Você está na página 1de 201

JORGE ARNALDO CURI YAZBEK

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE


APLICAO PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS
DE INFRA-ESTRUTURA

Dissertao apresentada Escola


Politcnica da Universidade de So
Paulo para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia.

So Paulo
2005

JORGE ARNALDO CURI YAZBEK

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE


APLICAO PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS
DE INFRA-ESTRUTURA

Dissertao

apresentada

Escola

Politcnica da Universidade de So
Paulo para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia.

rea de Concentrao:
Engenharia Civil

Orientador:
Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

So Paulo
2005

Aos meus avs Arnaldo, Violeta, Jorge e Odette que me


presentearam com as pessoas que dedicaram suas vidas sua
famlia e estiveram ao meu lado nos momentos mais difceis,
meus pais: Arnaldo e Vania.
minha futura esposa pela incansvel pacincia e apoio para
o cumprimento de meus objetivos: Viviane.

AGRADECIMENTOS

Agradeo sinceramente a todos aqueles que de alguma forma contriburam para a


realizao deste trabalho, especialmente:
O Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr. que admiro muito pela sua gigantesca capacidade
intelectual, suas contribuies acadmicas e disposio para passar seus
conhecimentos;
Ao Dr. Sergio Alfredo Rosa da Silva, a quem tenho um enorme respeito pela sua
capacidade intelectual e que foi o co-orientador desta dissertao. Sou eternamente
grato s suas pertinentes contribuies;
Aos professores Dr. Cludio Tavares de Alencar e Dra. Eliane Monetti, pessoas
fundamentais para o meu crescimento e amadurecimento profissional;
Ao Dr. Valter Beraldo, que contribuiu enormemente com suas observaes na Banca
de Qualificao desta dissertao;
s empresas que contriburam com esta pesquisa, especialmente na figura de seus
gerentes que dispuseram de seu valioso tempo para responder aos questionrios;
Aos funcionrios do PCC que sempre foram solcitos e prestativos, em especial a
Ftima;
Agradeo a toda a minha famlia e amigos pela pacincia e compreenso pela minha
ausncia e impacincia em alguns momentos;

Agradeo a Construes e Comrcio Camargo Corra S.A. que permitiu que eu


pudesse iniciar e completar mais esta fase de minha carreira.
Por fim, a todos aqueles que contriburam mesmo de forma indireta com a
elaborao deste trabalho e aqueles que, mesmo no sendo citados nestas pginas
merecem minha sincera gratido.

RESUMO

Nos ltimos anos, a construo civil pesada brasileira vem sofrendo modificaes
significativas. Apesar do Estado ter sido o principal investidor em empreendimentos
de infra-estrutura, hoje no possui mais a mesma capacidade de manter o ritmo de
investimentos e com isto a iniciativa privada passou a figurar como um importante
cliente em um mercado que sempre esteve sombra do Estado. Neste novo cenrio,
as organizaes precisam ganhar competitividade para conseguirem sobreviver em
um mercado cada vez mais acirrado e de difcil permanncia. Para que as
organizaes possam oferecer um diferencial para o mercado e com isto ganhar
competitividade frente concorrncia, torna-se mais evidente a necessidade da
implantao de um sistema de gesto de empreendimentos e empresarial eficiente.
com este propsito que se dissemina, nos Estados Unidos e depois na Europa e sia,
na dcada passada, o conceito de um Project Management Office PMO, como
sendo uma entidade organizacional formalmente estabelecida voltada para a prtica
do gerenciamento de empreendimentos dentro da organizao. O trabalho se
desenvolve em duas vertentes diferentes, sendo a primeira, o estudo do setor da
construo civil pesada e suas necessidades quanto prtica do gerenciamento de
empreendimentos e a segunda, uma anlise dos tipos de PMOs e seu valor para a
organizao. Foi elaborado um estudo de caso inicial com a finalidade de confirmar e
validar as necessidades das empresas do setor, que foram levantadas a partir de um
estudo de benchmark, elaborado pelo PMI-RJ. A seguir, foi proposta uma estrutura
de PMO compatvel com as necessidades identificadas para as empresa atuantes na
construo pesada. Esta estrutura foi validada a partir de um segundo estudo de caso
que permitiu consolidar as caractersticas esperadas para um PMO voltado para as
empresas do setor.

ABSTRACT

In the last years, the brazilian heavy construction sector comes suffering significant
modifications. Despite the State having been the main investor in infrastructure
enterprises, nowadays, it does not possess any more the same capacity to keep the
rhythm of investments and because of this, the private customers begin to turn an
important player in a market that has always been at the shade of the State. In this
new scenario, the organizations need to gain competitiveness to survive in a market
that each time is more difficult to stay. The necessity of efficient project management
systems becomes more evident for the organizations who needs to offer a differential
for the market and gain competitiveness. Thats the main reason to the appearance In
the United States and later in the Europe and Asia, in the last decade, the concept of a
Project Management Office - PMO, as an formal organizational entity established to
practice project management in the organization. This work has developed in two
different, but complementary, approaches, the first one is the study of the heavy
construction sector and its necessities of the project management and the second one,
is an analysis of the types of PMOs and its value for the organization. An initial case
study was conducted with the purpose to confirm and validate the necessities of the
companies of this sector, which were get from a study of benchmark, elaborated for
the PMI-RJ. Based in the results of initial case study, A structure of PMO was
proposed for the necessities identified for a company operating in heavy construction
sector. This structure was validated based on a second case study that allowed
consolidating the characteristics of a PMO oriented to companies of the sector.

SUMRIO
RESUMO
ABSTRACT
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRFICOS
1. INTRODUO ............................................................................................... 15
1.1... Justificativa para o desenvolvimento do trabalho ......................................... 15
1.2... Objetivo do trabalho...................................................................................... 18
1.3... Delimitao da pesquisa................................................................................ 18
1.4... Estrutura da pesquisa..................................................................................... 19
2. METODOLOGIA DO TRABALHO............................................................... 22
2.1... Pesquisa exploratria .................................................................................... 22
2.2... Caracterizao do setor da construo civil pesada ...................................... 25
2.3... Estruturao de Project Management Office PMO.................................. 25
2.4... Formulao de uma proposta de estruturao de PMO para a construo civil
pesada............................................................................................................ 26
2.5... Formulao de estudos de caso para avaliar a proposta formulada .............. 27
2.6... Anlise dos resultados obtidos ...................................................................... 28
2.7... Sntese dos trabalhos e recomendaes finais............................................... 28
3. O AMBIENTE DA CONSTRUO CIVIL PESADA BRASILEIRA ......... 29
3.1... Definio e caractersticas do setor da construo civil pesada.................... 29
3.2... Evoluo do setor.......................................................................................... 32
3.3... Origem e formao dos gerentes de empreendimentos da construo civil
pesada............................................................................................................ 37
3.4... A construo civil e o gerenciamento de empreendimentos......................... 40
3.5... Necessidades levantadas do setor da construo civil pesada com relao
gesto de empreendimentos .......................................................................... 45
3.5.1. Apoio gerencial .......................................................................................... 48

3.5.2. Cultura organizacional ............................................................................... 49


3.5.3. Metodologia e processos ............................................................................ 50
3.5.4. Tecnologia e ferramentas ........................................................................... 52
3.5.5. Treinamento e desenvolvimento ................................................................ 53
3.5.6. Performance e excelncia em gesto.......................................................... 55
4. ESTRUTURAS BSICAS DE PROJECT MANAGEMENT OFFICES
PMOs ............................................................................................................... 58
4.1... Gerenciamento de empreendimentos ............................................................ 58
4.1.1. O que um empreendimento ..................................................................... 58
4.1.2. Fatores crticos para o sucesso ou fracasso dos empreendimentos ............ 61
4.1.3. Gesto de empreendimentos ...................................................................... 64
4.1.4. O gerenciamento do conhecimento............................................................ 67
4.1.5. Maturidade em gerenciamento de empreendimentos................................. 69
4.2... Project Management Offices PMOs......................................................... 71
4.2.1. Conceituao do Project Management Office PMO............................. 72
4.2.2. Fatores motivadores da implantao do Project Management Office PMO
.................................................................................................................... 77
4.2.3. Tipologias do Project Management Office PMO.................................. 80
4.2.3.1. Nvel 1 Controle de Empreendimentos .............................................. 82
4.2.3.2. Nvel 2 Suporte de Empreendimentos ............................................... 86
4.2.3.3. Nvel 3 Gesto Estratgica de Portfolios de Empreendimentos......... 89
4.2.4. Atribuies do Project Management Office PMO ................................ 93
4.2.5. Como implantar o Project Management Office PMO........................... 96
4.2.6. O valor para a organizao da implantao do Project Management Office
PMO ...................................................................................................... 98
4.2.7. Sntese do Project Management Office PMO ....................................... 101
5. PROPOSIO DE UMA ESTRUTURA DE PMO PARA A CONSTRUO
CIVIL PESADA BRASILEIRA ...................................................................... 108
5.1... Apresentao do estudo de caso.................................................................... 108
5.1.1. Processo de avaliao dos dados................................................................ 109
5.1.2. Apresentao dos resultados do obtidos .................................................... 109

5.2... Comparao do referencial terico com a demanda consolidada por prticas


de gerenciamento de empreendimentos ........................................................ 113
5.3... Apresentao de um modelo de PMO para suprir as necessidades da
construo civil pesada brasileira observadas............................................... 114
6. AVALIAO DAS ATRIBUIES PROPOSTAS PARA UM PMO ......... 117
6.1... Apresentao do estudo de caso II ................................................................ 117
6.2... Processo de avaliao dos resultados............................................................ 118
6.3... Apresentao dos resultados obtidos ............................................................ 118
6.4... Anlise dos resultados e aplicao de ressalvas............................................ 121
7. CONCLUSES ............................................................................................... 130
8. BIBLIOGRAFIA ............................................................................................. 133
8.1... Referencia bibliogrfica ................................................................................ 133
8.2... Bibliografia consultada ................................................................................. 138
APNDICE A PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO I .............................. 144
APNDICE B RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO I ............................ 161
APNDICE C PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO II ............................. 171
APNDICE D RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO II........................... 192

LISTA DE FIGURAS

Figura 3-1 Matriz do ensino atual. ........................................................................ 38


Figura 3-2 Matriz do ensino necessria. ............................................................... 38
Figura 3-3 Interfaces EMPRESA MERCADO.................................................. 40
Figura 3-4 Caminho das decises. ........................................................................ 42
Figura 3-5 Hierarquia da deciso. ......................................................................... 43
Figura 3-6 Interface Empresa x Mercado.............................................................. 45
Figura 4-1 Posio dos diversos PMOs na estrutura da organizao ................... 81
Figura 4-2 Exemplo de PMO nvel 1 .................................................................... 85
Figura 4-3 Exemplo de PMO de nvel 2 ............................................................... 88
Figura 4-4 Exemplo de PMO de nvel 3 ............................................................... 92
Figura 4-5 PMO de nvel 1.................................................................................. 103
Figura 4-6 PMO de nvel 2.................................................................................. 104
Figura 4-7 PMO de nvel 3.................................................................................. 105
Figura D. 1 Grau de Maturidade da Organizao em estudo, conforme relatrio de
processamento da OPM3................................................................ 198
Figura D. 2 Grau de maturidade por classes de empreendimentos .................... 199
Figura D. 3 Grau de maturidade por fases dos processos de gerenciamento de
empreendimentos ............................................................................. 200
Figura D. 4 Grau de maturidade por fases versus classes de empreendimentos. 200

LISTA DE TABELAS

Tabela 3-1 Pesquisa Benchmarking ...................................................................... 57


Tabela 4-1 Referencial terico PMO de nvel 1............................................... 85
Tabela 4-2 Referencial terico PMO nvel 2 ................................................... 89
Tabela 4-3 Referencial terico PMO nvel 3 ................................................... 92
Tabela 4-4 Implantao do PMO .......................................................................... 97
Tabela 4-5 Referencial terico nvel 1 x nvel 2 x nvel 3 ............................ 106
Tabela 5-1 Comparativo entre a pesquisa de benchmarking e o estudo de caso 110
Tabela 5-2 Consolidao das demandas por prticas de gerenciamento de
empreendimentos ............................................................................. 113
Tabela 5-3 Comparao do referencial terico com a demanda consolidada ..... 114
Tabela 5-4 Consolidao das atribuies do PMO proposto .............................. 116
Tabela 6-1 Matriz consolidada das respostas parte 1....................................... 119
Tabela 6-2 Matriz consolidada das respostas parte 2....................................... 120
Tabela 6-3 Sntese do processo de avaliao ...................................................... 129
Tabela 7-1 Consolidao final das atribuies.................................................... 130
Tabela B. 1 Tabulao das respostas sobre o gerenciamento de empreendimentos
.......................................................................................................................... 163
Tabela B. 2 Comparativo entre a pesquisa de benchmarking e o estudo de caso164
Tabela B. 3 Comparativo das demandas, benchmarking x estudo de caso I ...... 166
Tabela C. 1 Matriz de correlao dos dados ....................................................... 179
Tabela D. 1 Tabulao das respostas obtidas...................................................... 195
Tabela D. 2 Anlise cruzada para verificao da consistncia das respostas ..... 197
Tabela D. 3 Matriz de correlao das questes................................................... 201

LISTA DE GRFICOS

Grfico 3-1 Grau de importncia que a alta administrao d Gesto de Projetos


............................................................................................................ 48
Grfico 3-2 Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pela
organizao ........................................................................................ 48
Grfico 3-3 Estrutura organizacional das organizaes participantes .................. 49
Grfico 3-4 Compromisso da organizao para com o planejamento de seus
projetos............................................................................................... 49
Grfico 3-5 Reconhecimento da gerncia de projetos como profisso................. 50
Grfico 3-6 Nvel de alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico da
organizao ........................................................................................ 50
Grfico 3-7 Quantidade de diferentes metodologias de Gesto de Projetos
utilizada pela organizao .................................................................. 51
Grfico 3-8 Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies
aprendidas para futuros planejamentos .............................................. 51
Grfico 3-9 Nvel de documentao e discusso das lies aprendidas ao fim de
cada projeto ........................................................................................ 52
Grfico 3-10 Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em
gerenciamento de projetos.................................................................. 52
Grfico 3-11 - Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos........ 53
Grfico 3-12 Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project
Management Professional) na organizao ....................................... 53
Grfico 3-13 Existncia de um programa formal para capacitao em Gesto de
Projetos............................................................................................... 54
Grfico 3-14 Existncia de um Programa Formal para Certificao PMP
(Project Management Professional) .................................................. 54
Grfico 3-15 Tipos de problemas mais comuns nos projetos da organizao ...... 55
Grfico 3-16 Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos) .... 55
Grfico 3-17 Temas que a organizao entende que deve desenvolver durante os
prximos doze meses ......................................................................... 56
Grfico 6-1 Treinamento dos Gerentes ............................................................... 121

Grfico 6-2 Mentorao dos jovens gerentes...................................................... 122


Grfico 6-3 Formao de comunidade................................................................ 122
Grfico 6-4 Definio de uma metodologia........................................................ 123
Grfico 6-5 Biblioteca de processos ................................................................... 123
Grfico 6-6 Definio de ferramentas para gerenciamento ................................ 124
Grfico 6-7 Padronizao da comunicao......................................................... 124
Grfico 6-8 Biblioteca das lies aprendidas...................................................... 125
Grfico 6-9 Processo de captura, tratamento e armazenamento de conhecimento
.......................................................................................................... 125
Grfico 6-10 Processos e recursos para disponibilizao de conhecimento ....... 126
Grfico 6-11 Processos e recursos de disseminao de melhores prticas ......... 126
Grfico 6-12 Apoio montagem dos times de gerenciamento ........................... 127
Grfico 6-13 Implantao dos processos de gerenciamento ............................... 127
Grfico 6-14 Monitoramento dos processos de comunicao ............................ 128
Grfico 6-15 Monitoramento do desempenho dos processos ce gerenciamento 128

15

1. INTRODUO

Este captulo apresenta as justificativas que motivaram a realizao deste trabalho, a


importncia atual do tema, os objetivos propostos, a delimitao da pesquisa e, por
fim, a forma de organizao desta dissertao.

1.1. Justificativa para o desenvolvimento do trabalho

A principal justificativa para o desenvolvimento deste trabalho a necessidade que o


mercado da construo civil pesada brasileira1, que se caracteriza por executar
empreendimentos de infra-estrutura (portos, usinas, estradas, dentre outros), tem de
se adaptar s novas exigncias provenientes do aumento da competitividade existente
no ramo.
Nos ltimos anos, este segmento de mercado tem sofrido modificaes significativas,
tendo a iniciativa privada passado a figurar como um importante cliente em um
mercado que sempre esteve sombra do Estado, alm do aumento da
competitividade do setor.
O Estado, por sua vez, que sempre foi o principal investidor em empreendimentos de
infra-estrutura, hoje no possui mais a mesma capacidade de manter o ritmo de
investimentos. Alm disso, o mercado pblico ficou competitivo na ltima dcada
em funo da mudana na legislao de licitaes, tendo introduzido uma nova Lei, a
n. 8.666/93. A aprovao dessa nova lei propiciou que o julgamento das propostas
elaboradas para as obras pblicas, fosse menos subjetivo e permitiu que um leque
maior de empresas pudesse entrar e participar desse mercado.
Nesse novo cenrio, as organizaes precisam ganhar competitividade para
conseguirem sobreviver em um mercado cada vez mais acirrado e de difcil
permanncia. Para que possam oferecer um diferencial ao mercado e, assim, ganhar
1

A definio completa e a explicao do mercado da construo civil pesada sero apresentadas no


Captulo 3.

16

competitividade frente concorrncia, torna-se cada vez mais evidente a necessidade


de implantar um sistema de gesto empresarial e de empreendimentos eficiente.
Na busca por uma maior competitividade, tm se tornado cada vez mais prementes
questes como:
a) maior previsibilidade dos resultados a serem obtidos nas operaes
junto ao mercado da construo civil pesada, em particular ao final de
sua fase de implantao;
b) maior transparncia, consistncia e estabilidade das informaes
relativas evoluo dos trabalhos durante o ciclo de implantao do
empreendimento;
c) manuteno e aprimoramento das competncias em gerenciamento de
empreendimentos, sejam elas organizacionais ou pessoais;
d) aplicao de prticas de gerenciamento suportadas por processos
estruturados e recorrentes, a fim de proporcionar maior estabilidade na
sua conduo;
e) capacidade de adquirir e reaproveitar os conhecimentos sobre a prtica
do gerenciamento de empreendimentos a partir de operaes anteriores;
f) progressivo aumento na maturidade2 com que o gerenciamento de
empreendimentos praticado nas organizaes.
com esse propsito que se dissemina, primeiro nos Estados Unidos e depois na
Europa e na sia, na segunda metade da dcada passada, o conceito de um Project
Management Office3 PMO, como uma entidade organizacional formalmente
estabelecida voltada para a prtica do gerenciamento de empreendimentos dentro da
organizao, que, dentre outras funes, busca:

Para mais detalhes sobre o conceito de maturidade, ver Captulo 4.


Essa expresso ser adotada no original, em ingls, neste trabalho, face sua disseminao no s no
Brasil, mas no mundo.

17

a) assegurar que os empreendimentos sejam gerenciados de acordo com uma


metodologia preestabelecida;
b) formar e capacitar profissionais especializados em gerenciamento de
empreendimentos;
c) zelar por uma administrao do portfolio de empreendimentos em curso
alinhada com o planejamento estratgico da empresa;
d) aplicar processos de gesto de conhecimentos orientados s prticas de
gerenciamento de empreendimentos;
e) atuar como ponto focal para sntese e disseminao de informaes
quanto ao desempenho da implantao dos empreendimentos em curso;
f) atuar como articulador na alocao dos profissionais especializados em
gerenciamento

de

empreendimentos,

procurando

balancear

as

particularidades de cada empreendimento com o quadro de pessoal


disponvel.
Registre-se que a expresso PMO j vem sendo encontrada na literatura
especializada em gerenciamento de empreendimentos desde o final da dcada de
1970, porm sempre com uma abordagem estritamente operacional. As referncias
dessa poca apresentam o conceito como relacionado descrio de cargos e
respectivas atribuies da equipe encarregada pela conduo da implantao de um
dado empreendimento.
J durante a ltima dcada, o conceito foi sendo expandido, incorporando novas
funes como as descritas acima.
Espera-se que, com a implantao de solues como PMOs, o nmero de
empreendimentos completados com insucesso4 devido falta ou ao mau
gerenciamento deva diminuir, aumentando a respectiva taxa de sucesso. Alm disso,

Entende-se, neste trabalho, que insucesso seja o no-atendimento do patamar de qualidade (custos,
prazos, escopo, qualidade, rentabilidade, dentre outros) esperado para o empreendimento, o qual
estabelecido na sua fase de formatao.

18

na medida em que a organizao passa a dispor tanto de snteses de informao


capazes de atender os nveis mais elevados da hierarquia de deciso quanto de
condies para atuar no conjunto de empreendimentos em curso, a organizao ter
condies para fazer uma gesto estratgica do seu portfolio de empreendimentos em
implantao.

1.2. Objetivo do trabalho

O objetivo do trabalho identificar um conjunto mnimo de atribuies para um


PMO que seja orientado s necessidades das empresas que atuam no setor da
construo civil pesada brasileira. Espera-se, com isto, oferecer um referencial para a
formulao e estruturao de PMOs para este segmento do mercado da construo
civil.
Este objetivo, como decorrncia do processo de trabalho adotado, se desdobra da
seguinte forma:
a) uma reviso dos problemas e particularidades do setor da construo
civil pesada brasileira a fim de levantar suas demandas por
gerenciamento de empreendimentos;
b) uma sntese e uma anlise da bibliografia sobre os modelos de PMOs de
modo a se obter um referencial terico para o tema;
c) um referencial que identifique e justifique quais as atribuies
necessrias ou recomendadas para a estruturao de PMOs em empresas
da construo civil pesada brasileira.

1.3. Delimitao da pesquisa

O trabalho ir discorrer sobre o setor da construo civil pesada brasileira, tratando


das organizaes prestadoras de servios.

19

Ser considerado que o ambiente da construo civil pesada brasileira trabalha em


uma economia aberta, sem formao de monoplios ou cartis. Segundo Rocha Lima
Jr. (1994) as tecnologias no so de exclusividade de nenhuma empresa, pois as
inovaes tecnolgicas percolam com muita velocidade nesse segmento de mercado,
por meio dos projetistas, dos fornecedores ou ainda pela volatilidade (rotatividade)
das equipes dos empreendimentos.
No propsito deste trabalho estabelecer um referencial rgido de Project
Management Office PMO, mas, sim, um conjunto de referncias e princpios que
balizem a formulao de solues que atendam s necessidades bsicas de
gerenciamento de empreendimentos das empresas atuantes na construo civil
pesada brasileira. Deste modo, o trabalho buscar no s conceituar a estruturao, as
atribuies e a abrangncia de PMOs, como selecionar aquelas atribuies que sero
tratadas como um conjunto mnimo de atribuies a serem contempladas na
formulao de PMOs, alm de outras atribuies de carter complementar que
podero, em decorrncia das especificidades da cultura organizacional de cada
empresa, complementar o perfil de atuao de um dado PMO. Como conseqncia
desta abordagem, tambm sero feitas, quando cabvel, consideraes bsicas quanto
implementao das atribuies selecionadas.
Por fim, tambm no ser objetivo deste trabalho fazer uma discusso sobre os
benefcios ou prejuzos que a Lei n. 8.666/93 porventura tenha causado quer ao
processo licitatrio quer sociedade.

1.4. Estrutura da pesquisa

O Captulo 2 Metodologia do Trabalho considera que o trabalho possui dois eixos


principais de abordagem: o levantamento das necessidades em gerenciamento de
empreendimentos do segmento de mercado em estudo e a apresentao dos conceitos
que balizam a proposio de um PMO. Aps a explorao desses dois eixos
principais, esse mesmo captulo apresenta o processo de formatao de um modelo
de PMO para a construo civil pesada.

20

O Captulo 3 O Ambiente da Construo Civil Pesada Brasileira apresenta, a


partir da conceituao dos mecanismos decisrios bsicos a serem observados nos
ambientes organizacionais, o setor de mercado da construo civil pesada a ser
estudado, mostrando sua evoluo, importncia, particularidades, caractersticas,
demandas e necessidades. Alm disso, busca mostrar alguns aspectos da formao
dos profissionais especializados no gerenciamento de empreendimentos. Por fim,
apresenta uma pesquisa de benchmarking apontando as necessidades da construo
civil brasileira em gerenciamento de empreendimentos.
O Captulo 4 Estruturas Bsicas de Project Management Offices PMO,
suportado por um levantamento bibliogrfico, conceitua empreendimentos e
gerenciamento de empreendimentos para apresentar uma anlise crtica dos conceitos
associados ao PMO, bem como explica os conceitos de gerenciamento do
conhecimento e de maturidade. Ao seu final h uma primeira sntese consolidando as
atribuies de um PMO referencial.
No Captulo 5 Proposio de uma Estrutura de PMO para a Construo Civil
Pesada Brasileira h uma comparao e uma consolidao entre os dois eixos do
trabalho, ou seja, as necessidades do segmento de mercado em estudo para uma
soluo organizacional da natureza de um PMO. Isso feito, inicialmente e como o
prprio nome do captulo sugere, por meio de um estudo de caso, que tem a
finalidade de consolidar as necessidades desse segmento de mercado quanto s
prticas do gerenciamento de empreendimentos. Ao final do captulo, h uma
correlao da funcionalidade e princpios de atuao a serem atendidos por um PMO
referencial.
O Captulo 6 Avaliao das atribuies propostas para um PMO, por sua vez,
apresenta a avaliao, quanto adequao, da proposta formulada para a
implementao de um Project Management Office PMO em uma empresa da
construo civil pesada brasileira, cotejando as propostas formuladas no captulo
anterior com os requisitos e expectativas observadas neste estudo de caso.
J o Captulo 7 Concluses apresenta as concluses finais do trabalho,
sintetizando

conjunto

de

referncias

para

implantao,

atribuies

21

recomendaes para trabalhos futuros a serem observados para a implantao de


PMOs em empresas que atuem no setor da construo civil pesada brasileira.
Por fim, o Captulo 8 Bibliografia, apresenta a relao de publicaes estudadas
para a elaborao desta dissertao, desdobrando-a em dois grupos: as obras
utilizadas para a estruturao do texto propriamente dito e as que compem um
ncleo bsico de conhecimento a respeito do tema PMO.

