UT1 O SEBRAE e o Programa ALI

Gabriela Jost
Agentes Locais de Inovao (ALI)
J consolidado como estratgia de competitividade empresarial, o programa
Agentes Locais de Inovao (ALI) tem como foco promover e disseminar a cultura de
inovao nos pequenos negcios de todo o Brasil. Ele operacionalizado atravs de
bolsistas do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq)
capacitados pelo Sebrae que acompanham, durante um perodo de 30 meses, um
conjunto de 40 empresas de um mesmo segmento empresarial e regio. Esta
importante parceria com o CNPq alm de credibilidade ao programa, tambm oferece
ao participante um ponto importante ao seu currculo que a condio de bolsista do
CNPq. O ALI pode entrar em contato pelo 0800 61 96 97 se precisar sanar alguma
dvida em relao a bolsa.
O programa visa tambm a aproximao dos empresrios das Pequenas
Empresas com os provedores de solues, tornando-as mais competitivas.

Aliada meta principal do Programa ALI, existem outros objetivos

intermedirios a serem alcanados para o sucesso da iniciativa, como, por exemplo, o
aperfeioamento da metodologia adotada na formao dos agentes locais de
inovao, para que eles possuam as competncias necessrias para preparar melhor
os empresrios para a inovao e a gesto da inovao em seus negcios. Alm
disso, a capacitao dos ALI visa formao de um grupo de profissionais com
aptido para levar a inovao e a gesto da inovao para a Pequena Empresa. Os
agentes tm como funo sensibilizar, facilitar, orientar e aproximar os
empreendedores dos provedores de solues, alm de acompanhar a implantao
dessas solues, moldadas de acordo com as caractersticas de cada negcio.
O processo seletivo
O recrutamento e a seleo dos ALI - deve ser realizado por empresa
especializada do ramo; com edital validado pelo Sebrae / NA antes de sua publicao.
A definio das reas de formao dos ALI - compete ao SEBRAE/UF conforme seus
setores prioritrios de acompanhamento. A quantidade de ALIs capacitados - deve ser
superior em 50% aos ALIs que iro a campo.
A seleo do ALI
O processo seletivo deve ser realizado com os parceiros locais de cada UF,
obedecendo aos requisitos e especificidades do Sebrae e do CNPq quanto ao
pagamento das bolsas e entrega dos artigos. recomendvel que seja contratada
empresa especializada em Recrutamento e Seleo para melhor assegurar a
excelncia do processo.

A contratao e administrao do contrato de bolsistas so de

responsabilidade do CNPq que, por meio de processo de validao dos candidatos,
efetuada pelo coordenador estadual junto coordenao nacional do Programa,
indicar os bolsistas ao CNPq. O processo de contratao de bolsista no Programa
ALI realizado atravs de edital pblico, cujo modelo disponibilizado pela
coordenao nacional. Antes da publicao todos os editais de seleo devem ser
aprovados pela coordenao nacional do programa.
Os participantes selecionados para a capacitao continuam sendo avaliados e ao
final sero informados se tero a oportunidade de serem Agentes Locais de Inovao.

ESTRUTURA DA NOVA CAPACITAO PROGRAMA ALI 2014

Capacitao em EAD
Para participar da capacitao, os interessados tm que passar por uma prova,
elaborada a partir de contedos disponibilizados previamente via EAD. Os
selecionados, ao longo de todo o processo, contaro com novos textos, tambm
liberados por meio da EAD, que devero ser estudados antes da realizao das
atividades em sala (aula presencial). Essa nova didtica permitir aos agentes um
embasamento terico dos temas de cada unidade temtica a serem abordados nos
encontros.
CAPACITAO EM EAD - M0

A Capacitao dos ALI

O Programa SEBRAE de Inovao na Pequena Empresa
O SEBRAE - Sua estrutura e forma de atuao
A importncia da inovao
O que Inovao
Tipos de inovao:
Estratgias de inovao
Instituies de apoio ligadas pesquisa e inovao no
Brasil
Formas de acesso inovao
Recursos necessrios para implantao da gesto da
inovao
Organizaes e pessoas que oferecem apoio gerencial para
a implementao da gesto da inovao
Cultura e Clima Organizacional para a inovao
Marcas e patentes
A busca de informaes na atividade do ALI

A carga horria desta capacitao est dividida em 160h presenciais e 40h em EAD.
CAPACITAO PRESENCIAL e EAD

UNIDADE TEMTICA

CARGA HORRIA

PRIMEIRA SEMANA (de 2 e 6 feira 40h)

UT1 O SEBRAE E O PROGRAMA ALI
Integrao e Contrato de Convivncia
Relaes Interpessoais
A Capacitao dos ALI
O Programa SEBRAE de Inovao na Pequena Empresa
Estratgias de atuao do SEBRAE/UF

16 HORAS

UT2 A INOVAO NA PEQUENA EMPRESA: CONCEITOS E

GESTO
Inovaes na Pequena Empresa
Inovao e seus impactos na Competitividade das empresas
Mudanas que no so consideradas inovaes
Fatores que facilitam ou dificultam a inovao
Caractersticas de uma Pequena Empresa Inovadora
Etapas do Processo de Inovao
Prticas para estmulo inovao na Pequena Empresa
Estmulo inovao.

24 HORAS

SEGUNDA SEMANA (de 2 a 6 feira 40h)

UT3 CONHECENDO A GESTO DA PEQUENA EMPRESA
Modelo de Excelncia em Gesto MEG
Viso Sistmica sobre a gesto e o funcionamento da Pequena
Empresa
Estratgia Empresarial
Ferramenta para analise de ambiente, processo de
estabelecimento de estratgias, indicadores e avaliao

16 HORAS

UT4 PROSPECO E NEGOCIAO

Comunicao
Relaes Interpessoais
O Processo de Negociao
Como lidar com diferentes estilos de Negociao e Negociadores
Apresentaes do ALI em pblico
Atendimento ao cliente do programa
Prospeco
Sensibilizao para a Adeso ao Programa

24 HORAS

TERCEIRA SEMANA (de 2 a 6 feira 40h)

UT5 DIAGNSTICOS E PLANO DE AO

Projetos e Produtos SEBRAE aplicveis ao trabalho do ALI
Instrumento de Diagnstico (empresarial MPE Brasil e Radar)
O ambiente de pesquisa
Anlise de Resultados
QUARTA SEMANA (de 2 a 6 feira 40h)

40 HORAS

UT5 DIAGNSTICOS E PLANO DE AO (continuidade)

24 HORAS

UT 6- ATIVIDADES E PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS DO

ALI
O ALI e suas relaes com as Empresas
O ALI e suas relaes com o SEBRAE
Interao com o SEBRAE
As Apresentaes do ALI
A Administrao do Tempo

08 HORAS

WORKSHOP O TIME ALI

Trabalho em Equipe

08 HORAS

CARGA HORRIA TOTAL

160 HORAS

CONTEDO DA CAPACITAO CONTINUADA - ONLINE

A Realidade das Empresas do Programa ALI no Estado
Capacitao de Recursos para a Inovao: Interpretao e Orientao
Acesso a Servios Financeiros
SEBRAETEC
SEBRAEMAIS
Gesto da Inovao
Prmios: MPE Brasil e PNI
Metodologia de Identificao de Cases
Mdias Sociais (Facebook e Google)
Inovarejo
CANVAS
CNPQ

Estratgias de aprendizagem
As estratgias de aprendizagem desenvolvidas a partir do perfil dos
participantes e voltadas para os desafios da atividade do ALI englobam capacitao
em EaD,
exposies dialogadas, atividades vivenciais em sala, trabalhos e
discusses em grupo, criao de blogs, atividade de campo e melhor aprendizado de
campo (MAC) e plano de desenvolvimento pessoal (PDP).

A criao de blogs individuais e privados tem como objetivo a utilizao de um

espao para o relato dirio dos participantes de seus aprendizados. este aprendizado

 aquilo que o participante levou em relao ao contedo estudado, est relacionado

s competncias e a bagagem de cada participante.
O blog individual porque cada participante deve relatar seu aprendizado
pessoal e restrito porque somente pode ser acessado pelo consultor blogueiro e pelo
participante por conter informaes privadas tanto do participante, quanto das
empresas visitadas e empresrios entrevistados. Eles tem formato livre, mas devem
ser desenvolvidos conforme alguns pr-requisitos definidos e so acompanhados pelo
consultor blogueiro, que um educador com formao em administrao e em Ensino
Distncia (EaD).
O consultor blogueiro, que tem uma planilha de acompanhamento na qual
relata todas as ocorrncias do blog, inclusive pontualidade, faz um relatrio que
compe a avaliao final dos participantes.Os blogs so lidos diariamente e
comentados em torno de 3 vezes por semana.
As orientaes para criao do blog so:
o

Os blogs devem ser criados no Google, pela facilidade de acesso e

devem ser criados especificamente para a capacitao, no permitido
o uso de blog j existente.

