Universidad Nacional Experimental

Francisco de Miranda
rea de Ciencias de la Educacin
Departamento de Ciencias Economicas y Sociales
Programa de Desarrollo Empresarial
Catedra:Desarrollo Organizacional

CURVA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Lic. Maiby Diaz

El trmino de gerencia de cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes

del proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el
gerente como la organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como
pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos
que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de
que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus
recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su
desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Muchos cambios estn ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura
por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las
cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la propia organizacin. Hay algunos cambios que vienen
como un huracn y no pide permiso para entrar, provocando una rpida
inestabilidad si no se est preparado gerencialmente para el cambio. La
alternativa, muchas veces, es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor
provecho posible de la situacin. Por ejemplo, podemos colocar el proceso de
privatizacin, el cual generalmente su decisin no es compartida por todos los
funcionarios, encontrando muchas opiniones total mente contrarias a su ejecucin.

LA CURVA DEL CAMBIO

El modelo de La Curva del Cambio tiene su origen en el trabajo de Elizabeth
Kbler-Ross, a travs de seis etapas: Negacin, Enojo, Depresin, Miedo,
Negociacin y Aceptacin.
Posteriormente Dennis T. Jaffe y Cynthia D. Scott adaptaron el modelo al proceso
de cambio organizacional, a travs de cuatro etapas: Negacin, Resistencia,
Exploracin y Compromiso, y crearon el modelo de La Curva del Cambio.
La curva del cambio es un instrumento diseado para guiar a las personas, grupos
y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de cambio.
Se emplea principalmente en las etapas tempranas del cambio, o cuando la
resistencia al cambio es significativa. La audiencia ideal son individuos sujetos de
un cambio que ellos mismos no iniciaron.
ETAPAS DE LA CURVA DEL CAMBIO
Negacin, Resistencia, Exploracin y Compromiso, que normalmente se dan en
secuencia. Sin embargo puede ocurrir tambin que el orden se altere e incluso
que se d un retroceso, asimismo la velocidad del cambio puede variar, siendo el
objetivo final alcanzar la etapa de Compromiso.
1. La Negacin.
Esta etapa se presenta cuando las personas se enteran por primera vez de
una

iniciativa

de

cambio

en

la

organizacin,

frecuentemente

como

consecuencia de un rumor, o de un comunicado oficial inesperado.

La Negacin constituye una defensa contra el cambio, ignorndolo o
remembrando pocas pasadas de confort y seguridad.El temor ante el cambio
no aflora y se va enmascarando por un comportamiento de serenidad y
racionalidad, pensando que el ignorarlo eventualmente desaparecer; por el
contrario el posponerlo solo agravara la situacin.

Comportamientos de Negacin.

Evitar el tema de cambio tanto como sea posible.

Esperar despreocupadamente sin tomar iniciativa.
Actuar como si nada estuviera pasando.
Realizar solamente el trabajo rutinario.
Suprimir la curiosidad y la exploracin fuera de su rea de trabajo.
Enfocarse en pequeos detalles y ser quisquilloso.
Culpar a agentes externos y a otras personas por las dificultades.
Cuestionar mtodos y datos relacionados con el proceso de cambio.
Consecuencias de la Negacin.

Posponer lo inevitable.
Prdida de oportunidades.
Planeacin deficiente.
Socavar los cambios requeridos.

2. Resistencia
Al despertar de la Negacin, aflora la inconformidad, se pone de manifiesto el
disgusto y la actitud defensiva por el temor al futuro. Caracterstico de esta
etapa es la sensacin de prdida de poder, estatus, confort, territorio,
relaciones, antigedad y experiencia se pisa sobre terreno frgil!
A diferencia de la etapa de Negacin, aqu es fcilmente reconocible la actitud
de resistencia al cambio, sin embargo una situacin peligrosa se presenta
cuando se combate el cambio tras bambalinas con una actitud pasivoagresiva.

Comportamientos de Resistencia

Por qu yo?
Qu va a pasar conmigo?
Enojo contra la situacin.

Cuestionamiento sobre las decisiones tomadas.

Quejarse permanentemente.
Pensar que es imposible.
Sentirse abrumado y deprimido.
Rehusar seguir el camino.
Volverse aptico y pasivo.
Sentirse imposibilitado.
Esto no va a funcionar; no saben lo que estn haciendo
No es justo!

Comportamientos Indirectos de Resistencia

Ya lo tratamos y no funcion.
Estamos muy ocupados.
Debemos de ser muy cuidadosos en este asunto.
Necesitamos ms informacin.
Estamos esperando una iniciativa.
Por supuesto que s lo haremos.

Comportamientos de Grupo - Resistencia

No iniciar un proyecto.
Esperar directrices.
No tomar iniciativas.
Argumentar nuevas ideas.
Crtica destructiva.
Caricaturizar a la organizacin.
Hablar de fracasos del pasado.
Cuestionar las habilidades de la direccin.
Manifestar baja moral en el trabajo.
Deseos de no hacer nada.

Consecuencias de la Resistencia

Da tiempo para ventilar y expresar sentimientos negativos sobre

trastornos e incomodidades.

Da tiempo para recuperar el balance psicolgico y la sensacin de

control.

Crea visibilidad.

