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Ao de Diversificacin productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN


Enrique Guzmn y Valle
Alma Mater del Magisterio Nacional

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


PROGRAMA DE ACTUALIZACIN ACADMICA E INVESTIGACIN
PARA TITULACIN DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS, LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
INTERNACIONALES, LICENCIADO EN TURISMO Y HOTELERA Y
LICENCIADO EN GASTRONOMA, 2015-II

MDULO: TICS Y TOMA DE DECISIONES


Autor:
Dr. Alberto Flix Aguilar Ibarra
C.P.C. Oscar Eduardo Morales Collao

2015

AUTORIDADES DE LA UNE
Dr. Vladimiro del Castillo Narro
Dr. David Emilio Aguilar Berrospi
Dra. Lida Violeta Asencios Trujillo
Dra. Zaida Olinda Pumacayo Snchez

RECTOR
VICERRECTOR ACADMICO
VICERRECTORA DE INVESTIGACIN
SECRETARIA GENERAL

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


Dr. Vctor Manuel Asenjo Castro
Dra. Beatriz del Carmen Caycho Salas
Mg. Tito Doroteo Acosta Castro
Geog. Eduardo Huamani Romero
Dr. Juan Ricardo Salinas Ascencio
Mg. Ovidio Senn Zubieta Bjar

DECANO
DIRECTORA DE ESTUDIOS
JEFE DEL DPTO. ACADMICO DE ADMINISTRACIN
JEFE DEL DPTO. ACADMICO DE TURISMO Y HOTELERA
SECRETARIO DOCENTE
PRESIDENTE DE LA COMISIN DE GRADOS Y TTULOS

RESPONSABLES PROGRAMA DE ACTUALIZACIN ACADMICA E INVESTIGACIN PARA


TITULACIN DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS, LICENCIADO EN
ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES, LICENCIADO EN TURISMO Y HOTELERA
Y LICENCIADO EN GASTRONOMA, 2015-II

Dr. Vctor Manuel Asenjo Castro


Lic. Adm. Luis Salomn Merino Berrios
Mg. Beatriz del Carmen Caycho Salas
Mg. Tito Doroteo Acosta Castro

Geog. Eduardo Huamani Romero


Dr. Juan Ricardo Salinas Ascencio
Lic. Adm. Hilda Liliana Ascencio Vicente

RESPONSABLE DEL PROGRAMA


COORDINADOR GENERAL
COORDINADORA ACADMICA
COORDINADOR DE LA CARRERA DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS
Y
ADMINISTRACIN
DE
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
COORDINADOR DE LA CARRERA DE TURISMO Y HOTELERA
Y GASTRONOMA
COORDINADOR ADMINISTRATIVO DE ADMINISTRACIN Y
LOGSTICA
ASISTENTA ACADMICA DEL PROGRAMA

INTRODUCCIN

La toma de decisiones que se efectan en las empresas, cualquiera sea su giro


o composicin de su capital, se requiere de un anlisis del entorno interno y
externo, as mismo de lo que sucede en el mbito internacional, en los
aspectos de los conocimientos en el dar y presentar sean bienes o servicios, y
como tambin, conocer que sucede en el aspecto financiero nacional e
internacional.

En este mdulo, se trata de exponer aquellos tpicos para la toma de


decisiones que deben ser discutidos, debatidos y analizados; en el entorno
acadmico de estudiantes y profesor; a fin de darles las herramientas que los
egresados de Ciencias Empresariales lo utilizarn en un entorno real.

En la bsqueda del objetivo que se persigue, el presente trabajo, est


estructurado de la siguiente manera: el primer captulo se titula: la toma de
decisiones en la empresa; conteniendo tipos y ambientes de decisin. El
segundo captulo se denomina: tcnicas para la toma de decisiones; en ella se
indica algunos procedimientos que se pueden utilizar a fin de hacer ms
acertada la decisin. En el tercer captulo: habilidades para la toma de
decisiones; se buscar dar los parmetros personales que el tomador de
decisiones debe considerar en su desempeo profesional.

A fin de ejercitar la teora, antes indicada, se propone diecisis casos a


desarrollar propiamente de la empresa, en sus distintas modalidades de giro,
las que debern de ser desarrolladas en las sesiones de aprendizaje.

Los autores.

NDICE

CAPTULO I

Pg.

LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA


La toma de decisiones

Etapas en el proceso de toma de decisiones

Tipos de decisiones

11

Ambientes de decisin

13

CAPTULO II
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Como toma una decisin sin miedo a equivocarnos

20

Lista de ventajas e inconvenientes

21

Esperanza positiva

21

Esperanza negativa

22

Esperanza inversa

23

Esperanza previa

23

Modelos a seguir

24

Pedir consejo

25

El poder de la intuicin

25

Madurar las decisiones

26

Ser coherente con las decisiones tomadas

26

CAPITULO III
HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES

Definicin del termino decisin

28

Criterios para tomar decisiones

30

Criterios para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre

31

Mtodos para facilitar la toma de decisiones

32

Identificar opciones alternativas

33
4

Evaluar opciones

35

Elegir la mejor opcin

37

Implementar y monitorear la decisin

38

CASOS EMPRESARIALES

CASO N 01

Tema de emprendimiento

41

CASO N 02

Direccin de casinos

43

CASO N 03

Nuevos gerentes de ventas

47

CASO N 04

La decisin de localizacin en Rolls Royce

50

CASO N 05

El parque industrial y logstico de Sagunto

52

CASO N 06

Anlisis de diagnstico y propuesta

54

CASO N 07

El plan innova de Nestl

56

CASO N 08

Renault y la realidad virtual

58

CASO N 09

Gestin de recursos humanos en el pozo alimentacin

60

CASO N 10

Diseo de un sistema productivo

62

CASO N 11

Diagnostico de un servicio especializado

64

CASO N 12

Personal de Tiendas Zaja

66

CASO N 13

Sper Salud SA

68

CASO N 14

Helados

70

CASO N 15

Asuntos polticos

73

CASO N 16

Servicios

76

BIBLIOGRAFA

78

CAPTULO I
LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA

1.1.- La toma de decisiones.

Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de
decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez
que fciles o difciles de adoptar en funcin de las consecuencias o resultados
derivados de cada una de ellas.

Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa. La


toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, as los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como un


corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin como la
eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitacin de
recursos y con el nimo de conseguir algn resultado deseado.

Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la informacin en
la toma de decisiones queda patente en la definicin de decisin propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformacin de la informacin
en accin". La informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una
vez tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida
genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para
servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los sistemas
cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.
6

DECISIN

INFORMACIN

ACCIN

Fedback
Menguzzato y Renau, (1991; pg 44)

Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los problemas


que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el desencadenante del
proceso de toma de decisiones es la existencia de un problema, pero cundo
existe un problema? Para Huber existir un problema cuando hay diferencia
entre la situacin real y la situacin deseada. La solucin del problema puede
consistir en modificar una u otra situacin, por ello se puede definir como el
proceso consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.

Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale


esencialmente a la resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos
de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de alternativas y la eleccin
final de una decisin, constituyen las etapas bsicas en el proceso de toma de
decisiones y resolucin de problemas.

1.1.1. Etapas en el proceso de toma de decisiones


Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin entre
alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es bastante
simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple
acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el
proceso de toma de decisiones como una serie de ocho pasos que comienza
con la identificacin del problema, los pasos para seleccionar una alternativa
7

que pueda resolver el problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de


la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales
como a una accin de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a
decisiones individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor
profundidad las diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del
proceso:

Identificacin de un
problema

Evaluacin de la
eficiencia de la decisin

Identificacin de los
criterios de decisin

Asignacin de soles
(ponderaciones) a los
criterios

Implantacin de la
alternativa

Seleccin de una
alternativa

Desarrollo de
alternativas

Anlisis de alternativas

Robbins, S.P. (1994; pg 157)

Etapa 1.- La identificacin de un problema


El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora
bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los
administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo
presin para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los
administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por comparacin
entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna
otra unidad dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe
existir algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se
puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de
decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador
para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin,
fechas lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos
8

necesarios para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en
la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que se
identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerar irrelevante por el tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin.
Este paso lo puede llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y
luego comparar los dems para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.
Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva,
pero, sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior,
sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este
paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin
a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las
personas que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms
9

fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo
por medio de una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos se


pueden definir como una representacin simplificada de una parte de la
realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan compleja que, para
comprenderla hay que simplificarla tomando de ella los aspectos que resultan
ms relevantes para el anlisis de que se trate y no teniendo en cuenta los que
resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor
comprensin y descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se
pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:

1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se


pueden experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para
su estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y
basarse en la intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son
aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser
resueltos.

Los

modelos

de

simulacin

son

representaciones

simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los


efectos de las distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos
que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son
aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parmetro
fundamental.
4. Modelos

deterministas

probabilsticos.

En

los

modelos

deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la


10

realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen slo en


trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico,
aleatorio o estocstico.

1.2.- Tipos de decisiones

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni


tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos
tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin
destacaremos las ms representativas.

1.2.1.- Tipologa por niveles.


Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y
la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en
funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.

Desde este planteamiento distinguiremos:


a. Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas
por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos
directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones
entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que
afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo
plazo para lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y
no repetitivas, por lo que la informacin es escasa y sus efectos son
difcilmente reversibles; los errores en este tipo de decisiones pueden
comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las
plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase de
productos se deben fabricar.

b. Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos


intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
11

alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden


ser repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en
precedentes. Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de
tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones
muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones
relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o
la planificacin de la produccin.
c. Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel
ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la
empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en
rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria
es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya
que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por
ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a
mantener etc.

Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de


responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de
decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

1.2.2.- Tipologa por mtodos.


Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin
basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue una
serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.

Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y


rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo el no ser
tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva
porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un
procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un

12

determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto


etc.

Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en


decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y
analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten stos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la


empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin
para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se
utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera
de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas.

Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo


dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el
tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de
alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua
organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y
por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.

1.3. Ambientes de decisin

Starr considera que una situacin de decisin est formada por cinco
elementos bsicos:
Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos por
variables controlables.

13

Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza son los


sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede influir apenas el
decisor.
Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear una
estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.
Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los estados
de la naturaleza.
Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la informacin anterior
para seleccionar el plan a seguir.

La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de


la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda de un
producto, es ms sencillo decidir si construir una fbrica grande o pequea que
si slo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al ao con una cierta
probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En este ejemplo, los estados
de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda.

El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin. Segn


Perez Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:
1.-Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor conoce con
absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2.-Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se
pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse.
3.-Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los estados de
la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
4-Incertidumbre no estructurada: Aqul en el que ni siquiera se conocen los
posibles estados de la naturaleza.

Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto


grado de informacin porque cuanto mayor sea la informacin menor ser la
incertidumbre. En teora de la decisin, al proceso de consecucin de
informacin, que, en algn caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le
denomina proceso de aprendizaje.

14

1.3.1.- Ambiente de certeza: Criterios de decisin.

En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin perfecta, el


nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico presentan los
planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre muchas alternativas de
los mtodos de programacin matemtica. Conocido el estado de la naturaleza
que se va a presentar, el problema se reduce a valorar en trminos econmicos
los diferentes desenlaces y elegir aquella estrategia que conduce al resultado
ms favorable. A modo de ejemplo citar las tcnicas de optimizacin utilizadas
en microeconoma.

La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa se


plantean en condiciones de certeza, suponiendo que los valores de las
magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el tiempo. El problema
radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.

1.3.2. Ambiente de riesgo: Criterios de decisin.

Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en el


que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y la
probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas
condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio del valor
monetario esperado. Este criterio consiste en calcular el valor monetario de
cada alternativa de decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario
mximo.

1.3.3.- Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin.

En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de incertidumbre ha


de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra
no estructurada, ni puede obtenerse mayor informacin, y ha de tomarse una
decisin, sta se basar, por tanto, en la mera intuicin. Si la incertidumbre se
encuentra estructurada, la decisin contina incorporando una carga de
15

subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomaran


diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su
aversin al riesgo o al fracaso, etc.

Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre


estructurada son los siguientes:

1.- Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.


Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las probabilidades
asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razn para
pensar que unos tenga ms probabilidades que otros, asignando a cada uno de
ellos la misma probabilidad de ocurrencia. Una vez asignadas las
probabilidades se calcula el valor monetario esperado para cada una de las
alternativas o estrategias.

2.-Criterio optimista.
Es el criterio que seguira una persona que, pensara que cualquiera que fuera
la estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el ms favorable
para ella. A este criterio tambin se le denomina criterio del maxi-max: se
determina cul es el resultado ms favorable que puede alcanzarse con cada
estrategia y despus se elige la alternativa que corresponde al mximo de
estos mximos. Cuando los resultados son desfavorables se utiliza el criterio
del mini-min: Se determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con
cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que corresponda
al mnimo de los mnimos.

3.-Criterio pesimista, o criterio de Wald.


Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera que fuera la
estrategia que eligiera, el estado que se presentara sera el menos favorable
para ella. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son
favorables para el decisor, el criterio a utilizar es el maxi-min es decir, el
decisor escoger para cada una de las alternativas el resultado ms
desfavorable, seguidamente de entre estos resultados escoge el mximo o lo
16

que es lo mismo el mejor. Si los resultados consecuencia de la decisin a


adoptar son desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el mini-max
o lo que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas el
peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados escoge el
mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables (por ejemplo
costes), sera el ms reducido.