Caso o participante possua um e-mail Gmail, solicite que crie um novo

e-mail para utilizao como login. Esta recomendao visa preservar o
acesso a conta pessoal de e-mail e outros sites que o participante
utilize com o Gmail.

No permitido editar comentrios, porm o participante poder fazer

nova publicao como complementar, como correo ou por solicitao
do consultor blogueiro.

Existe um recurso nos blogs chamado EDITAR, utilizado para alterar

uma publicao. A utilizao deste recurso proibida.

As solicitaes do consultor blogueiro devero ser atendidas em at

24h, considerando sempre os dias teis.

Caso a capacitao ocorra em feriados, ou final de semana este dia

considerado dia til.

Os post so de produo pessoal.

O blog deve ser criado ao final da UT1, as publicaes so dirias e

considerado como atualizada em dia os posts realizados as 14h do dia seguinte.

O blog tem um papel importante em todo o processo, desde a capacitao,

neste momento o candidato a ALI j tem a oportunidade de demonstrar disciplina e
organizao para seguir uma rotina ao fazer o seu relato de aprendizagem cotidiano.

J a atividade de campo, que visa a experimentao da atividade do ALI,

envolve aes realizadas nas empresas, roteiro misto (facilitador/grupo criada em
conjunto pelo educador e agentes), atividade sem acompanhamento, mas com
orientao e gerao de relato no Melhor Aprendizado de Campo (MAC). O MAC
uma sesso de processamento e discusso da experincia de campo, efetuada em
grupo, na sala de aula, com orientao do educador, porm processada
individualmente em cada blog.
O Plano de Desenvolvimento Pessoal um documento que contm todas as
competncias a serem desenvolvidas durante a capacitao, alm de ser um
instrumento de autoavaliao e pelo qual cada participante orientar o seu feedback
ao final da capacitao.

Conceito de inovao
O Programa ALI tem como referncia o Manual de Oslo, 3. Edio1, no qual
so abordados os tipos de inovao atualmente aceitos. O CNPq e o Sebrae adotam,
para essa iniciativa, o conceito de inovao como sendo a implementao de um
produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, um processo, um
novo mtodo de marketing ou um novo mtodo organizacional nas prticas de
negcios, na organizao do local de trabalho e nas relaes externas.
No Captulo 3, Definies Bsicas, do Manual de Oslo, os referidos tipos de
inovao so conceituados individualmente, como segue:

Inovao de Produto - Uma inovao de produto a introduo de um bem

ou servio novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas
caractersticas ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em
especificaes tcnicas, componentes e materiais, softwares incorporados,
facilidade de uso ou outras caractersticas funcionais. Item 156, pg57
Inovao de Processos -Uma inovao de processo a implementao de
um mtodo de produo ou distribuio novo ou significativamente melhorado.
Incluem-se mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou
softwares. Item 163, pg. 58
Inovao de Marketing - Uma inovao de marketing a implementao de
um novo mtodo de marketing com mudanas significativas na concepo do
produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua
promoo ou na fixao de preos. Item 169, pg. 59

Disponvel em http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf.
manual pretende orientar a coleta e a interpretao de dados referentes Inovao.

Esse

Inovaes Organizacionais e Estruturais - Uma inovao organizacional a

implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios da
empresa, na organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes
externas. Item 177 pg61

Inspirao para o desenvolvimento do ALI

Trs modelos distintos, que tm em comum uma ao proativa de ir at o
cliente, serviram como inspirao para o Sebrae elaborar o Programa ALI: o indiano, o
dos agentes de sade e dos extensionistas. No caso da ndia, cada agente
responsvel por atender a um nmero de quarteires e s empresas presentes neles,
levando a questo da inovao aos negcios.
J o mtodo dos agentes de sade est presente em diversos pases e
funciona por meio de equipes de profissionais da sade que fazem o atendimento a
famlias residentes de uma determinada regio. No Brasil, o trabalho realizado pela
Pastoral da Criana, que acompanha a gestante e depois a criana at determinada
idade para garantir a sade materno-infantil, diminuindo assim a mortalidade e a
incidncia de doenas, um exemplo desse tipo de atuao.
No modelo extensionista, utilizado pela Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuria (Embrapa), os tcnicos acompanham e orientam produtores rurais em
suas propriedades em assuntos relacionados produo, produtividade,
diversificao, novas tecnologias, entre outros.

Caractersticas do programa
O ALI tem os seguintes fundamentos:

Acompanhamento
1. Ativo
2. Gratuito
3. Continuado
4. Especializado

5. Pequena Empresa

Programa
ALI

Ativo - porque o ALI desloca-se at o empresrio para executar seu trabalho, o

que dispensa o empresrio da necessidade de se ausentar de seu
empreendimento.
Gratuito pois no h cobrana dos empresrios de taxa alguma para o
acompanhamento do ALI. Contudo,as aes sugeridas pelo agente podem
incorrer em custos para o empreendedor, principalmente, por envolverem a
aquisio de novos equipamentos, servios ou tecnologias.
Continuado uma vez que o acompanhamento do ALI tambm, em sua
essncia, continuado, porque envolve repetidas visitas s empresas. O
acompanhamento continuado confere nova qualidade ao Programa ALI, pois
permite seguir as mudanas nos negcios, bem como na forma de atuao dos
empresrios, instigando-lhes a inovar.
Especializado pois as aes propostas pelo ALI s empresas so aprovadas
pelo Consultor Snior, um especialista no segmento empresarial acompanhado
naquele territrio.

Programa destinado para:

O acompanhamento de pequenas empresas formais, dos segmentos da
indstria, do comrcio e de servios.
vedado o acompanhamento s empresas informais.
O Empreendedor Individual tambm no faz parte dos clientes do
programa ALI.
Por tratar-se de um grupo capacitado na prtica da inovao no permitido
ao ALI que foque em outros empreendimentos que no nas Pequenas Empresas. As
demandas e oportunidades de inovao, de forma no exclusiva, encontram nas
Pequenas Empresas maior oportunidade para que ocorram. Os investimentos de
inovao, seja em produtos, servios, marketing ou gesto, demandam investimentos
que podem ser melhor absorvidos por esse tipo de negcio. Compreende-se que,
muitas vezes, a quantidade dessas empresas pode no ser suficiente para justificar a
implantao de um Programa ALI, razo pela qual se concede o acompanhamento
micro empresa a partir do momento em que as Pequenas Empresas de um
determinado segmento estejam esgotadas e o deslocamento para o acompanhamento
de novas seja invivel. Nesse caso necessria a autorizao da coordenao
nacional do Programa ALI.
O Programa ALI visa, desde a seleo de seus participantes, a excelncia em
seu acompanhamento. Para isso, definiu-se o Foco Setorial para esses
procedimentos, no qual cada agente responsvel por setores relacionados a sua

rea de formao acadmica. Com essa medida, busca-se direcionar o ALI para um
dilogo mais prximo dos empresrios, com conhecimentos aprofundados sobre o
setor em questo. Compreende-se ainda que o fator localidade influi positivamente no
acompanhamento do agente, pois confere melhor conhecimento do contexto no qual a
empresa est inserida. Por localidade entende-se uma regio scio-culturalmente
delimitada.
Oportunidades para os ALI
O cenrio atual das empresas no Brasil apresenta-se como uma grande
oportunidade para a atuao dos agentes locais de inovao. Os pequenos negcios
precisam encontrar formas para se desenvolver entre os desafios impostos pela
concorrncia de produtores que se apoiam em salrios muito baixos e com os quais
difcil competir, como os praticados por pases como a China e a ndia (as indstrias
das reas txtil e caladista so exemplos de setores que precisam encontrar
alternativas para se tornarem competitivas), e pelos produtores que tm alto potencial
de inovao e criao de produtos e servios, tornando-se muito competitivos.

Nesse contexto, o programa ALI tem a possibilidade de incrementar o nmero

de pequenas empresas inovadoras, assim como aumentar a quantidade de
produtos e servios inovadores dos pequenos empreendedores e garantir a
aplicao de recursos federais, estaduais e municipais, de acordo com o captulo X
da Lei Geral das Pequenas Empresas. Por fim, permite expandir para o universo
das pequenas empresas e do Sistema Sebrae o tema da inovao.

Atividades dos ALI

Entre as aes a serem desenvolvidas pelos agentes locais de inovao esto:
Prospectar empresas.
Fazer visitas.
Realizar diagnstico.
Elaborar relatrios.
Realizar apresentaes.
Buscar informaes que subsidiem o acompanhamento empresa.
Prospectar fontes de recursos e de apoio para acompanhar as empresas
Interagir com os interlocutores que tenham interface com o segmento
empresarial acompanhado.
Contribuir para a elaborao e acompanhar o plano de ao da empresa
cliente
Acompanhar e facilitar o processo de inovao (da ideia at sua
implementao) e aferio de resultados nos negcios acompanhados.
Propor estratgias para que as empresas trabalhem a cultura e o ambiente
organizacional da inovao.
Monitorar sistematicamente os resultados dos processos de inovao,
auxiliando na manuteno do foco e na busca de novas alternativas.
Incentivar, orientar e valorizar os resultados das empresas
Realizar negociaes

Interagir e receber orientaes do consultor snior.

