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INTRODUCCION, ............................................................................................................... 2
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES,................................................................................ 3
LA TERCERIZACIN (OUTSORCING), .................................................................................3
HISTORIA DEL OUTSOURCING, ....................................................................................4
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING, .............................................................................6
VENTAJAS DEL OUTSOURCING, ....................................................................................6
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?, ...............................................................................5
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING, ............................7
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING, .........................8
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING: CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA
EFECTIVA., .................................................................................................................. 8
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO., ...........................10
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING., ...........................................................................12
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING, ................................................................13
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING, ...................................................................17
METODOLOGA PARA LA EVALUACIN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAA., ..............19
EMPRESA DE SERVICIOS,................................................................................................ 24
NATURALEZA Y CARACTERSTICAS DE UN SERVICIO, .............................................24
Composicin de las empresas de servicos, .............................................................25
LA CADENA DE UTILIDADES DEL SERVICIO, ............................................................26
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO,........... 26
Economa de servicios,............................................................................................... 28
Como crear una empresa de servicios o consultora que sea rentable y exitosa
para ganar dinero,................................................................................................... 31
CLASIFICACIN, ........................................................................................................... 39
LA COOPERATIVA COMO EMPRESA,................................................................................. 40
RESPONSABILIDADES DE LOS CONSEJOS, .......................................................................40
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA DE UNA COOPERATIVA:, .................................................41
ORGANIZACIN DE LAS COOPERATIVAS, .................................................................40
ALGUNAS CUESTIONES SOBRE COOPERATIVAS, .............................................................45
INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy en da se enfrentan a una gran cantidad de cambios y
tendencias sin precedentes.
Por
I.
LA TERCERIZACIN (OUTSORCING)
DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
a) Es
b) Es
d) Accin
f)
g) Productos
servicios
ofrecidos
una
empresa
por
suplidores
h) El
Mayor eficiencia.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma
parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de
actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma,
el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y
conferencias, la administracin de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
se
transfieren
algunos
de
los
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Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas
en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor
tecnologa, mejor calidad, menores costos, etc.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder
mantener una relacin de este tipo.
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no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades
estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la
ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo
mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus
sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las
habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que
tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones
del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la satisfaccin del
cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad,
regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad
pblica.
3) Seleccionar al proveedor.
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Decisiones Iniciales:
a) Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones,
redactar un acuerdo independiente de no revelacin con cada uno de los
proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, requerida el cliente una
garanta de desempeo o acciones especficas sobre la cobertura del
seguro del proveedor o una indemnizacin por parte de la matriz del
proveedor?
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Por ejemplo:
Administracin funcional
Experiencia tcnica
Administracin de contratos
Asesora legal interna
Asesora legal externa
f)
Definir la Terminologa
a) Definir los trminos apropiados para este acuerdo particular
Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
de
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Personal:
a) Formarn parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del
personal actual del cliente, y en caso de ser as, por transferencia
temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) Se aplica la reglamentacin sobre transferencia de empresas (proteccin
del empleo)?
c) Cul es el grado de indemnizacin de cada parte en caso de demandas
relacionadas sobre cuestiones de empleo?
Locales e Instalaciones:
a) De donde realizar el contrato, en las instalaciones del proveedor o del
cliente?
b) Se vendera o se rentara al proveedor instalaciones que requieran un
contrato distinto por propiedades?
c) Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia
de ocupacin?.
Equipo de Hardware:
a) Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el
funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del
cliente?
c) Se transferir equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
d) De ser as. Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se
obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un
inters legal en el equipo?
e) Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de
propiedad?
f) Se requerir un avalo formal?
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Nombrar un representante.
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Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el
beneficio econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a
situaciones cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente
flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que
puedan afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas partes,
para as garantizar de alguna manera el beneficio econmico buscado
originalmente.
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Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la
continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del
Outsourcing este requisito se acenta mas an, dado que las condiciones
generales de la transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin, al momento de la negociacin y firma del contrato de prestacin de
servicios. A partir de all, el xito de la transaccin depende de adecuada
interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en el contrato, es
esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas
partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as
llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una
garanta importante para el xito de la relacin a largo plazo.
Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el
mundo de la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing
generalmente se expresan en contrato de prestacin de servicios a largo
plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia
tecnolgica no prevista en la transaccin original, sta debe incorporar
definiciones y procedimientos de actualizacin tecnolgica. As como criterios
bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas tecnologas a los servicios
prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas bsicas del
Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando beneficios
reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la
operacin informtica del cliente, mas all de compromisos formales y
definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una
solucin de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la
operacin debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones
operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relacin, es muy
importante que la transaccin original incorpore suficientes elementos de
flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los
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Pasos de la Metodologa:
Fase O: Inicio
Fase 1: Evaluacin.