4.- Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.


Constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista. Para su
clculo se introduce un coeficiente de optimismo () comprendido entre 0 y 1, y
el complementario que sera el denominado coeficiente de pesimismo (1 - ). El
mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de
optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de
pesimismo, sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a
elegir segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos
favorables debidamente ponderados sea la mejor.

5.- Criterio del mnimo pesar de Savage.


Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen aversin a
arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de la elaboracin de
la denominada matriz de pesares. Para ello debemos calcular lo que dejamos
de ganar por no haber seleccionado en cada uno de los estados de la
naturaleza la mejor estrategia. As en cada uno de los estados de la naturaleza
le restamos el mejor valor de las distintas estrategias correspondiente a dicho
estado, as se ira construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad.
Una vez construida dicha matriz, se seleccionara el mximo valor de cada una
de las estrategias y de estas el mnimo.
1.4. Decisiones secuenciales. rboles de decisin.

Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor toma una decisin


nica. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los procesos en los que
el decisor debe adoptar una secuencia de decisiones (decisiones posteriores
dependientes de la decisin inicial), ya que una decisin en el momento actual
puede condicionar y exigir otras decisiones en momentos del tiempo
17

posteriores. En estos casos para ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza


una tcnica denominada rbol de decisin.

Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en


el que se reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los
resultados que corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la
naturaleza que se presente.

Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices,
representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos
decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o
sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, tambin denominadas
aristas, que parten de los nudos decisionales representan alternativas de
decisin; las que parten de nudos aleatorios representan posibles estados de la
naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre los que no es posible
elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos estados, stas se
reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino (sucesin
de aristas) se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de
decisiones y sucesos.

Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en tanto


que a los aleatorios se les representa con crculos. El primer nudo es siempre
decisional, y representa la primera decisin que ha de tomarse.

Una vez diseada la secuencia de decisin-acontecimientos que componen el


rbol es necesario realizar unas operaciones de clculo. En primer lugar en
cada vrtice de acontecimientos habr que asignar a los distintos estados de la
naturaleza sus respectivas probabilidades de aparicin. En segundo lugar cada
una de las posibles combinaciones de decisiones y acontecimientos dar lugar
a un posible resultado que ha de ser evaluado, bien sea en trminos de
beneficio o coste.

La tcnica de resolucin (mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se basa


en ir determinando los valores monetarios esperados de cada punto aleatorio,
18

empezando por los ms prximos a los resultados que se sitan al final del
rbol donde terminan las aristas. El resultado se pondra encima del nudo
aleatorio. En los nudos decisionales, se escogera el mejor de los valores de
los distintos nudos aleatorios o decisionales situados al final de las ramas que
parten de l. Y as hasta que se llega al nudo inicial.

19

CAPTULO II
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cmo tomar una decisin sin miedo a equivocarnos


Te has sentido alguna vez en un cruce de caminos sin saber bien que
direccin debes tomar? Te bloquean las decisiones importantes? Dudas qu
hacer? Sabes que tienes qu elegir, pero te da miedo tomar la decisin
equivocada? No te preocupes, es perfectamente normal: El hecho de tomar
una decisin puede llegar a ser muy complicado, especialmente si se trata de
una decisin importante y con consecuencias para nuestra vida personal. Por
eso siempre es conveniente meditar bien las decisiones. En el curso de este
artculo veremos una serie de tcnicas para la toma de decisiones que te
pueden ayudar, que son algunas de las que ensean en los cursos para la
toma de decisiones.

Con estas tcnicas podrs tomar decisiones ms fcil y rpidamente y habrs


dado un paso para convertirte en un lder.
1.

Lista de ventajas e inconvenientes

2.

Esperanza positiva

3.

Esperanza negativa

4.

Esperanza inversa

5.

Experiencias previas

6.

Modelos a seguir

7.

Pedir consejo

8.

El poder de la Intuicin

9.

Madurar las decisiones

10.

Coherencia con nuestras decisiones

Casi todas son tcnicas que nos van a ayudar a discernir LAS
CONSECUENCIAS de nuestra decisin, de manera que podamos tener ms
claro decantarnos por una u otra opcin. Aplicando estas tcnicas podremos
20

ayudarnos para sentirnos ms seguros a la hora de tomar una decisin.


Nunca podremos garantizarnos haber tomado la decisin correcta; pero al
menos siguiendo una metodologa podremos disminuir la posibilidad de
equivocarnos. En esta vida es imposible asegurar al 100% nuestras
decisiones, pero aplicar unas tcnicas fiables nos ayudar.
Veamos en detalle cada una de estas tcnicas:
1) Lista de ventajas e inconvenientes
Es la ms conocida de las tcnicas para la toma de decisiones, lo
primero que ensean en cualquier curso para la toma de decisiones o en
cualquier estudio que realices sobre el tema; de ah que figure en el
primer lugar de la lista. Bsicamente consiste en sentarnos con un papel
y un lpiz, trazar una lnea vertical en mitad del folio, y escribir en el lado
izquierdo del mismo todas aquellas ventajas que tiene la decisin, y a la
derecha todos los inconvenientes o perjuicios que nos puede causar la
misma. Observa la lista. En qu lado aparecen ms ideas? Cules
pesan ms? Imagina el papel en el centro de la balanza. Hacia qu
lado se decanta?

Hay muchas variaciones de esta tcnica: puedes dar pesos o


puntuaciones a cada una de las ideas, para ponderar como de
importantes es cada una, puedes hacer una cuadrcula en el caso de
decisiones

con

varias

opciones,

ponderando

las

ventajas

inconvenientes de cada una... la idea final es visualizar qu te puede


reportar cada decisin y que puede perjudicarte, de manera que de una
forma grfica y visual te hagas una idea mental de cul es la mejor
decisin.

2) Esperanza positiva
Consiste en visualizar EL XITO de cada una de las opciones, percibirlo
mentalmente hacerlo nuestro. Se trata de sentirnos como si ya
hubiramos tomado esa decisin, y hubiramos acertado. Cmo nos
sentimos con cada opcin? Somos felices? Nuestra vida ha
21

mejorado? Hemos llegado donde queramos? Ha merecido la pena


los esfuerzos? Esto nos ayudar a predecir cmo nos vamos a sentir
con cada opcin, cual nos va a merecer ms la pena, por cual nos es
ms reconfortante apostar.
Pongamos un ejemplo prctico: supongamos que nos surge una
oportunidad de realizar un curso o una posibilidad de mejora laboral en
una ciudad diferente a la nuestra. La decisin que tenemos que tomar es
aceptamos o no la oferta? debemos intentar visualizar el xito de
ambas opciones. Podemos visualizar nuestro futuro en el nuevo trabajo,
mejorando nuestro desempeo, estableciendo nuevas relaciones,
ganando ms dinero, abordando un nuevo reto... y tambin podemos
visualizar el xito de la otra opcin, desarrollar nuestro trabajo actual
intentando crecer en el mismo, disfrutar de los lugares y las personas
que tenemos a nuestro alrededor... Los dos escenarios son exitosos,
placenteros, pero... cul de las dos visiones nos motiva ms? Dnde
somos ms felices? Vernos en el xito puede ayudarnos a elegir por qu
opcin queremos apostar.
3)

Esperanza negativa
Esta tcnica es justo la contraria y complementaria a la anterior. En este
caso tenemos que tratar de visualizar EL FRACASO de cada una de las
opciones. debemos intentar experimentar como sentiramos si ya
hubiramos elegido cada una de las opciones, y nos hubiramos
equivocado. Cmo sera nuestra vida? Cmo de infelices somos?
Cunto nos ha perjudicado nuestra decisin?
Continuando con el ejemplo anterior, decidiendo si aceptar un curso o un
trabajo en una ciudad distinta, debemos imaginarnos en una ciudad
extraa, con pocos conocidos y amigos, sufriendo un clima al que no
estamos acostumbrados... somos capaces de adaptarnos a nuestra
nueva vida? echamos de menos todo lo que hemos dejado atrs? Y
por otro lado debemos visualizar como nos sentimos si fracasamos al
quedarnos

frustrados

Decepcionados

por

por
nuestra

no
vida
22

progresar
montona

profesionalmente?
y

continuista?

Arrepentidos de haber dejado pasar el tren que nos llevaba hacia el


progreso? cul de las dos situaciones nos resulta ms indeseable?
Dnde no queremos estar de todas todas?

(Ojo, algunas personas prefieren no sugerir esta tcnica, ya que puede


resultar triste y quitar las ganas de ninguna decisin; puede estar
contraindicada en personas pesimistas o con tendencias depresivas, ya
que quizs les bloquee an ms en la decisin; sin embargo es una
tcnica muy efectiva para tener claro lo que NO queremos. Es nuestra
decisin usarla o no)

4)

Esperanza inversa
A veces, por muchas vueltas que le demos a las consecuencias de una
decisin, no somos capaces de ver cual nos convence ms o cual
preferimos. Llegados a este punto de bloqueo, puede ser interesante
cambiar radicalmente el enfoque de la diatriba: en vez de plantearnos
acerca de las consecuencias de ELEGIR una opcin... por qu no
analizar las consecuencias de NO ELEGIR esa opcin? Qu pasa si no
optamos por ella? Qu consecuencias tiene? Qu ventajas e
inconvenientes? Qu xitos o fracasos nos proporcionaran?
Podemos aplicar todas las otras tcnicas que ya hemos visto desde un
nuevo punto de vista: en vez de analizar qu ocurrira si tomamos una
decisin, podemos analizar qu ocurrira si NO la tomamos.

5)

Experiencias previas
Es la primera vez que tomamos una decisin en el curso de nuestra
vida? Seguramente no. Todos tomamos a diario muchas decisiones,
muchas de ellas sin darnos cuenta. Por qu no sentarnos un rato a
analizar qu otras decisiones parecidas hemos tomado en el pasado?
Es probable que alguna vez anteriormente nos hayamos visto en una
situacin similar, o en una situacin diferente con condicionantes
similares. Qu decisin tomamos en su da? Por qu? Qu
resultados tuvimos? Tambin pueden servirnos, salvando las distancias,
23

las experiencias ajenas. Conocemos a alguien que haya atravesado


una situacin parecida? Cmo la afront? Cmo la resolvi? Qu
resultados obtuvo?

(Ojo! Es muy importante que analicemos NUESTRA percepcin de su


decisin, no la que ellos nos cuenten; las personas tendemos a
tergiversar, exagerar, excusarnos cuando hablamos de nuestras
situaciones personales, por lo que su percepcin seguramente no ser
objetiva)
Evidentemente un caso no tiene por qu ser igual a otro, nuestra
decisin debe ser nica e irrepetible, pero el anlisis de otros casos nos
dar mucha informacin a tener en cuenta a la hora de tomar la
decisin.

6)

Modelos a seguir
Una de las tcnicas para la toma de decisiones ms tiles para afrontar
una decisin es tratar de imaginar como la afrontara alguien a quien
admiramos. Tienes algn dolo, alguien a quien admires? Muchas
personas admiran a personajes que han destacado por sus logros y sus
hechos en el curso de la historia. Cmo afrontara Julio Csar esta
situacin? Y Simn Bolvar? Y Thomas Jefferson o Winston Churchill?
Si eres creyente... Qu mejor modelo que Jess?

Quizs admires a un personaje de ficcin, es igualmente vlido suponer


como actuara l Qu solucin tomara en este caso Indiana Jones, el
Maestro Yoda, Tintn, o Harry Potter? Cmo reaccionara Tony
Soprano, el Dr. House o Annibal Smith?

Tambin puedes fijarte en las decisiones que haran personas reales, de


carne y hueso, cercanas a ti: qu hara tu padre en tu lugar? qu te
aconsejara aquel profesor de la escuela superior que tanto aconsejaba?
Ese amigo emprendedor al que tanto admiras? Fjate en las personas
de tu entorno, emprendedoras, triunfadoras... qu haran ellos ante
esta situacin?
24

7) Pedir consejo
A veces las personas somos reticentes a dejarnos aconsejar por los
dems, nos parece humillante o subordinado el que alguien nos diga lo
que tenemos que hacer. Y sin embargo esto es un enorme error. Nada
hay ms enriquecedor que escuchar opiniones diversas, puntos de vista
opuestos, perspectivas diferentes. Cuantas ms opiniones escuchemos,
ms completa ser nuestra formacin respecto a un tema, y por ende
ms fcil nos resultar dar curso a la toma de una decisin.
Debemos despojarnos de nuestros prejuicios y no tener miedo en
consultar, preguntar, escuchar, leer. Diversificar nuestra mente y
completar nuestra informacin. No creamos que lo sabemos todo,
aunque pensemos que ya sabemos todo lo que hay que saber nunca
est de ms seguir escuchando opiniones y consejos.
Incluso, en muchos casos, podemos consultar a un profesional para que
nos oriente, podemos buscar un psiclogo online, un coach o un
orientador que nos puede encaminar hacia la decisin correcta,
ayudarnos y entrenarnos, o que pueda administrarnos un curso para la
toma de decisiones.
8) El poder de la Intuicin
El proceso de toma de decisiones es un proceso principalmente racional.
Todas las tcnicas que hemos visto se basan en el anlisis, en los
argumentos, el los razonamientos. La razn es la que decide.
Y sin embargo, en toda decisin siempre hay un factor subjetivo
sicolgico, que se escapa a toda razn lgica. Hay una preferencia
personal, una intuicin, hay una opcin que, sin saber porqu, nos
resulta ms atractiva que el resto. Muchas personas lo llaman "una
corazonada" porque sale de lo ms profundo de nuestro interior. Mira en
tu interior, dentro de ti, hacia donde crees que debes seguir. Qu te pide
tu cuerpo, cual crees que es tu camino. A veces, aunque no tengamos
argumentos para tomar una decisin, en realidad sabemos lo que
25

tenemos que hacer. Hay una fuerza superior que nos empuja a ello, con
seguridad. Sigmosla.
Ojo! Al no ser un proceso racional, debemos tener siempre cuidado a la
hora de dejarnos guiar por l. Si todos los argumentos racionales
apuntan en una direccin, sera un riesgo poco razonable elegir en otro
sentido por una corazonada (de hecho muchos cursos no incluyen esta
idea en sus programas). Eso queda para las pelculas, en el curso de la
vida real lo ms probable es que te equivoques siguiendo una
corazonada contra toda lgica. Pero por el contrario, cuando los
argumentos racionales (las tcnicas anteriores) no sean capaces de
discernir claramente cul es la mejor opcin, cuando la lgica no es
capaz de discernir qu es lo mejor... por qu no seguir nuestro propio
instinto?
9) Madurar las decisiones
Una vez hayamos tomado una decisin, no es necesario lanzarse
apresuradamente

la

ejecucin.