Participar de reunies de acompanhamento.
Participar da formao continuada.
Aproximar os pequenos negcios das solues de inovao.
Frequentar ambientes associativos das empresas.
Fomentar o processo de aproximao no segmento empresarial
Elaborar a sua agenda de trabalho e programas de visitas.
Ser um agente de aproximao entre a demanda e a oferta.
Entregar dois artigos (Como os participantes recebem a bolsa do CNPq, eles
precisam produzir dois artigos para os quais contaro com um orientador do
CNPq).
COMPETNCIAS DA CAPACITAO DO PROGRAMA ALI

Cognitiva
Conhecer a capacitao.
Conhecer as atribuies dos participantes durante a capacitao.
Conhecer as atividades e o papel do Agente Local de Inovao.
Contextualizar a atividade do Agente Local de Inovao dentro do Programa
SEBRAE de Inovao na Pequena Empresa e em relao misso do
SEBRAE.
Conhecer os projetos e produtos do SEBRAE.
Comunicar-se com clareza e assertividade.
Analisar situaes e definir o tipo de liderana a ser adotado, visando atingir os
resultados propostos.
Compreender a prospeco de clientes pelo SEBRAE/UF.
Analisar a forma de venda do Programa ALI adotada pelo SEBRAE/UF.
Identificar a aplicabilidade dos projetos e produtos do SEBRAE
Compreender a utilizao dos instrumentos: diagnstico empresarial, diagnstico
de inovao e a ferramenta para elaborao do plano de ao.
Avaliar a empresa em relao aos indicadores empresariais de inovao.
Compreender as relaes que envolvem o trabalhar em equipe.
Atitudinal
Predispor-se a conviver com a turma participando, interagindo e colaborando
nas atividades propostas.
Predispor-se a interagir e trabalhar em equipe.
Tomar conscincia da importncia do Programa para a pequena empresa.
Predispor-se a realizar as etapas do processo de inovao na pequena
empresa.
Reconhecer a importncia da adoo de prticas de estmulo inovao na
empresa.
Reconhecer o potencial e a possibilidade da utilizao da inovao como
estratgia de competitividade na micro e pequena empresa.
Reconhecer a importncia da avaliao do grau de inovao da empresa.
Predispor-se a buscar solues para implantao de gesto da inovao
adequadas ao perfil da empresa.
Refletir sobre a importncia do Modelo de Excelncia em Gesto para o
desenvolvimento da pequena empresa.
Reconhecer a importncia da definio de indicadores de desempenho para
acompanhar os resultados da empresa.

 Assumir postura flexvel frente aos diferentes estilos de negociadores, para a

busca do resultado Ganha x Ganha.
Posicionar-se frente a negociaes propondo alternativas e solues para
situaes conflitantes.
Adotar postura profissional compatvel com o ambiente de trabalho.
Descobrir alternativas que atendam s necessidades diagnosticadas na empresa
cliente.
Tomar conscincia da importncia do planejamento na conduo de reunies
para o trabalho do ALI.
Refletir sobre as atitudes que favorecem a administrao do tempo no trabalho
do ALI
Perceber a importncia da administrao do tempo no trabalho do ALI.
Adotar posturas que favoream o trabalho em equipe.
Desenvolver atitudes proativas para a soluo dos problemas relacionados ao
trabalho em equipe.

Operacional
Utilizar os indicadores empresariais de inovao para acompanhar os resultados
da empresa.
Diagnosticar ambientes favorveis inovao e mudana na pequena
empresa.
Propor solues adequadas para o incentivo inovao na empresa.
Propor prticas adequadas de estmulo inovao para a empresa.
Praticar os principais processos da gesto na pequena empresa.
Diagnosticar as principais lacunas entre a gesto ideal e a realidade da pequena
empresa.
Desenvolver uma viso sistmica sobre o funcionamento e a operao da
pequena empresa.
Ampliar habilidade de percepo e de autopercepo, de receptividade e de
escuta.
Desenvolver estratgias de atendimento ao cliente e venda do Programa ALI.
Realizar os procedimentos necessrios aplicao do diagnstico numa
empresa.
Diagnosticar a situao da empresa contemplando aspectos implcitos e
explcitos.
Construir em conjunto com a empresa um Plano de Ao.
Selecionar as informaes coletadas nos diagnsticos para a construo da
Matriz FOFA e do Plano de Ao.
Aplicar tcnicas de planejamento e conduo de reunies.
Utilizar as ferramentas para realizar as atividades especficas do trabalho do ALI
Demonstrar comprometimento com o trabalho em equipe e o Programa ALI.

Metodologia

A metodologia do programa ALI est baseada no seguinte trip temtico:

terico conceitual, tcnico instrumental e aplicao vivencial. O primeiro tem seu foco
fundamentado em conceitos relacionados s pequenas empresas especialidade do
Sebrae. Esse eixo busca criar as condies para que os participantes tenham os
conhecimentos necessrios para exercer suas funes. J o eixo tcnico instrumental
fornece os instrumentos necessrios para a atuao dos agentes e o de aplicao
vivencial permite, ainda na capacitao, que os integrantes da capacitao tenham
contato com a realidade dos pequenos negcios atravs de atividades e prticas
voltadas ao cotidiano das empresas a serem acompanhadas.

Fluxo de acompanhamento das pequenas empresas

FLUXO DO
ACOMPANHAMENTO
SENSIBILIZAO
/ADESO

DIAGNSTICO E RADAR DA
INOVAO

FINAL DO PLANO DE
AO +
RADAR DA INOVAO

IMPLEMENTAO
DO PLANO DE
AO

DEVOLUTIVA
+ PLANO DE AO

S43E1

DEVOLUTIVA
+ PLANO DE AO

O primeiro passo para os agentes locais de inovao a sensibilizao. Nesse

momento a empresa tem contato com a proposta do Programa ALI. Para que uma
empresa participe do projeto ela no pode estar participando de projetos coletivos
Sebrae (o foco dessa iniciativa conquista de novos clientes). A seguir tem incio a
fase de adeso, quando o empreendedor confirma seu compromisso com a
proposta e apresenta as informaes necessrias para que o agente prepare a
proposta de Plano de Ao.

A partir disso feito o Diagnstico Empresarial, que utiliza o mesmo modelo do

Prmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas (MPE Brasil), e
depois o preenchimento do Radar da Inovao. Com esses dados, o agente, com
o apoio do consultor snior e do gestor local (ou coordenador estadual), elabora o
Plano de Ao. A prxima etapa abrange a aprovao do Plano de Ao pelo
consultor snior e o ALI recebe a verso final para devolutiva ao empresrio.
Com isso, o plano apresentado ao empresrio, com, no mnimo, cinco aes
distintas a serem aprovadas, aprovadas com restries ou no aprovadas. A partir
disso, as medidas comeam a ser implementadas. As ltimas fases do fluxo de
acompanhamento referem-se concluso e Radar 1, quando o plano de ao
finalizado e uma nova avaliao (com o mesmo questionrio usado no Radar de
Inovao) feita para avaliar qual foi a evoluo da empresa enquanto
acompanhada pelo ALI, e depois da realizao do Radar 1 o agente, com
superviso de seu snior, elabora um novo Plano de Ao, devolvendo-o ao
empresrio da mesma forma como realizada anteriormente.
REFERNCIAS:
Antiga UT2, atualizaes presenciais e por e-mail
Manual de implantao - Agentes Locais de Inovao - 2012

Anexo 2 - O SEBRAE - Sua estrutura e forma de atuao.

SEBRAE
Criado em 1972 para dar apoio aos pequenos negcios de todo o Pas, o
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) trabalha para
estimular o empreendedorismo e promovera competitividade e a sustentabilidade de
negcios de micro e pequeno porte. A entidade privada sem fins lucrativos atua como
um agente de capacitao e de promoo do desenvolvimento. Contudo, no uma
instituio financeira, pois no empresta dinheiro. O Sebrae articula, junto a bancos,
cooperativas de crdito e entidades de microcrdito, a concepo de produtos
financeiros adequados realidade e s necessidades do segmento. Alm disso,

orienta os empreendedores para que o acesso ao crdito seja, de fato, um instrumento

de melhoria do negcio.

