del nivel de motivacin de todo el personal
de la empresa y el nivel de satisfaccin de la empresa.
4. Indicadores de servicios a usuarios internos y externos. Con que calidad se estn
haciendo cada una de las actividades dentro de la empresa que impliquen la entrega
de un bien o servicio a un cliente dentro y fuera de la empresa.
Factores externos (Culturas):
1. Tecnolgico. Cmo inciden las nuevas tecnologas en la organizacin y el personal.
2. Internacional y nacional. Todo lo que ocurre en el mundo y la nacin afecta
definitivamente de una u otra forma a la organizacin.
3. Modelo de pas. Costumbres y tradiciones de un pas.
4. Empresarial.
5. Cultural y educacional.
6. Sindical. Los sindicatos son factores de mucho peso en la relacin laboral dentro de
una empresa, son los que dictan bajo que circunstancias se van a realizar ciertas
operaciones bsicas dentro de la empresa.
7. Poltica. Aunque la diferencia entre los partidos polticos cada vez se va reduciendo, no
es lo mismo que seamos gobernados por un partido de derecha a uno de izquierda.
8. Social.
9. Religioso.
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CLASES DE ENTORNOS
Cuando se presenta un cambio en cualquiera de los mbitos que conforman al entorno mbito social, econmico y poltico debemos entender que ese cambio tambin va a afectar
a los otros dos, y por lo tanto el cmo pueden llegar a afectar a la organizacin.
El Anlisis del entorno entonces de vuelve muy necesario ya que de aqu se pueden detectar
Oportunidades y Amenazas, para nuestra organizacin. El entorno se divide en tres ramas:
Entorno: Es todo aquello que nos rodea y es general para todos, el gobierno federal o
local, la situacin cultural de la sociedad en la que la organizacin se desarrolla, etc.
Dintorno: Entorno muy particular de una organizacin, entorno interno. Involucra la
relacin laboral con todas las personas dentro de la organizacin, la relacin con los
clientes y los proveedores.
Mezzotorno: Entorno medio, se encuentra entre el entorno y el dintorno. La direccin
se encuentra aqu. Capacidad de acoplar las fuerzas del entorno y del dintorno para
transmitir las fuerzas de cambio entre estos dos.
o Una empresa proactiva transmite las fuerzas del dintorno al entorno, marca
las pautas y los cambios en el entorno.
o Una empresa reactiva toma las fuerzas del entorno hacia su dintorno para
generar innovacin, y ser competitivas en el nuevo entorno.
o Una empresa ignorante no tiene mezzotorno.
Relacin entre el Entorno, Mezzotorno y

Dintorno.
El entorno simbolizado con una nube
nos expresa lo cambiante que este puede ser
segn los vientos.
El Mezzotorno simbolizado con unos
engranes nos expresa la transmisin de una
fuerza cambiante, dependiendo de la direccin
hablamos de empresas proactivas, reactivas o
ignorantes.
El Dintorno simbolizado con un
rompecabezas, no expresa la relacin de
colaboracin entre cada una de las reas crticas
de la empresa.
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ANALISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN
El entorno de una organizacin est afectado principalmente por cuatro aspectos, estos son:
Contexto nacional: Tenemos que entender que dentro del pas cada regin es distinta,
as pues, no es lo mismo trabajar con gente que es del norte del pas que con gente del
centro o sur de la Nacin, cada una tiene distintas formas de pensar y trabajar.
Contexto internacional: Las telecomunicaciones, redes sociales, han abierto la puerta
a la globalizacin, que sin duda ejerce influencia sobre nuestros actos y los del
personal de una organizacin.
Apertura de mercados: Al abrir un mercado en un pas se tienen dos opciones, que sea
una apertura positiva o que sea una negativa. Si es positiva, la empresa que llega del
extranjero se va a poder posicionar dentro de un mercado internacional y va a crecer
la competitividad, por ejemplo BIMBO, CEMEX, Grupo CARSO. Por otro lado una
apertura negativa de mercado no slo no va a generar competitividad dentro de una
regin, sino que puede originar la desaparicin de empresas que ya estaban
posicionadas en un mercado local, por ejemplo CIA. PAPELERA ESCOLAR.
Costo pas: Se refiere a toda la infraestructura, impuestos, permisos, costos energa,
telecomunicaciones etctera, que un pas pone para la instalacin de una empresa
nacional o extranjera dentro de su territorio. Estos aspectos pueden abaratar o
encarecer una posible inversin.
Contexto
nacional
Costo pas
Entorno de
la
organizacin
Contexto
INternacional
Apertura de
mercados
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CONDICIONES DE UN ENTORNO GLOBALIZADO
Adems de los aspectos locales que afectan a la organizacin debemos considerar todos
aquellos derivados de la globalizacin, como son:
Globalizacin de las sociedades: La vida media de las generaciones cada vez se est
acortando ms gracias a los avances tecnolgicos de los ltimos aos. En la actualidad
dentro de una organizacin conviven tres tipos de generaciones maduras:
Tradicionalistas, Baby Boomers y Generacin X. La generacin Y apenas se empieza a
incorporar a la vida laboral. Cada una de estas generaciones tienen un estilo de trabajo
distinto entre s, y debido a la forma en la que evolucionaron, se dieron los puentes de
conexin necesarios para que puedan convivir plenamente dentro de una
organizacin. La problemtica viene con las generaciones siguientes, la Generacin Net
y los Milenios. El hecho de que no se hayan dado los puentes de conexin entre la
Generacin Y, y la Gen. Net implica futuros problemas de entendimiento con los que
se va a tener que lidiar en un futuro. ** Ver Anexo 3, para ms informacin de las generaciones.
Situaciones complejas, derivadas de los problemas de entendimiento de las

sociedades.
Inestabilidad poltico econmica social, es claro ejemplo la actual crisis Europea,
que afecta a todo el mundo, otro ejemplo es el conflicto blico de oriente medio y
frica que tiene al mundo entero desconcertado y pendiente de una posible expansin
de los conflictos.
Deterioro moral, el crimen organizado es el ms preocupante para una organizacin,

los delincuentes de cuello blanco son los ms difciles de parar.
Deterioro mental, las nuevas adicciones van ms all de un problema de salud, el

internet, las redes sociales han generado nuevos problemas que requieren el gasto de
muchos recursos para su rehabilitacin. Problemas de pederastia son los ms comunes
en el uso de redes sociales. Tambin hay adicciones a los videojuegos.
Las nuevas generaciones, ya

nacieron con internet como
herramienta, y es ah dnde los
principales problemas se estn
gestando.
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CONTEXTO INTERNACIONAL
La actualidad nos presenta un fuerte reto debido a la globalizacin cada vez ms acelerada de
las sociedades, todos estos aspectos pueden ser englobados de la siguiente manera:
Nueva
poca
Globalizacin:
Financiera
Comercial
Productiva
Social
Poltica
Bloques econmicos: Cuenca Asia -Pacfico, UE,
Amrica del Norte, Sudamrica.
Apertura vs Proteccionismo
Competitividad internacional
Cambios Polticos
Transformaciones rpidas y profundas en las
sociedades.
La globalizacin abarca todos los niveles desde las finanzas, el comercio, la produccin, la
sociedad y hasta la poltica. Nos vemos cada vez ms influenciados por los grandes bloques
econmicos del mundo, con lo que es necesario generar polticas de Apertura comercial o de
Proteccionismo, dependiendo de las circunstancias de cada una de las ramas de la industria del
pas.
Al abrir o cerrar un mercado estamos directamente relacionndonos con la competitividad
internacional, y eso trae consigo grandes cambios en las sociedades consumidoras, y esos
cambios son rpidos y profundos.
Estamos ante el nacimiento de una nueva poca.
Es por eso que tenemos que desarrollar la capacidad de cuestionar los actuales modelos de
competencia, o de hacer las cosas para as poder responder de buena forma a los cambios que
la globalizacin trae consigo.
Joel Barker (Anexo 1 y 2), nos habla de su Teora de Paradigmas, en la que se cuestiona el
funcionamiento de los actuales modelos. Nos ensea que un paradigma ayuda a entender los
cambios, y condiciona al xito a la capacidad que tenemos para resolver problemas dentro de
un paradigma.
Para Barker hay dos tipos de personas, los Pioneras de los Paradigmas y los Colonos e los
Paradigmas.
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Los pioneros de los Paradigmas son aquellos que siempre van al frente, son los que se
arriesgan a encontrar una nueva forma de hacer las cosas, son los que gastan todos los
recursos necesarios para poder conseguir desarrollar un nuevo paradigma. Los japoneses son
los pioneros por excelencia, ya que tuvieron la paciencia para poder desarrollar ideas que
otros no desarrollaron por falta de tiempo.
Los colonos de paradigmas son aquellos que van detrs de los pioneros, son los que copian un
xito consolidado y por lo tanto no asume riesgos. Ante la situacin global actual, es mejor
estar del lado de los pioneros, ya que slo as se pueden sacar ventajas competitivas, sobre los
dems.
Las caractersticas de un Pionero de paradigmas son:
Mente abierta, supera las limitaciones.

Rompe sus propias reglas y ampla sus intereses.
No deja que la idea del fracaso lo abrume.
Escucha todo acerca de los paradigmas.
MEGATENDENCIAS GLOBALIZADORAS DE LAS ORGANIZACIONES DEL S.XXI

Las sociedades actuales estn constantemente bombardeadas por:
Globalizacin / abajo fronteras.

Desregulacin / abajo restricciones.
Digitalizacin / internet.
Consumidor / altamente informado, todo un mundo de opciones.
Todos estos aspectos hacen que para una organizacin nueva sea muy complicado el
posicionarse en un mercado, al existir grandes monstruos consolidados. Por lo que es
necesario convertirse en lo que Joel Barker hace especial nfasis: en Pioneros de Paradigmas.
Nuevo esquema de competencia en un entorno globalizado.
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La competencia antes de la globalizacin tena actores bien definidos, haba un grupo de

competidores que respondan a la demanda de un grupo de consumidores en especial, y a su
vez obtenan sus materias de unos proveedores bien establecidos. Si haba un nuevo
competidor, se ponan las barreras necesarias para salvaguardar el mercado. Sin embargo, con
la globalizacin aparecieron los sustitos, que con la ayuda de la desreglamentacin y la
digitalizacin ofrecieron el mismo producto o un sustituto del que hay en el mercado a precios
ms bajos, con ello se convirtieron en Category Killers.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Son la cercana y la mano de obra barata, ventajas competitivas en la actualidad?
Actualmente estos dos aspectos son muy importantes, sin embargo la OMC (Organizacin
Mundial de Comercio) y la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico)
definen ocho factores que son claves para alcanzar una ventaja competitiva en un mundo
globalizado:
INFRAESTRUCTURA: Nivel de facilidad de instalacin para el desarrollo del comercio.

(vas de comunicacin, telecomunicaciones etc.)
FINANZAS: El sistema financiero local debe permitir un funcionamiento global, en
Mxico, Banamex de City Group, Bancomer de BBVA y HSBC tienen presencia en todo
el mundo lo que facilita las operaciones rpidas y sin trmites que en otras
circunstancias resultaran en obstculos para el desarrollo comercial globalizado.
CIENCIA Y TECNOLOGA: Asignatura pendiente en Mxico slo existen dos centros de
desarrollo tecnolgico en el pas, la Facultad de Ciencias de la UNAM y el CINVESTAV
del IPN.
INTERNACIONALIZACIN: En trminos de competitividad se refiere al nivel en el que
el PIB de un pas est involucrado con las operaciones de exportacin e importacin.
En Mxico el porcentaje es del 80% -85%. Con una balanza comercial en supervit, es
decir que exportamos ms de lo que importamos.
GOBIERNO: Los factores anteriores dependen totalmente de las polticas pblicas del
pas, que estas estn en pro del desarrollo.
GENTE: Nuestro pas cuenta con un bajo nivel de mano de obra calificada, lo cual es un
gran problema ya que no se tiene un desarrollo de oficios, que son muy necesarios
para enlazar las actividades entre los universitarios y los tcnicos.
FORTALEZA DE LA ECONOMA DOMSTICA: Capacidad de compra de la demanda
econmica. cunto tienen las personas en su bolsillo para gastar en bienes, productos
y servicios? A falta de dinero en efectivo, se ha recurrido al uso de tarjetas de crdito.
DIRECCIN PROFESIONAL: Capacidad de los originarios del pas para dirigir una
organizacin de manera exitosa. Mxico est rankeado dentro de los mejores en este
aspecto, el mexicano sabe dirigir organizaciones, hemos sobrellevado muchas crisis
sistmicas, crisis polticas etctera y nuestras empresas siguen a flote.
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Factores que la OMC y la OCDE reconocen como factores claves de la Competitividad Mundial.
COMPETITIVIDAD GLOBALIZADA
Pases que conforman el G-20
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LOS CUATRO ALIADOS DE LA COMPETITIVIDAD
1. Empresa: Para que una empresa sea competitiva primero debe ser eficaz en lo que
hace, y luego debe ser eficiente. Al ser eficaz y eficiente la empresa se vuelve
productiva. Y si la empresa adopta una poltica de calidad total, esta va a lograr ser
competitiva en su ramo.
2. Organismos de representacin: Una empresa que quiere ser competitiva debe recrear
o generar organismos de representacin que sean capaces de representar los
intereses de un ramo industrial en especfico. Cmaras de la Industria como
CANACINTRA, CONCANACO, etc. son ejemplos de estos organismos.
3. Gobierno: A travs de los organismos de representacin las empresas deben ser
capaces de transmitir cules son sus necesidades para poder generar un ambiente ms
competitivo dentro del pas. A travs de los vnculos de las organizaciones
representativas y el gobierno se revisan las polticas que van a ayudar a generar ese
grado de competitividad ptimo.
4. Gobierno + Gobierno + Gobierno: El gobierno debe tener la capacidad para lograr
asociarse con otros gobiernos a travs de tratados internacionales y con ello lograr
tener acceso a mercados diversos.
ANLISIS DEL CAMBIO.
Dentro de una empresa es importante el poder definir la relacin que se guarda entre la
estrategia, los procesos, las operaciones y las personas. El tener una idea del todo en conjunto
nos ayuda a poder establecer los lineamientos que se deben seguir ante una situacin de
cambio en el entorno.
La estrategia es el primer paso dentro de un anlisis de la empresa, la estrategia es lo que
pienso hacer, siempre se debe tener una idea clara de lo que quiero lograr con la empresa.
Definir una estrategia clara y concisa me ayuda a establecer perfectamente cuales van a ser
los procesos necesarios para poder alcanzar los objetivos establecidos en mi estrategia.
La suma de procesos organizados y sistematizados genera operaciones. Estas operaciones son
acciones concretas y pensadas en la estrategia del negocio, con esto ya tenemos en forma la
estructura del negocio, sin embargo nos falta considerar el factor ms importante dentro de
una organizacin: las personas.
Las personas son las que le dan vida a la estrategia, son las que se encargan de cada una de las
operaciones pensadas estratgicamente dentro de cada uno de los procesos de la
organizacin. Entonces concluimos que la estrategia debe estar pensada y expresada de tal
manera que las personas involucradas en todos los procesos y operaciones puedan
comprender perfectamente cul es su papel dentro de la empresa y as puedan
comprometerse al 100%.
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El anlisis del cambio debe

involucrar a cada uno de los
aspectos crticos de la empresa y
vincularlos para saber cul es su
responsabilidad con el nuevo
entorno.
ANLISIS FODA
Para poder conocer la situacin de una empresa ante una situacin de cambio, es necesario
poder saber qu tipo de estructura tiene. Ante escenarios de Amenaza u Oportunidad, el tipo
de estructura que nuestra organizacin tenga va a ser fundamental para ubicarnos y ver qu
posibilidades de xito tengo y en que debemos mejorar para evitar una cada o hasta la
desaparicin.
Escenarios de Oportunidad.
Estructura Dbil: Ante un entorno positivo y una estructura dbil tenemos un escenario de
fracaso. Es fracaso porque no se tiene la posibilidad de aprovechar la oportunidad que el
entorno nos est ofreciendo por falta de preparacin. Es necesario trabajar en cada uno de los
departamentos para que se pueda aprovechar este tipo de oportunidades, de lo contrario no
se tomara ventaja competitiva sobre nuestros competidores.
Estructura Fuerte: Ante un entorno positivo y una estructura fuerte el escenario que tenemos
es de xito. Sin embargo se debe trabajar para poder aprovechar al mximo esta oportunidad
que se est dando y poder ser la empresa que dirija y marque la pauta a las dems en las
nuevas tendencias.
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Escenarios de Amenaza.
Estructura Dbil: Sin duda un escenario bastante negativo para una organizacin que no tiene
las armas para poder salir adelante. Esta es una situacin de Alto Riesgo que tiene como final,
de no hacerse algo al respecto, la desaparicin de la empresa. Por lo que se debe trabajar al
doble para establecer las bases de una empresa que desarrolla para si una alta resiliencia y de
ah poder moverse a un escenario ms positivo.
Estructura Fuerte: Es el tpico escenario dnde se dan los procesos de cambio. Es
imprescindible para una empresa con fuertes cimientos organizacionales el adaptarse
rpidamente a los nuevos desafos, para as poder lograr salir rpidamente de una situacin de
crisis y posicionarse en lugares de privilegio en comparacin de sus competidores directos. Es
caracterstico de empresas con alta resiliencia el encontrarse en este tipo de escenarios
continuamente.
Ningn escenario es totalmente seguro, en cada uno de ellos se debe trabajar para poder
lograr sacar adelante a la empresa, en el caso de las estructuras dbiles se debe trabajar
primordialmente en la calidad estructural. La calidad es la que nos va a permitir hacer las cosas
bien desde el principio y slo as se va a poder contrarrestar efectivamente cualquier situacin
de cambio nueva, es decir, se va a generar una resiliencia ptima.
Anlisis FODA bsico de

empresas con fuerte o dbil
estructura organizacional.
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Administracin del tiempo
La administracin del tiempo es crucial para poder llevar a cabo cada una de las actividades
necesarias dentro de la empresa. William Oncken nos explica de forma muy cmica cmo se
debe administrar el tiempo. Con su teora de Administracin del Tiempo (Monkey
Management: Cmo quitarse los changos de la espalda?, Anexo 1), nos explica que es lo que
tenemos que hacer cuando se nos delega una tarea que no es nuestra.
Los changos, como Oncken los llama, son los pasos inmediatos a una tarea que una persona
debe llevar a cabo, estos pasos o tareas se van pasando de una persona a otra hasta llegar a un
punto en la que una persona tiene tantos changos que no es capaz de poder enfocarse en las
tareas realmente importantes.
La mayora de los changos son pasados de los subordinados hacia los jefes que por creer poder
con todo los aceptan, esto trae consigo que el subordinado se convierta en jefe del jefe, ya que
es ahora el empleado el que va a checar que el jefe realice la tarea que le deleg. Por esperar a
que el supervisor o jefe al mando termine o haga lo que el subordinado no supo realizar, este
ltimo se encuentra sin hacer su trabajo.
El primer paso en la administracin del tiempo es saber si el chango es nuestro o no.
Determinar quin debe llevar a cabo el siguiente paso de una operacin es fundamental para
poder aceptar o no una tarea ms.
De aceptar el chango, el supervisor o jefe no debe aceptar ms changos de los que puede
mantener/controlar, ya que por atender unos se descuidan otros que pueden ser importantes
en la operacin que est llevando a cabo y fracasar.
De no aceptar los changos, el supervisor o jefe debe monitorear el desempeo de los
subordinados para as medir con cierta exactitud los progresos.
Se debe tener en cuenta que los changos nunca se deben discutir por escrito ya que es la
forma ms fcil de pasrselo de una persona a otra, la discusin sobre quin debe llevar a cabo
el siguiente paso debe ser de forma personal o por telfono.
El manejo del tiempo es crtico dentro de una organizacin ya que no se puede recuperar.
Es mejor deshacerse del chango, siempre y cundo el

chango no nos pertenezca, que cargar con l en la
espalda.
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MODELO ESTRATGICO DEL ANLISIS DEL CAMBIO.
En el anlisis del cambio es necesario conciliar los intereses y valores de los Consejos, con la
Visin y capacidades de la Direccin. Ambos aspectos son de gran importancia dentro de la
organizacin ya que por un lado estn los Accionistas de la empresa que son quienes aportan
el capital econmico para que se lleven a cabo las operaciones de la empresa y a cambio piden
una retribucin econmica o dividendos por esa actividad, y estos dependen de las decisiones
que la Direccin de la empresa tome en pro de generar dichas ganancias.
Una vez conciliadas ambas necesidades se debe hacer un anlisis del entorno competitivo y las
competencias de la organizacin mediante un anlisis FODA, con el objetivo de posicionar a la
empresa en uno de los cuatro posibles escenarios que ya hemos visto con anterioridad
(Fracaso, Alto Riesgo, xito y Proceso de Cambio).
Establecido dicho entorno se pasa a disear la estrategia que mejor responda a las
necesidades de la empresa y de los clientes. Mediante las actividades del da a da, la
estrategia se va desempeando y se debe de ir corrigiendo si as se necesitara.
La informacin debe fluir en

ambos
sentidos
entre
los
accionistas de la empresa y
quienes se encargan de la
Direccin para que estos ltimos
sean
capaces
de
generar
estrategias
que
cumplan
cabalmente con los intereses de
los accionistas y adems lleven a
la empresa a satisfacer al 100% a
su cliente.
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NAVEGADOR ESTRATGICO
Es un modelo desarrollado en la Universidad de Harvard que nos ayuda a entender de una

manera ms clara cul es la relacin que debe guardar la estrategia con cada una de las partes
de la organizacin. Parte de tres bloques perfectamente definidos:
Soporte Administrativo y Financiero: Es la base slida de toda estrategia, y el registro

de lo que se ha hecho bien o mal en el pasado. Se debe entender que el pasado slo
sirve de referencia en el momento de establecer una u otra estrategia, cada situacin
es diferente entre si y tiene un entorno diferente.
Enfoques: La empresa debe de dividir su estrategia desde tres puntos de vista
distintos, el Enfoque de Procesos, Enfoque de Cliente y Mercado y Enfoque de Capital
Intelectual. Un enfoque nos permite ver dnde queda perfectamente definido algo,
nos permite visualizar el proceso a corto, mediano y largo plazo, para saber qu
cambios son necesarios para ajustar mis operaciones desde el da de hoy y as evitar
que una situacin se complique en el futuro. Los enfoques son el presente de toda
estrategia.
Creatividad e Innovacin: Es lo que nos va a facilitar el avance en el entorno. Una
estrategia basada en creatividad e innovacin nos va a permitir reaccionar
oportunamente a cualquier cambio que el entorno nos presente. Nos permite tener
una visin de futuro, desarrolla en la empresa alta resiliencia al cambio y de aplicarse
correctamente se convierte en una poderosa ventaja competitiva.
Estos tres bloques nos ayudan en conjunto a enfrentar cualquier situacin de cambio que el
entorno nos presente, ya sea uno lleno de Oportunidades o uno de Amenazas.
El
Navegador
Estratgico, conforma
una herramienta que
de una manera muy
grfica nos ayuda a
entender
a
la
empresa y su relacin
compleja con las
estrategias de la
direccin.
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SISTEMAS DE CONTROL E INFORMACIN DIRECTIVA
Esquema que nos muestra el peso de la informacin dentro de una empresa y cmo esta es capaz de medir
resultados a partir de ciertos indicadores.
Toda la informacin dentro de la empresa debe saber agruparse para que a partir de ella se
puedan establecer las estrategias que nos lleven a adquirir un posicionamiento inmejorable en
el mercado. Los sistemas de control e informacin directiva ayudan a una empresa a conocer
qu es lo que realmente necesita saber, es decir, conocer perfectamente que acciones se
llevan a cabo, para as saber con exactitud que procesos debe controlar. Slo as se pueden
dimensionar efectivamente los logros que son relevantes para la empresa.
A travs de la Frmula de Enlace, se es capaz de poder medir el nivel de satisfaccin, de
realizacin y motivacin de mi personal. Y con los Resultados de la empresa puedo saber que
acciones est llevando a cabo mi personal en torno a la estrategia que se est implementando.
Mediante los resultados se mide el avance de la estrategia en el corto, mediano y largo plazo,
de forma en general y en particular para un grupo y cada empleado de la organizacin.
Pero el puente de enlace ms importante se da precisamente entre las personas y la estrategia
de la empresa. Y es a travs de los flujos de informacin, que somos capaces de medir el nivel
de identidad de las personas con la empresa, el nivel del sentido de pertenencia al proyecto, es
muy importante identificar si el personal se esta poniendo la camiseta de la empresa y sobre
todo la identificacin de el personal con los objetivos propuestos. Estos aspectos son los que le
van a generar a la empresa la eficacia y la eficiencia necesaria para poder ser realmente
competitiva en un entorno globalizado.
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Aspectos que implican que la Direccin de una empresa se est llevando a cabo de forma correcta.
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL: BALANCED SCORECARD