Ya

hemos

decidido,

ahora

descansemos, pensemos en otra cosa, vayamos haciendo los


preparativos, y dejemos pasar el curso del tiempo. Lo normal es que con
el paso del tiempo nos reafirmemos en nuestra decisin, pero a veces
nos daremos cuenta, al ir haciendo los preparativos, de otros factores
que no habamos tenido en cuenta, por lo que podramos reconsiderar
nuestra decisin.

Una decisin madurada con el tiempo y afianzada en nuestro


entendimiento, ser mucho ms fuerte y slida una vez la pongamos en
prctica.

10) Ser coherente con las decisiones tomadas


Tras el proceso de maduracin, una vez que hemos puesto en prctica
la decisin tomada, debemos ser firmes en la misma. En el curso de la
vida debemos actuar con seguridad, con solidez, y confiando en
nuestras decisiones. Ya habamos analizado las consecuencias de
26

nuestra decisin, ahora nada nos va a coger de sorpresa, as que


asumamos todas las consecuencias con valenta.

Esto no significa que, si aparecen imprevistos o nos damos cuenta de


que claramente nos hemos equivocado, no podamos reconsiderar
nuestra

decisin.

Siempre

podremos

corregir

nuestros

errores

estratgicos. Pero no es bueno ir dando bandazos por la vida y


cambiando de opinin cada poco tiempo, debemos tener una postura
slida y robusta, fiel a nuestros ideales, y coherente con nuestras
decisiones. Defiende tus decisiones a capa y espada, y cmbialas slo
cuando sea evidente que te has equivocado.

En resumen: aplicando todas estas tcnicas seremos capaces de


acercarnos mucho a la mejor solucin ante un problema, y ser capaces
de tomar la decisin con ms probabilidades de acertar en la misma. No
hay soluciones mgicas, no podemos garantizar al 100% una solucin
frente a otra, pero s podemos aclarar bastante cual es nuestra opcin
preferida. Apliquemos todas las tcnicas aqu descritas en el curso de
tomar una decisin importante en nuestra vida, y reduciremos la
probabilidad de equivocarnos en nuestra decisin.

27

CAPTULO III

HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES

Definicin del trmino decisin

FREEMONT E. KAST
Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo
consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.
MOODY
Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger
informacin.
LEON BLANK BURIS
Se puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias
alternativas.
HAROLD KOONTS
Decisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra
entre el ncleo de planeacin.
STEPHEN P. ROBBINS
Forma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar
cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema.
Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado
deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.

Toma de decisiones
FREMONT E KAST 25
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la
organizacin.
La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la
coherencia en los sistemas.

28

IDALBERTO CHIAVENATO
La toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.

SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin
de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.

FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso
de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del
caos.
Delegar Asignar

DELEGAR no slo consiste en trasladar tareas a un colaborador, ordenndole


su realizacin
DELEGAR consiste en confiar en alguien el logro de una tarea, acotando la
responsabilidad y dando libertad, autoridad y medios suficientes
DELEGAR implica

Conocer al personal, sus habilidades y capacidades.

Hacerles entender lo que se espera de ellos.

Comunicacin interpersonal adecuada.

Fijar estndares de rendimiento.

Otro concepto

La calidad de la decisin depende, en parte, del grado de habilidad de la


persona que decide. La habilidad tcnica de la persona, as como su habilidad
para relacionarse y tomar decisiones, influirn en la eficacia de la toma de
decisiones. Las capacidades tcnicas o laborales se refieren a los
conocimientos que tiene la persona respecto al campo especfico al que se
refiere la decisin, es decir, los aspectos tcnicos de las actividades laborales.
29

En el caso de la decisin de elegir a un empleado, la habilidad laboral de


Shaley se refiere a su grado de conocimiento de las personas que podran
ocupar el puesto y de los requisitos del mismo. La habilidad para relacionarse o
ser lder se refiere a la forma en que las personas dirigen y motivan a los
dems, se comunican con ellos e influyen en ellos.

La habilidad para tomar decisiones se refiere a la destreza bsica para seguir


los pasos del proceso de toma de decisiones racional, incluyendo el anlisis de
la situacin y la definicin de objetivos, as como la produccin, evaluacin y
seleccin de alternativas.

Criterios para la toma de decisiones


Criterio para adoptar decisiones en condiciones de certeza
En condiciones de certeza, el que toma decisiones presupone un
conocimiento completo del estado de la naturaleza que ocurrir. Esto
reduce la matriz de decisiones a una columna, y el que toma decisiones
elige la estrategia que rinda las mayores retribuciones.

Criterio para adoptar decisiones en condiciones de riesgo


En condiciones de riesgo el que toma decisiones puede establecer una
distribucin de probabilidades de las retribuciones para cada estrategia, ya
sea por deduccin o por medicin emprica. El criterio para adoptar
decisiones en condiciones de riesgo es aumentar al mximo el valor
esperado, o retribucin ganancia media.

Ejemplo: asmase que el que toma decisiones supone 20% de probabilidad


de auge, 65% de estabilidad, 10% recesin y 5% de probabilidad de
depresin. Obsrvese que las probabilidades suman 100% que es
condicin necesaria, es decir uno de los estados de naturaleza que con
seguridad ocurrir.

30

Criterio para adoptar decisiones en condiciones de incertidumbre


Existen cuatro enfoques bsicos para tomar decisiones en condicin de
incertidumbre, estos son:

Wald: llamado tambin maximin


Huwicz alpha o maximax
Savage llamado arrepentimiento minimax
Laplace conocido como el criterio Bayes
-

Wald: varios autores lo describen como el criterio del pesimismo y un


intento de elevar al mximo el nivel de seguridad, el criterio seala que
se determine el peor resultado posible de cada estrategia y enseguida
se escoja la estrategia que proporcione el mejor de los peores
resultados.

Hurwicz alpha: propone crear un ndice de decisiones (d) para cada


estrategia, que es un promedio ponderado de sus retribuciones
extremas. Los factores de ponderacin son un coeficiente de optimismo
(), que se aplica a la retribucin mxima (M1) y su reciproco (1-) que
se aplica a la retribucin minima(m). As pues, el valor de cada
estrategia es:
di=Mi+(1-)mi
llamado el criterio maximax, o criterio del optimismo, enfocado hacia el
mejor resultado posible para cada estrategia.

Savage: llamado arrepentimiento minimax, busca reducir al mximo los


arrepentimientos. El arrepentimiento se mide como la diferencia
absoluta entre las retribuciones para una estrategia dada y las
retribuciones para la estrategia ms efectiva dentro del mismo estado
de la naturaleza. Y se elige la estrategia que contenga el menor
arrepentimiento mximo.

Laplace existe un postulado de Bayes, que dice que si se desconocen


las probabilidades de los acontecimientos, deben ser supuestas como
iguales. La estrategia seleccionada es la del valor esperado alto.

31

Mtodos para facilitar la toma de decisiones

Si deseamos tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y


observar una forma metdica que se basa en las siguientes pautas:

1. Fijar Objetivos.
Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que
pudo centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla ser mucho ms
fcil.

Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente:
Generales o mediatos, es decir, lo que se quiere lograr en el largo plazo.
Especficos o inmediatos, es decir, lo que se quiere lograr tomando una
decisin particular.
Los objetivos crean un desafo y le dan a la actividad de la gente una
orientacin comn.

El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la


informacin que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para
que la informacin sirva tiene que Saber cules son los objetivos da libertad
y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se
tienen asignadas. Entonces se puede:
- Ver los problemas en perspectiva.
- Avanzar en la direccin correcta.
- Impedir desvos por iniciativas irrelevantes e improductivas.
2 - Reunir Informacin
El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la
informacin que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para
que la informacin sirva tiene que ser:
-

Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y oscurece


datos vitales).

Suficientemente detallada.

Precisa.
32

Completa.

Oportuna.

Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo


deseable.
Las preguntas "por qu", "quin", "qu", "cundo", "dnde" y "cmo"
representan una lista de control de las reas que puede tener que investigar
antes de tomar una decisin.

Hay dos tipos de informacin que puede necesitar, segn la decisin que
tenga que tomar: Informacin externa: es la que fluye desde el mundo
exterior. Esta categora incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer.
Informacin que le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo
datos acerca de la situacin poltica, la economa y las tendencias sociales.
Informacin interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de
los planes y objetivos, acerca del desempeo y en relacin con esos planes.

Hay tres fuentes principales de informacin para la toma de decisiones:


Recursos humanos. La gente es probablemente su mejor fuente de
informacin y la de ms fcil acceso.

Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deban estudiar,


artculos de publicaciones regulares, estadsticas, cartas o publicaciones.

No se puede tomar una acertada decisin antes de conocer todos los hechos
acerca de la cuestin. Una vez que tenga claro los objetivos, obtenga
informacin de alta calidad y de fuentes apropiadas.

3 - Identificar Opciones Alternativas.


Cuando se tiene que tomar una decisin, siempre es tentador elegir la
opcin ms obvia. Pero muchas veces una de las respuestas menos
evidentes es la que ayuda a alcanzar los objetivos deseados. Para poder
tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la
superficie y descubrir ideas innovadoras. Cuando haya pensado en todas las
33

opciones posibles, entonces s, reduzca las alternativas sobre la base de los


criterios de decisin.

A modo de sugerencia le decimos que:


-

Nunca piense que agot todas las posibilidades.

Evale

los

factores

condicionantes.

Son

reales

todos

los

condicionamientos?
-

Deje a su mente en libertad. Use la imaginacin para pensar ms


opciones.

Asegrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios.

Encontrar nuevas ideas puede no ser tan difcil como parece, simplemente
tiene que usar la imaginacin. Pensar creativamente es una clave para
generar opciones o soluciones nuevas y diferentes para los problemas.
Pensar creativamente es la capacidad de ver problemas o situaciones de
modo distinto, de verlos en una perspectiva diferente, desde otro ngulo, de
costado, de atrs para adelante, incluso patas para arriba.

Ser innovador no es algo limitado a la gente capaz, entrenada, o


"inteligente". Con el aliento y la oportunidad adecuada, la mayora de la
gente puede producir ideas originales. Sin embargo, si esto no le resulta
fcil, como le sucede a la mayora de las personas, puede recurrir a una
serie de tcnicas. Parece una contradiccin pero se pueden usar
herramientas sistemticas y tcnicas formales para generar ideas. O
tambin puede recurrir a otra gente. No importa cunto tiempo dedique una
persona a pensar en un problema, tarde o temprano se acaban las ideas.

Si hay otras mentes disponibles por qu no recurrir a ellas?


Presentemos una breve descripcin de dos tcnicas valiosas que suelen
usarse para la toma de decisiones o la resolucin de problemas en forma
creativa.
a) Tormenta de Ideas: la esencia de la tormenta de ideas es permitir a su
imaginacin actuar libremente. La idea es romper el molde del

34

pensamiento dentro de lmites estrechos. Puede aplicar este concepto


aun sin ayuda de otra gente.

Las reglas de Tormenta de ideas son:


- El lder o facilitador fija el tono de la reunin y explica el problema o la
decisin a tomar.
- Se alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la
situacin con total libertad de pensamiento.
- El

"escribiente"

anota

exactamente

lo

que

dice

la

gente.

Preferentemente en una pizarra.


- No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto
interrumpe el libre flujo de ideas y asociaciones.
- Cuando se completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalan todas
las sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con las
ideas que sean ms adecuadas y que tengan mayor posibilidad de
concretarse.

b) Escribir ideas: esta tcnica es similar a la tormenta de ideas, siendo la


diferencia que los participantes anotan sus ideas en un papel en vez de
llevar un registro en una lista comn. Esto es preferido por la gente a la
que le gusta desarrollar sus propias ideas y se distrae trabajando en
grupo. Como estmulo, se prepara una lista. Cuando los participantes se
quedan sin ideas, pueden intercambiar su propia lista con la que estaba
preparada.