22

2.

METODOLOGIA DO TRABALHO

A metodologia deste trabalho se ampara naquela desenvolvida por Yin (2001).


Deste modo, a partir de uma fase exploratria, desenvolvida uma hiptese de
trabalho a ser verificada por estudos de caso.
As etapas metodolgicas a serem percorridas so as seguintes:
a) pesquisa exploratria inicial e formulao da hiptese de trabalho;
b) caracterizao do setor da construo civil pesada;
c) estruturao de referencial terico para um PMO;
d) aplicao de um estudo de caso para avaliao da caracterizao das
demandas do setor;
e) formulao de uma proposta de estruturao de PMO para a construo
civil pesada;
f) aplicao de estudo de caso para avaliar a proposta formulada;
g) anlise dos resultados obtidos;
h) sntese dos trabalhos e recomendaes finais.

2.1. Pesquisa exploratria

Ser conduzido por meio de um levantamento bibliogrfico, voltado, por um lado,


ao estabelecimento de um cenrio de referncia para o estudo de PMOs e, por outro,
ao apoio a uma reflexo crtica das necessidades organizacionais orientadas ao
gerenciamento de empreendimentos na construo civil pesada.
Devido escassez de referncias bibliogrficas abordando as peculiaridades
organizacionais das empresas atuantes no cenrio brasileiro na construo civil

23

pesada, a pesquisa voltou-se para a anlise de textos conceituais sobre os processos


orientados tomada de decises em empresas da construo civil, com nfase
naqueles decorrentes de trabalhos do Departamento de Gerenciamento de Empresas
e Empreendimentos do Departamento de Construo Civil da EPUSP.
Conforme exposto no captulo anterior, a hiptese de partida do presente trabalho
tem a seguinte composio:
a) possvel identificar as necessidades organizacionais bsicas de
gerenciamento de empreendimentos para empresas de construo civil
pesada brasileira a partir de uma reviso dos conceitos que norteiam seu
funcionamento, em particular aqueles associados aos processos de
tomada de deciso;
b) possvel levantar um corpo de conhecimentos sobre PMO capaz de
apoiar um processo de anlise crtica quanto identificao das
solues mais adequadas s necessidades de empresas de construo
civil pesada;
c) o confronto dessas duas abordagens permite que se formule uma
proposta bsica quanto ao conjunto de princpios para a estruturao de
um PMO aplicveis situao em estudo;
d) a conduo estruturada de estudos de caso, conforme preconizado por
Yin (2001), permitir uma avaliao crtica tanto das necessidades
organizacionais inicialmente apontadas primeiro estudo de caso,
como da adequao (ou no) da proposta de PMO formulada
segundo estudo de caso.
Essa metodologia, ainda conforme Yin (2001), no leva a uma prova da hiptese;
a meta expandir e generalizar, de modo analtico, as observaes obtidas a partir
do estudo de caso.
Os seguintes aspectos devem, necessariamente, ser observados:
a) a questo em estudo;

24

b) a correspondente proposio;
c) as etapas de anlise;
d) a correlao lgica entre as proposies e os dados a serem analisados.
Observe-se que a formulao da hiptese de partida atende aos aspectos de
alinhamento entre a questo em estudo, a correspondente proposio de trabalho e
processo de validao.
As fontes passveis de serem consultadas durante a conduo de um estudo de caso
so as seguintes:
a) documentos;
b) registros;
c) entrevistas;
d) evidncias fsicas.
No presente trabalho sero enfatizadas entrevistas estruturadas, alm do acesso a
documentos e registros. Estas entrevistas foram realizadas a partir de protocolos e
questionrios previamente elaborado.
J na etapa inicial da pesquisa exploratria a nfase na conduo de pesquisa
bibliogrfica sobre o tema PMO, de modo a constituir um corpo de conhecimento
contendo, ao mesmo tempo, informaes essenciais e do estado da arte sobre o
tema e que suportem os processos posteriores de anlise crtica.
J as anlises das necessidades das empresas de construo civil pesada, conforme j
mencionado, voltam-se para trabalhos abordando os conceitos organizacionais e de
tomada de deciso tpicos de empresas dessa natureza, complementados por um
estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos 20035, conduzido pelo Project
Management Institute, seo Rio de Janeiro.

Este trabalho foi publicado pela revista EXAME, edio de 1 de outubro de 2003.

25

2.2. Caracterizao do setor da construo civil pesada

O processo cobrir as seguintes etapas:


a) definio e caracterizao do setor;
b) evoluo do setor;
c) caractersticas da capacitao do pessoal envolvido;
d) prticas do gerenciamento de empreendimentos;
e) caracterizao das necessidades a serem supridas pelo gerenciamento de
empreendimentos.
O propsito fazer um percurso que leve ao ltimo item, no qual uma anlise dos
processos organizacionais e de tomada de decises permita a sntese das demandas a
serem supridas por um PMO. Os itens d) e e) so suportados por levantamentos de
campo j disponveis.

2.3. Estruturao de Project Management Office PMO

A construo de um corpo de conhecimentos sobre PMO ser precedida por uma


reviso dos conceitos bsicos de gerenciamento de empreendimentos, contemplando
as seguintes etapas:
a) conceitos bsicos:

empreendimentos;

gerenciamento de empreendimentos;

gesto do conhecimento;

maturidade em gerenciamento;

26

b) PMO:

definio e abrangncia;

motivaes para adoo;

avaliao;

tipologias;

atribuies e estruturas bsicas;

anlise de correlao de atribuies preconizadas para um PMO


requisitos de maturidade.

2.4. Formulao de uma proposta de estruturao de PMO para a construo


civil pesada

Esta etapa ser a parte central do presente trabalho e contemplar o seguinte:


a) anlise crtica do atendimento s necessidades: compreender um
confronto dos quadros de sntese de necessidades as solues tpicas
de estrutura e de funcionalidades que podem ser estabelecidas para um
PMO, fazendo-se uma seleo das solues capazes de aliar
simplicidade e atendimento a essas necessidades;
b) requisitos e abrangncia mnimos de um PMO para empresas voltadas
para a construo civil pesada: contemplar a sntese das estruturaes e
funcionalidades

selecionadas

consideradas

correspondente referencial de atribuies.

necessrias

ao

27

2.5. Formulao de estudos de caso para avaliar a proposta formulada

Conforme j abordado na apresentao da hiptese de trabalho e do respectivo


processo de avaliao, sero desenvolvidos estudos de caso compreendendo os
seguintes aspectos:
a) estudo de caso I: destinado a avaliar e consolidar os requisitos mais
relevantes quanto ao estabelecimento de uma cultura em gerenciamento
de empreendimentos da construo civil pesada brasileira, a fim de
levantar as demandas por gerenciamento de empreendimentos e por
PMOs em particular;
b) estudo de caso II: voltado para a avaliao da adequao da soluo
proposta para a aplicao de PMOs em empresas da construo civil
pesada.
Para tanto, sero estabelecidos os critrios de avaliao e acompanhamento, em
particular:
a) processos de identificao e avaliao de documentao;
b) identificao e descrio de prticas aplicadas;
c) aplicao de entrevistas estruturadas.
Os aspectos a serem observados sero:
a) se as necessidades quanto s prticas de gerenciamento esto dentro
do padro esperado caso I;
b) avaliao da correlao entre a proposta de funcionalidade e
estruturao de um PMO e as demandas efetivamente observadas no
ambiente organizacional caso II;
c) avaliao das possveis lacunas entre a estrutura e funcionalidades
propostas para o PMO e o observado no estudo de caso II. Esses

28

resultados devero ser avaliados a partir dos critrios estabelecidos


previamente conduo do estudo de caso.

2.6. Anlise dos resultados obtidos

Consistir na anlise crtica dos resultados verificados e da formulao dos


requisitos a serem observados para que se possa estender a aplicao das
recomendaes quanto adoo e estruturao de um PMO para as empresas
atuantes na construo civil pesada, isto , uma extenso a partir de uma estrutura
analtica dos resultados observados conforme proposto por Yin (2001).

2.7. Sntese dos trabalhos e recomendaes finais

A concluso do trabalho ir sintetizar as formulaes propostas e os potenciais


resultados que podero ser esperados a partir de sua adoo, bem como a
identificao das linhas de pesquisa que podero se desdobrar.

29

3.

O AMBIENTE DA CONSTRUO CIVIL PESADA BRASILEIRA

O presente captulo procura apresentar o setor de atuao das empresas da


construo civil pesada com um enfoque nas especificidades, caractersticas e na
prpria definio da atividade do referido setor.
Inicia-se com a definio e as caractersticas da construo civil pesada, passando
para a evoluo histrica do setor, onde se busca mostrar algumas das razes que
o levam a possuir as caractersticas atuais. Mais adiante, procura-se mostrar a
formao de um gerente de empreendimento focado na construo civil pesada.
Em seguida, destaca-se a importncia do gerenciamento de empreendimentos na
construo civil pesada caracterizando-a como um fator-chave de competitividade
no mercado hoje. Finalizando o captulo, ser apresentado o resultado de uma
pesquisa sobre o gerenciamento em organizaes que trabalham na construo
civil pesada.

3.1. Definio e caractersticas do setor da construo civil pesada

No meio acadmico e profissional, no existe um consenso sobre a diviso dos vrios


setores da construo civil brasileira. Deste modo, optou-se por adotar a diviso
proposta por Assumpo (1996)6, em que as empresas da construo civil podem ser
classificadas inicialmente dentro de dois grandes segmentos de atuao (ou
subsetores):
a) subsetor de produtos: empreendimentos de base imobiliria ou
imobilirios: as empresas trabalham basicamente com obras de
edificaes, seja para a produo visando a comercializao no mercado
residencial ou comercial (empreendimentos imobilirios), seja com a
finalidade de explorao comercial do imvel (empreendimentos de
6

Esta definio segue a linha proposta pelo Prof. Joo da Rocha Lima Jr. em seus textos e disciplinas
da ps-graduao na rea do gerenciamento de empresas e empreendimentos de construo civil da
Epusp. Nesta proposta, os subsetores so classificados pelo modo como so efetuadas as transaes
entre as empresas do setor e os clientes.

30

base imobiliria, tais como hotis, hospitais, shopping centers, parques


temticos etc.);
b) subsetor de servios ou de obras empreitadas: obras contratadas a
preo fixo, podendo seus pagamentos serem efetuados parceladamente.
Os principais clientes so o setor pblico, as estatais e concessionrias
de servios pblicos e, por fim, o setor privado. Este subsetor pode ser
dividido em trs outras especialidades:

edificaes: residenciais, comerciais, institucionais e servios


complementares edificao;

montagem industrial: montagem de estruturas para instalao de


indstrias, sistemas de transmisso e distribuio de energia eltrica,
sistemas de telecomunicaes, dentre outros;

construo pesada: obras basicamente de infra-estrutura, tais como


aeroportos,

portos,

rodovias,

obras

de

saneamento,

usinas

hidroeltricas e nucleares, obras de arte, dentre outras.


neste ltimo segmento de mercado que se encontram as empresas foco desta
pesquisa.
Sua caracterizao, como empreendimentos de real estate, d-se em decorrncia da
condio cada vez mais freqente de os empreendimentos dessa natureza
constiturem lastro para operaes de explorao comercial, como o caso das
concesses para rodovias, da Ponte RioNiteri e das concessionrias de usinas
hidreltricas.
A construo civil pesada possui algumas caractersticas e peculiaridades, nos nveis
estratgico e operacional, importantes para que o leitor possa se familiarizar com o
contexto em que essas empresas trabalham:
a) os empreendimentos so geralmente de mdio e longo prazo;

31

b) possuem um alto grau de complexidade operacional, pelo fato de muitas


vezes serem realizados isolados de qualquer rea de concentrao
humana, fazendo com que, em alguns casos, seja necessria a
construo de vilas habitacionais para depois iniciar os trabalhos com o
empreendimento em si, ou mesmo pela complexidade da chegada dos
insumos ao empreendimento, alm do fato de, muitas vezes, os
empreendimentos interferirem com a populao local;
c) envolvem

uma

grande

diversidade

quantidade

de

agentes

intervenientes nas atividades do empreendimento, destacando-se o


empreendedor, os investidores, o construtor, os fornecedores, a
populao abrangida, a populao a ser remanejada, escritrios dos
empreendimentos e de consultorias e os diversos rgos pblicos
envolvidos nos empreendimentos. Essa diversidade de stakeholders7
pode levar a conflitos de interesses, dificultando o gerenciamento do
empreendimento;
d) envolvem, geralmente, grande quantidade de recursos, o que torna ainda
mais acirrado o interesse dos diversos stakeholders;
e) por serem empreendimentos de elevado valor monetrio, so poucos os
clientes com potencial para investir nesse segmento. Assim, o Poder
Pblico um grande investidor deste mercado, o que complica o
gerenciamento do empreendimento, j que fica sujeito a toda sorte de
injunes polticas e econmicas do Estado, sem contar o fato de as
relaes jurdicas serem diferentes da relao privadaprivada.

Stakeholders uma palavra inglesa muito difundida no Brasil, da ser utilizada, neste trabalho, em
sua lngua original. Segundo o PMBOK (2000), stakeholders (...) so todos os indivduos e as
organizaes ativamente envolvidas no empreendimento ou cujos interesses possam ser positivamente
ou negativamente afetados pela execuo do empreendimento ou pela sua concluso; eles tambm
podem exercer influncia sobre o projeto e seus resultados.

32

3.2. Evoluo do setor

O setor da construo civil pesada pode ser dividido em duas principais fases: at a
dcada de 1990 e a partir dessa data at os dias de hoje. A primeira fase foi
caracterizada pelo poder do Estado em investir em empreendimentos de infraestrutura com uma legislao que privilegiava a subjetividade no julgamento das
licitaes pblicas. A segunda caracterizada no s pelo investimento das
concessionrias de servio do Poder Pblico, que so formadas por empresas
privadas, mas tambm pela modernizao da legislao de contratao de servios
pblicos, que diminuiu a subjetividade no julgamento das concorrncias pblicas e a
capacidade de o Poder Pblico continuar investindo no setor.
O setor da construo civil pesada brasileira vem sendo considerado atrasado e
conservador desde a dcada de 1940, como demonstrou um estudo realizado pela
consultoria Mckinsey (1998), que comparou a produtividade do setor no Brasil e
nos Estados Unidos. Sendo considerado um indexador 100 para a produtividade
dos Estados Unidos, a produtividade no Brasil seria de 51, demonstrando a
improdutividade do pas nessa rea. Tanto a improdutividade quanto o
conservadorismo, no entanto, tm origens em alguns fatores caractersticos e
enraizados no setor, tais como:
a) a maioria das empresas de origem familiar, tendo na figura do dono
a centralizao de todas as decises da empresa, de modo que em
grande parte das vezes essas decises so instintivas e baseadas em
sua experincia pessoal;
b) dependncia do Poder Pblico, o que possibilitou s empresas
continuarem atrasadas durante dcadas, pois o mercado era fechado e
no exigia uma evoluo gerencial.
Segundo Vargas apud Rodrigues (2002), A construo o setor mais atrasado
em termos de gesto empresarial com relao a outros segmentos produtivos.
Isso mais evidente na construo civil pesada, pois at meados da dcada de
1990 o mercado possua poucas empresas de porte e competncia para a

33

realizao

de

grandes

empreendimentos

e,

por

conseqncia,

pouca

competitividade, o que fez o mercado evoluir lentamente.


Pereira (2004) coloca: Em primeiro lugar, o Pas (e as PPPs, por decorrncia)
tem de dar a importncia que os setores de planejamento, projeto e gerenciamento
de obras devem ter. O Brasil s tem a ganhar com isso. Essa reflexo, para muitos
aparentemente bvia, no to evidente assim, haja vista o que vem acontecendo
no Brasil nas duas ltimas dcadas. A falta de planejamento, projeto e
gerenciamento, antes, durante e depois da execuo de obras, tem-se refletido em
prejuzos gigantescos, e muitas vezes irrecuperveis. Neste rol inserem-se
exemplos em obras de transportes (rodovias e ferrovias), de saneamento, energia
(programa nuclear), habitacionais, entre inmeras outras que acabaram
consumindo recursos vultosos, num Pas sabidamente carente de capitais para
investimento nessas reas essenciais sua infra-estrutura e ao desenvolvimento
competitivo no cenrio internacional. Esse texto demonstra como as empresas
desse setor sobreviveram durante dcadas, com morosidade nos progressos
conceituais, gerenciais, produtivos e administrativos, j que no havia
necessidade, pois o mercado era pouco competitivo e restrito a um leque pequeno
de empresas que trabalhavam neste setor.
Rocha (2001) destacou: Se analisarmos os ltimos 15 anos da construo no
Brasil, constataremos que, no passado, as margens [de lucro] das construtoras
podiam ser maiores do que as atuais. Um confortvel resultado absorvia as perdas
originadas por uma inadequada gesto econmica ou tcnica da obra e, ainda
assim,

construtora

obtinha

lucros..

Como

pde-se

observar,

os

empreendimentos, h 15 anos, eram contratados pelo Estado a um preo elevado


em relao aos padres de hoje, garantindo sempre lucros altos para as empresas,
mesmo que elas no tivessem sistemas ou metodologias para gerenciar seus
empreendimentos eficientemente.
Durante vrias dcadas, at o incio dos anos 90, predominou o Estado executor,
que marcava presena nos setores de infra-estrutura atravs de empresas estatais,
como Eletrobrs, Petrobrs, Codevasf, Rede Ferroviria Federal, Ecex, Valec e
outras., (REIS, 2003). Como exposto pelo autor, outra caracterstica desse setor

34

era que ele dependia do Poder Pblico, pois, at a dcada de 1990, era o nico
investidor em empreendimentos de infra-estrutura no pas devido prpria
estrutura centralizadora e estadista que o Estado brasileiro possua. Esses rgos
pblicos que contratavam as grandes empreiteiras para a realizao dos
empreendimentos, com raras excees, sempre foram atrasados administrativa e
gerencialmente, seja por convenincia, seja por falta de recursos (humanos ou
financeiros) ou, ainda, pela prpria legislao dos servidores pblicos.
Conseqncia direta disso nunca terem exigido que as empreiteiras tivessem
grandes avanos gerenciais.
Porm, a partir de meados da dcada de 1990, o cenrio comeou a mudar por
causa de vrios fatores: a incapacidade do Poder Pblico em investir em novos
empreendimentos de infra-estrutura no pas, o advento da privatizao de
empresas pblicas no ramo da infra-estrutura, o fenmeno da globalizao, que
proporcionou o ingresso de novas empresas no territrio nacional e, por fim, o
fato de o principal contratante dos empreendimentos de infra-estrutura, que era
pblico, ter passado a dividir o mercado com a iniciativa privada. De acordo com
Reis (2003), A falncia do Estado como investidor levou adoo de um novo
modelo a partir dos anos 80 e 90, calcado na adoo das privatizaes e
concesses como soluo para todos os problemas. Esse novo cenrio fez com
que as grandes empresas da construo civil pesada brasileira comeassem a
experimentar um novo mercado, mais exigente, aberto e competitivo.
Os grandes empreiteiros que construram o Brasil nas mais importantes fases de
desenvolvimento engrossaram a fila de companhias que buscam novos rumos.
Com o fim da capacidade do poder pblico de fazer investimentos em infraestrutura e liderar a expanso do pas no incio da dcada de 90, os construtores
mobilizaram-se com competncia e habilidade e, hoje, exercem inmeras
atividades. Continuam executando obras, mas tambm passaram a ter comando de
operaes de concesses rodovirias, de empresas de saneamento, no setor de
telecomunicaes, no ramo de energia, no controle de hidreltricas, na explorao
de petrleo, entre outros negcios. Diversificao a palavra de ordem dos grupos

35

brasileiros de construo pesada, que no podem contar somente com os recursos


do governo federal para faturar. (CARVALHO, 2003)
O mercado privado exigiu mais das empresas, fazendo contratos com uma
remunerao mais adequada perante o risco de execuo do empreendimento,
deixando menos espao para erros e amadorismo, tornando o mercado mais
profissional.
Com a globalizao, empresas estrangeiras entraram no mercado brasileiro
concorrendo com as nacionais, aumentando ainda mais o leque de prestadoras de
servio de construo, tornando o mercado mais competitivo.
J no setor pblico, a nova Lei de Licitaes, que regula o processo de licitaes e
contrataes pblicas, a Lei n. 8.666/93, alterou todo o processo licitatrio e a
administrao dos contratos pblicos no pas. Alm disso, deixou o processo de
julgamento das propostas mais claro e objetivo, pois, a partir de sua entrada em
vigor, para uma empresa vencer uma licitao teria de comprovar experincia
anterior nos principais servios licitados por meio de atestados emitidos pelos
Conselhos Regionais de Engenharia e Arquitetura CREA, apresentar uma boa
soluo tcnica para o empreendimento, demonstrada por uma proposta tcnica, e
propor o menor preo, sendo este ltimo o fator decisrio. Independentemente dos
prs e contras que a Lei n. 8.666/93 trouxe para o mercado, que no objeto
desta dissertao discutir, o fato foi que o julgamento das propostas deixou de ser
somente pela proposta tcnica, ou seja, um julgamento subjetivo, passando a ser
um julgamento que nivela as empresas primeiro pela experincia que tm na rea
e, depois, pelo menor preo que oferecem. Isso trouxe para o mercado uma
competitividade maior e, como conseqncia, uma diminuio nos preos. A Lei
n. 8.666/93 tambm deixou mais restrita a possibilidade do advento dos aditivos
contratuais de escopo, que permitiam que, por intermdio de contrato, a
contratada fizesse vrios servios extra-escopo contratual, alm de limitar o
incremento de valor em 25%.
A Lei n. 8.666/93, assim, possibilitou que as empresas consideradas de menor
porte participassem das grandes licitaes em condio de igualdade com as de

36

maior porte, pois, com o passar dos anos, todas comearam a ter a atestao
tcnica exigida para a participao nas licitaes pblicas.
Com esse novo cenrio, as empresas da construo civil pesada comearam, nos
ltimos 15 anos, a buscar cada vez mais solues alternativas, tanto na rea
tcnica quanto na rea de gerenciamento, para permanecer no novo mercado,
agora mais competitivo e diversificado. no campo gerencial que as empresas
esto buscando o maior diferencial, uma vez que o conhecimento tcnico
passvel de ser obtido com mais facilidade e agilidade que o gerencial, alm de ser
mais difcil de ser mobilizado em um curto espao de tempo por demandar certa
experincia, alm de cultura e maturidade8 da organizao.
Algumas empresas da construo civil pesada, nos 15 ltimos anos, vm
sistematicamente buscando elaborar e implantar sistemas de gerenciamento de
empreendimentos. Porm, muitas vezes, o que ocorre que esses sistemas no
conseguem o comprometimento dos gerentes mais antigos da empresa ou mesmo
da alta direo. Em alguns casos, a implantao vem ou como imposio ou como
obrigao para o gerente a fim de atender os anseios da empresa, e preciso levar
em conta que em nenhum dos casos os sistemas so implantados com a eficincia
e eficcia necessrias, sendo encarados como um complicador e no como um
facilitador.
Algumas empresas implantam sistemas de gerenciamento do conhecimento
desvinculados dos sistemas de gesto de empreendimentos, que, por sua vez, no
esto associados ao sistema de formao dos gerentes, criando, assim, uma srie
de sistemas internos a serem atendidos, porm, sem uma unidade ou alinhamento
dos programas.
nesse cenrio de mudanas e incertezas de sistemas organizacionais voltados
para o gerenciamento da implantao de empreendimentos que vive a construo
civil pesada brasileira.

Entende-se maturidade como a disponibilidade de um certo grau de capacitaes que permitam a


obteno de sucessos repetitivos na gerncia de empreendimentos. Este conceito ser mais bem
explicado e definido oportunamente.

37

3.3. Origem e formao dos gerentes de empreendimentos da construo civil


pesada

Ser um gerente de contrato de uma obra requer muito mais do que o


conhecimento tcnico especfico e fundamental da rea. O gerente deve ser, alm
de tcnico, um administrador de negcios. A formao inicial dos profissionais
ainda no fornece o que chamamos de viso do negcio, a partir da qual o
profissional busca o conhecimento do todo da obra ou do empreendimento por
meio de informaes adequadas, trabalhando desafios e oportunidades com foco
em resultados.
O profissional com esta viso sente a necessidade de dissecar os nmeros da obra
e avaliar todas as tendncias de desvio em relao ao que foi orado. Essa
dissecao organiza o processo de busca por riscos a serem minimizados e
oportunidades a serem desenvolvidas e auxilia, ainda, no estabelecimento de
prioridades de ao.
Se a formao inicial no prepara o profissional, este deve, muitas vezes com
auxlio da empresa, buscar cursos complementares que incrementem sua
capacidade de conduzir obras como um negcio. (ROCHA, 2001).
O texto acima mostra a necessidade de avaliar com mais detalhes a formao do
gerente de empreendimentos da engenharia civil brasileira, que a funo mais
importante na hierarquia do empreendimento, pois ser dele a responsabilidade,
em ltima anlise, pelo alcance, ou no, dos objetivos do empreendimento.
A origem dos gerentes de empreendimentos da construo civil no Brasil a
mesma de qualquer outro engenheiro civil. Tiveram, na sua grande maioria, a
formao em Engenharia Civil, formao esta que teve sua estrutura de ensino
voltada para a rea tcnica de engenharia, como mostra a Figura 3-1:

38

Pouca nfase para temas de


planejamento,
administrao,
produtividade,
economia
setorial.

Grande nfase para os temas


empreendimento, tcnica
estrutura, combinado com
disperso sobre o espectro
ao da engenharia civil.

de
e
a
de

Fonte: Adaptado de Rocha Lima Jr. (1991).


Figura 3-1 Matriz do ensino atual.

Como observou Rocha Lima Jr (1991)9, a matriz das necessidades para o


desempenho das funes profissionais de engenharia civil exatamente a oposta
aplicada pela maioria das escolas de Engenharia Civil na graduao, como mostra
a Figura 3-2:

Grande
necessidade
de
aprendizagem
para
os
engenheiros em funes de
direo, seja de empresas, seja
de empreendimentos ou ainda
de produo.
nfase sobre tcnicas elementares
e temas acessrios necessidade
limitada a um pequeno nmero de
profissionais.

