Aproximaciones A La Intervención Social

Aproximaciones a la intervencin social
Fernando Fantova
www.fantova.net
Introduccin
Preparamos este texto de cara a unas jornadas de trabajo a celebrar en Cali
(Colombia) en septiembre de 2006. En algunos casos incorporaremos material
elaborado para la ocasin y en otros, fragmentos propios ya publicados,
citando, entonces, su procedencia. Hemos seleccionado, fundamentalmente,
los aspectos sobre los que se nos ha solicitado que intervengamos y, en
general, hemos aligerado el texto de notas, citas y referencias que pueden
encontrarse en los textos originales (muchos de ellos, como se ver,
disponibles en www.fantova.net). En todo caso, incluiremos al final la principal
bibliografa en la que nos basamos y a la que nos remitimos.
Hacia una definicin de intervencin social

Hemos de comenzar afirmando que, desde nuestro punto de vista, no existe en
la comunidad (o comunidades) cientfica, institucional o profesional de
referencia una definicin clara y consensuada de intervencin social. En otros
textos hemos ido proponiendo nuestra propia definicin y hemos recogido
nuestros referentes principales (ver, por ejemplo, Fantova, 2005a, Fantova
2005b y diversos documentos en www.fantova.net). A continuacin vamos a
intentar depurar y reelaborar de nuevo, para seguir sometindola al debate,
una definicin de intervencin social.
De forma tentativa, proponemos denominar intervencin social a un tipo de
actividad que rene las siguientes caractersticas que, tras enunciar, vamos a
explicar brevemente:
1. Se realiza de manera formal u organizada.
2. Pretende responder a necesidades (sociales).
aproximaciones a la intervencin social / 2

3. Tiene como propsito primario el desenvolvimiento autnomo y la
integracin de las personas en su entorno social.
4. Aspira a una legitimacin pblica o social.
En primer lugar diremos que su carcter formal u organizado diferencia la
intervencin social del apoyo natural de la familia o de iniciativas informales de
la comunidad. Los efectos o consecuencias de la intervencin social que se
realiza en un centro de da, en un programa de intervencin socioeducativa o
un servicio social de base pueden parecer, al menos en ocasiones, similares a
los que pueden obtenerse mediante el apoyo o actuacin de un sistema
familiar, un grupo de amistad o una dinmica comunitaria de de participacin o
solidaridad. Sin embargo en los primeros casos hablamos de intervencin
social y en los segundos no.
Hacer esta distincin no supone, sino todo lo contrario, desconocer la enorme
importancia de los apoyos familiares y las redes comunitarias. Simplemente es
una distincin necesaria para poder comprender y modificar los fenmenos
sociales. Precisamente es importante establecer la diferencia entre los apoyos
o redes naturales o informales y la intervencin social (formal y organizada)
para comprender las posibilidades de interaccin entre ambas realidades: no
es lo mismo una intervencin social que inhiba el apoyo natural y la solidaridad
comunitaria que otra que potencie dichas dinmicas informales.
La intervencin social, desde nuestro punto de vista, va configurndose como
tal en la medida, justamente, en que se va diferenciando del acompaamiento
informal, en la medida en la que va mostrando fehacientemente que aporta un
valor aadido significativamente diferente del que aporta el apoyo natural que
tiene lugar en las familias y comunidades. Ello ocurre, seguramente, en la
misma medida en que va tecnificndose, va profesionalizndose, va siendo
soportada por el conocimiento. Posiblemente en este momento histrico la
intervencin social se juega su identidad, precisamente, en esa relacin y
diferenciacin dialgica (relacional) y dialctica (tensional) con el apoyo
informal y las redes comunitarias.

El carcter formal y organizado de la intervencin social se manifiesta tambin
en el hecho de que, como otras actividades, podamos diferenciar en ella los
siguientes tres niveles (sobre los que volveremos ms tarde):
Poltico (o de gobierno)
Administrativo: (o de gestin)
Operativo (o de intervencin propiamente dicha)
Gobierno
Gestin
Intervencin
Estos tres niveles suelen distinguirse en cualquier actividad humana

formalizada y organizada (con independencia de que sta se lleve a cabo por
parte de organizaciones del sector pblico, el sector privado convencional o el
sector solidario). Por lgica, en nuestro caso, podramos hablar de intervencin
social, gestin social y poltica social, pero hemos de reconocer que la
evolucin y el despliegue real, en el uso, de los tres trminos, no nos lo pone
fcil, como veremos ms adelante.
Si nos fijamos, los diferentes principios, criterios o perspectivas que tienden a
proponerse hoy en da para la intervencin social pueden ordenarse en esos
tres niveles:

De tipo poltico: universalidad, equidad, igualdad de genero, responsabilidad
pblica, responsabilidad social, participacin, solidaridad
De tipo administrativo, organizativo o gerencial: coordinacin, planificacin,
evaluacin, calidad, descentralizacin, personalizacin, interlocucin
De tipo tcnico u operativo: prevencin, proximidad, continuidad de
cuidados, normalizacin, integracin, autonoma, globalidad, atencin
comunitaria
Hemos establecido, en segundo lugar, la referencia a las necesidades. En la
intervencin social, como en otras actividades por cierto, ha de establecerse la
existencia de la necesidad con algn tipo de criterio normativo o comparativo
(usualmente con componentes tcnicos, administrativos y polticos), lo cual no
quiere decir que la demanda expresada o la necesidad sentida no sean
tomadas en cuenta. Si vamos a comprar un coche (al menos en sociedades de
mercado) no es probable que quien nos lo va a vender se preocupe por
averiguar si, efectivamente, lo necesitamos. Simplemente quiere saber si
podemos pagarlo. Sin embargo la intervencin social asume, normalmente, esa
tensin que supone establecer la existencia de la necesidad.
Dicho de otra manera, la demanda (y menos an la demanda econmicamente
solvente) ni es condicin necesaria ni es condicin suficiente y se exige, como
en otras actividades, algn tipo de prescripcin (con sus dimensiones ms o
menos tcnicas, administrativas y polticas) para que pueda darse la
intervencin.
Hay que aclarar, por cierto, que, cuando hablamos de necesidades, no
estamos pensando nicamente en carencias que puedan sentir o tener los
individuos sino que nos referimos a un concepto ms amplio que recoge, por
decirlo as, todo lo que las personas precisan para desarrollarse integralmente
y potenciar su calidad de vida. Sabemos que las necesidades humanas,
estando enraizadas de manera ms directa o indirecta en nuestro equipo
biolgico de base, se construyen en interacciones sociales y en esa
construccin social de la necesidad tienen un papel de primera importancia,

justamente, las respuestas que se plantean o se establecen para darles
respuesta.
La referencia a las necesidades nos parece ms adecuada, en todo caso, que
la referencia a los problemas, que no es infrecuente en las definiciones de
intervencin social. Del mismo modo que la intervencin educativa no entiende
que hay un problema educativo (sino una necesidad educativa) cuando una
nia o nio de tres aos. El concepto de necesidad nos parece ms til que el
de problema para dar cobertura, por ejemplo, a las importantes actividades o
dimensiones de prevencin y promocin en el mbito de la intervencin social.
En este contexto, hablar de necesidad social, es referirse a un tipo de
necesidad o a una parcela dentro de las necesidades. Sobre cmo se delimita
esa parcela o sobre cmo diferenciar las que llamamos necesidades sociales
de otras que denominamos sanitarias, educativas, econmicas, laborales,
habitacionales o recreativas (por poner algunos ejemplos) hablaremos a
continuacin. Entendemos, en principio, que las portadoras de las necesidades
son, en ltima instancia, las personas, sin desconocer que las familias y las
comunidades en las que se encuadran las personas tambin lo son
(volveremos sobre esto).
En tercer lugar, hemos dicho que la intervencin social tiene como propsito
primario el desenvolvimiento autnomo y la integracin de las personas en su
entorno social. Desde nuestro punto de vista la autonoma personal y la
integracin comunitaria son las dos caras de una misma moneda, la moneda
de esa dimensin social, de esa dimensin relacional que nos es constitutiva
como personas, como seres humanos. Por eso mismo, la dependencia humana
y la exclusin social seran, en negativo, tambin las dos caras de la misma
moneda.
Ciertamente toda actividad humana tiene efectos en la dimensin relacional o
social de las personas. Incluso, en muchos casos (pensemos en la educacin)
se puede asumir como propsito el desenvolvimiento autnomo y la integracin
comunitaria. Desde nuestro punto de vista, sin embargo, hablamos de

intervencin social cuando se es el propsito primario, cuando la
conservacin, construccin o reconstruccin del vnculo relacional (en la
relacin dialgica y dialctica entre autonoma e integracin) es el objeto
principal de la intervencin.
Ello hace que el territorio de la intervencin social no sea fcilmente delimitable
y diferenciable. Si una persona profesional de la salud est participando en una
operacin
quirrgica
en
un
carsimo
hospital
privado,
difcilmente
denominaremos intervencin social a eso que hace. Sin embargo, si est

utilizando sus competencias como profesional de la salud en una barriada
marginal intentando que la poblacin incorpore determinados hbitos y
funcionamientos, quiz si utilicemos esa denominacin. Y lo haremos porque,
posiblemente, en el segundo caso, lo relacional, lo que tiene que ver con la
autonoma y la integracin de las personas, lo social, lo societal, si se quiere,
est en primer plano.
Como veremos, la intervencin social puede adquirir un carcter asistencial de
tipo ms bien paliativo, puede incorporar componentes de tipo ms
promocional o habilitador (orientados a conseguir aprendizajes) o pretender,
ms bien, cambios en las situaciones y estructuras sociales (o, al menos,
microsociales). En realidad solemos encontrar mezcladas todas esas
dimensiones.
En la intervencin social la relacin y la participacin (inicialmente en el espacio
microsocial) son los elementos centrales o instrumentos clave. Por ello los
servicios, programas y actividades propias de la intervencin social tienen un
carcter altamente intangible e interactivo. Si se permite la expresin, se dira
que su produccin y consumo, se dan simultneamente y que son
limitadamente estandarizables, es decir, son difciles de plasmar en
procedimientos repetibles. Esto tendr repercusiones importantes para su
gestin.
Precisamente por su carcter relacional, por la centralidad de lo social en sus
fines y medios, no slo las personas, sino tambin las familias y comunidades

son entendidas como portadoras de necesidades y destinatarias de la
intervencin, como veremos ms adelante. Por lo mismo, podemos decir que
tanto las necesidades a las que se responde como los efectos de la
intervencin social no se agotan en el individuo sino que tienen siempre
relevancia colectiva, significado colectivo, impacto colectivo.
Por ltimo, al referirnos a una legitimacin pblica o social aludimos al hecho
de que la definicin y la delimitacin de las necesidades a las que ha de dar
respuesta la intervencin social tienden a ser consideradas, en mayor o menor
medida, como un asunto de responsabilidad pblica o, al menos, social y de
ah se deriva la expectativa de una mayor o menor, segn los casos, regulacin
y tambin de un mayor o menor sostenimiento de la intervencin social por
parte de los poderes pblicos o el cuerpo social.
Esta caracterstica diferencia a la intervencin social de la accin (propiamente
o netamente) poltica. Obvio que la intervencin social tiene una dimensin
poltica, pero sta no es la dimensin principal o central. La intervencin social
aspira a una legitimacin y aceptacin ms amplia y compartida que la accin
poltica que, por definicin, est sometida a la controversia partidaria. De igual
modo, si bien puede existir y tener importancia, la ventaja competitiva en
trminos de mercado no puede ser la fuente de legitimacin principal de una
organizacin dedicada a la intervencin social.
Vinculada a esta cuarta caracterstica est la condicin paradjica de la
intervencin social como subsistema social al que se encomienda el trabajo por
la autonoma y la inclusin por parte de un sistema social que es
estructuralmente alienante y excluyente. Quienes nos dedicamos a la
intervencin social vivimos de muchas maneras esa cierta trampa (si se
permite la expresin) que supone recibir el encargo y el apoyo por parte de un
sistema, del que somos parte y que es el mismo sistema que desencadena, en
cierto modo, los problemas o retos que, supuestamente, tenemos que resolver
o abordar.
Mtodo y mtodos en intervencin social