Algunos grupos anotan cada rubro en una tarjeta. La ventaja de este


sistema es que las tarjetas se pueden colocar en un pizarrn y agrupar
fcilmente. Una vez que generaron y agruparon las ideas, el grupo
avanza a la discusin y las desarrolla del mismo modo que se describi
en la tcnica de la tormenta de ideas.

4 - Evaluar Opciones
Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las
ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que
35

hacer esta evaluacin rpida y de modo informal, guindose por su


experiencia y sentido comn. En cambio, para las decisiones ms
problemticas que tendrn efecto significativo sobre su vida, le resultar til
abordar el proceso de evaluacin de modo ms sistemtico. Podra intentar
usar algunos de los siguientes criterios de evaluacin:

Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opcin tomada en


consideracin:
Las capacidades requeridas para implementarla. Tiene los conocimientos
requeridos para manejar las consecuencias de una decisin en particular?
Tendra que desarrollar nuevas capacidades? O tendra que contratar a
gente que tenga las capacidades requeridas?

Los costos. Esto es a menudo el criterio de factibilidad ms importante. Es


necesario saber si se puede costear una opcin particular antes de aceptar o
rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no
monetarios, aqu se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad,
los costos de adoptar una opcin y no otra.

Aceptacin: la aceptacin es una opcin que se da en la medida en que


sta responde a los objetivos originales de la decisin.

Riesgo: una de las maneras ms directas de analizar los riesgos es


simplemente evaluar el peor resultado posible de la opcin. Esto suele
llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opcin. Si est
dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante
con esa opcin. S, por el contrario, decide que los resultados de "peor
variante" seran demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sera
rechazar la opcin.

36

5 - Elegir la mejor opcin.


Uno de los pasos finales es elegir la mejor opcin de la gama de soluciones
o decisiones posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes
metodologas pueden ayudarlo con esta difcil tarea.
Evaluar los pros y los contras. Involucra enumerar las ventajas y desventajas
de los distintos cursos de accin y luego elegir el que tiene las mayores
ventajas.

Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusin


hasta llegar a una decisin acordada. Este abordaje no funciona a menos
que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen
honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la reunin sintiendo que ha
emergido una decisin como resultado de una discusin adecuada.
Votar. Este mtodo se usa generalmente cuando es difcil llegar a un
consenso. Slo debe usarse si todos los presentes estn dispuestos a
cumplir con lo que se vote.
Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar
cuando las partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una
decisin aceptable para ambos. Si adopta este mtodo, debe apuntar a
asegurarse que la parte que pierda en un rea, se compense con ganancias
en otra. El objetivo de la negociacin es asegurarse de que ambas partes se
sientan ganadoras.

Puede usar las siguientes preguntas como una lista de puntos a controlar al
negociar:
Qu quiero lograr?
En qu estoy dispuesto a ceder?
Qu quiere lograr la otra parte?
Cmo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que
quiere?

Por ltimo, antes de dar el paso final de hacer pblica su decisin, verificar
que:
-

Est conforme y confa en esta decisin.


37

Ser aceptable para sus lderes.

Ser aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.

No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones.

Ha tomado en cuenta todas las opciones.

Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisin.

6 - Implementar y monitorear la decisin.


Tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar
si las cosas funcionan como se las pens. Hay varios motivos por los que es
importante monitorear los efectos de una decisin una vez que se ha
implementado:
- Monitorear una decisin har que su accin sea lo ms efectiva posible.
Les demostrar a los dems que usted tom seriamente la decisin y est
decidido a hacer que funcione.
- Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se
puede saber siempre cmo va a resultar una accin particular o si su
eleccin final se demostrar correcta.
- El monitoreo le permite aprender de sus errores as como de sus xitos.
La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia,
y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades.

Nuestra vida transcurre en una secuencia de toma de decisiones diarias, ya


sea con nosotros mismos, o bien para con nuestro entorno familiar o terceros.
Tambin sabemos que, la mayora de las veces, tomamos decisiones como
podemos, y no como queremos.

Se trata de prevenir consecuencias, no aduciendo desconocimiento.


Pasos para la toma de decisiones:

Obtener informacin: Recoleccin de informacin pertinente relacionada con


el problema, para definir los hechos en los que se basa la existencia del
problema. Es importante definir cul es la meta deseada y qu hace falta para
alcanzarla o qu impide que se logre. Tratar de contestar a la pregunta Qu

38

necesitamos saber? Definir qu informacin tiene mayor relevancia respecto a


las consecuencias del problema y del objetivo a alcanzar.
Analizar el problema: Es un paso clave, en donde se identifica con la mayor
claridad el fondo del problema, por encima de los sntomas o las aparentes
causas de la desviacin esencial.

Obtener diferentes alternativas: Normalmente los problemas tienen varias


soluciones y este paso es un proceso divergente / creativo en que se busca
tener la mayor cantidad de alternativas viables para solucionar el problema, ya
que la toma de decisiones estar basada en la eleccin de la mejor alternativa
para solucionar un problema.

Elegir la mejor alternativa: Con varias alternativas de solucin a la mano,


ahora es necesario elegir la mejor, es decir, aquella que mejor equilibre
costo/beneficio, viabilidad, riesgos, efectos, etc.

Actuar y dar seguimiento: Adems de poner en prctica la decisin tomada,


es necesario llevar a cabo una medicin para obtener indicadores de avance
que faciliten reorientar el rumbo cuando sea necesario y saber cundo se ha
alcanzado la meta final. Para lograrlo, es necesario que el lder o supervisor,
est al tanto de las acciones que se emprendan, as como de sus efectos y
resultados.

39

CASOS EMPRESARIALES

40

CASO N 01

CASO PRCTICO PARA APLICAR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES


(Tarea de emprendimiento)
El ingeniero Alfredo Prez ha dirigido la empresa productos alimenticios,
S.A. desde su fundacin en 1990. La empresa se dedica a la fabricacin de
pastas, galletas, harinas y aceite comestible, y se inici con un capital de
3 millones de pesos, el cual actualmente asciende a 78 millones. Las ventas
del ltimo ao fueron de 19 millones de pesos y la utilidad de 5 millones. La
fbrica inicio con 26 obreros y 6 empleados que hacan labores administrativas
y de ventas y en la actualidad cuenta con 122 obreros y 24 empleados.
Al inicio de sus operaciones la empresa estaba organizada de la
siguiente manera:
Gerente
general:
Ing.
Alfredo
Prez, Contador:
C.P. Jaime Herrera, Gerente de planta: Ing. Arturo Sandoval, Jefe de Ventas:
Sr. Rodrigo Castro.
Desde el principio al Ingeniero Prez le gustaba tomar decisiones en todas las
reas y supervisar directamente el buen funcionamiento de la fbrica. Durante
los primeros 14 aos la empresa fabricaba productos de buena calidad a bajos
costos, lo que le permita obtener una buena posicin en el mercado,
magnificas utilidades, crecimiento continuo.
En la actualidad las personas mencionadas continan en sus funciones y por
su puesto se ha incrementado sus sueldos pero tambin sus
responsabilidades. Desde hace tiempo fue necesario contratar a 2 empleados
ms que se hicieran cargo de otras funciones como son: Gerente de capital
humano; Lic. Luis Prieto y Jefa de crditos y cobranzas; Lic. Margarita Meja.
ltimamente la empresa no ha funcionado bien, han descendido las ventas
existen gran nmero de rechazos, continua rotacin de personal y perdidas de
materiales. El ingeniero Prez se encuentra sumamente preocupado por lo que
le ha contratado a usted para que le asesore y le ayude a mejorar la situacin
de la empresa. De acuerdo a las entrevistas realizadas con los gerentes usted
obtuvo la siguiente informacin:
a) El gerente de ventas opina que estas han disminuido debido a la mala
calidad de los productos, los altos costos, retraso en las entregas y precios
altos.

41

b) El gerente de capital humano opina que los altos ndices de rotacin se


originan en los bajos suelos jornadas excesivas y controles exagerados que
impone el Ing. Prez.
c) El contador se queja de que tiene demasiado trabajo, mientras los dems
gerentes se la pasan muy bien.
d) Todos los gerentes opinan que existe retraso en la toma de decisiones y
falta de autonoma, ya que todas las decisiones se deben consultar con el Ing.
Prez y o el contador Herrera.
e) El ingeniero Sandoval informa que en su ausencia los obreros y supervisores
descuidan la produccin adems de que existen perdidas de las herramientas
que muchas veces los supervisores no lo obedecen argumentando que el
contador Herrera les giro instrucciones contrarias. Por estas situaciones
el ingeniero Sandoval est apunto de renunciar.
f) El licenciado Prieto cree que la situacin de la empresa se debe a que el
personal es maoso y flojo y que los gerentes no afrontan las situaciones que
les competen, lo que originan que el tenga que tratar con los obreros
y administrativos para resolver los asuntos. En base a lo anterior. Desarrolla en
estricto orden lgico cada uno de los pasos para la toma de decisiones.
Dese cuenta que no se plantean alternativas de solucin ya que ser usted el
que despus definido y analizado la problemtica sealada, las formule, para
que posteriormente contine el proceso hasta concluirlo. Recuerde que
usted fue contratado para ello y aconsejar al Ingeniero Prez.
Realizar las siguientes actividades para la TOMA DE DECISIONES del
caso de estudio propuesto.
1. Realizar un organigrama
2. Definir el problema.
3. Analizar el problema.
4. Evaluar las alternativas.
5. Elegir entre las alternativas
6. Aplicar la decisin

42

CASO N 02

Este caso fue parte de la 2 Revisin de Administracin General del ao


2003, elaborado por Prof Agreg. Cr Moris E Cuneo)

1. La Direccin General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de


Esparcimientos con slots para la temporada 2008/2009, razn por la cual
deber estar operativa a mediados del mes de diciembre de 2008. A tales
efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la identificacin de
los diferentes factores que resulten en mayor productividad para el Organismo.
2. De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de
ganancias de las diferentes mquinas (slots), de cuyo anlisis se ha
determinado que la ganancia lquida mensual deber ser de $ 2.000.000, en el
correr de todo el ao. Obviamente, cuanto mayor sea esa ganancia, ms
atractiva resultar la propuesta que se seleccione.
3. Para poder cumplir con las metas prefijadas, la poblacin estable de la
ciudad o balneario donde se instale la Sala, debe promediar los 50.000
habitantes. De esa manera, se intenta lograr por un lado que entren en juego
algunos agentes que determinan proporcionalmente el rendimiento econmico
de la Sala, y por otro la seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que
presenta a su vez cierto atractivo desde el punto de vista social y que la DGC
valora positivamente. En definitiva, el proyecto a elegir deber determinar una
ganancia razonable para el organismo, y en lo posible, una cierta expectativa
de crecimiento.
4. Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de
otras salas y de lo definido por el Departamento de Arquitectura, por lo que se
estima conveniente que el lugar fsico no solo albergue cmodamente el
parque de mquinas, sino tambin que disponga de espacio locativo para las
dependencias internas. En tal sentido, debera contar con un rea en el entorno
de los 700 m2. para la instalacin de un parque de 100 mquinas y
dependencias, y baos para el pblico y para el personal en forma
independiente.

43

5. Se debern adems tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por


su orden:
1. a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la instalacin
de la Gerencia, Secretaria, Contadura, Tesorera y Taller de Mquinas; b)
disponer de un sitio adecuado para ser usado como depsito.
2. a) que el lugar fsico para la instalacin de la Sala est dentro de la zona
urbana, b) que se disponga de pavimentacin e iluminacin al menos en 300
mts2 a la redonda, c) que disponga de servicios bsicos de higiene y otros
brindados por la municipalidad.
3. a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el estacionamiento
de vehculos de los clientes, b) que exista en las inmediaciones un Cambio de
moneda extranjera, c) que exista en las inmediaciones una institucin de
asistencia mdica para que pueda ser contratada un rea de Cobertura de
Emergencias.

En la rbita de la Direccin General de Casinos se recibieron tres propuestas:

Propuesta 1: Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de


un espacio de 800 mts2. en planta baja. En torno a ste, existe una zona
poblada en constante crecimiento; actualmente cuenta con una poblacin
estable

de

50.000

habitantes,

que

en

la

temporada

estival

llega

aproximadamente a las 60.000 personas. Segn las estimaciones tcnicas del


coeficiente entre poblacin y el parque de mquinas que se pretende instalar,
en los meses de alta temporada (tres meses) se superar la cifra
preestablecida de ganancias mensuales en $ 400.000, en tanto el resto del ao
la actividad sera nula. Debido a que los propietarios de la empresa hotelera
haban dispuesto la modernizacin del saln en cuestin, y que por motivos
estrictamente econmicos los trabajos han sufrido un retraso, se estima que las
obras estarn finalizadas para el mes de noviembre del 2008. Cuenta con
estacionamiento propio, se construyeron 4 nuevos servicios higinicos
independientes (2 para damas y 2 para caballeros).
Anteriormente ya se haba instalado en un ala del edificio, administrado por la
propia empresa hotelera, un Cambio de moneda extranjera. A 7 cuadras del
hotel se encuentran las instalaciones de un servicio de asistencia mdica.
44

Propuesta 2. Se ofrece una construccin independiente situada en una ciudad


del Departamento de San Jos, donde anteriormente funcionaba un Banco de
plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000 habitantes, se encuentra dentro
de una de las zonas ms pujantes del interior del pas por el entorno fabril y
comercial que lo rodea. El lugar haba sido refaccionado antes del cierre de la
institucin bancaria, por lo cual est pronto para su ocupacin. Su superficie es
de 1000 mts2. Segn los ndices de referencia del coeficiente poblacin/parque
de mquinas, se estima que las ganancias mensuales superarn la cifra
estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables perspectivas de
crecimiento. Cuenta con dos baos para el pblico y en forma independiente
uno para funcionarios, siete salones, bveda de seguridad y depsito. No tiene
estacionamiento, aunque cerca existe un espacio libre disponible que puede
oficiar como tal, y hay un Cambio de moneda extranjera enfrente. Est situado
en el centro de la ciudad con todos los servicios necesarios, pero la red
lumnica de la calle es algo deficiente, pues de las cuatro candelarias, dos de
ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Mdica
Mvil ms grande de la ciudad.