Fonte: Adaptado de Rocha Lima Jr. (1991).


Figura 3-2 Matriz do ensino necessria.

O texto referenciado de 1991, porm, a matriz apresentada continua atualizada para os dias de hoje,
no tendo havido nenhuma mudana significativa com relao matriz de ensino e matriz das
necessidades.

39

(...) muitos engenheiros exercero sua profisso na rea de gesto, at mesmo


em empresas de projeto, de pesquisa tecnolgica, mas o preparo para dirigir
tratado absolutamente secundrio, seja no plano do conhecimento do
planejamento estratgico, da administrao e economia, seja no dos conceitos de
planejamento e direo da produo. (ROCHA LIMA JR, 1991).
com essa formao acadmica que os engenheiros ingressam nas empresas para
exercer a profisso de engenheiros civis e somente aps alguns anos de
experincia em empreendimentos, por volta de 10 a 15 anos, alguns engenheiros
se tornam gerentes de empreendimentos, to-somente observando os atos e
decises dos seus antecessores, tendo uma formao em gerenciamento de
empreendimentos na maioria das vezes emprica.
Essa formao muitas vezes no garante que as decises tomadas pelos gerentes
tenham sido baseadas em informaes com qualidade10. Rocha (2001) ressalta
essa linha de pensamento da seguinte forma: Embora possamos encontrar
gerentes muito experientes, no so oniscientes, e, se a empresa no tem um
processo organizado e sistmico para captar, organizar e disponibilizar
conhecimento, acaba reinventando a roda.
Isso faz com que decises sejam tomadas pela intuio e no com um
embasamento em informaes com qualidade. As decises erradas muitas vezes
passaram despercebidas pela empresa, pois muitos empreendimentos at a dcada
de 1990 tinham grandes margens de lucro, o que acabava encobrindo perdas
causadas por decises erradas. A possibilidade desta margem maior de outrora
cristalizou um conforto que saiu de cena. As margens no podem absorver mais
nada pois esto no limite da viabilidade econmica do negcio construo.
(ROCHA, 2001).
Nos dias de hoje, alguns profissionais, percebendo a lacuna deixada pela matriz de
ensino das universidades na graduao, procuram cursos de especializao,
MBAs, mestrados, doutorados ou, ainda, procuram se certificar em alguns rgos
10

Informao com qualidade aquela que est disponvel no tempo certo e que tenha a densidade
compatvel com o processo decisrio, segundo ROCHA LIMA JR (1994).

40

internacionais, tais como o PMI Project Management Institute, a fim de se


capacitar nos temas em que a universidade deixou alguma lacuna. Alguns poucos
contratantes j esto exigindo como condio sine qua non que o gerente do
empreendimento tenha o certificado de PMP Project Management Professional
do PMI, garantindo, assim, que seu empreendimento seja gerido com uma
metodologia de gerenciamento, o que no assegura o resultado, mas atesta que as
informaes de suporte tomada de decises sejam decorrentes de processos
voltados especificamente para a prtica do gerenciamento de empreendimentos.

3.4. A construo civil e o gerenciamento de empreendimentos

Para

contextualizar

mostrar

importncia

do

gerenciamento

de

empreendimentos, sintetiza-se a viso do Prof. Rocha Lima Jr. sobre o


funcionamento do setor da construo civil brasileira.
A empresa da construo civil, quando inserida no mercado, estabelece algumas
interfaces entre a empresa e os demais sistemas, conforme mostrado na Figura 33, com o objetivo de destacar alguns vetores de presso na interface dominante
EMPRESA MERCADO.

SETOR
FINANCEIRO

EMPRESA
SETOR DA
CONSTRUO CIVIL

INSUMOS

Fonte: Adaptado de Rocha Lima Jr. (1994).


Figura 3-3 Interfaces EMPRESA MERCADO.

ECONOMIA

MERCADO

41

nessa interface EMPRESA MERCADO que est instalado o estado de


conflito, do qual resultar a definio do nvel de troca. Este nvel de troca ser
balizado pelo binmio [qualidadepreo], que ser ajustado entre a empresa e o
mercado, devido s presses aplicadas por cada um dos agentes do mercado.
Do ponto de vista do planejamento da empresa, temos de considerar que a
empresa disputa o mercado com uma proposta para um determinado produto com
uma relao [preoqualidade] baseada em:
a) custos de produo;
b) custos financeiros;
c) valor do dinheiro na economia;
d) custos para produzir, vinculados aos seus sistemas gerenciais e de
produo, atravs dos quais se define at mesmo um determinado
nvel de qualidade e riscos em que a empresa se prope operar.
Portanto, tudo que se fizer em planejamento, em qualquer hierarquia da empresa,
dever estar vinculado busca do melhor desempenho frente ao confronto da
empresa com o mercado.
(...), na interface dominante do planejamento empresarial, que EMPRESA
MERCADO, haver uma situao contnua de manuteno de equilbrio instvel,
sempre tendendo essa instabilidade a afetar para pior a qualidade do desempenho
da empresa, caso no tenha mobilidade para se ajustar a novas situaes com a
velocidade exigida. Esse ser, para o setor da construo civil, o cenrio no qual
devero ser operacionalizados os sistemas de planejamento. Esta uma
caracterstica estrutural do setor e, por esta razo, os riscos setoriais so agudos, o
que indica que so superveis por procedimentos simples de proteo para
desvios, mas fundamentados em sistemas gerenciais extremamente geis na sua
capacidade de detectar e compensar desvios para operaes em andamento, como,

42

tambm, na sua condio de especular o ambiente, para reconhecer as tendncias


viveis de comportamento no futuro. (ROCHA LIMA JR, 1994).
Hierarquizando as decises da empresa, possvel reconhecer que o planejamento
sempre estar voltado para a interface dominante EMPRESAMERCADO. A
Figura 3-4 abaixo demonstra como e quais as decises que devem ser tomadas
pelas diversas hierarquias da empresa:

Fonte: Adaptado de Rocha Lima Jr. (1994).


Figura 3-4 Caminho das decises.

1 - as relaes entre empresas devero ser tratadas com o seu ambiente;


2 - os empreendimentos das empresas devero ser planejados de forma a
atender as polticas estabelecidas no item anterior;
3 - os sistemas gerenciais da produo devero ser capazes de atingir as
metas estabelecidas na rotina de planejamento anterior.
A hierarquia da deciso dentro da empresa estruturada em trs nveis: o
estratgico, o ttico e o operacional, sendo que cada um deles se relaciona com

43

seu nvel superior e inferior, direcionando suas diretrizes para o nvel inferior de
forma a atender o nvel superior, conforme apresenta a Figura 3-5:
HIERARQUIA DA DECISO
Hierarquia do
Sistema de
Decises

Contedo da
Deciso

Tarefa
Planejamento
Estragico

Objetivos e Metas
ESTRATGICO

Anlise para
viabilizao

Deciso de Fazer
TTICO

Planejamento
operacional

Mtodos operacionais
definio dos recursos
OPERACIONAL
Produo

Planejamento da
Produo

Fonte: Adaptado de Rocha Lima Jr. (1990)


Figura 3-5 Hierarquia da deciso.

a) planejamento estratgico: neste nvel, o planejamento tem o


objetivo de estabelecer polticas de atuao por meio de metas e
parmetros, no sentido maior de buscar uma relao equilibrada na
sua interface dominante e repassar o resultado do planejamento para
o nvel hierrquico inferior;
b) planejamento ttico: este nvel de planejamento est voltado para o
desenvolvimento de empreendimentos que devero contemplar e se
enquadrar nas diretrizes do nvel hierrquico superior. Deste nvel
resultaro

padres

de

comportamento

esperado

para

os

empreendimentos, capazes de levar aos nveis de desempenho


esperados pelo nvel planejamento estratgico, caso sejam atingidos;
c) planejamento operacional: neste nvel, o que se espera que ele
seja capaz, por intermdio de sistemas gerenciais, de fazer com que o
empreendimento

atenda

expectativas

de

comportamento

44

delineadas pelo planejamento estratgico, que, por sua vez, dever


estar alinhado com o planejamento ttico.
Como vimos, o sistema onde se insere a empresa da construo civil est em
constante

alterao

do

binmio

[qualidadepreo]

e,

para

que

os

empreendimentos possam continuar sendo competitivos neste mercado, precisam


continuar atendendo as expectativas do planejamento ttico e, por sua vez, do
estratgico, que cada vez tem de ser mais criativo, ou aumentando a qualidade do
produto ofertado, ou reduzindo os preos.
Para dar segurana para o planejamento estratgico que o binmio [qualidade
preo] ofertado ser alcanado por meio do planejamento operacional, que
surgiu o gerenciamento de empreendimentos, que visa dar qualidade execuo
do empreendimento, e o PMO, que objetiva garantir que o gerenciamento dos
empreendimentos seja feito com qualidade.
A Figura 3-6 mostra como se d essa relao:

45

AMBIENTE EMPRESA
OPERACIONAL
Dever a partir do
gerenciamento dos
empreendimentos satisfazer
as expectativas do
planejamento ttico.

TTICO
A partir da formatao de
empreendimentos dever
atender as expectativas do
planejamento estratgico e
repass-las para o plano
operacional.

ESTRATGICO
Dever traar uma poltica
de comportamento
empresarial definindo como
a empresa ir interagir com
o mercado.

Interao da empresa
com o mercado por meio
da poltica traada no
planejamento estratgico

MERCADO

Figura 3-6 Interface Empresa x Mercado

3.5. Necessidades levantadas do setor da construo civil pesada com relao


gesto de empreendimentos

Para a identificao inicial das necessidades do setor da construo civil pesada


quanto a sistemas de gerenciamento de empreendimentos, recorre-se a uma sntese
do Estudo de Benchmarking em Gesto de Projetos 200311, conduzido pelo
Project Management Institute, Seo Rio de Janeiro.
Este estudo tem por objetivo apresentar um perfil de importantes setores da
economia, no que diz respeito gesto de projetos, oferecendo:
a) estatsticas sobre as prticas mais utilizadas em gesto de projetos;

11

Este estudo pode ser encontrado na ntegra atravs do contato com o PMI Captulo Rio de Janeiro,
http//:www.pmirio.org.br. As citaes neste captulo referem-se especificamente a este estudo, no qual
o gerenciamento de empreendimentos tratado como gerenciamento de projetos.

46

b) nvel de adequao dos setores s melhores prticas;


c) ferramentas e tcnicas mais utilizadas;
d) perspectivas e tendncias em gesto de projetos.
Este estudo contempla os seguintes vetores de anlise:
a)

apoio gerencial grau de apoio gerencial existente nas


organizaes para a criao e a continuidade da cultura de gesto de
projetos;

b)

cultura organizacional grau de adaptao da cultura das


organizaes ao ambiente de projetos e quais as tendncias
observadas em cada setor;

c)

metodologia e processos grau de adequao das organizaes


s mais importantes prticas em gesto de projetos;

d)

tecnologia e ferramentas tecnologias e ferramentas que so ou


sero utilizadas pelos profissionais em gesto de projetos e em que
extenso podem colaborar para os resultados;

e)

treinamento e desenvolvimento o quanto as organizaes


incentivam e proporcionam treinamento e desenvolvimento aos seus
profissionais em gesto de projetos;

f)

performance e excelncia em gesto esta seo examina o


quanto e em que extenso a gesto de projetos est colaborando para
os resultados das organizaes, bem como as tendncias e
perspectivas para o desenvolvimento de ferramentas, modelos e
processos.

Participaram deste estudo 60 empresas, sendo 7 diretamente do setor de


construo pesada, alm de outras com atuao equivalente, no setor de Petrleo,
Gs e Energia.

47

Os resultados apresentados adiante so um extrato especfico das empresas que


atuam na construo pesada.

48

3.5.1. Apoio gerencial

a)

Grau de importncia que a alta administrao d Gesto de

Projetos

29%
Mdia
Muito Alta
71%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Grfico 3-1 Grau de importncia que a alta administrao d Gesto de


Projetos

b)

Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pela

organizao

Na Maioria das vezes


Sempre

43%

57%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grfico 3-2 Reconhecimento da necessidade da Gesto de Projetos pela


organizao

49

3.5.2. Cultura organizacional

a) Estrutura organizacional das organizaes participantes

17%

33%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Projetizada voltada a projetos


Uma matriz forte (os gerentes de projetos tm maior influncia que os gerentes
de rea)
Tradicional/Departamentalizada (predominantemente vertical)

Grfico 3-3 Estrutura organizacional das organizaes participantes

b) Compromisso da organizao para com o planejamento de seus


projetos

67%

33%
Na maioria das vezes
Sempre

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Grfico 3-4 Compromisso da organizao para com o planejamento de seus


projetos

50

c) Reconhecimento da gerncia de projetos como profisso

33%
33%
33%
0%

0%

5%

10%

15%

No h gerentes de projeto na organizao

20%

25%

30%

35%

A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve pagar para que os funcionrios
consigam seus certificados em gerncia de projetos
A gesto de projetos uma profisso, e os funcionrios deveriam ser certificados como
profissionais em gerncia de projetos por conta prpria
A gesto de projetos uma profisso
A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial

Grfico 3-5 Reconhecimento da gerncia de projetos como profisso

3.5.3. Metodologia e processos

a) Nvel de alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico da


organizao

Nunca
Quase nunca
Na maioria das vezes
Sempre

17%

17%

67%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Grfico 3-6 Nvel de alinhamento dos projetos ao planejamento estratgico da


organizao

51

b) Quantidade de diferentes metodologias de Gesto de Projetos


utilizada pela organizao

33%
Em implementao
Mais de 5
de 4 a 5
de 2 a 3
1

17%

33%

17%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Grfico 3-7 Quantidade de diferentes metodologias de Gesto de Projetos


utilizada pela organizao

c) Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies


aprendidas para futuros planejamentos

50%

33%
Nunca
Quase nunca
Na maioria das vezes
Sempre

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grfico 3-8 Nvel de documentao das mudanas em projetos como lies


aprendidas para futuros planejamentos

52

d) Nvel de documentao e discusso das lies aprendidas ao fim de


cada projeto

67%

17%
Nunca
Quase nunca
Na maioria das vezes
Sempre

17%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Grfico 3-9 Nvel de documentao e discusso das lies aprendidas ao fim de


cada projeto

3.5.4. Tecnologia e ferramentas


a) Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em
gerenciamento de projetos

17%

67%

17%
76% a 100% dos projetos
51% a 75% dos projetos
26% a 50% dos projetos
0 a 25% dos projetos

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Grfico 3-10 Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software


em gerenciamento de projetos

53

3.5.5. Treinamento e desenvolvimento


a) Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos

50%

33%

No tm

17%

Uma pequena parcela


deles
Uma grande parcela deles

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Grfico 3-11 - Nvel de treinamento do corpo gerencial em gesto de projetos

b) Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project


Management Professional) na organizao

acima de 40
11 a 40
5 a 10
1a4
0
Desconhecido

22%
78%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Grfico 3-12 Quantidade de Profissionais Certificados PMP (Project


Management Professional) na organizao

54

c) Existncia de um programa formal para capacitao em gesto de


projetos

33%

50%

17%

0%

10%
20%
30%
40%
50%
No nossa inteno estabelecer %
um programa formal de capacitao
No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses
No mas est em desenvolvimento
Sim

60%

Grfico 3-13 Existncia de um programa formal para capacitao em Gesto


de Projetos

d) Existncia de um programa formal para certificao PMP


(Project Management Professional)

33%

33%

33%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

No nossa inteno estabelecer um


% programa formal de capacitao
No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses
No mas est em desenvolvimento
Sim

Grfico 3-14 Existncia de um Programa Formal para Certificao PMP


(Project Management Professional)

55

3.5.6. Performance e excelncia em gesto

a) Tipos de problemas mais comuns nos projetos da organizao

71%
33%

Retrabalho

33%

Interrupes no ritmo do
trabalho
Mudanas de escopo

33%
33%

Planejamento insuficiente
67%

Controle inadequado

67%

Aumento de custos
Problemas de comunicao

50%

0%

20%

40%

Prazos prorrogados

60%

80%

Grfico 3-15 Tipos de problemas mais comuns nos projetos da organizao

b) Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)

20%
60%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

No temos a inteno de implementar um Project Office em nossa Organizao


No mas teremos em no mximo dois anos
No mas teremos em no mximo um ano
Sim estabelecido a menos de um ano
Sim estabelecido a mais de um ano

Grfico 3-16 Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)

56

c) Temas que a organizao entende que deve desenvolver durante


os prximos doze meses

17%
33%
50%
40%
20%
40%
60%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

%
Conhecimento do negcio
Capacidade em comunicao
Gerenciamento de riscos
Gesto de conhecimento para projetos
Gesto de custos por atividades orientadas a projetos
Plano para Certificao de Profissionais PMP
Project Office

Grfico 3-17 Temas que a organizao entende que deve desenvolver durante
os prximos doze meses

Com o resultado da pesquisa na rea de apoio gerencial, pode-se observar que a


gesto de empreendimentos tida como necessria para as empresas e que a alta
administrao reconhece a importncia de sua aplicao.
Na rea da cultura organizacional, pode-se observar que poucas empresas tm sua
estrutura voltada para empreendimentos, sendo que a maioria utiliza uma estrutura
departamentalizada. possvel notar tambm que as empresas acham importante
o planejamento de seus empreendimentos, o que mais uma vez mostra que
acreditam em um sistema de gesto de empreendimentos. Por fim, as empresas
reconhecem a gerncia de empreendimentos como uma profisso.
No tpico referente metodologia e processos existe um certo alinhamento dos
empreendimentos com o planejamento estratgico da empresa. Outro ponto
interessante que a pesquisa traz que 33% das empresas no tm uma
metodologia de gesto, ao passo que 50% delas tm mais de uma metodologia de
gesto, o que sugere que no existe uma padronizao no modelo de gesto dos
empreendimentos, embora ela exista em alguns casos. Por fim, o levantamento
mostrou que so poucas as empresas que fazem uma gesto do conhecimento e

57

registram as lies aprendidas e, portanto, no reutilizam o conhecimento


aprendido para futuros projetos.
Com relao ao treinamento do corpo gerencial das empresas, este possui pouco
ou nenhum treinamento em gerenciamento de empreendimentos; alm disso, em
78% das empresas no existe nenhum profissional certificado pelo PMI. Porm,
observou-se que a maioria das empresas ou possui ou pretende desenvolver, nos
prximos 12 meses, um programa de treinamento em gesto de empreendimentos
para seu corpo gerencial.
No tpico da excelncia em gesto de empreendimentos, a pesquisa mostra que os
problemas mais comuns dos empreendimentos esto ligados ao gerenciamento.
Existe uma grande demanda pela implantao de um PMO nas empresas, e os
principais temas a serem desenvolvidos por elas nos 12 meses esto ligados
gesto dos empreendimentos e capacitao de pessoal.
Portanto, a pesquisa levanta como as principais necessidades da construo civil
pesada brasileira, no tocante ao gerenciamento de empreendimentos, os seguintes
tpicos:
Atribuio

Pesquisa Benchmarking

Treinamento dos gerentes

SIM

Incentivo certificao dos gerentes

SIM

Definio de uma metodologia padro

SIM

Promover a gesto do conhecimento

SIM

Suporte conduo dos empreendimentos

SIM

Definio de ferramentas para gerenciamento

SIM

Seleo de novos empreendimentos

NO

Promover o alinhamento estratgico

NO

Tabela 3-1 Pesquisa Benchmarking

58

4.

ESTRUTURAS BSICAS DE PROJECT MANAGEMENT OFFICES


PMOs

Em funo do exposto at aqui, nota-se a relevncia em orientar as organizaes


em como criar uma estrutura organizacional voltada para o apoio conduo de
seus empreendimentos. A expresso que atualmente se utiliza para identificar esse
tipo de organizao organizao voltada para empreendimentos12.
No cenrio internacional, solues organizacionais vm ganhando expressiva
relevncia, face crescente busca por competitividade nesse setor. O estudo desse
tipo de soluo internacionalmente abordado no tema Project Management
Office PMO. Dada a extensa utilizao desta sigla, no Brasil inclusive, ser
usada nesta dissertao a expresso em ingls.
Conforme exposto na metodologia deste trabalho, inicialmente sero abordados os
conceitos bsicos e necessrios para a compreenso do PMO, tais como:
empreendimentos,

gerenciamento

de

empreendimentos,

maturidade

em

gerenciamento de empreendimentos e, posteriormente, sero desenvolvidos os


conceitos associados ao PMO.

4.1. Gerenciamento de empreendimentos

4.1.1. O que um empreendimento

O ser humano desenvolve empreendimentos desde seus primrdios, seja quando


realizava caadas para sua prpria sobrevivncia, ou da construo das pirmides
do Egito, da muralha da China, o Projeto Manhattam ou, ainda, o Projeto Apollo,
que levou o homem Lua, conforme Frame (1995). Alm disso, todas as pessoas
realizam empreendimentos de maior ou menor importncia no dia-a-dia, tais
como empreendimentos sociais, viagens, empreendimentos de vida, etc.

12

So expresses usuais: organizaes projetizadas ou orientadas a projetos.

59

Lewis (2000) define empreendimento como um trabalho nico que possui incio e
fim claramente definidos, um escopo de trabalho especificado, um oramento e
um nvel de performance a ser atingido. Alm disso, o mesmo autor comenta que,
para um trabalho ser considerado um empreendimento, precisa ter mais de uma
tarefa associada, ou seja, trabalhos constitudos de uma nica tarefa no so
considerados empreendimentos.
Goodpasture (2000) segue a mesma linha, definindo empreendimento como o
conjunto de tarefas nicas, interdependentes e no repetitivas, planejadas e
executadas de forma a produzir algum resultado.
Nicholas (1990), por sua vez, diz que empreendimento pode ser definido em
termos de propsito, estrutura organizacional, complexidade, interesse e ciclo de
vida:
a) um empreendimento envolve um propsito, produto ou resultado
nico e definvel,

geralmente

especificado

em

termos de

requerimentos de custo, prazo e performance;


b) os empreendimentos cortam as linhas funcionais da organizao, j
que, para sua execuo, so necessrias habilidades, competncias e
talentos de mltiplos profissionais de diferentes funes. Com a
complexidade do empreendimento, muitas vezes surge a necessidade
de times multifuncionais;
c) todo empreendimento nico porque gera algo diferente em algum
ponto do que j foi feito anteriormente. Mesmo em empreendimentos
de rotina, como a construo de uma casa, itens como o terreno, o
acesso casa, leis de zoneamento, mercado de trabalho e servios
pblicos certamente iro variar de uma construo para outra,
tornando o empreendimento de cada construo nico. Desta forma,
um empreendimento essencialmente diferente das atividades
normais de produo de uma empresa, na medida em que essas

60

atividades so geralmente repetitivas e contnuas, ao passo que um


empreendimento , como definido, temporrio e nico;
d) dado que um empreendimento diferente do que j foi feito
anteriormente, as incertezas e os riscos so inerentes a ele;
e) empreendimentos so de natureza temporria, ou seja, possuem
incio e fim definidos. O fim alcanado quando seus objetivos so
atingidos, quando se torna claro que eles nunca sero alcanados ou
quando a necessidade de que os objetivos sejam atingidos no mais
existir;
f) finalmente, o empreendimento um processo de trabalho para atingir
uma meta. Durante esse processo, existem fases distintas. O conjunto
dessas fases chamado de ciclo de vida do empreendimento.
J para Kerzner (2003), um empreendimento pode ser definido como qualquer
srie de atividades ou tarefas que:
a) tenham um objetivo especfico para ser completada com uma
determinada especificao;
b) tenham definidas uma data de incio e uma de fim;
c) tenham limitao de recursos financeiros (quando aplicvel);
d) consuma recursos humanos e no humanos,
e) seja multifuncional.
Para a British Standards Institution (2001), um empreendimento definido como
um nico grupo de atividades coordenadas, com um ponto inicial e final
definidos, gerenciados por um indivduo ou organizao a fim de cumprir certos
objetivos dentro de uma programao, custo e parmetros de performance.
Para o Project Management Institute (2004), um empreendimento define-se por
ser temporrio e nico, com o objetivo de criar um produto. Temporrio, porque

61

todo empreendimento tem um comeo e um final bem definido, e nico, porque


cada empreendimento diferenciado dos demais empreendimentos.
Observa-se que essas definies tm pontos em comum, tais como o conceito de
ciclo de vida, a singularidade do empreendimento, sua demanda por recursos, o
estabelecimento de expectativas quanto a seu desempenho e objetivos a serem
atendidos.