Detalhando a linha do tempo:

Em 17 de julho1972 foi criado o Centro Brasileiro de Assistncia

Gerencial Pequena e Mdia Empresa (CEBRAE com C), uma
iniciativa do BNDE e do Ministrio do Planejamento.
No mesmo perodo em que nasceu o CEBRAE, outras importantes
instituies foram abertas, como Embrapa, Telebras, Siderbras e
Portobras.
Em, em 1974, o CEBRAE j contava com 230 colaboradores, dos quais
apenas sete do ncleo central, e estava presente em 17 Estados
brasileiros.
Ainda na dcada de 1970, o CEBRAE atuava com consultoria
empresarial, capacitao empresarial e elaborao de projetos de
viabilidade para pequenas empresas.
Em 1979, j havia formado 1.200 consultores especializados em micro,
pequenas e mdias empresas. No final dos anos 1970, programas
como Promicro, Pronagro e Propec levaram aos empresrios o
atendimento de que necessitavam nas reas de tecnologia, crdito e
mercado.
J na dcada de 1980 foi criado, pelo Governo Federal, o Estatuto da
Microempresa. Tambm foi o perodo da implantao dos Planos
Econmicos Bresser e Cruzado.
Nessa dcada, o CEBRAE ampliou a sua atuao de consultoria,
capacitao empresarial e projetos de viabilidade para o incentivo ao
associativismo com as centrais de compras, bolsa de negcios e os
consrcios de exportao.
Os anos 1990 foram marcados pela abertura econmica, lanamento do
Plano Real e criao da Lei do Simples, que provocou um boom de
abertura de micro empresas no Brasil, incentivadas pelos benefcios
que a legislao proporcionava ao segmento.
Foi ainda na dcada de 1990, mais especificamente em outubro de
1990, que ocorreu a mudana do CEBRAE com C, para SEBRAE com
S, passando a se chamar de Servio Brasileiro de Apoio Micro e
Pequena Empresa. Nesse momento, a entidade desvincula-se da
administrao pblica, tornando-se instituio privada, sem fins
lucrativos e de utilidade pblica, mantida por repasses das maiores
empresas do Pas, proporcionais ao valor da sua folha de pagamento.
Nessa poca, a atuao do SEBRAE tambm sofreu mudanas,
principalmente, na ampliao do atendimento s microempresas.
Comeou a ter forte atuao em treinamento empresarial, feiras e
programas de tecnologia. Criou o Balco SEBRAE como estratgia para
atender ao maior nmero possvel de clientes. Foi nesse perodo que
comeou a atuar com Qualidade e Produtividade e programas para
desenvolver a cultura empreendedora e liderana.
Nos anos 2000, o foi criada pelo Governo a lei de responsabilidade
Fiscal e aprovada a Lei Geral. Foi tambm nessa dcada que o
SEBRAE fez o seu redirecionamento estratgico, provocando uma
verdadeira renoao do atendimento, inovando a sua forma de atender
ao seu cliente, utilizando o Portal, ensino distncia e call Center e, em
2003,foi lanada a Gesto Estratgica Orientada para Resultados
(GEOR). Nessa poca, O SEBRAE comeou a atuar fortemente em
polticas pblicas, especialmente na mobilizao para a criao da Lei
Geral.

Misso
Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentvel dos pequenos negcios
e fomentar o empreendedorismo para fortalecer a economia nacional.
Viso
Ter excelncia no desenvolvimento dos pequenos negcios, contribuindo para a
construo de um Pas mais justo, competitivo e sustentvel.

Estrutura organizacional
Para cumprir com sua misso, o Sebraeest presente em todo o territrio nacional.
Alm da sede em Braslia, a entidade conta com pontos de atendimento nas 27
unidades da Federao. O Sebrae Nacional responsvel pelo direcionamento
estratgico do sistema, definindo diretrizes e prioridades de atuao. J as unidades
estaduais desenvolvem aes de acordo com a realidade regional e as diretrizes
nacionais. Em todo o Pas, mais de 5 mil colaboradores diretos e cerca de 8 mil
consultores e instrutores credenciados trabalham para transmitir conhecimento para
quem tem ou deseja abrir um negcio.

Detalhando a estrutura do Sebrae:

No SEBRAE Nacional so duas diretorias: a diretoria Administrativa

Financeira e a diretoria Tcnica, alm de uma Presidncia.

O Diretor Administrativo gerencia as unidades operacionais, tais

como: Unidade de Administrao e Finanas, de Gesto de
Pessoas, de Gesto Oramentria e Financeira etc.
O Diretor Tcnico gerencia as unidades que tem relao direta com
o cliente do SEBRAE, como: Unidade de Atendimento, de
Capacitao Empresarial, de Acesso a Inovao e Tecnologia etc.
O Presidente gerencia as unidades estratgicas, como por exemplo:
Unidade de Gesto Estratgica, de Polticas Pblicas, de Auditoria
etc.
J nos estados, so trs Diretorias, pois o papel do presidente
exercito pelo Diretor Superintendente.

Conselho Deliberativo
Alm das diretorias nacional e estaduais, o Sebrae e suas unidades regionais
possuem um Conselho Deliberativo, sendo o nacional o rgo colegiado de direo
superior da entidade. Cabe a ele a responsabilidade de gerir os recursos financeiros
decidir sobre polticas, diretrizes e prioridades na aplicao desses recursos, assim
como promover aes de orientao e fiscalizao das diversas aes da instituio.
O Conselho formado por 13 conselheiros titulares, seus respectivos suplentes e
representantes de entidades dos setores pblicos e privados associadas ao Sebrae.
Mensalmente, o grupo discute e delibera sobre temas submetidos para apreciao,
com o objetivo de estimular e desenvolver os pequenos negcios brasileiros.

Conselhos Deliberativos Estaduais

Por sua vez, os Conselhos Deliberativos Estaduais so o rgo colegiado que
detm o poder originrio e soberano da instituio e tambm constitudo por
entidades de diversos segmentos das esferas pblica e privada da regio em que se

encontra.

Conselho Deliberativo do Distrito Federal:

Banco de Braslia S.A - BRB;
Banco do Brasil S.A.- BB;
Caixa Econmica Federal - CAIXA;
Companhia de Planejamento do Distrito Federal - CODEPLAN;
Federao da Agricultura e Pecuria do Distrito Federal - FAPE/DF;
Federao das Associaes Comerciais e Empresariais do Distrito Federal FACI/DF;

Federao

das

Indstrias

do

Distrito

Federal

FIBRA;

Federao do Comrcio de Bens, Servios e Turismo do Distrito Federal FECOMRCIO;

Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econmico do Distrito Federal - SDE;
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE;

Universidade

de

Braslia

UnB.

Com participao de colaboradores das unidades do Sebrae e representantes

de entidades e da sociedade de todo o Pas, foi elaborado e aprovado pelo Conselho
Deliberativo Nacional o Direcionamento Estratgico 2009-2015 do Sistema Sebrae,
documento atravs do qual a instituio procura adaptar-se s novas exigncias dos
cenrios socioeconmicos, de modo a cumprir com sua misso por meio de sua
atuao sempre eficiente. Como especialista em pequenos negcios, o Sebrae
trabalha tanto no incentivo cultura de inovao nas micro e pequenas empresas
(criando atravs de parcerias novos modelos de gesto e ampliando os canais de
acessos dos empreendedores inovao, aumentando a competitividade do
empreendimento) como no fortalecimento cooperao entre as micro e pequenas
empresas. Alm disso, a entidade estimula e apoia a manuteno e a conquista de
mercados nacionais e internacionais por meio da implantao de mecanismos de
acesso a eles e orienta e capacita em gesto, tecnologia e processos, oferecendo
produtos e servios presencial ou distncia que atendam s necessidades dos
pequenos negcios.
REFERNCIAS:
Antiga UT 3 e site do SEBRAE.

Anexo 3 - FEEDBACK :A DINMICA DA CONFIANA

Adaptado por Gabriela Zambrano vila Jost

O relacionamento entre as pessoas e o grupo ser tanto mais frutfero quanto

maior for a eficcia do processo de comunicao entre elas. Em uma equipe de
trabalho, para que essa comunicao possa processar-se de maneira efetiva,
indispensvel que os integrantes consigam alcanar e preservar um alto nvel de
confiana entre eles.
A confiana um processo voluntrio das partes, de movimento constante,
podendo variar desde a mais completa comunho at a rejeio total, evoluindo ou
regredindo, segundo a intensidade e ritmo prprio de cada relao interpessoal.
Pode-se aprender a confiar mais nas pessoas e a ajuda-las a aprenderem a
confiar mais na relao entre elas. De certa forma, se responsvel pela pouca
confiana ou mesmo pela desconfiana que os outros possam ter nos relacionamentos
interpessoais.
A dinmica do medo pode ser substituda pela dinmica da confiana. Ningum
est inclinado a se empenhar pela auto-abertura numa situao ameaadora. A autoabertura s tem lugar numa atmosfera de boa vontade. As vezes, necessrio que
uma pessoa assuma o risco de auto-revelar-se para estimular boa vontade noutras
pessoas. Confiana gera confiana; auto-abertura gera auto-abertura. O comunicador
eficaz aquele que consegue criar um clima de confiana em que a abertura recproca
pode florescer.
A comunicao eficaz, ento, tem por base os seguintes componentes:
Uma auto-imagem adequada;
A capacidade de ser um bom ouvinte;
A habilidade de expressar claramente os prprios pensamentos e
ideias;

A capacidade de lidar com emoes.