Propuesta 3. Est disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la


familia Rodrguez que lo ofrece en arrendamiento, que totalizan 680m2. de
superficie en una ciudad del Departamento de Canelones. Es una ciudad de
50.000 habitantes por lo cual el coeficiente poblacin/parque de mquinas, que
determina aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple
justamente con la cifra establecida, aunque presenta muy firmes perspectivas
de crecimiento), estara disponible para mediados de diciembre del 2008
debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo ocupa trasladara
sus instalaciones a su propio local. Posee un bao por planta. Cuenta adems
con un stano que puede ser utilizado como depsito de muebles y tiles.
Ambas plantas son superficies enteras, sin divisiones. En torno a l, existe una
amplia playa de estacionamiento que pertenece al edificio. Cuenta con todos
los servicios municipales (pavimentacin, saneamiento, calles iluminadas,
servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un Centro de Compras
donde funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlnica con servicio
mdico por rea protegida.
45

Como resultado del anlisis ms profundo de cada una de las


alternativas, se han determinado los siguientes datos adicionales, que
podran afectar a las distintas propuestas:
Propuesta 1. El hotel entregara la sala en comodato por el trmino de solo
dos aos, con opcin a dos ms segn algunas condicionantes.
Propuesta 2. En el espacio libre disponible cerca del local (que podra
utilizarse como estacionamiento) se est proyectando la construccin de un
edificio de oficinas y locales comerciales.
Propuesta 3. La empresa que actualmente ocupa el edificio est remodelando
su propio local, previndose de acuerdo con el contrato celebrado con la
constructora- que estar listo el 30.11.2008 A la fecha existe un atraso de 15
das en las obras, razn por la cual existen serias dudas de que realmente el
edificio ofrecido est disponible para el inicio de la temporada.

SE PIDE:
Analice las 3 propuestas y seleccione la que a su criterio resulta ms
adecuada, aplicando el proceso racional de toma de decisiones.

Para ello deber:


1.

Indicar cules son los objetivos obligatorios y cules los deseables.

2.

Aplicar la metodologa de Anlisis de Decisiones vista en el curso, e


indicar cules son las alternativas ms adecuadas, se deber indicar el
orden de preferencia y fundamentar la posicin asumida.

3.

Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que


pudieran tener. Para ello valore en Alta, Media y Baja, tanto la
probabilidad de ocurrencia como la gravedad que tendra si llegara a
ocurrir.

4.

Tomar una decisin justificando su respuesta.

46

CASO N 03
Nuevos Gerentes de Ventas
Seguros Lder es una empresa fundada hace ms de 30 aos en Florida (USA)
dedicada a la intermediacin de la venta de seguros hispana localizada en los
diversos Estados de Norteamrica. En alianza con una de las ms importantes
compaas de seguros del mundo, gestiona tres productos (vida, accidentes y
salud) que son vendidos exclusivamente mediante contacto telefnico. Las
bondades de los productos que maneja son comunicadas a la poblacin
objetivo mediante una intensa estrategia publicitaria, utilizando la televisin
como recurso esencial. En la ltima dcada ha crecido a una tasa que supera
10% ao promedio, indicador clave del gran xito que ha logrado. Su
posicionamiento como empresa seria y honesta es muy slido entre los
inmigrantes latinos de Norteamrica.
Una buena parte de los resultados que hasta la fecha ha cosechado se origina
en sus acertadas decisiones de localizar sus centros de venta telefnica en
algunas ciudades de Latinoamrica Monterrey en Mxico y San Jos en
Costa Rica obteniendo importantes ventajas de costos operativos.
Los estudios efectuados sobre el costo y talento del personal de ventas ms las
facilidades de tecnologa de comunicacin, aceleraron la decisin de cambiar
sus dos centros de operaciones en Latinoamrica, integrndolos en el Per.
Esto involucraba hacer preparativos para identificar y organizar su centro de
operaciones en Lima y, paralelamente, reclutar y seleccionar a los nuevos
gerentes de ventas.
Tres experimentados y exitosos Gerentes de Ventas, uno de la casa matriz,
uno de Monterrey y otro de San Jos, llegaron a Lima con el exclusivo
propsito de identificar potenciales candidatos y tomar decisiones de
enrolamiento de los nuevos gerentes de ventas, 10 en total, que seran los
contratados.
Inmediatamente despus de instalarse en el hotel, tuvieron una primera reunin
con el fin de discutir, concordar y elaborar un documento que resuma las
caractersticas de la bsqueda. El borrador se resume en lo siguiente:

47

Situacin general
Se contratar un equipo gerencial de 10 gerentes de ventas. Adems, se
contar con el apoyo de 5 gerentes Senior a seleccionar entre los
colaboradores de las sedes que sern desactivadas en Mjico y Costa Rica.
Cada gerente de ventas nuevo dirigir un equipo de 24 vendedores dedicado a
la venta telefnica de seguros a inmigrantes, bsicamente latinos, localizados
en los estados del sur de los EE. UU. De Norteamrica. Para ello, la oficina de
la Florida remitir semanalmente a la de Lima la lista de personas objetivo
filtradas de sus bases de datos ms los que respondieron a la publicidad radial
y televisiva en USA para que los vendedores procedan con contactarlos y
conducir la entrevista de venta telefnica.
Una entrevista telefnica puede durar de 3 a 30 minutos, ocasionalmente ms.
En varios casos puede repetirse el contacto con el mismo cliente, aunque la
regla establece que la primera entrevista telefnica debe concluir con el cierre
del contrato pues, sino, la probabilidad de hacer la venta se ubicar por debajo
del 10%. La misin de los nuevos gerentes de ventas ser liderar a su equipo
de 25 vendedores para que logren las metas de contratos establecidos por la
matriz. El estndar en temporada promedio es 20% de la lista de contactos. Se
hace un seguimiento semanal de avances aunque se mide la produccin final
mensualmente.
Los gerentes de ventas sern contratados con un bsico fijo de US 500 al mes.
Ellos pueden cuadruplicar su ingreso si cumplen las metas de cada mes, pero
pueden

sextuplicar

su

ingreso

base

cuando

exceden

las

metas.

Adicionalmente, si durante el mes ocuparn el 1er puesto en montos de


contratos cerrados pueden percibir un bono de US 2,000. Un sistema similar,
aunque proporcional, se aplicar al personal de ventas telefnicas.
Funciones de los Gerentes de Ventas nuevos
Los nuevos gerentes de ventas sern los responsables de la produccin y
productividad de su equipo de vendedores. Previamente ellos recibirn de los
gerentes Senior un entrenamiento intenso que los prepare a fondo para
desempear el puesto.
Un Gerente de Ventas debe ser capaz de:

48

Poder crear, organizar y desplegar estrategias que permitirn a su grupo no


solamente alcanzar, sino superar las metas de produccin establecidas en
cada semana y para el mes.
Saber comunicar las metas al equipo, asignarlas y motivar para que sean
logradas.
Saber crear el escenario y el contexto fsico adecuados para motivar y
despertar (estimular, retar) las actitudes deseadas del equipo.
Realizar el seguimiento de los resultados que el equipo va alcanzando y
desplegar las acciones correctivas que crea necesarias.
Retroalimentar el desempeo de los vendedores y gestionar la productividad
del equipo mediante reuniones, clnicas de ventas y otras actividades
apropiadas a los objetivos.
Formar y educar a los vendedores utilizando estrategias individualizadas
segn el desempeo de cada uno, pero tambin grupales. Ello incluye
aumentar el conocimiento tcnico del producto, los clientes y sus habilidades
para las ventas. Por ejemplo, proveer informacin sobre las caractersticas
de los productos, ayudar a comprender las necesidades la idiosincrasia del
comprador (inmigrante latino en USA) y las regulaciones federales (USA)
que debern tenerse en cuenta en los dilogos con el fin de mantener las
promesas ajustadas a las normas legales vigentes.
Conducir las relaciones con otras reas y oficinas y facilitar la resolucin de
controversias.
Entrevistar, evaluar e identificar a potenciales nuevos vendedores.
Tareas para el grupo
1. Hacer un perfil que contenga no ms de seis (6) caractersticas
clave que debe poseer la persona que aspire a ser un Nuevo
Gerente de Ventas.
2. Disear una Estrategia que permita Reclutar a una muestra suficiente
de candidatos potencialmente idneos para el puesto

49

CASO N 04
La decisin de localizacin en Rolls Royce

La marca Rolls Royce es un mito en el sector automovilstico como


representante de los automviles de lujo. Sin embargo, en los ltimos aos de
la dcada de los 90 ha vivido un perodo de inestabilidad, siendo objeto de
deseo de diversos grupos empresariales.

Hasta 1998 fue la Rolls Royce Cars (grupo Vickers) la empresa propietaria de
la marca, la cual comercializaba junto a otra marca de lujo, Bentley. Pero, ese
ao, tras casi un ao de negociaciones, los presidentes del Grupo Volswagen y
de BMW llegaron a complicado y curioso acuerdo para la adquisicin conjunta
de Rolls Royce Cars.

El pacto fijaba que Volkswagen controlara hasta el 31 de diciembre de 2002


Rolls Royce y Bentley, pero en 2003 la primera de ellas pasara a ser
propiedad de BMW.

Volkswagen se quedara entonces con la propiedad de la marca Bentley y con


la fbrica en la ciudad de Crewe.

Debido a la prdida de la fbrica, los directivos de BMW tuvieron que adoptar la


decisin sobre la creacin y localizacin de una nueva fbrica que produjera los
nuevos modelos de Rolls Royce. Finalmente, el fabricante alemn opt por
construir una nueva fbrica en Goodwood (al sur de Inglaterra), para producir
entre 1.000 y 1.200 vehculos anuales. Esta capacidad se corresponde con las
ventas medias de la marca, aunque en los ltimos aos haban cado a apenas
250 unidades. La inversin total fue de 102 millones de euros. En esta nueva
planta trabajan cerca de 300 operarios, muchos de ellos con una alta
cualificacin como artesanos, para que el coche siga teniendo las
caractersticas que lo han caracterizado en el pasado.

50

Estos operarios montan el vehculo a partir de chasis suministrados desde


Alemania,

en

donde

se

construyen

junto

con

la

empresa

danesa

HydroAluminium. Tambin llegan desde la planta de Munich los motores. La


produccin de cada uno de estos coches necesita de 30 das de trabajo y suele
darse a los clientes un plazo de entrega de 10 meses.

La decisin sobre la ubicacin tuvo que adoptarse con especial cuidado, puesto
que no bastaba con que se levantara en suelo britnico. Haba que ajustarse
an ms a la tradicin de la marca, es decir, localizarse en un sitio relacionado
con su pasado. Al final se encontr el lugar idneo en la localidad de
Goodwood, el pueblo en el que vivi y trabaj Sir Henry Royce, uno de los
fundadores de la compaa. Adems, tiene un especial significado para los
amantes del automovilismo, ya que en ella se encuentra uno de los circuitos
ms famosos de Reino Unido.

En marzo de 2003 fue presentado definitivamente el primer Rolls Royce


diseado, desarrollado y producido bajo control de BMW. Denominado
Phantom, un nombre de larga tradicin en la marca, tendr un precio de unos
315.000 euros y un motor V12 de 6,75 litros, con una potencia que alcanza los
460 caballos.

De momento, la idea de BMW es centrarse en un slo modelo que podra tener


varias carroceras.

Fuente: Elaboracin a partir de comunicados de prensa de la empresa.

Cuestiones:
1.- Qu diferencias encuentras entre Rolls Royce y el resto de empresas de
automviles?
2.- En qu otros sectores el "factor tradicin" influye de forma decisiva en la
decisin de localizacin de las instalaciones?

51

CASO N 05
El parque industrial y logstico de Sagunto

Con el objetivo de atraer inversiones a la Comunidad Valenciana, el gobierno


de esta regin est promoviendo y financiando la creacin de varios parques
industriales y logsticos. Entre ellos, destaca por su magnitud el Parc Sagunt,
considerado como "la mayor oferta de suelo empresarial de Europa con
equipamientos de vanguardia". La Generalitat Valenciana, la entidad pblica
Sepiva y la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) han
decidido acometer este proyecto en Sagunto, entre otros motivos, por la ptima
situacin geoestratgica de la localidad, que cuenta con una red d
comunicaciones y unas condiciones y perspectivas econmicas muy atractivas.