Intentamos proponer algunos elementos pretendidamente cannicos, en clave
de mejora, acerca de los principales mtodos que se utilizan en el mbito de la
intervencin social. Nos basaremos en nuestra experiencia de trabajo en el
sector, en el contraste que se produce en ella y en la revisin de
documentacin y bibliografa. Este apartado es, salvo el primer subapartado
(tomado de Fantova, 2005a), una reelaboracin del un texto, indito (salvo en
www.fantova.net), titulado Mejora de mtodos en servicios sociales (notas).
Entenderamos que podemos hablar de mtodos o, dicho de otra manera, de
conocimiento tcnico aplicado o aplicable en la intervencin social en la medida
en que exista un cierto grado de formalizacin establecida acerca de la manera
de operar en ese mbito, en alguna medida como aplicacin de conocimiento
cientfico y en alguna medida como sistematizacin de un saber hacer a partir
de una prctica o experiencia socialmente ubicada.
Punto de partida: formas de la intervencin social
cambio
aprendizaje
sistema
entorno
asistencia
yuxtaposicin
individuo
segmentacin

En la figura anterior intentamos representar una forma de comprender
diferentes formas que puede adoptar la intervencin social. As, en el eje
horizontal proponemos diferenciar entre:
Intervenciones en las que personas con diferentes necesidades o
problemas son objeto, yuxtapuestas, de una intervencin ms o menos
indiscriminada.
Intervenciones que van segmentando a la poblacin destinataria de la
intervencin social en colectivos diferenciados.
Intervenciones que entienden que cada persona (y todas las personas)
tiene un perfil diferenciado como destinataria de la intervencin social.
Segn un segundo eje distinguiramos:
Intervenciones, que suelen recibir el nombre de asistenciales, en las que se
brinda una respuesta directa a las necesidades ms bsicas de las
personas.
Intervenciones de carcter educativo, formativo, habilitador, rehabilitador,
promocional o teraputico que buscan aprendizajes en las personas.
Intervenciones que pretenden desencadenar cambios en situaciones.
Atendiendo a un tercer eje proponemos esta clasificacin:
Intervenciones directas con las personas.
Intervenciones con los entornos familiares, comunitarios, laborales o de otro
tipo.
Intervenciones en sistemas.
Mapa de procesos
Si queremos hablar de metodologa (o tecnologa), esto es, de la manera de
hacer las cosas, habremos de esclarecer, en primer lugar, cules son las cosas
que se hacen. Para ello podramos plantear algo as como un de mapa o unos
mapas de los procesos que tienen lugar en las unidades, organizaciones,

sistemas o redes dedicadas a la intervencin social. En ese mapa o esos
mapas apareceran, por ejemplo:
los procesos operativos propios, tpicos o caractersticos de la intervencin
social,
otros procesos operativos de soporte o auxiliares (como alojamiento o
alimentacin, por ejemplo).
otros procesos operativos,
los procesos de apoyo tcnico,
los procesos de apoyo administrativo,
los procesos de gestin y
los procesos de gobierno.
En conexin con estas divisiones, se asumir la necesidad del concurso de
niveles facultativos, tcnicos y auxiliares en los diferentes procesos. Cabe
hacer, por tanto, mapas de procesos a diferentes escalas. Se entiende que,
analizando esos procesos, descubriramos que algunos (singularmente algunos
de los operativos) tienden a ser relativamente caractersticos o idiosincrsicos
de la intervencin social, mientras que otros tienden a ser similares en las
organizaciones dedicadas a la intervencin social y en otros tipos de
organizaciones.
Las aportaciones de las diversas disciplinas y su encaje
A la hora de hablar de mtodos en intervencin social, consideramos prudente
reconocer las aportaciones de diversas ciencias, disciplinas o tradiciones. La
principal sera la del trabajo social. Tambin habra que considerar la de la
educacin
social,
pudindose
considerar,
por
ejemplo,
la
animacin
sociocultural, la educacin de personas adultas y la educacin popular como

formas de la educacin social. Cabra hablar de otras propuestas muy diversas
como las de la organizacin de la comunidad, el desarrollo comunitario, la
supervisin, la mediacin, la sistematizacin, la investigacin-accin, el
desarrollo organizacional, la psicoterapia, la dinmica de grupos o el marketing
social, por poner algunos ejemplos.

En todo caso, en general, entendemos que a la hora de presentar las
propuestas metodolgicas sera prudente no atribuir ninguna, en exclusiva, a
una de esas disciplinas o tradiciones pues esto es lo justo y ajustado si
miramos a la realidad de la intervencin social hoy en da y al alto grado de
pluralismo metodolgico que se observa (pluralismo que podra asumirse como
deseablemente transdisciplinar).
La cuestin de las fases
Asumimos que todos los procesos se rigen por una estructura cclica con tres
momentos que son planificacin, ejecucin y evaluacin. Esta es una cuestin
controvertida, pues tanto en el mbito de la intervencin social como en
muchos otros mbitos de la actividad humana se proponen muy diversos
esquemas acerca de cuntas y cules son esas diferentes fases o momentos
generales en los que se despliegan los distintos procesos. Intentaremos ser
convincentes a la hora de quedarnos en las tres mencionadas. Para ello, por
ejemplo, habrn de considerarse las decisiones y ajustes como parte del
proceso de planificacin y las diversas formas de diagnstico (o, por ejemplo, la
elaboracin del informe social, la ficha social y la historia social) como parte del
proceso de evaluacin.
ejecucin
planificacin
evaluacin

Proponemos, por tanto, considerar la planificacin y la evaluacin como
tcnicas genricas de la accin racional. Al hablar de planificacin y evaluacin
queremos poner de manifiesto la existencia de un conocimiento sobre
planificacin y evaluacin que no es privativo de ninguna de las tradiciones o
disciplinas ni de la intervencin social como tal, sino compartido en mbitos
mucho ms amplios. Podemos pensar en procesos de planificacin y
evaluacin a diferentes escalas que van desde la intervencin individual
(gestin de casos) hasta el gobierno de sistemas. En relacin con los procesos
de planificacin y evaluacin subrayaramos elementos como los siguientes:
El planteamiento participativo, con especial atencin a la incorporacin al
proceso de las personas destinatarias y su punto de vista (con la tensin
creativa entre calidad tcnica y calidad percibida).
El planteamiento de objetivos en relacin con destinatarias y destinatarios y
otras personas y grupos interesados o implicados as como en relacin con
recursos, con estructuras y con aprendizajes de la propia organizacin o
sistema agente de la intervencin.
La necesidad de aplicar la evaluacin (entendida como forma de
investigacin social) a los diferentes elementos del proceso de intervencin:
necesidades y recursos, diseo, actividades, estructura, productos,
resultados e impacto.
Mtodos relativos a los procesos operativos
Tenderemos a entender como procesos operativos aquellos que constituyen la
cadena bsica de valor en las organizaciones o sistemas. Se trata de los
procesos que, por decirlo as, desembocan en las destinatarias y destinatarios
(usuarias y usuarios) de la intervencin. Descubrimos que en el corazn de
esos procesos est su dimensin relacional. Se tratar de procesos de alto
contenido
relacional
(podramos
hablar
de
relacin
de
ayuda
acompaamiento social) que desencadenan efectos tambin de carcter

relacional (en trminos de autonoma personal e integracin social,
bsicamente).

Esos procesos podrn tener un carcter ms preventivo, ms lenitivo o
supletorio, ms habilitador o rehabilitador o ms orientado a desencadenar
cambios en patrones, situaciones o estructuras sociales. Lgicamente, junto a
el valor aadido relacional cabe encontrar otras aportaciones (por ejemplo
alojamiento en un servicio residencial) pero no habr de confundirse lo nuclear
(los bienes relacionales) con lo accesorio (los bienes materiales). Nos referimos
a metodologas comunicacionales y relacionales (basadas en enfoques como
los de la teora de la comunicacin, las habilidades sociales o la dinmica de
grupos) como ncleo metodolgico en la intervencin social. Se hablar de
informacin, orientacin, apoyo emocional, acompaamiento, dinamizacin y
as sucesivamente.
Ha de ponerse de manifiesto que la intervencin social tiene mltiples
interfases en las que la intervencin social se puede ir comprendiendo como
socioeducativa, sociosanitaria (hacia lo teraputico o clnico), sociohabitacional,
sociolaboral, sociocultural, socioeconmica, sociojudicial, sociorecreativa (hacia
el ocio) y as sucesivamente. Habremos de tomar en cuenta, por ello, procesos
y mtodos ms pertenecientes al tronco y otros ms pertenecientes a las
ramas que se aproximan a otros sistemas o mbitos. Por lo dems dichas
ramas sirven para que la intervencin social, frecuentemente, tome prstamos
metodolgicos de otros sistemas o mbitos.
Diferenciaremos la intervencin social con individuos, la intervencin social con
familias (o intervencin familiar), la intervencin social con grupos y la
intervencin social con comunidades (o intervencin comunitaria) y sistemas.
Esta divisin nos servir para ordenar en buena medida las aportaciones
metodolgicas. Se hablar de conceptos englobadores como gestin de casos
y gestin de proyectos.
Ha de hacerse referencia, en todo caso, a principios o enfoques metodolgicos
de referencia, como pueden ser el participativo, el familiar, el comunitario, el
integral, el sistmico, el ecolgico, el de competencia, el de apoyo emocional,
el de la normalizacin, el de la integracin, el de la personalizacin, el

contractual, el de la promocin y as sucesivamente. Dicho sea a vuela pluma y
con el nico nimo de sugerir posibilidades.
Mtodos relativos a los procesos de gestin
Nos hemos de referir tambin a procesos de gestin y de gobierno en las
unidades, organizaciones, sistemas y redes dedicadas a la intervencin social
en
tanto
en
cuanto
presenten
especificidades.
Comenzaremos
por
conceptualizar los procesos de gestin (y gobierno) como procesos que se

desgajan de los procesos operativos y se ponen a su servicio.
As, habr que hacer referencia a la diferenciacin y combinacin entre gestin
estratgica y gestin operativa, a planteamientos generales de gestin de
servicios, a modelos generales de gestin (por ejemplo gestin de calidad, en
diferentes versiones, y su aplicacin en el sector) y a procesos especficos de
gestin como, por ejemplo:
La gestin de recursos humanos (y otros recursos), haciendo referencia a
aspectos especficos en los denominados servicios humanos y las
profesiones de ayuda.
La gestin de las relaciones y las redes (tomando en consideracin la
peculiaridad del sistema de personas y grupos interesados o implicados
tpico de las unidades de intervencin social y sus implicaciones para el
posicionamiento de dichas unidades).
La gestin del clima y la cultura, haciendo referencia al carcter
contracultural que pueden (o deben) presentar en muchos casos las
unidades y organizaciones dedicadas a la intervencin social.
La
gestin
del
conocimiento,
identificando
mecanismos
(como
el
aprendizaje desde la prctica o la investigacin, desarrollo e innovacin)

para la renovacin metodolgica de la intervencin social.
Deben merecer atencin especial las cuestiones de estructura organizativa y
gestin por procesos en los sistemas y organizaciones de intervencin social.
Se recoger la distincin entre atencin primaria y atencin especializada (con
referencia a criterios de segmentacin y reflexin crtica sobre el trabajo con

colectivos);
lo
descentralizacin
relacionado
(geogrfica
con
y
territorializacin,
funcional);
las
desconcentracin
estructuras
funcionales,
matriciales o en red; la cuestin de la gestin directa e indirecta y dems (ms

adelante ampliaremos la cuestin de la gestin).
Tercer sector e intervencin social