Fase 2: Planeacin.
Fase 3: Contratacin.
Fase 4: Transicin.
Fase 5: Administracin.
Qu hace la Fase?
Quin participa?
Qu se entrega?
Qu decisin se toma?
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FASE 0 - INICIO
QU HACE?
Identificar el alcance de lo que est considerando para el Outsourcing, Establece
los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores adelante/alto para
las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para poner las semillas del
proyecto.
CUNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
QUIN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que est
patrocinando el estudio de factibilidad.
QU SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones
administrativas.
QU SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratgicos.
FASE 1 - EVALUACIN
QU HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del
proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
CUNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
QUIN PARTICIPA?
Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de
una funcin (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea
personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.
QU SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin
acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.
QU SE DICE?
Decisin acerca de proceder o no.
FASE 2 - PLANEACIN DETALLADA
QU HACE?
Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara
una lista breve de invitaciones para el concurso.
CUNTO TIEMPO?
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Derechos y
beneficios de los
trabajadores de la
empresa
tercerizadora que
se desplaza a la
empresa principal
Alcances de la legislacin
(Ley N 29245 y D. Leg. N 1038)
La empresa tercerizadora realiza - por su
cuenta y riesgo parte del proceso productivo de
la empresa principal.
La tercerizadora asume responsabilidad
econmica, financiera, costo, riesgo y realiza las
obras/servicios con sus propios trabajadores.
Slo estn subordinados a su empleador
(empresa tercerizadora).
La tercerizadora responde por las
remuneraciones y beneficios del personal
desplazado a la empresa principal.
Los trabajadores desplazados deben gozar
de los mismos derechos y beneficios que perciben
los trabajadores de la tercerizadora que no son
desplazados.
Precisiones reglamentarias
(D.S. N 006-2008-TR)
Si las obras/servicios se realizan fuera de los
establecimientos de la empresa principal, no se aplica
la ley (tercerizacin externa).
La tercerizacin laboral se configura si las
obras/servicios se prestan con desplazamiento
contnuo a los establecimientos de la principal.
La empresa principal responde por las
remuneraciones y beneficios, siempre que el
desplazamiento haya sido contnuo.
La responsabilidad solidaria es por un ao
contado desde el trmino del desplazamiento.
Se considera desplazamiento contnuo si fue por
ms de un tercio del tiempo contratado o que haya
excedido a 420 horas o 52 das de trabajo efectivo.
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La empresa
tercerizadora
debe contar con
varios clientes
Desnaturalizacin
de la tercerizacin
laboral cuando no
se cumple con los
requisitos de ley
La empresa
principal es
responsable de las
remuneraciones y
benficos de los
trabajadores de la
empresa
tercerizadora
Registro de
empresas de
tercerizacin
laboral
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II.
EMPRESA DE SERVICIOS
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Seguros.
Turismo.
Comercio:
Al por mayor.
Al por menor.
Educacin.
Restaurantes.
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Franquicias.
Informtica y tecnologa.
Transporte.
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Economa de servicios
El trmino de economa de servicios, en contraste, se refiere a un modelo en
donde toda la actividad econmica que sea posible se trata como servicio. Por
ejemplo la IBM trata su negocio como un negocio de servicios. Aunque todava
fabrica los ordenadores de altas prestaciones, considera las mercancas fsicas
como una pequea parte del sector de las "soluciones de negocio". Han
encontrado que la elasticidad de la demanda para las "soluciones de negocio" es
mucho menor que para el hardware. Tambin se ha producido un cambio
equivalente al modelo de precio de suscripcin. Esto significa que muchos
fabricantes, en vez de recibir un solo pago por una parte del equipo fabricado,
ahora estn recibiendo un flujo constante de ingresos por sus contratos en vigor.
La industria tiende para ser ms abierta al comercio internacional y a la
competencia que el sector servicios. Consecuentemente, ha aumentado la
tendencia a que las primeras economas industriales sufran ataques
competitivos por parte de los pases que se industrializaron ms tarde, p.ej.
porque los costes de produccin, especialmente de trabajo, son ms bajos en
stas segundas. La contraccin resultante de la fabricacin en las economas
principales puede explicar su mayor confianza en el sector servicios.
Servicios Pblicos
Entendemos por Servicios Pblicos, las actividades, entidades u rganos pblicos
o privados con personalidad jurdica creados por Constitucin o por ley, para dar
satisfaccin en forma regular y continua a cierta categora de necesidades de
inters general, bien en forma directa, mediante concesionario o a travs de
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Las ideas de negocios relacionadas a la venta de servicios como puede ser una
consultora legal, de marketing, de recursos humanos o en general cualquier otro
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tipo de servicios tienen una naturaleza especial y diferente a las empresas que
por ejemplo venden productos como ropa o electrodomsticos.