Por un lado, la autopista A-7 y la carretera nacional N-340 comunican Sagunto


con Andaluca Oriental y Catalua a lo largo de la costa mediterrnea. Adems,
la futura autova Sagunto- Somport conectar la ciudad con Europa Central a
travs de Francia.

Por ferrocarril, est prevista la construccin de una lnea de alta velocidad. Por
otro lado, el Aeropuerto Internacional de Manises, situado a 28 kilmetros, y el
puerto martimo de la localidad contribuyen a conectar el parque con destinos
internacionales. Los 15 millones de metros cuadrados del Parc Sagunt se
dividirn en 9 distritos adaptados a las necesidades de las empresas que all
desarrollen su actividad:
Distrito de PYMES y servicios, con una extensin de 563.000 m2.
Distrito Qumico, con una extensin de 280.000 m2.
Distrito del Acero, con una extensin de 1.861.500 m2.
Distrito de Tratamiento medioambiental, donde se ubican instalaciones de
depuracin de aguas, con una superficie de 161.000 m2.
Distrito de Energas Avanzadas, donde se intalar un planta de generacin de
energa elctrica y una planta de regasificacin.

52

Distrito Portuario, que supone la ampliacin del actual puerto hasta alcanzar
una extensin de ms de 2 millones de m2.
Distrito de la Industria, con una superficie de 16 millones de m2.
Distrito de la Logstica, con una superficie de 601.000 m2 que dar servicio al
puerto y a las empresas instaladas en el parque.
Distrito de Oficinas y Servicios. Su ocupacin se extender a un total de
190.000 m2 para incluir servicios de valor aadido para las empresas del
parque, as como zonas de ocio y recreo, restauracin y comercio.

Fuente: Adaptado de Inmobiliaria Industrial y Logstica, febrero de 2003.

Cuestiones:
1. Valora la situacin geoestratgica de la localidad donde habita.
2. Independientemente de la valoracin general, existe algn tipo de
empresas industrial que por su actividad obtendra ventajas por estar
localizada en tu ciudad o comarca?
3. Existe en tu localidad algn parque industrial o semillero de empresas?
Qu tipo de empresas estn ubicadas all? Qu servicios comunes se
prestan a estas empresas?

53

CASO N 06
Anlisis de diagnstico y propuesta
La Gerencia General de una empresa nacional de fabricacin de bicicletas que
ha notado ciertos problemas de gestin, contrata a un consultor para que
identifique los problemas de organizacin y funcionamiento de su servicio de
compras y almacenes.
La empresa tiene una sola planta de fabricacin es provista integralmente de
suministros por los servicios de compra y almacenes que entrega unas 100
bicicletas diarias a la gerencia de ventas. Por primera vez en aos varios
clientes directos locales se han quejado de la calidad de las bicicletas, porque
las cadenas se han roto o se salen de los piones. Un cliente mayorista del
exterior ha planteado que devolver una partida de 500. La gerencia de
produccin inform a la Gerencia General que los problemas se deben a la
mala calidad en las materias primas suministradas, especialmente desde hace
unos 4 meses y ms en lo referido a las cadenas.
El consultor realiza en primera instancia los siguientes hallazgos:
1) Los principales componentes que a modo de kits compra la empresa
para el armado de bicicletas son las llantas, el sistema de frenos y las
luces y son de muy buena calidad y de precios muy buenos.
2) Otras materias primas esenciales como ser rayos, caos y cadenas los
adquiere en grandes partidas comprando en plaza, existiendo problemas
de calidad a la vez que de precios muy variables.
3) Es resto de los componentes como ser pinturas, grasa, ceras etc. se
adquieren a demanda en plaza a requerimiento de fbrica. No existen
problemas de calidad por estos componentes y los precios son los
usuales del mercado minorista.
4) Existe un importante stock de kits de llantas especiales que
aparentemente ya no sern utilizados y que estn desde hace 6 meses
en almacenes porque las bicicletas que los requeran han dejado de
fabricarse.
5) El jefe de almacenes inform que no se le comunic a tiempo que la
lnea de productos que usaba el kit de llantas especiales sera
discontinuada y por lo tanto no se suspendieron las compras.
54

6) Se constat que ciertos productos como los rayos y las cadenas se han
comprado por aos al mismo proveedor que ha bajado la calidad de su
producto, lo que fue informado por la gente de fbrica en varias
oportunidades.
7) Se han recibido a pedido del jefe de almacenes ofertas de rayos y
cadenas de otros proveedores, aparentemente de mejor calidad y de
precios similares que han sido desestimadas por la gerencia de compras
y almacenes.
8) Existen faltantes de rayos, caos y cadenas que segn el jefe de
compras fueron adquiridos y que segn el jefe de almacenes no fueron
entregados. Igual se pagaron, segn inform la administracin.

CONSULTA

1. Qu informacin adicional debera obtener el consultor para completar


su diagnstico sobre la calidad y los precios de los insumos?
2. Qu problemas de organizacin y procedimientos habra que corregir
para mejorar la relacin entre compras y almacenes y produccin?

55

CASO N 07
El plan innova de Nestl

Con la finalidad de incrementar la aportacin de los productos innovadores a


las ventas de la compaa en el mercado nacional, Nestl Espaa decidi
desarrollar en 1997 el Plan Nestl Innova. La estrategia para conseguirlo es
crear una cultura empresarial basada en que todos los empleados de la
empresa, independientemente de su cargo y funciones, desarrollaran un
espritu de creatividad e innovacin y participen en la generacin y desarrollo
de ideas para nuevos productos, promociones comerciales, reas de negocio o
procesos.

El proyecto tiene dos elementos claves: el Concurso a la Mejor Idea y el Premio


a la Innovacin. El primero de ellos tiene como objetivo permitir que todo el
personal de Nestl Espaa (incluido los jubilados) aporte sus ideas para
introducir innovaciones. Para ello, se han dispuesto buzones de sugerencias en
las zonas de descanso de los distintos centros de trabajo y se ha creado un
buzn electrnico dentro de la Intranet de la empresa.

Una vez aportada una idea, el empleado recibe comunicacin peridica sobre
la situacin concreta de su propuesta y de la convocatoria en general. Para
incentivar la participacin, todos los participes reciben un pequeo detalle y, en
caso de que la idea sea viable, un regalo. Cerrado el concurso anual, un
Comit

de

Innovacin,

compuesto

por

representantes

de

todos

los

departamentos, hace el cribado y seleccin de las ideas viables. Dado el visto


bueno de este comit, la idea pasa a la cartera de proyectos futuros de la
compaa y el ganador obtiene como premio un fin de semana para dos
personas en una ciudad europea.

Paralelamente al concurso de ideas, todos los equipos de diseo que durante


el ao hayan lanzado o estn desarrollando una innovacin participan en el
concurso para obtener el Premio a la Innovacin. Tras un acto en el que
56

representantes de cada equipo expone su proyecto, los distintos Comits de


Innovacin (uno por cada unidad de negocio) votan la concesin del premio. El
equipo ganador recibe, adems de un trofeo y un diploma acreditativo, la
participacin en una actividad ldica que fomente la integracin del equipo.

Despus de varias ediciones, el plan Innova parece haber alcanzado


claramente sus objetivos. En 2001, se haban recibido casi 2.500 ideas y ms
de 100 se haban transformado definitivamente en innovaciones: el 458%
fueron ampliaciones de gama, el 282% nuevos conceptos de productos, el
162% nuevos negocios y el 97% nuevas tecnologas. Este xito de
participacin ha derivado en un incremento de las ventas de productos
innovadores respecto del total de ventas desde el 5% hasta el 93%.
Entre las ideas ms recientes que Nestl ha decidido convertir en realidad la
compaa lanza setenta novedades cada ao destaca el gazpacho en lata
Oz, el nuevo envase de La Lechera con vlvula antigoteo o la nueva gama de
precocinados congelados Maggi Mediterrneo, que incorpora platos como el
arroz negro o la fideu. Adems de ideas brillantes, el programa Innova ha
permitido a Nestl reducir el periodo de lanzamiento de nuevos productos, que
ha pasado de dieciocho a doce meses.

Fuente:

Elaboracin

partir

de

informacin

de

Nestl

Espaa

Emprendedores (n 65, febrero de 2003).

Cuestiones:
1) Qu requisitos consideras necesario para implantar un sistema como
este?
2) Conociendo los productos que comercializa Nestl, sugiere alguna
posible innovacin de producto.

57

CASO N 08
Renault y la realidad virtual

Ms de 500 m2 del cetro tecnolgico (Tecnocentro) de Renault estn


destinados al "Centro Tcnico de Simulacin", un departamento de Ingeniera
de Vehculo, cuya funcin principal es la de crear, desarrollar y difundir tcnicas
de simulacin en el diseo de nuevos productos.

Entre las muchas ventajas de esta tcnica, Andreas Kemery, Responsable del
CTS, destaca: "el simulador de iluminacin, capaz de reproducir en imgenes
de sntesis el haz de luz que genera un faro, incluso en fase de diseo. Esto
permite probar diferentes soluciones mucho antes de la concepcin del
vehculo. La ganancia de tiempo es considerable y el ahorro econmico
alcanza los 200.000 por proyecto".

En las presentaciones de vehculo la realidad virtual aporta grandes


innovaciones como la Presentacin Virtual del Vehculo (PV2) y la maqueta
interactiva (MV21). Segn Andreas Kemery "con estas herramientas se
construye virtualmente una maqueta del vehculo, que se puede presentar en
un ordenador o proyectar sobre una pared a escala real. El software de
presentacin muestra la maqueta desde todos los ngulos con gran realismo, y
permite apreciar el diseo y los volmenes mediante la representacin
estereoscpica. Tambin se puede ver el interior de la maqueta y comprobar la
visibilidad que proporcionan las superficies acristaladas, la legibilidad del
tablero de bordo y la accesibilidad de los mandos. En slo unas horas se puede
"probar" un tablero de bordo definido por ordenador".

Esta representacin de la realidad supera la mera exposicin visual. Tambin


es posible la reproduccin de las sensaciones que el conductor experimenta
durante el frenado y la aceleracin. Mediante simuladores dinmicos, se
introducen en el ordenador las recreaciones de diferentes movimientos y
gestos del conductor y el vehculo. Para estas recreaciones son necesarias
58

mquinas muy sofisticadas, ya que la coherencia entre las imgenes y los


movimientos es fundamental para una simulacin creble y un posterior anlisis
eficaz. Las variantes estudiadas como el confort, la conduccin, el campo
visual, los reflejos, son simuladas a travs de diferentes rutas y tipos de
pasajeros.

Desde 1998, Renault dispone de un banco que simula un Renault Clio


totalmente equipado, con la capacidad de reproducir los movimientos de una
conduccin real. El proyecto ULTIMATE, an en fase de construccin, se
caracteriza por su gran capacidad para simular los desplazamientos laterales y
longitudinales de manera que el anlisis de confort y movimiento es todava
ms realista. En definitiva, el reto actual de los constructores es alcanzar la
posibilidad de, adems de ver y vivir los prototipos, conducir y construir
vehculos virtuales cada vez ms reales.

Fuente: Elaboracin a partir de informacin contenida en www.renault.es

Cuestiones:
1) En qu otros negocios, adems del automovilstico, se puede aplicar la
realidad virtual en el proceso de diseo de nuevos productos?
2) Enumera algunos beneficios que se obtienen con la utilizacin de las
simulaciones virtuales en el diseo y desarrollo de nuevos productos.

59

CASO N 09
Gestin de recursos humanos en el pozo alimentacin
La gestin de recursos humanos de El Pozo Alimentacin apuesta por el
desarrollo de la carrera de cada uno de sus 2.450 empleados, siempre que
estos demuestren inters por cambiar de puesto y rea de produccin y
cumplan los objetivos cada ao.

Los grupos de mejora creados en 1997 pretenden que los empleados se


renan de forma voluntaria, bajo la supervisin de un jefe de produccin, para
desarrollar nuevas ideas para mejorar la lnea de produccin o algn factor de
la cadena de montaje. En la actualidad un 10% de la plantilla participa en estos
grupos de mejora.

El grupo tambin pone a disposicin de sus trabajadores un buzn de


sugerencias que recibe 25 ideas al mes que contribuye a una optimizacin del
departamento de Mtodos y Tiempos y a su vez permite conocer la capacidad
de los empleados de cara a una futura promocin interna. La lista de las
mejores ideas se publican anualmente y son tenidas muy en cuenta de cara a
los ascensos.

Unos de los aspectos ms valorados por los empleados es la poltica de


formacin del grupo. Se realiza una formacin a medida que contribuye a
motivar al empleado y lograr una adecuada preparacin para desempear ms
de un puesto.

Esto permite una rotacin de los empleados entre distintos puestos de trabajo e
incluso entre las distintas empresas del grupo.

Adems las ventajas sociales para la plantilla son mltiples. As, la empresa
concede un 1% del salario como bono al ao, ayudas escolares a las familias
con hijos y para los empleados que quieran seguir estudiando, subidas
salariales medio punto por encima del IPC, etc. Adems, en la sede social de la
empresa los empleados disponen de comedor, gimnasio, sala de TV y lectura,
60

supermercado con productos de la marca un 30% ms baratos, servicio mdico


gratuito, sucursal bancario con condiciones ventajosas, etc.