Fue desarrollado para gestionar las estrategias a travs del equilibrio de ciertos indicadores
(Key Performance Indicator) que miden el avance de la estrategia dentro de la empresa desde
cuatro perspectivas distintas.
-
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Operativos
Perspectiva de Formacin y Crecimiento
Palm Tree Consulting, nos explica a grandes rasgos los puntos clave del Balanced Scorecard
(Ver Anexo 1). Las organizaciones tienen sistemas de informacin que no se encuentran
vinculados a la estrategia, y existen indicadores que no revelan el verdadero avance del estado
de dicha estrategia.
El BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de
negocio y de comportamientos estratgicamente alineados de las personas de la compaa.
Los elementos del BSC son las 4 perspectivas siguientes: Financiera, Clientes, Procesos y
Aprendizaje y Desarrollo.
El BSC se implementa en tres fases, primero se enfoca a la Alta Direccin, despus se orienta a
la alineacin de las Unidades de Negocio y cada una de las reas de la compaa, y por ltimo,
se implementa en cada uno de los empleados de la organizacin.
Aspectos importantes de cada una de las perspectivas del BSC.
Perspectiva Financiera:
Nos ayuda para alcanzar el xito y saber cmo nos observan los accionistas a corto, mediano y
largo plazo. Los indicadores para esta perspectiva (KPIs) se obtienen de la base contable de la
empresa, por lo tanto se miden:
-
Las ventas.
Contribucin marginal.
Rendimiento sobre la inversin.
Inversin en activos fijos y circulantes.
Cuentas por cobrar e inventarios.
Valor econmico agregado.
Etc.
La intencin de esta perspectiva es medir si los resultados alcanzados y la inversin es o ser

rentable para sus propietarios.
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Perspectiva Clientes:
Se debe entender el negocio a travs de cmo nos observan los clientes, y medir que tan
capaces somos para retenerlos y satisfacer sus necesidades. Estos dos conceptos se pueden
medir a travs de encuestas de campo. Con los resultados de dichas encuestas se puede
dimensionar:
-
Logros histricos.
Entender cmo podemos avanzar en satisfaccin al cliente en un futuro.
La imagen externa que se tiene de la empresa.
Relacin costo-beneficio.
Futura penetracin en el mercado.
Es muy importante considera que cuesta 14 veces ms traer clientes nuevos que retener a los
que tenemos.
Perspectiva de Procesos Operativos:
Nos sirve para identificar los procesos clave del negocio (los cuatro o seis macroprocesos de
empresas de todo tamao), la rotacin del personal y la habilidad que tenemos para
capacitarlo y dotarlo de los conocimientos necesarios para que desempee su trabajo hoy y
alinear sus intereses con los de la empresa para el futuro.
Mide qu tanto se trabaja en equipo y la lealtad del personal hacia la organizacin, tambin se
miden las ventas, la contribucin marginal, la inversin en activos fijos y circulantes, cuantas
pro cobrar e inventarios y finalmente el Valor Econmico Agregado.
Perspectiva de Formacin y Crecimiento:
Se mide que tanta inversin en tecnologa se necesita para establecer una organizacin de
aprendizaje continuo, los cuales son el vehculo para lograr el xito a largo plazo y para crecer.
El desarrollo de habilidades crticas y la disponibilidad de tecnologa, la inversin en promover
los productos y servicios, lo que se invierte en investigacin y desarrollo permitirn evaluar los
alcances desde el punto de vista de este perspectiva.
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Informacin que nos aporta el BSC desde el punto de vista de cada una de las perspectivas y que nos ayuda a
establecer la Visin y la Estrategia correctas para la empresa.
El primer paso para implementar el BSC dentro de una empresa, es identificar qu es lo que
realmente se necesita en cada una de las perspectivas para poder implementar una correcta
visin y estrategia enfocadas a objetivos concretos que sean medibles.
En la perspectiva de Finanzas es necesario saber que imagen se le debe dar de la empresa a los
accionistas para que estos sigan confiando en la direccin y de esta manera mantengan el
capital que aportan para la operacin de la empresa.
En la perspectiva de Clientes, debemos saber que imagen se le est vendiendo al cliente a
travs de los productos y/o servicios que se le ofrecen y de esta manera podemos medir que
tan cerca o lejos estamos de cumplir la misin de la empresa.
En la perspectiva de Procesos Internos, debemos identificar aquellos procesos crticos de valor
que nos van a ayudar a satisfacer al cliente y a nuestros accionistas.
Por ltimo y no menos importante, ya que puede ser la base de toda la empresa, desde el
punto de vista de la perspectiva de Formacin y Crecimiento, debemos conocer cul es nuestra
capacidad de reaccin ante los nuevos cambios y qu facilidad tiene la empresa para aprender
nuevos mecanismos que ayuden a mejorar y cambiar de una forma ms rpida en virtud de no
desviarnos del cumplimiento de la misin del negocio.
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Parte medular del BSC, pasos a seguir en virtud de establecer los nuevos objetivos de la empresa despus de valorar
cada una de las perspectivas.
Una vez obtenida toda la informacin que se requiere para el establecimiento de una nueva
estrategia basada en los indicadores claves del BSC, se procede al establecimiento de los
objetivos clave de la empresa.
El ciclo comienza con la cuantificacin y la traduccin de la visin de la estrategia. Una vez
establecida la nueva visin estratgica dentro de la empresa se debe calificar a travs del
consenso de cada una de las partes involucradas que tanto una estrategia es la mejor para
cada una de las reas. La estrategia debe ser benfica para todas las reas en particular y en
conjunto.
El siguiente paso es establecer los canales correctos de comunicacin que ayuden a que todas
las personas conozcan los nuevos objetivos y los mecanismos que se van a llevar a cabo para
su control y medicin a travs de los indicadores KPIs.
Una vez comunicados los nuevos objetivos de la estrategia de la empresa se debe planificar y
establecer los objetivos particulares para cada rea, alinendolos con las iniciativas
estratgicas centrales y estableciendo metas a corto, mediano y largo plazo. Es cuando se van
a destinar los recursos necesarios para cada una de las reas de la empresa.
Una vez establecido todo lo anterior y en cuanto se empiece a llevar a cabo de esta forma se
procede a levar a cabo un Feedback o retroalimentacin entre cada una de las reas para que
se pueda ubicar el nivel de avance de los logros de la estrategia, y as la visin se pueda
compartir y de ser necesario se vuelva a revisar para mejorar en aspectos que no se hayan
considerado y as empezar de nuevo el ciclo.
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El BSC promueve el balance:
-
Entre pensamiento de corto y largo plazo.

Entre perspectivas de negocio, lo que deja un valor agregado y lo que no.
Entre percepcin exterior e interior de la empresa.
Entre decisiones pasadas, presentes y futuras.
Entre cambios de mediciones y la situacin particular en el tiempo.
Entre indicadores de resultados e indicadores conductores del desempeo.
Un BSC no puede tener ms de siete indicadores por perspectiva, lo ms ptimo es que se

manejen cuatro por simplicidad. Esos cuatro indicadores claves son los ms importantes de
cada perspectiva y son los que se utilizan para hacer el BSC de la empresa, detrs de ellos
puede haber ms indicadores.
El cuadro de mando integral o BSC proporciona el sistema de gestin para empresas que
invierten en el largo plazo (clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos, sistemas, etc)
en lugar de gestionar el mnimo aceptable para bombardear beneficios a corto plazo.
Ejemplo de un BSC en el
que se muestra como cada
una de las perspectivas
estn
interrelacionadas
entre s.
***Para ms informacin del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) ver anexo 3.
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La empresa como la conocemos hoy, y que data de aproximadamente los ltimos 150 aos, es
poco probable que sobreviva en los prximos 25 aos, debido a los cambios a los que estamos
siendo sometidos por el agotamiento de todos los modelos econmicos del mundo. Las
empresas se van a mantener Legal y financieramente, pero estructural y econmicamente van
a cambiar radicalmente.
Las empresas se van a enfrentar a un proceso de destruccin creativa, que les va a exigir el
eliminar o destruir modelos exitosos que no van a funcionar en un futuro inmediato.
Muchos de los problemas actuales se deben a que muchas de las nuevas empresas que se
crearon por el alumbramiento de internet las punto com- se generaron para crear dinero a
travs de su venta y no de su operacin, lo que al momento de entrar a un mercado de valores
genera incertidumbre por el efecto de sobrevaloracin de estas mismas, el claro ejemplo de
esto es Facebook, que entr a la bolsa de valores con altas expectativas y que sin embargo se
fue desplomando hasta perder gran parte de su valor.
El precio de las acciones de la empresa Facebook ha venido cayendo desde su incursin en el mercado de valores.
El recurso ms escaso con el que cuenta una empresa es el BRAINPOWER, y su costo est
subiendo exponencialmente. Es la nueva ventaja competitiva, los empleados deben ser
proactivos, deben saber dirigir y manejar situaciones de cambio: deben ser estrategas.
Internet ha cambiado la forma de entender y hacer los negocios y la cultura de las empresas;
modificando las reglas, la organizacin del trabajo, la operacin, etc. por lo que ante los
cambios agigantados que vivimos actualmente la nica constante que se mantiene en las
empresas es su objeto:
Satisfacer a los clientes generando utilidades
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El siglo XXI ser el siglo de los cambios a grandes velocidades, antes los cambios nos daban
dcadas para poder adaptarnos a estos, ahora slo vamos a tener pocos aos para adaptarnos
y aprovechar el cambio antes de que se d otro.
Las empresas, de manera continua y organizada, deben de cuestionar todo lo que piensan y
hacen, y deben estar dispuestas a cambiar a la velocidad del pensamiento. Por consiguiente, la
EDUCACIN CONTNUA para profesionales ser indispensable para poder afrontar estos retos.
El entorno competitivo para las empresas en las prximas dcadas ser de una ferocidad jams
experimentada por sus directores, estamos slo en el comienzo del principio, este siglo ser
duro, para las empresas, para los gobiernos y para las sociedades.
Los cambios que experimentamos nos dejaran sorprendidos, la estrategia ante el cambio, debe
ser adoptada por toda empresa, y debe ser enfocada al cliente con base al mercado, de esta
manera se van a generar estrategias efectivas para crear un valor nico para el cliente.
Peter Drucker identifica algunos objetivos cruciales que sirven para que un Director dirija a una
organizacin cualquiera que esta sea y cualquiera que sea su giro, y en ellos se debe sustentar
la estrategia.
Los objetivos cruciales son:
1. Satisfacer Competitivamente los requisitos de los clientes mejor informados, ms
exigentes y con mayores alternativas que nunca, por la disponibilidad de la red.
2. Incrementar Dramticamente la Productividad en toda la cadena de produccin,
suministro y distribucin de los recursos de la empresa, la productividad debe
aumentar en niveles mayores al 30%.
3. Identificar, Retener y Motivar Personas creativas e innovativas, con iniciativa, as
como desarrollarla en forma continua en un clima donde se fomente la autodireccin y
la toma de decisiones.
Objetivo principal
toda
estrategia
negocio
de
de
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NUEVO ABECEDARIO EMPRESARIAL
Las empresas en la actualidad deben tener:

a. Adaptabilidad a los cambios, tanto tecnolgicos como del entorno, con
realismo y sentido comn.
b. Balance entre lo medular que es lo que define a las empresas y debe
preservarse y todo lo que es preciso reinventar gracias a los nuevos entornos.
c. Conviccin para tomar decisiones rpidas, trascendentales y difciles que se
deben tomar a la velocidad del pensamiento.
d. Direccin para definir estrategias concretas y flexibles que sean adaptables a
los cambios rpidos, dentro de un entorno de internet, procurando al mayor
nivel de participacin posible.
e. Entusiasmo para afrontar un nuevo mundo, los retos de la nueva economa
como la mayor oportunidad que jams se le haya presentado a la empresa y a
nosotros.
Adaptabilidad
Entusiasmo
Balance
Nuevo
abecedario
empresarial
Direccin
Conviccin
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En el presente entorno empresarial, la nica ventaja competitiva sustentable a largo plazo,
consiste en:
Crear, difundir y aplicar conocimientos ms rpido que los competidores actuales y
potenciales.
EL PODER DE UNA VISIN.

Joel Barker a travs de su video El poder de una visin informacin completa del video en anexo 1nos explica lo poderoso que puede ser un pensamiento positivo del futuro. El tener una visin
positiva del futuro es esencial para poder afrontar el futuro en tiempos difciles. Barker nos
habla de cmo tres libros le ayudaron a entender el poder de un pensamiento en el desarrollo
del futuro.
El primero de esos libros, The image of the future de Fred Polak, habla del poder de una visin
de futuro en las naciones y pone como ejemplo la construccin del Partenn griego. Todo
empieza como un sueo al que se le debe de dar seguimiento para que se convierta en una
visin. El tener esa visin de futuro nos asegura una gran posibilidad de xito.
El Partenn empez como una

idea para demostrar la grandeza de un pueblo, al llevar a cabo las acciones necesarias para llevar a cabo ese sueo
la idea se convirti en visin y en una realidad tangible.
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El segundo libro es The Future Focused Role-Image de Benjamin Singer en el que el autor
describe cmo los nios que tienen una visin de futuro logran ser ms exitosos que aquellos
que no lo son. Los estudiantes en su mayora tienen una visin clara y definida de lo que
quieren para su futuro profesional, aun cuando cambien de opinin en muy poco tiempo. El
hecho de tener esa visin es lo que los mantiene a flote y con la tarea de poder lograrlo.
Aquellos estudiantes que se fijaron la idea de cursar la Universidad lo logran en la gran
mayora de las ocasiones sin importar sus circunstancias que pueden ser totalmente favorables
o totalmente en contra.
Los nios que tienen una idea de lo que

quieren alcanzar en un futuro son ms
propensos a conseguirlo sin importar el
entorno al que se enfrenten.
El tercer libro al que Barker hace referencia, Man's Search for Meaning de Victor Frankl
(Anexo 2), nos habla de la visin de futuro desde un entorno totalmente en contra como lo fue
el que vivieron los sobrevivientes a los campos de concentracin de Auschwitz. La importancia
de la visin de futuro en un entorno tan negativo ayudo a los sobrevivientes a tener algo por lo
cual vivir, el tener pendiente una tarea les dio nimo de seguir adelante ante tal situacin, y
muchos de ellos lo lograron.
Incluso en entornos totalmente

negativos, una visin de futuro
nos puede ayudar a salir
adelante.
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Barker nos explica que el tener una visin de futuro es como tener una cuerda amarrada al
otro lado de un ro caudaloso que nos va a ayudar a pasar sin que nos termine arrastrando. No
significa que no nos vaya a intentar arrastrar, de nosotros depende que tan fuerte sea esa
cuerda.
Pero, qu constituye una visin de futuro?, para Barker las cifras NO son parte de una visin
de futuro, ya que son circunstancias derivadas solamente. Una visin de futuro debe tener las
siguientes caractersticas:
1.- Visin debe ser formulada por lderes que son capaces de escuchar a sus subordinados.
2.- La visin formulada debe ser compartida con el equipo y ste debe brindar su apoyo total.
3.- La visin debe ser amplia y detallada, qu, cmo, cundo, dnde y porqu.
4.- La visin debe ser positiva y alentadora, debe tener un gran alcance que justifique el
esfuerzo.
Barker nos comparte una historia de un hombre que era cientfico y poeta, el cual un da se
percat de que un joven bailaba a las orillas de una playa. Al acercarse a este joven se dio
cuenta de que no bailaba, sino que se agachaba para recoger algo y despus lo lanzaba al mar.
El hombre se le acerc y le pregunt por su actuar. El joven le respondi que regresaba las
estrellas de mar a su hbitat, el cientfico le dijo que era una tarea imposible ya que haba
miles de metros de playa y miles de estrellas y que no vala la pena hacer dicha tarea, sin
embargo el joven recogi otra estrella y la regres al mar, el joven entonces le respondi al
hombre, que para esa estrella haba valido la pena.
Todos debemos encontrar nuestra estrella de mar, ya que aunque para nosotros pueda ser
una actividad insignificante, puede que para el universo sea primordial que se lleve a cabo, y
slo llevndola a cabo se pueda construir un mejor futuro.
Una Visin de Futuro sin accin, es Simplemente un Sueo.

Una Accin sin Visin de Futuro, Carece de Sentido.
Una Visin de Futuro puesta en prctica, Puede Cambiar el Mundo.
La diferencia entre lo que hacemos y lo que somos capaces

de hacer, bastara para solucionar la mayora de los
problemas del mundo
Casi todo lo que realice ser insignificante, pero es muy
importante que lo haga
Mahatma Gandhi
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PUNTOS DE REFLEXIN PARA LAS ORGANIZACIONES CON RELACIN AL ENTORNO ESPERADO

PARA MXICO EN EL 2012
Las cuatro realidades de la nueva economa:
1. Los negocios nuevos estn basados en activos intangibles, como las relaciones, el
conocimiento, la especializacin, las marcas etc. Es por eso que se debe invertir en
dichos activos para poder marcar diferencia con respecto a los dems competidores.
2. Gracias a la globalizacin del mercado, el corporativismo, etc. han surgido nuevos tipos
de riesgos, por lo que se deben generar los mecanismos en cada uno de los niveles
necesarios, empresa - organizaciones de representacin gobierno, para que se de
una competitividad limpia y pareja.
3. Se debe hacer especial nfasis en la productividad como poltica imprescindible de
toda empresa, slo as se van a poder explotar al mximo cada uno de los recursos de
la organizacin.
4. Los sistemas de informacin actuales permiten al cliente demandar transparencia en el
actuar y acceso a la informacin, para poder elegir entre todos los productos y
servicios disponibles en el mercado.
Es por eso que se recomienda;
-
Identificar el Valor Agregado que aporta cada unidad de la organizacin.

Mejorar continuamente los procesos operativos en bsqueda del incremento de la
productividad.
Medir el desempeo para premiar los logros.
Al realizar esto vamos a poder establecer los costos en constante de la organizacin que nos
van a permitir comparar y adaptar cada una de las estrategias de nuestra empresa, y as buscar
nuevos caminos como la innovacin como estrategia de diferenciacin, aprovechando los
nuevos segmentos del mercado.
Los productos y/o servicios que se ofrecen en la empresa deben ser segmentados y
diversificados para con ello asegurar la capacidad de atencin al cliente: La calidad de percibe,
se ve, la empresa debe salir al mercado de compradores, salir a buscar al cliente.
RETO:
LA DIRECCIN ESTRATGICA DEBE ESTAR ORIENTADA AL LOGRO DE LA VISIN/MISIN Y
OBJETIVOS CONSIDERANDO LAS PROBABLES CONTINGENCIAS DEL ENTORNO
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A lo largo de este curso hemos revisado muchos aspectos que son fundamentales para poder
entender a la Direccin de Empresas de Base Tecnolgica como la suma de muchos factores
crticos. Todo este curso est resumido en el siguiente diagrama:
En este se puede observar como todo lo que hemos estudiado se relaciona ntimamente en
pro de establecer una estrategia que nos permita como organizacin, poder sobrellevar los
cambios que se presentan da a da en un entorno tan globalizado.
El primer aspecto importante al que hicimos referencia fue el establecer cmo la Direccin
estaba ampliamente relacionada con los conceptos de Poder y Liderazgo.
Una persona que pretenda dirigir una empresa debe de hacerse del apoyo de un grupo
importante que le siga incondicionalmente y trabaje con esta de la mano. Vimos que hay dos
tipos de poder que se pueden ejercer dependiendo el entorno: el liderazgo o la dictadura.
Si bien ambos conceptos parecen contrarios, un Director debe poder establecer bajo que
circunstancias se de be usar cualquiera de ambos roles. Es claro que ante situaciones de
emergencia se debe optar por un rol de dictador, ya que no hay espacio para las dudas y las
opciones, slo hay un camino para salir adelante.
La Direccin es una funcin en la que se deben tomar decisiones crticas para la empresa y
estas se deben llevar a cabo a travs de ejercer un liderazgo funcional que tenga estas tres
caractersticas esenciales: Poder, Autoridad y Necesidad.
El principal problema al que un Director se enfrenta es el cambio. Este se presenta a diario y
altera cada una de las operaciones que venimos llevando a cabo. El estratega debe tener la
capacidad de poder responder oportunamente a estos cambios y evitar que la empresa entre
en un estado de crisis.
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La resistencia al cambio, es algo con lo que tenemos que lidiar diariamente.

Desafortunadamente muchas personas no estn acostumbradas a los cambios y cuando se les
saca de su zona de confort, se muestran resistentes a adoptar las nuevas normas.
Esto es normal, siempre lo nuevo provoca incertidumbre, por bueno o malo que parezca. Hay
tres niveles en los que se manifiesta el cambio:
Cuando las personas lo desconocen: desinformacin,

Cuando aun sabiendo de que trata el cambio, no tienen las armas para poder
afrontarlo: falta de aptitudes.
Cuando aun sabiendo de que trata el cambio y teniendo las aptitudes para afrontarlo,
no lo hacen: problema de actitud.
En los primeros dos niveles podemos trabajar mediante esquemas dentro de la empresa que
ayuden al personal a afrontar los cambios satisfactoriamente, sin embargo, en el ltimo de los
casos, es muy difcil cambiar actitudes, puesto que van ms all de nuestro control.
Ante los cambios es necesario desarrollar la capacidad de reponernos de forma rpida, es a lo
que llamamos resiliencia. Vimos que una persona/organizacin que es altamente resiliente, es
capaz de sobreponerse a los cambios con mayor rapidez, mantiene su nivel de productividad
en los niveles ms altos, logra una mayor cantidad de objetivos y est ms fuerte fsica y
emocionalmente.
Los cambios ocurren a diario, est en nuestras manos poder desarrollar niveles altos de
resiliencia que nos permitan salir adelante con mayor rapidez. La gente que tenga problemas
de aptitudes puede ser ayudada mediante esquemas de capacitacin, sin embargo aquellas
que tengan problemas de actitud, es mejor dejarlas ir.
El siguiente aspecto importante al que nos debemos enfrentar es la Toma de Decisiones.
Un Director tiene un gran sueldo gracias a que es quien toma las decisiones crticas dentro de
la empresa, es quien establece la estrategia a seguir para la empresa acorde al entorno al que
se est enfrentando, es quien tiene la capacidad de analizar a fondo de que tratan los nuevos
cambios en el mundo y cmo estos afectan a la empresa.
Es por eso que de un Director se espera que pueda:
-
Percibir el problema en conjunto.