A comunicao genuna depende fundamentalmente do nvel de confiana

existente na relao entre as pessoas e da competncia de cada um em dar e receber
feedback. A palavra feedback, traduzida do ingls, significa realimentao. Toda vez
que digo a uma pessoa algo sobre ela prpria, que ela desconhece, estou-lhe

oferecendo um feedback. Toda vez que algum nos diz algo sobre ns mesmos, que
desconhecemos, estamos recebendo um feedback.
O feedback pode ser visto sob duas dimenses bsicas: a dimenso tica e a
dimenso psicolgica. Na dimenso tica, o feedback pode ser classificado quanto
autenticidade da mensagem transmitida, como Verdadeiro ou Mentiroso.
indispensvel ressaltar que "verdade", no caso, corresponde percepo que tenha o
transmissor a respeito da mensagem que emite. Ele pode estar enganado, mas acha
que no est. Portanto, "verdade" no se caracteriza em termos absolutos, objetivos,
externos ao transmissor; mas em termos de verdade pessoal, subjetiva, daquilo que
ele genuna e honestamente cr verdadeiro.
Sabe-se que a mesma mensagem pode provocar reaes extremadas de
rejeio ou de aceitao, dependendo da percepo do receptor quanto s intenes
do transmissor.
O feedback pode ser analisado tambm pelo seu contedo e a sua forma, a do
CONTEDO (o que se diz) e a da FORMA (como se diz). Do ponto de vista do seu
contedo, h duas possibilidades de classificao: VERDADE ou MENTIRA. A
verdade, nesse caso, representada pela subjetividade, ou seja, aquilo que o emissor
acredita como sendo a sua verdade - genuna e honestamente. J quanto forma, o
feedback pode ser classificado segundo a motivao do emissor. Do ponto de vista da
sua inteno, ele pode ser motivado por AMOR ou DESAMOR. Aqui, Amor significa
respeito genuno pela dignidade do outro e sentimento de responsabilidade pelo seu
bem estar e crescimento.
O que precisa haver um respeito recproco, para que "A" e "B" tenham boa
atuao, seja qual for o relacionamento entre as pessoas.

MATRIZ DE COMUNICAO INTERPESSOAL

A partir das dimenses tica e psicolgica torna-se possvel configurar um
diagrama para analisar o relacionamento interpessoal.

Contedo
Motivao

Amor

Desamor

Verdade

Mentira

Verdade
/ Amor

Verdade

Desamor
Mentira

/ Amor

Mentira

Desamor

Na figura acima, a primeira coluna articula uma dimenso com a segunda,

produzindo

quatro

diferentes

binmios

tico-psicolgicos:

Verdade/Amor,

Mentira/Amor, Verdade/Desamor e Mentira/Desamor.

O importante, do ponto de vista da comunicao interpessoal, que com a
Verdade/Desamor no se constri a certeza das relaes, mas se intensifica a rejeio
Verdade/Amor: o contedo do feedback verdade e a sua motivao o amor.
Este o binmio ideal. Certamente tambm o de menor ocorrncia. O contedo das
mensagens trocadas aqui autntico, ntegro e veraz. Por no dizerem mentiras, os
comunicadores no recorrem a eufemismos ou evasivas.
Mentira/Amor: o contedo do feedback mentira e sua motivao o amor.
Esse binmio ocorre com muita frequncia nas relaes interpessoais. "A" e "B" no
dizem realmente o que pensam, nem revelam o que sentem. A omisso muito
usada, pois , psicologicamente, menos desconfortvel.
Essa atitude poder satisfazer necessidades imediatas de "A" mas, a mdio
prazo, apenas produzir incerteza das relaes entre "A" e "B". Em pouco tempo, "B"
sentir necessidade de procurar feedback de outras pessoas, nas quais sinta maior
sinceridade.
Verdade/Desamor: o contedo do feedback verdade e a motivao o
desamor. um binmio muito frequente nas relaes interpessoais, principalmente
relaes profissionais onde existe um ambiente constante de competio.
Mentira/Desamor: o contedo mentira e a motivao, desamor. o mais
destrutivo de todos os binmios e, infelizmente, ocorre com mais frequncia do que se
imagina. Aqui vale tudo, alteram-se fatos, mudam-se as nfases, acrescentam-se
dados. Vale mentir, caluniar, contanto que se destrua o outro, o que no auxilia no
relacionamento e no desenvolvimento das pessoas.

TCNICAS QUE AUXILIAM NO PROCESSO DE FEEDBACK.

Fala-se muito sobre feedback, esta ferramenta que auxilia muito na

comunicao entre as pessoas no dia a dia. Porm, como todas as tcnicas e
ferramentas, ela est sujeita a distores e intempries que tornam a comunicao
menos eficiente.
Isso porque deve-se sempre aliar as tcnicas e ferramentas a valores e
atitudes. Ou seja, com valores distorcidos, o feedback se torna destrutivo.
Para ser eficaz, til e construtivo o feedback deve ser:

APLICVEL
Ao dar um feedback certifique-se que ele se refere a um comportamento que
possa ser modificado mediante o reconhecimento do ponto fraco.

NEUTRO
Isente-se de censura, reprovao ou avaliaes negativas. Limite-se aos fatos,
evitando interpretaes pessoais. Para ser eficaz o feedback deve ser depurado de
componentes tais como opinies, interpretaes ou julgamentos de valor.

ESPECFICO
No generalize, pois o contedo da mensagem se torna vago e perde sua fora
e significado.

OPORTUNO
Saiba quando oferecer um feedback. Isso to importante quanto saber como
faz-lo. Faa-o de imediato ou o mais prximo possvel da ocorrncia da questo.

DIRETO
No mande recados por terceiros. D o feedback voc mesmo diretamente
pessoa envolvida.

OBJETIVO

Assegure clareza da mensagem, foco no problema ou na questo. Dispense os

rodeios ou as evasivas. Utilize exemplos reais que possam facilitar a compreenso de
quem recebe o feedback.
Para receber um feedback tambm existem atitudes que podem auxiliar,
lembre que este momento no est sendo nada fcil tambm para quem est lhe
dando o feedback.
Ouvir sem contra-atacar: tambm muito comum aproveitar-se

momento que se est recebendo um feedback para falar contraparte

coisas sobre ele. Fique atento, tire dvidas caso no tenha entendido
algo direito, agradea e diga que ir refletir sobre o ocorrido.
Elaborar: normalmente feedback que informa sobre um ponto a ser
melhorado um prato de difcil digesto. No fcil quando se depara
com algo que no se havia percebido na prpria pessoa.
Leva-se um tempo para que se assimile este tipo de coisa. Ao receber
um feedback, mantenha-se aberto para pensar sobre aquilo que lhe foi
dito. No tente buscar justificativas do porque voc agiu assim, isto s
far com que voc se conforme e no busque mudar.
Tem que incomodar : Se sua reao frente aos feedbacks de
indiferena, provavelmente no haver mudana nenhuma em seu
comportamento. Normalmente receber feedback gera um incmodo.
Canalize esta energia para conseguir provocar uma mudana positiva
em sua maneira de ser. Analise e reflita sobre suas atitudes, pense se
est lidando com as pessoas da maneira certa.

A falta de feedback ou o mau uso dele pode dificultar em muito as relaes, j

que ele tem um papel central na vida da pessoa. Lembre-se: muitas vezes usa-se o
termo feedback como sinnimo de crtica, mas na verdade ele pode ser tambm
positivo. um retorno para o outro, pode ser um reconhecimento ou um ponto a ser
melhorado. Muitas vezes, um elogio a melhor forma de ajudar um colega a se
desenvolver.

WILLIAMS. L. Richard. Preciso saber se estou indo bem!! Rio de Janeiro:

Sextante, 2005.

http://www.erlei.com.br/PESSOAIS/ARTIGOS/69.htm em 14 de abril de 2014

10:33
http://www.acsc.org.br/congrega/congregar46/comunicar.html em 27 de abril as
18:06
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/feedback-a-importancia-dese-dar-e-receber/11864/ em 14 de abril de 2014 10:34

Anexo 4 - INTELIGNCIA EMOCIONAL

Adaptado por Gabriela Zambrano vila Jost

Como expandir sua inteligncia emocional

As nossas emoes podem nos fornecer informaes valiosas, sobre ns

mesmos, sobre outras pessoas e sobre diversas situaes. Uma exploso de raiva
dirigida a um colega de trabalho pode alert-lo para o fato de voc estar se sentindo
sobrecarregado pelo excesso de trabalho; uma sensao de ansiedade a respeito de
uma apresentao pode inform-lo de que precisa estar mais bem- preparado com
fatos e nmeros; a frustrao com um cliente pode lhe sugerir a necessidade de
encontrar outros meios de se comunicar com ele. Utilizando as informaes que sua
emoes lhe fornecem voc pode alterar seu comportamento e seu raciocnio de
modo a reverter situaes: no caso de exploso de raiva, por exemplo, voc poderia
procurar meios de reduzir sua carga de trabalho ou facilitar seu processo de trabalho.
Como voc v, as emoes desempenham um papel importante no seu local
de trabalho. Da raiva euforia, da frustrao ao contentamento, todos os dias no
escritrio voc se defronta com emoes suas e alheias. O truque usar sua emoes
de maneira inteligente; o que vem a ser, simplesmente, aquilo que definimos por
inteligncia emocional: fazer intencionalmente com que sua emoes trabalhem em
seu benefcio, usando-as para ajudar-se a orientar seu comportamento e seu
raciocnio de maneira a obter melhores resultados.
A boa notcia que a inteligncia emocional pode ser nutrida, desenvolvida e
ampliada, no se trata de uma caracterstica impossvel de adquirir. A maneira de
expandir sua inteligncia emocional aprender e praticar as tcnicas e aptides que a
compem, entre elas, a autoconscincia, o controle emocional e a motivao.