Esta poltica ha motivado que el ndice de rotacin exterior sea prcticamente


inexistente, la media de permanencia en la empresa sea de 10 aos y las
encuestas de clima laboral superen el aprobado. Quizs tambin por ello se
reciben una media anual de 30.000 currculum procedentes de toda Espaa
dispuestos a trasladarse a un pequeo pueblo como es Alhama de Murcia.

Fuente: Elaboracin a partir de del Olmo, N., Actualidad Econmica,


Noviembre 2002.

Cuestiones:
1) Compara los grupos de mejora de El Pozo con los crculos de calidad
japoneses.
2) Qu ventajas supone para la organizacin el alto grado de motivacin
de sus empleados?
3) Buscar en Internet ms informacin sobre El Pozo Alimentacin.

61

CASO N 10
Diseo de un sistema productivo
La Gerencia General de una empresa nacional de fabricacin de varillas de
construccin y perfiles de hierro est replanteando su esquema de produccin.
La fundicin oper siempre con derivados del petrleo, descartando la
posibilidad de pasarse a energa elctrica cuando los precios de los insumos
parecan aconsejarlo.
Tradicionalmente ha producido siempre perfiles solamente a pedido y varillas
cuando no produce perfiles.
Esta forma de organizar la produccin se implant hace muchos aos y es la
que tambin usan sus competidoras locales.
Su cadena de produccin solamente le permite producir un producto por vez y
cambiar de producto le implica parar la cadena por varias horas.
Un nuevo empleado, proveniente de otra de las fbricas locales, coment que
en la empresa anterior el cambio les llevaba la mitad de tiempo.

La gente de compras de insumos locales (hierro y otros metales a reciclar)


mantiene elevados niveles de exigencia lo que a veces requiere pagar precios
ms altos.
Se ha considerado la posibilidad de bajar la calidad de la materia prima, pero
esa medida todava no se ha tomado.
La gente de produccin ha procurado aumentar el rendimiento de la planta
produciendo ms varillas pero eso ha generado prdidas de negocios en el otro
rubro.
La gente de ventas se queja porque a la larga, el no disponer de perfiles alejar
a clientes que compran los dos productos juntos.
Sus ideas de cambiar un poco los productos para poder diferenciarlos no fue
tenida en cuenta, porque varios gerentes piensan que ningn cliente notara la
diferencia.
El gerente de finanzas alert de que los mrgenes de contribucin del negocio
se vienen reduciendo desde hace varios meses.
Los salarios que se pagan al personal son un poco ms altos que los de los
competidores, per como contrapartida estos parecen ser ms eficientes.
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A partir de un estudio reciente se ha constatado que sus costos no son


competitivos y aparentemente, si se pasara a energa elctrica igual se
tendran problemas.
No se considera, a partir de los informes de comercializacin, que los costos
adicionales puedan trasladarse a los clientes sin prdidas sustantivas de
ventas.
Los productos de la empresa y los de la competencia no pueden diferenciarse
a menos que se realicen controles de calidad confiables.
1) Qu informacin adicional solicitara para clarificar la situacin general
de la empresa?
2) Cmo puede asegurarse si los estudios sobre el sistema productivo
actual y el propuesto son confiables?
3) Qu alternativas de rediseo del sistema productivo tiene la empresa
para bajar sus costos de produccin?
4) Qu puede hacer la empresa para mostrar que sus productos son de
mejor calidad que los de la competencia?

63

CASO N 11

Diagnstico de un servicio especializado

Un consultor acaba de ser contratado para realizar un diagnstico y propuestas


para mejorar el funcionamiento de un centro de servicios informticos de
desarrollo y operacin en la rbita del Estado.

De la primera reunin con el responsable superior del servicio ha obtenido la


siguiente informacin:
1. "La imagen del servicio se est deteriorando gradualmente y el administrador
del Centro no logra revertir la situacin".
2. "Los costos del servicio se han incrementado, sin que los beneficios puedan
ser percibidos".
3. "Ya llevamos ms de un ao de retraso en los planes preparados hace tres
aos".
4. "La contratacin de empresas externas para el desarrollo nos est dando
dolores de cabeza".
5. "Voy a tener que tomar cartas en el asunto ...".

Profundizando en su trabajo logr obtener de los propios servicios, la siguiente


informacin sobre incidentes ocurridos recientemente:
1 Protestas de las oficinas usuarias que sostienen que los cambios en la
programacin de los sistemas en produccin no son realizados teniendo en
cuenta las necesidades planteadas por el personal que va a utilizar los
servicios en sus tareas habituales.
2 Promedialmente 2 cadas en la red principal por falta de coordinacin en la
utilizacin de los recursos del sistema por parte de personas ajenas al Centro
de Cmputos provocando interrupciones en el servicio.
3 Retrasos en los cronogramas de desarrollo debidos a consultas sobre
funcionamiento y pedidos de cambios que requieren atencin inmediata,
afectando el desarrollo de

las tareas planificadas por los servicios

especializados del Centro de Procesamiento de Datos.

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4 Fijacin de la fecha de lanzamiento de un nuevo sistema desarrollado


externamente sin consultar al Centro de Procesamiento de Datos para que
analizara la factibilidad tcnica de la propuesta provocando contramarchas en
la entrada en produccin.
5 Introduccin descontrolada de software "pirata" por parte de usuarios de
equipos microcomputadores que introdujeron "virus" que afectaron a la red
general que se comunica con todas las dems redes de la organizacin.

Partiendo de que se ha realizado un adecuado relevamiento: La visin del


superior y las de los subordinados son consistentes?

1. De las cuestiones detectadas, cules estn relacionadas con


aspectos de organizacin y cules con aspectos de funcionamiento?
2. Hay hallazgos relacionados con aspectos de personal o de
tecnologas de la informacin? Cules seran?

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CASO N 12
Personal de Tiendas Zaja

Juan Carlos Carpio, Supervisor de Seccin de las Tiendas ZAJA del Centro
Comercial Virreynal Plaza situado en los alrededores de la ciudad, tiene a su
cargo 15 personas. A principios de este ao se le asign una persona nueva,
de acuerdo a un requerimiento que tard en ser atendido, con la finalidad de
cubrir un puesto, que a su entender son necesarias ciertas habilidades de
atencin al cliente, y por supuesto de trabajo en equipo.

Esta persona tiene 40 aos y se llama Carlos Puma. Despus de un tiempo


Juan Carlos Carpio observ que muchos de sus compaeros, la mayora de
ellos inclusive, se le escapaban y no queran trabajar con Carlos Puma,
llegando hasta elaborar excusas muy trabajadas para que su supervisor, el
Seor Carpio, no se de cuenta de la situacin.

Poco a poco la posicin de Carlos Puma fue casi insostenible por lo que
decidi conversar con una de sus compaeras que estaba implicada en este
problema, llamada Martha. Despus de unos minutos de conversacin, y con la
presin del Sr. Carpio, comenz a admitir que no le gustaba trabajar con Carlos
Puma, que no saba exactamente por qu, pero que inclusive, es su hora libre y
en el bao antes de sentarse en sus puestos de trabajo despus del refrigerio,
ya haban conversado todas las chicas sobre el comportamiento del Sr. Puma.
Todas sentan que las miraba de manera poco adecuada, y esto se agravaba
en las reuniones de la empresa en que aparentemente beba y, se podra decir,
que muy sutilmente hasta les faltaba el respeto, pero lo haca tan bien que las
confunda a todas. Con esta informacin el Sr. Carpio decidi confirmar estos
comentarios y convers con las dems chicas que trabajaban con l, las que
confirmaron la impresin de Martha.

Ante esta situacin, Juan Carlos Carpio decidi tomar el toro por las astas y
enfrentar el problema discutido con las chicas. Es as que cit a Carlos Puma a
una reunin a su oficina. En el transcurso de la conversacin, hablaron se
como se sentan en la empresa, en su trabajo, con sus compaeros e inclusive
66

de cmo se senta en referencia a sus compaeras, a los que el Sr. Puma


contesto que se senta contento y que la relacin con todos sus compaeros y
compaeras era bastante productiva y que sentan que lo apoyaban en todo.
Ante tal respuesta el Sr. Carpio, decidi enfrentarlo, pero comenzar por el
problema de la bebida y le coment que si tena un problema con la bebida, a
lo que el Sr. Puma indic que no, que era un bebedor social como todos y que
fuera de las reuniones slo tomaba jugos naturales, que su esposa y su hija
mayor le preparaban para cuidar su salud. Le coment adems que su familia
era lo ms preciado para l y que todo lo que haca era pensando en ellos.
Ante tal respuesta ya ni siquiera le mencion el comentario de sus compaeras
con respecto a su comportamiento frente a ellas, pero si le recomend que
tuviera cuidado con el trago y su comportamiento con las personas a su
alrededor de manera muy general.

Despus de quince das, Juan Carlos Carpio habl con las chicas, y le
comentaron que Carlos Puma haba cambiado en general, se moderaba
bastante la bebida y en cuanto a su comportamiento no mucho, pero por lo
menos ya no las incomodaba. Al parecer entendi el mensaje, pensaba el Sr.
Carpio. No volvi a tener problemas con l, y pensaba que por lo menos no
tuvo que tocar el tema de su comportamiento frente a las chicas. Al poco
tiempo lo enviaron destacado a las tiendas de la zona sur del pas. Despus de
un ao se enter el Sr. Carpio que a Carlos Puma lo despidi por acoso a la
secretaria del Gerente de la tienda y por tomar dinero de las ventas.

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CASO N 13
Sper Salud SA

Salud SA, es una mediana empresa de prestacin de servicios de salud, hasta


hace pocos meses, ellos cubran servicios de salud para diversos asegurados
privados, clientes a su vez de varias compaas de seguros de la zona. Su
mercado era de un 90% en cobertura de pacientes, es decir trabajaba con casi
todas las compaas de seguros. En este negocio las empresas aseguradoras
son quienes captan al cliente, cobran una tasa por el seguro y subcontratan a
los prestadores de servicios de salud. Debido a que los prestadores de estos
servicios son relativamente caros, las aseguradoras han creado recientemente
su divisin de salud, sus propios consultorios, su unidad de emergencia,
incluso visitan a los pacientes a su casa.

El principal negocio de Salud SA es la farmacia interior, cuyos mrgenes son


de 40 % y hasta 50 % por lnea de medicamentos, esto se debe a que los
mdicos que atienden recetan las medicinas ms caras, las mismas que se
cargan a los pacientes asegurados y ello se cobra a las empresas
aseguradoras. En los ltimos meses se han generado una serie de problemas
en el manejo de los stocks de farmacia y en las cobranzas, los mdicos recetan
frmacos que no estn en almacn y obligan a la compra en farmacias vecinas,
reduciendo los mrgenes a 5% y hasta 0%. Otro tema es que los seguros
dilatan bastante los pagos de pacientes y en algunos casos observan toda la
factura.

El gerente ha buscado corregir estos problemas, pero los mdicos siguen en


esa prctica y manifiestan que ellos deciden, por cuanto son dueos de la
clnica, este argumento lo usan tambin, para evitar dificultades cuando retiran
dinero adelantado de caja y tambin cuando demoran en la entrega de
informes de los pacientes (ya que los empleados, por temor a represalias no
les exigen cuentas ni reparan en sus pedidos), estos reportes son la base para
facturar y lograr el cobro a las aseguradoras.
Hace un mes uno de los competidores anunci un programa de relanzamiento
de la empresa, que inclua un seguro propio y directo, sin aseguradoras, un
68

programa de entrenamiento al personal directivo y operativo, una baja del costo


de servicios y campaas gratuitas de salud en zonas marginales.

Adems otros competidores pequeos han inaugurado recientemente nuevos


servicios, como maternidad en sala exclusiva y unidades de atencin solo para
mujeres, otros servicios son cardiologa especializada y alta ciruga.

Salud SA cuenta con 40 trabajadores, de los cuales 10 son administrativos, 15


mdicos,

enfermeras

tcnicos

en

enfermera

farmacia,

sus

remuneraciones (excepto los mdicos) son en promedio 500 soles al mes.


Actualmente existe un administrador que goza de la preferencia de los mdicos
y ello ha reducido el poder del gerente al mnimo. El personal hace las cosas lo
mejor que puede, pero est inmerso en rdenes y contraordenes, adems de
su natural miedo al despido los obliga a acatar las disposiciones de los
mdicos, antes que de los gerentes.

69

CASO N 14
Helados

Deysi es una empresa de helados con 8 aos de antigedad, que cuenta con el
12% del mercado de venta de helados en triciclos, ellos compiten con los
conocidos helados Donofro que tienen el 60% del mercado (alrededor de 90
triciclos) y los helados Lamborghini que tienen el 28%.

El mercado se divide en dos formas de llegada al consumidor: por triciclos en


venta ambulatoria y por exhibidores en venta fija en bodegas y diversos puntos
comerciales en la ciudad. En el mercado de exhibidores, Deysi tiene menor
participacin, slo 5% del mercado, mientras que Donofro llega al 80%
(alrededor de 250 exhibidores).

Donofro presenta 25 formas de helado sea en copas, vasos, sobres, tipo


chupete, dietticos, combinados con galleta o chocolate, tamao familiar y
personal. Sus precios van desde 0.50 soles hasta 3 soles. Lamborghini tiene 12
presentaciones que viene en forma de copa, sobre o tipo chupete y tambin
combinado con chocolate, los precios van desde 0.50 a 1.50 soles.