4.1.2. Fatores crticos para o sucesso ou fracasso dos empreendimentos

Robert L. Kimons enumera nove componentes de empreendimentos de sucesso no


artigo Picking Projects for Profitability, da revista PM Network, de dezembro de
2001:
a) definio adequada e precisa do escopo;
b) boa definio e priorizao das razes para se fazer o
empreendimento;
c) entendimento

dos

riscos

potenciais

que

podem

afetar

empreendimento;
d) um bom plano de gerenciamento desses riscos;
e) empreendimento adequado para medir a performance, durante o
andamento do empreendimento, de cada um dos indicadores
associados aos objetivos;
f) confeco de um plano de execuo logo aps a definio da
estratgia do empreendimento;
g) incio imediato da execuo de um plano de recuperao quando
detectados desvios do realizado em comparao com o projetado;
h) incorporao rpida de cada mudana aprovada de escopo;

62

i) relatrios peridicos de status adaptados ao que os interessados no


empreendimento desejam.
Kerzner (2003) elenca dezesseis pontos para o sucesso de um empreendimento;
dentre eles, os principais so:
a) adotar e utilizar constantemente uma metodologia de gerenciamento;
b) reconhecer que o gerenciamento de custos e o de prazos no so
inseparveis;
c) selecionar a pessoa correta para ser o gerente do empreendimento;
d) cultivar um banco de lies aprendidas e divulg-lo para toda a
organizao;
e) medir o progresso do empreendimento periodicamente;
f) cultivar uma comunicao efetiva e cooperativa.
Com relao s causas de fracasso, Crawford (2001) diz que o gestor de
empreendimentos incumbido de gerenciar um empreendimento sem nenhuma
metodologia, procedimento e processo formais para apoi-lo ter grandes
problemas para manter o empreendimento sob controle. Quando gestores de
empreendimentos conseguem atingir o sucesso nessas condies, muitas vezes
isso fruto de um herico esforo individual e no de algo que a empresa pode
com certeza reproduzir e institucionalizar. Algumas das outras razes pelas quais
um empreendimento pode falhar incluem:
a) gestores de empreendimentos que no tm uma viso corporativa de
planejamento e no dispem de habilidades no uso de ferramentas
para o gerenciamento de empreendimentos muitas vezes no
conseguem visualizar o contexto no qual seus empreendimentos
esto inseridos nem priorizar os recursos de acordo com as
necessidades corporativas;

63

b) planos de recuperao dificilmente podem ser implantados a tempo


em que empreendimentos no so ativamente acompanhados e
gerenciados durante sua execuo;
c) falha no treinamento dos gestores de empreendimentos: muitas
organizaes simplesmente promovem tcnicos competentes para o
cargo de gestor, quando, na realidade, deveriam possibilitar
entendimento e desenvolvimento das habilidades necessrias no
gerenciamento de empreendimentos antes da promoo;
d) falta de apoio da alta administrao para os gestores de
empreendimentos. Existe, segundo Robert; Furlonger apud Crawford
(2001), uma alta correlao entre a falta de patrocnio e apoio formal
da alta administrao e a falha em empreendimentos;
e) as organizaes muitas vezes no possuem um nico responsvel
pelo gerenciamento de empreendimentos; assim, no existe um
culpado na alta administrao para as falhas em gerenciamento de
empreendimentos.
Na viso do autor, todos os fatores descritos acima so crticos para o sucesso dos
empreendimentos. Ressalte-se que a no profissionalizao dos gestores dos
empreendimentos, que na maioria dos casos no possuem um embasamento
terico sobre gerenciamento, um desses fatores.
Como visto, a maioria dos fatores crticos para o sucesso dos empreendimentos
est ligada implantao efetiva de uma metodologia de gesto de
empreendimentos. Essa percepo se deve progressiva divulgao e
desenvolvimento do gerenciamento de empreendimentos como uma disciplina
estruturada e organizada. Como ser visto mais adiante, o gerenciamento de
empreendimentos tem como objetivo garantir o sucesso, realizando as tarefas
necessrias e evitando as armadilhas que podem levar ao fracasso do
empreendimento.

64

4.1.3. Gesto de empreendimentos

Como mencionado anteriormente, apesar de as pessoas estarem rotineiramente


envolvidas em empreendimentos desde os primrdios da civilizao, a natureza
deles mudou, conforme Nicholas (1990). Os empreendimentos modernos
envolvem grande complexidade tcnica e requerem uma alta diversidade de
habilidades. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades ligadas
aos empreendimentos modernos e com a incerteza inerente a essa complexidade,
novas formas de gesto se desenvolveram, como o caso do moderno
gerenciamento de empreendimentos.
O gerenciamento de empreendimentos, como uma rea distinta da prtica
gerencial, relativamente novo, e seus mtodos no so muito conhecidos por
grande parte dos gerentes, segundo Nicholas (1990). Seu incio data da dcada de
1950, com os militares americanos, mas somente nos anos 1980 comeou a se
espalhar de maneira mais intensa.
Esse tipo de gerenciamento prov a empresa de ferramentas, metodologias e
processos de trabalho que melhoram a habilidade da organizao para planejar,
organizar, executar e controlar as atividades de maneira a conseguir atingir os
resultados esperados dentro do prazo e custo previstos, mesmo em
empreendimentos de grande complexidade, segundo Meredith; Mantel (1985).
Gerenciamento de empreendimentos pode ser definido tambm como a aplicao
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades do
empreendimento de forma a atingir os resultados necessrios. Lewis (2000)
coloca que o gerenciamento de empreendimentos consiste no planejamento,
programao e controle das atividades que precisam ser executadas para que os
objetivos do empreendimento sejam atingidos.
Frame (1995), por sua vez, afirma que o gerenciamento de empreendimentos
tambm est baseado em muitos dos princpios da administrao geral, por isso,
tambm envolve negociao, soluo de problemas, poltica, comunicao,
liderana e estudo de estrutura organizacional. Este ltimo item importante para

65

o gerenciamento de empreendimentos, pois reflete o modo como a organizao


lida com a estrutura organizacional.
Para Kerzner (2003), o gerenciamento de empreendimentos planejamento,
organizao, direo e controle dos recursos da empresa para um objetivo
previamente estabelecido.
O Project Management Institute (2004), novamente, consolida as definies dos
autores assegurando que o gerenciamento de empreendimentos consiste em
decises tomadas ao longo de toda a vida do empreendimento, estabelecendo
tarefas de planejamento, organizao, execuo e controle, e est estruturada
basicamente sobre quatro variveis principais: escopo, prazo, custo e risco.
Rad; Raghavan (2000) acentuam a importncia dos processos no gerenciamento
de empreendimentos argumentando que, no passado, o foco da gesto de
empreendimentos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso
do empreendimento e, apesar de essa abordagem ser necessria, o pensamento
atual prioriza o fato de procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais
formalizadas serem

vitais

para o

planejamento

gerenciamento dos

empreendimentos.
Nicholas (1990) complementa declarando que as solues para problemas
impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas
precisam ser de alguma forma complexas ou adaptveis s novas condies.
Como resposta a essas demandas, novas abordagens de gerenciamento surgiram,
adotando a abordagem sistmica ou por processo. Essas teorias utilizam conceitos
gerais de sistemas e anlise de sistemas na tarefa de gerenciamento.
A elaborao dos processos de gerenciamento de empreendimentos crucial para
a boa gesto deles. Crawford (2000) assevera que grande maioria dos fracassos
em gesto de empreendimentos se deve falta de processos ou processos mal
formulados.
A

British

Standards

Institution

(2001)

define

gerenciamento

de

empreendimentos como o planejamento, a monitorao e o controle de todos os

66

aspectos do empreendimento e a motivao de todos os envolvidos no


empreendimento para atingir os objetivos dentro do prazo, custo, qualidade e
performance especificados.
J o PMI (2004) trata o gerenciamento de empreendimentos como um conjunto de
processos definidos como uma srie de aes para a obteno de um resultado.
Esses processos podem ser reunidos em cinco grupos de um ou mais
subprocessos.
a) os processos de iniciao definem restries, pr-requisitos e outras
informaes para o incio dos processos de planejamento e execuo.
Durante os processos de iniciao, todas as informaes relevantes
para o planejamento devem ser levantadas, analisadas e relacionadas;
b) os processos de planejamento definem e refinam os objetivos do
processo principal, alm de confeccionar o plano de trabalho para
alcanar esses objetivos. Utilizam como base as informaes
coletadas e compiladas pelos processos de iniciao, trabalhando
essas mesmas informaes de maneira a planejar o trabalho a ser
executado durante os processos de execuo;
c) os processos de execuo coordenam pessoas e outros recursos para
encaminhar a execuo do empreendimento. Esses processos seguem
o plano produzido pelos processos de planejamento e tm como
resultado o prprio resultado do empreendimento ou parte dele;
d) os processos de controle asseguram que os objetivos do
empreendimento sero alcanados e que o plano do empreendimento
seja seguido ou ento atualizado. Os processos de controle tambm
mensuram os processos de execuo;
e) os

processos

de

fechamento

formalizam

empreendimento ou processo principal.

trmino

do

67

Neste trabalho se enfatiza a definio de gerenciamento de empreendimentos que


vai ao encontro com o que diz o Project Management Institute, definindo-o como
a execuo de vrios processos a fim de obter o sucesso no empreendimento,
atingindo-se as metas preestabelecidas. Esses processos tm sempre o enfoque de
programao, controle e aes corretivas.

4.1.4. O gerenciamento do conhecimento

O gerenciamento do conhecimento, assim como o de empreendimentos, parte


integrante das funes e atribuies de um PMO. O texto abaixo busca apresentar,
em linhas gerais, o gerenciamento de empreendimentos de modo a subsidiar as
apresentaes, posteriores, das atribuies de um PMO.
O gerenciamento do conhecimento dentro de uma empresa visa a coleta de
informaes, tais como know-how tcnico, negociaes, inovaes, melhores
prticas e outras lies aprendidas, e as disponibiliza no ambiente da empresa
como forma de ajudar a tomada de deciso sobre temas recorrentes.
Conforme Santiago (2002), a empresa j possui a maior parte das informaes
necessrias para se manter competitiva no mercado, porm, encontram-se
inacessveis por algum motivo.
Com a criao de um ambiente propcio para a disponibilizaro dessas
informaes, a empresa ir ganhar maturidade e agregar valor sua organizao.
O conhecimento da empresa o seu bem mais valioso, pois toda a histria e
experincia da organizao resume-se ao conhecimento acumulado durante os
anos que tem de existncia. O valor desse conhecimento difcil de ser
mensurado, classificado ou compreendido pelo simples fato de ser invisvel e,
muitas vezes, no estar disponibilizado.
Ainda conforme Santiago (2002), uma das principais caractersticas do
conhecimento que ele pode ser reutilizado; quanto mais utilizado, mais

68

difundido e quanto mais difundido, maior o seu valor, ao contrrio dos demais
recursos materiais, que so perecveis.
Handy (1994) apud Santiago (2002) identificou nove paradoxos na inteno de
explicar como a sociedade funciona, sendo um deles o paradoxo da inteligncia:
A inteligncia o novo tipo de ativo. No se comporta como os outros tipos de
ativos e nisso reside o paradoxo. Ao contrrio dos outros bens, a inteligncia no
pode ser dada de presente e ser sempre conservada, mesmo que compartilhada.
Tambm no possvel possuir a inteligncia de outra pessoa, por mais que seja
dono da empresa na qual essa pessoa trabalha. Se a pessoa sair da empresa e for
para outra, levar consigo a inteligncia.
Por causa disso, as empresas esto tentando fazer com que o conhecimento
adquirido em um determinado empreendimento seja registrado e difundido para o
restante da empresa, caso contrrio, o conhecimento ficar somente com o time do
empreendimento desenvolvido, o que no agrega valor para a empresa pelo fato
de, no raro, essas pessoas no continuarem na empresa.
A gesto do conhecimento aborda o conhecimento em duas dimenses, atravs das
quais ele se manifesta no ambiente:
a) conhecimento explcito;
b) conhecimento implcito.
Sua prtica conduzida por meio de um ciclo de aplicao contnua:
a) captura;
b) tratamento;
c) compartilhamento;
d) inovao.

69

Essa abordagem se deve ao fato de que nem todo o conhecimento partilhado


espontaneamente, da a necessidade de identificar e capturar as informaes, trat-las
e disponibiliz-las na forma de conhecimento utilizvel.
Assim, neste trabalho, considera-se que a gesto do conhecimento seja a capacidade
de coletar e usar informaes e conhecimentos, disponveis em um dado ambiente,
capazes de promover a atuao da empresa.

4.1.5. Maturidade em gerenciamento de empreendimentos

Assim como a gesto de conhecimentos, o conceito de maturidade est


intimamente associado presena de um PMO, pois a maturidade em
gerenciamento de empreendimentos de uma organizao est ligada ao quanto de
conhecimento essa organizao possui e aplica em seus empreendimentos.
Portanto, como a funo de um PMO ser a referencia e o catalisador do
gerenciamento de empreendimentos da organizao, os dois assuntos (maturidade
e PMO) esto correlacionados.
A idia de que as empresas evoluem e amadurecem ao longo do tempo
recorrente na literatura da administrao. A evoluo e o amadurecimento das
organizaes podem e devem ser planejados para que a aquisio de competncias
permita organizao renovar, sobreviver e evoluir sustentavelmente.
No presente trabalho, o conceito de maturidade pode ser visto como um processo
de aquisio de competncias e habilidades gerenciais que a organizao vai
adquirindo ao longo do tempo. Isso se d por intermdio de aes e de
planejamento tomados para o aprimoramento dos processos da organizao de
forma a conduzi-la para a concretizao de seus objetivos e metas.
No existe atualmente um consenso em relao a um modelo especfico que possa
servir de referncia para identificar a real maturidade das organizaes. Existem
vrios modelos de avaliao da maturidade organizacional; dentre eles, pode-se
citar os de maior relevncia, adiante descritos:

70

a) Capability Maturity Model CMM;


b) Project Management Maturity Model;
c) Project Framework Model;
d) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI.
Cabe salientar que o PMI liberou a primeira verso de sua metodologia de
avaliao do grau de maturidade aps um desenvolvimento de cerca de 5 anos, no
final de 2003. Dada a presena macia dessa instituio na rea de gerenciamento
de empreendimentos, pode-se esperar que progressivamente, e a mdio prazo,
ocorra uma predominncia desta metodologia.
Todos os modelos, com exceo do OPM3, so divididos em nveis, de modo que
cada nvel representa que a organizao pratica mais ou menos o gerenciamento
de empreendimento e, portanto ter um grau maior ou menor na avaliao de sua
maturidade. Cada um dos nveis contm uma srie de atribuies que a empresa
deve ter para estar naquele nvel. Essas atribuies so levantadas por
questionrios prprios aplicados na organizao, e seus dados, compilados e
enquadrados na matriz de cada modelo.
Todos os modelos admitem como abordagem saudvel organizao a adoo de
solues que priorizem as prticas de gerenciamento de empreendimentos,
mediante sua estruturao e aplicao de modo uniforme pela empresa, com o
apoio de processos de gesto de conhecimento e capacitao de pessoal. Alm
disso, preconizam que essas entidades organizacionais faam, quanto s prticas
de gerenciamento de empreendimentos, o elo entre a estratgia da organizao e
seus empreendimentos.
Metodologias de avaliao da maturidade em gerenciamento de empreendimentos
mais recentes, como o caso do OPM3, consideram essa abordagem essencial
para que as empresas ultrapassem os nveis bsicos de maturidade.
Assim, a aplicao do conceito de maturidade pressupe as etapas de avaliao,
elaborao a aplicao de um plano para o seu desenvolvimento, a fim de alcanar

71

o mximo alinhamento dos objetivos estratgicos em todos os nveis da


organizao e garantir que esses objetivos sejam alcanados. Esse alinhamento,
bem como o cumprimento dos objetivos estratgicos faro com que a organizao
aumente sua competitividade frente ao mercado, pois, se a alta gerncia da
organizao puder confiar que seus objetivos sero alcanados, conseqentemente
as metas podero ser cada vez mais ambiciosas.
A denominao mais aceita mundialmente para essas entidades voltadas
promoo da competncia nas prticas de gerenciamento de empreendimentos
dentro das organizaes o Project Management Office PMO, embora tambm
se encontrem expresses como Project Office ou Centro de Excelncia.
No Brasil, algumas vezes tem sido usada a expresso Escritrio de Gerenciamento
de Projetos, mas essa denominao no tem se difundido.

4.2. Project Management Offices PMOs

Murphy (1996) descreve a evoluo histrica do Project Management Office


PMO assegurando que, com o surgimento e disseminao do computador na
dcada de 1960, os primeiros PMOs surgiram com a finalidade de dar suporte
para a operao dos softwares de programao e controle, que, naquela poca,
eram operados apenas por especialistas em tcnicas de CPM, os quais assistiam o
gerenciamento de empreendimentos. Naquele tempo, os empreendimentos eram
grandes e complexos, e os PMOs foram implantados somente nas empresas de
construo e aeroespaciais. Passados alguns anos, o conceito de PMO comeou a
fazer parte da maioria das organizaes que trabalhavam com gerenciamento de
empreendimentos. J na dcada de 1970, a filosofia dos PMOs comeou a ser
questionada, pois os softwares tornaram-se mais amigveis, o que acabou
facilitando sua operao e, portanto, grupos de apoio deixaram de ser necessrios.
Algumas empresas acabaram com os PMOs, e os gerentes de empreendimentos e
seus times passaram a operar confortavelmente os softwares de programao e
controle. Cada vez mais os softwares ficaram mais flexveis e fceis de serem

72

utilizados, estendendo-se a base de operadores e tornando cada vez menos


necessrio o suporte dos especialistas alocados nos PMOs. Essa tendncia se
acelerou na dcada de 1980 com o surgimento dos softwares de gerenciamento de
empreendimentos para computadores de uso pessoal. Deste modo, ficou muito
fcil criar e monitorar programaes de empreendimentos, visto que qualquer
pessoa, at mesmo as que no conheciam os fundamentos do gerenciamento de
empreendimentos, era capaz de operar esses softwares.
Essa disseminao das prticas no foi, necessariamente, acompanhada por
processos que garantiam que uma dada metodologia fosse usada em vrios
empreendimentos de uma mesma empresa, que os procedimentos de trabalho
fossem semelhantes e que o tratamento da informao fosse alinhado com
necessidades corporativas. Durante a dcada de 1990, observa-se que os
empreendimentos passaram a atuar de forma isolada. Tal percepo se acentua
medida que conceitos como maturidade em gerenciamento de empreendimentos
comeam a se disseminar.
Como resposta a essa situao, ainda na dcada de 1990, as empresas
reconheceram a necessidade de um gerenciamento de empreendimento melhor em
todos os nveis, fossem corporativos ou do prprio empreendimento e, ento, os
PMOs comearam a ressurgir. Novos PMOs passam a dar suporte no s para os
grandes e complexos empreendimentos, mas tambm para aqueles menores e
menos complexos e com atribuies diferenciadas em relao aos modelos
anteriores.

4.2.1. Conceituao do Project Management Office PMO

Existem vrias definies de Project Management Office PMO na literatura.


Casey; Peck (2001) relatam que a falta de uma definio reconhecida deriva do
fato de que o termo PMO tem diferentes significados para cada pessoa, uma vez
que existem diferentes tipos e cada um tem seu conjunto de atribuies, que, por
sua vez, ir trazer um conjunto de vantagens e desvantagens. Como exemplo,

73

propcio citar Block (1997), que revela que o PMO pode ser qualquer coisa que a
organizao queira que ele seja. Ainda na mesma linha, Barcaui (2001) coloca
que existem muitas definies para PMO; porm, o ponto principal que o PMO
constitudo para servir as necessidades do gerenciamento de empreendimentos.
Por isso, no o objetivo deste trabalho buscar uma definio nica e precisa para
o tema, mas, sim, as principais definies para estabelecer um conceito geral de
referncia sobre ele.
Rad; Raghavan (2000) o definem como a entidade organizacional, dentro do
ambiente de uma dada empresa, que prov o foco institucional nos procedimentos
de gerenciamento de empreendimentos. Ainda de acordo com os mesmos autores,
o PMO funciona como um mecanismo para a continuidade organizacional das
experincias e lies aprendidas durante o processo de gerenciamento de
empreendimentos. Alm disso, facilita tanto a integrao das atividades do
gerenciamento de empreendimentos com as polticas e procedimentos
organizacionais quanto a consistncia freqentemente desejada nas polticas,
procedimentos e ferramentas de gerenciamento de empreendimentos, e,
finalmente, atua como um centro corporativo de competncia em gerenciamento
de empreendimentos.
Com essa definio, os autores enfatizam o carter corporativo, de defensor dos
procedimentos

definidos

das

boas

prticas

de

gerenciamento

de

empreendimentos dentro da organizao. Duggall (2001) tambm define PMO


nessa mesma linha, descrevendo-o como uma estrutura formalizada direcionada
diretamente ao suporte para a comunidade do gerenciamento de empreendimentos
na empresa. A funo do PMO, neste caso, seria trazer ordem e padronizao para
as prticas possivelmente caticas e diversificadas de gerenciamento de
empreendimentos. Para isso, devem ser definidos processos e padres repetveis,
alm do controle para verificao do cumprimento desses processos e padres.
Essas definies e controle tambm seriam de responsabilidade do PMO.
Crawford (2001), por sua vez, define PMO como um escritrio, fsico ou virtual,
provido de profissionais de gerenciamento de empreendimentos que nutri os
empreendimentos da empresa com servios e processos completos para seu

74

gerenciamento. O autor deixa em aberto o significado de servios e processos


completos para gerenciamento, porm, possvel assumir que se trate dos
servios e processos necessrios para que a empresa consiga realizar com sucesso
o gerenciamento de seus empreendimentos, ou seja, que envolvam, no mnimo,
planejamento, organizao, direo e controle de escopo, prazo, custo e risco.
Cleland; Ireland (2000) reforam essa definio descrevendo o tema como um
grupo de suporte que prov servios para os gerentes de empreendimentos,
gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em empreendimentos. Dizem
ainda que o PMO no substitui o gerente do empreendimento, apenas prepara
informaes e relatrios de apoio. Tambm na mesma linha, Block (1997) define
o PMO como uma entidade organizacional voltada a assistir os gerentes de
empreendimentos para alcanar os objetivos do empreendimento e oferecer
assistncia no planejamento, programao, controle e monitorao do
empreendimento.
Com todas essas definies, os autores enfatizam o carter de provedor de
recursos e servios para gerenciamento de empreendimentos de um PMO, ou seja,
seria de sua responsabilidade atuar como um estoque de servios, profissionais,
processos, mtodos e ferramentas de auxlio.
Outra abordagem para a definio do tema dada por Morningstar (2003), que
define o PMO como uma entidade responsvel pelo estabelecimento de um
mtodo padronizado de avaliao e priorizao de empreendimentos e de alocao
e

gerenciamento

dos

recursos

necessrios

para

execuo

desses

empreendimentos. Desta forma, a funo de gesto de portfolio que um PMO


pode desempenhar enfatizada pelo autor.
Bridges; Crawford (2001) tambm colaboram para definir o tema reiterando que o
PMO surge para definir a infra-estrutura e o suporte necessrios organizao de
uma empresa orientada por projetos. Neste contexto, uma empresa pode ser
definida como aquela cuja estrutura organizacional est voltada para
empreendimentos e no para atribuies departamentais

75

Os autores completam a definio afirmando que PMO tambm um escritrio


ou diviso, fsica ou virtual, no qual trabalham profissionais conhecedores do
gerenciamento de empreendimentos e que servem s necessidades organizacionais
de gerenciamento de empreendimentos. Crawford (2001) acrescenta que, alm
disso, o PMO tambm atua como centro de excelncia em gerenciamento de
empreendimentos dentro da organizao.
Assim, mediante tais definies, os autores enfatizam a funo de repositrio do
PMO defendida por Crawford (2000), alm de acrescentarem a funo de
definidor de infra-estrutura de gerenciamento de empreendimentos para empresas
orientadas a projetos.
Por sua vez, Kate (2000) define o PMO como uma unidade do negcio focada na
eficincia do gerenciamento de empreendimentos e programas dentro da
organizao. Ainda na mesma linha, Bernstein (2000) conceitua o PMO como um
centro formal de controle entre a alta gerncia e o empreendimentos e que garanta
a boa tcnica do gerenciamento de empreendimentos. No fogem, portanto, das
outras definies acima expostas, pois, para garantir a eficincia do
gerenciamento de empreendimentos e programas, o PMO deveria atuar
corporativamente, definindo padres, processos, ferramentas, indicadores de
desempenho e priorizao, alm de servir de fonte de recursos e boas prticas de
gerenciamento de empreendimentos.
Assim, todos os autores citados tratam o tema como uma unidade organizacional
nica; outros, porm, como Archibald (1992) e Kezner (2003), o tm como uma
entidade que no corporativa, mas, sim, parte integrante do time de cada
empreendimento. Kezner (2003) coloca que o time do empreendimento uma
combinao entre PMO e empregados funcionais. Sustenta, ainda, que o PMO
uma coleo de atribuies de gerenciamento de empreendimentos que auxiliam
os gerentes de empreendimentos durante a execuo de seus trabalhos. Os dois
autores concordam e complementam afirmando que o PMO a parte do time do
empreendimento responsvel pelo suporte s tarefas do gerente.

76

De acordo com o exposto, pode-se, ento, agrupar as possveis definies de PMO


da seguinte forma:
a) elemento organizacional de carter corporativo e de definio,
uniformizao e defesa de padres, processos e ferramentas de
gerenciamento de empreendimentos, Rad; Raghavan (2000) e
Duggall (2001);
b) elemento organizacional de carter corporativo que atua como
estoque ou provedor de servios, profissionais, processos, mtodos e
ferramentas de auxlio ao gerenciamento de empreendimentos,
Crawford (2000), Cleland; Ireland (2000), Kate (2000) e Bernstein
(2000);
c) elemento organizacional de carter corporativo que atua no auxlio
da gesto de portfolio, Morningstar (2003);
d) parte integrante dos times de empreendimentos e responsvel pelo
auxlio aos gerentes de empreendimento, Archibald (1992) e Kezner
(2003).
Assim, pode-se estabelecer um conceito geral para o PMO como sendo a entidade
organizacional formalmente estabelecida responsvel por:
a) estabelecer, uniformizar, defender e garantir a utilizao dos padres,
processos,

mtricas

ferramentas

de

gerenciamento

de

empreendimentos;
b) oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao de
empreendimentos;
c) garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional;
d) receber os relatrios de progresso e acompanhamento dos
empreendimentos e enviar para os patrocinadores os relatrios
consolidados;

77

e) prover a gesto de conhecimentos aplicada ao gerenciamento, tais


como lies aprendidas e disponibilizao do conhecimento a todos
da organizao, e estruturar um sistema de acesso ao conhecimento.
O PMO, desta forma, atua como suporte na elaborao e na implementao das
estratgias organizacionais, no gerenciamento dos empreendimentos da
organizao e no gerenciamento do conhecimento.