Por muitas dcadas, falou-se vagamente sobre essas habilidades que eram
chamadas

de

temperamento

personalidade

ou

habilidades

interpessoais

(habilidades ligadas ao relacionamento entre as pessoas, como a empatia, liderana,

otimismo, capacidade de trabalho em equipe, de negociao etc.), ou ainda
competncia. Atualmente, h uma compreenso mais precisa desse talento humano,
que ganhou um novo nome: inteligncia emocional.
Daniel Goleman

A Inteligncia Emocional um conjunto de habilidades e competncias para

atingir a excelncia no trabalho, necessrio saber administrar sentimentos e no
somente possuir o conhecimento tcnico, nem mesmo aquele adquirido em livros;
muito mais, conseguir conhecer a ns mesmos, lidar com nossas emoes e nos
colocarmos no lugar do outro para pensar em sentir o que ele sente.
Para trabalhar com pessoas, precisamos primeiro nos conhecer, saber o que
sentimos e aprendermos a processar e organizar as emoes em nosso interior.
De acordo Goleman, Inteligncia emocional refere-se capacidade de
identificar nossos prprios sentimentos e os dos outros, de motivar a ns mesmos e de
gerenciar bem as emoes dentro de ns e em nossos relacionamentos. O termo
descreve capacidades distintas e complementares da inteligncia acadmica, que se
compe das capacidades puramente cognitivas, medidas pelo QI. Muitas pessoas que
tm a inteligncia dos livros mas carecem de inteligncia emocional acabam
trabalhando para pessoas que possuem um QI inferior ao delas, mas que se destacam
nas habilidades da inteligncia emocional.
Esses dois tipos diferentes de inteligncia a intelectual e a emocional
expressam a atividade de partes diferentes do crebro. O intelecto baseia-se
unicamente no funcionamento do neocrtex, que so as camadas de evoluo mais
recente, localizadas na parte superior do crebro. Os centros emocionais encontramse mais abaixo, no crebro, no subcrtex, que mais antigo. A inteligncia emocional
envolve esses centros emocionais em funcionamento, juntamente com os centros
intelectuais.
Contudo, em todos os aspectos da viso social, no s nas relaes amorosas,
nossas psicologias entrelaam-se, nossas emoes mudam automaticamente para o
registro da pessoa com quem estamos. O funcionamento em loop aberto do sistema

lmbico implica que outras pessoas podem afetar nossa prpria fisiologia e, portanto,
nossas emoes.
Saber fazer uso do poder da inteligncia emocional pode significar uma
diferenciao preciosa no meio em que vivemos, quer seja na famlia, nas
organizaes ou na sociedade como um todo. E partindo dessa premissa se temos
essa capacidade, poderemos utiliz-la para influenciar e persuadir pessoas, mudar
situaes desfavorveis em favorveis, criando climas satisfatrios e proveitosos para
a harmonia de um ambiente.
Se uma ou mais pessoas, que saibam fazer o uso do poder da inteligncia
emocional, se agregam para um determinado trabalho a ser elaborado, a fora da
vibrao emanada por elas alavancam o sucesso desejado por qualquer organizao.

Competncia conversacional e Inteligncia Emocional

A capacidade de, conversando, mobilizar,articular e colocar em ao valores,

conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para o desempenho eficiente e
eficaz de atividades requeridas no trabalho e na Vida, de maneira geral. (Lucena 2010)
Qual o papel e a importncia das conversas como elemento constitutivo das
organizaes e, em particular, dos projetos e de seu gerenciamento? Sem conversas
no h organizao. Nem projetos. Nem gerenciamento! Conversar atuar; isto ,
pensar, sentir e agir, tudo junto. Uma organizao, um projeto, ou o gerenciamento de
um projeto, se mantm como resultado de um processo conversacional. A estrutura
bsica

que sustenta os compromissos conversacionais no gerenciamento de

projetos a seguinte: TAREFA - RELAES - IDENTIDADE. Que RESULTADOS

pretendemos atingir com este Projeto? Em quanto tempo? Com que recursos? Que
impactos devero ser considerados em seus horizontes, imediato e mediato? Qual a
TAREFA que temos que realizar? o que de fato teremos que fazer para que os
resultados esperados aconteam? Que RELAES pessoais e/ou institucionais
teremos que desenvolver para levar a termo a TAREFA que estamos nos pautando e
que temos pela frente? como essas TAREFA e RELAES nos fazem sentido
como pessoas e profissionais e agregam valor para nossa organizao ou, noutros
termos, nutrem nossa IDENTIDADE? Qual o papel das conversas nisso tudo?

A conscincia dos seus prprios sentimentos e atitudes, assim como da

percepo que os outros tm de voc, pode influenciar seus atos de tal maneira que
eles funcionem em seu benefcio.
J aprendemos que a autoconscincia essencial para a inteligncia
emocional, vimos como ela importante para seu sucesso no trabalho e como a falta
dela prejudica sua eficincia; agora vamos examinar como voc pode ampliar sua
autoconscincia. No ser necessrio passar horas no div de um psiquiatra; para
expandir sua autoconscincia, voc precisa de um perodo de tempo de sria
introspeco e coragem para explorar sua reaes s pessoas e aos acontecimentos
de sua vida profissional. necessrio especificamente:
Examinar o modo como faz avaliaes
Atentar para seus sentidos
Entrar em contato com seus sentimentos
Identificar suas intenes
Prestar ateno em seus atos

- Examine como voc faz avaliaes

Avaliaes so todas as diferentes impresses, interpretaes, apreciaes e
expectativas que voc tem de si prprio e das outras pessoas e situaes. Elas so
influenciadas pelos vrios fatores que configuram sua personalidade, e geralmente
tm a forma de pensamentos ou de um dilogo interno. Tomando conscincia das
suas avaliaes, voc fica sabendo como seus pensamentos influenciam seus
sentimentos, suas aes e reaes, podendo assim alter-los.
- Atente para seus sentidos

Seus sentidos viso, audio, olfato e paladar so as fontes de todas as

suas informaes sobre o mundo; atravs deles que voc recebe informaes sobre
si mesmo, sobre outras pessoas e diversas situaes. Mas costuma acontecer com os
seus sentidos uma coisa interessante: eles so filtrados e modificados pelas suas
avaliaes.
- Entre em contato com seus sentimentos

Seus sentimentos so as reaes emocionais espontneas s suas

interpretaes e expectativas. Como as informaes sensoriais, eles lhe fornecem
dados importantes, que vo ajud-lo a entender por que voc age como age. Eles o
alertam para o seu nvel de bem-estar em determinada situao e o ajudam a
compreender sua reaes. Por isso to importante prestar ateno neles.
Vamos dizer que voc est furioso com um colega porque ele no est fazendo
a parte que lhe cabe e voc tem que fazer o trabalho dele. Voc no fala sobre isso
com ningum; finge no est zangado, apenas sobrecarregado. Diz a si mesmo que
seu colega jovem, por tanto no tem noo daquilo que deveria estar fazendo.
Mostra-se impaciente com ele, cansado e nervoso em casa, sem saber direito a razo.
Porm, se voc se perguntasse o que estava realmente acontecendo, tomando
conscincia da sua raiva e do seu ressentimento, teria condies de descobrir o
motivo: sua percepo da incapacidade do seu colega. Reconhecendo a raiva, voc
tem oportunidade de control-la produtivamente pode sair para almoar com ele e
perguntar se ele est tendo dificuldades com o trabalho, se h como ajud-lo; pode
tambm conversar com o chefe sobre o problema. O que deve ser ressaltado que ao
ignorar ou negar suas emoes voc se priva da capacidade de agir atravs delas. Os
sentimentos negativos podem muitas vezes degenerar (recusar), deixando-o pior do
que se voc tivesse prestado ateno neles. Ao reconhec-los, voc ser capaz de
control-los e seguir em frente.
- Identifique suas intenes

As intenes podem referir-se aos seus desejos imediatos aquilo que voc
gostaria de conseguir hoje, ou numa determinada situao, ou no prximo fim de
semana e tambm aos seus desejos a longo prazo aquilo que voc gostaria de
fazer at o final do ano, ou ao longo da sua vida.
Assim como os sentimentos, suas intenes podem ser s vezes difceis de
entender. No caso dos sentimentos isso acontece porque muitas vezes os negamos
ou ignoramos, pois difcil encar-los. No caso das intenes, a razo que muitas
vezes confundimos uma inteno com outra confundimos nosso propsito oculto
com nossa inteno aparente.