Para abordar esta cuestin vamos a seleccionar algunos fragmentos de un libro
reciente (Fantova, 2005b), introduciendo pequeas modificaciones.
Tercer sector
A la hora de aproximarse al que denominamos sector voluntario, la definicin
ms citada es, seguramente, la propuesta por Lester Salamon y Helmut
Anheier. Se trata de autores vinculados a la Universidad Johns Hopkins
(www.jhu.edu), que estn dedicados a estudiar permanentemente el tercer
sector en diversos pases. Adoptando su definicin como punto de partida, pero
expresndonos con nuestras propias palabras, entendemos que existe un
cierto consenso a la hora de recoger los siguientes elementos definitorios del
sector voluntario o de las organizaciones no gubernamentales:
Algunos de los rasgos definitorios propuestos hacen referencia al propio
carcter de las organizaciones como tales. En este sentido, suele hablarse,
como caracterstica definitoria, de un cierto grado de diferenciacin,
formalizacin, estabilidad, continuidad, estructuracin o institucionalizacin.
En segundo lugar, se insiste en su carcter no gubernamental. Las
organizaciones han de ser privadas, es decir, no han de formar parte o
depender de las administraciones pblicas o poderes pblicos.
En tercer lugar se hara referencia a la ausencia de nimo de lucro. Las
organizaciones no han de distribuir beneficios econmicos entre aquellas
personas que sean sus propietarias, socias, administradoras o directivas.
Por ltimo, como rasgo usualmente citado, se afirma que las organizaciones
han de buscar algn tipo de impacto social de inters general o de mejora
en calidad de vida de personas y comunidades. Vinculado a este carcter,
que
podramos
denominar
solidario,
suele
plantearse
que
las
organizaciones estn regidas al ms alto nivel por personas que no

obtienen beneficio econmico o, tambin, que cuenten con la colaboracin
de voluntariado.
Entendemos como sinnimas las siguientes expresiones: sector no lucrativo,
sector voluntario, tercer sector. De igual modo entendemos como equivalentes:
organizacin no gubernamental, organizacin no lucrativa y organizacin
voluntaria. Para evitar confusiones, diremos que, para que denominemos
voluntarias a unas organizaciones, no es necesario que todas o la mayora de
las personas que trabajan en ellas sean voluntarias.
El fenmeno del voluntariado, la presencia de voluntarias y voluntarios (es
decir, de personas que trabajan sin recibir a cambio una remuneracin
econmica) es algo muy propio y muy caracterstico del tercer sector. Sin
embargo, como decimos, no puede afirmarse que contar con voluntariado sea
una condicin imprescindible para considerar a una organizacin como parte
del sector no lucrativo. Por otra parte, tambin es posible encontrar voluntarias
y voluntarios en las otras esferas o mbitos de las que hemos hablado (por
ejemplo, voluntariado en empresas convencionales o voluntariado en el sector
pblico).
Los cuatro sectores
Quiz, para verlo ms grficamente, nos pueda ayudar una figura de Victor
Pestoff en la que creemos que se refleja bien lo que es el sector voluntario o
tercer sector. En esa figura se puede ver el sector voluntario como un sector
social que emerge en un espacio desde el que mantiene fronteras que lo
separan de y lo relacionan con el sector pblico, el mercado y la comunidad.
formal
no lucrativo
informal
lucrativo
ESTADO
pblico
TERCER
SECTOR
privado
COMUNIDAD
MERCADO
Si nos fijamos en el dibujo, veremos cmo la lnea horizontal separa el sector

pblico de los sectores privados (el tercer sector, la comunidad y el mercado).
La lnea que baja de izquierda a derecha separa el sector informal (la
comunidad) de los sectores formales (el tercer sector, el sector de mercado y el
sector pblico). Por ltimo, la lnea que sube de izquierda a derecha separa los
sectores sin nimo de lucro (la comunidad, el tercer sector y el sector pblico)
del sector lucrativo. De este modo, el sector pblico aparece como formal,
pblico y no lucrativo; la comunidad se presenta como informal, privada y no
lucrativa; el sector del mercado sera formal, privado y con nimo de lucro; y,
finalmente, el sector voluntario emerge en el espacio de lo formal, lo privado y
lo no lucrativo.
En ese dibujo, por tanto, aparecen los cuatro sectores a los que se refiere
Demetrio Casado en su artculo sobre el tercer sector, de cuatro, en el que
reflexiona sobre la expresin tercer sector, insistiendo en que no hay que
olvidar el sector de las redes familiares y comunitarias y que, por tanto, los
sectores a considerar no son tres sino cuatro. Y, por citar otra referencia
estimable, las mismas son las cuatro esferas a tomar en consideracin para
caracterizar los regmenes de bienestar que estn manejando profesoras y
profesores que ubicaramos en torno a la Universidad Autnoma de Barcelona.
Podramos buscar otras aportaciones en las ciencias sociales, pero, para

completar esta visin, veamos cmo define estas mismas esferas Manuel
Herrera. l, tomando como referencia al socilogo italiano Pierpaolo Donati,
denomina relacional a esta representacin de la sociedad en la que esas
diferentes esferas:
"tienden a diferenciarse entre ellas para cumplir determinados objetivos
y funciones (...). [As,] la sociedad es concebida como un sistema
compuesto de cuatro subsistemas o polaridades:
el mercado, entendido como el sistema de las empresas que actan
por beneficio;
el Estado, caracterizado por el uso del instrumento del poder poltico
(por tanto del derecho) para el establecimiento forzoso de las
obligaciones de la ciudadana y la redistribucin de los recursos;
el tercer sector, es decir, aquel conjunto de organizaciones
autnomas no de beneficio que actan motivadas por objetivos
solidarios y que, en primer trmino, aunque no exclusivamente, usan
medios solidarios; y
las redes primarias: la familia, parientes, grupos de amigos y redes
informales, que en conjunto todos ellos constituyen un cuarto sistema
en cuanto desempean funciones sociales insustituibles (sin
equivalentes funcionales) (Herrera y Castn, 2003: 490-491).
Segn un esquema de estas caractersticas, como decamos, el tercer sector
mantiene fronteras (aunque sean difusas y porosas) con los otros tres sectores,
subsistemas o esferas. Mirando el dibujo podemos empezar a reflexionar sobre
cuestiones que ms adelante abordaremos. As, por ejemplo, podra pensarse
que, dentro del amplio territorio del sector voluntario hay organizaciones que
estn ms o menos prximas, por sus caractersticas y por sus relaciones, a
cada uno de los otros tres sectores. Tambin podra decirse que las
organizaciones pueden ser consideradas dentro del tercer sector en la medida
en que su lgica de funcionamiento, sus modalidades de actuacin se

correspondan con esas caractersticas de las que hemos hablado, mientras
que, en la medida en que no adquieran o pierdan alguna de esas
caractersticas, se deslizaran, por decirlo as, hacia alguno de los otros
subsistemas.
De hecho, es, en buena medida, en esas relaciones con las otras tres esferas
en las que el sector no lucrativo y sus organizaciones se fortalecen o se
debilitan, aprovechan oportunidades o sucumben frente a amenazas. Se dira
que, paradjicamente, no pueden existir organizaciones voluntarias si no
mantienen relaciones fuera de su sector pero, a la vez, es imprescindible que
se diferencien frente a la lgica organizativa y estratgica y a las modalidades
de accin e interaccin propias de los otros sectores. Por otra parte, en materia
de poltica social las orientaciones generales se refieren, fundamentalmente, al
papel que se entiende que ha de tener en la respuesta a las necesidades
sociales cada una de estas cuatro esferas o sectores
Tercer sector e intervencin social
Entendemos que el de intervencin social es un trmino que nos sirve para
referirnos a un amplio abanico de iniciativas y actividades que se realizan a
escalas tan diferentes como pueden suponer, por poner dos ejemplos, la
intervencin comunitaria o la cooperacin internacional.
El concepto de intervencin social, por ejemplo, nos sirve para englobar los
denominados servicios sociales, entendidos como una rama de prestaciones y
actividades en las que se brinda ayuda o apoyo, fundamentalmente relacional y
de proximidad, para la cobertura de carencias y el desarrollo de
potencialidades en lo que tiene que ver con la autonoma (o dependencia)
personal y la integracin (o exclusin) comunitaria y social en general.
Particular relevancia tienen, en algunos pases, los sistemas pblicos de
servicios sociales configurados, al menos en teora, como subsistemas dentro
de sistemas de bienestar ms amplio que comprenderan otros subsistemas
como los dedicados a la educacin, la salud, el empleo, la vivienda o la
garanta de rentas.

Sin embargo el concepto de intervencin social nos sirve para rebasar el
mbito de los servicios sociales pblicos e incluso el de los servicios sociales
en general. As, hay intervenciones que no encajan estrictamente en el mbito
de los servicios sociales y que se realizan, por ejemplo, en interfases (o
espacios fronterizos) y que pueden ser consideradas como sociosanitarias,
socioeducativas, sociolaborales, socioculturales y
otras, que cabran en
nuestro concepto tentativo de intervencin social. Tambin encajara en

nuestra propuesta de conceptualizacin de la intervencin social, en principio,
la denominada accin social corporativa que pueden desarrollar las empresas
privadas como una faceta o aspecto del ejercicio de su responsabilidad social.
La intervencin social constituye un conjunto de actividades de larga tradicin
y, a la vez, de importancia creciente en nuestras sociedades complejas e
imbricadas en un mundo globalizado. Y ello es as, entre otras razones:
por la envergadura y diversidad de las necesidades a las que dan respuesta
(pensemos, por poner tan slo dos ejemplos, en fenmenos como la
dependencia funcional o la exclusin social y en el papel clave de la
intervencin social en relacin con ellos).
por el alto impacto que tienen en la calidad de vida de las personas, las
familias y las comunidades (pensemos, por ejemplo, en el papel de la
intervencin social en la prevencin y abordaje de fenmenos como la
violencia
de
gnero,
el
desamparo
de
las
los
menores,
la
desestructuracin familiar o el conflicto comunitario);

por su potencialidad para la creacin de empleo (con los correspondientes
retornos sociales y econmicos) y su contribucin crtica para la conciliacin
de la vida personal, familiar y laboral;
por sus repercusiones directas e indirectas en la construccin de un tejido
social activo, integrador, participativo, y solidario.
stas y otras razones hacen que podamos considerar a los servicios sociales
(y a la intervencin social en general) como uno de los pilares fundamentales
de los sistemas avanzados de bienestar social (en ocasiones se habla del
cuarto pilar, junto a los relacionados con la educacin, la sanidad y las

pensiones). Un pilar sin el cual quedaran descompensados los otros pilares,
especialmente frente a nuevos riesgos y necesidades sociales.
TERCER
SECTOR
INTERVENCIN
SOCIAL
En todo caso, como vemos, el tercer sector no es el nico agente en el

escenario de la intervencin social, sino que est en compaa de otros y,
singularmente, del sector pblico, ambos en estrecha relacin con la esfera
comunitaria. Por otra parte, dentro del tercer sector no slo hay entidades
dedicadas a la intervencin social sino que hay organizaciones centradas en
otras actividades tambin muy importantes como podran ser las de tipo
cultural, artstico, deportivo, recreativo, educativo, sanitario, medioambiental u
otros que pueden aparecer en las clasificaciones de organizaciones no
lucrativas que suelen manejarse en la literatura especializada.
En todo caso, como frecuentemente recuerda Demetrio Casado, si bien en el
sector pblico rigen separaciones rgidas por ramas especializadas de medios
esto no suele ser y no necesariamente ha de ser as en el sector no lucrativo, lo
cual, por otra parte, representa una ventaja relativa para que las
organizaciones voluntarias se orienten a sus fines. As, si bien en el sector
pblico diferenciaremos claramente el sistema de servicios sociales de otros
(como el educativo o el sanitario), las organizaciones no gubernamentales no