Presentar soluciones adecuadas para el problema.
Conducir a la empresa a travs del proceso de implementacin de una estrategia, ya
que es lo que nos dar el xito o el fracaso, ante el nuevo entorno.
La motivacin y la realizacin dentro del entrono laboral son aspectos que un Director debe
tener muy en cuenta, ya que de esto depende que todo el grupo aporte el mximo esfuerzo
para poder alcanzar la meta de cumplir con la visin de la empresa.
El tener un grupo motivado en cada uno de los tres niveles, intrnseca, extrnseca y
trascendental, nos va a poder obtener lo mejor de cada persona y por lo tanto vamos a
generar mayor valor agregado dentro de la empresa. Debemos entender que las personas
trabajan para tener algo, por el hecho de hacer bien su trabajo y as sentirse tiles dentro de la
empresa.
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Es por eso que el director debe tener la capacidad de poder transmitir claramente que es lo
que espera que las personas hagan, y debe transmitirles cul es la verdadera importancia de
que estas lleven a cabo sus tareas. Slo as el personal puede desarrollar un sentido de
pertenencia al grupo en su conjunto.
Es aqu dnde el rea de Recursos Humanos desempea un papel fundamental, ya que van a
ser los encargados de disear cada una de las estrategias para lograr que el personal se
encuentre motivado para realizar su trabajo.
El principal objetivo de tener a un grupo motivado es que este pueda trabajar con eficacia y
eficiencia, lo que nos va a generar PRODUCTIVIDAD y si adems le sumamos que su trabajo lo
hacen bien desde el principio, es decir que lo hacen con CALIDAD, vamos a tener en las manos
una empresa altamente COMPETITIVA.
Pero para poder llevar a cabo todo lo anterior, y poder establecer las estrategias correctas que
nos ayuden a ser una empresa competitiva, debemos, como Directores, ser capaces de analizar
el entorno Econmico, Poltico Social desde el punto de vista de la GLOBALIZACIN.
Vivimos en un mundo que continuamente va abriendo y cerrando fronteras en una gran
escala, la apertura de mercados y los flujos de informacin permiten a los clientes poder elegir
entre un sin mundo de posibilidades de bienes y servicios con calidades muy parecidas.
Es por eso que los Directores se deben d convertir en Pioneros de Paradigmas. Un Director se
puede hacer pionero de paradigmas si tiene una mente abierta a las nuevas posibilidades, si
rompe sus propias reglas ampliando sus intereses, si no deja que el fracaso lo abrume y si es
capaz de escuchar a su entorno.
El ser un Pionero de Paradigmas va a ayudar a generar verdaderas ventajas competitivas
dentro del mercado globalizado, ya que se van a estar estableciendo las nuevas tendencias y
los nuevos productos y servicios, el hecho de ser los primeros en intentarlo nos da una gran
ventaja sobre los dems.
El entorno globalizado ha provocado que la competitividad de una nacin sea medida en
funcin de ocho aspectos que para la OMC son muy importantes:
-
Infraestructura
Finanzas
Ciencia y tecnologa
Internacionalizacin
Gobierno
Gente
Fortaleza de la economa domstica
Direccin profesional
Estos ocho factores nos ayudan a entender que tan competitivo y atractivo para la inversin es
un pas. Los pases emergentes lo han entendido claramente y se han puesto a trabajar en
aquellos dnde les hacia falta y poco a poco se han ido posicionando en lugares de privilegio
en el mercado mundial.
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Por ltimo revisamos la importancia de los flujos de informacin dentro de la empresa, que
son los que nos van ayudar a medir que tanto se avanza en la implementacin de una
estrategia, y que tanto se alcanzan realmente los objetivos trazados por esta.
La informacin primero fluye entre las accionistas y el cuerpo directivo de la empresa. El
objetivo es claro, generar mayor valor con menos inversin. El Director debe tener la
capacidad suficiente para conciliar esto que exigen los accionistas, con la misin de la empresa
que es satisfacer al cliente al 100% en sus necesidades, con calidad.
A partir de esto, el director mediante una anlisis del entorno de be de establecer las
estrategias que guen a la empresas para conseguir cada uno de sus objetivos.
Es por ello que el manejo del tiempo es imprescindible, ya que de todos los recursos que se
tienen, es el nico que no se puede recuperar. La teora de William Onkcen, Monkey
Management, nos ayuda a entender cmo es que debemos tratar la delegacin de tareas
dentro de una empresa y en la vida diaria. Debemos aceptar hacer lo que est en nuestras
funciones y dejar a otro hacer lo que est dentro de las suyas.
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) surge como una herramienta poderosa que
nos va a ayudar a medir el verdadero avance de la estrategia mediante la interpretacin
correcta de los flujos de informacin.
El uso de cuatro perspectivas y de unos indicadores muy especficos, nos ayudan a
dimensionar que tan cerca o lejos estamos de poder cumplir con la visin y misin de la
empresa.
Es por eso que para que esta herramienta pueda ser implementada, primero debemos contar
con una Visin de Futuro.
Una visin de futuro es la que nos va a guiar dentro de este mundo cambiante, es la que va a
permitir, si nosotros as lo deseamos, que podamos llegar a nuestros objetivos aun cuando
todo est en nuestra contra.
Los retos para el Siglo XXI son muy grandes, y del tener una Visin de Futuro depende nuestro
xito o fracaso. MUCHAS GRACIAS!
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 1.
ARENGA DE ENRIQUE V, DA DE SAN CRISPN

En este video se nos muestra el cmo un lder hace uso de la palabra para convencer a un
grupo de hombres para que luchen a muerte por el honor de su pas.
El discurso fue el siguiente:
S, estamos sealados para morir, somos suficiente prdida para nuestro pas!, y si vivimos,
cuantos menos sean los hombres ms grande ser el honor! Por Dios, os ruego que no deseis
ni un hombre ms!
Ms bien, proclamadlo, Westmoreland, a travs de mi ejercito: aquel que no tenga estmago
para esta batalla, dejadlo marchar. Se le har pasaporte y se le pondr en la bolsa una corona
para el viaje! No nos moriremos en compaa de un hombre que tema que su hermandad
muera con nosotros. Este da es el llamado de la fiesta de San Crispn!
Aqul que sobreviva a este da y vuelva sano a casa se pondr en las puntas de los pies a la
mencin de la fecha y se crecer al nombre de Crispn! Aqul que vea este da y llegue a viejo,
cada ao, de vspera, festejar a sus vecinos y dir Maana es San Crispn! Entonces,
levantar la manga, mostrar sus cicatrices y dir:
Estas heridas las recib el da de San Crispn.
Los ancianos olvidan! Todo se olvidar, pero l recordar con ventajas qu proezas hizo
aquel da! Nuestros nombres les sern tan familiares como los de sus parientes! Harry el Rey,
Bedford y Exeter, Warwick y Talbot, Salisbury y Gloucester, sern, en sus rebosantes copas
fielmente recordados! Esta historia contar el buen hombre a su hijo, y Crispn Crispiano
nunca pasar desde este da hasta el final del mundo, sino que nosotros, en l seremos
recordados!
Nosotros, pocos, nosotros felices pocos, nosotros, banda de hermanos; porque aquel que
vierta su sangre conmigo ser mi hermano, pues por muy vil que sea, este da ennoblece su
condicin, y los caballeros ahora en sus lechos de Inglaterra se considerarn malditos por no
estar aqu y tendrn su hombra en muy baja estima cuando oigan hablar a aquel que haya
luchado con nosotros el Da de San Crispn! ... Todo est dispuesto si nuestro espritu lo est!
Qu Dios est con nosotros!
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 2.
ESTILOS DE LIDERAZGO SEGN STEVE CANTOLA

Este video nos muestra una clasificacin simplificada de los estilos de liderazgo comunes
dentro de una organizacin. Para realizar esta clasificacin, el autor toma en cuenta dos
aspectos importantes. Por un lado establece el nivel de conocimiento de las tareas a
desarrollar dentro de la empresa, y por otro establece el nivel de las relaciones interpersonales
entre los lderes y su grupo.
El cmo se relacionan ambos aspectos es explicado con un caso prctico. Cuatro personas muy
distintas entre s con una combinacin de aspectos nos generan los cuatro tipos de lderes que
existen segn Steve Cantola.
Helen*, es la encargada de capacitar al personal que entra a una empresa, su dominio de las
tareas a desarrollar es incuestionable, y su trato a las personas que dirige siempre es de
respeto y est dispuesta a explicar detalladamente en que consiste una tarea que se le asigna,
el nico fin que tiene es que sus grupo comprenda a la perfeccin su operacin. Ella es una
lder de Influencia.
Richard*, dirige a un grupo de personas que en el papel pueden tener ms conocimientos que
el mismo, pero sin embargo le siguen como lder por las opiniones que es capaz de otorgar al
grupo con el objetivo de tener un buen proyecto y as satisfacer los requerimientos de la
empresa. l es un lder de Colaboracin.
John*, es un ingeniero en una planta de manufactura, su conocimiento de las tareas que su
grupo debe realizar es muy basto, sin embargo no suele relacionarse demasiado con su
personal a cargo, se hace lo que l propone, ya que tiene los conocimientos y la experiencia
necesaria. l es un lder de Direccin/Conduccin.
Rita*, es la CEO de una empresa muy importante, si bien no conoce a fondo cada una de las
operaciones dentro de su empresa, est rodeada de gente muy capaz de realizarlas y de tomar
decisiones crticas, slo se toma la molestia de escuchar que es lo que su gente est haciendo,
y toma por hecho que lo que se hace est bien, pues estn capacitados para hacerlo. Ella es
una lder de Delegacin.
De estos cuatro casos Cantola, desprende cuatro tipos de liderazgo, que son:
INFLUENCIA
COLABORACIN
DIRECCIN/CONDUCCIN
DELEGACIN
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Cuando se presenta una situacin que rompe con el esquema tradicional de accin de estos
personajes, cada uno de los cuatro es capaz de seguir con otro tipo de liderazgo, con el nico
objetivo de salvaguardar una estabilidad dentro de sus reas, as pues observamos que Rita
pasa de ser claramente un lder que delega funciones a uno que conduce/dirige a su grupo con
el fin de manejar una situacin de emergencia. John al no entender el problema que hay con
un operario y su mquina, delega la responsabilidad al operario porque es l quien tiene el
control de la situacin al conocer perfectamente su mquina. Richard en una situacin de
presin por parte de su empresa para que obtengan mejores resultados, pasa de ser un lder
de colaboracin a uno de influencia, busca motivar a sus compaeros para que salgan adelante
con lo que la empresa requiere y a su vez delega la responsabilidad a otra persona para que
comparta ideas con otro compaero.
Nos explica el autor del video que un lder debe mostrarse flexible a la hora de actuar, ya que
no sabes en que momento se puede presentar una emergencia o un cambio inesperado en la
forma en que se realizan las actividades dentro de la empresa y el lder debe estar preparado
para afrontarlas de buena manera.
Tambin Cantola recalca que ante todo el lder, sea cual sea su estilo, debe tener tres
caractersticas: la primera es que debe tener una Visin clara de lo que quiere lograr, debe
tener el poder suficiente para poder comunicar que es lo que quiere hacer, cmo lo puede
lograr y sobre todo ser claro a la hora de exponer sus puntos, y por ltimo debe ser capaz de
transmitir la confianza necesaria a su grupo de trabajo que les haga saber que lo que estn
haciendo es lo mejor.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 3.
QUIN SE LLEV MI QUESO?

El video nos muestra el como se puede manejar una situacin de cambio. El ambiente en el
que se desarrolla la historia es un laberinto en el que conviven dos personas y dos ratones,
cada maana deben salir al laberinto a buscar queso.
El queso es visto como algo que quieres alcanzar, una meta un propsito, un objetivo. En un
principio los cuatro personajes encuentran jun lugar con bastante queso para todos, los
ratones cada da checan los niveles de queso, mientras los humanos no lo hacen.
Llega un punto en el que el queso se termina, los ratones ya lo tenan previsto y se lanzan al
laberinto en la bsqueda de ms queso, estos van con un sentimiento de temor a lo
desconocido, sin embargo, la idea de encontrar ms queso les entusiasma y siguen adelante
hasta que encuentran otro almacn con ms queso que el anterior.
Por otro lado los humanos reaccionan desfavorablemente, en un principio ambos regresaban
cada da al mismo almacn para ver si su queso regresa, pero es en vano, despus de cierto
tiempo uno de los humanos decide salir a buscar ms queso, sin embargo su compaero se
aferra a que el queso debe regresar a donde estuvo antes.
El humano sale de nuevo al laberinto con cierto temor, pero convencido de que es la mejor
forma de poder sobrevivir, despus de buscar por un buen rato encuentra ms queso, en
pequeas cantidades pero no se desilusiona, al contrario eso lo impulsa a buscar con mas
ahnco, hasta que por fin da con la bodega a la que los ratones ya haban llegado.
En su andar por el laberinto el humano va dejando varios mensajes con el propsito de que si
su compaero se decide a salir de la rutina pueda seguirlo hasta el queso nuevo sin perderse.
El humano aprendi a ser precavido y cada da revisa los niveles de queso en la actual bodega
y va ms all de lo hecho por los ratones, tambin se lanza a la bsquedas de ms queso por el
laberinto, con lo que nos demuestra que fue capaz de sobreponerse a una cambio, y ahora
toma medidas precautorias que le permitan afrontar de mejor manera cualquier cambio en el
futuro.
Las frases que el humano escribi en su andar por el laberinto son:
Tener queso te hace feliz es decir, cuando se tiene alcanzada una meta, se est en una
situacin de confort, y se puede caer en el conformismo, dejndonos indefensos ante un
cambio inesperado.
Cuanto ms importante sea el queso para ti, ms deseas aferrarte a l, el lograr algo por lo
que luchaste te hace querer retenerlo por siempre, sin embargo, nada es eterno.
Qu haras si no tuvieras miedo? El temor ante los cambios es un sentimiento normal y
esperado, siempre un cambio trae consigo incertidumbre.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Huele el queso con frecuencia para que sepas cuando se esta poniendo viejo, monitorear el
entorno es fundamental, el cambio se caracteriza por mandar seales tempranas, est en cada
uno saber detectarlas.
Cuando superas tu temor, te sientes libre, cuando afrontas el cambio sin temor, te dars
cuenta de que tienes la capacidad para salir avante, el poderte levantar una y otra vez es parte
de las situaciones de cambio.
Cuando tu cambias lo que tu crees, t cambias lo que t haces, romper paradigmas propios,
salirnos del esquema, afrontar los cambios y no escondernos o sentarnos sin hacer nada
esperando a que se arregle por si solo, es un problema de actitud y no de aptitud.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 4.
CRISIS HIPOTECARIA. 1. PROGRAMA THE LAST LAUGH CON JOHN BIRD &
JOHN FORTUNE 2. LA TEORA DE LOS NINJAS DE LEOPOLDO ABADA.
En ambos videos se explica de una forma clara y concisa cuales fueron las causas de la actual
crisis econmica, en el primero se nos explica desde el punto de vista burstil, y en el segundo,
Leopoldo Abada nos habla de su teora de los Ninjas, a grandes rasgos estos nos dicen lo
siguiente.
La teora de los Ninjas de Leopoldo Abada nos habla de que la crisis hipotecaria que empez
en Estados Unidos surgi en un entorno en el que los intereses bancarios bajaron mucho lo
que provoc que los bancos buscaran hacer negocio, las personas encargadas de vender estos
crditos hipotecarios en su afn de hacer dinero, ya que cobran por comisiones, empezaron a
dar hipotecas a personas que el llama ninjas. Los ninjas son personas que no tienen trabajo, no
tienen propiedades y mucho menos dinero.
El banco otorga un prstamo hipotecario sobrevalorado, pensando en que al tratarse de un
bien inmueble, este aumente su valor en los prximos aos. El negocio con los prstamos
hipotecarios va muy bien lo que genera que los bancos empiecen a buscar ms dinero, la
globalizacin les permite poderlo hacer por todo el mundo.
Los bancos empezaron a armar paquetes de estas hipotecas, paquetes con hipotecas buenas,
regulares y lo que Abada llama porquera.
Estos paquetes fueron llevados a Wall Street, donde todo se maneja por sentimientos, los
inversores compran y venden estos tipos de instrumentos sin detenerse a preguntar de que se
trata o peor an, compran y venden estos paquetes sin saber sobre que estn sustentados
dichos instrumentos de deuda.
Entonces los bancos empiezan a vender porquera por el mundo, bajo el nombre de mortgage
packs security. Todos los bancos se dan cuenta de que lo que tienen en sus manos son deudas
hipotecarias incobrables y que adems los dems bancos tambin tienen.
Abada nos explica que los bancos locales en su afn de expansin tomaron tu dinero a
prstamo y compraron paquetes de deudas hipotecarias a el banco en Estados Unidos que se
encarg de esparcirlas por el mundo, con lo que tu dinero en un abrir y cerrar de ojos fue
prestado a un Ninja. No hay cifras claras acerca de las dimensiones de la deuda, pero segn
dos entidades financieras llamadas Funny Mae y Freddy Mac la deuda asciende a ms de 5.3
trillones de dlares.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 5.
EL VIRUS DE LA ACTITUD.
Dentro de una empresa se presentan diversos fenmenos que pueden afectar
considerablemente el rendimiento de las operaciones. Estos fenmenos ante un cambio
repentino suelen notarse ms, lo que genera un ambiente tenso y no apto para llevar a cabo
las tareas que la empresa requiere.
La actitud que una persona toma ante el cambio va a determinar el futuro de este mismo
dentro de una organizacin. Un problema de actitud dentro de una organizacin es altamente
contagioso.
Este video nos muestra al menos a seis tipos de infectados de malas actitudes:
El alterado, persona que tiene una actitud negativa en la que exagera todo lo que le
sucede.
El perfeccionista, persona con mala actitud que toma como pretexto la calidad de lo
que sus subordinados le presentan para justificarse.
El resistente, persona que su muestra renuente a aceptar a un cambio.
Ese no es mi trabajo, persona que se escuda en sus funciones bsicas dentro de una
empresa para no llevar a cabo otras funciones.
El esparcidor de rumores, siembra rumores en los pasillos de la empresa, generando
incertidumbre.
El NO comprometido, persona que no se pone la camiseta de la empresa, y que en
muchas ocasiones ya no respeta los lineamientos bsicos de comportamiento.
El pesimista, persona cuya actitud negativa siempre antepone el peor de los escenarios
ante una situacin.
Se da por entendido que dentro de una organizacin estos no son los nicos casos de
problemas de actitud, estos son ms variados y depende del entorno es como se van a
manifestar.
Entonces, cmo se puede evitar un problema de actitud dentro de una empresa? Pues para
poder prevenirlo o corregirlo se tienen que tomar ciertas medidas muy claras. En primer lugar
se debe reconocer que hay un problema de actitud.
El darnos cuenta de que tenemos un problema de actitud, nos va a ayudar a mejorar, tal vez
no sepamos como vamos a mejorar nuestra actitud, pero el reconocerlo va a facilitar el
proceso.
Asumir la responsabilidad de nuestra actitud es el siguiente paso, darnos cuenta de que
nosotros somos los nicos culpables de nuestra actitud es primordial, slo as vamos a poder
pedir ayuda a otra persona para poder mejorar.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Nosotros podemos ayudar a otra persona para que se d cuenta de que tiene un problema de
actitud, debemos ser cuidadosos en la forma de expresarlo, debemos evitar hablar de la
personalidad de dicha persona, la personalidad es muy compleja de cambiar, esa es la razn de
que no se toque el tema al hablar de actitudes, NO se pueden cambiar formas de ser.
Mostrar como las actitudes adoptadas por una persona afectan a la organizacin en su
conjunto es un buen paso para mejorarlas. La mayora de las ocasiones no se es consiente de
cuales son las repercusiones directas de las malas actitudes.
En otras ocasiones, puede haber causas ocultas en la actitud de una persona, lo recomendable
es que como lder de equipo se le pregunte a la persona por estos problemas con el objetivo
de ayudarle. Muchas de las ocasiones la solucin a estos problemas es trivial.
Poner en claro los valores. Muchas de las ocasiones los intereses personales se contraponen a
los de la organizacin. Cuando una persona empieza a laborar, tiene ciertas expectativas
acerca de su crecimiento dentro de la organizacin. Cuando esta no las alcanza, empiezan los
conflictos de intereses, piensa que est perdiendo su tiempo y deja de realizar muchas de sus
funciones, esto le afecta directamente sin darse cuenta y antepone una barrera a su
crecimiento profesional. Est en el supervisor el dejarle claro a esta persona el cmo va a
crecer dentro de la empresa.
Remplazar viejas actitudes con nuevas, aceptar que los cambios no siempre son malos, y
adecuarnos a la situacin es una tarea difcil, sin embargo, una vez que los superamos, nos
vamos a poder sobreponer ms fcil ante situaciones futuras.
Practicar usando una nueva respuesta, cambiar de actitud implica salir de nuestras respuestas
establecidas, una actitud ms positiva siempre va a mejorar sustancialmente el ambiente de
trabajo dentro de la organizacin.
Manejar situaciones para evitar recaer en problemas de actitud, lo ms importante es darle
seguimiento a todas las situaciones para poder evitar nuevos problemas que alteren el
delicado equilibrio dentro del grupo de trabajo.
Seguimiento de actitudes con refuerzos positivos, el dar unas palabras de apoyo, agradecer la
nueva actitud, exhortar a nuestro equipo a seguir por el buen camino, es clave en el manejo de
situaciones de cambio.
Todos estos pasos son necesarios para librarnos del virus de la mala actitud, los casos aqu
mencionados no son los nicos, dependiendo de la situacin se debe de dar el manejo
adecuado y sobre todo es importante buscar cambiar actitudes y no personalidades.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 6
DISCURSO DE STEVE JOBS EN LA UNIVERSIDAD DE STANFORD.