Deysi tiene 7 formas de presentacin una de ellas en vasito y las dems tipo
sobre o chupete, sus precios van desde 0.50 a 1.50 soles, de vez en cuando
sacan lneas familiares de 1 a 3 litros, desde 3 a 5 soles.

La empresa cuenta con 38 trabajadores permanentes, 13 en planta, 18 en


ventas (un encargado, un chofer, tres repartidores y vendedores, los mismos
que en verano suben a 35), una secretaria, un ingeniero de planta, un vigilante,
el administrador, el gerente que es el dueo, la contadora y su ayudante. Las
operaciones de la empresa se realizan con tecnologa italiana Alfa Laval de
ltima generacin, garantizando un producto de gran calidad y sanidad, la
capacidad de produccin de este equipo es de 400 mil helados al mes.

La empresa compra diversos insumos algunos importados y trados por


distribuidores

de

Lima

(estabilizantes,
70

saborizantes,

envolturas),

otros

producidos en Lima (Grasas, palitos, vasitos y leche en polvo) y slo la leche


fresca es local, comprada a ganaderos conocidos del dueo. El proceso
productivo tiene una demora de 10 horas (promedio ptimo en la industria), la
refrigeracin del producto terminado vara segn las ventas y el plan de
recorrido de los distribuidores, este demora muchas veces ms de 25 das en
recorrer todos los puntos de venta en exhibidores. En el caso de la venta en
triciclos esta toma diariamente el producto del frigorfico.

Deysi ubica sus tricicleros en zonas aledaas a las urbanizaciones, pueblos


jvenes emergentes, bodegas en la periferia urbana y algunos pocos
vendedores en zonas residenciales.

El proceso productivo y administrativo es controlado por el administrador, que


hace las veces de supervisor de produccin (controlando al ingeniero) y de
ventas, el gerente general es el dueo del negocio y se rene directamente con
el administrador. Las instalaciones de produccin y distribucin son pequeas,
esto hace que el rea de ventas sea muy restringida e incmoda, adems de
que los ambientes para el cambio del personal, su aseso y otras labores como
los descansos o refrigerios sean inadecuados y generen malestar.

Actualmente trabajan con un esquema de informacin mixto, por un lado el


control manual de vendedores y distribuidores, el control en base de datos de
insumos, pero no se tiene otras bases de datos, de modo que se usa el excel
para digitar cada operacin de compras o ventas.

Un tema recurrente son las multas a los triciclos, por andar en zonas histricas
de la ciudad, esto se agrava cuando se ha instalado un punto de distribucin en
el centro histrico de la ciudad. La empresa tiene una heterogeneidad en la
presentacin del personal, lo cual contrasta con los vendedores de Donofro
cuyo color es harto conocido.

Por lo general no se aceptan las devoluciones del producto y ello incomoda a


algunos heladeros, puesto que en el traslado se daan algunos o se rompe el
empaque, quejas similares se han recibido de los bodegueros. La empresa
71

hace un ao contrato a un diseador de afiches, este fue pegado en las playas


de la ciudad y en diversas zonas, el afiche no ha sido renovado desde
entonces, porque se imprimieron varios miles y se tienen almacenados,
el motivo del afiche es un collage de fotos de los helados.
La empresa produce alrededor de 100 mil helados entre abril a noviembre,
subiendo hasta 200 mil entre diciembre y marzo, el precio al por mayor va
desde 0.33 a 1 sol. Los costos variables son alrededor del 60% del precio y el
costo fijo llega de los 30 mil soles al mes. El dueo tiene varias empresas, slo
desea que esta no tenga prdidas y est esperando que su hijo mayor se
dedique a este negocio, porque piensa que sera su herencia, por ello no toma
actualmente decisiones de mayor impacto.

Los heladeros son personas con un nivel muy bsico de educacin, por lo
general llegan a la empresa recomendados por vendedores actuales y les
retienen su DNI para poder darles el triciclo, las prdidas del triciclo se han
dado algunas veces, llegando a ser un promedio de 3 al ao.

Recientemente el administrador defini que la misin de la empresa es:


producir y ofrecer helados de alta calidad, a precios y costos competitivos,
generando satisfaccin en los consumidores y rentabilidad.

Consciente de la misin de la empresa el administrador ha considerado que no


compite con Donofro o Lamborguini, puesto que su segmento es ms bajo,
discrepa con el dueo de manera muy sutil sobre la rentabilidad, dado que al
dueo no le interesa mayormente arriesgarse, recientemente se ha percatado
que Donofro ha lanzado al mercado unos helados con galleta a precios
accesibles, sin embargo los insumos necesarios para eso son totalmente
importados y su segmento no aguantara el recargo de precios, de modo que
mejor no mover el mercado y seguir como hasta ahora, ya que de ese modo
todo estn tranquilos.

72

CASO N 15
Asuntos Pblicos

El gerente general de una importante entidad de gobierno local est muy


preocupado, la informacin que maneja sobre la recaudacin diaria es limitada,
como mximo datos agregados por da, la entidad recauda en promedio 70 mil
soles por da (desde hace 4 semanas que ha empezado a caer, el ltimo
reporte fue de 52 mil soles), pero requiere el doble para manejar mejor los
servicios pblicos y los crecientes gastos en planilla.

Hace poco en reunin con el Gerente de Cobranzas, le pidi un estado


situacional de la unidad y recibi este resumen:
-

La Oficina de recaudacin consta de tres reas, una de ejecucin coactiva,


una de tributos y una de recaudacin. En la primera se hacen los cobros a
los clientes impagos, va ejecucin forzosa, en la segunda se realiza la
determinacin de deudas y obligaciones de los usuarios y en la ltima se
encuentran los recaudadores y la caja.

Las cifras manejadas sealan que el ejecutor y sus 4 asistentes tienen


alrededor de 30 mil expedientes en proceso, de los cuales el 70% tienen
fallas de clculo, fallas legales y otros vicios que anulan su cobro. La
oficina ejecuta unos 5 cobros al mes, poseen una mquina de escribir, una
PC, no hay impresora y su ambiente es bastante pequeo.

En la parte de tributos se ha encontrado que el 60% de los usuarios tienen


datos alterados, incompletos o desactualizados, de modo que la
determinacin de deuda es errada. Por otro lado el sistema que carga esta
base de datos slo puede imprimir rdenes de deuda, en un mximo de
100 diarias, la base seala la existencia de 100 mil usuarios. Esta oficina
tiene un acumulado de 500 expedientes de reclamos por mala
determinacin y 800 expedientes para pago fraccionado (que adems
deben tener el visto bueno del Alcalde), ellos son dos administrativos y dos
ayudantes de conserjera, poseen una PC con impresora, una mquina de
escribir y algunos tiles de oficina.

En la parte de recaudacin se tienen a 20 personas, 15 de las cuales salen


diariamente a cobranzas en mercados, fiestas y dems actividades
73

pblicas, se estima que existen unos 5 mil comerciantes y alrededor de 5


fiestas por da, la recaudacin en este rubro llega al 10% del mximo
posible, se argumenta la morosidad de los empresarios y la no ubicacin
de los responsables de las fiestas. Las 5 personas restantes son cajeros y
el Jefe del rea.
En la caja se tiene un sistema que capta los recursos diarios y slo registra
por tipo de pago, pero no est enlazado con la base de usuarios ni con
otras oficinas, en la prctica cada cajero digita el nombre del usuario que
paga y elige el tipo de pago, pero el detalle es global, es decir se menciona
arbitrios, pero no es especifica si es parques o limpieza, por ejemplo.
La cola de atencin llega a unas 500 personas por da, que en promedio se
demoran de 1 a 3 horas en la entidad, dado que hacen dos colas una para
informes de adeudos o trmites (aqu existen 4 trabajadores dependientes
del Gerente de Cobranzas) y otra para pagos. Si las personas tienen que
recurrir a otras reas, llevan su ticket de pago como elemento de inicio de
trmites, demorando mucho ms en las oficinas del gobierno local.
-

Actualmente se han asignado nuevas labores al personal, tributos debe


verificar el cobro en las reas de espectculos, ejecucin coactiva debe
realizar un seguimiento y cobranza efectiva de los grandes contribuyentes,
labor que se refuerza con el jefe de la unidad, sin embargo los grandes
contribuyentes usando abogados muy hbiles han parado toda cobranza,
cuestionando la aplicabilidad de tasas, el monto de los tributos y otras
argucias.

La Gerencia del rea atiende pedidos diversos de los usuarios, alrededor


de 50 personas al da lo visitan por problemas variados como: deudas mal
cobradas, malos clculos, servicios inexistentes y cobrados, mala atencin
en la caja, pedidos de fraccionamiento y diversos asuntos que los
trabajadores no podan o no saban atender, obligando al pblico a acudir
con el Gerente del rea.

Hace poco el Gerente de Cobranzas logr que la Oficina de Trnsito le


transfiera la total administracin de papeletas por infracciones viales, de
modo que ahora tiene en cartera a 20 mil papeletas, 10 mil vencidas, 5 mil
con datos errados o inexistentes y 5 mil en orden, para ello retir una
persona de informes y lo puso a cargo de este proceso, debiendo recabar
74

las papeletas, registrarlas, emitir las notificaciones y pasar los morosos a


coactiva.
-

La oficina de sistemas est dispuesta a apoyar en todo al rea, pero sus


servidor es muy antiguo, solo tiene 3 personas a cargo, la mayora de ellos
no saben de software moderno y mucho menos de reparacin de equipos
informticos.

El gerente general le ha pedido requerimientos al Jefe de Cobranzas, el mismo


que ha solicitado:
- Ms personal para caja
- Ms computadoras
- Ms recaudadores
- Ms gente en coactiva
- Ms gente en tributos para ver espectculos

El gerente general ha reaccionado ante ello, pidiendo un plan de trabajo


basado en el BSC, desea conocer las metas estratgicas del rea, sus
estrategias que definan el avance de toda el rea y la coherencia de sus
propuestas.

En reciente entrevista con el Gerente General, el Alcalde ha manifestado que


los recursos financieros para potenciar el rea son escasos, pero si se logran
resultados se puede asumir deudas sin ningn problemas, con cargo a pagarlo
con la recaudacin a lograr en el futuro.

El gerente de cobranzas sabe de esta opinin, pero se siente desmotivado,


puesto que su sueldo se lo pagan con 45 das de atraso, encima tiene un
conflicto con el gerente administrativo que le demora sus cheques o sabotea
sus propuestas ante el alcalde, algo que el Gerente General no ha logrado
revertir.

75

CASO N 16
Servicios

Una organizacin tiene tres servicios, el ms importante es el de


mantenimiento de vehculos, el jefe de esta rea ha detectado que los clientes
se han quejado por la demora en los talleres, no se quejan por los precios altos
que cobra, debido a que es un taller especialista en determinadas marcas de
vehculos. Sin embargo, en el mercado talleres pequeos se han venido
especializando y comienzan a ofrecer algunas reparaciones que la empresa
tambin ofrece.

Los talleres de la empresa, estn separados de las oficinas administrativas, de


modo que el Jefe se traslada a verificar el trabajo dos veces al da, teniendo en
el lugar un asistente que verifica el cumplimiento del trabajo.

Los mecnicos tienen un salario fijo, hace un par de aos se revisaban 6


vehculos por da, actualmente esto llega a 25 vehculos da, no obstante no se
han contratado nuevos especialistas, para evitar la sobrecarga de trabajos se
recurre a practicantes, quienes ganan un ingreso bsico para su alimentacin y
pasajes.

Las instalaciones son las mismas que hace dos aos, lo que ha generado que
varios vehculos en espera se guarden en una cochera alquilada cerca al taller,
muchos equipos son muy demandados por los operarios, la empresa ha
comprado pocos, de modo que ellos esperan que un mecnico termine su labor
para comenzar la suya, o tratan de hacer otras en paralelo.

Se trabaja con especialistas por marca, que son 3 personas, quienes tienen un
grupo de practicantes y mecnicos auxiliares, siendo en total unos 30
trabajadores. Los especialistas han recibido poco entrenamiento y por lo
general se basan en su experiencia, lo cual ha generado algunos conflictos con
varios practicantes y mecnicos auxiliares (algunos ingenieros) debido a que
intervienen opinando sobre la posible solucin, muchas veces con opiniones

76

contrarias al especialista. Los resultados son una alta rotacin de practicantes y


auxiliares.

El cliente recoge su vehculo en cuanto le avisan que est listo, muchas veces
por las ocupaciones de estos, no lo recogen a tiempo y la empresa debe pagar
ms das de cochera, cargando ese costo al precio del servicio y adems
arriesgando prdidas de las autopartes, ya que son autos de un estilo muy
lujoso o deportivo.

Para pagar el cliente debe llevar la orden de servicio a las oficinas


administrativas, en donde est la caja y la expedicin de facturas, esto le toma
poco tiempo si esta de suerte y encuentre los encargados, de lo contrario el
tiempo adicional es considerable, esto se debe a que las facturas son firmadas
por el contador, el mismo que trabaja en muchas actividades fuera de las
oficinas, est en SUNAT, los Bancos, verificando proveedores, seguro social y
otros. Por ello el contador firma en el da las facturas acumuladas hasta su hora
de llegada.

77

BIBLIOGRAFA

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Boston: Little Brown.
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