se encorsetan de esa manera y de ah tambin la utilidad de un concepto que
nos da ms holgura como el de intervencin social.
Ahora bien, aunque hemos reconocido que las dedicadas a la intervencin
social no constituyen sino una parte de las organizaciones voluntarias, hay que
decir que si pudiramos bucear en las races y en la historia de lo que hoy
llamamos intervencin social y de lo que hoy llamamos tercer sector,
concluiramos, seguramente, que no es nueva ni casual la cantidad y la
vitalidad de las iniciativas que encontramos en la interseccin (ver figura) entre
esos dos territorios. Ello es as, posiblemente, por las especiales sinergias que
se dan entre la dinmica de la intervencin social y la de la accin voluntaria, lo
cual resulta patente tan slo mediante una superficial comparacin de los
rasgos con los que hemos definido la una y la otra. Por ello, como veremos en
las siguientes pginas, las organizaciones no lucrativas tienen importantes
papeles y responsabilidades en el mbito de la intervencin social y mantienen
complejas relaciones con esos otros tipos de agentes involucrados de
diferentes maneras en dicho mbito.
Las organizaciones no lucrativas que hacen intervencin social
Hagamos ahora un esfuerzo e intentemos pasar, por un momento de la mirada
amplia hacia el sector a una mirada focalizada o dirigida a cada una de las
organizaciones no lucrativas que hacen intervencin social. Adoptando ese
punto de vista decamos en alguna ocasin anterior que iban asemejndose y
aproximndose, cada vez ms, organizaciones como, por ejemplo, las
siguientes:
Organizaciones (sobre todo asociaciones) que nacieron como grupos de
ayuda mutua, concienciacin ciudadana o reivindicacin social y que, en
muchos casos, fueron asumiendo la gestin de servicios. Un caso tpico es
el de las asociaciones en favor de personas con discapacidades, entre las
que se ha resuelto de diferentes maneras la tensin entre la dimensin de
movimiento asociativo y el carcter de empresa de servicios.
Asociaciones de voluntariado que nacieron para dar respuesta a un
problema social de terceras personas y se fueron profesionalizando o

tecnificando en la gestin y prestacin de servicios, y, eventualmente,
cambiando su personalidad jurdica (por ejemplo pasando a convertirse en
fundaciones o cooperativas).
Entidades promovidas desde las administraciones pblicas en un contexto
de privatizacin de servicios de gestin pblica o, al menos, como
alternativa a la creacin de servicios de gestin pblica reivindicados por
algn sector o demandados por alguna problemtica social emergente.
Organizaciones promovidas por instituciones religiosas, financieras o de
otro tipo como forma de realizar su funcin social.
Entidades surgidas con el fin de proporcionar empleo remunerado a
determinadas personas en riesgo o proceso de exclusin, que, a su vez,
asumen como campo de actuacin el de la intervencin social.
Fundaciones de fundador o fundadora individual creadas para responder a
determinadas necesidades sociales.
Efectivamente, como se ha dicho, nos encontramos ante organizaciones que
han cristalizado desde orgenes muy diversos. Y es que, con independencia,
por ejemplo, de su forma jurdica, nos encontramos con organizaciones en las
que se presenta una ms o menos caracterstica red o entrecruzamiento de
relaciones, contratos o compromisos entre agentes o instancias como las
siguientes:
Las personas, familias, grupos, comunidades, organizaciones o sistemas a
los que potencial o realmente va destinada la intervencin social
(incluyendo segmentos ms y menos demandantes y ms y menos
solventes).
Los entornos familiares, comunitarios o sociales de las destinatarias y
destinatarios de la intervencin social o de las propias unidades de
intervencin (que pueden actuar como prescriptores o ser afectados por la
intervencin).
Las y los clientes (as como las proveedoras y proveedoras), entendiendo
por tales quienes establecen con la organizacin algn tipo de relacin de

intercambio en trminos de mercado (es decir, que pagan o cobran por algo
a la organizacin).
Las socias y socios que forman parte de la entidad y el tejido social del que
surgen, incluyendo quienes asumen responsabilidades de gobierno.
Las personas que trabajan de forma profesional y remunerada en la
organizacin y tambin las agrupaciones de estas personas (incluyendo,
normalmente, a quienes asumen responsabilidades de gestin).
Las personas que trabajan de forma voluntaria en la organizacin y tambin
las agrupaciones de estas personas.
Los poderes pblicos y las administraciones pblicas que establecen
diversos tipos de relaciones con la organizacin (incluidas, en su caso, las
de regulacin y supervisin).
Otras organizaciones y redes del tercer sector y las personas que
intervienen socialmente en y desde ellas.
Las empresas con nimo de lucro relacionadas de una u otra manera con la
intervencin social que hace la organizacin voluntaria.
Otros ciudadanos y ciudadanas y, en general, el conjunto de la sociedad.
Ciudadana
Poderes y administraciones
pblicas
Otras
organizaciones
voluntarias
y redes
Entornos familiares
comunitarios y
Destinatarias y
sociales
destinatarios
Voluntariado
Personal
remunerado
Socias y
socios
Empresas
Clientes
Proveedoras y proveedores

Diramos que las organizaciones voluntarias que hacen intervencin social, hoy
y aqu, se estn configurando de una manera ms o menos reconocible en la
medida en que emergen en ese haz o entrecruzamiento de relaciones en el
que participan al menos las mencionadas personas o grupos implicados o
interesados (stakeholders). Nos encontramos ante un sistema de relaciones
(econmicas, de servicio, de legitimacin y as sucesivamente) caracterstico y
diferente del de otros tipos de organizacin. En ese entrecruzamiento de flujos,
las organizaciones van obteniendo y procesado la informacin y, en general,
los recursos que permiten ir conformando su capital econmico, su capital
relacional, su capital estructural y su capital intelectual. Lgicamente, dentro de
ese marco, cada organizacin se ir escorando de forma ms o menos
consciente hacia un determinado posicionamiento estratgico (o, si se quiere,
antiestratgico) y hacia la correspondiente (o no tan correspondiente)
configuracin.
entorno
actividades
recursos
efecto
infraestructura
estructura
conocimiento,
clima y cultura
Y es que si atendemos a Maturana y Varela cuando hablan de los sistemas

sociales como sistemas autopoiticos o autorreferenciales, vemos que estn
hablando de un tipo de fenmeno donde la posibilidad de distinguir un algo de
un todo (
) depende de la integridad de los procesos que lo hacen posible
( ). La caracterstica ms peculiar de un sistema autopoitico es que se

levanta por sus propios lmites, constituyndose como distinto del medio
circundante por medio de su propia dinmica, de tal manera que ambas cosas
son inseparables ( ). El ser y el hacer de una unidad autopoitica son
inseparables, y esto constituye su modo especfico de organizacin (Maturana
y Varela, 1996: 38-41).
As, entendemos las organizaciones como entrecruzamiento de procesos (de
accin y relacin) en los que se ponen en juego unos recursos (humanos,
econmicos, materiales o informacionales) y que desencadenan unos efectos
en un entorno a la vez que tienen la consecuencia de estructurar la
organizacin (en trminos de infraestructura, de estructura social y de
superestructura cognoscitiva, afectiva o cultural) y diferenciarla de dicho
entorno (ver arriba el esquema para la comprensin de una organizacin).
Aplicando este esquema a las organizaciones no lucrativas que hacen
intervencin social y salvando las grandes diferencias que puede haber y hay
entre unas y otras organizaciones hemos identificado algunas caractersticas
que nos parecen suficientemente relevantes y comunes:
Alto grado de interaccin entre la organizacin y el entorno con muchas
personas de la organizacin en contacto directo y permanente con el
exterior y, en particular, con las destinatarias y destinatarios de la
intervencin social. Las organizaciones no lucrativas de intervencin social
se caracterizan por contar con un gran nmero de capilares en contacto con
el entorno.
Complejidad del conjunto de personas y grupos interesados o implicados de
la organizacin y, con frecuencia, situaciones paradjicas o contradictorias
en relacin con las necesidades o demandas de diferentes instancias o
interlocutores relevantes a quienes la organizacin ha de dar respuesta.
Carcter altamente relacional e interactivo tanto de los fines como de los
medios de las organizaciones.
Frecuente referencia a un territorio de tamao reducido o a un grupo
poblacional determinado y prximo.

Potencialidad pero tambin vulnerabilidad de las personas que hacen la
intervencin social en la medida en que penetran profundamente en toda
una variedad de espacios y momentos de la vida de las personas y
comunidades desde posiciones de poco reconocimiento o estatus
profesional o institucional.
Coexistencia de personal remunerado y personal voluntario as como
coexistencia de trabajadoras y trabajadores procedentes y no procedentes
de redes sociales con las que est conectada la organizacin (y por tanto,
presumiblemente, diferentes grados y tipos de compromiso). Diversidad de
contratos psicolgicos.
Fragilidad, en general, en trminos de activos financieros y materiales.
Interesante patrimonio de competencias y, en particular, de competencias
relacionales adquiridas en buena medida gracias a la pertenencia o
cercana a los grupos y comunidades con las que se interviene desde la
organizacin.
Variedad de experiencias de gestin de la calidad, gestin de recursos
humanos, gestin de las relaciones y gestin del conocimiento.
Coexistencia ms o menos pacfica o conflictiva entre la estructura de
participacin (por ejemplo de socias y socios) y la estructura de gestin de
las actividades de la organizacin (con peso de trabajadoras y
trabajadores).
Importancia otorgada a la base de valores de la organizacin con
dificultades, sin embargo, de preservar y reinventar los valores en las
sucesivas etapas de maduracin, profesionalizacin y estructuracin de la
organizacin.
Nos encontramos, por tanto con unas organizaciones que emergen en el
entrecruzamiento de un esquema peculiar de relaciones y que adquieren,
igualmente,
una
configuracin
peculiar.
Organizaciones
en
las
que
observamos, tambin, un patrn o esquema evolutivo peculiar, que

entendemos que se despliega en las siguientes etapas:

Organizaciones que estn en su prehistoria como organizaciones no
lucrativas de intervencin social. Se tratara de entidades que todava no han
comenzado a prestar servicios o realizar intervenciones de una mnima
envergadura, pero que estn constituidas o en proceso de constitucin, que
empiezan a tener
profesionales y a entrar en relacin con las
administraciones pblicas.
Organizaciones, normalmente pequeas, que estaran, por decirlo as, en
fase de lanzamiento. Estn volcadas en la prestacin de servicios y, por
decirlo de alguna manera se vive una situacin descrita en trminos de que
todo el mundo hace de todo. Es relevante la traccin del grupo iniciador que
normalmente se caracteriza por un saber hacer la tarea. Suelen tener peso
los elementos ideolgicos.
Organizaciones de una cierta consolidacin que se han estructurado
estableciendo
una
divisin
de
funciones.
Con
el
crecimiento,
la
estructuracin y la profesionalizacin han ido ganando peso los elementos

tcnicos y atemperndose los ideolgicos. La divisin de funciones y la
incorporacin de nuevo personal han contrarrestado la preponderancia del
grupo originario, a la vez que han sido necesarios conocimientos no
vinculados con la tarea especfica de la organizacin.
Organizaciones que, a partir de una primera consolidacin han emprendido
procesos de cambio en la organizacin, de diversificacin de servicios y
clientes, de reflexin estratgica, de establecimiento de alianzas o de trabajo
en red. Se tratara de organizaciones que conjuran los peligros de la
burocratizacin, mercantilizacin o disolucin de la organizacin ensayando
diversas maneras de gestionar el cambio.
No podemos ocultar, en todo caso, que no son pocas las organizaciones que
no adquieren una mnima estructuracin y que se disuelven de nuevo en el
tejido social del que surgieron. De igual modo hay no pocas organizaciones a
las que la atraccin fatal del mercado o de las administraciones pblicas
convierten en meros apndices o instrumentos del uno o el otro sector. Se trata
de procesos de desnaturalizacin de las organizaciones voluntarias que han
sido colonizadas por lgicas diferentes de la que les es propia. Una
organizacin voluntaria mercantilizada o burocratizada, un tercer sector