4.2.2. Fatores motivadores da implantao do Project Management Office


PMO

Crawford (2001) defende que a grande maioria dos fatores que motivam a
implantao de um PMO est relacionada s causas principais de fracasso dos
empreendimentos ou dos objetivos organizacionais. Dentre essas razes, o autor
cita:
a) gerentes de empreendimentos no conscientes das diretrizes
estratgicas da organizao ou que no conseguem guiar seus
empreendimentos de acordo com essas diretrizes. Isso faz com que
os empreendimentos sejam gerenciados individualmente, o que, por
conseguinte, torna maior a probabilidade de no alcanar os
objetivos organizacionais ;
b) os empreendimentos no so ativamente monitorados e gerenciados
durante sua execuo; conseqentemente, as decises de interromper
o empreendimento ou ento de recuperar empreendimentos mal
conduzidos so tomadas tarde demais, quando boa parte dos recursos
e a imagem da organizao j foram comprometidos;
c) falha no treinamento adequado dos gerentes de empreendimentos,
falta de comprometimento e entendimento da importncia dos
empreendimentos por parte da alta administrao;

78

d) falta de procedimentos, processos e ferramentas definidos e


divulgados;
e) falta de profissionalismo no gerenciamento dos empreendimentos;
f) falta

de

troca

de

informaes

experincias

entre

os

empreendimentos.
Gonsalez; Rodrigues (2002) complementam sustentando que os empreendimentos
podem ser meios para a implementao das estratgias empresariais e, por isso,
necessitam de um controle mais elaborado, que inclui a verificao de
alinhamento com essas estratgias. Essa necessidade de alinhamento, bem como
os fatores a seguir so motivadores da implementao de um PMO:
a) carncia de estrutura organizacional e competncias especficas nas
empresas em gerenciamento de empreendimentos;
b) crescente

complexidade

diversidade

do

portfolio

de

empreendimentos das empresas;


c) gerenciamento de portfolio mais eficaz.
Ainda nesta mesma linha, Bridges; Crawford (2000) colocam como o fator
motivador da implantao do PMO a necessidade de informar as causas dos
fracassos dos empreendimentos.
Bigelow

(2002)

destaca

como

fator

motivador

de

implementao

proporcionalidade que algumas pesquisas verificam entre a implantao do PMO


e o aumento das taxas de sucesso dos empreendimentos organizacionais. Segundo
a autora, o relatrio da pesquisa Chaos (2001), feita pelo Standish Group, mostra
claramente que os ndices de sucesso dos empreendimentos aumentaram mais de
30% se comparados aos ndices de 1994, quando a pesquisa foi iniciada, e que
esse aumento se deve basicamente s melhorias no gerenciamento introduzidas
pela implementao de PMOs, principalmente em indstrias de alta tecnologia.

79

De acordo com Bernstein (2000), como muitos empreendimentos tm tido


problemas em serem bem-sucedidos, as organizaes esto reconhecendo o
gerenciamento de empreendimentos como uma competncia essencial para o bom
desenvolvimento deles. Alm disso, as principais dificuldades enfrentadas pelos
empreendimentos so as mesmas citadas por Crawford (2001). Com um cenrio
assim, a autora coloca a utilizao do PMO como uma das principais solues
para alcanar o sucesso empresarial e dos empreendimentos. Murphy (1996)
segue a mesma linha ao afirmar que, com o reconhecimento por parte das
organizaes da importncia do gerenciamento de empreendimentos, abriu-se um
espao para a implantao do PMO, que, segundo o autor, tem muitas vantagens.
Barcaui (2001) cita a necessidade da implantao do PMO como a simples
evoluo natural do gerenciamento de empreendimentos. Nos dias de hoje, os
clientes esto menos tolerantes pelo fato de o mercado ter ficado mais competitivo
devido globalizao. Em

face deste cenrio, o gerenciamento de

empreendimentos no pode ser somente ferramentas e tcnicas, mas tambm tem


de atuar com treinamento, metodologia, mentorao dos profissionais dentre
outras atribuies geridas pelo PMO.
Com base nessa explanao, seguro afirmar que os fatores motivadores da
implantao de um PMO em uma organizao esto associados preocupao da
organizao em no conseguir cumprir, com seus empreendimentos, seus
objetivos estratgicos e, por conseguinte, comear a perder competitividade frente
ao mercado. Portanto, a organizao est preocupada com o nvel de maturidade
em gerenciamento em que ela se encontra e como ela far para cumprir as metas
estratgicas. O PMO uma ferramenta organizacional para garantir que o
planejamento estratgico ser perseguido pelos empreendimentos com qualidade e
mtodos. Alm disso, caber ao PMO prover a devida competncia na prtica do
gerenciamento de empreendimentos, de modo que os empreendimentos que
venham a ser gerenciados pela organizao sejam conduzidos com a maior
eficincia e com a menor exposio de riscos possveis.

80

4.2.3. Tipologias do Project Management Office PMO

Assim como no existe uma definio de PMO consolidada, existem vrias


nomenclaturas para os tipos de PMO. A maior parte dos autores divide os tipos de
PMO em trs. Crawford (2001) nomeia-os de PMO nvel 1, voltado para o
controle de empreendimentos, PMO nvel 2, voltado para uma rea do negcio, e
PMO nvel 3, voltado para o suporte gesto estratgica do portfolio

de

empreendimentos.
Kate (2000), por sua vez, denomina-os Project Support Office, Project and
Program Office e Project and Program Governance Office. Uma outra
nomenclatura dada por Casey; Peck (2001), que os denomina Nvel 1
Estao Meteorolgica, Nvel 2 Torre de Controle e Nvel 3 Repositrio de
Recursos.
Kerzner (2003) cita trs tipos de PMO: o Funcional, por Grupos de Clientes e
Corporativo.
J Block (1997) e Sriram (2000) propem a diviso em 5 nveis: treinamento,
metodologia,

consultoria,

suporte

ao

empreendimento

gerentes

de

empreendimentos.
O que distingue um modelo de PMO de outro so os diferentes graus de
autoridade, responsabilidade e atribuies, de acordo com Gonsalez; Rodrigues
(2002).
Apesar da diferena de nomenclatura, a maioria das atribuies associadas a cada
tipo (ou nvel) de PMO se mantm relativamente constante perante os vrios
autores citados. Para os objetivos deste trabalho, os modelos a serem estudados
tambm sero divididos em trs:
a) Nvel 1 Controle de Empreendimentos;
b) Nvel 2 Suporte de Empreendimentos;

81

c) Nvel 3 Gesto Estratgica de Empreendimentos.


Como no ser definida aqui nenhuma relao hierrquica para o PMO dentro da
estrutura, pois o trabalho tem o propsito de discutir princpios de atuao do
PMO, no ser particularizada nenhuma situao.
A Figura 4-1 ilustra os trs nveis hierrquicos de atuao de um PMO, a partir de
um exemplo de uma estrutura organizacional referencial.

Presidncia

Diretoria de
Operaes

Diviso de
Transportes

Diretoria
Financeira /
Administrativa

Diviso de
Energia

Outras
Diretorias
PMO Nvel
3
Outras
Divises
PMO Nvel
2

Empreendimento
A
PMO Nvel
1

Os nomes presentes nesta figura so ilustrativos.

Figura 4-1 Posio dos diversos PMOs na estrutura da organizao

interessante notar que, apesar dessa diviso em nveis, tipos diferentes de PMOs
podem ser utilizados ao mesmo tempo em reas distintas da organizao ou
mesmo dentro da mesma rea, conforme Casey; Peck (2001). Bridges; Crawford
(2001) e Barcaui (2001) reforam essa idia afirmando que um PMO pode existir
em qualquer um dos nveis ou at mesmo nos trs nveis simultaneamente,
dependendo das necessidades da empresa. Fica como primeiro aspecto da
tipologia de um PMO sua a associao com seu respectivo nvel hierrquico de
atuao.

82

A implantao de um PMO, como ser visto mais adiante, depende da cultura e


dos objetivos de cada organizao, por isso que, dependendo das necessidades de
cada organizao, implantado um tipo especfico de PMO ou os trs tipos ao
mesmo tempo. A implantao dever ser feita gradualmente, e seu incio depende
muito do grau de maturidade que a organizao possui, conforme ser descrito
posteriormente. Esses nveis podem tambm se misturar, fazendo com que as
fronteiras entre eles sejam muito tnues, Kate (2000). Alm de todo o exposto,
ser difcil encontrar PMOs iguais em organizaes diferentes, pois cada um
estar em um nvel diferente, com atribuies diferentes e customizados para cada
organizao. Em resumo, a cultura organizacional fator determinante

no

desenho de um PMO. Alis, a implantao de um pacote padronizado e rgido


para uma organizao um dos fatores de insucesso do PMO.
A questo, para a maioria das organizaes que lidam com empreendimentos,
muitas vezes no se a empresa deve ou no implantar um PMO, mas, sim, onde
e de que tipo, conforme Bridges; Crawford (2001). Ter um PMO funcionando em
um nvel ou de maneira incorreta to ruim quanto no ter um PMO, j que isso
pode reduzir ou mesmo eliminar os pontos positivos de sua implantao Crawford
(2001). Evidencia-se, assim, a importncia de definir claramente cada um dos trs
nveis propostos.

4.2.3.1. Nvel 1 Controle de Empreendimentos


Um PMO de nvel 1 utilizado para controle de empreendimentos de grande ou
mdio porte, sendo responsvel, basicamente, pela emisso de relatrios do
empreendimento e de acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos,
Gonsalez; Rodrigues (2002).
PMOs neste nvel geralmente se encarregam de empreendimentos nicos e
relativamente complexos, que demandam extensos esforos de gerenciamento,
Crawford (2001). de sua responsabilidade o acompanhamento e elaborao de
relatrios a respeito dos empreendimentos, sem, contudo, influenciar a forma
como esto sendo conduzidos, Casey; Peck (2001).

83

Kate (2000) diverge desse conceito enumerando as seguintes atribuies para um


PMO de nvel 1:
a) atuar como um facilitador do fluxo de informaes entre os
empreendimentos e programas (nvel hierrquico superior);
b) abrir linhas de comunicao entre os gerentes de empreendimentos,
programas e a organizao;
c) auxiliar na eliminao de esforos duplicados e empreendimentos e
programas conflitantes;
d) auxiliar no alinhamento dos empreendimentos e programas com a
estratgia organizacional;
e) atuar como fonte de experincias e competncias em prticas de
gerenciamento de empreendimentos.
A autora expande as atribuies definidas pelos demais autores acrescentando as
atribuies de alinhamento dos empreendimentos com a estratgia organizacional
e de auxlio na eliminao de esforos duplicados. Nesse sentido, algumas das
atribuies propostas pela autora seriam atribuies de um PMO de nvel 2
PMO de Suporte de Empreendimentos, e no de nvel 1 Controle de
Empreendimentos.
Um PMO desse nvel trabalha controlando as atividades do dia-a-dia dos
empreendimentos ou programas nas tarefas de escopo, tempo, custo, qualidade,
recursos

humanos,

comunicao,

risco,

suprimento

integrao

do

gerenciamento, Bridges; Crawford (2001).


Casey; Peck (2001) complementam garantindo que, apesar de as atribuies de
um PMO de nvel 1 parecerem simples, elas fazem com que ele defina a
freqncia, formato, mtodo de entrega das informaes e as ferramentas
necessrias para os relatrios de planejamento.

84

Ainda segundo os mesmos autores, se o PMO no tiver o apoio necessrio para


assegurar a cooperao dos gerentes de empreendimentos, sua atuao ser
ineficiente e encontrar muitas barreiras no ambiente dos empreendimentos. Essa
situao um exemplo clssico de controle sem autoridade. Por isso, os gerentes
de empreendimentos tm de ser conscientizados da importncia do PMO e, de
alguma maneira, suas avaliaes tm de envolver a colaborao desses gerentes
com o PMO.
Assim, um PMO de nvel 1 seria responsvel pelo controle dos empreendimentos,
monitorando e obtendo informaes para a confeco de relatrio de status e
contribuindo para a melhoria constante dos processos e para o sucesso, sem
influenciar o gerenciamento do empreendimento.
As atribuies desse tipo de PMO esto listadas abaixo:
a) confeco de relatrios de progresso;
b) confeco de relatrios de custos e oramento;
c) confeco de relatrios de identificao e acompanhamento de riscos
identificados;
d) manuteno de uma base de dados de aes histricas e lies
aprendidas;
e) confeco de relatrios de performance segundo indicadores
preestabelecidos;
f) monitoramento dos resultados do empreendimento;
g) gesto das informaes do empreendimento;
h) promoo e gesto do constante progresso dos processos.
A Figura 4-2 ilustra de modo referencial como seria implementado um PMO de
nvel 1 em um empreendimento de mdio/grande porte para melhorar o
desempenho do empreendimento da construo civil pesada.

85

PMO
Nvel 1

Gerente de
Empreendimento
Segurana do
Trabalho

Produo

Planejamento

Engenharia

Atribuies:
gerir as informaes do empreendimento;
gerar os relatrios de status do empreendimento;
manter uma base de dados do empreendimento.
Os nomes presentes nesta figura so ilustrativos.

Figura 4-2 Exemplo de PMO nvel 1

A Tabela 4-1 abaixo apresenta as principais atribuies de um PMO nvel 1, tendo


como referncia aquela estabelecida ao final do item 3.5 do Captulo 3.
Atribuio
Treinamento dos gerentes

Referencial
Terico (nvel 1)
NO

Incentivo certificao dos gerentes


Definio de uma metodologia padro
Promover a gesto do conhecimento

NO
NO
SIM

Suporte conduo de empreendimentos

NO

Definio de ferramentas para gerenciamento


Seleo de novos empreendimentos
Promover o alinhamento estratgico

NO
NO
NO

Tabela 4-1 Referencial terico PMO de nvel 1

86

4.2.3.2. Nvel 2 Suporte de Empreendimentos

Um PMO de nvel 2, tambm chamado de Project Support Office, geralmente


utilizado para o controle de empreendimentos grandes ou de um nmero um
pouco maior de empreendimentos pequenos e mdios. responsvel, segundo
Casey; Peck (2001), tambm por:
a) todas as atribuies de um PMO de nvel 1;
b) fornecer treinamento em gerenciamento de empreendimentos;
c) estabelecer e verificar o cumprimento de padres e mtricas de
gerenciamento de empreendimentos;
d) possibilitar o alinhamento dos empreendimentos s estratgias do
departamento ou diviso;
e) controlar e armazenar as lies aprendidas e outros elementos e
relatrios gerados pelos empreendimentos;
f) padronizar ferramentas de gerenciamento;
g) definir, implementar e controlar mecanismos de controle de
mudanas;
h) assumir o papel de consultor para empreendimentos com problemas.
Segundo Bridges; Crawford (2001), geralmente um PMO de nvel 2 est
localizado no nvel departamental ou de diviso da empresa, enquanto um de
nvel 1 est localizado no nvel operacional ou de empreendimentos. Alm disso,
dentre suas responsabilidades, um PMO de nvel 2 deve assessorar aqueles de
nvel 1, se existirem, e os empreendimentos da organizao, garantindo o
alinhamento com os objetivos da diviso ou departamento.
Os mesmos autores consideram importante notar que, para implantar esse nvel de
PMO, a organizao provavelmente precisa integrar e coordenar o gerenciamento

87

de recursos, relatrios, oramentos e manter a consistncia desses processos nos


empreendimentos. Em um PMO de nvel 1, a mera aplicao de controles e o
monitoramento

geram

um

valor

considervel

porque

ajudam

os

empreendimentos, se considerados de maneira isolada, a gerarem os resultados


necessrios no prazo e no custo orados. A partir do nvel 2, o PMO mantm essa
finalidade, porm, preciso levar em considerao tambm que a preocupao
com questes que extrapolam o empreendimento considerado de maneira isolada.
A preocupao com a eficincia na gesto dos recursos entre os diversos
empreendimentos e a integrao de tempo e oramento entre eles devem estar
sempre presentes.
Crawford (2001) defende que o principal valor adicionado por um PMO de nvel
2, se comparado ao de nvel 1, a possibilidade de implantao de um padro de
excelncia e comportamental de gerenciamento de empreendimentos em nvel
departamental ou divisional e no somente no nvel de um empreendimento ou
programa. Um PMO de nvel 2 adiciona ao seu leque de responsabilidades a
preocupao com a coordenao de e entre mltiplos empreendimentos, o que
inclui:
a) gerenciamento de recursos entre os empreendimentos;
b) adequao de cronogramas e oramentos;
c) atuao como mentor junto aos profissionais de gerenciamento de
alto nvel;
d) fonte

de

recursos

competncia

em

gerenciamento

de

empreendimentos.
Kate (2000) concorda, desta vez, com a definio dos demais autores explicitando
as atribuies que considera de responsabilidade de um PMO de nvel 2:
a) prover as mesmas atribuies de um PMO de Controle de
Empreendimentos;
b) prover anlises e relatrios das atividades dos empreendimentos;

88

c) prover mentorao

assessoramento para

os gerentes de

empreendimentos e programas baseados em uma metodologia de


gerenciamento mais estruturada;
d) auditar empreendimentos e programas;
e) gerenciar e disponibilizar o conhecimento da organizao.
Mediante o exposto, um PMO de nvel 2 difere de um de nvel 1 principalmente
pelo poder de influir no andamento dos empreendimentos por meio de mentorao
e definio de metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas,
alm de gerir a evoluo contnua do gerenciamento de empreendimentos. Com
um PMO de nvel 2, a empresa comea a tratar o gerenciamento corporativo de
empreendimentos como um elemento importante em sua estrutura, Casey; Peck
(2001). A Figura 4-3 ilustra a posio do PMO de nvel 2 na organizao:

PMO
Nvel 2

Diviso de
Transportes

Diretoria
Operacional

Diviso de
Energia

Diviso
Imobiliria

Atribuies:
atribuies do PMO nvel 1;
padronizar e garantir a utilizao de uma metodologia
de gerenciamento nos empreendimentos;
gerir recursos entre os empreendimentos.
Os nomes presentes nesta figura so ilustrativos.

Figura 4-3 Exemplo de PMO de nvel 2

A tabela abaixo apresenta as principais atribuies de um PMO nvel 2.

89

Atribuio
Treinamento dos gerentes

Referencial
Terico (nvel 2)
NO

Incentivo certificao dos gerentes


Definio de uma metodologia padro
Promover a gesto do conhecimento

NO
SIM
SIM

Suporte conduo de empreendimentos

SIM

Definio de ferramentas para gerenciamento


Seleo de novos empreendimentos
Promover o alinhamento estratgico

SIM
NO
NO

Tabela 4-2 Referencial terico PMO nvel 2

4.2.3.3. Nvel 3 Gesto Estratgica de Portfolios de Empreendimentos


Um PMO de nvel 3 opera na esfera estratgica da organizao, coordenando e
definindo polticas para todos os empreendimentos dentro da organizao,
gerenciando o portfolio corporativo e prestando auxlio aos PMOs de nvel 1 e 2,
se existirem. Neste nvel, um PMO geralmente considerado um centro de
excelncia em gerenciamento de empreendimentos13, guiando e ajudando os
gerentes de empreendimentos e demais membros dos times dos empreendimentos
a alcanarem seus resultados de maneira mais eficiente, Bridges; Crawford
(2001).
Ainda conforme os autores, neste nvel de PMO, as atribuies principais giram
em torno de:
a) padronizao do gerenciamento de empreendimentos;
b) identificao, priorizao e seleo de empreendimentos;
c) gerenciamento corporativo de recursos;
d) educao continuada dos gestores de empreendimentos;

13

Centro de excelncia em gerenciamento de empreendimentos uma entidade onde se estuda a


evoluo de gerenciamento de empreendimentos e discutem-se as novidades a serem implantadas na
organizao, tendo se tornado uma referncia dentro da empresa na rea do gerenciamento; tambm
responsvel pelos processos de gesto de conhecimentos relativos gerncia de empreendimentos.

90

e) implantao e manuteno de um sistema de informaes de


gerenciamento de empreendimentos;
f) desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos
profissionais de gerenciamento de empreendimentos da organizao;
g) processos de Gesto de Conhecimento.
Kate (2000) assegura que um PMO de nvel 3 tem como responsabilidade:
a) prover todas as atribuies de um PMO de nvel 2;
b) determinar e publicar toda a metodologia e processos de
gerenciamento de empreendimentos a serem seguidos;
c) determinar e disponibilizar as ferramentas de gerenciamento de
empreendimentos a serem utilizadas;
d) assegurar o alinhamento dos empreendimentos e programas s
estratgias do negcio.
Segundo os autores citados, a principal diferena entre os nveis 2 e 3 dos PMOs
o carter corporativo do segundo em contraposio ao carter departamental do
primeiro.
Crawford (2001) concorda dessa definio ao citar o exemplo: (...) considere
uma organizao com vrias unidades de negcio, vrios departamentos de
suporte tanto nas unidades de negcio quanto no nvel corporativo. Um PMO de
nvel 2 provavelmente no teria autoridade, nem conhecimento suficiente, para
priorizar os empreendimentos na perspectiva corporativa, muito menos para
alinhar esses empreendimentos aos objetivos corporativos, que podem incluir
metas de rentabilidade, estratgias de penetrao de mercado, expanso de linha
de produtos, expanso geogrfica, diminuio de custos, entre outros. Somente
um elemento organizacional em nvel corporativo pode prover a coordenao e o
nvel

de

viso

necessria

para

selecionar,

priorizar

monitorar

os

91

empreendimentos e programas, fazendo-os contribuir para o cumprimento da


estratgia organizacional. E este elemento o PMO Estratgico.
O autor acrescenta a seguinte lista de atribuies e caractersticas de um PMO de
nvel 3 definio:
a) desenvolver, documentar e armazenar uma metodologia padronizada
de gerenciamento de empreendimentos, que deve ser composta
tambm de um conjunto consistente de ferramentas e processos para
os empreendimentos;
b) baseado na experincia de empreendimentos anteriores, o PMO pode
validar o que foi assumido em relao a recursos humanos, custo e
prazo durante os processos de planejamento;
c) atuar como um centro de competncia e uma biblioteca de planos de
empreendimentos anteriores;
d) atuar

como

centro

de

consultoria

em

gerenciamento

de

empreendimentos;
e) atuar como centro de anlise e reviso de empreendimentos, como
um centro de gesto de conhecimentos em gerenciamento de
empreendimentos, onde informaes a respeito dos objetivos dos
empreendimentos,

oramentos,

progresso

histria

so

armazenados, tanto durante o ciclo de vida do empreendimento como


depois, na forma de lies aprendidas.
A Figura 4-4 ilustra a posio do PMO nvel 3 na organizao:

92

Presidncia
PMO
Nvel 3

Diretoria
Jurdica

Diretoria
Operacional

Diretoria
Administrativa
Financeira

Diretoria de
Engenharia

Atribuies:
atribuies do PMO nvel 1 e nvel 2;
alinhar as estratgias empresariais com os
empreendimentos;
selecionar empreendimentos.
Os nomes presentes nesta figura so ilustrativos.

Figura 4-4 Exemplo de PMO de nvel 3

A Tabela 4-3 abaixo apresenta as principais atribuies de um PMO nvel 3:


Atribuio
Treinamento dos gerentes

Referencial
Terico (nvel 3)
SIM

Incentivo certificao dos gerentes

SIM

Definio de uma metodologia padro


Promover a gesto do conhecimento

SIM
SIM

Suporte conduo dos empreendimentos

SIM

Definio de ferramentas para gerenciamento


Seleo de novos empreendimentos
Promover o alinhamento estratgico

SIM
SIM
SIM

Tabela 4-3 Referencial terico PMO nvel 3

O autor observa que, nas organizaes, um PMO no tem exatamente a forma


descrita acima. Muitos PMOs so modelos hbridos em relao aos nveis
apresentados. Os PMOs devem ser dimensionados e customizados para cada
organizao, ou seja, provavelmente a maioria dos PMOs no ter essa diviso

93

com as mesmas tarefas colocadas neste trabalho; porm, o importante dessa


diviso observar que um erro definir um PMO de nvel 3 e ocup-lo
exclusivamente com tarefas operacionais de empreendimentos ou, ento, ao
contrrio, definir um PMO de nvel 1 e ocup-lo com tarefas estratgicas. Essa
diviso existe para que sejam explicitados os nveis hierrquicos em que os PMOs
podem atuar e em cada nvel no que eles conseguem atuar. Como citado
anteriormente, seria complicado um PMO de nvel 1 opinar sobre quais
empreendimentos a organizao dever priorizar para conseguir o alinhamento
com a estratgia empresarial. Portanto, deve-se primeiro definir quais os objetivos
e, somente depois, que tipo de PMO seria o mais adequado.

4.2.4. Atribuies do Project Management Office PMO

As atribuies expostas nos nveis de PMO acima descritas variam em funo do


grau de maturidade em gerenciamento de empreendimentos, das necessidades da
organizao, do quanto a empresa depende de empreendimentos para obter
resultados e dos benefcios esperados.
Rad; Raghavan (2000) tm a mesma opinio: para eles, as tarefas principais
atribudas a qualquer PMO podem ser divididas nas categorias de Processos e
Pessoas. As atribuies relativas aos Processos, basicamente, cobrem as
atividades necessrias para planejar e executar os processos e procedimentos
requeridos para assegurar a correta implementao da metodologia de
gerenciamento de empreendimentos definida pelo PMO. As atribuies relativas
s Pessoas, por sua vez, cobrem as atividades necessrias para selecionar, manter
e gerenciar as pessoas inseridas em um ambiente de gerenciamento de
empreendimentos. Uma nfase no balanceamento entre ambas as atribuies
fator de sucesso para o PMO. Ao contrrio, o desbalanceamento entre as
atribuies uma das principais causas de falhas na implementao.
Com relao lista de atribuies exercidas pelo PMO, Rad; Raghavan (2000)
enumeram as atribuies concernentes aos processos e tecnologia:

94

a) suporte administrativo:

manuteno das programaes e cronogramas;

produo, consolidao e distribuio de relatrios;

manuteno da Sala do Empreendimento (Visibility Room ou


War Room);

suporte na escolha e operao de softwares;

arquivamento de documentao e gerenciamento de informaes;

controle de mudanas;

suporte na operao de softwares;

b) consultoria e orientao em gerenciamento de empreendimentos:

auxlio na elaborao da formatao do empreendimento;

assistncia na fase inicial dos empreendimentos;

assistncia ao longo da execuo dos empreendimentos;

auxlio na recuperao de empreendimentos com problemas;

auxlio na elaborao de planejamento de riscos;

mentorao14 e gerenciamento snior;

c) desenvolvimento

de

metodologia

de

gerenciamento

de

empreendimentos:

14

O conceito de mentorao est ligado ao repasse do conhecimento, ao acompanhamento e ao


ensinamento de conceitos de gerenciamento de empreendimentos, atravs de um gerente snior a um
gerente jnior.

95

concretizar

uma

metodologia

para

gerenciamento

de

empreendimentos;

recomendar e implementar mudanas na metodologia existente;

identificar, desenvolver e garantir a aderncia a padres e


procedimentos;

monitorar e implementar melhores prticas de gerenciamento;

manter uma base de dados dos empreendimentos com lies


aprendidas;

d) alinhamento s estratgias organizacionais:

alinhamento s estratgias corporativas e departamentais;

implementao de estratgias organizacionais;

priorizao de empreendimentos;

gerenciamento de portfolio.

