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RESUMO DO ARTIGO “ALINHAMENTO ENTRE ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL DE PROJETOS E ESTRATÉGIAS DE MANUFATURA:


UMA ANÁLISE COMPARATIVA DE MULTIPLOS CASOS”.

Dalvana Matilde Tiburcio


Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – UFPR
02 de abril de 2010.

Referência: PATAH, Leandro Alves; CARVALHO, Marly Monteiro de. Alinhamento entre
estrutura organizacional de projetos e estratégia de manufatura: uma análise comparativa de
múltiplos casos. Gestão & Produção, São Carlos, v. 16, n. 2, p. 301-312, Junho 2009.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Estratégia de manufatura. Estrutura


organizacional. Escritórios de projetos.

O advento da modernização propiciou que, ao longo dos anos, a produção nas


empresas passasse de simples linhas de produção para múltiplas linhas, cri-
ando variação nos produtos e nos volumes produzidos. O gerenciamento dessa
produção por consequência sofreu alterações. Objetivou-se alinhar as diferen-
tes estratégias de manufatura, classificadas como contínua, em massa, lotes,
jobbing e projeto, a partir de uma análise quantitativa do volume e variedade da
produção, estão relacionadas na matriz volume-variedade, adaptado de Salck
et al. (1996), com as formas gerenciais de Project Management Office (PMO)
propostas por Dinsmore (1998).

Patah e Carvalho categorizam e relacionam as estruturas organizacionais fun-


cional, matricial fraca, matricial equilibrada, matricial forte e projetizada, com
base nas características de cada uma, como sendo as que melhor de adéquam
as necessidades das estratégias de manufatura respectivamente citadas aci-
ma. Ao introduzir o escritório de projetos nas organizações, uma nova análise
se faz necessária de forma a atender as realidade do grupo. Diante disso,
alinha-se que Autonomous Project Team (APT), Project Support Office (PSO),
Project Management Center of Excellence (PMCOE), Program Management
Office (PrgMO) e Chief Project Officer (CPO) são as mais adequadas quando
se varia a estratégia de produção linearmente de contínua a estruturada por
projetos.

Para o estudo de caso os três ramos diferentes escolhidos, situados em dife-


rentes escalas na matriz volume-variedade, foram indústria de cosmético,
eletroeletrônico e aeroespacial. Com base em documentos, registros de ar-
quivos, entrevistas e observação direta, concluiu-se que a empresa de
cosmético, com produção em massa, gere-se melhor com a estrutura matricial
fraca, a fabricante de eletroeletrônico é atendida eficazmente pelo PMO –
PrgMO, com sua produção em formato jobbing, e a organização aeroespacial,
por conduzir noventa por cento de seus produtos como projeto, se encaixa com
o gerenciamento PMO – CPO.

O estudo feito sugere a validação de se fazer um alinhamento entre a estrutura


gerencial e a estratégica de manufatura da organização, para melhor utilização
de recursos.
IDÉIA PRINCIPAL DO ARTIGO

No resumo expresso acima do referido artigo consta, em parte, a ideia que


permeia a justificativa, motivação e importância do trabalho. Considerando que
há diferentes formas de produção, desde linha única e contínua, passando por
múltiplas linhas a produção customizada para o cliente, não é difícil verificar
que uma mesma forma de gerenciamento não contemplaria as necessidades e
demandas tão distintas.

Buscando referencial nos estudos realizados na área de gestão e


contemplando as diferenciações no que se entende por mais recente em ges-
tão, que é o escritório de projetos, faz-se uma ligação entre o que a orga-
nização trabalha de estratégia de manufatura e a melhor estratégia de PMO
para cumprir o gerenciamento. As estratégias de manufaturas foram refe-
renciadas por Slack et al. (1996) e a segmentação do PMO foi sustentado pela
sugestão de Dinsmore (1998).

A maturidade em gerenciamento, experiências, necessidade, porte e cultura da


empresa são analisados para que se defina entre cada um dos PMOs
possíveis. A complementação dos argumentos teóricos é realizada no estudo
de caso, onde essas variáveis são citadas, pesadas e confirmadas.