Cuestiona el sistema.

Desaceleracin del proceso de cambio.

Influencia los resultados.

Evita exponerse ante la nueva situacin.

Evita ser auditados.

Da tiempo para buscar oportunidades en el nuevo orden de las

cosas.
3. Exploracin
Las personas entran en la etapa de Exploracin cuando reconocen y
aceptan que el cambio es necesario e importante, y estn preparados para
llevar a cabo iniciativas personales que ayuden en la transicin.
Deciden hacer lo mejor posible, aprender nuevas habilidades, sentirse
estimulados por el descubrimiento y abrumados por todo lo que tienen que
aprender.
La Exploracin es una transicin entre sentir el cambio como una nueva
amenaza y verlo como una oportunidad. En esta etapa se libera mucha
energa que es necesario canalizar y enfocar, las personas cambian de la
contemplacin personal al anlisis del entorno.

Comportamientos de Exploracin.

Perfil energtico.
Buscar nuevas formas de actuar y de pensar.
Tratar de aprender y descubrir nuevas posibilidades.
Deseos de resolver problemas.
Crear una visin del futuro probable.
Tomar riesgos y probar nuevas cosas.
Generar ideas en abundancia.

Comportamientos de Exploracin.

Promover el trabajo colaborativo.

Tener dificultad para enfocarse.
Djenme ver qu puedo hacer acerca de esto
Tengo algunas ideas sobre el asunto
Quiz exista una forma de hacer esto correctamente

Lo podremos lograr si nos ponemos de acuerdo

Las personas estn realmente preparadas para aprender y planificar

seriamente para el futuro.

Tanto los grupos, como los individuos, empiezan a considerar en lo que

ellos pueden contribuir.

Las personas estn convencidas de que es posible el cambio.
Se libera mucha energa.

4. COMPROMISO
Esta etapa se alcanza cuando las personas deciden aceptar el cambio
y adoptar nuevas actitudes, despus de haber pasado por un proceso
de aprendizaje en base a experimentacin y, habiendologrado una
capacidad para trabajar eficientemente en el nuevo entorno.
Se incrementa la productividad, se adquiere una sensacin se
dominio, alivio, logro y crecimiento a travs del cambio, no se desea
volver al pasado y se aceptan las nuevas formas como el status quo.
La forma de celebrar el xito vara desde la aceptacin sin emociones,
hasta una sensacin de orgullo y entusiasmo el cambio es ahora la
norma y se siente fortalecido para hacer frente a la prxima
iniciativa de cambio.
Comportamientos del Compromiso

Sensacin de confianza y control.

Se siente confortable ante el cambio.
Se adquieren rpidamente nuevas habilidades tcnicas.
Conciencia del proceso de cambio.
Involucramiento para alcanzar las metas.
Trabajo eficaz y eficiente.
Se siente parte de los resultados.
Conciencia y acuerdo para realizar el trabajo.
Sensacin de dominio y disminucin del estrs.
Cultura de alto desempeo.
Alcanzar los resultados organizacionales.
Enfoque en la mejora continua.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
diferentes

Transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,

mediante elaprendizaje.
El conjunto de variaciones

de

orden

estructural

que

sufren

lasOrganizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento

organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican
en:

Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin,

surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se
presentan

como

alternativas

de

solucin,

representando

condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de

orden

estructural;

es

ejemplo

de

ellas

las

adecuaciones

tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de

directivas, etc.

Externas:

son

aquellas

que

provienen

de

afuera

de

la

organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno,

son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las
normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como
econmico.

CAMBIO PLANEADO.

Es disear y aplicar, en forma deliberada, una innovacin de estructura,

una poltica o metas nuevas, o un cambio en la filosofa, el clima o el
estilo de operar.
Los cambios planeados son una necesidad a largo plazo
1. Sofisticacin de la tecnologa para procesar informacin (Disminucin
de Tiempo).
2. Globalizacin de la Organizaciones
3. Productos y Desafos.
4. Mejoras de la capacidad de personal.
5. Metas alcanzadas.
6. Innovacin.

FASES PARA LLEVAR A CABO EL CAMBIO PLANEADO.

1. Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen las
organizaciones en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse a un nuevo estado
o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de
comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores,
hbitos, conductas y actitudes.
3. Recongelamiento: En este proceso se estabiliza a la organizacin en
un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el
apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las polticas y las
estructuras organizacionales

LA CURVA DEL CONFLICTO

La curva del conflicto es una herramienta visual que ayuda a ilustrar cmo
tienden a evolucionar los conflictos con el paso del tiempo. La curva
ayuda a conceptualizar cmo se relacionan entre s las distintas fases de
un conflicto, as como los posibles tipos de intervencin por terceros. Los
profesionales del campo utilizan estos conocimientos paradeterminar
cules son las estrategias de intervencin ms eficaces y cmo
coordinarlas demanera oportuna
Mientras que la curva del conflicto ayuda a analizar la evolucin de un
conflicto, el marco analtico ayuda a proveer un mayor entendimiento
sobre las distintas fuerzas queimpulsan un conflicto en un momento en
particular
Con recursos frecuentementelimitados, los expertos usan este marco para
ayudar a determinar dnde pueden aplicar suinfluencia de la manera ms
productiva.