agarrotado por dinmicas clientelares o nepotistas, estn dejando de aportar
ese valor aadido del que hablbamos.
La emergencia del tercer sector: contexto
Nos encontramos con un sector voluntario de intervencin social de larga data
y que se ha venido desarrollando en un determinado contexto poltico,
econmico y cultural. Con todo, entendemos que cabe hablar de una
emergencia del sector voluntario en el ltimo cuarto del pasado siglo, con
caractersticas peculiares en el mbito de la intervencin social. Al analizar este
fenmeno podemos hacer referencia a algunos factores, que intentaremos
resumir a continuacin.
As, se suele sealar que el proceso de globalizacin econmica ha abierto
oportunidades al desarrollo tercer sector, en la medida en que ante la crisis del
empleo (interpretada en clave de flexibilizacin o de precarizacin, segn sea
la ptica aplicada al respecto), las organizaciones del tercer sector han tenido
un cierto carcter contracclico, es decir, han funcionado como yacimiento de
empleo alternativo (de mejor o peor calidad, todo hay que decirlo). Nos
encontramos, en todo caso, ante nuevas formas y patrones de exclusin e
inclusin en lo que tiene que ver con las trayectorias laborales, lo cual afecta
tanto a los agentes como a las destinatarias y destinatarios de la intervencin
social (y a la conversin de agentes en destinatarias o destinatarios y
viceversa).
El proceso de globalizacin econmica est, por otra parte, relacionado con el
incremento exponencial de la conectividad que proporcionan las tecnologas
avanzadas de la informacin y la comunicacin, gracias a las cuales el tejido
econmico se reestructura en red y adquieren ms valor los activos intangibles
de
las
organizaciones,
desarrollndose
la
denominada
sociedad
del
conocimiento. En esa sociedad informacional, en esa sociedad-red las

organizaciones no gubernamentales encuentran, en ocasiones con ms
facilidad que otros agentes, nuevos nichos de mercado vinculados a nuevas
necesidades, preocupaciones o demandas sociales. De hecho, la terciarizacin
de la economa, el crecimiento de la economa de los servicios tambin ha

brindado oportunidades al tercer sector, en la medida en que abre ms espacio
a actividades que necesitan una menor inversin inicial de capital econmico.
En cualquier caso la desterritorializacin de muchos procesos y relaciones
sociales es fuente de oportunidades y amenazas.
Por otro lado, la denominada crisis o reestructuracin del Estado de bienestar,
unida en ocasiones a discursos o prcticas como, por ejemplo, la reduccin del
tamao del Estado o la desburocratizacin de los servicios pblicos abre
tambin espacios a las organizaciones del tercer sector, por ejemplo, en lo que
tiene que ver con la prestacin de servicios o la realizacin de intervenciones
consideradas en mayor o menor medida como de responsabilidad pblica.
Por otra parte, hay que tomar en consideracin el colapso del socialismo real
de los pases del este y, en los pases occidentales, un cierto declive o, al
menos, cuestionamiento de los agentes que han protagonizado durante un
largo perodo la lucha poltica (como son los partidos y los sindicatos). Ello
ocurre en un contexto en el que crujen las estructuras de los Estados nacin y
se abren paso nuevas dinmicas de exclusin e inclusin en relacin con la
vida poltica y se proponen modelos de gobernanza participativa que reclama el
concurso nuevos agentes, entre ellos, sin duda, las organizaciones no
gubernamentales.
Tambin proporciona oportunidades a la participacin de las organizaciones no
gubernamentales el hecho de que nuestra sociedad se haya ido configurando
como sociedad del riesgo, en la medida en que en ella aparecen nuevas
vulnerabilidades, que surgen en el entrecruzamiento complejo de trayectorias
humanas cada vez ms prolongadas y diversas. La aparicin de riesgos cada
vez ms imprevisibles en torno a lneas de fractura cada vez ms diversas
potencia el valor de organizaciones como las voluntarias, prximas al tejido
social y capaces de activar respuestas giles y adaptadas en ese tejido social.
Se habla en este contexto de los denominados nuevos riesgos sociales (que
pueden tener dimensiones tanto de amenaza como de oportunidad),
relacionados con fenmenos como el envejecimiento de la poblacin, el

incremento de las migraciones, el cambio en los modelos familiares y de
convivencia
Por lo dems no dejan de tener relacin con la emergencia del tercer sector y
el desarrollo de la intervencin social los procesos de secularizacin que hacen
que determinados valores y recursos antes gestionados desde mbitos
eclesiales ahora se retomen desde la sociedad civil organizada, en un contexto
cultural en el que se mezclan y entrecruzan prcticas consumistas y valores
postmaterialistas que hacen incrementar su relevancia a determinadas
preocupaciones ticas (ms o menos indoloras y ms o menos jaleadas por los
medios de comunicacin de masas).
Aunque se ha afirmado que en las organizaciones no gubernamentales
tambin existe la brecha de gnero, probablemente estas entidades se han
beneficiado en mayor medida que otras instituciones y agentes sociales de la
incorporacin y asuncin de responsabilidades en las organizaciones de las
mujeres, tanto profesionales como voluntarias, lo cual ha enriquecido su
perspectiva y posibilidades de intervencin en comparacin con otras
organizaciones en las que tradicional y todava actualmente la presencia de las
mujeres ha sido menor o de menor influencia. Ello tambin ha influido en la
capacidad de las organizaciones no lucrativas de conectar con preocupaciones
sociales emergentes en un momento de cambio cultural y de redefinicin de
fronteras entre lo privado o ntimo y lo pblico.
La gestin de la intervencin social

En este apartado tomaremos fragmentos de otro libro tambin reciente
(Fantova, 2005a), dedicado a la gestin en las unidades, organizaciones,
sistemas y redes dedicadas a la intervencin social. Tambin entreveraremos,
con retoques, fragmentos de un artculo titulado Gestionar los servicios
sociales: una asignatura pendiente? que se publicar prximamente en la
revista Educacin Social y que colgaremos entonces en www.fantova.net.

Aproximndonos a la gestin
La palabra gestin, como tantas otras, est cargada de connotaciones
(positivas y negativas, promisorias y amenazantes), tambin presentes, sin
duda, en la mente de las personas que nos movemos por el sector de la
intervencin social. Proponemos una aproximacin segn la cual gestionar es
asumir globalmente la responsabilidad sobre un proceso. Todas las personas
estamos involucradas en infinidad de procesos en nuestros centros de trabajo.
Sin embargo, se dira que gestionamos esos procesos, en la medida en que
asumimos y ejercemos responsabilidades en relacin con los recursos, las
actividades, las estructuras y los efectos de ese proceso. En la figura que
vimos antes se propone un modelo de comprensin de las organizaciones
como procesos, donde se reflejan los elementos principales a tener en cuenta
en la gestin: los recursos necesarios para realizar unas actividades que
desencadenan unos efectos a la vez que va tomando forma una infraestructura
(material), una estructura (de la accin y la relacin) y una superestructura
(conocimiento, clima y cultura).
Si nos fijamos, cuando una actividad es sencilla no distinguimos entre la
realizacin de la actividad y su gestin. Cuando una organizacin es pequea
no se suele diferenciar entre quienes se dedican a las actividades operativas y
quienes se encargan de las actividades de gestin. Sin embargo, en la medida
en que nuestros procesos y organizaciones adquieren envergadura y
complejidad parece inevitable ir diferenciando esos procesos de gestin, irles
dando personalidad propia, irlos estructurando.
Me parece necesario, sin embargo, subrayar la continuidad entre las
actividades operativas y las actividades de gestin. No conviene olvidar que
estamos hablando de un mismo proceso, de una misma organizacin que, para
poder funcionar, se despliega en diferentes actividades, a algunas de las
cuales, las denominamos actividades de gestin, sabiendo, sin embargo, que
todas las actividades tienen una cierta dimensin de gestin, al menos hasta
cierto punto.

Recordemos el cuento de la seora Raku con el que Henry Mintzberg
comienza y termina su libro sobre la estructuracin de las organizaciones
(Mintzberg, 1991: 25-26, 531-532). Para acabar hablando de la gestin, ese
cuento nos invita a fijarnos, inicialmente, en el que podramos llamar proceso
operativo, en la actividad originaria de la que se trate en cada caso. En el de la
seora Raku, esa actividad es la cermica. En el cuento, la seora Raku
comienza fabricando piezas de barro en el stano de su casa y, en la medida
en que va recibiendo ms y ms encargos, el proceso al que se dedica se va
haciendo ms complejo y va involucrando a ms personas, ms recursos, ms
relaciones y as sucesivamente. Podramos decir que en ese proceso en el que
participa la seora Raku van desarrollndose, cada vez ms, actividades de
gestin, de administracin, de gerencia, de direccin (management, en el
trmino ingls adoptado tambin en otros idiomas): actividades que hacen
posible que se siga consiguiendo, siempre en ltima instancia, el mismo
resultado buscado desde el principio (por ejemplo, una persona satisfecha
contemplando una vasija encima de su mesa). Cuando el cuento termina, la
seora Raku dirige una gran organizacin en la que, seguramente, ella y
muchas personas pasan semanas sin ver o tocar el barro y, sin embargo,
haciendo posible que esas actividades operativas (de contacto con el barro, por
decirlo as) sigan existiendo y desembocando en los resultados deseados.
Asumimos, pues, una mirada sobre los procesos de gestin en la que stos se
van desarrollando o desgajando a partir de unos procesos operativos cada vez
ms complejos y, al menos en principio, al servicio de esos procesos
operativos. Y lo van haciendo, fundamentalmente, en la medida en que
desagregar y estructurar procesos de gestin resulta ms eficiente que no
hacerlo, es decir, en la medida en que permite alcanzar los resultados
deseados con un menor consumo relativo de recursos. Dicho de otra manera:
cuando el coste (en un sentido amplio) de la no gestin es superior al coste de
la gestin. Sin que resulte fcil, por cierto, trazar claramente la frontera entre
los procesos de gestin y otros procesos de la organizacin.
Del mismo modo que hemos partido del nivel operativo (el proceso de
intervencin social) para explicar cmo se diferencia (y se articula) el proceso o

nivel de gestin, cabe pensar el proceso poltico o de gobierno como un tercer
nivel que se diferencia del de gestin y se articula con l. Tanto en las
administraciones pblicas como en las organizaciones no lucrativas o las
empresas
convencionales
hay
puestos
rganos
de
gobierno
con
responsabilidades polticas sobre (o por encima de) las personas y equipos que
tienen responsabilidades de gestin. Lgicamente en unidades de actividad
ms pequeas, las funciones estn ms concentradas y en las ms grandes,
ms repartidas y, por tanto, diferenciadas.
En todo caso, la casustica es muy variada y nos encontramos, por poner
algunos ejemplos tomados de la vida real, con:
servicios sociales municipales donde la o el concejal desborda su papel de
gobierno poltico y asume funciones de gestin con gran proximidad al
personal de atencin directa;
asociaciones donde la junta directiva no ejerce como rgano de gobierno
siendo el equipo de gestin el que asume esa funcin;
empresas dnde las personas responsables de los procesos operativos
asumen una buena parte de las funciones de gestin, quedando las
personas con responsabilidades de gestin ocupadas nicamente de
algunos aspectos de gestin de recursos.
Sea como fuere es precisamente el esquema terico que proponemos el que
puede permitir analizar y ordenar esta diversidad, que, por otra parte es
totalmente legtima, al menos en principio. En cuanto al concepto de gestin
social, como decamos antes, podra aplicarse para referirnos a la gestin de
las unidades, organizaciones, sistemas o redes que hacen intervencin social,
pero no se trata de un trmino mnimamente acuado o reconocido en nuestra
comunidad cientfica, tcnica y profesional de referencia, siendo, por otra parte,
objeto de diferentes interpretaciones. As, en el mbito latinoamericano, es
frecuente el uso de gestin social o gerencia social para referirse a la gestin
en las organizaciones con finalidades, por decirlo as, sociales. Sin embargo,
en el mbito europeo es ms frecuente encontrar el trmino gestin social para
referirse a una parte o aspecto de la gestin: a la gestin de aspectos