Tengo el honor de estar hoy aqu con ustedes en su comienzo en una de las mejores
universidades del mundo. La verdad sea dicha, yo nunca me gradu.
A decir verdad, esto es lo ms cerca que jams he estado de una graduacin universitaria. Hoy
les quiero contar tres historias de mi vida. Nada especial. Slo tres historias.
La primera historia es sobre "conectar los puntos".
Dej la Universidad de Reed tras los seis primeros meses, pero despus segu vagando por all
otros 18 meses, ms o menos, antes de dejarlo del todo. Entonces, por qu lo dej? Comenz
antes de que yo naciera. Mi madre biolgica era una estudiante joven y soltera, y decidi
darme en adopcin. Ella tena muy claro que quienes me adoptaran tendran que ser titulados
universitarios, de modo que todo se prepar para que fuese adoptado al nacer por un abogado
y su mujer. Solo que cuando yo nac decidieron en el ltimo momento que lo que de verdad
queran era una nia. As que mis padres, que estaban en lista de espera, recibieron una
llamada a medianoche preguntando:
Tenemos un nio no esperado; lo quieren?
Por supuesto, dijeron ellos.
Mi madre biolgica se enter de que mi madre no tena titulacin universitaria, y que mi padre
ni siquiera haba terminado el bachillerato, as que se neg a firmar los documentos de
adopcin. Slo cedi, meses ms tarde, cuando mis padres prometieron que algn da yo ira a
la universidad.
Y 17 aos ms tarde fui a la universidad. Pero de forma descuidada eleg una universidad que
era casi tan cara como Stanford, y todos los ahorros de mis padres, de clase trabajadora, los
estaba gastando en mi matrcula. Despus de seis meses, no le vea propsito alguno. No tena
idea de qu quera hacer con mi vida, y menos an de cmo la universidad me iba a ayudar a
averiguarlo, y me estaba gastando todos los ahorros que mis padres haban conseguido a lo
largo de su vida. As que decid dejarlo, y confiar en que las cosas saldran bien.
En su momento me dio miedo, pero en retrospectiva fue una de las mejores decisiones que
nunca haya tomado. En el momento en que lo dej, ya no fui ms a las clases obligatorias que
no me interesaban y comenc a meterme en las que parecan interesantes. No era idlico. No
tena dormitorio, as que dorma en el suelo de las habitaciones de mis amigos, devolva
botellas de Coca Cola por los 5 cntimos del envase para conseguir dinero para comer, y
caminaba ms de 10 Km los domingos por la noche para comer bien una vez por semana en el
templo de los Hare Krishna.
Me encantaba.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Y muchas cosas con las que me fui topando al seguir mi curiosidad e intuicin resultaron no
tener precio ms adelante. Les dar un ejemplo. En aquella poca la Universidad de Reed
ofreca la que quiz fuese la mejor formacin en caligrafa del pas. En todas partes del
campus, todos los pster, todas las etiquetas de todos los cajones, estaban bellamente
caligrafiadas a mano.
Como ya no estaba matriculado y no tena clases obligatorias, decid atender al curso de
caligrafa para aprender cmo se haca. Aprend cosas sobre el serif y tipografas sans serif,
sobre los espacios variables entre letras, sobre qu hace realmente grande a una gran
tipografa.
Era sutilmente bello, histrica y artsticamente, de una forma que la ciencia no puede capturar,
y lo encontr fascinante. Nada de esto tena ni la ms mnima esperanza de aplicacin prctica
en mi vida. Pero diez aos ms tarde, cuando estbamos diseando el primer ordenador
Macintosh, todo eso volvi a m.
Y diseamos el Mac con eso en su esencia. Fue el primer ordenador con tipografas bellas. Si
nunca me hubiera dejado caer por aqul curso concreto en la universidad, el Mac jams habra
tenido mltiples tipografas, ni caracteres con espaciado proporcional. Y como Windows no
hizo ms que copiar el Mac, es probable que ningn ordenador personal los tuviera ahora. Si
nunca hubiera decidido dejarlo, no habra entrado en esa clase de caligrafa y los ordenadores
personales no tendran la maravillosa tipografa que poseen.
Por supuesto, era imposible conectar los puntos mirando hacia el futuro cuando estaba en
clase, pero fue muy, muy claro al mirar atrs diez aos ms tarde.
Lo dir otra vez: no puedes conectar los puntos hacia adelante, slo puedes hacerlo hacia
atrs. As que tenis que confiar en que los puntos se conectarn alguna vez en el futuro.
Tienes que confiar en algo, tu instinto, el destino, la vida, el karma, lo que sea.
Esta forma de actuar nunca me ha dejado tirado, y ha marcado la diferencia en mi vida.
Mi segunda historia es sobre el amor y la prdida.
Tuve suerte supe pronto en mi vida qu era lo que ms deseaba hacer. Woz y yo creamos
Apple en la cochera de mis padres cuando tena 20 aos. Trabajamos mucho, y en diez aos
Apple creci de ser slo nosotros dos a ser una compaa valorada en 2 mil millones de dlares
y 4.000 empleados. Haca justo un ao que habamos lanzado nuestra mejor creacin el
Macintosh un ao antes, y haca poco que haba cumplido los 30. Y me despidieron.
Cmo te pueden echar de la empresa que t has creado?
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Bueno, mientras Apple creca contratamos a alguien que yo crea muy capacitado para llevar la
compaa junto a m, y durante el primer ao, ms o menos, las cosas fueron bien. Pero luego
nuestra perspectiva del futuro comenz a ser distinta y finalmente nos apartamos
completamente. Cuando eso pas, nuestra Junta Directiva se puso de su parte.
As que a los 30 estaba fuera. Y de forma muy notoria. Lo que haba sido el centro de toda mi
vida adulta se haba ido y fue devastador. Realmente no supe qu hacer durante algunos
meses. Senta que haba dado de lado a la anterior generacin de emprendedores, que haba
soltado el testigo en el momento en que me lo pasaban. Me reun con David Packard [de HP] y
Bob Noyce [Intel], e intent disculparme por haberlo fastidiado tanto. Fue un fracaso muy
notorio, e incluso pens en huir del valle [Silicon Valley].
Pero algo comenz a abrirse paso en m an amaba lo que haca. El resultado de los
acontecimientos en Apple no haba cambiado eso ni un pice. Haba sido rechazado, pero an
estaba enamorado. As que decid comenzar de nuevo.
No lo vi as entonces, pero result ser que el que me echaran de Apple fue lo mejor que jams
me pudo haber pasado.
Haba cambiado el peso del xito por la ligereza de ser de nuevo un principiante, menos seguro
de las cosas. Me liber para entrar en uno de los periodos ms creativos de mi vida. Durante
los siguientes cinco aos, cre una empresa llamada NeXT, otra llamada Pixar, y me enamor
de una mujer asombrosa que se convertira despus en mi esposa.
Pixar lleg a crear el primer largometraje animado por ordenador, Toy Story, y es ahora el
estudio de animacin ms exitoso del mundo. En un notable giro de los acontecimientos,
Apple compr NeXT, yo regres a Apple y la tecnologa que desarrollamos en NeXT es el
corazn del actual renacimiento de Apple. Y Laurene y yo tenemos una maravillosa familia.
Estoy bastante seguro de que nada de esto habra ocurrido si no me hubieran echado de
Apple. Creo que fue una medicina horrible, pero supongo que el paciente la necesitaba. A
veces, la vida te da en la cabeza con un ladrillo. No perdis la fe. Estoy convencido de que la
nica cosa que me mantuvo en marcha fue mi amor por lo que haca. Tenis que encontrar
qu es lo que amis. Y esto vale tanto para vuestro trabajo como para vuestros amantes.
El trabajo va a llenar gran parte de vuestra vida, y la nica forma de estar realmente satisfecho
es hacer lo que consideris un trabajo genial. Y la nica forma de tener un trabajo genial es
amar lo que hagis. Si an no lo habis encontrado, seguid buscando.
No se conformen.
Como en todo lo que tiene que ver con el corazn, lo sabris cuando lo hayis encontrado. Y
como en todas las relaciones geniales, las cosas mejoran y mejoran segn pasan los aos. As
que seguid buscando hasta que lo encontris.
No se conformen.
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ANEXO 1
Mi tercera historia es sobre la muerte.
ANLISIS DE VIDEOS
Cuando tena 17 aos, le una cita que deca algo como: Si vives cada da como si fuera el
ltimo, algn da tendrs razn. Me marc, y desde entonces, durante los ltimos 33 aos,
cada maana me he mirado en el espejo y me he preguntado: Si hoy fuese el ltimo da de mi
vida, querra hacer lo que voy a hacer hoy? Y si la respuesta era No durante demasiados
das seguidos, saba que necesitaba cambiar algo.
Recordar que voy a morir pronto es la herramienta ms importante que haya encontrado para
ayudarme a tomar las grandes decisiones de mi vida. Porque prcticamente todo, las
expectativas de los dems, el orgullo, el miedo al ridculo o al fracaso se desvanece frente a la
muerte, dejando slo lo que es verdaderamente importante. Recordar que vas a morir es la
mejor forma que conozco de evitar la trampa de pensar que tienes algo que perder. Ya ests
desnudo. No hay razn para no seguir tu corazn.
Hace casi un ao me diagnosticaron cncer.
Me hicieron un chequeo a las 7:30 de la maana, y mostraba claramente un tumor en el
pncreas. Ni siquiera saba qu era el pncreas. Los mdicos me dijeron que era prcticamente
seguro un tipo de cncer incurable y que mi esperanza de vida sera de tres a seis meses. Mi
mdico me aconsej que me fuese a casa y dejara zanjados mis asuntos, forma mdica de
decir: preprate a morir.
Significa intentar decirle a tus hijos en unos pocos meses lo que ibas a decirles en diez aos.
Significa asegurarte de que todo queda atado y bien atado, para que sea tan fcil como sea
posible para tu familia. Significa decir adis.
Viv todo un da con ese diagnstico.
Luego, a ltima hora de la tarde, me hicieron una biopsia, metindome un endoscopio por la
garganta, a travs del estmago y el duodeno, pincharon el pncreas con una aguja para
obtener algunas clulas del tumor. Yo estaba sedado, pero mi esposa, que estaba all, me dijo
que cuando vio las clulas al microscopio el mdico comenz a llorar porque result ser una
forma muy rara de cncer pancretico que se puede curar con ciruga.
Me operaron, y ahora estoy bien. Esto es lo ms cerca que he estado de la muerte, y espero
que sea lo ms cerca que est de ella durante algunas dcadas ms. Habiendo vivido esto,
ahora os puedo decir esto con ms certeza que cuando la muerte era un concepto til, pero
puramente intelectual:
Nadie quiere morir.
Ni siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere morir para llegar all. Y sin embargo la muerte
es el destino que todos compartimos. Nadie ha escapado de ella. Y as tiene que ser, porque la
Muerte es posiblemente el mejor invento de la Vida. Es el agente de cambio de la Vida. Retira
lo viejo para hacer sitio a lo nuevo.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Ahora mismo lo nuevo sois vosotros, pero dentro de no demasiado tiempo, de forma gradual,
os iris convirtiendo en lo viejo, y seris apartados. Siento ser tan dramtico, pero es bastante
cierto. Vuestro tiempo es limitado, as que no lo gastis viviendo la vida de otro.
No os dejis atrapar por el dogma que es vivir segn los resultados del pensamiento de otros.
No dejis que el ruido de las opiniones de los dems ahogue vuestra propia voz interior.
Y lo ms importante, tened el coraje de seguir a vuestro corazn y vuestra intuicin.
De algn modo ellos ya saben lo que t realmente quieres ser.
Todo lo dems es secundario.
Cuando era joven, haba una publicacin asombrosa llamada The Whole Earth Catalog
[Catlogo de toda la Tierra], una de las biblias de mi generacin. La cre un tipo llamado
Stewart Brand no lejos de aqu, en Menlo Park y la trajo a la vida con su toque potico. Eran los
ltimos aos 60, antes de los ordenadores personales y la autoedicin, as que se haca con
mquinas de escribir, tijeras, y cmaras Polaroid. Era como Google con tapas de cartulina, 35
aos de que llegara Google, era idealista, y rebosaba de herramientas claras y grandes
conceptos. Stewart y su equipo sacaron varios nmeros del The Whole Earth Catalog, y cuando
lleg su momento, sacaron un ltimo nmero. Fue a mediados de los 70, y yo tena vuestra
edad.
En la contraportada de su ltimo nmero haba una fotografa de una carretera por el campo a
primera hora de la maana, la clase de carretera en la que podras encontrarte haciendo
autoestop si sois aventureros. Bajo ella estaban las palabras:
Sigue hambriento. Sigue alocado.
Era su ltimo mensaje de despedida. Sigue hambriento. Sigue alocado.
Y siempre he deseado eso para m. Y ahora, cuando os graduis para comenzar de nuevo, os
deseo eso a vosotros.
Seguid hambrientos. Seguid alocados.
Muchsimas gracias a todos.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 7
CANTOS AOS TENEMOS? HELIOS HERRERA

Helios herrera nos explica en este video que debemos considerar nuestra edad en funcin de
cuntos aos nos queda para hacer las cosas que realmente nos apasionan y nos hacen felices.
Es decir los aos que ya vivimos, pues ya quedaron en el pasado y en el recuerdo, lo que no
hicimos, no lo vamos a poder hacer bajo esas circunstancias pasadas, por lo que tenemos que
pensar que es lo que en realidad queremos hacer de nuestra vida a partir el hecho de cuantos
aos nos quedan por vivir.
Video 8
DECISIONES EFECTIVAS (ASERTIVAS), PETER DRUCKER

Peter Drucker nos explica que una decisin, es un juicio de valor que debe ser consultado con
otras personas que nos puedan otorgar una crtica constructiva. En el video nos muestra un
caso en el que un CEO est a punto de adquirir una empresa que pertenece a un amigo muy
querido.
Ed Larssen quiere adquirir la empresa proveedora de su amigo Ted Johnson, la decisin la hizo
el mismo sin consultar a su equipo directivo. Para Ed no hay nada malo en la operacin de
compra, la empresa que va a comprar a estado creciendo constantemente, y el hacerla suya
acabara con los problemas de calidad del material que les provean ya que de ellos
dependern los estndares de calidad.
Drucker le pide que consulte la operacin con su consejo directivo, que est conformado por
los directores de Finanzas, Produccin y Ventas. En un primer acercamiento, los directores se
muestran un tanto contentos con la operacin, salvo el de ventas que no va a saber que hacer
con el dems producto que la empresa provee a otros en el mercado.
Despus de analizar la situacin con los directores de rea, Ed se da cuenta de que la
operacin que en un principio pareca muy fcil y sin complicaciones, es ahora una caja de
sorpresas. Resulta que si bien la empresa est creciendo, no lo est haciendo al nivel medio del
mercado, quedando varios puntos porcentuales por debajo de la media, situacin que al
Director de Finanzas no convence para nada, y as cada uno de los directores van dando su
opinin.
Al final Ed se decide por no llevar a cabo la operacin ya que slo le traera ms problemas a su
empresa en vez de alcanzar un beneficio.
Drucker enfatiza en el tener que escuchar las opiniones de los dems involucrados en la
empresa, nos ensea que no todo es miel sobre hojuelas, cada una de las decisiones que
vayamos a tomar debe tener al menos un contra.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 9
TEORA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW

Maslow en su video nos hace reflexionar sobre la motivacin real que una persona tiene para
trabajar en una organizacin. Si logramos entender lo que motiva o desmotiva a cada persona,
vamos a poder tener gente ms feliz y por lo tanto ms productiva.
Para Maslow el hombre es un animal insaciable, es decir, que al satisfacer una necesidad va en
busca de ms satisfaccin. Por eso Maslow divide a las necesidades en dos grandes grupos: Las
Necesidades de Carencia y las Necesidades Trascendentales.
Necesidades de carencia:
Bsicas: alimento, vestido, calzado, necesidad de tener algo material y tangible.

Seguridad: asegurar que las necesidades bsicas se van a poder adquirir en un futuro,
seguridad en el trabajo.
Social: El hombre es gregario por naturaleza, debe sentirse perteneciente a un grupo
social, familia, trabajo, equipo deportivo.
Estimacin: El hombre con sus actividades diarias busca el reconocimiento de los
dems.
Necesidad Trascendental:
Autorealizacin: dnde se exploran las posibilidades del verdadero yo, se alcanza un

grado de felicidad importante, y nos sentimos totalmente realizados por hacer lo que
hacemos.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 10
MOTIVACIN CONTINUA
En este video se nos introduce al tema de motivacin continua dentro de una empresa,
enfocndolo hacia las actitudes negativas del encargado de motivar al equipo de trabajo.
En primer lugar se nos muestra a un personaje motivando a un equipo de trabajo para
que trabajen de manera ms rpida para sacar a tiempo un catlogo de productos de la
empresa. El principal error de este personaje es que en vez de motivar al personal, se est
manejando de manera negativa dentro del grupo, con lo que est creando descontento y
el equipo simplemente no est funcionando como debera.
El problema entonces es crear un equipo entusiasta y leal. La nica forma de hacerlo es
conociendo que es lo que motiva a cada uno de los integrantes de este grupo. La forma
ms fcil de hacerlo es preguntando directamente.
Una vez que se sabe que es lo que realmente motiva al personal se debe desarrollar un
plan para motivar. El concepto clave de este plan es que cada persona es diferente entre s
y por lo tanto tienen motivos diferentes, por ejemplo, en el video Lucy, la encargada del
arte visual del catlogo est motivada por el arte, Felipe, que se encarga de redactar las
descripciones de los productos del catlogo, se motiva por ver terminado un proyecto que
el mismo empez y por ltimo Alex, que se encarga de recopilar cada una de las crticas
que los lectores hacen al catlogo, le motiva el hecho de pertenecer a un grupo.
Con estos datos el motivador tiene que descubrir conductas especficas que le ayuden a
reforzar la confianza de cada uno de los miembros del equipo.
Al descubrir haciendo algo bien al equipo de trabajo debe trabajar en un reconocimiento y
recompensa especial y particular para cada uno de los involucrados, y no dejar de hacerlo,
es decir ser continuo.
Slo as va a logra tener un equipo entusiasta que pudo terminar con el proyecto en menor
tiempo de lo esperado y adems ests dispuestos a seguir trabajando para l.
Lo ms importante es motivar continuamente y sobre todo decir GRACIAS, motivador
nmero uno.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 11
PRODUCTIVIDAD (parte 1)
En este video de hechura mexicana se nos plantea a la productividad como una nueva forma
de pensamiento dentro de una empresa. Una nueva direccin ha tomado el control de una
empresa que manufactura colchones, y trae consigo la aplicacin de la productividad como
nueva poltica.
El Ingeniero Sols, que es quien se hace cargo de la empresa, empieza a pedir a las personas de
mandos medios que empiecen a aplicar esta cultura en sus reas respectivas. Pudimos
observar que hay distintos niveles de resistencia a la nueva poltica de la empresa. Sin
embargo se hace especial nfasis en los beneficios que la Productividad va a traer consigo.
Mejor manejo de los recursos a travs de una cultura de cero desperdicios. El principal
obstculo a vencer es el de la mentalidad.
La productividad = Eficacia + Eficiencia.
Video 12
PRODUCTIVIDAD (parte 2), HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD

Siguiendo con el problema de la empresa de los colchones ahora el Ingeniero Sols quiere que
se trabaje con calidad total, ya que la suma de la Calidad + Productividad = Competitividad.
Una empresa que es competitiva es capaz de sobrevivir en cualquier entorno adverso. Los
problemas de calidad de una empresa, en la mayora de las ocasiones, son generados por:
Materia prima equivoca.

Falta de conocimiento.
Maquinaria muy vieja.
Mtodos equvocos.
Falta de capacitacin.
Si las personas no se comprometen con este tipo de polticas, lo mejor es cortar por lo sano.
As pues para poder alcanzar una poltica de Calidad dentro de la empresa debemos:
1.
2.
3.
4.
Identificar a nuestros clientes internos y externos.

Hacer las cosas bien desde la primera.
Marca Cero-defectos.
Aportar y escuchar ideas y sugerencias.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 13
JOEL BARKER. TEORA DE PARADIGMAS.

En el video de la Teora de los paradigmas Joel Barker, cuestiona a todos lo modelos existentes.
Nos habla de la existencia de dos tipos de persona u organizaciones: los Pioneros de
Paradigmas y los Colonos de Paradigmas.
Los paradigmas se entienden como aquellos que nos ayudan a resolver un problema y que nos
van a dar una ventaja competitiva importante sobre los competidores.
Un pionero de paradigmas es aquel que se enfrenta a los cambios de manera frontal, se
arriesgan y gastan recursos materiales, temporales, y humanos en el desarrollo de un nuevo
paradigma.
Las caractersticas de una persona/empresa pionera de paradigmas son:
Intuicin: Tienen el coraje de tomar una decisin con poca informacin.

Coraje: Es el intentar hacer algo, el intentar llevar a cabo la intuicin.
Compromiso con el tiempo: No les importa cuanto tiempo les lleve el desarrollar un
nuevo paradigma, ya que saben que al final van a obtener una ventaja competitiva.
Un ejemplo de Pionero de Paradigmas es SONY, la empresa japonesa de electrnica se la ha

pasado mejorando continuamente sus productos, y ha estado estableciendo nuevos
paradigmas que la han posicionado en lo ms alto.
Cmo ser un pionero de paradigmas:
1.
2.
3.
4.
Tener una mente abierta y libre de limitaciones.

Romper nuestras propias reglas y ampliar nuestros intereses.
No dejar que la idea del fracaso nos abrume.
Escuchar todo acerca de los paradigmas.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 14
ADMINISTRACIN DEL TIEMPO. CMO EVITAR QUE NOS LLEVE LA

CHANGADA? WILLIAM ONCKEN
William Oncken desarroll una teora a la que llam MONKEY MANAGEMENT. En este video
nos explica que un chango es ese paso siguiente a una tarea que vamos postergando da con
da, o peor an, son pasos siguientes de tareas que otros nos delegan en el transcurso del da
en la casa y la oficina.
El problema con esos changos es que poco a poco una persona se va cargando de ms y ms,
hasta llegar a un punto en el que descuida otras actividades importantes por atender a los
changos de otros.
El deshacerse de un chango es una tarea muy difcil una vez que se acepta, y para quien lo
delega a otra persona es muy fcil. Por ejemplo dentro de una oficina, cuando un subordinado
no sabe que hacer le pregunta a su jefe que es lo que sigue, el jefe por no querer detenerse a
explicar o capacitar en esa tarea acepta revisar el trabajo del subordinado, un chango se ha
transferido.
El problema con esto es que el subordinado ahora se encuentra sin hacer nada por esperar a
que su jefe le resuelva el problema, y peor an, el subordinado se convierte ahora en el
supervisor del jefe.
Para evitar estas situaciones, Oncken propone unos sencillos pasos para evitar llenarnos de
changos que no nos pertenecen y atender y desaparecer aquellos que si. Los pasos son:
1. Determinar si el chango es nuestro o no. Debemos decidir si eso que se nos est
pidiendo entra dentro de nuestras funciones, de ser as debemos aceptar el chango, de
lo contrario debemos instruir a la persona a la que le pertenece el cmo debe actuar
para deshacerse de l definitivamente.
2. Si el chango es nuestro, debemos alimentarlo, es decir, debemos realizar cuanto antes
las tareas que de eso se derivan, para que el chango pueda desaparecer lo ms pronto
posible. De no poder deshacernos de l, debemos monitorear constantemente
nuestro avance para tener como recordatorio que tenemos un pendiente. En caso de
dejar el chango en un subordinado, tambin se debe dar seguimiento para que el
empleado sepa que se est al tanto de la actividad que est realizando y as se asegure
de poder terminarla ms rpido.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
3. No se deben aceptar ms changos de los que se pueden alimentar. Es sencillo, si

aceptamos ms changos de los que podemos cuidar, vamos a descuidar otras
actividades que pueden ser ms importantes y por ende podemos fracasar en cosas
verdaderamente importantes para la empresa. No debemos pretender ser
superhombres, debemos adecuarnos a nuestras verdaderas capacidades.
4. Los changos se alimentan en persona o por telfono, nunca por escrito. Para
determinar a quien le pertenece un chango lo debemos discutir en persona o por
telfono solamente ya que si lo hacemos por escrito automticamente aceptamos el
chango.
Con estos sencillos pasos, Oncken nos ensea de una forma muy cmica el cmo debemos
actuar para evitar llenarnos de tareas que no son nuestras y as poder administrar de mejor
manera nuestro tiempo, que es un recurso que es irrecuperable.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 15
BALANCED SCORECARD. PALM TREE CONSULTING.