El costo de entrada, la inversin en dinero para iniciar una idea de negocios
basada en la consultora es mucho menor que a la de una de productos dado
que por ejemplo no tengo que comprar las mquinas que fabricarn mis
productos.
Usualmente se dice por eso que una empresa de venta de servicios podra
empezar simplemente con la impresin de tarjetas de presentacin de negocios
y tal vez la impresin de unos brochures y volantes o trpticos donde se
describan los servicios que damos.
El problema sin embargo, con una empresa de venta de servicios es que, como
cualquier otro negocio, necesita captar clientes para vender dichos servicios y
generalmente unas tarjetas de presentacin de negocios y unos brochures no
son suficientes.
El website DuctTapeMarketing por eso desarrolla en un interesante artculo 7
consejos que debemos seguir si queremos tener una empresa de venta de
servicios o consultora exitosa y rentable. A continuacin una resea comentada
de dichas ideas:
1. Convertir los servicios en productos. Parece un contrasentido pero no lo
es, lo que ocurre es que los servicios son algo gaseoso que a veces los clientes
no lo entienden y por eso es que debemos procurar empaquetarlos para que
sean lo ms parecido a productos. As si por ejemplo doy servicios de recursos
humanos y contratacin de personal debo de sealar y hablar que tengo El
Producto Platinum y dentro de ese nombre dar servicios especficos claramente
sealados.
2. Desarrollar herramientas y sistemas de medicin. Esto es importante
no solo para que usted pueda medir lo que ocurre con los servicios que presta
sino que adems para que su cliente tambin pueda hacerlo y pueda ir
apreciando que esos servicios que ha contratado no son aire sino algo que se
puede medir y controlar en su desarrollo pero que sobre todo le permita medir al
cliente los beneficios que viene teniendo a causa de los servicios que ha
contratado.
3. Construir una marca slida que sea fcil hablar de la misma. Esto
segn el autor es vital y por ejemplo contar cmo se form la empresa en una
historia que a todo el mundo le guste hablar de ella sera un tema importante
para diferenciarse en el mercado.
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III.
COOPERATIVAS
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CARACTERSTICAS:
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Elementos
Capitalistas
Pblicas
Cooperativista
Titulares
Accionistas socios
Pblico
Asociados
Objetivo
Control y
direccin
El Estado
Poder de
decisin
A cargo de los
propietarios y en
relacin al capital
integrado.
A cargo de funcionarios
designados por el estado
Se basa en el principio de
igualdad, Todos los asociados
poseen los mismos derechos a
opinar y votar.
Capital
Condiciones de
ingreso
Restringida al estado
Ganancia o
excedentes
Se invierte y se reparte
entre sus accionistas en
proporcin al capital
invertido
Se capitaliza o se distribuye
entre los asociados en
proporcin a las operaciones
realizadas o servicios prestados
por los asociados. Principio de
equidad
Equilibrio
empresarial
Ingreso marginal es
igual al costo marginal
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CLASIFICACIN
Existen varias formas de clasificar a las cooperativas: la mas comn es segn su
objeto, en otras palabras por el fin que persiguen (para que y por que fueron
creadas), salvo raras excepciones de tipo legislativo no existen limitaciones en el
objeto, es as que existen: Cooperativas de Consumo, de Crditos, de Seguro, de
Vivienda, de Electricidad, de Telfonos, de Transporte, de Servicios Pblicos, de
Educacin, de Agricultores, de Ganaderos, de Tamberos, de Artesanos, de
Floricultores, de Trabajo, etc. Estos son solo algunos ejemplos de cooperativas:
existen tantas como actividades se conocen.
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Funciones de la asamblea:
1.- Definir la poltica general de la empresa. 2.- Elegir los cuerpos
administrativos 3.- Conocer aprobar o improbar el estatuto o sus
enmiendas. 4.- Conocer aprobar o improbar los informes financieros. 5.Conocer aprobar o improbar los informes del Gerente, del Consejo de
Administracin y dems comits. 6.- Autorizar la afiliacin a organismos
de segundo grado. 7.- Decidir sobre el pago de intereses y su porcentaje
sobre el capital aportado. 8.- Decidir sobre la poltica de distribucin de
excedentes. 9.- Cualquier otra que asigne el estatuto. 10.- Analizar los
resultados de las operaciones de la cooperativa.