relacionados con la dimensin o responsabilidad social de las empresas (u
otras organizaciones). Tambin podramos hablar de administracin social
(muchas veces con maysculas) expresin que se utiliza ms bien para las
estructuras pblicas que se generan desde la poltica social para la
consecucin del bienestar social. Por otra parte, el concepto de poltica social
suele abarcar, normalmente, territorios ms amplios que los que estamos
considerando con el trmino intervencin social, abarcando terrenos como el
educativo, el sanitario, el del empleo, la vivienda o la garanta de rentas.
Lineamientos en gestin social
Vamos a intentar sintetizar ahora los rasgos que hoy en da podran proponerse
para la gestin de las unidades, organizaciones, sistemas y redes que hacen
intervencin social, atendiendo a los enfoques ms avanzados y compartidos
en la comunidad cientfica, profesional e institucional de referencia. Seran, a
nuestro juicio, los siguientes:
1. Gestin estratgica.
2. Liderazgo de proximidad.
3. Gestin basada en la evidencia.
4. Gestin por procesos y estructuras.
5. Gestin relacional.
6. Gestin en red.
7. Gestin participativa.
8. Gestin orientada a la eficiencia.
9. Gestin dinmica y basada en el aprendizaje.
10. Responsabilidad e inteligencia social.
Hablar de gestin estratgica es, sin duda, uno de los lugares comunes de la
actual teora de la gestin, que ha asumido que no basta con una gestin
operativa o una administracin del da a da, sino que el conjunto de la gestin
de los sistemas y organizaciones ha de incorporar la dimensin o perspectiva
estratgica, fijndose en grandes elementos o magnitudes que normalmente
slo cambian en plazos medios o largos. Gestionar estratgicamente supone
ubicarse en los bucles (o ciclos) ms grandes e intentar anticipar y gobernar los

cambios que afectan de forma relevante a la sostenibilidad de la diferenciacin
y el posicionamiento de la unidad, organizacin, sistema o red que estamos
gestionando. Y supone comprender que el entorno es cambiante, complejo (y,
si se quiere, turbulento) y ello nos exige capacidad inteligente y de orientacin y
reorientacin. La clave de la gestin estratgica estara, por cierto, no slo en
la acertada identificacin de las ventajas competitivas o las competencias
nucleares que se poseen o han de poseer, sino en una impregnacin o
alineamiento del conjunto de la organizacin o sistema que sea coherente con
la estrategia construida.
Sin embargo, no es menos cierto que las ms perspicaces aproximaciones a la
realidad de la gestin subrayan la necesidad de que las personas con
responsabilidades de gestin ejerzan lo que podramos llamar un liderazgo de
proximidad. Se trata de tener un conocimiento experiencial de los procesos
operativos (en nuestro caso los procesos de intervencin social) y de estar
cerca de las personas involucradas en ellos, particularmente de las
destinatarias y destinatarios y de las trabajadoras y trabajadores de atencin
directa. No se trata de afirmar en forma fundamentalista que es imprescindible
haber sido cocinero antes que fraile, pero no cabe gestionar una actividad sin
una experiencia, siempre renovada, de proximidad operativa y tambin afectiva
a esa actividad y a sus protagonistas.
Hablamos, en tercer lugar, de gestin basada en la evidencia o gestin con
datos. Sin desconocer lo que de intuitivo tiene el arte de la gestin, se subraya
la importancia de contar con informacin actualizada acerca de la amplia
variedad de cuestiones que afectan a la organizacin o sistema y a su entorno,
manejando bateras de indicadores (medidas) que aporten informacin objetiva
y subjetiva al respecto. Se considera superado el clsico planteamiento de una
gestin reactiva guiada por un mero control presupuestario que informa de
desviaciones econmicas y se reivindica la necesidad de un cuadro de mando
mucho ms potente y sensible como herramienta para un tipo de evaluacin (o,
si se quiere investigacin) proactiva, integral y prospectiva.

Hablamos, en cuarto lugar, de una gestin por procesos y estructuras. La
flexibilidad exigida por una gestin de corte estratgico nos lleva a insistir en la
importancia de identificar, analizar y mejorar los procesos que realmente tienen
lugar en las organizaciones y sistemas. Muchos de esos procesos sern
susceptibles de una estructuracin formal y otros sern ms bien rutinas que
no pueden o deben describirse en un papel. Sea como fuere, la gestin por
procesos (en el marco de la imprescindible claridad y relativa estabilidad de las
estructuras organizativas) est mostrando su utilidad, por ejemplo, para labores
de reconceptualizacin y rediseo de actividades y sistemas, transformacin de
estructuras inadecuadas o ineficientes o facilitacin de trabajos por proyectos o
en red en los que es cada vez ms necesario borrar fronteras entre
departamentos u organizaciones.
Sealbamos, en quinto lugar, que se propone una gestin relacional o
dialgica y lo que queremos decir es que, a nuestro juicio, las propuestas
actualmente vigentes en materia de gestin estn cada vez ms atentas a la
naturaleza conversacional de las organizaciones y sistemas. En buena medida,
la mirada clsica de la teora organizacional, muy vinculada al mundo industrial,
privilegia el proceso de transformacin de la materia, de suerte que las
interacciones sociales quedan en un segundo plano cuando no son
consideradas, directamente, como disfuncionales. Frente a esa perspectiva tan
presente en la teora (y en la prctica) de la gestin, va ganando aprecio el
enfoque que seala que es precisamente la comunicacin interpersonal la que
constituye las organizaciones y sistema. Se insiste, por tanto, en la
construccin de organizaciones orientadas a sus destinatarias y destinatarios (y
al conjunto de personas y grupos interesados o implicados) y en la necesidad
de una gestin integral y sinrgica de las relaciones, empezando por aquellas
relaciones personales directas que mantiene la persona con responsabilidades
de gestin pues stas y no otras seran la prueba del nueve de su forma de
comprender
vivir
fenmenos
tan
sutiles
como
el
liderazgo
el
empoderamiento.
Hablaramos, en sexto lugar, de una gestin en red y es que la de la red parece
ser la metfora de la que ms nos estamos valiendo en este momento para

referirnos a los fenmenos humanos en esta sociedad que, se nos dice, est
incrementando sus niveles de conectividad y se est estructurando en red a la
vez que se hace cada vez ms excluyente, poniendo obstculos a la
participacin de muchas personas y grupos en esas redes. En ese contexto,
una gestin en red es una gestin orientada a las destinatarias y destinatarios
(de la intervencin social, en nuestro caso) y al conjunto de personas y grupos
interesados e implicados. Una gestin capaz de disear, activar y evaluar las
sinergias entre las mltiples y complejas relaciones que, muchas veces en
tensin, conforman las unidades y organizaciones que hacen intervencin
social.
Todo ello supone hablar de las tecnologas avanzadas de la informacin y la
comunicacin pero sobre todo de incorporarlas como herramienta para una
gestin participativa, en un contexto que hace entrar en crisis muchos de los
lmites y jerarquas establecidas en las organizaciones y sistemas. Si las
unidades, organizaciones, sistemas y redes de intervencin social quieren
desencadenar procesos de integracin y participacin, han de practicar la
integracin y participacin en su funcionamiento habitual. La gestin
participativa no supone diluir las responsabilidades sino considerar que en cada
responsabilidad que individualmente se asume est incorporado el cometido de
enmarcar, activar, recoger y reforzar la participacin de las personas y grupos
relacionados con tal responsabilidad o afectados por ella.
En octavo lugar, hablamos de una gestin orientada a la eficiencia ya que la
gestin en ningn caso puede olvidar uno de sus mandatos fundantes como es
el de velar por una adecuada asignacin de los recursos para la obtencin de
los efectos deseados en cada caso. Este mandato promueve una gestin
ligera, austera, discreta y sencilla. Una gestin siempre consciente del riesgo
de estar complicando las cosas en lugar de ayudar a que se hagan. Una
gestin permanentemente consciente de ser un proceso al servicio de los otros
procesos y, en ltima instancia y sobre todo, de aquellos que desembocan
directamente en las destinatarias y destinatarios de la intervencin social.

Nos referimos en noveno lugar a una gestin dinmica y basada en el
aprendizaje. Se trata de una gestin que se rige por el ciclo continuo
planificacin-ejecucin-evaluacin en el que se consigue la deseada mejora
continua. Estamos hablando de que las personas y las propias unidades,
organizaciones, sistemas o redes posean cada vez ms capacidades y
competencias transversales que posibiliten tanto la flexibilidad y la polivalencia
como la autorregulacin y la interdependencia. Y nos referimos tambin a
organizaciones que aprenden, en las que se gestiona proactivamente la
construccin de conocimientos, sentimientos y valores compartidos.
Hablamos, por ltimo de responsabilidad e inteligencia social. Las unidades,
organizaciones, sistemas y redes dedicadas a la intervencin social no pueden
sino ser socialmente responsables, tanto si la intervencin social es su
actividad nica o principal como si no lo es. Leonardo Schvarstein denomina
organizaciones socialmente inteligentes a aquellas que son capaces de
gestionar efectivamente su responsabilidad social (Schvarstein, 2003). Se
propone, por tanto, que slo una gestin socialmente inteligente y socialmente
responsable, slo una gestin capaz de buscar con eficiencia el bienestar
social, ser capaz de dar respuesta a los retos que en este siglo XXI tienen
ante s las unidades, organizaciones, sistemas y redes dedicadas a la
intervencin social.
Aprendizaje y formacin en intervencin social: la academia y

otros agentes en los procesos de gestin del conocimiento til
para la intervencin social
En el mbito de las ciencias de la gestin se presta cada vez ms atencin a la
dimensin colectiva de los procesos de aprendizaje. Ello no quiere decir, sin
embargo, que todo lo que las ciencias sociales han descubierto sobre el
aprendizaje individual no pueda sernos de utilidad a la hora de comprender el
aprendizaje organizacional. As, por ejemplo, en el caso del aprendizaje
organizacional, tambin podemos hablar de:
La importancia de la experiencia en los procesos de aprendizaje. As lo
subraya el modelo del aprendizaje experiencial, propuesto inicialmente por