La empresa PalmTree Consulting a travs de este video nos explica a groso modo de lo que
trata un Balanced Scorecard. Nos habla de que en la actualidad, las empresas tienen sistemas
de informacin que no se encuentran vinculados a la estrategia, tambin nos dice que los
indicadores de los que se valen las empresas para medir la estrategia, no reflejan el estado de
esta misma de forma efectiva y exacta.
Propone al BSC como una solucin de negocio para poder ayudar a la empresa a medir el
avance real de la aplicacin de una estrategia dentro de la empresa.
El BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en
objetivos concisos y claros, que a su vez constituyen una gua para la obtencin de resultados
de negocio y de comportamientos estratgicamente alineados con las personas de la
compaa.
Los elementos bsicos del BSC son:
Perspectiva Clientes
Perspectiva Procesos
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo.
Desde estas cuatro perspectivas, el BSC es capaz de ofrecer a la empresa la informacin bsica
necesaria a travs de indicadores (KPIs, Key Performance Indicators) para as establecer una
estrategia basada en objetivos concretos para cada rea de la empresa.
Las fases de implementacin de esta herramienta es la siguiente:
1. Se implementa primero a nivel de la alta direccin, ya que es de aqu de dnde debe
surgir la estrategia de la empresa.
2. Se alinean todas las unidades de negocio de la empresa y reas de la compaa con los
nuevos objetivos de la estrategia propuesta por la alta direccin. Cada rea va a tener
objetivos concretos.
3. Por ltimo, se pasa a dar a conocer a cada uno de los empleados qu es lo que se
necesita en especfico de su operacin para que la estrategia se vaya cumpliendo
cabalmente.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Video 16
EL PODER DE UNA VISIN DE FUTURO. JOEL BARKER

El tener un sueo es indispensable para pode tener logros, adems de contar con los dems
medios y recursos necesarios para logar una menta. Es necesario contar con los sueos.
Pueden lograr metas extraordinarias.
Para nios, individuos, organizaciones y cualquier nacin, aplica y se observa este mismo
patrn, el mismo modelo: El Poder de una Visin de Futuro
Joel Barker nos expone varios ejemplos en donde demuestra muy bien cmo es que funciona
esto, desde el xito en tener y terminar una carrera universitaria y hasta sobrevivir en campos
de concentracin.
Alguien dijo alguna vez que es importante pensar en el futuro, pues es all en donde vamos a
pasar el resto de nuestras vidas, sin embargo para mucha gente estas son tan solo palabras, y
el presente termina por absorberlos totalmente. O acaso suean con el futuro, pero no hacen
nada al respecto y sus sueos les parecen, en, el mejor de los casos esquivos y en el peor de los
casos inalcanzables. Pero es un error pensar as acerca del futuro.
En este videos estamos aqu para analizar porque es tan importante tener una Visin Positiva
del Futuro, casi dira esencial para las naciones y organizaciones, las compaas y
comunidades, los individuos jvenes y viejos. Todos y cada uno de nosotros que deseamos
dejar nuestra huella en el universo.
Joel Baker comenz sus estudios en 1976, cuando la guerra de Vietnam llegaba a su fin, la
OPEP controlaba le precio del petrleo, el caso Water Gate comenzaba, y la inflacin
desatada afectaba a la economa mundial, Para mucha gente, desde ejecutivos hasta
trabajadores los problemas del presente resultaban tan abrumadores que pareca no tener
sentido pensar en el futuro.
Y sin embargo en medio de toda esa turbulencia y pesimismo, me encontr con la obra de
tres escritores que me ensearon que la actitud opuesta, o sea una actitud positiva era
mucho ms sabia.
Cada uno de estos escritores, a su manera me convencieron que es esencial, que pensemos,
que soemos y que por ltimo podamos visualizar nuestro propio futuro, especialmente en
tiempos difciles. Estoy convencido que una actitud positiva frente al futuro es sin lugar a
duda el arma ms poderosa que poseemos para lograr cambios.
Realizaremos un viaje para ver cmo podemos relacionar, todos estos conceptos y as ver cmo
podemos aplicarlos para que nuestras organizaciones, nuestras familias y nuestras vidas
alcancen la plenitud total.
Nuestro viaje comienza con el escritor Holands, Fred Polak quien escribi un libro titulado
Imagen de Futuro (The Image of the Future), l estaba muy interesado en la relacin entre
naciones y las imagen que estas tenan de su futuro, quin existi primero?, el huevo o la
gallina?
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
La imagen positiva que tiene una nacin acerca de su futuro, es la razn del xito de dicha
nacin? o es el xito de esa nacin, una consecuencia de su imagen positiva del futuro?
Para contestar a esta pregunta, ley la literatura de varios pases, antigua y moderna para ver
cun positiva era la actitud de estos frente al futuro y si alcanzaron sus objetivos.
El
Partenn,
en
Atenas
simboliza
perfectamente
lo
que
descubri.
El Partenn al principio fue solo una visin en la mente del arquitecto, fue as como los griegos
tambin imaginaron el futuro de su civilizacin.
Cmo sucedi todo esto?
Pues bien, los griegos comenzaron soando, pero luego trasformaron esos sueos en algo ms
poderoso, una Visin.
Visin es el resultado de nuestros sueos en Accin.
Lo que Polak descubri en sus investigaciones es que en gran medida una Visin de
Futuro precede al xito. Caso tras caso pudo observar el mismo patrn primero una imagen
convincente del futuro era sugerida por lderes, luego la comunidad hacia suya esa Visin de
Futuro y le brindaba su apoyo, y as en forma conjunta convirtieron ese sueo en realidad.
Es cierto, aqu en Grecia, hace 2500 aos, y tambin en Roma, Espaa, Venecia, Inglaterra y
Francia y en Estados Unidos ocurri lo mismo, y vemos como el poder de una idea, cruza con
fuerza arrolladora desde Europa del este, hasta los pases del pacfico oriental.
Lo que es de particular inters en el estudio de Polak es el hecho de que muchas de estas
naciones al comenzar su ascensin a la cspide no contaban con los recursos adecuados o la
poblacin necesaria o una ventaja evidente. En realidad triunfaron a pesar de los obstculos,
lo que si tenan era una Visin profunda de su propio Futuro y ese es el ingrediente clave, no el
nico, pero el primero y ms importante.
Las Naciones con visin de futuro cuentan con una gran ventaja. Las naciones sin Visin de
Futuro Corren Peligro.
Yo era maestro y al haber ledo a Fred Polak me di cuenta de que lo que deca sobre las
naciones, tambin era cierto sobre los nios. A los nios les afecta profundamente la imagen
de su propio futuro. A partir de mi experiencia llegue a la conclusin de que existe un patrn,
mis mejores alumnos tenan objetivos claros, saban lo que queran hacer con sus vidas.
Cuando le el libro de Benjamn Singer the futer focused round image descubr que mis
observaciones estaban bien fundamentadas. El estudio de Singer estableca que los malos
alumnos en general no tenan objetivos claros, carecan de perspectiva futura y crean que su
futuro estaba en manos del destino, no tenan control sobre sus propias vidas. El estudio
tambin revelaba que los buenos estudiantes tenan una mayor sensacin de control
sobre su propio futuro y podan hacer planes de 5 a 10 aos.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Me intrigo un hecho en particular acerca del estudio. El nivel de inteligencia y el contexto

familiar no eran los indicadores claves del xito de los buenos alumnos.
Y el lugar donde verific los estudios de Singer fue la primaria PS121 en el corazn de Harlem
en Nueva York, fue aqu en 1981 que Uyin Languin vino a dar el discurso de graduacin. Lan
que se haba graduado de PS 121 en 1933, era ahora un acaudalado hombre de negocios. A
Lan le preocupaba seriamente los problemas que estos nios enfrentaban y deseaba infundirles
alguna esperanza, pero sentando desde este escenario y observando las caras de los nios de
sexto grado, sus familias y amigos se di cuenta de que las palabras por si solas tendran poco
sentido, y as en el acto cambio su discurso. Los cambios en su discurso cambiaran para
siempre la vida de aquellos nios. Comenz por establecer un vinculo personal con los nios al
contarles que haba estado en Washington, cuando Martin Luter King di su famoso discurso
albergo un sueo (Tengo un sueo) y luego les dijo a todos esos nios de sexto grado: Todos
debemos tener un sueo nuestros sueos son importantes pueden ser nuestro futuro, y la
educacin en la llave de ese futuro, les hablo de su futura trayectoria a travs de la escuela
secundaria y luego de la Universidad, pero al decir Universidad, se dio cuenta de que la
Universidad resultaba un sueo inalcanzable para estos nios y entonces les dijo:
No piensen por un instante que no pueden ir al Universidad, porque si pueden. Y luego mientras
las familias y amigos escuchaban prometi proveer personalmente una beca Universitaria a
cada uno de esos nios de sexto grado, que terminara la escuela secundaria.
All estaban todos estos nios de sexto grado pensando que no podran asistir a la Universidad,
y de repente, esta promesa.
El seor Lan se sent entre los aplausos de la audiencia, pero saba que el dinero solamente no
sera suficiente, deba tambin proporcionar tambin un medio para alcanzar este fin. As que
inmediatamente, adems de contribuir su dinero, el Seor Lan, cre una estructura de apoyo
entre los maestros, padres y la comunidad, para que trabajaran con nuestros estudiantes y as
se aseguraran que este maravilloso sueo se hiciera realidad.
A partir de la historia de esta escuela se hubiera podido predecir que de esos nios de sexto
grado solo el 25% terminara la escuela secundaria y que de ese 25%, prcticamente ninguno
continuara estudios universitarios. Pero gracias al Seor Lan y al apoyo de la comunidad, 48 de
los 52 estudiantes terminaron los estudios secundarios, y de esos 48, 40 continuaron sus
estudios en la Universidad.
Aqu en la escuela PS 121 en el corazn de Harlem, vemos perfectamente ilustrado que escribi
Bejamin Singer, Los sueos de un nio, que con la ayuda de la comunidad logra superar
obstculos econmicos y familiares pueden motivar a ese nio a alcanzar metas
extraordinarias.
Por eso cuando les preguntamos a nuestros nios: Qu quieren ser cuando sean grandes?, les
estamos ayudando a pensar en algo sumamente importante, nunca consideres sus respuestas
como triviales, an si cambian de opinin todas las semanas. Escuchamos con atencin a
nuestros nios para darles a entender que sus sueos son importantes y nuestro inters en ello
les da la confianza y capacidad necesarias para que puedan perfilar su propio futuro.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Tanto para las naciones como para los nios, observamos el mismo patrn el mismo poder, El
Poder de una Visin.
Esto es Auschwitz. Pareciera un lugar extrao para venir a hablar de Visin de Futuro, durante
la segunda guerra mundial millones de personas en su mayora judos pero tambin polacos,
rusos y gitanos fueron asesinados en campos de concentracin como este. Hemos venido a
aqu para examinar la importancia de una visin de futuro bajo las peores condiciones posibles.
Fue aqu donde el otro escritor que tuvo gran influencia sobre mi llego a sus conclusiones.
Era Viktor Frankl, un psiquiatra en Viena, tena su consultorio y viva bien, era judo. Al estallar
la segunda guerra mundial fue arrestado por los nacis junto a otros miles y conducido en
vagones de trenes hasta este infierno. Cuando lleg Frankl se propuso 3 objetivos:
1.- Sobrevivir
2.- Utilizar sus conocimientos y ayudar en la posible
3.- Tratar de aprender algo
Imagnense tratar de aprender algo en medio del holocausto. Pues bien, Frankl logr todas sus
metas y al finalizar la guerra regreso a Viena, donde escribi su libro El Hombre en busca de
sentido
Donde describe lo que haba aprendido, en su libro Frankl cuenta que la mayora de los
prisioneros fueron ejecutados al poco tiempo de llegar, Frankl escribi sobre aquellos, que
como l, fueron en cambio forzados a trabajar bajo las condiciones ms espantosas
Millones murieron sin embargo entre aquellos que sobrevivieron Victor Frankl encontr un
elemento en comn, una caracterstica esencial para la supervivencia, todos aquellos que
lograron sobrevivir, tenan un algo de gran importancia por realizar en el futuro.
Y repito: todos aquellos que lograron sobrevivir tenan un algo de gran importancia por realizar
en el futuro, y aqu vemos el mismo patrn nuevamente, el poder de una visin de futuro para
superar obstculos aparentemente infranqueables
Permtanme que les cuente una de las historias de Frnakl. Dos hombres iban a suicidarse, esto
ocurra con frecuencia en este campo de concentracin los amigos le salvaron literalmente la
vida al recordarles el futuro. Para uno de ellos era su hijo a quien adoraba y que le esperaba en
otro pas. Para el otro era una cosa, no una persona, este hombre era un cientfico y haba
escrito una serie de libros que aun tenan que ser terminados, nadie ms poda finalizar su
obra.
Y al sealarles su responsabilidad para con su futuro, lo aceptaron y encontraron la forma y
fuerza necesaria para continuar y sobrevivir. Para Frankl tambin dio resultado.
Frankl escribe: Casi llorando de dolor pensaba en la infinidad de pequeos problemas de
nuestra vida miserable, que habr para comer esta noche?, si me dieran una racin extra de
chorizo, lo cambiaran por un pedazo de pan?, cambiaria mi ltimo cigarrillo que consegu
noches atrs, por un plato de sopa?, Cmo puedo conseguir un pedazo de alambre para
remplazar uno de mis cordones de zapatos?, quin podra ayudarme a conseguir trabajo en
lugar de soportar esta horrible e interminable marcha?
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Estaba disgustado con la marcha de los asuntos que continuamente me obligaban a ocuparme
slo de aquellas cosas tan triviales. Me obligu a pensar en otras cosas. De pronto me vea
parado en un escenario iluminado clido y agradable en un saln de conferencias, frente a mi
sentados en cmodos sillones, la audiencia escuchaba atentamente, daba una charla sobre la
psicologa del campo de concentracin, as lograba trascender la situacin ms all del
sufrimiento del momento y la observaba como si ya perteneciera al pasado.
El mensaje de Frankl es claro, es esencial para usted y para mi el tener algo de importancia an
por realizar tener una visin positiva de nuestro futuro porque eso es lo que da significado a la
vida. Frankl escribi: Es una peculiaridad del hombre que solo pueda vivir proyectndose en el
Futuro.
Y es esta su salvacin, an en los momentos ms difciles de su existencia.
Hemos venido aqu para compartir una Metfora:
En nuestras vidas todos y siempre tenemos ros por cruzar. En la otra orilla est nuestro futuro.
Algunas veces el rio esta calmo, y el cruzar es fcil. Pero otras veces el rio esta turbulento, lleno
de sorpresas. Demasiadas veces durante estos momentos difciles intentamos cruzar el rio y
nos tiramos y empezamos a nadar. Y entonces la corriente nos arrastra, ros abajo. Y solo nos
queda la esperanza de que del otro lado sea bueno.
Pero hay una mejor manera de cruzar el rio. Tener una Visin de Nuestro Futuro. Y entonces
cuando visualizamos nuestros objetivos, es como si nos tendieran un soga, de la que podemos
asirnos al entrar al agua y que nos ayudar a llegar a la otra orilla. Pero no ser fcil, el rio
intentar arrastrarnos, apartarnos de nuestro destino, no es fcil mantenerse a flote, debemos
poner todo nuestro empeo, pensar por nosotros mismos y dar el todo por el todo, nadie lo
har por nosotros.
Y si bien no existe garanta de que alcanzaremos nuestros objetivos, esta soga que nace del
poder de nuestra visin es nuestra mejor conexin con el futuro. Y si la asimos con fuerza con
nuestras manos, entonces estaremos listos a lanzarnos y aventurarnos en el maana.
Hemos visto naciones que a partir de la nada han llegado a ser grandes potencias. Hemos
estudiado los ingredientes esenciales que determinaran el xito de los nios. Hemos visitado un
lugar donde seres humanos sufrieron horrores indescriptibles, y sobrevivieron.
Y todo ellos tienen un lazo en comn: el poder de una visin positiva del futuro.
Me imagino que piensan, pero en una corporacin , si se logra con naciones, con nios y con
adultos, se puede aplicar esto a una corporacin?
Sin duda
Esto aplica para todos, organizaciones, grupos de trabajo, individuos, para cualquiera.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
En realidad este tema es fundamental para la naturaleza humana siempre. Las compaas nos
permiten ilustrar esto claramente dado que tienen el tamao y complejidad necesarios para
utilizar el poder que da una visin de futuro. Piensen en compaas nuevas o establecidas con o
sin fines de lucro y yo les aseguro que les motiva una visin de futuro.
Les dar algunos ejemplos: Boing, con su objetivo de construir el avin ms grande del mundo,
creo el 747, o Sony con su idea de esparcimiento para todos creo el Walkman. Telecom
Francesa, La compaa de telfonos paraestatal que decidi ser la mejor compaa de telfonos
de Europa cuando era una de las peores.
IBM que apost el todo por el todo con la serie de computadoras industriales 360. Minicam y
compaa con su bsqueda de mxima calidad. El Ejrcito de Salvacin, una organizacin sin
fines de lucro que desde hace 100 aos ayuda a los desamparados. Y Toyota cuyo objetivo no
solo es ser la mejor compaa de automviles en el mundo sino tambin la ms grande
Entonces que constituye una gran visin de futuro?
Primero djenme que les diga algo, que no es parte de una visin. Es un error considerarla
como parte de una Visin, una visin no se puede expresar nunca en cifras. Las cifras son
siempre una consecuencia de haber logrado los objetivos propuestos.
Cules son los ingredientes claves? Bien:
1.- Una Visin tiene que ser formulado por lderes. No son formuladas por las masas. Los lideras
hablan y escuchan a su pueblo. No solo escuchan sino que tambin exploran el mundo. Pero es
la responsabilidad del lder y no de los seguidores el de incorporar diversos elementos y
elaborar una visin de futuro coherente y convincente
2.- La visin de Futuro formulada por los lideres debe ser compartida con su equipo y este debe
estar de acuerdo en darle apoyo. Si usted logra ese apoyo, habr creado una comunidad con
visin de Futuro.
Para las Organizaciones compartir una Visin de Futuro genera un sentido de direccin. Y una
vez que existen acuerdos sobre la direccin a tomar, el proceso de toma de decisiones mejora
de manera significativa, ya que cada decisin ser evaluada a partir de dicho objetivo. Una
comunidad con Visin de Futuro deber actuar en forma conjunta para que esta se convierta
en una realidad
3.- Para que una Visin de Futuro sea Exitosa debe ser: Amplia y Detallada. Las generalidades
no bastan. Queremos ser los mejores. Queremos tener nivel internacional. Queremos estar a la
vanguardia.
Son lindas palabras pero no una visin de futuro
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ANEXO 1
Para tener una Visin de Futuro debemos saber:
ANLISIS DE VIDEOS
Qu?
Cundo?
Cmo?
Por qu?
de manera precisa, como para que cada miembro de la comunidad encuentre su lugar
trascendental en esa visin de futuro, cada uno debe saber cmo podr contribuir y participar.
4.- La Visn de Futuro debe ser Positiva y Alentadora. Una Visin de Futuro debe tener alcance,
desafiar a todos y cada uno de nosotros a crecer y superarnos ms all de nosotros mismos.
Una Visin de Futuro, debe justificar el esfuerzo, cuando creamos una visin, es mejor pecar de
grandioso, que quedarse demasiado corto.
Alguien pregunta:
Joe me gusta lo que dices sobre el concepto sobre una visin de futuro, pero no mencionas
valores en ningn momento
Es una buena pregunta, alguien me dijo una vez que en momentos difciles como los que
vivimos hoy en da, sern tus valores los que te sacaran adelante, yo suger otra manera de ver
las cosas.
Los valores determinan la rectitud de tus objetivos. Sin valores podemos generar una visin
inmoral y poco tica. Los valores nos protegen contra esos errores. Pero aunque son esenciales
para lograr los objetivos. Los valores no sealan el objetivo. Slo una Visin de Futuro puede
hacerlo, una Visin de Futuro debe determinar tu destino.
Liderazgo
+
Apoyo a comunidad
+
Amplitud y detalle
+
Positivo y Alentador
=
Comunidad con Visin de Futuro
Historia:
Loren Eiseley, combin el arte y la ciencia, era cientfico y poeta, de esta manera escribi con
profundidad y belleza acerca del mundo y nuestra participacin en l.
Haba una vez un sabio muy parecido a Eiseley, que sola ir a la paya a escribir, tena la
costumbre de caminar en la playa antes de comenzar su trabajo.
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ANEXO 1
ANLISIS DE VIDEOS
Un da mientras caminaba junto al mar, observ una figura humana en la playa, que se mova
como un bailarn. Se sonri en pensar en alguien bailando para celebrar el da. Apresur el paso
y se acerc, y vio que se trataba de un joven, y que el joven no bailaba, sino que se agachaba
para recoger algo, y suavemente lanzarlo al mar.
A medida que se acercaba saludo:
- Buen da Qu est haciendo?
El joven hizo una pausa, se dio vuelta y respondi:
- Arroj estrellas de mar al ocano, supongo que debera preguntar: por qu arroja estrellas
de mar al ocano?
- Hay sol, y la marea est bajando, sino las arroj al mar, morirn.
- Pero joven, no se da cuenta de que hay millas y millas de playa, y miles de estrellas de mar,
realmente piensas que tu esfuerzo tiene sentido?
El joven lo escuch respetuosamente, luego se agach, recogi otra estrella de mar corri y la
arroj al agua, ms all de las olas, y dijo:
- Para aquella, tuvo sentido
La respuesta sorprendi al hombre, se sinti molesto, no supo que contestar, por lo tanto dio la
media vuelta y regreso a la cabaa a escribir.
Durante todo el da mientras escriba, la imagen del joven lo persegua, intent ignorarlo paro
la imagen persista.
Finalmente al caer la tarde se dio cuenta de que a l, el cientfico, l, el poeta, se la haba
escapado la naturaleza esencial de la accin del joven. Se dio cuenta que el joven haba
elegido, no ser un mero observador en el universo, y dejar simplemente que pasara ante sus
ojos, sino que elega participar activamente y dejar su huella en el. Se sinti avergonzado, esa
noche se fue a dormir preocupado.
A la maana siguiente despert sabiendo que deba hacer algo, se levant, se visti, fue a la
playa y encontr al joven, y junto a l, paso el resto de la maana arrojando estrellas de mar al
ocano.
Las acciones del joven reflejan algo especial en todos y cada uno de nosotros, todos tenemos la
capacidad de contribuir algo al universo y si como es joven descubrimos ese don, lograremos
con la fuerza de nuestra visin, definir nuestro destino.
Este es tu desafo y este es mi desafo. Cada uno debe encontrar su estrella de mar. Y si
arrojamos nuestra estrella bien y sabiamente, no tengo dudas de que el siglo XXI ser un lugar
maravilloso.
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ANEXO 1
Recuerda:
ANLISIS DE VIDEOS
Una Visin de Futuro sin accin, es Simplemente un Sueo.