As atribuies relativas s Pessoas incluem:


a)

disponibilizaro de pessoal especializado em gerenciamento de


empreendimentos:

identificao das habilidades requeridas;

recrutamento, desenvolvimento e permanncia dos gerentes de


empreendimentos;

desenvolvimento de plano para identificao e utilizao de


recursos, capacidades e competncias;

b)

treinamento em gerenciamento de empreendimentos:

96

coordenar e conduzir programas de treinamento (gerenciamento


de empreendimentos bsico e avanado, preparao para o exame
de Project Management Professional PMP, habilidades em
software de gerenciamento de empreendimentos);

c)

transferir conhecimento por meio de mentorao;


atuao na resoluo de conflitos:

definio clara das atribuies e responsabilidades do gerente de


empreendimentos em contraposio ao gerente funcional;

d)

e)

atuao como gestor da carreira dos profissionais:

definio de planos de carreira;

acompanhamento do desenvolvimento dos profissionais;


atuao para encaixar os papis de gerenciamento de
empreendimentos na estrutura organizacional.

Como pde ser observado, o PMO pode ter uma grande gama de atribuies e
tarefas, vindo a atuar de forma simplesmente operacional ou estratgica. O que vai
definir suas atribuies em cada caso so as necessidades de cada organizao e
como cada PMO foi implantado. Porm, o mais importante de suas atribuies
garantir que o PMO tenha suas atribuies correlatas ao nvel em que ele se
encontra e que isso satisfaa as necessidades da organizao.

4.2.5. Como implantar o Project Management Office PMO

Segundo Bridges; Crawford (2001), sua implantao deve ser simples, focada na
gerao de valores para a organizao e estruturada com um plano. Os autores
garantem ainda que a implantao deve gerar resultados a curto prazo, porm, no
pode deixar de considerar as metas a longo prazo. A sugesto de implantao dos
autores compreende quatro fases:

97

a) Fase I Fundao: nesta fase, o PMO definido e determina seus


imediatos interesses e objetivos a longo prazo. Uma srie de reunies e
sesses de avaliao conduzida para determinar o estgio em que se
encontra o gerenciamento de empreendimentos na organizao e como
a organizao pretende estar no futuro. Esta fase acaba com a aprovao
e a criao do PMO;
b) Fase II Partida com as iniciativas de curto prazo: esta fase
determinada pela implantao das iniciativas de curto prazo e a
superviso dos empreendimentos. Tarefas como a criao de templates,
relatrios, desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento,
dentre outras, so realizadas nesta fase;
c) Fase III Solues de longo prazo: esta a fase quando a organizao
comear a ficar mais madura no gerenciamento de empreendimentos.
As solues de longo prazo incluem o desenvolvimento de pessoas, o
desenvolvimento de um plano de treinamento, relatrios detalhados,
dentre outras. Todas essas tarefas devem comear com testes pilotos em
alguns empreendimentos;
d) Fase IV Crescimento e Suporte: o PMO, nesta fase, j est operando
e dando suporte organizao. As operaes do dia-a-dia so
desenvolvidas e expandidas onde necessrio.
Os autores Bridges; Crawford (2001) ainda elencam os cinco principais pontos de
uma implantao bem-sucedida e o que no funciona:
Funciona

No funciona

Simplicidade

Fazer tudo ao mesmo tempo

Foco no valor

Adiar parte da implantao

Planejamento

Esquecer stakeholders fundamentais

Assegurar o patrocnio da alta direo da


Demandar antes de providenciar servios
organizao
Comunicao
Tabela 4-4 Implantao do PMO

Trabalhar sozinho

98

Barcaui (2001) afirma que essencial que a implantao do PMO seja de cima para
baixo (entenda-se como o comprometimento da alta direo); caso contrrio, a
equipe do PMO passar a maior parte do tempo tentando explicar que este no mais
um gasto desnecessrio. Outro ponto importante o convencimento dos gerentes de
empreendimentos de que o PMO serve para ajud-los a atingir os objetivos do
empreendimento e no para ser mais um rgo fiscalizador da organizao. O PMO
tem de ser encarado pelos gerentes de empreendimentos como um parceiro que est
do lado de fora do empreendimento e tem um ponto de vista global de fora dele. Por
fim, o autor sugere que a atuao do PMO comece por um empreendimento piloto e
depois se estenda para os demais empreendimentos da organizao.

4.2.6. O valor para a organizao da implantao do Project Management


Office PMO

Kate (2000) diz que a implementao de um PMO pode trazer benefcios para a
organizao. Enquanto os modelos variam de organizao para organizao, os
benefcios so comuns dentro de todas as vrias formas encontradas. Alguns dos
benefcios podem ser observados em um perodo curto de tempo, enquanto outros
somente sero visveis no longo prazo. Os benefcios so claramente observados
quando os empreendimentos so finalizados no prazo, dentro do oramento e
baseados nas expectativas dos stakeholders mais freqentemente do que eram
antes da implantao do PMO. O uso de ferramentas de feedback, baseado nos
relatrios gerados pelo PMO, pode mostrar aos interessados os resultados
tangveis do processo. A lista abaixo cita alguns dos benefcios mais comuns
encontrados aps a implantao de um PMO:
a) a

informao

pode

ser

obtida

disseminada

entre

os

empreendimentos e unidades de negcio, ajudando na comunicao;


b) os clientes recebem informaes uniformizadas para melhorar o
padro de comunicao;

99

c) os gerentes de programas e empreendimentos recebem suporte


enquanto continuam a aprender e crescer dentro de seu ramo de
atuao, o que resulta em um gerenciamento de empreendimentos
mais eficiente e efetivo por parte da organizao;
d) a gerncia apta a priorizar o trabalho com base em informaes
disponibilizadas para todos os interessados, o que resulta na correta
alocao dos recursos entre os empreendimentos;
e) a gerncia capaz de focar seu esforo em empreendimentos que
requerem maior interveno e so mais importantes para a
organizao;
f) riscos e problemas so identificados mais rapidamente e podem ser
resolvidos de maneira mais eficiente;
g) as ferramentas e tcnicas de gerenciamento de empreendimentos so
compartilhadas entre todos os envolvidos.
A autora considera que, dentre essas contribuies, a mais importante a
distribuio e compartilhamento de informaes a respeito dos empreendimentos
perante todos os interessados. Quanto mais as pessoas souberem a respeito do que
est acontecendo na organizao, mais capazes sero para contribuir para o seu
sucesso. O PMO precisa se preocupar em facilitar a comunicao, deixar a
informao fluir em todos os nveis da organizao e entre os clientes que esto se
beneficiando dos empreendimentos e programas.
Quanto mais prximo do estratgico estiver o foco de atuao do PMO, maior o
valor para a organizao, segundo Gonsalez; Rodrigues (2002), pois seu foco de
atuao ser a maximizao de valor empresa e da taxa de sucesso de suas
iniciativas estratgicas, ao passo que, quanto mais prximo do operacional, maior
o foco em reduo de custos e execuo. De qualquer forma, o valor sempre
existir, seja ele em forma de reduo de custos ou em aumento do valor da
organizao. Alm disso, evidente o aumento da maturidade da organizao em
gerenciamento de empreendimento quando implantado o PMO.

100

Block (1997) evidencia que, quanto maior o tempo de existncia do PMO, maiores
os benefcios que podem ser observados. O autor cita como possveis benefcios para
a organizao os seguintes itens:
a) tcnicas e ferramentas reutilizveis e previsveis;
b) profissionalismo em gerenciamento de empreendimentos, reduzindo o
desperdcio de custos com treinamentos;
c) equipes de empreendimentos mais produtivas;
d) aumento da produtividade da organizao;
e) reconhecimento, por parte do mercado global, de que a organizao est
comprometida com o gerenciamento dos empreendimentos.
Goodpasture (2000), a seu turno, elenca como benefcios para a organizao os
seguintes itens:
a) melhoria na performance dos empreendimentos;
b) reutilizao do conhecimento da organizao;
c) reduo dos riscos;
d) evitao de erros j cometidos anteriormente;
e) melhor alocao dos recursos nos empreendimentos e no portfolio.
J Rad (2001) cita como benefcio da implantao de um PMO para a organizao o
aumento da performance das reas de custo, planejamento, escopo e recursos
humanos. Outro benefcio apontado o reconhecimento do gerenciamento de
empreendimentos como disciplina.
Portanto, possvel concluir que o principal benefcio trazido pela implantao de
um PMO na organizao a melhora na eficincia e eficcia na conduo
(gerenciamento) do empreendimento, aumentando a maturidade em gerenciamento

101

de empreendimentos, o que, conseqentemente, levar a um possvel desempenho da


empresa.

4.2.7. Sntese do Project Management Office PMO

Neste item, ser feito um breve resumo dos tpicos principais expostos sobre o
PMO.
Os principais fatores motivadores da implantao de um PMO em uma
organizao esto associados preocupao da organizao em no conseguir
cumprir, por meio de seus empreendimentos, seus objetivos estratgicos e
comear a perder competitividade frente ao mercado. Portanto, existe uma
preocupao com o grau de maturidade em gerenciamento em que a empresa se
encontra e como ela far para cumprir as metas estratgicas. O PMO uma
ferramenta organizacional que visa garantir que o planejamento estratgico ser
perseguido, com qualidade e mtodo, pelos empreendimentos.
Pode-se definir o PMO como a entidade organizacional formalmente estabelecida
responsvel por:
a) estabelecer, uniformizar, defender e garantir a utilizao dos padres,
processos,

mtricas

ferramentas

de

gerenciamento

de

empreendimentos;
b) oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao de
empreendimentos;
c) garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional;
d) receber

os

relatrios

de

progresso

acompanhamento

dos

empreendimentos e enviar para os patrocinadores os relatrios


consolidados;

102

e) prover a gesto de conhecimentos aplicada ao gerenciamento, tais


como lies aprendidas, disponibilizao do conhecimento a todos da
organizao e estruturao de um sistema de acesso ao conhecimento.
O PMO pode admitir vrias tipologias e ter vrias atribuies, tudo de acordo com as
necessidades e a maturidade da organizao. Os trs tipos mais comuns de PMO so:
PMO de nvel 1, PMO de nvel 2 e PMO de nvel 3.
PMO de nvel 1 responsvel pelo controle dos empreendimentos, monitorando e
obtendo informaes para a confeco de relatrio de status e contribuindo para a
melhoria constante dos processos e para o sucesso, sem influenciar no gerenciamento
do empreendimento.
As atribuies deste nvel de PMO esto listadas abaixo:
a) elaborar relatrios de progresso;
b) elaborar relatrios de custos e oramento;
c) elaborar relatrios de identificao e acompanhamento de riscos
identificados;
d) manter uma base de dados de aes histricas e lies aprendidas;
e) confeccionar

relatrios

de

performance

segundo

indicadores

preestabelecidos;
f) monitorar os resultados do empreendimento;
g) gerir as informaes do empreendimento;
h) promover e gerir o constante progresso dos processos.
A Figura 4-5 mostra como seria implementado um PMO de nvel 1 em um
empreendimento de mdio/grande porte para melhorar o desempenho do
empreendimento da construo civil pesada.

103

PMO
Nvel 1

Gerente de
Empreendimento
Segurana do
Trabalho

Produo

Planejamento

Engenharia

Atribuies:
gerir as informaes do empreendimento;
gerar os relatrios de status do empreendimento;
manter uma base de dados do empreendimento.
Os nomes presentes nesta figura so ilustrativos.

Figura 4-5 PMO de nvel 1

Um PMO de nvel 2 difere de um de nvel 1 principalmente pelo poder de influir no


andamento dos empreendimentos por meio de mentorao e definio de
metodologias, tcnicas, mtricas e ferramentas a serem utilizadas, alm de gerir a
evoluo contnua do gerenciamento de empreendimentos. A Figura 4-6 ilustra a
posio do PMO de nvel 2 na organizao:

104

PMO
Nvel 2

Diviso de
Transportes

Diretoria
Operacional

Diviso de
Energia

Diviso
Imobiliria

Atribuies:
funes do PMO de nvel 1;
padronizar e garantir a utilizao de uma
metodologia de gerenciamento nos
empreendimentos;
gerir recursos entre os empreendimentos.
Os nomes presentes nesta figura so ilustrativos.

Figura 4-6 PMO de nvel 2

Um PMO de nvel 3 pode ter todas as atribuies de um de nvel 2 e mais as


seguintes:
a) identificao, priorizao e seleo de empreendimentos;
b) gerenciamento corporativo de recursos;
c) educao continuada dos gestores de empreendimentos;
d) implantao e manuteno de um sistema de informaes de
gerenciamento de empreendimentos;
e) alinhamento dos empreendimentos estratgia corporativa;
f) desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos
profissionais de gerenciamento de empreendimentos da organizao.
g) proviso de todas as atribuies de um PMO de nvel 2;

105

h) determinao e publicao de toda a metodologia e processos de


gerenciamento de empreendimentos a serem seguidos;
i) determinao e disponibilizao das ferramentas de gerenciamento
de empreendimentos a serem utilizadas;
j) garantia de alinhar os empreendimentos e programas s estratgias
do negcio;
k) processos de gesto de conhecimento.
A Figura 4-7 mostra como seria o posicionamento de um PMO de nvel 3 na
estrutura da organizao:

Presidncia
PMO
Nvel 3

Diretoria
Jurdica

Diretoria
Operacional

Diretoria
Administrativa
Financeira

Diretoria de
Engenharia

Atribuies:
funes do PMO de nvel 1 e nvel 2;
alinhar as estratgias empresariais com os
empreendimentos;
selecionar empreendimentos
Os nomes presentes nesta figura so ilustrativos.

Figura 4-7 PMO de nvel 3

A Tabela 4-5 abaixo mostra uma comparao entre as principais atribuies de cada
um dos nveis de PMO, apresentando as diferenas entre eles:

106

Atribuio
Treinamento dos gerentes
Incentivo certificao dos
gerentes
Definio de uma
metodologia padro
Promover a gesto do
conhecimento
Suporte conduo de
empreendimentos
Definio de ferramentas para
gerenciamento
Seleo de novos
empreendimentos
Promover o alinhamento
estratgico

Referencial
Terico
(nvel 1)
NO

Referencial
Terico
(nvel 2)
NO

Referencial
Terico
(nvel 3)
SIM

NO

NO

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

NO

SIM

SIM

NO

SIM

SIM

NO

NO

SIM

NO

NO

SIM

Tabela 4-5 Referencial terico nvel 1 x nvel 2 x nvel 3

Os nveis de PMO podem se misturar dentro da organizao e podem variar suas


atribuies de uma organizao para a outra, dependendo de sua cultura e de que
estgio de maturidade a organizao se encontra.
A evoluo de um PMO dentro da organizao vai depender da maturidade da
organizao, ou seja, um PMO de nvel 1 indicado para uma organizao com
baixo nvel de maturidade, ao passo que um PMO de nvel 3 indicado para uma
organizao com alto grau de maturidade em gerenciamento de empreendimento,
isso porque os PMOs de nveis altos possuem atribuies que demandam um certo
conhecimento em gerenciamento de empreendimentos, algo que uma organizao de
baixo grau de maturidade provavelmente no ter.
A implantao de um PMO, independentemente do nvel, dever sempre agregar
valor organizao. Quanto mais prximo da viso estratgica do negcio estiver o
PMO, ou seja um PMO de nvel 3, maior valor ser adicionado organizao, pois o
foco de atuao ser a maximizao de valor empresa e da taxa de sucesso de suas
iniciativas estratgicas; por outro lado, quanto mais prximo do operacional, ou seja,
PMO de nvel 1, maior o foco em reduo de custos e em execuo. Alm disso,

107

evidente que haver um aumento na maturidade em gerenciamento de


empreendimento da organizao.

108

5.

PROPOSIO DE UMA ESTRUTURA DE PMO PARA A


CONSTRUO CIVIL PESADA BRASILEIRA

Este Captulo tem a finalidade de propor uma estrutura de um PMO para suprir as
necessidades do gerenciamento de empreendimentos da construo civil pesada
brasileira. Isto ser feito atravs de um estudo de caso que ir consolidar as
necessidades levantadas pelo estudo de benchmarking, apresentado no Captulo 3.
Depois ser feito o cruzamento entre o referencial terico e a demanda consolidada
para verificar como este PMO se relaciona com os tipos levantados no Captulo 4. Por
fim, feita a consolidao das atribuies propostas para um PMO a fim de atender
as demandas do setor.

5.1. Apresentao do estudo de caso

Este estudo de caso tem a finalidade de validar a demanda por gerenciamento de


empreendimentos, observada atravs dos resultados do estudo de benchmarking
apresentado no Captulo 3.
Para a execuo do estudo do caso, foi elaborado um protocolo dividindo em trs
partes, o qual se apresenta na ntegra no Apndice A. O estudo foi realizado em uma
empresa atuante na rea da construo pesada:
a)

questes gerais sobre a empresa: tem a finalidade de verificar o

enquadramento da empresa no universo do objeto do trabalho, bem como


estabelecer o tratamento dado gesto de seus empreendimentos;
b)

questes sobre o gerenciamento de empreendimentos na empresa:

tem a finalidade de aferir se os dados identificados no benchmarking do


PMI/RJ vo ao encontro das necessidades em gerenciamento de
empreendimentos em uma empresa que atua no setor da Construo
Pesada;

109

c)

questes sobre as principais atribuies e caractersticas de um

PMO na empresa: tem a finalidade de verificar qual a percepo


implantao de um PMO dentro da empresa.

5.1.1. Processo de avaliao dos dados

A verificao do enquadramento da empresa dentro do segmento de mercado do


estudo se deu de forma positiva. A empresa atua em empreendimentos de infraestrutura, tais como: portos, barragens, gasodutos, dentre outras. Atravs das
respostas obtidas do primeiro questionrio, fica evidente a adequao da empresa
dentro do setor.
O processo de avaliao dos resultados consta das seguintes etapas, explicadas
detalhadamente no Apndice A:
a) tabulao das respostas;
b) comparao das respostas com a pesquisa do benchmarking;
c) validao das atribuies do PMO.

5.1.2. Apresentao dos resultados do obtidos

A Tabela 5-1 apresentada a seguir, traz uma comparao entre a sntese das respostas
obtidas no estudo de caso e a pesquisa do benchmarking. Alm disto, a tabela mostra
o grau de alinhamento entre os dois estudos.

110

Questo
Grau de Importncia que a Alta
a Administrao d a Gesto de
empreendimentos
Reconhecimento da Necessidade da
b Gesto de empreendimentos pela
Organizao
Compromisso da Organizao para
c com o Planejamento de seus
empreendimentos
Reconhecimento da Gerncia de
d
empreendimentos como Profisso
Nvel de Alinhamento dos
e empreendimentos ao Planejamento
Estratgico da Organizao
Quantidade de Diferentes
Metodologias de Gesto de
f
empreendimentos utilizada pela
Organizao
Nvel de Utilizao de Critrios
g Formais para a Seleo de
empreendimentos
Nvel de Verificao e Aceitao
h formal dos produtos produzidos pelo
empreendimento
Nvel de Documentao e Discusso
i das Lies Aprendidas ao fim de cada
empreendimento
Nvel de utilizao das
funcionalidades disponveis no
j
software em gerenciamento de
empreendimentos
Quantidade de Profissionais
Certificados PMP (Project
k
Management Professional) na
Organizao
Existncia de um Programa Formal
l para Capacitao em Gesto de
empreendimentos
m

Tipos de problemas mais comuns nos


empreendimentos da Organizao

Existncia de algum tipo de sistema


n de reconhecimento/recompensa
ligado equipe de empreendimentos
Existncia formal de um Project
o Office (Escritrio de
empreendimentos)

Qualificaes mais importantes para


p os Gerentes de empreendimentos do
Sculo XXI

Temas que a Organizao entende


q que deve desenvolver durante os
prximos doze meses

Estudo de Caso

Benchmarking

Grau de
Alinhamento

muito alta

muito alta

sempre

sempre

na maioria das vezes

na maioria das vezes

uma profisso

uma profisso

sempre

sempre

em implantao

33% - 2 a 3
33% - em implantao

sim

sim

sempre

sempre

quase nunca

quase nunca

76% a 100% dos


empreendimentos

51% a 75% dos


empreendimentos

no inteno estabelecer

no, mas pretendemos


desenvolver

custos, prazos

prazos, custos, controle


inadequado

sim, a mais de 1 ano

sim, a mais de 1 ano

No, mas temos a


No tem a inteno de instalar inteno de instalar em 2
anos

conhecimento tcnico,
gerenciamento dos riscos,
capacidade de comunicao,
capacidade de negociao,
liderana, conhecimento em
gerenciamento

conhecimento tcnico,
gerenciamento dos
riscos, capacidade de
comunicao e liderana

plano de certificao,
treinamento e capacitao

PMO, gesto de riscos

Legenda:

Completo alinhamento
Parcialmente alinhado
Completo Desalinhamento
Tabela 5-1 Comparativo entre a pesquisa de benchmarking e o estudo de caso

111

Fazendo a anlise comparativa entre a pesquisa do benchmarking e o estudo de caso,


para cada uma das demandas levantadas pelo benchmarking, podemos observar:
a) treinamento dos gerentes: foi confirmada, no estudo de caso, a
demanda por esta prtica. Observou-se que o treinamento e a
capacitao dos gerentes so temas considerados relevante pela empresa,
conforme respostas das questes p e q;
b) incentivo certificao dos gerentes: foi confirmada, no estudo de
caso, a demanda por esta prtica. A empresa reconhece o gerenciamento
de empreendimentos como uma profisso, pretende estabelecer um
plano de certificao, embora no exista nenhum profissional certificado
dentro da empresa. Houve um total alinhamento nesta atribuio entre o
estudo de caso e o benchmarking, verificado atravs das respostas das
questes d e k. Com relao especfica do plano de capacitao,
podemos observar que na resposta da questo l houve um total
desalinhamento entre as duas pesquisas, porm a resposta da questo q
traz a compatibilizao do tema;
c) definio de uma metodologia padro: confirmada a demanda por esta
prtica no estudo de caso. At o momento a empresa no possui
nenhuma

metodologia

definida

para

gerenciamento

de

seus

empreendimentos, conforme a resposta da questo f. Houve um parcial


alinhamento entre as duas pesquisas, porm, podemos observar que em
nenhum dos casos existe a definio de uma metodologia nica de
gerenciamento;
d) promover a gesto do conhecimento: confirmada a demanda por esta
prtica no estudo de caso. A empresa quase nunca realiza o registro e a
discusso das lies aprendidas nos empreendimentos, conforme
mostrou a resposta da questo i. Para esta atribuio, houve um total
alinhamento entre as duas pesquisas;

112

e) definio de ferramentas para gerenciamento: confirmada a demanda


desta prtica no estudo de caso. Embora a resposta para a utilizao de
ferramentas para gerenciamento de empreendimentos tenha sido
positiva, conforme resposta da questo j, foi observado que estas
ferramentas referem-se a programas especficos para planejamento e no
programas mais abrangentes voltados para gerenciamento. Os programas
de gerenciamento so mais completos, com funes de custo, prazo,
escopo, dentre outras. Portanto, o alinhamento parcial se deve a este
fato;
f) suporte a conduo de empreendimentos: foi confirmada a demanda
desta prtica no estudo de caso, pois a empresa reconhece a necessidade
da utilizao da gesto de empreendimentos, conforme observado nas
respostas das questes a e b;
g) seleo de novos empreendimentos: foi confirmada a baixa demanda
desta prtica no estudo de caso, pois como pudemos observar, todos os
empreendimentos da empresa so selecionados atravs de critrios
formais, conforme resposta da questo g;
h) promover o alinhamento estratgico: foi confirmada a baixa desta
prtica no estudo de caso, pois como pudemos observar, j existe
alinhamento entre o planejamento estratgico e os empreendimentos
dentro da empresa. Isto pode ser observado atravs da resposta da
questo e.
Portanto, o estudo de caso confirmou todas as demandas por gerenciamento de
empreendimentos levantadas pela pesquisa de benchmarking, conforme mostra a
Tabela 5-2 abaixo.

113

Demanda

Pesquisa
Benchmarking

Estudo de
Caso I

Treinamento dos Gerentes


Incentivo certificao dos Gerentes
Definio de uma metodologia padro
Promover a gesto do conhecimento
Definio de ferramentas para gerenciamento
Suporte conduo dos empreendimentos
Seleo de novos empreendimentos
Promover o alinhamento estratgico

SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO

SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO

Tabela 5-2 Consolidao das demandas por prticas de gerenciamento de empreendimentos

A percepo da empresa com relao de instalao de um PMO, foi observado que


todos os gerentes responderam positivamente quanto a sua implantao e possveis
benefcios que ele traria empresa. Acharam que deveria ter as seguintes atribuies:
a) Padronizao do gerenciamento;
b) Treinamento dos gerentes, certificao dos gerentes e desenvolvimento
de novos gerentes;
c) Reutilizao das lies aprendidas;
d) Apoio gesto dos empreendimentos;
e) Padronizao da comunicao.

5.2. Comparao do referencial terico com a demanda consolidada por


prticas de gerenciamento de empreendimentos

Adiante, a Tabela 5-3, apresenta a comparao entre o referencial terico e as


atribuies de um PMO, aps a avaliao das demandas por prticas de
gerenciamento no estudo de caso.

114

Consolidao
da Demanda

PMO
Nvel 1

PMO
Nvel 2

PMO
Nvel 3

SIM

NO

NO

SIM

SIM

NO

NO

SIM

SIM

NO

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

SIM

Suporte conduo dos


empreendimentos

SIM

NO

SIM

SIM

Definio de ferramentas para


gerenciamento

SIM

NO

SIM

SIM

Seleo de novos
empreendimentos

NO

NO

NO

SIM

Promover o alinhamento
estratgico

NO

NO

NO

SIM

Atribuio
Treinamento dos Gerentes
Incentivo certificao dos
Gerentes
Definio de uma metodologia
padro
Promover a gesto do
conhecimento

Tabela 5-3 Comparao do referencial terico com a demanda consolidada

Como se pode observar, o setor da construo civil pesada demanda por atribuies
do PMO que esto no nvel 2 e 3. Isto j era esperado, pois a diviso em trs nveis
de PMO meramente didtica, conforme comentado no Captulo 4. As atribuies
que foram avaliadas sem demanda, so atribuies relacionadas ao nvel estratgico
de deciso dentro da empresa.