Lewin en los aos cuarenta del siglo pasado (modelo en el que se basan
Argyris y Schn para sus propuestas sobre el aprendizaje organizacional).
En este modelo, el aprendizaje se realiza a partir de la prctica activa y en
contraste dialctico y dialgico con lo ya aprendido y compartido, de modo
que se vuelve a la prctica para transformarla a partir de lo aprendido, y as
sucesivamente. As son las historias de aprendizaje. En el modelo de
aprendizaje a partir de la experiencia de David Kolb se da un ciclo con los
siguientes momentos: experiencia concreta, observacin y experimentacin,
formacin de conceptos y generalizacin, planificacin de la aplicacin.
La comprensin del aprendizaje como un proceso de construccin de
sentimientos, conocimientos y valores que slo en parte son conscientes y
explcitos, quedando, por tanto, en forma inconsciente o tcita una gran
parte del patrimonio adquirido o desarrollado en los procesos de
aprendizaje.
La posibilidad de aprender a aprender. Se trata de lo que lo que Bateson
denomina deuteroaprendizaje o Argyris, aprendizaje de doble bucle. En los
procesos de aprendizaje se construyen conocimientos, se fortalecen
actitudes, se desarrollan valores que pueden contribuir a activar y mejorar
los propios procesos de aprendizaje.
El hecho de que el aprendizaje no es un proceso simplemente sumativo.
Los aprendizajes ms que acumulativamente (como sacos en un almacn)
se incorporan (en lo que llamamos memoria, rutinas
) en categoras,
estructuras, en redes, en paradigmas. El momento del aj! puede ser el de

un cambio de paradigma, el del salto a una estructura o red de conceptos,
habilidades, actitudes o valores diferente de la anterior en la que se integran
nuevos elementos. Ese salto suele producirse cuando hay elementos
significativos que no encajan en el esquema o sistema que tenamos
anteriormente. Por ello tambin, frecuentemente, aprender es desaprender.
Posiblemente, la pujanza de lo relacionado con la gestin de los patrimonios
intangibles de las organizaciones y redes se comprende mejor si atendemos a
las transformaciones sociales que estamos viviendo y que estn configurando
un tipo de sociedad en el que otros tipos de patrimonio (pensemos, por
ejemplo, en tierras o instalaciones) van perdiendo capacidad de generacin de

valor en comparacin con estos elementos intangibles. Este fenmeno (muy
relacionado, por cierto, con el desarrollo de tecnologas avanzadas de la
informacin
la
comunicacin)
puede
ofrecer
oportunidades
las
organizaciones y redes que hacen intervencin social precisamente en la

medida en que les permite apoyarse en recursos y capacidades en los que
histricamente han sido ms fuertes, del mismo modo que no lo han sido tanto
en trminos de patrimonios ms tangibles.
Hemos de recordar que existen diferentes tipos de conocimiento (aunque
aparezcan entremezclados) a considerar. As, por ejemplo,
Existe un conocimiento conceptual y terico de carcter cientfico, producido
siguiendo las normas y los cdigos vigentes en las diversas comunidades
cientficas.
Existe tambin un saber hacer o un saber cmo (know how) hijo en buena
medida de la experiencia prctica.
Tambin cabe hablar de conocimientos de tipo filosfico, principios
referenciales fruto de la reflexin compartida que, sin embargo, no son
susceptibles (o no han sido objeto) de demostracin cientfica.
Podemos hablar, asimismo, de conocimiento tcnico en tanto en cuanto
exista un cierto grado de formalizacin establecida acerca de la manera de
operar en algn mbito, en alguna medida como aplicacin de conocimiento
cientfico y en alguna medida como sistematizacin de un saber hacer a
partir de la experiencia.
Partimos de la base de que el conocimiento, como tal, no puede transmitirse.
En palabras de Francisco Varela: El conocimiento no es, en modo alguno, una
cosa que se pueda tratar como una provisin simblica susceptible de ser
transmitida. No se pueden pasar los conocimientos de un lado a otro. El
conocimiento se construye siempre sobre la base de un ovillo de acciones
(Assmann, 2002: 42).Lo que podemos transmitir es informacin, pero, para que
algo pueda ser considerado como conocimiento, ha de ser construido (si se
quiere, reconstruido) activamente por el sujeto (individual y colectivo)
cognoscente.
En la medida en que el conocimiento se vuelve un patrimonio relativa o

comparativamente ms valioso, se torna ms importante su gestin, dado que
slo el conocimiento compartido puede ser considerado como patrimonio de la
organizacin. Aquellas organizaciones y redes que no consiguen que el
conocimiento individual se reconstruya colectivamente no consiguen una
aportacin significativa y sostenible de valor aadido atribuible, realmente, a la
organizacin.
Para el caso de las organizaciones y redes dedicadas a la intervencin social,
en lo relativo a la gestin del conocimiento, cabra resaltar algunas cuestiones
que podramos considerar programticas:
La importancia crtica del saber hacer relacional que se comparte, en buena
medida, en las rutinas organizacionales.
La oportunidad de transformar, al menos en parte, yacimientos de
conocimiento tcito que existen en las organizaciones y sistemas en
conocimiento explcito.
La necesidad, en muchos casos, de desaprender lo que creemos saber, por
ejemplo, sobre destinatarias y destinatarios son objeto de estigmatizacin
social.
El reto de construir saberes transdisciplinares entre personas formadas, en
muchas ocasiones, en compartimentos disciplinares estancos.
La urgencia de que las unidades y organizaciones dedicadas a la
intervencin social se autoconciban, cada vez ms, como constructoras de
conocimiento en el marco de un sistema de ciencia y tecnologa de lo social
(que en buena medida est por construir).
En la figura siguiente intentamos representar un modelo tentativo de un
proceso de gestin del conocimiento con los diversos subprocesos en los que
se desagregara. Debe entenderse que se trata de un esquema que
proponemos sin que nos parezca posible ni deseable trazar fronteras o
separaciones ntidas entre los diferentes subprocesos: Dnde termina el

aprendizaje desde la prctica y dnde comienza la formacin? Dnde acaban
estos dos subprocesos y comienza la investigacin, el desarrollo y la
innovacin? Valga el esquema, sin embargo, como propuesta tentativa para su
estudio y aplicacin y modificacin.
Planificacin y
evaluacin del
conocimiento
Obtencin, procesamiento,
almacenamiento y difusin de la
informacin para el conocimiento
Formacin
Investigacin,
desarrollo e
innovacin
Reflexin y
aprendizaje desde la
accin
Accin
Planificacin y evaluacin del conocimiento

Como en todo proceso, en el de gestin del conocimiento identificamos
momentos o subprocesos de planificacin y evaluacin. As, en la planificacin
del conocimiento formulamos objetivos relacionados con el conocimiento y
planteamos las actividades (o las polticas de aplicacin en la organizacin o
red) y recursos que nos permitirn alcanzar dichos objetivos. La evaluacin nos
permitir averiguar, por ejemplo, si se han alcanzado los objetivos formulados
o, en general, cul es la situacin o estado de la organizacin o red en lo que
tiene que ver con el conocimiento y con lo que se hace para su construccin.
La planificacin y evaluacin en materia de gestin del conocimiento (as como
la estructuracin de los procesos de gestin del conocimiento) permitirn
articular sinrgicamente los diversos subprocesos que componen la gestin del
conocimiento.

La
sistemtica
conocimiento
permanente
ha
adecuadamente
de
las
de
planificacin
servir
para
identificar
brechas
necesidades
evaluacin
proactivamente
de
relativa
y
al
cubrir
conocimiento
que
constantemente aparecen en las organizaciones y redes en su dinmica de

funcionamiento y relacin con un entorno cambiante en el cual aparecen
constantemente nuevos fenmenos, nuevos retos, nuevos procesos y nuevas
respuestas sociales.
Reflexin y aprendizaje desde la accin
El aprendizaje (reflexivo) en y desde la accin es uno de los procesos
fundamentales que pueden permitir la construccin del conocimiento.
Obviamente, la mera praxis desencadena siempre algn tipo de aprendizaje
tanto individual como colectivo. Sin embargo, en ausencia de una gestin
proactiva, el aprovechamiento de la accin en trminos de aprendizaje es,
ciertamente, anecdtico. As pues, para que la prctica se convierta en una
herramienta y un espacio para la construccin compartida de conocimiento son
necesarias actitudes y comportamientos como, por ejemplo, los siguientes:
Reconocer, explicitar y reiterar que es posible y necesario aprender desde
la accin.
Reconocer, explicitar y reiterar que todas las personas que participan en
una situacin tienen la capacidad de participar en la construccin de
conocimiento.
Pararse a pensar, tanto en la ejecucin de las actividades como, sobre todo,
en momentos de planificacin y evaluacin u otros.
Dedicar tiempo a la construccin y negociacin de un lenguaje comn.
Reconocer y reforzar aprendizajes.
Sistematizar las experiencias y compartir lo aprendido.
Comparar y contrastar el conocimiento adquirido desde la prctica con otros
tipos de conocimiento.
Reconocer, explicitar y reiterar que todo conocimiento construido puede y
debe ser cuestionado y revisado.

En palabras de Donald Schn: El estudio de la reflexin desde la accin tiene
una importancia clave. El dilema del rigor o la relevancia puede ser resuelto si
podemos desarrollar una epistemologa de la prctica que site la resolucin
tcnica del problema dentro del contexto ms amplio de una indagacin
reflexiva, muestre cmo la reflexin desde la accin puede ser rigurosa por
propio derecho, y vincule el arte de la prctica, en la incertidumbre y el carcter
nico, con el arte de la investigacin del cientfico (Schn, 1998: 73).
El aprendizaje reflexivo desde la accin vale, ciertamente, para aprender a
partir de las actividades operativas de intervencin social pero, tambin, como
no podra ser de otra manera, a partir de todas las actividades que tienen lugar
en las organizaciones y redes de intervencin social y, lgicamente, tambin a
partir de las actividades de gestin. Ello quiere decir que adems de gestionar
el aprendizaje, tambin aprendemos gestionando y que, por tanto, en el
ejercicio de nuestras responsabilidades de gestin, admitimos no saberlo todo
sino estar aprendiendo. Schn nos anima a hacerlo, pero tambin nos pone
sobre aviso: Cuando un miembro de una burocracia emprende el curso de una
prctica reflexiva, permitindose experimentar confusin e incertidumbre,
haciendo a sus marcos de referencia y teoras objetos de la crtica y el cambio
conscientes, puede incrementar su capacidad para contribuir al aprendizaje
significativo, pero tambin convertirse, del mismo modo, en un peligro para la
estabilidad del sistema de reglas y procedimientos dentro de los cuales espera
suministrar su pericia tcnica (Schn, 1998: 287).
Obtencin, procesamiento, almacenamiento y difusin de informacin
para el conocimiento
Otro de los subprocesos que queremos considerar dentro del proceso de
gestin del conocimiento es el que se ocupa de la informacin especialmente
relevante para la construccin del conocimiento. A los efectos de este
subproceso que ahora abordamos, nos interesa, tan slo, una parte de la
informacin que se puede emitir o recibir en una organizacin o red, a saber,
aquella que puede ser ms til en los procesos de construccin de
conocimiento. Para referirnos e este tipo de informacin, solemos utilizar,
genricamente, la denominacin de documentacin y a ella suele atribuirse una

significatividad ms intemporal o universal que a otras informaciones de las que
dispone la organizacin.
En primer lugar, se tratara de articular y mantener maneras de obtener este
tipo de informacin. En ocasiones se trata de documentacin producida por la
propia organizacin, ya que no es infrecuente que haya documentos
producidos en una organizacin o red y que no son identificados por la propia
organizacin o red como informacin relevante para la construccin de
conocimiento. En otras ocasiones se trata de documentacin producida fuera
de la organizacin o red. En todo caso, se trata de proceder a una identificacin
y seleccin sistemtica de las fuentes de informacin (proveedoras de libros,
pginas web, revistas, centros de documentacin, servicios de informacin y
as sucesivamente) y a una gestin proactiva y constante de las relaciones (de
compra, suscripcin,
intercambio
u otras) que permitirn obtener
la
documentacin procedente de esas fuentes. Para todo ello resulta clave

conseguir que todas las personas de la organizacin o red se conviertan en
agentes de identificacin de informacin til (empezando por la elaborada por
cada una de ellas).
Una segunda labor es la de procesar la informacin o documentacin obtenida.
Este procesamiento puede suponer operaciones como siguientes:
Seleccin, ya que la facilidad de transmisin de la informacin est
haciendo que tengamos cada vez ms cantidad de informacin y
documentacin disponible.
Clasificacin (en funcin de un mapa conceptual segn los intereses de la
organizacin).
Catalogacin (es decir, hacer, en su caso, una ficha del documento
introducindola en una base de datos)
Indizacion (es decir, elaboracin, en su caso, de descriptores o palabras
clave acerca del documento).
En tercer lugar se trata de almacenar la documentacin tanto en el espacio
fsico como en el espacio virtual. A la hora de almacenar la informacin se debe