Una Accin sin Visin de Futuro, Carece de Sentido.
Una Visin de Futuro puesta en prctica, Puede Cambiar el Mundo.
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ANEXO 2
ANLISIS DE PERSONAJES HISTRICOS
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ANEXO 2
De http://es.wikipedia.org/wiki/Enrique_V_de_Inglaterra
ENRIQUE V DE INGLATERRA
Enrique V de Inglaterra fue un rey ingls, nacido en la torre-puerta del castillo de Monmouth el
16 de septiembre de 1387. Era el segundo hijo el primognito, Eduardo, muri al nacer en
1382 de Enrique, duque de Lancaster luego Enrique IV y de Mara de Bohun. Al acceder
al trono su padre, tras deponer a Ricardo II (1399), se convierte en prncipe de Gales y
heredero del trono ingls.
Enrique V fue nombrado caballero en dos oportunidades. La primera fue a los 12 aos de edad,
en medio de un campo de batalla irlands (1399), por la espada de Ricardo II. El rey ingls
llevaba al joven Enrique al combate en calidad de rehn para garantizar el buen
comportamiento de su padre Enrique de Lancaster, opositor poltico de la corona. Prisionero y
todo, el muchacho demostr su valor contra los rebeldes irlandeses, lo que le vali este primer
espaldarazo. La segunda oportunidad fue por su padre Enrique IV (que ya haba derrocado y
hecho asesinar a Ricardo II y usurpado el trono), un da antes de la coronacin de aquel y de su
propia ascensin al Principado de Gales.
Al ao siguiente, 1400, Enrique IV mand a su hijo a reprimir una gran rebelin de un jefe gals
que reclamaba para s el principado. En menos de dos aos, el joven consigui sofocar la
rebelin, incluyendo los ejrcitos de dos jefes ingleses que se haban plegado a ella. De los
guerreros galeses aprendera el joven Enrique las tcticas guerrilleras que ms tarde aplicara
en Francia.
Juventud y reivindicaciones sobre Francia
A la muerte de Enrique IV (20 de marzo de 1413), Enrique sube al trono como Enrique V, y
desde el comienzo de su reinado fue su objetivo principal reivindicar para Inglaterra las
posesiones francesas que l consideraba como suyas: los ducados de Aquitania, Guyena,
Gascua y Normanda, lo que en aquella poca significaba, ms o menos, la totalidad del reino
de Francia.
Bajo el anlisis de la Historia moderna, se podran considerar vlidos los derechos de Enrique a
dichos ducados: en 1152, la ltima duquesa independiente de Aquitania, la clebre Leonor,
divorciada del rey Luis VII de Francia, se cas con el entonces conde de Anjou y Normanda,
Enrique Plantagenet, que luego (1154) sera el rey Enrique II de Inglaterra. Como era lgico, la
duquesa Leonor lleva en dote al matrimonio todos sus estados los ducados ya
mencionados.
Los ingleses perderan Aquitania bajo el reinado de Juan Sin Tierra (11991216), hermano de
Ricardo Corazn de Len y luego perdern los otros ducados bajo el reinado de Eduardo III, en
plena Guerra de los Cien Aos.
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ANEXO 2
Guerra de los Cien Aos y Agincourt
Enrique V decide retomar la lucha por recuperar dichos estados, y lo conseguir, con una
suerte inimaginable: los ataques de locura que padeca el rey Carlos VI de Francia y la guerra
civil en dicho pas entre los duques de Borgoa (Juan Sin Miedo) y de Orleans, convirtieron a
ese momento en ideal para que Enrique decidiera atacar.
Enrique hizo formar una gran flota, moderniz el sistema de reclutamiento y agreg nuevas
armas y piezas de artillera para su gran ejrcito: cruz el Canal de la Mancha y en septiembre
de 1415 puso sitio a la estratgica ciudad de Harfleur, situada en el estuario del Sena. Pese a
haberla tomado, el sitio haba causado tantas bajas a los ingleses que Enrique decide retirarse
hasta Calais para regresar a Inglaterra. En el camino, l y su ejrcito fueron alcanzados por los
franceses en Agincourt, donde consigui una resonante victoria a pesar de haber sido
superado numricamente.
Esta fue la victoria final de Enrique: en Agincourt (25 de octubre) captur a importantes nobles
franceses, entre ellos al mismsimo duque de Orleans, primo del rey, que no ser liberado de
su cautiverio en Inglaterra hasta 1440. Asimismo, recuper tres cuartas partes de los
territorios que en su teora le correspondan.
Matrimonio
Pero, como hbil estadista que era, Enrique V decide unirse a la dinasta real de los Valois por
matrimonio, solicitando la mano de la joven princesa Catalina, la menor de las seis hijas del rey
Carlos VI y la reina Isabel de Baviera. A la par que gestionaba su matrimonio, presion al
soberano francs a reconocerle su victoria y nombrarle legtimo heredero del trono de Francia.
De este modo, se llega a firmar el Tratado de Troyes de 1420, mediante el cual Carlos VI
reconoci a Enrique V como su nico heredero tras su matrimonio con Catalina, celebrado en
la catedral de la misma ciudad de Troyes el 2 de junio de ese ao.
En el tratado se estipul que los descendientes de Enrique V y Catalina seran los sucesores del
rey Carlos VI a su muerte. Asimismo, en el Tratado se desheredaba a su hijo el delfn Carlos, al
cual su propia madre Isabel acus de ser bastardo. La firma de este convenio, que equivala al
fenecimiento de la corona francesa, produjo una gran oleada de patriotismo: muchos de los
grandes nobles franceses como los duques de Bretaa, Alenon, Berry, y otros rechazaron
el tratado y sostuvieron la legitimidad de los derechos del delfn como heredero.
Muerte
A finales de 1420 Enrique decide regresar a Inglaterra, llevndose con l a su esposa Catalina.
De su matrimonio nacer un nico hijo: Enrique VI (n. castillo de Windsor, 6.12.1421 m.
asesinado, Torre de Londres, 1471), sucesor de su padre en los tronos de Inglaterra y Francia.
Como la situacin en Francia era convulsa e insegura, Enrique V decide regresar al pas galo a
principios de 1422, dejando a su esposa e hijo en Inglaterra. No volvera a verlos nunca ms.
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ANEXO 2
Enfermo de disentera, decide hacer unos ltimos esfuerzos por preservar los logros derivados
de sus victorias francesas. Ya tan dbil que solo poda ser llevado en litera, muere en el Castillo
de Vincennes, el 31 de agosto de 1422, diecisis das antes de cumplir los 35 aos de edad. Su
cuerpo fue trasladado a Inglaterra y est enterrado en la abada de Westminster.
Referencias
Bennett, Matthew: Agincourt 1415, Ospreys, Reed, Londres, 1991. Ed. Cast.: Del Prado,
Madrid, 1995. ISBN 84-7838-540-1.
Dunan, Marcel; Mosca, Roberto; et. al (dir): Historia universal, tomo II, Noguer, Rizzolli,
Larousse. Ed. cast.: ANESA, Barcelona, 1974. ISBN 84-279-6646-6.
Townson, Duncan: Breve historia de Inglaterra, Alianza, Madrid, 2004. ISBN 84-206-5814-6.
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ANEXO 2
De http://es.wikipedia.org/wiki/Alvin_Toffler
ALVIN TOFFLER
Alvin Toffler (Nueva York, 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense
doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolucin
digital, la revolucin de las comunicaciones y la singularidad tecnolgica. Sus primeros trabajos
estn enfocados a la tecnologa y su impacto (a travs de efectos como la Sobrecarga
informativa). Ms tarde se centr en examinar la reaccin de la sociedad y los cambios que
sta sufre. Sus ltimos trabajos han abordado el estudio del poder creciente del armamento
militar del siglo XXI, las armas y la proliferacin de la tecnologa y el capitalismo. Entre sus
publicaciones ms famosas se destacan La revolucin de la riqueza, El cambio de poder, El
shock del futuro y La tercera ola. Est casado con Heidi Toffler, tambin escritora y futurista,
con quien reside en Bel Air, Los ngeles.
Toffler explica: "La sociedad necesita personas que se ocupen de los ancianos y que sepan
cmo ser compasivos y honestos. La sociedad necesita gente que trabaje en los hospitales. La
sociedad necesita todo tipo de habilidades que no son slo cognitivas, son emocionales, son
afectivas. No podemos montar la sociedad sobre datos".
Otra cita suya es la que reza: "Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan leer
y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender."
De http://es.wikipedia.org/wiki/Leopoldo_Abad%C3%ADa
LEOPOLDO ABADA
Leopoldo Abada (Zaragoza, 1933) es un profesor y escritor espaol conocido por su anlisis de
la crisis econmica actual mediante un artculo publicado en su sitio web que recibi miles de
visitas en apenas unas semanas y que le llev a publicar un libro titulado La crisis Ninja y otros
misterios de la economa actual donde explicaba los pormenores de la crisis de las hipotecas
subprime desde un lenguaje coloquial y llano. El libro tuvo una gran acogida, liderando las
listas de ventas y continuando as con el fenmeno de Internet iniciado por el artculo y
llevando al autor a aparecer en numerosos programas televisivos. San Quirico es el pueblo
imaginario de la obra que le dio la fama, nombre inspirado en la localidad barcelonesa de San
Quirico Safaja, donde est empadronado.
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ANEXO 2
De http://es.wikipedia.org/wiki/Steve_Jobs
STEVE JOBS
Steven Paul Jobs (San Francisco, California, 24 de febrero de 1955 Palo Alto, California, 5 de
octubre de 2011), mejor conocido como Steve Jobs, fue un empresario y magnate de los
negocios del sector informtico y de la industria del entretenimiento estadounidense. Fue
cofundador y presidente ejecutivo de Apple Inc. y mximo accionista individual de The Walt
Disney Company.
Fund Apple en 1976 junto con un amigo de la adolescencia, Steve Wozniak, en el garaje de su
casa. Aupado por el xito de su Apple II Jobs obtuvo una gran relevancia pblica, siendo
portada de Time en 1982. Contaba con 26 aos y ya era millonario gracias a la exitosa salida a
bolsa de la compaa a finales del ao anterior. La dcada de los 80 supuso la entrada de
potentes competidores en el mercado de los ordenadores personales, lo que origin las
primeras dificultades empresariales.
Su reaccin fue innovar, o mejor dicho, implementar: a principios de 1984 su compaa
lanzaba el Macintosh 128K, que fue el primer ordenador personal que se comercializ
exitosamente que usaba una interfaz grfica de usuario (GUI) y un ratn en vez de la lnea de
comandos. Despus de tener problemas con la cpula directiva de la empresa que l mismo
fund, fue despedido de Apple Computer en 1985. Jobs vendi entonces todas sus acciones,
salvo una.
Ese mismo ao reciba la Medalla Nacional de Tecnologa del presidente Ronald Reagan,
cerrando con este reconocimiento esta primera etapa como emprendedor. Regres en 1997 a
la compaa, que se encontraba en graves dificultades financieras, y fue su director ejecutivo
hasta el 24 de agosto de 2011. En ese verano Apple sobrepas a Exxon como la empresa con
mayor capitalizacin del mundo.
Durante los aos 90 transform una empresa subsidiaria adquirida a Lucasfilm en Pixar, que
revolucion la industria de animacin con el lanzamiento de Toy Story. La integracin de esta
compaa en Disney, de la que era proveedora, convertira a Jobs en el mayor accionista
individual del gigante del entretenimiento. En el ao de su muerte, su fortuna se valoraba en
8.300 millones de dlares y ocupaba el puesto 110 en la lista de grandes fortunas de la revista
Forbes.
En su segunda etapa en Apple, tambin cambi el modelo de negocio la industria musical:
aprob el lanzamiento del iPod en 2001, y en 2003 la tienda online de msica de iTunes, que
en siete aos vendi ms de 10.000 millones de canciones y domin completamente el
negocio de msica en lnea, a un precio de US$0,99 por cancin descargada. Ya en 2009
lograba acaparar el 25 por ciento de la venta de msica en los Estados Unidos, y es la mayor
tienda musical por volumen de ventas de la historia. Segn el registro de patentes de los
Estados Unidos, 317 patentes de Jobs figuran a nombre de Apple.
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ANEXO 2
El 24 de agosto de 2011 present su renuncia como CEO de Apple, y fue sustituido por Tim
Cook. A partir de esta fecha y hasta su muerte, fue el presidente de la Junta Directiva de Apple.
Horas despus del anuncio, se redujo en 5 puntos porcentuales el valor de las acciones de
Apple. Segn la revista de finanzas Forbes, la renuncia afectara negativamente a Apple y otras
empresas, incluyendo Walt Disney Company donde Jobs era director.
Steve Jobs falleci en su casa de California hacia las 3 de la tarde del 5 de octubre de 2011, a
los 56 aos, a consecuencia de un paro respiratorio derivado de las metstasis del cncer de
pncreas que le fue descubierto en 2004, por el que en 2009 haba recibido un trasplante de
hgado.
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ANEXO 2
DE http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow
ABRAHAM MASLOW
Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril de 1908 - 8 de junio de 1970 Palo Alto,
California) fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y
principales exponentes de la psicologa humanista, una corriente psicolgica que postula la
existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud mental, la que se manifestara como
una serie de procesos de bsqueda de autoactualizacin y autorrealizacin. Su posicin se
suele clasificar en psicologa como una tercera fuerza, y se ubica terica y tcnicamente
entre los paradigmas del conductismo y el psicoanlisis. Sus ltimos trabajos lo definen
adems como pionero de la psicologa transpersonal. El desarrollo terico ms conocido de
Maslow es la pirmide de las necesidades, modelo que plantea una jerarqua de las
necesidades humanas, en la que la satisfaccin de las necesidades ms bsicas o subordinadas
da lugar a la generacin sucesiva de necesidades ms altas o superordinadas.
Teoras humansticas de autorrealizacin
Abraham Maslow influy notablemente en la visin del mundo para la sociedad. Proporcion
un nuevo rostro al estudio del comportamiento humano. Llam a su nueva disciplina
Psicologa Humanista.
Su vida familiar y sus experiencias influyeron en sus ideas psicolgicas. Tras la Segunda Guerra
Mundial, Maslow comenz a cuestionarse el modo en que los psiclogos llegan a sus
conclusiones, y, aunque no estaba totalmente en desacuerdo, tena sus propias ideas sobre
cmo entender la mente humana.
Los psiclogos humanistas postulan que todas las personas tienen un intenso deseo de realizar
completamente su potencial, para alcanzar un nivel de autorrealizacin. Para probar que los
seres humanos no solamente reaccionan ciegamente a las situaciones, sino que tratan de
realizar una tarea mayor, Maslow estudi mentalmente a individuos saludables en lugar de a
personas con serios problemas psicolgicos. Esto le proporcion informacin para su teora de
que la gente vive experiencia cumbre, momentos sublimes en la vida en los que el individuo
est en armona consigo mismo y con su entorno. Desde la perspectiva de Maslow, las
personas autorrealizadas pueden vivir muchas experiencias cumbre durante el da, mientras
que otras tienen esas experiencias con menor frecuencia.
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ANEXO 2
Jerarqua de necesidades
Maslow ide una ayuda visual para explicar su teora, que llam jerarqua de necesidades,
consistente en una pirmide que contiene las necesidades humanas, psicolgicas y fsicas.
Subiendo escaln a escaln por la pirmide, se llega a la autorrealizacin. En la base de la
pirmide se encuentran las necesidades bsicas o necesidades fisiolgicas, que incluyen la
alimentacin (comer y beber), la respiracin, la eliminacin (orinar, defecar, sudar, etc.), el
descanso y el sueo y, en general, el mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones
corporales que hacen posible la vida.
El siguiente nivel es el de las necesidades de seguridad y proteccin: seguridad, orden y
estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de la persona.
Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutricin, cobijo y seguridad vital, tratan de
satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de necesidad de amor y pertenencia,
compuesto por necesidades psicolgicas; cuando los seres humanos han cuidado de s mismos
fsicamente, estn listos para compartirse a s mismos con otros. El cuarto nivel se alcanza
cuando los individuos se sienten cmodos con lo que han conseguido; este es el nivel de
necesidad de estima, que incluye el xito y el status, fundamentalmente en la percepcin
propia (autoestima), aunque tambin en la percepcin que los dems le transmiten
(heteroestima). La cima de la pirmide es la necesidad de autorrealizacin, y se supera
cuando se alcanza un estado de armona y entendimiento.
Maslow bas su estudio en las ideas de otros psiclogos, en Albert Einstein y en personas que
conoca que claramente cumplan con el estndar de autorrealizacin. Us los escritos y
realizaciones de Einstein para ejemplificar las caractersticas de la persona autorrealizada.
Encontr que todos los individuos que estudi presentaban rasgos de personalidad similares.
Todos estaban centrados en la realidad, capaces de diferenciar lo que era fraudulento de lo
que era genuino. Tambin estaban centrados en los problemas, en el sentido de que
trataban las dificultades de la vida como problemas que requeran solucin. Estos individuos
tambin estaban cmodos cuando estaban solos y tenan relaciones personales saludables.
Solo tenan unos pocos familiares y amigos cercanos, ms que un gran nmero de relaciones
superficiales.6 Una figura histrica que result til a Maslow en su camino hacia el
entendimiento de la autorrealizacin fue Lao-Ts, el padre del taosmo. Un principio del
taosmo consiste en que las personas no obtienen significado personal ni placer buscando
posesiones materiales.
Cuando Maslow introdujo estas ideas, algunos no estaban preparados para entenderlas; otros
le tildaron de acientfico. Algunas veces considerado como en desacuerdo con Freud y su
teora psicoanaltica, Maslow realmente posicion su trabajo como un complemento vital al de
Freud. En su libro Toward a Psychology of Being (1968), afirmaba: Es como si Freud nos
proporcionase la mitad enferma de la psicologa y ahora debamos completarla con la mitad
sana. Maslow encuentra dos facetas de la naturaleza humana, la sana y la enferma, de modo
que considera que deberan existir dos caras en la psicologa.
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ANEXO 2
Consecuentemente, argumentaba Maslow, la forma en la que las necesidades esenciales son

satisfechas es tan importante como las necesidades en s mismas. Juntos, estos dos elementos
definen la experiencia humana. En la medida en que una persona satisface su impulso de
cooperacin social, establece relaciones significativas con otras personas y ampla su mundo.
En otras palabras, establece conexiones significativas con una realidad externa un
componente esencial de la autorrealizacin. Por contra, en la medida en que las necesidades
vitales encuentran egosmo y satisfaccin del deseo de competicin/competencia, la persona
adquiere emociones hostiles y limita sus relaciones con la realidad externa su conciencia
permanece internamente limitada.
Ruth Benedict y Max Wertheimer fueron modelos de la autorrealizacin para Maslow. A partir
de ellos generaliz que, entre otras caractersticas, las personas autorrealizadas tienden a
enfocar sus problemas fuera de s mismas; tienen un sentido claro de lo que es verdadero y lo
que es falso; son espontneos y creativos; y no estn demasiado aferrados a las convenciones
sociales.
Ms all de la rutina de la satisfaccin de las necesidades, Maslow previ experiencias
extraordinarias, llamadas experiencias cumbre, que constituyen momentos de profundo
amor, entendimiento, felicidad, o arrobamiento, durante los que la persona se siente ms
completa, viva, autosuficiente, e incluso como la propia continuacin del mundo, ms
consciente de la verdad, la justicia, la armona, la bondad, y ese tipo de sentimientos. Las
personas autorrealizadas tienen muchas experiencias de este tipo.
Maslow utiliz el trmino metamotivacin para describir a las personas autorrealizadas que
actan impulsadas por fuerzas innatas que estn ms all de sus necesidades bsicas, de tal
modo que pueden explorar y alcanzar su completo potencial humano.
Es de vital importancia, mencionar que Sostrom termino los trabajos de Maslow; ya que
debido a su muerte no los pudo concluir.
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ANEXO 2
DE http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker
PETER F. DRUCKER
Peter Ferdinand Drucker (Viena, 19 de noviembre de 1909 Claremont, 11 de noviembre de
2005) fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas
mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de
informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como padre y mentor
en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn,
Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido. Drucker dej huella en sus obras de su
gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del
management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas
de negocios.
Tras trabajar en el sector empresarial se doctor en Derecho Internacional en Alemania, donde
trabaj como periodista, mezclando su actividad con la poltica desde el ao 1920 hasta la
cada de la Repblica de Weimar.
En 1933 fue a Londres, trabaj en un Banco, y fue alumno de John Maynard Keynes;
anteriormente, en Bonn, fue discpulo de Joseph Schumpeter y fue la ltima persona que, en
vida, tom clases con estas dos grandes figuras. Tanto John Maynard Keynes como
Schumpeter tienen muchsimo que ensearnos, pero ms en la forma que debemos pensar
econmicamente que en relacin con sus teoras especficas: como tesis econmica, el
keynesismo fall donde fue aplicado; Schumpeter nunca tuvo una poltica econmica, s fue
vlido el concepto de que el desequilibrio es el estado normal de la salud de la economa.
Tras cuatro aos en Londres, el auge del nazismo lo forz a emigrar a EE.UU. en 1937, donde
se convirti en profesor y escritor. Su primera labor como consultor fue en 1940. Despus de
ensear en el Sarah Lawrence College de Nueva York desde 1939 hasta 1949, y en Bennington
College de Vermont desde 1942 hasta 1947. Dio clases de Administracin de Empresas en la
Universidad de Nueva York (1950-1971).
Fue colaborador asiduo de revistas como The Atlantic Monthly y fue columnista de The Wall
Street Journal desde 1975 hasta 1995. Desde entonces trabaj ampliamente en los Estados
Unidos, Europa, Amrica Latina y Asia, para grandes empresas, agencias gubernamentales y
organizaciones sin fines de lucro, se hizo rico en poco tiempo.
Tambin fue presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit
Management. En 1971, obtuvo la ctedra Clarke de Ciencias Sociales y Administracin en la
Escuela de Graduados en Administracin de la Universidad de Claremont, donde pas su
ltima etapa profesional como profesor.
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ANEXO 2
Drucker como padre del management
Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando sus primeros
escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de la General Motors, que se
haba convertido en una de las mayores compaas del mundo del momento. Sus experiencias
en Europa le dejaron fascinado con el problema de la autoridad.
Comparti dicha fascinacin con Donaldson Brown, la cabeza pensante tras los controles
administrativos en General Motors. El libro resultante de todo ello fue El Concepto de
Corporacin (un estudio de General Motors Internacional), del que se derivaron muchos
artculos y trabajos posteriores. Gracias a l se populariz la estructura multidivisional de GM.
Drucker se interes por la creciente importancia de los empleados que trabajaban con sus
mentes ms que con sus manos. Le intrigaba el hecho de que determinados trabajadores
llegasen a saber ms de ciertas materias que sus propios superiores y colegas, an teniendo
que cooperar con otros en una gran organizacin. Drucker analiz y explic cmo dicho
fenmeno desafiaba la corriente de pensamiento tradicional sobre el modo en que deberan
gestionarse las organizaciones.
Curiosamente siempre se menciona a Drucker como investigador y autor sobre el tema del
liderazgo, pero de alguna manera tambin podra considerarse al propio Drucker como uno de
los lderes ms influyentes del siglo XX, ya que defini cierta cosmovisin de todos los
administradores de empresas, administradores pblicos, administradores de organizaciones
sin nimo de lucro y de todos los ejecutivos de marketing del mundo entero.
Conceptos desarrollados por Drucker como "privatizacin", "emprendimiento", "direccin por
objetivos","sociedad del conocimiento" o "postmodernidad", son hoy en da trminos
globalmente aceptados. En su obra Las nuevas realidades Drucker pone de relieve la
insuficiencia del Estado como agente de "redencin social" y evidencia que slo la
productividad de una nacin puede generar equidad entre su pueblo.
Distinciones
Recibi la Medalla Presidencial de la Libertad, uno de los mximos galardones civiles en los
Estados Unidos, en 2002. Fue el presidente honorario de la fundacin sin fines de lucro Peter F.
Drucker para el Management, conocida actualmente como el Leader to Leader Institute desde
1990 hasta su muerte.
Fue nombrado Doctor Honoris Causa en muy diversas universidades de EEUU, Blgica, Japn,
Espaa, Suiza y Reino Unido.
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ANEXO 2
De: http://es.wikipedia.org/wiki/Viktor_Frankl
VIKTOR FRANKL
Viktor Emil Frankl, (n. 26 de marzo de 1905, en Viena, Austria - 2 de septiembre de 1997, en
Viena) fue un neurlogo y psiquiatra austriaco, fundador de la Logoterapia. Sobrevivi desde
1942 hasta 1945 en varios campos de concentracin nazis, incluidos Auschwitz y Dachau. A
partir de esa experiencia, escribi el libro El hombre en busca de sentido.
Viktor naci en Viena en una familia de origen judo. Su padre trabaj desde ser un
estengrafo parlamentario hasta llegar a Ministro de Asuntos Sociales. Desde joven, siendo un
estudiante universitario y envuelto en organizaciones juveniles socialistas, Frankl empez a
interesarse en la psicologa.
Estudi medicina en la Universidad de Viena y se especializ en neurologa y psiquiatra. Desde
1933 hasta 1937 trabaj en el Hospital General de Viena. De 1937 a 1940 practic la psiquiatra
de forma privada. Desde 1940 hasta 1942 dirigi el departamento de neurologa del Hospital
Rothschild (nico hospital de Viena donde eran admitidos judos en aquellos momentos).
En diciembre de 1941 contrajo matrimonio con Tilly Grosser. En otoo de 1942, junto a su
esposa y a sus padres, fue deportado al campo de concentracin de Theresienstadt. En 1944
fue trasladado a Auschwitz y posteriormente a Kaufering y Trkheim, dos campos de
concentracin dependientes del de Dachau. Fue liberado el 27 de abril de 1945 por el ejrcito
norteamericano. Viktor Frankl sobrevivi al Holocausto, pero tanto su esposa como sus padres
fallecieron en los campos de concentracin.
Tras su liberacin, regres a Viena. En 1945 escribi su famoso libro El hombre en busca de
sentido, donde describe la vida del prisionero de un campo de concentracin desde la
perspectiva de un psiquiatra. En esta obra expone que, incluso en las condiciones ms
extremas de deshumanizacin y sufrimiento, el hombre puede encontrar una razn para vivir,
basada en su dimensin espiritual. Esta reflexin le sirvi para confirmar y terminar de
desarrollar la Logoterapia, considerada la Tercera Escuela Vienesa de Psicologa, despus del
Psicoanlisis de Freud y de la Psicologa individual de Adler. Siendo muy joven, haba
mantenido relacin epistolar con Freud, quien le public algunos de sus escritos, pero muy
pronto abandona la escuela psicoanaltica y se orienta hacia la Psicologa individual de Adler,
de quien se apartar tambin junto con Schwarz y Allers (de quienes fue discpulo), por
diferencias doctrinales.
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ANEXO 3
REPORTES DE INVESTIGACIONES
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ANEXO 3
De http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de
las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de
tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o
equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organizacin).
Definiciones
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen
de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla
general, el lder tendr la ltima palabra.
El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La
relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos
partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que
comparten.
Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo; en
opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los
lderes son personas, las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido
la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
Es importante considerar los tipos de autoridad segn como se obtiene: autoridad conferida,
autoridad moral, autoridad real (liderazgo).
Se definen tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder
por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o
que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones.
Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella
persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales,
mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad.
Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por
medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo.
Pgina A-3,3
ANEXO 3
La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede

significar caractersticas especiales de una figura como un hroe. Tambin existen otros usos
para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto
(como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones
a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms
superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto
que toma la primera posicin en algn mercado.
Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por
eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido
trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.
Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera
que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla
de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las
personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates
a la personas, as ellas te tratarn.
Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki
El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos
de lder:
Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos
organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra
soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta
calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con
personas con motivacin para el logro muy elevada.
Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones
emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados
ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el
mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del
mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de
otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan
totalmente a los de inteligencia superior.
Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la
necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn
muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que
aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente
pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas.
Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima
estabilidad.
Pgina A-3,4
ANEXO 3
General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la
necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando
perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la
preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a
concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las
batallas.
Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando
en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas
organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable
para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de
que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en
especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que
una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores
para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas,
de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems
personas para luego tomar decisiones.
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ANEXO 3
Tipologa de liderazgo y caractersticas
Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: prestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del
grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas
son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de
mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.
Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las
decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus
empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a
posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Pgina A-3,6
ANEXO 3
Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y
como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de
trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer
a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s
mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la
organizacin.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en
los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo
de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos
conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es
decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos.
Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma
que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad
individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso
contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de
amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu
cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Otras clasificaciones
Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un
grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por
los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de
una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de
desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo
de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de
los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin.
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ANEXO 3
El liderazgo tambin puede clasificarse as:

i.
ii.
iii.
iv.
Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un
proyecto)
Liderazgo institucional
Liderazgo consensual
Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de

lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional,
capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la
habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y
orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los
precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y
cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores
carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias
nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo
por temor al riesgo.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf
los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de
guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los
profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En
toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los
gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no
son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es
imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y
comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un
ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y
propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y
consenso, asume derechos y deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o
proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las
condiciones y el marco de soporte para un momento histrico.
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ANEXO 3
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos
y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la
toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera
alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder
se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la
carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los
seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.
Referencias
Landolfi, Hugo. "La esencia del liderazgo. Claves para el ejercicio genuino y autntico del
liderazgo." (Buenos Aires, Editorial Dunken, 2010, ISBN 978-987-02-3828-7)
LEVICKI, C. (1998): The Leadership Gene: The Genetic Code of a Lifelong Leadership
Career
Bibliografa
Bennis, Warren y Burt Nanus. "Leaders: The Strategies for Taking Charge". New York: Harper
& Row, 1986.
Richard L. Daft La experiencia del liderazgo. Cengage learning. Tercera edicin
Kouzes, James M. y Posner. Las Seis Disciplinas La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y
porque la gente la reclama. Jossey-Bass Publishers. San Francisco.1993. pp. 51
Stephen R. Covey. "Los 7 hbitos de la gente altamante efectiva". Editorial Paidos, 1989.,
ISBN 968-853-182-0
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ANEXO 3
De http://es.wikipedia.org/wiki/Resiliencia_(psicolog%C3%ADa)
RESILIENCIA
En psicologa, el trmino resiliencia se refiere a la capacidad de los sujetos para sobreponerse a
perodos de dolor emocional y traumas. Cuando un sujeto o grupo (animal o humano) es capaz
de hacerlo, se dice que tiene una resiliencia adecuada, y puede sobreponerse a contratiempos
o incluso resultar fortalecido por los mismos. Actualmente la resiliencia es considerada como
una forma de psicologa positiva no encuadrndose dentro de la psicologa tradicional.
Definiciones de resiliencia
La resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad saliendo fortalecido y alcanzando un
estado de excelencia profesional y personal. Desde la Neurociencia se considera que las
personas ms resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrs,
soportando mejor la presin. Esto les permite una sensacin de control frente a los
acontecimientos y mayor capacidad para afrontar retos (Instituto Espaol de Resiliencia)
La Resiliencia, es el convencimiento que tiene un individuo o equipo en superar los obstculos
de manera exitosa sin pensar en la derrota a pesar que los resultados estn en contra, al final
surge un comportamiento ejemplar a destacar en situaciones de incertidumbre con resultados
altamente positivos.(E.Machacon 2011 aspectos vividos Nov-Dic 2010)
Esa capacidad de resistencia se prueba en situaciones de fuerte y prolongado estrs, como por
ejemplo el debido a la prdida inesperada de un ser querido, al maltrato o abuso psquico o
fsico, a prolongadas enfermedades temporales, al abandono afectivo, al fracaso, a las
catstrofes naturales y a las pobrezas extremas.
Podra decirse que la resiliencia es la entereza ms all de la resistencia. Es la capacidad de
sobreponerse a un estmulo adverso, es un proceso dinmico, constructivo, de origen
interactivo, sociocultural que conduce a la optimizacin de los recursos humanos y permite
sobreponerse a las situaciones adversas. Se manifiesta en distintos niveles del desarrollo,
biolgico, neurofisiolgico y endocrino en respuesta a los estmulos ambientales.
Kotliarenco, Mara Anglica y Cceres, Irma. 2011
La resiliencia es la capacidad que posee un individuo frente a las adversidades, para
mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones,
que permiten avanzar en contra de la corriente y superarlas.
E. Chvez y E. Yturralde (2006)
La resiliencia es un proceso dinmico que tiene por resultado la adaptacin positiva en
contextos de gran adversidad.
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ANEXO 3
Luthar (2000)
La resiliencia distingue dos componentes: la resistencia frente a la destruccin, es decir, la

capacidad de proteger la propia integridad, bajo presin y, por otra parte, ms all de la
resistencia, la capacidad de forjar un comportamiento vital positivo pese a las circunstancias
difciles.
Vanistendael (1994)
La resiliencia se ha caracterizado como un conjunto de procesos sociales e intra-psquicos
que posibilitan tener una vida sana en un medio insano. Estos procesos se realizan a travs
del tiempo, dando afortunadas combinaciones entre los atributos del nio y su ambiente social
y cultural.
Rutter (1992)
Habilidad para resurgir de la adversidad, adaptarse, recuperarse y acceder a una vida
significativa y productiva.
ICCB, Institute on Child Resilience and Family (1994)
Concepto genrico que se refiere a una amplia gama de factores de riesgo y su relacin con
los resultados de la competencia. Puede ser producto de una conjuncin entre los factores
ambientales y el temperamento, y un tipo de habilidad cognitiva que tienen algunos nios aun
cuando sean muy pequeos.
Osborn (1996)
Capacidad del ser humano para hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas e
inclusive, ser transformados por ellas.
Grotberg (1995)
La resiliencia significa una combinacin de factores que permiten a un nio, a un ser
humano, afrontar y superar los problemas y adversidades de la vida, y construir sobre ellos.
Surez Ojeda (1995)
La resiliencia es una respuesta global en la que se ponen en juego los mecanismos de
proteccin, entendiendo por estos no la valencia contraria a los factores de riesgo, sino aquella
dinmica que permite al individuo salir fortalecido de la adversidad, en cada situacin
especfica y respetando las caractersticas personales.
Infante (1997)
La resiliencia es la capacidad que tiene un individuo de generar factores biolgicos,
psicolgicos y sociales para resistir, adaptarse y fortalecerse, ante un medio de riesgo,
generando xito individual, social y moral.
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ANEXO 3
Las siete resiliencias
Wolin y Wolin (1992 en Puerta de Klinker, 2002) consideran que no existe la resiliencia como
algo singular, sino resiliencias, en plural, hablan de 7 resiliencias las cuales evolucionan
progresivamente a travs de cada una de las etapas de desarrollo. Para explicar su teora se
apoyan de una figura que llaman mandala de las resiliencias. La imagen consiste en una
sucesin de crculos que rodean un ncleo correspondiente al ser que se quiere asimilar.
Contiene tringulos que tienen su vrtice en el ncleo de los crculos ensanchndose hacia la
parte externa con lo cual se quiere representar que la mente humana siempre acta
basndose en datos previamente almacenados y los relaciona entre si, de tal manera que,
cuando acta con su mente activada puede percibir informacin, detalles, sensaciones y
sentimientos que de otra manera le seran imposible de conocer (Holstica 1999 citado en
Puerta de Klinkert, 2002).
En el ncleo del mndala se encuentra el yo de cada persona, en el cual se concentra todo
aquello que debe asimilar, sobre la cual debe tomar conciencia y aprovechar en beneficio de si
misma y de los dems. Los crculos que rodean el ncleo son las etapas a travs de las que
evolucionan no solo la persona sino tambin su resiliencia. Los crculos concntricos estn
divididos en tringulos que representan cada una de las manifestaciones de la resiliencia o
resiliencias, cuyos vrtices confluyen en el ncleo donde reside el yo dando a entender que es
ah donde tienen su origen. Los tringulos se ensanchan al exterior donde se encuentran las
etapas de mayor evolucin del ser humano, como expresando que la resiliencia se hace mucho
ms fuerte, estructurada y consistente a medida que avanza el proceso de desarrollo de la
persona, teniendo mayor posibilidad de experimentarse a si mismo como resiliente.
Categorizacin
De este modo se categorizan los sujetos en no-resilientes y pro-resilientes, existiendo una
gradacin intermedia. Se observa que a mayor actividad cognitiva y a mayor capacidad
intelectual aumenta la resiliencia, no slo emocional, sino de las neuronas de los sujetos.
Ciertamente que no es absoluta la relacin mayor nivel intelectual = mayor resiliencia, pero
estadsticamente es muy frecuente. El sujeto con mayores conocimientos y mayor capacidad
intelectual puede procesar y elaborar ms eficazmente los traumas y los factores distresantes.
Ante situaciones de catstrofe (natural o provocada por el ser humano) se debe considerar la
formacin de las llamadas comunidades resilientes y para stas un tratamiento especfico.
Teniendo en consideracin que la resiliencia psquica es el resultado de mltiples procesos que
contrarrestan las situaciones nocivas, se trata de una dinmica en la cual se podran sealar las
siguientes etapas:
El equilibrio que enfrenta a la tensin
La positividad de s mismo
El compromiso y el desafo
La responsabilizacin
La superacin
La creatividad
La significacin y valoracin
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ANEXO 3
Bibliografa
FORS, Anna y Jordi GRAN (2008): La resiliencia. Crecer desde la adversidad. Barcelona:
Plataforma Editorial.
PUERTA DE KLINKERT, Mara Piedad (2002): "Resiliencia. La estimulacin del nio para
enfrentar desafos". Buenos Aires-Mxico:Lumen
VERA POSECK, Beatriz (2004): Resistir y rehacerse: Una reconceptualizacin de la
experiencia traumtica desde la psicologa positiva, en Revista de Psicologa Positiva, vol. 1.
VERA POSECK, Beatriz, Begoa CARBELO BAQUERO, y Mara Luisa VECINA JIMNEZ (2006):
La experiencia traumtica desde la psicologa positiva: resiliencia y crecimiento
postraumtico, en Papeles del Psiclogo, vol. 27, n. 1, pgs. 40-49.
Bernal D John (1994) La ciencia en la historia Mxico: UNAM
Diaz Ruiz Ignacio (1982) Cien personajes del mundo de las ciencias exactas
Mxico:Promexa.
E.
Chvez
y
E.
Yturralde,
http://es.wikipedia.org/wiki/Resiliencia_(psicolog%C3%ADa)
(2006)
citado
en:
Garcia Fount J (1980) Historia de la ciencia vol. II Espaa: Danae.

Garcia Torres R. (1988) Michael Faraday Mxico: Limusa.
Greene Jay (1981) 100 grandes cientficos, Mxico: Diana.
Jeans James (1953) Historia de la fsica Mxico: Fondo de Cultura Econmica.
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ANEXO 3
De http://www.monografias.com/trabajos11/conim/conim.shtml
DIRECCIN.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la
realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la
comunicacin, la supervisin y la motivacin.
Los elementos del concepto son:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional.
Motivacin.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los

subordinados.
La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la
estructura organizacional. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de los
objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de
control. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin
funcione.
Principios.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como
una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal
o arbitrio.
De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el
dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.
De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
Pgina A-3,14
ANEXO 3
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una
decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se
desarrolle y provoque problemas no colaterales.
Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al
logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas.
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ANEXO 3
De http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
TOMA DE DECISIONES
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin
entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no
se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga
uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo
individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado
anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero
existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin,
para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que
gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
Contexto empresarial
Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.
Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.
Harry S. Truman
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que
determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de
decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerrquicos :
Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa.
Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
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ANEXO 3
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no

programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones
las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla
general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones
lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms
rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son
varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica,
aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades
funcionales:
Direccin
Marketing
Produccin
Finanzas
Recursos humanos
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o

departamento tengan lugar.
Proceso de toma de decisiones
La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee,
pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin
deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para
llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la
condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir
en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien
claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder
formular una posible solucin colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de
partida de toda decisin.
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ANEXO 3
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin,
es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome.
La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la
decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las
siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la
experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar
decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar
que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
opcin de solucin ptima.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y
resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable,
y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este
impacto.
Generar las opciones de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en
la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para
solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar
una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin
sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar
desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad.
Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las
relaciones forzadas, etctera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor
ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va
a ser ms o menos exacta.
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ANEXO 3
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes

opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de
decisiones.
Eleccin de la mejor opcin
En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para
el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a
valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta
forma una meta u objetivo buscado.
Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La
implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema,
es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de
tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este
caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms
informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo
cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas,
por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
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ANEXO 3
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos

cognitivos como:
Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar

con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto
o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser
ocasional o causalmente.
Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en
dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza.
Smil terica.
Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar
mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer
las cosas.
Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento
sistemtico de algo.
Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los
resultados.
Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores
razonamientos y las conclusiones.
Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel
individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o
de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea
posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales
como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de
arriba para abajo y de abajo para arriba.
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ANEXO 3
http://motivacionlaboral.galeon.com/teorias.htm
TEORIAS DE MOTIVACION
TEORA DE MOTIVACIN - HIGIENE DE HERZBERG
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la relacin
que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede
determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea la gente de sus
puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas situaciones en
que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron
estas respuestas.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que
la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y
responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin,
como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de
un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio.
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y
son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto, los
administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con el puesto
puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta condicin slo
aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a los factores que crean
la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados,
la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las
personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores
que aumentan la satisfaccin con el puesto.
La teora motivacin-higiene no carece de detractores. Las crticas de la teora incluyen las
siguientes:
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los
factores externos de los fracasos.
Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los
calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al
interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta
No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con
parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.
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ANEXO 3
La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacin-higiene pasa

por alto las variables situacionales.
Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa
de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer
relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la
productividad.
TEORA DEL HOMBRE COMPLEJO DE EDGAR SCHEIN
La teora de Schein se fundamenta en los siguientes puntos:
por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas
bsicas y otras de grado superior
las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades
bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se
reemplazan por necesidades nuevas
las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una
misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias
los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son mas flexibles
en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones
generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias
opiniones y expectativas.
Se infiere que las teoras presentadas en este captulo de manera breve, coinciden en ver al
empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin
de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se convertir en el
impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que
permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser, con altos niveles de eficacia.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el
clima psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta
gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en
todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeo
del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes
crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relacin que tienen una
influencia directa sobre la motivacin de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la
organizacin y de su operacin, la delegacin de autoridad y la forma en la cual se controlan
las actividades de trabajadores.
En este apartado hemos citado brevemente alguna de las ms importantes teoras formuladas
en torno a la motivacin laboral, adems de alguna de las menos conocidas, dado el amplio
numero de teoras existentes.
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ANEXO 3
DE http://manuelgross.bligoo.com/content/view/554533/Cuatro-fuentes-de-la-motivacionlaboral.html
MOTIVACIN LABORAL
Y usted, por qu trabaja?
Algunos lo hacen slo por dinero. Otros, encuentran en su trabajo una satisfaccin en s
misma. Lo cierto es que para maximizar la productividad, es necesario adentrarse en la
motivacin de las distintas clases de personas...
Por Carlos Llano Cifuentes (IPADE)
Una aproximacin antropolgica o humanstica al problema de la productividad debe
comenzar por una pregunta sobre la finalidad que se busca al trabajar.
En efecto, si pretendo que las personas trabajen ms y mejor, debo antes saber por qu
trabajan. Y tambin debo descubrir si la finalidad o motivacin por la que lo hacen es lo
suficientemente valiosa para mejorar la calidad y cantidad del trabajo, meta ltima de la
productividad. Inspirado en Juan Antonio Prez Lpez, profesor husped del IPADE durante
muchos aos, el hombre puede estar animado por varios tipos de motivacin:
1) Motivacin extrnseca
La motivacin extrnseca se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de
los dems con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia
subsistencia y el bienestar material (lase "tener ms").
Sin embargo, por sorpresivo que pudiera parecer, la motivacin extrnseca no es la mejor
razn por la que se ha de buscar la productividad. Es ms, ni siquiera la aumenta (incluso,
puede perjudicarla).
Cuando el trabajo se considera algo ajeno a m, una carga que debo aceptar para obtener
aquello que deseo, acaba por convertirse en un costo. Y, aplicando la ley segn la cual todo
costo debe minimizarse, me las arreglar para trabajar lo menos posible.
2) Motivacin intrnseca
La motivacin intrnseca se refiere a lo que se obtiene en s del trabajo mismo. Esta motivacin
es de un orden superior a la extrnseca porque, en ella, el trabajo provee el medio ms
propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades, ampliar los espacios de nuestra
perfeccin y desplegar el horizonte humano que tenemos por delante.
En este caso, el trabajo resulta intrnsecamente motivador. Slo una cultura que haga ver los
valores positivos del trabajo (no positivos como medio para conseguir otra cosa, sino positivos
por s mismos) estar en condiciones de lograr una productividad cada vez ms alta.
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ANEXO 3
3) Motivacin transitiva
La motivacin transitiva se relaciona con lo que se puede aportar a los dems a travs del
trabajo. En efecto, aunque los bienes intrnsecos al trabajo mismo son efectivamente
motivadores en la propia dinmica laboral, tienen un lmite individual y necesitan ampliarse
trascendiendo o traspasando su valor a otras personas. As, saldramos del mbito de las
motivaciones intrnsecas para entrar en el de las motivaciones transitivas.
Las motivaciones transitivas me mueven a trabajar en beneficio de los otros, de manera que el
inters de mi trabajo sale fuera de m para volcarse sobre los dems. Y aqu es donde se
encuentra la clave de la circulacin de las motivaciones.
Los dems, de acuerdo con su motivacin primera y de corto alcance, buscan bienes
extrnsecos, que se ven satisfechos gracias a mi trabajo. As, mi trabajo, movido por una
motivacin transitiva proporciona a los otros los bienes extrnsecos que ellos buscan.
4) Motivacin trascendente
La motivacin trascendente se refiere a la actitud del lder para desarrollar las potencialidades
de sus clientes y subordinados. La clave que surge en nosotros al contacto con las tres
dimensiones de la motivacin hasta ahora desarrolladas (extrnseca, intrnseca y transitiva),
reside precisamente en la calificacin moral del bien que proporciono a los dems cuando
trabajo con motivacin transitiva.
Porque si los bienes o servicios que les proporciono no responden a una necesidad o
conveniencia de su naturaleza humana, entonces mis motivaciones sern transitivas pero no
trascendentes; sern a lo sumo intrascendentes y esto no es aliento ni motivacin.
La motivacin trascendente se orienta a satisfacer, en los otros, necesidades no demandadas.
Trascender adquiere aqu un sentido nuevo: por beneficiar a otro, me aventuro a pasar por
encima de m mismo.
Como dice Nuria Chinchilla, del IESE, el lder trascendente es aqul que tiene como propsito
la mejora de aquellos a quienes dirige y sirve. Busca, preferentemente, que las personas
desarrollen todo su potencial y que interioricen la misin de la organizacin.
El lder empieza con el sentimiento natural del querer servir. Y, para ser consecuentes, esta
motivacin debera convertirse en otra ms completa: "mientras les sirvo, esas personas
son... ms capaces de llegar a ser servidores de otros?"
Dr. Carlos Llano Cifuentes
Director fundador y consejero de ISTMO. Presidente fundador del Consejo Superior del IPADE
y profesor del rea de Factor Humano. Profesor en la Facultad de Filosofa de la Universidad
Panamericana. Fue miembro de la Comisin de Derechos Humanos del Distrito Federal. Autor
de ms de 20 ttulos filosficos sobre antropologa y empresa.
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ANEXO 3
DE http://paradodig.blogspot.mx/
PARADIGMA DE JOEL BARKER