Asamblea constitutiva:
Implica el nacimiento de una cooperativa. Los asociados que asistan, sern los
asociados fundadores y ellos aprobarn los estatutos y elegirn a los primeros
cuerpos directivos.
Asamblea ordinaria
1.- En sta se deben nombrar los miembros propietarios y suplentes del Consejo
de Administracin y de los comits. 2.- Los delegados tienen la potestad de
rechazar o aprobar los informes. 3.- Deben decidir sobre la distribucin de los
excedentes. 4.- Decidir sobre el pago de los intereses.
Convocatoria a asamblea
La realiza el gerente a solicitud del Consejo de Administracin, Comit de
Vigilancia, Auditoria Interna o un 20% del total de asociados.
Consejo de administracin
Debe estar integrado por un nmero impar no menor de 5 asociados electos en
asamblea por perodos no menor de dos aos, ni superior a cuatro, pudiendo ser
reelectos. Se recomienda que sean 5 o 7 personas. Corresponde al Consejo de
Administracin nombrar de su seno:
Comit de vigilancia
Electo por asamblea. Su nmero no puede ser menor a 3 asociados electos por
un perodo de 2 aos. Algunas de sus principales funciones: 1.- Revisar con
regularidad los libros de actas del Consejo de Administracin y Comits y
verificar que estn al da. 2.- Convocar por medio del gerente a asamblea
extraordinaria. 3.- Deber rendir informes peridicos de su gestin al consejo de
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Comit de Educacin
El nmero de integrantes de este comit vara de acuerdo a las necesidades. El
mnimo deben ser 3 miembros. En algunas cooperativa eligen 5 y hasta 7
miembros. Entre ellos les corresponde nombrar un presidente , un
vicepresidente y un secretario. Funciones: 1.- Facilitar el ingreso de nuevos
asociados a la cooperativa. 2.- Informar a los asociados sobre los estatutos y
reglamentos. 3.- Informar sobre los servicios que la cooperativa brinda. 4.- Editar
publicaciones. 5.- Promover cursos de Educacin Cooperativa, Seminarios y
Jornadas. 6.- Redactar y someter a la aprobacin del Consejo de Administracin
proyectos y planes de obras sociales para los asociados y familias. 7.- Rendir
informes al Consejo de Administracin de sus labores realizadas. 8.- Participar en
las convocatorias y preparativos de las asambleas. 9.- Colaborar en proyectos
sociales tales como: Servicios mdicos, odontolgicos, becas, ayudas
econmicas y sociales. 10.- Promover visitas a otras cooperativas con el fin de
intercambiar lazos de amistad. 11.- Promover la capitalizacin. 12.- Disear y
ejecutar programas de formacin para directores, empleados y asociados. 13.Coordinar, impulsar y participar en actividades que tengan como fin la
divulgacin y promocin de su cooperativa, tales como: Actividades Sociales,
culturales, recreativas y deportivas, cursos, charlas, seminarios. 14.- Presentar a
la asamblea un informe anual de labores y recursos usados.
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El Gerente
Ser gerente implica gran responsabilidad. Se requiere tener suficiente
conocimiento y ser eficaz en su gestin. Lo nombra el Consejo de Administracin
por tiempo indefinido. Entre sus funciones estn: 1.- Planificar. 2.- Organizar. 3.Llevar la direccin de la cooperativa. 4.- Mantener los controles. 5.- Le
corresponde nombrar, sancionar o remover el personal administrativo. 6.Someter al Consejo de Administracin proyectos. 7.- Elaborar un presupuesto y
su programa de trabajo anual. 8.- Autorizar el pago de los gastos contemplados
en el presupuesto. 9.- Convocar a reunin extraordinaria al Consejo de
Administracin, Comits o Comisiones cuando lo juzgue indispensable. 10.Convocar a asamblea ordinaria o extraordinaria. 11.- Participar en la deliberacin
de las sesiones del Consejo sin derecho a voto. 12.- Presentar al Consejo de
Administracin los informes econmicos y financieros mensuales. 13.- Elaborar
el proyecto de distribucin de excedentes, en cada ejercicio y ponerlo en
conocimiento del Consejo. 14.- Desempear eficientemente las dems
funciones.
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Reserva Legal. Para esta reserva se otorga un 10% mnimo de los excedentes
y se destina a cubrir posibles prdidas que pudiera tener la cooperativa.
Reserva de Educacin. Se forma con un 2.5% mnimo de los excedentes y su
fin es dar educacin cooperativa a los asociados y sus familiares, as como a
la comunidad en general.
Reserva de Bienestar Social. Est constituida por un 6% mnimo de los
excedentes y se emplea en atender necesidades de salud, recreacin,
proyectos comunales etc.
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IV.
Honorarios profesionales
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