velar por su conservacin segura y por la facilidad de acceso, bsqueda y
recuperacin. Se trata tambin de ir superando hbitos disfuncionales tales
como acumular en la organizacin (por ejemplo en papel) informacin que est
permanentemente accesible en las redes informticas.
Por ltimo se articular la manera de difundir la informacin. Para las
estrategias y procedimientos de difusin de la informacin y documentacin se
proponen las siguientes caractersticas:
Contencin. No sepultar a las personas en cantidades de informacin y
documentacin que no pueden revisar.
Orientacin a la persona usuaria. Intentar que a cada persona le llegue
aquello que le puede interesar. Evitar los envos indiscriminados.
Automatizacin. Que todo lo que puedan hacer las mquinas lo hagan las
mquinas.
Motivacin. Una pedagoga que promueva el que las personas adquieran
hbitos de consulta de documentacin a la hora de abordar sus trabajos.
Actualizacin. Atencin a las novedades.
Potenciacin de la autonoma de las destinatarias y destinatarios. Entender
que, adems de los sistemas de los que dispongan las organizaciones y las
redes, cada unidad y cada persona ha de tener sus propios sistemas
autnomos de gestin de la informacin y la documentacin.
Seguridad. Que la distribucin de la informacin y la documentacin no
ponga en riesgo su integridad y conservacin.
Formacin
Segn Guy Le Boterf y otros: El objetivo final de un sistema de formacin
profesional es producir competencias. Con ese trmino designaremos una
combinacin de conocimientos, capacidades y comportamientos que se
pueden utilizar e implementar directamente en un contexto profesional (Le
Boterf y otros, 1993: 33).
Desde nuestro punto de vista, el proceso de formacin o capacitacin puede
descomponerse, como cualquier proceso, en momentos o subprocesos de

planificacin, ejecucin y evaluacin. Dentro de lo que nosotros llamamos
evaluacin, en la literatura suele ocupar un apartado relevante el denominado
diagnstico de necesidades de formacin. Para la determinacin de las
necesidades de formacin podemos utilizar las tcnicas de evaluacin de
necesidades y en general de investigacin social. Las necesidades de
formacin se establecern en trminos de las competencias o capacidades
(individuales y colectivas), tomando en consideracin los diferentes tipos de
conocimiento de los que hemos hablado, as como la imbricacin entre
conocimientos, sentimientos y valores.
Lgicamente, adems de la evaluacin de necesidades hay que referirse a la
evaluacin de los resultados de la formacin. Suele hablarse de auditora de la
formacin para referirse a una evaluacin global que se fijara en resultados y
procesos. En cuanto a la planificacin, suele hablarse del plan de formacin.
Dentro del mismo, Le Boterf insiste en la importancia de la elaboracin de
pliegos de condiciones en relacin con las diferentes acciones formativas. Un
pliego de condiciones es el documento de orientacin destinado al prestatario
de formacin y que describe la contribucin esperada (objetivos de impacto,
objetivos de resultados) y las caractersticas deseadas de la accin de
formacin (Le Boterf y otros, 1993: 21).
Es importante que aparte de planificaciones anuales se hagan planificaciones
de ms largo alcance ya que stas son las que permiten organizar bien las
acciones de formacin en funcin de las necesidades identificadas. La
planificacin de la formacin puede entenderse como un proceso continuo de
definicin y redefinicin del currculo (o propuesta formativa). En cuanto a las
opciones metodolgicas de referencia, en este momento, en materia de
formacin o capacitacin, recogeramos las siguientes:
Se entienden los procesos de formacin fundamentalmente como procesos
colectivos de accin, comunicacin y construccin de conocimiento en los
que se aprende con el cmo y con el qu. Procesos en los que aprenden
todas las personas partiendo de las necesidades, de los conocimientos, del

lenguaje, de las destrezas de todas las personas, considerndose la
heterogeneidad como una oportunidad.
Se plantea la experiencia de la formacin como un proceso continuo que se
da en y a partir del trabajo diario.
Se apuesta por un aprendizaje activo y participativo. Comunicacin en dos
direcciones y permanente retroalimentacin (aunque facilitadoras o
facilitadores y participantes tengan diferentes roles y funciones). Se
considera que cuantos ms sentidos y canales de comunicacin se
involucren, en principio, es mejor.
Se aspira al aprendizaje significativo. Se plantea que la propuesta, en el
fondo y la forma, sea asequible y estimulante para quien la recibe. Se
asume que, en la medida de lo posible, la conceptualizacin debe surgir de
la reflexin a partir de una experiencia concreta, de modo que el facilitador o
facilitadora ayude a la elaboracin conceptual de los y las participantes y al
contraste de los conceptos elaborados por el grupo con los conceptos
compartidos por la comunidad cientfica y de intervencin, intentando que
todo concepto sea aplicado prcticamente.
Se proponen elementos como el establecimiento de contratos de formacin
(que recojan a todas las personas), atencin a la administracin del tiempo,
recursos adecuados y suficientes, incorporacin de las nuevas tecnologas
de la informacin y la comunicacin en el currculo, apoyo de
documentacin preparada de antemano, combinacin de participacin en
actividades propias y ajenas y prcticas participativas de evaluacin.
Investigacin, desarrollo e innovacin
El ltimo de los subprocesos que queremos considerar dentro del proceso de
gestin del conocimiento es el de investigacin, desarrollo e innovacin, tres
palabras que frecuentemente aparecen juntas y simbolizadas con sus siglas
(I+D+i). Entendemos que las unidades, organizaciones, sistemas y redes de
intervencin social pueden y deben involucrarse en procesos de investigacin
cientfica (bsicamente, entendemos, investigacin social) que posibiliten el
desarrollo tecnolgico y la consiguiente innovacin en los diferentes procesos
en los que se despliega y articula la intervencin social.

Entendemos por investigacin social la utilizacin del mtodo cientfico para
conocer las realidades y procesos sociales. Cuando hablamos de utilizacin del
mtodo cientfico (y por tanto de un proceso capaz de producir conocimiento
cientfico) queremos decir que:
Comenzamos por tomar como fundamento los modelos, conceptos,
hallazgos y preguntas que posee, hasta el momento, nuestra comunidad
cientfica, institucional y profesional de referencia (aquella que se ocupa de
nuestra rea de inters e intervencin).
Procedemos en todo momento de forma rigurosa, racional, lgica y
sistemtica.
Pasamos, necesariamente, por una contrastacin y eventual verificacin de
nuestras hiptesis en la realidad, en los hechos.
Buscamos la mxima objetividad, por ejemplo mediante el control de los
procedimientos o el consenso entre diferentes personas.
Intentamos llegar a nuevos conocimientos: leyes o teoras de aplicacin lo
ms general y til posible.
En palabras de Eduardo, Bericat, la ciencia social es hoy, y ha sido desde su
origen, una ciencia multiparadigmtica ( ). Esto significa que existen mltiples
mtodos globales de acceder a la realidad social, multiplicidad que afecta no
slo a las posiciones ontolgicas, metatericas y epistemolgicas (qu es;
cmo puede conocerse; bajo qu condiciones podemos conocer la realidad
social), o a los enunciados cientficos, sean tericos o aplicados (cmo
funciona; cmo podemos modificar la realidad social), sino tambin a las
tcnicas empricas (cmo extraemos; y cmo analizamos informacin de la
realidad social). (Bericat, 1998: 19).
La investigacin, segn una distincin clsica, puede tener un carecer ms
exploratorio, ms descriptivo o ms explicativo y puede apoyarse ms en
informacin primaria (obtenida directamente por la organizacin) o secundaria
(ya obtenida antes por alguien y disponible). La investigacin, en definitiva,
permitir identificar, conocer y explicar mejor los procesos organizacionales y

sociales, reconstruir el marco de referencia de la organizacin (construccin de
representaciones mentales compartidas en la organizacin), perfeccionar su
lenguaje comn y, consiguientemente, habr de contribuir a un desarrollo
tecnolgico (vale decir, metodolgico), es decir, la creacin y mejora de la
tecnologa que, en palabras de Castells, sera el uso del conocimiento
cientfico para especificar modos de hacer cosas de una manera reproducible
(Castells, 1996: 56).
Cada vez se consideran ms interdependientes los procesos de investigacin
cientfica y de desarrollo tecnolgico, y cada vez se reconoce ms el
protagonismo que las unidades, organizaciones, sistemas o redes involucradas
en la accin tienen en las redes de construccin de conocimiento, en
colaboracin
con
otras
instancias
como
universidades,
centros
de
investigacin, empresas de consultora y as sucesivamente. Sea como fuere,

la investigacin cientfica y el desarrollo tecnolgico sern, sin duda, una de las
fuentes de innovacin en las organizaciones. Innovacin que puede afectar al
conjunto del accionar de la red u organizacin, empezando por su misin, o a
determinados procesos. Innovacin que, en ningn caso, puede operar
traccionada nicamente por la investigacin y el desarrollo sino que debe ser
activada tambin desde los ms diversos procesos de gestin. Innovacin en la
que debe ser central el protagonismo de las personas involucradas en las
actividades operativas de intervencin social.
No cabe duda de que son diversas las variables o factores del funcionamiento
organizacional que van a influir en el hecho de que esta innovacin se
produzca o no. Desde estructuras que faciliten la conexin de las personas y
unidades en redes virtuales de colaboracin y estudio (superando la brecha
digital) hasta actitudes que fomenten y no castiguen la creatividad (incluyendo
el derecho a equivocarse). Por lo dems las actividades de investigacin,
desarrollo e innovacin se practican cada vez ms en el marco de alianzas de
colaboracin,
redes
de
conocimiento
comunidades
de
prctica
comunidades de aprendizaje que se forman dentro y fuera de los lmites de las

unidades y organizaciones. El concepto de comunidades de prctica (tambin
llamadas comunidades de aprendizaje) ha sido propuesto por Etienne Wenger

para referirse a grupos delimitados de personas que comparten algn tipo de
prctica, entre las que existen relaciones, en gran medida informales, de
reconocimiento, compromiso, reciprocidad y continuidad a la hora de compartir
informacin (surgida, bsicamente, a partir de experiencias) en procesos de
construccin de conocimiento significativo y, con l, de identidad colectiva
(Wenger, 2001)
Quienes han estudiado la dinmica de las redes de conocimiento han
identificado algunos fenmenos caractersticos que podramos considerar como
buenas prcticas en materia de gestin del conocimiento:
Construir relaciones interpersonales directas de confianza y comprender la
importancia de las relaciones informales.
Trabajar por proyectos, de modo que las redes tengan momentos de ms y
menos actividad.
Disear las redes de manera flexible, de modo que se admitan diferentes
modos y grados de participacin.
Utilizar las tecnologas avanzadas de la informacin y la comunicacin sin
dejar de provocar encuentros personales.
Gestionar las redes, de modo que haya quien ejerza labores de mediacin,
moderacin, modulacin de los flujos.
Atender, tambin en las redes de conocimiento, a la construccin de
conocimiento tcito.
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Aproximaciones a la intervencin social

Hacia una definicin de intervencin social

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Estos tres niveles suelen distinguirse en cualquier actividad humana

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denominaremos intervencin social a eso que hace. Sin embargo, si est

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Mtodo y mtodos en intervencin social

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sociocultural, la educacin de personas adultas y la educacin popular como

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acompaamiento social) que desencadenan efectos tambin de carcter

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conceptualizar los procesos de gestin (y gobierno) como procesos que se

aprendizaje desde la prctica o la investigacin, desarrollo e innovacin)

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matriciales o en red; la cuestin de la gestin directa e indirecta y dems (ms

Tercer sector e intervencin social

organizaciones estn regidas al ms alto nivel por personas que no

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Si nos fijamos en el dibujo, veremos cmo la lnea horizontal separa el sector

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Podramos buscar otras aportaciones en las ciencias sociales, pero, para

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otras, que cabran en

nuestro concepto tentativo de intervencin social. Tambin encajara en

desestructuracin familiar o el conflicto comunitario);

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En todo caso, como vemos, el tercer sector no es el nico agente en el

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Y es que si atendemos a Maturana y Varela cuando hablan de los sistemas

) depende de la integridad de los procesos que lo hacen posible

( ). La caracterstica ms peculiar de un sistema autopoitico es que se

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observamos, tambin, un patrn o esquema evolutivo peculiar, que

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profesionales y a entrar en relacin con las

estructuracin y la profesionalizacin han ido ganando peso los elementos

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conocimiento. En esa sociedad informacional, en esa sociedad-red las

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La gestin de la intervencin social

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