5.3. Apresentao de um modelo de PMO para suprir as necessidades da


construo civil pesada brasileira observadas

Como se pode observar, as necessidades da construo civil pesada brasileira no se


enquadram dentro de um nvel s de PMO. Portanto, em decorrncia dos trabalhos at
aqui conduzidos, pode se estabelecer o seguinte conjunto de atribuies de atuao
para um PMO:
a)

treinamento dos gerentes;

b)

incentivo certificao dos gerentes;

115

c)

definio de uma metodologia padro;

d)

promover a gesto do conhecimento;

e)

definio de ferramentas para gerenciamento;

f)

suporte a conduo dos empreendimentos.

A fim de explicitar e detalhar a anlise da pertinncia de cada um das atribuies,


feita no Captulo 6, ser feita aqui a reordenao e desmembramento destas
atribuies.
As atribuies treinamento dos gerentes e incentivo certificao dos gerentes
foram agrupadas no primeiro subgrupo denominado capacitao de pessoal. Este
subgrupo foi detalhado em quatro atribuies:
a) treinamento dos gerentes;
b) incentivo certificao dos gerentes;
c) mentorao dos jovens gerentes;
d) formao de comunidade.
As atribuies definio de uma metodologia padro e definio de ferramentas de
gerenciamento, foram agrupadas dentro do segundo subgrupo denominado
metodologias e processos de gerenciamento de empreendimentos. Este subgrupo foi
detalhado em quatro atribuies:
a)

definio de uma metodologia padro;

b)

biblioteca de processos;

c)

definio de ferramentas para gerenciamento;

d)

padronizao da comunicao.

A atribuio promover a gesto do conhecimento foi detalhada em quatro novas


atribuies:

116

a)

biblioteca de lies aprendidas;

b)

processos de captura, tratamento e armazenamento de conhecimento;

c)

processos e recursos para disponibilizao de conhecimento;

d)

processos e recursos para disseminao de melhores prticas.

A atribuio suporte conduo de empreendimentos foi detalhada em quatro


novas atribuies:
a)

apoio montagem dos times de gerenciamento;

b)

implantao dos processos de gerenciamento;

c)

monitoramento dos processos de comunicao;

d)

monitoramento do desempenho dos processos de gerenciamento.

A Tabela 5-4, abaixo, ilustra a consolidao das atribuies do PMO proposto.


Definio de uma
metodologia padro

Treinamento dos gerentes


Capacitao de
Pessoal

Incentivo certificao
dos gerentes
Mentorao dos jovens
gerentes
Formao de comunidade
Biblioteca de lies
aprendidas

Gesto de
Conhecimentos

Processos de captura,
tratamento e
armazenamento de
conhecimento
Processos e recursos para
disponibilizao de
conhecimento

Metodologias e
Biblioteca de processos
Processos de
Gerenciamento de Definio de ferramentas
Projetos
para gerenciamento
Padronizao da
comunicao
Apoio montagem dos
times
de
gerenciamento
Implantao dos processos
de gerenciamento

Suporte
Conduo de
Empreendimentos Monitoramento dos
processos de comunicao

Processos e recursos para


disseminao de melhores
prticas

Tabela 5-4 Consolidao das atribuies do PMO proposto

Monitoramento do
desempenho dos processos
de gerenciamento

117

6.

AVALIAO DAS ATRIBUIES PROPOSTAS PARA UM PMO

O presente captulo ir abordar o estudo de caso II. Ser feita uma apresentao
inicial do estudo de caso, onde sero mostrados seus objetivos e o processo de
levantamento dos dados. Aps esta exposio inicial, sero apresentados os
resultados obtidos por meio da coleta dos dados. Por fim, ser apresentada uma
anlise dos resultados. O estudo de caso foi elaborado com base na metodologia
sugerida por Yin (2001), utilizando uma nica fonte de dados.

6.1. Apresentao do estudo de caso II

Este estudo de caso tem a finalidade de avaliar a adequao do PMO proposto no


captulo anterior.
Para a execuo do estudo do caso, foi elaborado um protocolo, apresento na
ntegra no Apndice C dividindo a avaliao feita na empresa em trs partes:
a) questes gerais sobre a empresa: tem a finalidade de verificar o
enquadramento da empresa no universo do objeto do trabalho, bem
como

estabelecer

tratamento

dado

gesto

de

seus

empreendimentos;
b) caracterizao dos negcios da empresa: questes orientadas para
a identificao das funes de capacitao e competncia estabelecidas
pela empresa para sua estrutura de gesto administrativa e tcnica,
inclusive seu pessoal;
c) questes especficas sobre gerenciamento de empreendimentos e
PMO: levantamento de dados especficos sobre PMO, com o objetivo
de confrontar as percepes, atribuies e solues implementadas
pela empresa versus a proposta de PMO formulada no captulo
anterior.

118

6.2. Processo de avaliao dos resultados

O processo de avaliao dos resultados constar das seguintes etapas, explicadas


detalhadamente no Apndice C:
a) tabulao das respostas;
b) avaliao da coerncia;
c) avaliao de consistncia.
Aps estas trs etapas cumpridas, os dados sero ajustados, quando necessrio, e
processados.

6.3. Apresentao dos resultados obtidos

O primeiro resultado obtido confirmou o enquadramento da empresa no setor da


construo civil pesada. A empresa trabalha no setor de construo pesada, em
termos nacionais e internacionais, e possui uma grande estrutura voltada para
gesto e implantao de empreendimentos.
As Tabelas 6-1 e 6-2 apresentam a consolidao das respostas das questes
especficas sobre gerenciamento de empreendimentos. Alm disto, apresentam o
grau de aceitao15 das atribuies e o grau de disperso16 das respostas para cada
atribuio.

15

Ver Apndice C.
Idem ao anterior. A explicao detalhada da forma de avaliao do grau de disperso est descrita
no Apndice C.

16

119

Metodologias e Processos de
Gerenciamento de Projetos

Biblioteca de
Processos

Definio de
ferramentas para
gerenciamento

Padronizao da
comunicao

Formao de
comunidade

Mentorao dos
jovens gerentes

Incentivo
certificao dos
Gerentes

Definio de uma
metodologia padro

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Grau de
Aceitao
Grau de
Disperso

Treinamento dos
Gerentes

Questo

Capacitao de Pessoal

55%
48%
74%
66%

55%
48%
74%
66%

55%

66%

55%
48%
74%
66%

61%

61%

61%

61%

91%
52%

91%
52%
37%

91%
52%

91%
52%
37%

42%
50%

42%
50%

63%
46%
32%

46%
65%

52%
37%
29%
42%
50%

42%

62%
45%

35%
30%
47%
39%
57%
57%

27%

49%
49%
35%
30%
47%

49%
49%

49%
49%

39%
48%
57%

39%
48%

39%
48%

60%
39%
54%

60%

60%

60%

54%

54%

54%

23%
20%

20%
61%
27%

49%
49%
35%
30%
47%
96%
39%
48%
57%

61%
27%

39%
54%
43%

23%

44%

40%

54%

52%

56%

54%

41%

0%

0%

20%

23%

25%

9%

27%

Tabela 6-1 Matriz consolidada das respostas parte 1

120

55%

62%

32%

62%

46%
32%
65%

62%

46%
32%

74%

74%

Monitoramento do
desempenho dos
processos de
gerenciamento

55%

Monitoramento dos
Processos de
Comunicao

Processos e Recursos
para Disseminao de
Melhores Prticas

55%

Implantao dos
Processos de
Gerenciamento

Processos e Recursos
para Disponibilizao
de Conhecimento

55%

Apoio montagem
dos times
de
gerenciamento

Processos de Captura,
Tratamento e
Armazenamento de
Conhecimento

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Grau de
Aceitao
Grau de
Disperso

Suporte Conduo de Empreendimentos

Biblioteca de Lies
Aprendidas

Questo

Gesto de Conhecimentos

74%

62%

32%

63%
77%
46%
32%

46%

46%

46%

65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%

65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%

62%

62%

35%
30%
47%

35%
30%
47%

46%
60%

46%
60%

61%

52%

52%
37%
29%

42%
50%
62%
62%

42%
50%
62%
62%

42%
50%
62%
62%

42%
50%
62%
62%
45%
49%
49%

35%
30%
47%

35%
30%
47%

35%
30%
47%

35%
30%
47%

57%

57%

57%

57%

46%

46%

46%

46%

96%

96%
39%

57%

57%

39%
54%
36%

36%

36%

36%

47%

48%

47%

47%

53%

58%

49%

50%

43%

47%

43%

43%

42%

25%

21%

27%

Tabela 6-2 Matriz consolidada das respostas parte 2

121

6.4. Anlise dos resultados e aplicao de ressalvas

A primeira anlise a ser feita quanto a validao de cada uma das atribuies do
PMO. Podemos observar que com exceo da atribuio de incentivo certificao
dos gerentes, todas as outras atribuies tiveram seu grau de aceitao acima dos
25%, grau este, que foi estipulado no protocolo do estudo de caso como sendo o
limite para a validao. A atribuio de incentivo a certificao dos gerentes, que
obteve 23% de grau de aceitao, no atingiu o nvel mnimo de consenso para sua
aceitao e, portanto no foi validada. Isto se deu, provavelmente, porque ainda no
existe um nvel razovel do reconhecimento quanto profisso do gerente de
empreendimentos dentro da empresa.
A segunda anlise individual para cada atribuio pr-selecionada na primeira
anlise, onde apresentado um grfico vetorial com o eixo X indicando o grau de
aceitao e o eixo Y o nmero das perguntas, conforme abaixo:

a) Treinamento dos gerentes:


6
39
38

esta atribuio teve 17 vetores

100%

de avaliao, apresentou um

75%

grau de aceitao de 43% e um


50%

35

15

grau mdio de disperso das

25%

respostas, 41%. Isto valida esta

34

16
0%

31

17

atribuio para o PMO, devido


ao seu nvel de aceitao,
porm, requer um trabalho

30

18

28

24
26

25

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

Grfico 6-1 Treinamento dos Gerentes

auxiliar de alinhamento quanto


a

seus

entendimentos

objetivos por causa do seu


grau de disperso.

122

b) Mentorao
8

dos

jovens

gerentes: esta atribuio

100%

teve 3 vetores de avaliao


75%

e apresentou um grau de
50%

aceitao de 44% e um grau

25%

baixo

de

disperso

das

respostas. Isto qualifica esta

0%

atribuio como essencial


35

34

para o PMO, devido ao seu


nvel de aceitao, e no
necessita

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

de

um

alinhamento quanto ao seu


entendimento devido ao seu
baixo grau de disperso.

Grfico 6-2 Mentorao dos jovens gerentes

c) Formao

de

comunidade:

esta

10
100%

atribuio teve 5 vetores de


avaliao, apresentou um

75%

grau de aceitao de 40% e

50%

um grau baixo de disperso

33

das respostas, 20%. Isto


qualifica
como

esta

essencial

14

25%

0%

atribuio
para

PMO, devido ao seu nvel


de aceitao, e dispensa um
alinhamento quanto ao seu
entendimento.

32

21

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

Grfico 6-3 Formao de comunidade

123

d) Definio

1
39 100%

38
75%

teve uma avaliao extensa

50%

30

uma

metodologia: esta atribuio

37

de

com 22 vetores de avaliao e

11

apresentou

25%
29

13

um baixo grau de disperso

17

das
26

respostas,

23%.

Isto

18
25

qualifica esta atribuio como

20
24

essencial para o PMO

22
23

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

Grfico 6-4 Definio de uma metodologia

e) Biblioteca de processos:
esta

de

mais altos, combinado com

14

27

grau

aceitao de 54%, um dos

0%
28

um

atribuio

vetores

de

obteve

um

teve

1
39 100%

20

avaliao

grau

de

aceitao de 52% com um

37

3
75%

30

4
50%

29

11

25%

grau mdio de disperso


0%

28

13

das respostas, 25%. Isto


valida esta atribuio para o
PMO, porm o nvel de
disperso

indica

necessidade de um trabalho
auxiliar
quanto

de

alinhamento
a

seus

26

14

25

15
24

17
18

23
22

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

entendimentos e objetivos.
Grfico 6-5 Biblioteca de processos

124

f) Definio de ferramentas

100%
39

para gerenciamento: esta

75%

atribuio teve 11 vetores

50%

37

11

de avaliao e apresentou

25%

um grau de aceitao de

0%
29

56% e um grau baixo de

13

disperso das respostas, 9%.


Isto
28

14

23

qualifica

essencial

esta

como
atribuio

para o PMO.

22

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

Grfico 6-6 Definio de ferramentas para gerenciamento

g) Padronizao

da

comunicao:

1
39

esta

atribuio teve 15 vetores de

50%
29

25%

um grau mdio de disperso


das respostas, 27%. Ela se

75%

37

avaliao e apresentou um
grau de aceitao de 54% e

100%

0%
28

11

encontra na mesma situao


do item (e), sua incluso no
mbito de um PMO dever
ser

precedida

de

um

alinhamento quanto a sua


abrangncia e propsitos.

23

13

22

14
17

15

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

Grfico 6-7 Padronizao da comunicao

125

h) Biblioteca

1
100%
36

das

lies

aprendidas: esta atribuio

teve 14 vetores de avaliao e

75%
31

apresentou

50%

25%

26

um

grau

de

aceitao de 47% e um grau

mdio

de

disperso

das

0%

respostas, 43%. Embora ela


25

10

tenha obtido um ndice de


aceitao suficiente para ser

24

17

includa nas atribuies de um


20

18

PMO, seu grau de disperso

19

aponta a necessidade de um

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

extenso alinhamento prvio


quanto a seus propsitos para
que possa ser implementada.

Grfico 6-8 Biblioteca das lies aprendidas

i) Processo

de

captura,
1

tratamento e armazenamento
de

conhecimento:

40

esta

75%

36

atribuio teve 15 vetores de


avaliao e apresentou um grau

100%

50%
31

25%

de aceitao de 48% e um grau


mdio

de

disperso

das

0%
26

10

respostas, 47%. Encontra-se,


portanto, em situao similar

25

17

atribuio anterior. Em comum


24

estas atribuies referem-se aos


processos

de

conhecimentos.

gesto

18
20

19

de
Eixo X: Nmero da Questo
Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

Grfico 6-9 Processo de captura, tratamento e


armazenamento de conhecimento

126

j) Processos e recursos para

1
100%

40

disponibilizao

de

75%
36

conhecimento:

8
50%

atribuio teve 14 vetores

25%

31

esta

de avaliao e apresentou

um grau de aceitao de

0%
26

47% e um grau mdio de

17

disperso
25

respostas,

43%. Avaliao anloga s

18

24

das

duas atribuies anteriores,

19

inclusive quanto a tratarem

20

de aspectos da gesto de

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

conhecimentos.

Grfico 6-10 Processos e recursos para


disponibilizao de conhecimento

k) Processos e recursos de

1
40

disseminao de melhores

14

vetores

36

de

avaliao e apresentou um

50%

25%

31

grau de aceitao de 47% e


um

grau

mdio

75%

prticas: esta atribuio


teve

100%

14

0%

de
26

disperso

das

17

respostas,

43%. Esta atribuio fecha


25

conjunto

18

daqueles

relacionados gesto de

24

19
20

conhecimento, mantendo o
mesmo perfil de avaliao

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

dos anteriores.
Grfico 6-11 Processos e recursos de disseminao de
melhores prticas

127

l) Apoio montagem dos

3
100%
39

times de gerenciamento:

6
75%

38

esta
7

50%

vetores

de

apresentou

25%

30

atribuio

avaliao
um

grau

12
e
de

aceitao de 53% e um grau

0%

teve

mdio de disperso das


respostas, 42%. Temos um
27

21

alto

grau

de

aceitao

associado a um grau de

15

disperso significativo.

16

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

Grfico 6-12 Apoio montagem dos times de gerenciamento

m) Implantao dos processos de

3
100%

gerenciamento: esta atribuio


teve 8 vetores de avaliao e

30

apresentou um grau de aceitao

50%

de 58% e um grau mdio de


disperso das respostas, 25%.

75%

25%

28

11

0%

Isto valida esta atribuio para o


PMO, devido ao seu nvel de
aceitao, enquanto que seu nvel
de disperso est no limite das

27

22

atribuies que demandaro um


23

alinhamento

prvio

implementao.

sua

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

Grfico 6-13 Implantao dos processos de


gerenciamento

128

n) Monitoramento dos processos

8
37

100%

de comunicao: esta atribuio

12

75%
36

teve 14 vetores de avaliao e

13

apresentou um grau de aceitao

50%

25%

26

de 49% e um grau baixo de

14

disperso das respostas, 21%.

0%
25

Isto qualifica esta atribuio

15

como essencial para o PMO,


24

tanto pelo seu nvel de aceitao

16

como
20

17

pelo

baixo

nvel

de

disperso. Isto indica que no

18

deveria ser necessrio um prvio

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

alinhamento

quanto

ao

seu

entendimento.
Grfico 6-14 Monitoramento dos processos de
comunicao

o) Monitoramento

do

desempenho dos processos de

37

gerenciamento: esta atribuio

12

50%
26

13

25%

de 50% e um mdio grau de


disperso das respostas, 27%.

75%

36

teve 15 vetores de avaliao e


apresentou um grau de aceitao

100%

0%
25

14

Isto valida esta atribuio como


para o PMO, devido ao seu nvel
de aceitao, e necessita de um
alinhamento

quanto

sua

implementao devido ao seu

24

15

20

16
18

17

Eixo X: Nmero da Questo


Eixo Y: Mdia Geomtrica das Respostas

grau mdio de disperso.


Grfico 6-15 Monitoramento do desempenho dos
processos ce gerenciamento

129

A Tabela 6-3, a seguir, apresenta a sntese deste processo de avaliao, identificando


quais as atribuies a serem atribudas a um PMO orientado para empresas que
atuam na Construo Pesada.
Grau de
Aceitao

Grau de
Disperso

Treinamento dos gerentes

43%

41%

Incentivo certificao dos gerentes

23%

0%

Mentorao dos jovens gerentes

44%

0%

Formao de comunidade

40%

20%

Definio de uma metodologia


padro

54%

23%

Biblioteca de processos

52%

25%

Definio de ferramentas para


gerenciamento

56%

9%

Padronizao da comunicao

54%

27%

Biblioteca de lies aprendidas

47%

43%

48%

47%

47%

43%

47%

43%

53%

42%

58%

25%

49%

21%

50%

27%

Atribuio
Funes

Processos de captura, tratamento e


armazenamento de conhecimento
Processos e recursos para
disponibilizao de conhecimento
Processos e recursos para
disseminao de melhores prticas
Apoio montagem dos times
de
gerenciamento
Implantao dos processos de
gerenciamento
Monitoramento dos processos de
comunicao
Monitoramento do desempenho dos
processos de gerenciamento

Aceitao

Disperso

- Validado Integralmente
- Necessita de Alinhamento para sua Implementao
- No Validado

Tabela 6-3 Sntese do processo de avaliao

No prximo captulo ser feita uma avaliao final quanto s atribuies que podem
ser preconizadas para este PMO.

130

7.

CONCLUSES

Aps uma extensa avaliao e seleo das atribuies recomendveis para a


estruturao de um PMO orientado para as necessidades das empresas que atuam no
setor da Construo Pesada, temos uma consolidao conforme Tabela 7-1 abaixo.
Atribuio
Funes

Grau de Grau de
Aceitao Disperso
Aceitao Disperso

Treinamento dos gerentes

43%

41%

Incentivo certificao dos gerentes

23%

0%

Mentorao dos jovens gerentes

44%

0%

Formao de comunidade

40%

20%

Definio de uma metodologia


padro

54%

23%

Biblioteca de processos

52%

25%

Definio de ferramentas para


gerenciamento

56%

9%

Padronizao da comunicao

54%

27%

Biblioteca de lies aprendidas

47%

43%

48%

47%

47%

43%

47%

43%

53%

42%

58%

25%

49%

21%

50%

27%

Processos de captura, tratamento e


armazenamento de conhecimento
Processos e recursos para
disponibilizao de conhecimento
Processos e recursos para
disseminao de melhores prticas
Apoio montagem dos times
de
gerenciamento
Implantao dos processos de
gerenciamento
Monitoramento dos processos de
comunicao
Monitoramento do desempenho dos
processos de gerenciamento

Avaliao
Final

- Validado Integralmente

- Validada e essencial

- Necessita de Alinhamento para sua Implementao

- Validada com ressalvas

- No Validado

- No Validada e Acessria

Tabela 7-1 Consolidao final das atribuies

131

Desta forma chega-se ao objetivo bsico deste trabalho qual seja o de estabelecer
uma reflexo analtica da estrutura referencial proposta para a formulao de um
PMO para este segmento da construo civil.
Tambm pode se verificar que nem todas as atribuies apresentam o mesmo grau de
aceitao e uniformidade de entendimento.
As atribuies da Tabela 7-1, que tenham sido validadas integralmente e tenham tido
um baixo grau de disperso podem ser considerados essenciais para composio das
atribuies do PMO.
As atribuies da Tabela 7-1, que tenham sido validadas integralmente e tenham tido
um grau mdio de disperso, compe o grupo das atribuies validadas embora
possam requerer trabalhos auxiliares de alinhamento quanto ao entendimento de seus
objetivos. Passam a ter um carter complementar ao grupo de atribuies bsicas.
As atribuies da Tabela 7-1, que no tenham sido validadas integralmente podem
ser consideradas acessrias para a composio do PMO e no foram validadas.
Nota-se, em uma sntese final que as atribuies relacionadas ao suporte direto aos
profissionais de gerenciamento de empreendimentos foram todas validadas sem
ressalvas. J as atribuies de carter metodolgico e ligadas gesto de
conhecimentos, tais como bibliotecas de processos e de lies aprendidas, tiveram
sua necessidade reconhecida porm sua implementao ir requerer um alinhamento
prvio dos respectivos objetivos e alcance.
Assim conclui-se o objetivo primrio proposto para esta dissertao qual seja o de
apresentar um referencial para a implementao de um PMO.
Em complementao ao objetivo principal do trabalho, faz-se necessrio destacar
outros objetivos alcanados:
a)

a elaborao de uma sntese das demandas por prticas de


gerenciamento de empreendimentos no setor da construo pesada;

132

b)

uma sntese e uma anlise da bibliografia sobre os modelos de PMOs,


compondo um corpo de conhecimento bsico a respeito deste tema;

Resta comentar sobre possveis desdobramentos deste trabalho.


Fica evidente que novas pesquisas consolidando a correlao entre as atribuies de
um PMO e a avaliao da maturidade nas prticas do gerenciamento de
empreendimentos um campo relevante a ser explorado e com potencial de
aprofundar os processos para estruturao e implantao de PMOs.
Outro ponto a ser explorado refere-se ao aprofundamento da correlao entre
estruturas de PMO e processos de gesto de conhecimentos, aspecto essencial
melhoria continuada das prticas de gerenciamento de empreendimentos.

133

8.

BIBLIOGRAFIA

8.1. Referencia bibliogrfica

ANSELMO, J.L. Escritrio de gerenciamento de projetos um estudo de caso.


2002, 89p. Monografia (Graduao) Faculdade de Economia,
Administrao e Cincias Contbeis, Universidade de So Paulo. So
Paulo.
ARCHIBALD, R. D. Managing high-tecnology programs and projects. 2.ed. New
York: n Wiley & Sons, Inc., 1992.
ASSUMPO, J.F.P. Gerenciamento de empreendimentos na construo civil :
modelo para planejamento estratgico da produo de edifcios. 1996.
206p. Tese (Doutorado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo.
So Paulo.
BARCAUI, A.B. Project office: a better life for the organization (and for the project
managers too!). In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS
& SYMPOSIUM, Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.
BASTOS, L.R. et.al. Manual para Elaborao de Projetos e Relatrios de
Pesquisa, Teses, Dissertaes e Monografias. So Paulo. LTC, 2001.
117p.
BERNSTEIN, S. Project offices in practice. Project Management Journal, vol. 31,
n. 4, p. 4-6, Dec. 2000.
BIGELOW, D. Its Proportional: project offices improve project success rates. PM
Network, Illions, Jan. 2002
BLOCK, T.R. The project office why more companies are adopting it to help
manage it projects. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
SEMINARS & SYMPOSIUM, Chicago, 1997. Proceedings.

134

BRIDGES, D.N.; CRAWFORD, J.K. A project office where and what type. In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM,
Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.
BS 6079-1:2000, Project management part.1: guide to project management, British
Standards Institution, 2001
CARVALHO, D. Construo pesada. O Valor, So Paulo, 24, abril, 2003.
CASEY, W.; PECK, W. Choosing the right pmo setup. PM Network, Illions, p. 4047, Feb. 2001.
CLELAND, D.; IRELAND, L.R. Project managers portabler Handbook. New York,
McGraw-Hill, 2000.
CRAWFORD, J.K. Improving organizational productivity with a project office.
PM Solutions, Jun. 2000 (Expert Series)
CRAWFORD, J.K. The strategic project office. PM Solutions, 2001 (White Paper)
DUGGAL, J.S. Building a next generation pmo. In: PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM, Tennesi, 2001. Proceedings.
CD-ROM.
EASTERBY-SMITH, M.; THORPE, R.; LOWE, A. Pesquisa Gerencial em
Administrao. So Paulo. Pioneira, 1999. 172p.
FRANE, J.D. Managing projects in organizations. So Francisco, Jossey-Bass Inc.,
1995.
GONZALEZ,

F.;

RODRIGUES,

gerenciamento

de

I.

projetos.

Implementao
2002.

95p.

de

escritrios

Monografia

(MBA)

de

departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao


e Cincias Contbeis, Universidade de So Paulo. So Paulo.

135

GOODPATURE, J.C. The project office: finding pearls and avoiding perils. In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM,
Houston, 2000. Proceedings.
KATE, J. Program office: An Enterprise Veiw. 2000
KERZNER, H. Project management a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. 8.ed. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2003. 891p.
LEWIS, J.P. The project managers desk reference, 2.ed.,Boston: MacGraw-Hill,
2000.
MACKINSEY FINANCIAL GROUP, RESIDENCIAL CONSTRUCTION. Hong
Kong. 1998. Disponvel em: < http://www.mackinsey.com >. Acesso em:
Abr. de 2004
MEREDITH, J.R.; MANTEL, S.J. Project management a manageriasl approach.
New York, John Wiley & Sons, Inc., 1985.
MORNINGSTAR, D. The project office: a great idea whose time has come again.
Disponvel em < http://www.systemcorp.com.br > , Acesso em Nov. 2003.
MURPHY, R.E. The role of the project support office. In: PROJECT
MANAGEMENT

INSTITUTE

SEMINARS

&

SYMPOSIUM,

Massachusetts, 1996. Proceedings.