- Preste ateno em seus atos

Como os atos so fsicos, eles podem ser observados pelas outras pessoas, e
ns podemos observ-los se assim decidirmos sendo que a palavra chave aqui
decidirmos.
Em geral temos conscincia dos nossos atos mais genricos estou me
encaminhando para a reunio.
Por que a Autoconscincia o Elemento Bsico da Inteligncia Emocional
Voc pode expandir sua inteligncia emocional aprendendo a controlar suas
emoes e a motivar-se; pode tambm maximizar a eficcia da sua inteligncia
emocional desenvolvendo sua capacidade de comunicao, sua destreza interpessoal
e sua habilidade como mentor emocional. A autoconscincia est no cerne (corao)
de cada uma dessas aptides, porque a inteligncia emocional s pode comear
quando a informao entra no sistema perceptivo. Por exemplo: para conseguir
controlar a raiva , voc tem que ter conscincia daquilo que a provoca e de como essa
poderosa emoo o afeta, ento poder aprender a reduzi-la e us-la acertadamente;
para driblar o desnimo e conseguir se motivar, precisa ter conscincia de seu
envolvimento emocional na relao.
A autoconscincia aguada lhe permite monitorar-se, observar-se em ao.
Estando voc no centro do seu universo, precisa primeiramente compreender o que o
faz agir como age, antes de comear a alterar seu comportamento em busca de
melhores resultados. Precisa compreender aquilo que importante para voc, a
maneira como experimenta as coisas, o que quer, como se sente e como se dirige aos
outros. Esse conhecimento subjetivo a respeito da natureza de sua personalidade no
apenas orienta sua conduta em cada situao, como vimos nos exemplos acima, mas
tambm lhe fornece uma estrutura slida para fazer escolhas melhores. Essas
escolhas podem ser triviais (Que telefonema de recusa devo dar primeiro?) ou
cruciais (Se aceitar este novo emprego, estarei trabalhando com 50 pessoas, e sei
que esse tipo de situao me faz sentir tmido e inseguro; se continuar aqui, vou
ganhar menos, porm vou me sentir seguro e confortvel, e disso que estou
precisando agora.).
Para navegar com eficincia no seu mundo de trabalho, para saber o rumo a
tomar e como permanecer nele, voc precisa de um GIROSCPIO (conservar a
direo do eixo). Pense na sua autoconscincia como sendo um giroscpio que o
mantm centrado e o alerta imediatamente quando voc se desvia do curso.

Como controlar suas emoes?

Todos ns j ouvimos algum, talvez at ns mesmos, ser aconselhado:

Controle suas emoes, esfrie a cabaa. Isto em geral significa: Sufoque suas
emoes. Porm, como aprendemos, as emoes nos fornecem muitas pistas da
razo dos nossos atos, e sufoc-las iria nos privar dessa informao. Reprimi-las
tampouco vai afast-las, e pode permitir que elas cresam despercebidas, como a
raiva.
Controlar as emoes significa algo bastante diferente de sufoc-las; significa
compreend-las e usar essa compreenso para modificar as situaes em seu
benefcio. Digamos que voc esteja numa reunio e seu chefe menospreze com
veemncia uma sugesto sua, e ainda por cima declare que se voc tivesse se
limitado ao que da sua alada no teria surgido com idias to disparatadas. Sua
resposta espontnea e incontida poderia ser: Seu idiota estpido e insensvel, se
voc se limitasse ao que da sua alada veria que a idia tima! Embora voc
possa estar inteiramente correto, tal exploso da sua parte certamente resultaria numa
repreenso severa, talvez at em demisso.
Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situao.
Primeiro voc toma conscincia de que est sentindo raiva; depois atenta para
os seus pensamentos. Os primeiros talvez no sejam to nobres: Ele um idiota.
Tenho vontade de mat-lo. Mas em seguida voc desenvolve um dilogo interno
construtivo: Ele est sendo irracional. No vou descer ao nvel dele. No vou deixar
transparecer minha raiva. Sei que minha idia boa. Ento voc poderia atentar para
todas as alteraes fisiolgicas, respirao acelerada, corao batendo forte, o ideal
praticar tcnicas de relaxamento. Voc olharia para as suas atitudes de raiva
mandbula tensa, punhos cerrados e as interromperia. Ento poderia dar a si mesmo
alguns minutos de trgua saindo da sala para beber um copo dgua. Finalmente,
depois da reunio voc buscaria uma soluo para o fato de seu chefe menosprez-lo
em pblico.
Os componentes dos seu sistema emocional precisam trabalhar juntos,
compare as suas emoes a um computador; assim como o seu PC se constitui de
diversos componentes interligados, seu sistema emocional feito de diferentes
componentes que interagem e precisam trabalhar juntos com eficincia para otimizar
seu desempenho. Se os componentes deixam de trabalhar como deviam, o sistema
pode cair.

No caso das suas emoes, os componentes, como vimos acima e

exploraremos em detalhes so:
Seus pensamentos ou suas avaliaes cognitivas
Suas alteraes fisiolgicas ou seus atos de excitao
Suas atitudes ou tendncias de ao

Quanto ao componente que de fato aciona seu sistema emocional, algumas

pessoas afirmam que os pensamentos precedem as alteraes fsicas, ao passo que
outros so de opinio contrria - e um grupo numeroso acredita que o comportamento
vem antes dos pensamentos ou das alteraes fisiolgicas. No vejo vantagem
alguma nesse debate do tipo o ovo ou a galinha; o importante compreender que as
emoes so produzidas por uma interao desses trs componentes em resposta a
um acontecimento externo e que controlando-os seremos capazes de controlar
eficazmente nossas emoes.
H ainda outro componente do seu sistema emocional: seu contexto
emocional, ou sua constituio emocional. Isso engloba o modo como voc foi criado,
sua crenas, as experincias que teve em suma, tudo que o faz ser quem voc .
Pode ser que a briga com a sua mulher antes de vir para o trabalho o deixe deprimido
o dia inteiro; ou as instrues do tempo da infncia para ser bonzinho e no desafiar
os outros o levem a ser passivo e reprimir a raiva e emoes semelhantes; ou os
maus tratos fsicos que sofreu nas mos de seu pai levem voc a sentir uma raiva
perptua dos chefes masculinos: seu contexto emocional est por trs de cada um dos
trs componentes do seu sistema emocional e pode influenciar, em graus diferentes,
suas reaes emocionais.
Como fazer seus pensamentos, atitudes e alteraes fisiolgicas agirem em
seu benefcio?
importante lembrar que so seus prprios pensamentos, suas alteraes
fsicas e suas atitudes que dirigem suas reaes emocionais, no os atos de outra
pessoa ou um acontecimento externo: no exemplo acima, foram seus pensamentos
sobre a exploso do chefe, seu corao batendo forte e seus punhos cerrados que
fizeram com que voc sentisse raiva. Compreendendo isto, voc reconhecer que o
poder de controlar sua raiva alis todas as suas emoes pertence a voc, no ao
seu chefe grosseiro ou a qualquer outra pessoa, e isso requer que voc assuma o
controle dos trs componentes do seu sistema emocional.

Atente para seus pensamentos automticos:

Os pensamentos automticos geralmente possuem em comum algumas das
seguintes caractersticas:
Tendem a ser irracionais.

Por serem espontneos, eles no so censurados, de modo que voc pode

dizer alguma coisa descabida, como Tenho vontade de mat-lo, mesmo que jamais
em sua vida tenha pensado seriamente em matar algum. A intensidade do
pensamento um reflexo da intensidade da sua raiva. Por causa do modo sbito
como interrompem os pensamentos automticos, voc no tem tempo de avaliar a
lgica deles. Assim, no caso do seu colega de trabalho, por exemplo, voc tende a
fazer generalizaes que no so necessariamente vlidas. ele nunca me escuta
isso simplesmente no verdade; seu problema com ele restringe-se s pastas.
Geralmente acreditamos neles.

Os pensamentos automticos acontecem to depressa que em geral no os

questionamos. Ele to insolente isso lhe vem cabea tantas vezes, em relao
ao seu colega, que voc acaba aceitando como verdade que ele seja insolente.
Frequentemente esto em cdigo.

Os pensamentos automticos so com frequncia expressos como uma

espcie de estenografia verbal: Otrio, Mentiroso, Estou perdido.

Eles tm a tendncia de adicionar outros pensamentos automticos.

Como voc pode ver no exemplo do seu colega com as pastas, um

pensamento atua como catalisador do outro: Ele to egosta. Nunca me escuta.
muito insolente. Espero que seja demitido. Isso no apenas perpetua e exacerba seu
sentimento de raiva, mas toma mais difcil para voc interromper esses pensamentos.
mais ou menos como o efeito domin.
Os pensamentos automticos podem muitas vezes levar a um raciocnio
distorcido.