Mi saludo estimado profesor, compaeras, compaeros y amigos todos.
De nuevo me encuentro en este espacio con la finalidad de comentar el Paradigma de Joel
Barker, pero como de costumbre quisiera ahondar sobre algunos aspectos no menos
importante que el comentario objeto de la presente publicacin.
Quien es JOEL ARTHUR BARKER?
Joel Arthur Barker es un acadmico independiente futurista. Fue el primero en popularizar el
concepto de cambios de paradigmas, es conocido en el mundo entero como el hombre de
paradigma.
Comenz su trabajo en el ao de 1975 y fue pionero en el concepto de cambio de paradigma
para explicar el cambio profundo y la importancia de la visin para impulsar el cambio en las
organizaciones.
En sus honores se incluye un doctorado en liderazgo visionario de la Universidad de St. Mary
en Minnesota en el ao 1999, de igual manera recibi el premio Excelencia en la Educacin de
la Asociacin Internacional de la Educacin en Pi Lambda en el ao 1993 y el de Educacin
Doris Carpenter en el ao 1997 en la ciudad de Chattanooga.
PARADIGMA
Joel Barker, en su libro Paradigma menciona los elementos claves de la Gestin Estratgica:
EXCELENCIA.
CAMBIO
COMPETITIVIDAD Y
PARADIGMA
El Paradigma: se define como el conjunto de supuestos, creencias, valores sobre los cuales una
comunidad cientfica busca acuerdos y da soluciones a determinados problemas (Kuhn,
Thomas, Estructura de las revoluciones cientficas).
Joel Barker Define Paradigma de la siguiente manera: Paradigma es un conjunto de reglas y
disposiciones que hacen dos cosas: 1) establece o define lmites e 2) indica como comportarse
dentro de los lmites para tener xito.
Posteriormente nos encontramos con una serie de frases, las cuales generan mucha
curiosidad, a saber:
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ANEXO 3
No hay imposibles. Existen limitaciones mentales.
Cada quien interpreta el mundo desde su propio paradigma. El erro consiste en creer que
esa sea la nica manera de interpretar el mundo.
Vivimos una poca de confrontacin de paradigmas. La apertura a nuevos paradigmas nos
permite la compresin y la tolerancia frente a tantos fenmenos de naturaleza social, poltica,
econmica.
Continuando con los aspectos relevantes encontrados en la lectura del libro Paradigma, nos
encontramos las siguientes frases, con igual inters y curiosidad, a saber:
El Gerente administra y el Lder innova.
El Gerente tiene una visin limitada y el Lder tiene una perspectiva de largo alcance.
El Gerente pregunta como y cuando y el Lder pregunta que y porque.
El Gerente tiene un ojo en la lnea inferior y el Lder tiene un ojo en el horizonte.
Los Gerente exaltan el paradigma prevaleciente y los Lideres guan entre paradigmas.
CAMBIOS PARADIGMATICOS:
Cambiar Paradigmas significa modificar la manera de hacer las cosas, estos cambios invalidan
los xitos anteriores o pasados.
Las personas con espritu de cambio, estudiosas de los temas desconocidos con visin de
cambiar el camino a los dems, siempre reconocern las nuevas posibilidades ante que los
dems y estarn dispuestos al triunfo con una amplia capacidad de tomar decisiones acertadas
con poca informacin.
El Paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento
Adan Smith en: Los Poderes de la Mente.
CARACTERISTICAS DE LOS PARADIGMAS
1).- Son Comunes: los Paradigmas los hay en todas partes.
2).- Son funcionales: nos permiten ver el mundo. Si no los tenemos, no sabemos ver.
3).- Invierten la relacin entre ver y creer: creer o permite ver. Eso es lo que ocurre cuando
entendemos las reglas.
4).- Siempre hay ms de una respuesta correcta: desconocerlo es ser miope y algo tonto y no
entender de paradigmas.
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ANEXO 3
5).- Ser estricto en un paradigma lleva a la parlisis paradigmtica: tener la forma correcta de
hacer las cosas y no tener la habilidad para explorar las alternativas, es en extremo peligroso.
6).- Flexibilidad paradigmtica, la mejor estrategia en tiempos turbulentos. Escuche, escuche,
escuche, escuche.
7).- Podemos elegir el cambio de sus paradigmas: si no entiende lo que otra persona quiere
decir, preocpese por escuchar. Si entiende su paradigma lograra entenderlo.
La velocidad es til, solo si estamos avanzando en la direccin correcta.
Joel Barker.
Concluyo: En tiempos turbulentos, como los que actualmente vivimos, resulta competitivo
desarrollar y practicar la flexibilidad paradigmtica. Ser tolerante con las nuevas ideas, ser
tolrate con las personas que surgieren esas nuevas, ser tolerante con las personas que ven el
mundo de una manera diferente a la nuestra.
El texto de Joel Barker, nos da una serie de reglas para comprender los paradigmas. Nos ofrece
ancdotas y modelos de cmo funcionan los paradigmas.
Creo que nuestro reto como emprendedores, bien sea en el campo gerencial, poltico o
cualquier otro, es hacer que los nuevos paradigmas reciban la merecida atencin, para que los
estudiosos paradigmticos, se sientan seguros. Nuestros tiempos exigen y necesitan con
urgencia a estos investigadores.
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ANEXO 3
De
http://www.iprofesional.com/notas/73541-Una-empresa-cuatro-generaciones-comomanejar-las-diferencias.html
UNA EMPRESA, CUATRO GENERACIONES: CMO MANEJAR LAS

DIFERENCIAS?
23/10/2008 En los staff de casi todas las compaas, sean multinacionales o Pyme, conviven los
Tradicionalistas, los Baby boomers, la Generacin X y la Generacin Y. Cules son las
particularidades que ningn lder puede dejar de conocer, segn la especialista Adwoa
Buahene
En los staff de casi todas las empresas -sean multinacionales o Pyme- conviven a diario cuatro
generaciones distintas con diferentes valores, expectativas y comportamientos, lo cual tiene
un alto impacto en las organizaciones y su productividad.
Al respecto, Adwoa Buahene, autora del best seller "Loyalty unplugged" y colaboradora de
empresas multinacionales en Estados Unidos, destac que "las cuatro generaciones tienen
muchos tributos positivos, la clave est en maximizarlos."
De acuerdo con la frase de esta especialista en Management, es vital para el xito de las
compaas tener en cuenta las diferencias generacionales y cmo stas impactarn en su
capacidad para reclutar y conservar al personal.
En el marco del Human Capital Forum realizado en Buenos Aires, Buahene habl sobre las
diferencias entre los cuatros grupos etarios que conforman las organizaciones, las que ningn
CEO o lder puede dejar de conocer:
Los Tradicionalistas
Son los nacidos entre 1922 y 1945, es decir, que tienen entre 63 y 86 aos. Sus valores
establecieron las bases de las organizaciones modernas y muchas veces las empresas juzgan al
resto de su personal en comparacin con ellos.
"Las compaas tienen el desafo de ver cmo hacer para que se comprometan, para
motivarlos. En Estados Unidos hay cadenas como Wal Mart y Home Depot que los estn
buscando porque este grupo quiere trabajar tiempo completo", cont la especialista.
Los Tradicionalistas estn convencidos que el mundo necesita paz, reglas, estructuras, y sus
valores son la lealtad, el respeto por la autoridad y el sacrificio. Su meta es crear un legado,
son ahorrativos y dado la poca en la que nacieron siempre estn preocupados por "los das
difciles que pueden aproximarse".
A su vez, este grupo est muy comprometido emocionalmente con la organizacin, incluso una
vez retirados de la misma.
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ANEXO 3
Los Baby boomers
Respecto a los nacidos entre 1946 y 1964 quienes por estos das tienen entre 44 y 62 aosBuahene resalt que "fueron la fuerza impulsora de muchas organizaciones en Estados
Unidos."
Segn la especialista norteamericana, en el grueso de las empresas predominan los Baby
boomers, quienes desde su ingreso al mercado laboral siempre buscaron tener impacto tanto
en su trabajo como en la sociedad y luchar contra las reglas y las estructuras.
"Cuando ingresaron al mundo laboral empez el show, queran mostrar que podan agregar
valor a las empresas. Tienen impulso para el xito. Se les deca que las carreras exitosas iban
para arriba verticalmente", explic.
En la mayora de los casos, los Baby boomers trabajan muchas horas y muy duro, ya que esto
tiene que ver con un valor personal
La Generacin X
Tienen entre 28 y 43 aos, dado que nacieron entre 1965 y 1980. "Creen que ahora su turno,
que ha llegado su momento", dijo Buahene en referencia a este grupo.
Para esta generacin, la carrera profesional exitosa tiene forma de "espiral". De acuerdo con
Buahene, "son personas independientes, que vean que sus padres y sus tos haban trabajado
90 horas por semana."
A su vez, la especialista los describi como pragmticos, escpticos y colaboradores. Y destac
que se enfocan en tres cuestiones: aprender y crecer, desarrollar habilidades y obtener
resultados.
Dado que una pregunta recurrente que hacen los integrantes de la Generacin X es "qu hay
para mi en esto?" para convencerlos de, por ejemplo, ingresar a algn proyecto, es importante
explicitarles los beneficios que obtendrn.
Y si bien no respiran la tecnologa, fueron los primeros que la adoptaron.
La Generacin Y
Muy de moda en esta poca y motivo la preocupacin constante de las reas de Recursos
Humanos para encontrar la manera de entenderlos, atraerlos, seducirlos y fidelizarlos, sus
integrantes son los nacidos a partir de 1981.
Con no ms de 27 aos son, en definitiva, los ms jvenes en las empresas y los que ms
recientemente han desembarcado en el mercado laboral.
Tal como resalt Buahene durante el Human Capital Forum, los jvenes integrantes de la
Generacin Y "respiran la tecnologa, es parte de su vida. Pedirles que no usen la tecnologa
durante un da es como decirles que se saquen los zapatos. La tecnologa no es una
herramienta, es su vida."
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ANEXO 3
Son muy creativos. Sus valores son la diversidad, el optimismo, la dedicacin, las acciones
colectivas, la innovacin y la aceptacin de las diferencias.
Los integrantes de este grupo fueron criados y cuidados por Baby boomers. Se los involucr
desde muy nios para tomar decisiones, siempre se buscaron y escucharon sus opiniones. Y,
cuando ingresaron al mundo laboral, buscaron lo mismo. Otra de sus caractersticas es que
slo respetan a la autoridad que demostr competencia.
Su meta es crear una vida que tenga significado. Sus padres Baby boomers les inculcaron hacer
algo que les de pasin ellos quieren llegar a esto desde el primer da.
"Hay que ser muy buenos para comprometerlos. Muchas veces las empresas hacen que no se
comprometan, por ejemplo cuando no se los deja opinar", advirti Buahene.
Las diferencias en la compaa
En su opinin, lo ms importante es que las empresas sean conscientes que cada uno de sus
empleados son personas distintas. "No hay que rotularlos. Hay que asegurarse que las
prcticas van a comprometer a todas las personas", manifest.
De acuerdo con la especialista, las diferencias entre estas cuatro generaciones se ven en seis
factores organizacionales: la relacin que tienen con la autoridad, el vnculo con la
organizacin, la relacin con sus colegas, el estilo de trabajo, la forma de liderazgo y los estilos
de aprendizaje.
En el marco de su presentacin en Buenos Aires, Buahene dijo que si bien estos cuatro grupos
son leales, lo que los diferencia es cmo definen esa lealtad.
"Los tradicionalistas son leales a la organizacin, los Baby boomers al equipo (en un sentido
verticalista, al rea e marketing o ventas por ejemplo), mientras que la Generacin X al
manager y la Generacin Y a sus colegas", diferenci.
En cuanto a, por ejemplo, los estilos de trabajo, Buahene sostuvo que para los Tradicionalistas
es lineal, los Baby boomers son ms bien estructurados, los integrantes de la Generacin X
tienen una forma de trabajar flexible y para los jvenes de la Generacin Y es fluido.
Para este ltimo caso, la especialista brome: "Cuando a los jvenes se les dice que tienen
que trabajar de 10 a 18, lo primero que pregunta es si es todos los das!"
A su vez, las diferencias son notorias respecto al "perodo de gracia" que cada generacin le da
a la empresa: los Tradicionalistas apuestan a un desarrollo de 30 aos (son inversores a largo
plazo), los Baby boomers entre cinco y ocho aos, la Generacin X 19 das y la Generacin Y
slo le da a la compaa "una oportunidad."
"En la actualidad, el desafo ms importante para los lderes senior es insistir en el balance
entre vida laboral y personal", recomend Buahene, y agreg: "Muchas veces las personas
rechazan un ascenso porque ven todo lo que hay que trabajar. Y esta percepcin hay que
corregirla."
Cecilia Novoa iProfesional.com
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ANEXO 3
De http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado
en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un
trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo
(management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y
estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una
compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin
es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias
para cumplir con la estrategia.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y
conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al
desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial
para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo
de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un
negocio".
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y

creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?
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ANEXO 3
El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
PERSPECTIVAS
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y
muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al
emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que
deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido
a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin
solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo
retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se
enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento
econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido. (en la mayora de los casos).
Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con
los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes
integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para
ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
Pgina A-3,32
ANEXO 3
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante

de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por
consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se
encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.
Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir
las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin
de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos,
incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del
mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las
ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los
productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos
de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en
contacto con el cliente (PEC).
Usualmente se consideran cuatro categoras, a saber:
- Tiempo
- Calidad
- Performance y servicio
- Costo (precio es slo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre
fallas, etc.)
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son
entrevistas y encuestas:
- Hechas por la misma empresa.
- Hechas por un tercero independiente.
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y

reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.
Pgina A-3,33
ANEXO 3
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de

clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos

nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de

Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las
perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin
de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que
considera la formacin como un gasto, no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de
las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que
deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos
relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin,
entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights
(marcas registradas) entre otras.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin
de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es

siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de
encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC
(Cuadro de Mando Integral).
CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora
de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es
cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en
Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o
cuadro de instrumentos.
Pgina A-3,34
ANEXO 3
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto
prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un
alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban
estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a
cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de
indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de
los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las
secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando
que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos
vigilar para someter a control la gestin.
TIPOS DE CUADRO DE MANDO
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes,
para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:
El horizonte de tiempo.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de
Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele
emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas
del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que
muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de
rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators).
Pgina A-3,35
ANEXO 3
Cuadro de mando operativo
Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la

monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs de
indicadores. En funcin de la naturaleza de los indicadores estaramos hablando de Cuadro de
Mandos Estrategicos (CME) si se trata de indicadores estratgicos u Cuadro de mandos
Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a
reas o departamentos especficos de la empresa (las reas suelen ser procesos).
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y adems est focalizado en
indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento
es ms barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que
intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral.
El CMO en lnea es fundamental en momentos crticos.
Puesta en prctica del Cuadro de Mando
Seis sern las etapas propuestas:
1.
2.
3.
4.
5.
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.

Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y
las medidas precisas para su control.
6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha
situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o
escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir
claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las
necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las
prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de
las etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para
controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea
por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya
sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en todo caso, es determinar
cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto
control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Pgina A-3,36
ANEXO 3
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia

lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc.,
que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir
un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa
estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que
permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a
modificarlos.
En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel
de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.
Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han
de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos
aspectos cabra destacar los siguientes:
Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser
imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse

presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos:
uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y
dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su
gestin y a sus objetivos.
Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto

a las informaciones ms significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de
datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se
resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya

que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la
empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los
distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr
medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu
es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro
partes bien diferenciadas:
Primero: se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves
ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
Pgina A-3,37
ANEXO 3
Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs
de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.
Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin

entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o
negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de

Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as
sea necesario.
Elaboracin del Cuadro de Mando

No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el
Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de
ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la

medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con
los que la empresa puede contar.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona

correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de
alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como

estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro
de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites
absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos
otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la

informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados
que vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de

manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la
trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.
Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los

problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto
a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las
causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de
accin ms adecuada.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de

informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.
Pgina A-3,38
ANEXO 3
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los

comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto
esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar
la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento:
Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de

una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al
Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que
en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado
que ni siquiera la Direccin conoce.
Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los

medios de accin adecuados.
Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo

referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia
trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un
modo de actuar ptimo.
Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables
diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:
El carcter de la informacin utilizada.

La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona
destinataria.
La solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Informaciones sencillas y poco voluminosas.
En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir

informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de
naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero.
Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de Mando se
destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin.
Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el
perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han
de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin,
sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la
empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis.
Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas.
Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo,
stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros.
Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados estn
por alcanzarse.
Pgina A-3,39
ANEXO 3
El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar

informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables
habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al momento
de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban
parte de su marco de accin.
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta
que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y
debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones.
Contenido del Cuadro de Mando
En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones
Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para
todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables
determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin.
Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce
tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o
para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se
maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro.
Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones
especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al
analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no
financieros.
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y
eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto
y ofrecer soluciones en cada caso.
A tener en consideracin
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus
objetivos?
Procesos Internos: En qu procesos debemos ser excelentes?
Clientes: Qu necesidades de los clientes debemos atender para tener xito?
Financiera: Qu objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo, al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una
cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto
cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia
que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano,
cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y
stas cuestiones rara vez se toman en cuenta.
Pgina A-3,40
ANEXO 3
La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vnculos ms

o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin comn. Asimismo, se puede
sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas de informacin,
claramente definidos y normalizados.
Otros temas relacionados
Informacin y Fluidez. La informacin que puede obtener y utilizar la empresa, segn cul sea
su naturaleza, puede ser vlida para unos u otros Cuadros de Mando. La informacin que
contienen los Cuadros de Mando pueden dividirse en dos grandes reas: externa e interna.
Cabe sealar que con ms frecuencia la preocupacin de las empresas por contar con sistemas
organizados, giles y fluidos de comunicacin entre todos los niveles de responsabilidad va en
aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia de actualzacin y
tecnologa que les permitan posicionarse y perpetuar una posicin en dicho mercado. Dicha
comunicacin se d a travs de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal,
por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse ms
involucrados en sus tareas diarias.
Relacin causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compaa, pueden establecerse
relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una correlacin entre la variacin de las mtricas de
un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como se comportarn
algunas mtricas en el futuro a partir del anlisis de otras en el momento actual; y tomar
alguna decisin que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.
Pgina A-3,41
ANEXO 4
GLOSARIO
Pgina A- 4,1
ANEXO 4
GLOSARIO
Actitud: Postura de una persona ante un entorno.
Aptitud: Cualidad que hace que un objeto sea apto o adecuado para un fin. Suficiencia para
obtener un empleo o cargo o para el ejercicio de un negocio, industria, etc. Competencia,
habilidad, destreza.
Calidad: Significa hacer las cosas bien desde la primera oportunidad, de esta forma se ahorran
recursos importantes de la empresa.
Competencias: Unin de Habilidades, Conocimientos y Actitudes de una persona.
Competitividad: Es la suma de la Calidad y la Productividad de una empresa. Es manejar los
recursos de la empresa eficientemente y eficazmente bajo la lupa de la calidad total.
Conductismo: Se basa en el condicionamiento de una actividad humana por parte de un nivel
superior dentro de una organizacin.
Dinamismo organizacional: Es la capacidad de reacomodo de una empresa despus de
afrontar un cambio. Es el nivel de adaptacin a los nuevos cambios.
Dintorno: Entorno particular de cada organizacin, cmo est organizada una empresa en
particular.
Eficaz: Activo, poderoso para obrar. Que logra hacer efectivo un intento o propsito. Que
produce el efecto hacia el cual tiende. Apto. Que funciona como debe.
Eficiencia: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Accin con que se logra este
efecto. Mejora continua.
Entorno: Todo lo que rodea a una empresa y es en general para todos.
Excitacin: Estimular a una persona para que realice determinadas acciones en pro de un
beneficio comn. Empresarialmente se usa el trmino motivacin para hablar de este efecto.
Ferocidad: Crueldad o agresividad propias de ciertos animales y que tambin manifiestan
ciertas personas o cosas en sus acciones. Las personas reaccionan de esta manera ante los
cambios tan rpidos que se estn experimentando en el siglo XXI.
Globalizacin: Es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que
consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo
unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones
sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.
Historicidad: Estudia al ser humano y sus actos como producto de un destino manifiesto en el
que el destino est escrito.
Historismo: Estudia al ser humano y sus actos como obra de su propia voluntad, el humano
construye su futuro.
Pgina A- 4,3
ANEXO 4
GLOSARIO
Humanismo: Se basa en la integracin de los valores humanos, es un comportamiento o una

actitud que exalta al gnero humano y busca la trascendencia de este como especie.
Mezzotorno: Entorno medio entre el dintorno y el entorno de una organizacin. Es dnde se
toman las decisiones directivas de la empresa.
Motivacin extrnseca: Relacionado a las necesidades fisiolgicas del ser humano, como el
comer, vestir, tener posesiones materiales, etc.
Motivacin Intrnseca: Relacionado a las necesidades del ser humano que tienen que ver con
emociones. Felicidad, tristeza, frustracin, etc.
Motivacin Trascendente: Relacionado al sentido de pertenencia del ser humano a un grupo
en especfico, familia, amistades, trabajo, etc.
Motivacin: es una fuerza interna que nace en un estado de necesidad y carencia. No depende
de terceros.
Movilidad organizacional: Es la capacidad de una empresa para que su producto sea alterado
o totalmente cambiado ante un cambio inesperado. Capacidad de innovar nuevos productos.
Problema: Es un evento que no tiene origen aparente, surge en un lugar y momento
determinado, NO podemos controlarlo.
Productividad: Es la suma de la eficacia y la eficiencia de una empresa, que genera un mejor
manejo de los recursos y los objetivos.
Recursos de asimilacin: Son todos los recursos de los que dispone una persona para poder
afrontar una crisis, y pueden ser: conocimiento, recursos econmicos, actitud, tiempo,
etctera.
Resiliencia: Elasticidad. Capacidad de un cuerpo para recobrar su figura despus de ser
sometido a fuerzas deformantes. En psicologa, Habilidad para resurgir de la adversidad,
adaptarse, recuperarse y acceder a una vida significativa y productiva (Rutter).
Solucin: Accin de resolver un problema, elegir entre diversas alternativas. Est condicionada
al momento y lugar de surgimiento de un problema. Nos ayuda a controlar los efectos del
problema sobre nosotros, se pone bajo control la situacin.
Toma de decisiones: Expectativa del resultado que espero obtener con la percepcin del
resultado obtenido, derivado de la eleccin de la opcin realizada.
Valores: Son los marcos de referencia necesarios para determinar si una accin llevada a cabo
es buena o mala, es tica o no.
Pgina A- 4,4

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Universidad Panamericana

Ingeniera Industrial y Gestin e Innovacin

Direccin de Empresas de Base Tecnolgica

Lpez Castillo Carlos Ral

PODER, LIDERAZGO Y DIRECCIN

GESTIN DEL CAMBIO

PROBLEMA, SOLUCIN Y TOMA DE DECISIONES

MOTIVACIN Y REALIZACIN EN EL TRABAJO

ANLISIS DEL ENTORNO ECONMICO-POLTICO-SOCIAL EN UN CONTEXTO

ANEXO 1 ANLISIS DE VIDEOS

ANEXO 2 ANLISIS DE PERSONAJES HISTRICOS

ANEXO 3 REPORTES DE INVESTIGACIONES

Investigar ms sobre los temas expuestos en clase.

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

Antes de entrar al concepto de Direccin de Empresas de Base Tecnolgica, vamos a revisar

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

mbito Externo: Es todo el entorno poltico, econmico y social de la regin en la

mbito Interno: Al hablar de mbito interno, nos referimos a el cmulo de

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

Usar todas las herramientas tecnolgicas disponibles para poder transmitir

Los mapas estratgicos DEBEN ser claros, y DEBEN mostrar el cmo se

Representar PLENAMENTE los objetivos crticos, y evitar a como de lugar

Tener en cuenta perfectamente cual es la relacin causa efecto, ya que en la

Saber perfectamente que tipo de decisiones se van a tomar dentro de una

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

Reactivas: Son aquellas organizaciones que reaccionan favorablemente al

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

Entonces la administracin se debe entender actualmente como la coordinacin mediante

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

El liderazgo se manifiesta mediante el uso de 6 aspectos imprescindibles, estos aspectos

Espiritual, pensamiento mstico religioso. Trascendencia humana.

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

1. Lder carismtico: en un ambiente normal consigue muchos logros estratgicos, y en

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

Armona del Objetivo o coordinacin de intereses. La direccin debe de estar

Impersonalidad de mando. Se entiende que la existencia de jerarquas dentro de

De la supervisin directa. La comunicacin es la base de entendimiento entre los

De la va jerrquica. Esto evita fugas de responsabilidad, una buena comunicacin

De la resolucin del conflicto. Se deben resolver los conflictos en el momento en el

Aprovechamiento del conflicto. Aprender de los errores pasados, es primordial,

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

En sntesis: para ejercer un liderazgo funcional se debe tener:

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

El cambio se presenta como cualquier alteracin a lo que llamamos normalidad,

Normal (Habitual, rutinario) Es predecible, algo que se tenia planeado, p.ej.

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

*Cada proyecto demanda

El cambio es provocado por descubrimientos cientficos que van generando innovaciones

DIRECCIN DE EMPRESAS DE BASE TECNOLGICA

Se sabe de qu trata el cambio, y como se puede

Ya se sabe de qu trata el cambio, sin embargo se

Recuperarse de una interrupcin o ruptura de nuestras expectativas. Esto se logra

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En este diagrama podemos observar

Sin embargo una persona con alta

**Para ms informacin, ver anexo 3

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