A tendncia das situaes perturbadoras, tais como ser repreendido por seu
chefe ou estar com um colega, que elas venham a gerar estilos e padres de
raciocnio distorcidos que modificam sua percepo da realidade. Aprendendo a evitar
o raciocnio distorcido voc ter melhores condies de conseguir maior domnio sobre
seus pensamentos automticos e controlar suas emoes.

Escuta e Dilogo

Conversamos a maior parte do nosso tempo, quando no estamos dialogando

com ns mesmos, estamos interagindo com outras pessoas, seja pessoalmente ou
atravs de tecnologias da comunicao. O dilogo elemento constitutivo da
linguagem. No fenmeno do dilogo cada um ouvinte sensvel, respeitoso e ativo,
elaborando e somando algo contribuio de outra parte ou partes.

A linguagem constri e modifica o mundo e as conversaes tm importante papel na

nossa interao com o mundo social. Atravs das conversaes agregamos novas
palavras,

novos

conceitos

novos

comportamentos

ao

nosso

repertrio

comportamental.

Esse processo no linear, pois atravs da interao surgem novas possibilidades de

refletir sobre si mesmo e de se chegar a um ponto diferente do inicial.

Segundo Rafael Echeverria (2004) se soubssemos como cada um conversa, como

cada um dialoga consigo mesmo e com as pessoas em seu redor, comearamos a
entender o mistrio profundo da alma humana, as particularidades de cada um e seus
segredos. Podemos perceber o quanto a conversa e o dilogo, revelam coisas sobre
ns e como transformam o mundo. O dilogo essencial no relacionamento das
pessoas

nas

organizaes.

Segundo Leboyer (2000), as competncias so repertrios comportamentais

adquiridos que algumas pessoas tm um domnio melhor do que outras em
determinados contextos. Atravs das competncias pessoais o sujeito pode emitir
respostas mais adequadas em algumas situaes, apresentando melhores resultados.

As conversaes no ambiente de trabalho formam uma importante rede que definem

no s o destino do trabalhador, como tambm revela como nos relacionamos com o
outro. A partir de cada rede de dilogos dentro de uma empresa, que pode ser
considerada um sistema dinmico de conversaes, podemos vislumbrar todas as
possibilidades de produtividade e projees e os porqus dos seus problemas.

Percebe-se no geral, que existem falhas na comunicao das empresas devido falta
de competncias conversacionais. Cada um tem seu universo, suas vivncias, seu
modelo mental, que muitas vezes parece no estar disposto a mudar a forma de agir e
pensar. O sujeito na organizao, principalmente lderes e gerentes, deveriam
trabalhar suas competncias organizacionais intrnsecas, fazendo uma auto-anlise,
de forma que facilitasse o fluxo do trabalho em equipes.

A distino de escuta parte fundamental na compreenso de dilogo. Escutar implica

ter sensibilidade e abertura para compreender as inquietaes e opinies do outro
dentro de sua legitimidade, aceitando novas possibilidades. Respeitar a legitimidade
do outro torna a escuta efetiva e permite que a fala de um faa refletir e modificar as
aes do outro.

As competncias sociais e prtica de conversaes qualificadas melhoram a eficcia

do processo de comunicao institucional e so foco da gesto estratgica das
organizaes. Quando o profissional no busca desenvolver suas competncias
conversacionais torna suas redes de interao social escassas e a comunicao falha.

Para que esses obstculos sejam removidos, as pessoas precisam realizar o que
Kofman (2002) chama de expor produtivo. Segundo ele, este modelo consiste em (...)
abrir aos outros os nossos raciocnios, para ajud-los a entender por que pensamos o
que pensamos. Permite aos outros trazer (e/ou questionar) elementos do processo de
pensamento, em vez de discutir o produto final. Expor produtivamente gera um
pensamento coletivo, cria uma compreenso e direo compartilhadas e transforma as
palavras em aes coordenadas (...). Isso ajuda a trazer tona e a resolver eventuais
diferenas de conhecimento, diferenas de raciocnio e diferenas de propsito. Ele,
tambm, sugere algumas estratgias para que possamos realizar o expor produtivo:
Assumir a autoria das opinies, inferncias e interpretaes expressas por voc;

 Admitir para si prprio e para ou outros que voc pode estar equivocado, que seja
por ter informaes incompletas, por ter cometido um erro lgico, por fazer inferncias
invlidas

ou

por

qualquer

outro

motivo;

Expor os pressupostos, preconceitos e presunes dos quais voc tm conscincia,

de modo a explicar o cenrio e contexto onde suas ideias foram construdas;
Expor os dados objetivos que fundamentam o seu raciocnio. Lembrar que
fundamentar diferente de validar;

Ilustras o raciocnio com exemplos e casos concretos;

Verificar a compreenso dos outros sobre esses pontos;

Convidar

os

outros

opinarem

sobre

perspectiva

exposta;

Evitar a tentao de defender a prpria posio antes de compreender a oposio

dos outros.

O objetivo agir com humildade e respeito buscando trazer tona as verdadeiras e

relevantes diferenas para que se construa a disposio de aprenderem juntos e
cooperar

focando

consecuo

do

objetivo

proposto.

Tambm o indagar desempenha um papel importante nas discusses, exatamente

devido a sua ausncia. As pessoas apenas indagam quando desejam entender o que
seu interlocutor est dizendo. Neste sentido, o indagar improdutivo ocorre quando as
pessoas tentam defender suas posies e pensam que se fizerem perguntas
genunas, estaro dando ao seu competidor a oportunidade de reforar seus
argumentos, uma vez que estariam mostrando sua rea de ignorncia.

Num debate (do latim battuere, bater, golpear, a raiz presente tambm em abater,
combater, rebater, embate, batalha, e batalho), o objetivo das perguntas no
entender as idias dos outros. Quem indaga (improdutivamente) o faz para afirmar sua
posio ou refutar a posio do outro. Certas perguntas nada mais so do que
pretextos para interromper quem est apresentando suas idias; outras, uma forma
refinada de ridicularizar o orador. Algumas perguntas buscam vazios na defesa do
oponente; outras vo abertamente ao ataque. Tais perguntas so como um
interrogatrio no qual o promotor tanta desvirtuar a histria do acusado. A indagao

improdutiva , em essncia, uma forma alternativa de expor a prpria verdade.

(Kofman, 2002).

Kofman tambm sugere algumas estratgias para que se possa realizar a indagao
produtiva:

No interromper o outro (ou completar as frases dele);

Manter contato visual e uma postura corporal aberta;

Verificar se compreendeu a perspectiva do outro e convid-lo a se apropriar da sua

interpretao mediante o reflexo desintoxicante (resumir a postura do interlocutor, reexpressando-a de maneira responsvel e lhe perguntando se voc captou aquilo que
ele pretendeu comunicar);

Orientar a indagao para o aprendizado e no para provar que voc est certo e o
outro errado;

Investigar os pressupostos subjacentes interpretao do outro;

Perguntar pelas observaes e dados que sustentam o raciocnio do outro;

Solicitar ao interlocutor que exponha suas inferncias lgicas e os parmetros de

avaliao que utiliza;

Pedir que o interlocutor ilustre seu raciocnio com exemplos e casos concretos;

Verificar se voc compreendeu a posio da outra pessoa, resumindo os principais

pontos do discurso dela;

Uma vez que o outro aceite o resumo feito por voc e for necessrio, pedir permisso
para acrescentar informaes ou apresentar alguma divergncia.

Como podemos observar, o indagar produtivo um complemento ao expor produtivo.

A grande vantagem dessas duas tcnicas complementares que basta um s
dos participantes da conversao saber utiliz-la para melhorar a qualidade da
conversao como um todo. Na verdade o mais importante no indagar produtivo a
atitude e a disposio na escuta. Assim, podemos afirmar que A capacidade de
prestao ateno inversamente proporcional necessidade de ter razo.

Referncia Bibliogrfica

LVY-LEBOYER, Claude. Gestin de las competncias: cmo analizarlas, cmo

evaluarlas, cmo desarrollarlas. Barcelona: Gestin 2000, 2003.

ROCHA NETO, Ivan. Gesto estratgica de conhecimentos e competncias:

administrando incertezas e inovaes. Braslia: ABIPTI, Universa, 2003.

ECHEVERRIA, Rafael. Reflexo: Dilogo e tica nas organizaes.So Paulo, 2004.

ECHEVERRA, Rafael. Ontologia del Lenguaje. Santiago, Chile: Dolmen Ediciones,

1997 (4 edio).

FLORES, Fernando. Creando Organizaciones para el Futuro. Santiago, Chile: Dolmen

Ediciones, 1996 (4 edio).
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva 1996.
KOFMAN, Fredy. Metamanagement. A Nova Conscincia dos Negcios. (Em 3
volumes: Princpios, Aplicaes e Filosofia). Willis Harman House. 2002 (1a. edio).
LUCENA, Gentil & MORALES, Margarita. Notas de aula: comunicao pessoal.
UCB.Braslia. 2009.