NICHOLAS, J.M. Managing Business and engineering projects: concepts and
implementation. New Jersey, Prentice-Hall, 1990.
PEREIRA, N.G. As parcerias exigem planejamento. Construo Mercado, So
Paulo, n. 36, p.45, julho 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI Organizational project
management

maturity

model

(OPM3).

<http://www.pmi.org/opm3>. Acesso em: 2004.

Disponvel

em:

136

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI, A guide to the Project


management body of knowledge PMBOK Guide, Third Edition. Project
Management Institute. Pennsylvania, 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEO RIO DE JANEIRO. Estudo de
benchmarking em gesto de projetos 2003. Rio de Janeiro, 2003.
RABECHINI JR, R. Competncias e maturidade em gesto de projetos: uma
perspectiva estruturada. 2003. 274p. Tese (Doutorado) Escola
Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo.
RAD, P.F. Is your organization a candidate for project management office (PMO)?.
In: AACE INTERNATIONAL TRANSACTIONS, 2001.
RAD, P.F; RAGHAVAN, A. Establishing an organizational project office. In: AACE
INTERNATIONAL TRANSACTIONS, 2000.
REIS, L.F.S. O governo e a PPP. O Globo, Rio de Janeiro, 24, setembro, 2003.
Opinio.
ROBERT, J.; FURLONGER, J. Successful is project management. Gartner Group.
Abr. 2000.
ROCHA, L.C.C. Gesto estratgica de custos. Construo Mercado, So Paulo, n. 3,
p.50-53, outubro 2001.
ROCHA LIMA JR., J. Gerenciamento na construo civil uma abordagem
sistmica. 1990. 47p. BT-27/90. So Paulo.
ROCHA LIMA JR., J. Poltica empresarial e diretrizes de ao. 1994. 38p.
BT/PCC/126. So Paulo.
ROCHA LIMA JR., J. Tendncias atuais na formao dos engenheiros civis: o vetor
da modernidade e a abordagem do gerenciamento. 1991. 20p. BT-31/91.
So Paulo.
RODRIGUES, M. Evoluo inteligente. Construo Mercado, So Paulo, n. 7.

137

SANTIAGO JR, J.R.S. O desenvolvimento de uma metodologia para gesto do


conhecimento em uma empresa de construo civil. 2002. 127p.
Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo.
So Paulo.
SELLTIZ, C. et.al. Mtodos de Pesquisa nas Relaes Sociais. So Paulo. Herder,
1974. 687p.
SRIRAM, M. Developing a proposal for implementing a pmo. PM Network, Illions,
p. 44-48, Aug. 2000.
YIN, Robert K. (2001). Estudo de caso: planejamento e mtodos. Trad. Daniel
Grassi. 2. ed. Porto Alegre: Bookman. 205p.

138

8.2. Bibliografia consultada

AYAS, K. Professional project management: a shift towards learning and a


knowledge creating structure. International Journal of Project Management,
vol. 14, n. 3, p. 131-1363, 1996.
BLOCK, T. The project office phenomenon. PM Network, Illions, p. 25-30, Mar.
1998.
BLOCK, T.R.; FRAME, J.D. Todays project office: gauging attitudes. PM
Network, Illions, p. 50-53, Aug. 2001.
BRIDGES, D.N.; CRAWFORD, J.K. How to startup and rollout a project office. In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM,
Texas 2000. Proceedings. CD-ROM.
BROKMAN, Y.; KFIR, Y. Implementation of a project office in a vlsi design center.
In:

PROJECT

MANAGEMENT

INSTITUTE

SEMINARS

&

SYMPOSIUM, Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.


BUNNIK, E.C.; GARRETT, G.A. Creating a world-class pm organization: a success
story. PM Network, Illions, p. 52-55, Sep. 2000.
COUTURE, D.; BROUGHTON, J. Program office: matching factory capacity with
resource requirements. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
SEMINARS & SYMPOSIUM, Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.
COUTURE, D.; GIBBS, E.; HRESKO, D. Manufacturing engineering project office:
a critical link to supplier integration. In: PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM, Texas 2000. Proceedings.
CD-ROM.
COZZA, E. Terceira gerao. Construo Mercado, So Paulo, maio 2004.

139

CRAWFORD, J.K. Staffing your strategic project office: seven keys to success. In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM,
Texas, 2002. Proceedings. CD-ROM.
CRAWFORD, J.K.; PENNYPACKER, J.S. The value of project management: why
every 21st century company must have an effective project management
culture. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS &
SYMPOSIUM, Texas 2000. Proceedings. CD-ROM.
DAI, C.X. The role of the project management office in achieving project success.
In:

PROJECT

MANAGEMENT

INSTITUTE

SEMINARS

&

SYMPOSIUM, Texas 2002. Proceedings. CD-ROM.


DESCHAMPS, J.M.R.; ROSE, C.K. Process, project, and transition management: a
unique and powerful formula for program office success. In: PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM, Tennesi,
2001. Proceedings. CD-ROM.
DINSMORE, P.C. Implementing project office cultural change. PM Network,
Illions, p. 22-23, Aug. 2001.
DINSMORE, P.C. Positioning the project office: whats your opinion?. PM
Network, Illions, p. 28-29, Aug. 2000.
DINSMORE, P.C. Project office: does one size fit all?. PM Network, Illions, p. 2729, Apr. 2000.
EDUM-FOTWE,

F.T;

McCAFFER,

R.

Developing

project

management

competency: perspectives from the construction industry. International


Journal of Project Management, vol. 18, p. 111-124, 2000.
EIDSMOE, N. The strategic program management office. PM Network, Illions, p.
39-45, Dec. 2000.
ENGLUND, R.L.; GRAHAM, R.J. Implementing a project office for organizational
change. PM Network, Illions, p. 48-50, Feb. 2001.

140

FAUX, D. et al. Project management office roundtable: back to the future to be first
to the future. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS &
SYMPOSIUM, Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.
FONTENELLE, E.C. estudos de caso sobre a gesto do projeto em empresas de
incorporao e construo. 2002. 369p. Dissertao (Mestrado) Escola
Politcnica, Universidade de So Paulo. So Paulo.
FOTI, R. Destination: competitive advantage. PM Network. Agosto 2003.
FOTI, R. Maturity, 21st century. synonym: survival. PM Network, Illions, p. 39-43,
Sep. 2002.
Gerenciamento saber gerenciar imprescindvel, principalmente em tempo de
crise. Construo Pesada, So Paulo, vol. 13, n. 146, p. 18-26, Mar. 1983.
GINEVRI, W.; MANCINI, L. A project office experience in a big organization. In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM,
Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.
GRUDY, T. Strategic project management and strategic behavior. International
Journal of Project Management, vol. 18, p. 93-103, 2000.
HEISKA, O. Planning start-up company managing chaos by program office lessons
learned. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS &
SYMPOSIUM, Texas, 2002. Proceedings. CD-ROM.
KENDALL, G.I. New executive demands of projects and the PMO. In: PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM, Tennesi,
2001. Proceedings. CD-ROM.
KENDALL, G.I.; ROLLINS, S. How to get value out of a project management office
(PMO). International Institute for Learning, Inc., 2000. (White Paper).
KERZNER, H. Strategic planning for a project office. Project Management Journal,
vol. 34, n. 2, p. 13-25, junho 2003.

141

KWAK, Y.H.; DAI, X.Y. Assessing the value of project management offices (PMO).
In: PMI RESEARCH CONFERENCE, 2000.
LAGASSEY, C.G.C. Laying track from the cowcatcher of the bullet train. In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM,
Texas, 2000. Proceedings. CD-ROM.
LULLEN, J.J.; SYLVIA, R. Getting organized: implementing the project office. PM
Network, Illions, p. 51-55, Apr. 1999.
MARTINS, H.S. A gesto de projetos no contexto do planejamento estratgico.
32p. Monografia (Curso de Especializao) Escola de Ps-Graduao em
Economia, Fundao Getlio Vargas. So Paulo.
McCALL-PEAT, C. Case study establishing a project office in a financial services
Organization. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS &
SYMPOSIUM, Texas, 2002. Proceedings. CD-ROM.
McMAHON, P.; BUSSE, E. Surviving the rise and fall of a project management
office. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS &
SYMPOSIUM, Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.
NASH, T.K. Project portfolio management PMO application. In: PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM, Texas,
2002. Proceedings. CD-ROM.
NAVARRA, S. Central project office in a railways industry: the right combination of
process and expertise. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
SEMINARS & SYMPOSIUM, Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.
PENNYPACKER, J.; SEPATE, P. Project portfolio management and the strategic
project office. PM Solutions, 2002. (Expert Series). Disponvel em: <
http://www.pmsolutions.com >. Acesso em: 2004.
PENNYPACKER, J.S. Project management maturity: an industry benchmark.
Project Management Journal, p. 4-11, Mar. 2003.

142

PETERS, J. M.; HONEYMAN. W.J. The mythical project office practical ideas to
help it project offices succeed. In: PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM, Texas, 2000. Proceedings.
CD-ROM.
PINTO, P.S.R.F. Como uma empresa multinacional, maximiza sua vantagem
competitiva, implementando um PMO (project management office) em
projetos de engenharia. Jul. 2002, 20p. Monografia (MBA) Fundao
Getlio Vargas. So Paulo.
PINTO, R. L. Evoluo da estrutura organizacional ao longo do ciclo de vida do
projeto. 2002. 107p. Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica,
Universidade de So Paulo. So Paulo.
PRADO, D. Escritrio de projetos. Belo Horizonte, 2000. (Extrado do livro:
Gerenciamento de Projetos nas Organizaes)
ROCHA LIMA JR., J. Sistemas de Informao para o Planejamento na Construo
Civil Gnese e Informao. 1990. 69p. BT-26/90. So Paulo.
RUFINO, S. Novas formas organizacionais na rea de projetos do subsetor de
edificaes como estratgia competitiva: estudo de casos. 1999. 107p.
Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica, Universidade de So Paulo.
So Paulo.
SCOTTO, M. The project office: a common-sense implementation. PM Network,
Illions, p. 94-96, Sep. 2000.
SENAI. Estudo setorial da construo civil. Rio de Janeiro: SENAI, 1995.
(Relatrio)
STRATTON, J.M. First, Functional and facilitator for the future: the program
management office role in IT Opretations Engeneering Implementation. In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM,
Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.

143

STRATTON, R. Planning the project to improve project management. In: PROJECT


MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM, Texas,
2002. Proceedings. CD-ROM.
SULLIVAN, J. The hidden roles of the project support office. PM Network, Illions,
p. 17, Feb. 2000.
SUNDAY, M. Effective processes require support beyond the PMO. PM Network,
Illions, p. 16, Nov. 2002.
SYSTEMCORP. Apresenta artigos sobre gerenciamento de empreendimentos.
Disponvel em: <http://www.systemcorp.com>. Acesso em: 27 de fev.
2004.
WALLACE, R.H. Grass roots PMO simple concepts for grand results, and all that
quality

stuff

too.

In:

PROJECT

MANAGEMENT

INSTITUTE

SEMINARS & SYMPOSIUM, Tennesi, 2001. Proceedings. CD-ROM.


WALTON, A. Planning the accidental program management office (PMO). In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS & SYMPOSIUM,
Texas, 2002. Proceedings. CD-ROM.
WEBB, S.; LANE, S.; OLIVER, M. Evolving the program management office for eprojects. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEMINARS &
SYMPOSIUM, Texas, 2000. Proceedings. CD-ROM.
WEST, J. The Project office staff. PM Solutions, 2002. (Expert Series). Disponvel
em: < http://www.pmsolutions.com >. Acesso em: Mar. 2004.
WHITE, K.R.J.; YOSUA, D. Describing project management maturity. PM
Solutions, 2001. (White Paper).
YOUNG, D.A. Project office start-up. PM Network, Illions, p. 27-32, Feb. 2001.

144

APNDICE A PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO I

A.1 Viso geral da pesquisa

O trabalho trata da implantao de PMOs em empresas da construo civil pesada,


para tanto, se desenvolve em duas vertentes diferentes, sendo a primeira, o estudo do
setor da construo civil e a segunda, uma anlise dos tipos de PMOs. Este estudo de
caso tem a finalidade de confirmar e validar as necessidades em gerenciamento de
empreendimentos,

levantadas

atravs

de

uma

pesquisa

abrangente

sobre

gerenciamento de empreendimentos, elaborada pelo PMI-RJ. Tambm feita uma


avaliao sumria quanto percepo da convenincia ou no da implantao de um
PMO.

A.2 Processo de coleta de dados

A.2.1 Procedimentos da coleta de dados

A.2.1.1 Local

Empresa da construo civil pesada.

A.2.1.2 Primeiro contato

Dever ser procurado o departamento de recursos humanos da empresa para solicitar


uma entrevista para a apresentao do propsito da pesquisa e obter a autorizao por
parte da empresa, para a execuo do estudo de caso. Ainda neste primeiro contato,
sero abordados alguns assuntos bsicos a respeito da empresa. Ser colocado que o
nome da empresa ficar sobre sigilo e que se a empresa desejar, ser feita uma
correspondncia do orientador assegurando o sigilo.

145

A.2.1.3 Entrevistas

Aplicar entrevistas estruturadas com mais de um colaborador da empresa. Dever ser


entrevistada uma pessoa que seja a responsvel pelas prticas de gerenciamento de
empreendimentos da empresa (se houver) e depois dois ou trs gerentes de
empreendimentos da organizao. Durante a entrevista, sero solicitados alguns
documentos da empresa que demonstrem seus procedimentos relativos a
gerenciamento de empreendimentos, tais como: metodologia de gerenciamento,
normatizao dos processos, fluxo das informaes na empresa e evidencias do
gerenciamento do conhecimento.

A.2.2 Questes do estudo

O estudo ser conduzido atravs de uma entrevista com a apresentao de um


questionrio que dever ser respondido pelo entrevistado.

A.2.2.1 Questes gerais sobre a empresa

A fim de garantir que a empresa se enquadra no grupo objeto desta pesquisa e para
ajudar a definir qual a importncia do gerenciamento de empreendimentos sobre os
empreendimentos da organizao e definir qual a estrutura organizacional adotada
pela empresa. As questes a serem abordadas sero:

faturamento anual da empresa;

tempo de existncia da empresa;

principal fonte de receita da empresa (por empreendimentos?);

reas de atuao da empresa (edificaes, saneamento, portos,


aeroportos, rodovias, usinas eltricas, linhas de transmisso?);

tipos de contratantes (pblico, privado?);

146

atua no cenrio internacional ou somente nacional;

qual a estrutura organizacional da empresa (matricial, hierrquica?);

qual o tipo de relacionamento os empreendimentos tm com o


escritrio central;

qual a viso e a misso da empresa.

A.2.2.2 Questes sobre o gerenciamento de empreendimentos

Sero levantadas com o responsvel pelo gerenciamento de empreendimentos da


organizao e com os gerentes dos empreendimentos, para o levantamento das
necessidades dos sistemas gerenciais da empresa. Ser mencionado nesta entrevista
que as perguntas partem de um levantamento feito pelo PMI-RJ, porm foram
adaptadas para o propsito especfico deste trabalho:
a) apoio gerencial - grau de apoio gerencial existente nas organizaes para
a criao e a continuidade da cultura de gesto de empreendimentos;
b) cultura organizacional o grau de adaptao da cultura das organizaes
ao ambiente de projetos e quais as tendncias observadas em cada setor;
c) metodologia e processos - grau de adequao das organizaes s mais
importantes prticas em gesto de empreendimentos;
d) tecnologia e ferramentas - tecnologias e ferramentas que esto ou estaro
sendo utilizadas pelos profissionais em gesto de empreendimentos e em
que extenso podem colaborar para os resultados;
e) treinamento e desenvolvimento - quanto as organizaes incentivam e
proporcionam treinamento e desenvolvimento aos seus profissionais em
gesto de empreendimentos;
f) performance e excelncia em gesto - Esta seo examina o quanto e em
que extenso a gesto de empreendimentos est colaborando para os

147

resultados das organizaes, bem como as tendncias e perspectivas para


o desenvolvimento de ferramentas, modelos e processos.

A.2.2.3 Questes sobre a pertinncia de um PMO na empresa

Este questionrio tem a finalidade de observar qual a percepo da empresa quanto


implantao de um hipottico PMO no ambiente da organizao. Sero abordadas
atribuies de todos os tipos de PMO, visando observar como os gerentes receberiam
esta entidade.

A.3 Processo de avaliao dos dados

Para chegar na consolidao das atribuies do PMO, a anlise passar pelos


seguintes passos: tabulao das respostas, validao das atribuies do PMO e
comparao das respostas com a pesquisa do benchmarking.

A.3.1 Tabulao das respostas

Confronto das informaes prestadas com evidncias fsicas, buscando evitar vis
pessoal de cada entrevistado. Os questionrios sero processados aps esta
verificao.

A.3.2 Comparao das respostas com a pesquisa do benchmarking

Sero comparadas as atribuies validadas com a pesquisa do benchmarking. Caso


haja divergncia entre alguma das atribuies do estudo de caso e as verificadas no

benchmarking, est atribuio ser aprovada com ressalvas.

148

A.3.3 Validao das atribuies do PMO

Aps a comparao, ser feita a validao das atribuies do PMO. Esta validao se
dar somente se pelo menos dois gerentes entrevistados responderem positivamente
sobre aquela atribuio. Caso dois ou mais gerentes respondam negativamente sobre
aquela atribuio ela no ser validada.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

149

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

A.4 Questionrio

Avaliao das Prticas de Gerenciamento de Empreendimentos

Data da Entrevista: ________________________________________________


Empresa: ________________________________________________________
Nome do colaborador:______________________________________________
Telefone/e-mail: __________________________________________________
Cargo: __________________________________________________________
Local da Entrevista:________________________________________________
Horrio de Incio: _________________________________________________
Horrio de Trmino: _______________________________________________

QUESTES GERAIS

Faturamento anual da empresa:_______________________________________


Tempo de existncia da empresa: _____________________________________
Principal fonte de receita da empresa (empreendimentos): _________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

150

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

reas de atuao da empresa (edificaes, saneamento, portos, aeroportos,


rodovias, usinas eltricas, linhas de transmisso): ________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Tipos de contratantes (pblico, privado): _______________________________
Atua no cenrio internacional ou somente nacional: ______________________
Qual a estrutura organizacional da empresa (matricial, hierrquica):__________
________________________________________________________________
Qual o tipo de dependncia os empreendimentos tm com o escritrio central: _
________________________________________________________________
Viso e misso da empresa: _________________________________________
Como se d o fluxo de informaes na empresa e com os empreendimentos: ___
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

151

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

QUESTES ESPECFICAS
QUESTES SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA EMPRESA:
a. Grau de Importncia que a Alta Administrao d a Gesto de
Projetos

! Muito Alta
! Alta
! Mdia
! Baixa

b. Reconhecimento da Necessidade da Gesto de Projetos pela


Organizao

! Sempre
! Na maioria das vezes
! Quase nunca
! Nunca

c. Compromisso da Organizao para com o Planejamento de seus


Projetos

! Sempre
! Na maioria das vezes
! Quase nunca
! Nunca

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

152

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

d. Reconhecimento da Gerncia de Projetos como Profisso

! A gesto de projetos uma tarefa que requer tempo parcial


! A gesto de projetos uma profisso
! A gesto de projetos uma profisso e os funcionrios
deveriam ser certificados como profissionais em gerncia de
projetos por conta prpria

! A gesto de projetos uma profisso e a companhia deve


pagar para que os funcionrios consigam seus certificados
em gerncia de projetos

! No h gerentes de projeto na organizao

e. Nvel de Alinhamento dos Projetos ao Planejamento Estratgico da


Organizao

! Sempre
! Na maioria das vezes
! Quase nunca
! Nunca

f. Quantidade de Diferentes Metodologias de Gesto de Projetos


utilizada pela Organizao

! 1
! de 2 a 3
! de 4 a 5
! Mais de 5
! Em implementao

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

153

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

g. Nvel de Utilizao de Critrios Formais para a Seleo de Projetos

! Sim.
! No, mas a Organizao no se ressente da falta dos
mesmos.

! No o que faz com que a Organizao tenha dificuldades na


priorizao de suas iniciativas.

h. Nvel de Verificao e Aceitao formal dos produtos produzidos


pelo projeto

! Sempre
! Na maioria das vezes
! Quase nunca
! Nunca

i. Nvel de Documentao e Discusso das Lies Aprendidas ao fim


de cada Projeto

! Sempre
! Na maioria das vezes
! Quase nunca
! Nunca
j. Nvel de utilizao das funcionalidades disponveis no software em
gerenciamento de projetos

! 0 a 25% dos projetos


! 26% a 50% dos projetos
! 51% a 75% dos projetos
! 76% a 100% dos projetos

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

154

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

k. Quantidade

de

Profissionais

Certificados

PMP

(Project

Management Professional) na Organizao

! Desconhecido
! 0
! 1a4
! 5 a 10
! 11 a 40
! acima de 40

l. Existncia de um Programa Formal para Capacitao em Gesto


de Projetos

! Sim
! No mas est em desenvolvimento
! No mas pretendemos desenvolver nos prximos 12 meses
! No nossa inteno estabelecer um programa formal de
capacitao

m. Tipos de problemas mais comuns nos projetos da Organizao


___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________

n. Existncia de algum tipo de sistema de reconhecimento/recompensa


ligado equipe de projetos

! Sim estabelecido a mais de um ano


! Sim estabelecido a menos de um ano
! No, mas teremos em no mximo um ano
! No mas teremos em no mximo dois anos
! No temos a inteno de implementar sistema de
reconhecimento / recompensa em nossa Organizao

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

155

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

o. Existncia formal de um Project Office (Escritrio de Projetos)

! Sim estabelecido a mais de um ano


! Sim estabelecido a menos de um ano
! No mas teremos em no mximo um ano
! No mas teremos em no mximo dois anos
! No temos a inteno de implementar um Project Office em
nossa Organizao

p. Qualificaes mais importantes para os Gerentes de Projetos do


Sculo XXI

! Conhecimento tcnico
! Gerenciamento de riscos
! Capacidade em comunicao
! Conhecimento do negcio
! Capacidade de Negociao
! Capacidade de integrar
! Liderana
! Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
! _________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_______________

q. Temas que a Organizao entende que deve desenvolver durante os


prximos doze meses

! Project Office
! Plano para Certificao de Profissionais PMP
! Gesto de custos por atividades orientadas a projetos
! Gesto de conhecimento para projetos
! Painel de indicadores de desempenho para projetos
! Plano de treinamento e capacitao em gesto de projetos

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

156

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

QUESTES SOBRE AS PRINCIPAIS ATRIBUIES E


CARACTERSTICAS DE UM PMO NA EMPRESA:

a. Como voc v a introduo de uma entidade que centralizasse de


todos os assuntos sobre o gerenciamento de projetos:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

b. Voc acha que esta entidade traria benefcios para o gerenciamento


nos projetos:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

c. Como voc v a introduo de uma entidade que implantasse uma


metodologia para gerenciamento de projetos em toda a empresa?
voc acha que isto ajudaria o gerenciamento nos projetos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

d. Como voc v a introduo de uma entidade que elaborasse um


programa de treinamento em gerenciamento de projetos para os
gerentes? voc acha que isto ajudaria o gerenciamento nos
projetos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

157

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

e. Como voc v a introduo de uma entidade que incentivasse a


certificao dos profissionais em gerenciamento?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

f. Como voc v a introduo de uma entidade que implantasse


sistema de reaproveitamento dos conhecimentos aprendidos nos
projetos? voc acha que isto ajudaria o gerenciamento nos
projetos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

g. Como voc v a introduo de uma entidade que apoiasse os


projetos em dificuldades de cumprimento das metas prestabelecidas, no sentido de ajudar os projetos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

h. Como voc v a introduo de uma entidade que acompanhasse o


desenvolvimento da carreira dos jovens gerentes?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

158

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

i. Como voc v a alocao dos gerentes de projetos ligados


diretamente esta entidade? Como voc v esta entidade
gerenciando (cursos, alocao nos projetos, tipos de projetos) sua
carreira?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

j. Como voc v a introduo de uma entidade que fizesse o


alinhamento, entre o planejamento estratgico, ttico e o
operacional?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

k. Voc acha esta entidade deveria ser responsvel, perante a


empresa, pelo gerenciamento dos empreendimentos, ser somente
uma entidade de apoio ao gerenciamento?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

l. Voc acha que esta entidade deveria ser responsvel pela


identificao, priorizao e obteno de empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

159

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

m. Voc acha que esta entidade poderia ser responsvel pela


padronizao dos relatrios internos do empreendimento? E entre o
empreendimento

Sede

da

empresa?

(relatrios

de

acompanhamento, custos, prazos, etc..) Fazer a gesto da


comunicao entre os empreendimentos e a empresa e internamente
dos empreendimentos.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

n. Voc acha que esta entidade poderia ser responsvel pela auditoria
interna nos empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

o. Voc acha esta que esta entidade poderia atuar como um centro de
competncias e recursos de gerenciamento de empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

p. Voc acha esta que esta entidade poderia atuar como um centro de
gerenciamento

de

recursos

coorporativos

para

os

empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

160

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

q. Voc acha esta que esta entidade poderia determinar e


disponibilizar

ferramentas

para

gerenciamento

dos

empreendimentos?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

r. Voc acha esta entidade poderia exercer alguma outra atribuio


na empresa?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

161

APNDICE B RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO I

B.1.

Questes gerais

B.1.1. Faturamento anual da empresa: R$ 210.000.000/ano, base 2004.

B.1.2. Tempo de existncia da empresa: 25 anos no mercado.

B.1.3. Principal fonte de receita da empresa: Implantao de empreendimentos.

B.1.4. reas de atuao da empresa (edificaes, saneamento, portos,


aeroportos, rodovias, usinas eltricas, linhas de transmisso): construo

de portos, aeroportos, rodovias, barragens, gasodutos, saneamentos, dentre


outras.

B.1.5. Tipos de contratantes (pblico, privado): rgos pblicos, empresas

pblicas e a iniciativa privada.

B.1.6. Atua no cenrio internacional ou somente nacional: Mercado nacional.

B.1.7. Qual a estrutura organizacional da empresa: Hierrquica.

B.1.8. Qual o tipo de dependncia os empreendimentos tm com o escritrio


central: Os empreendimentos tm uma certa dependncia do escritrio

central da empresa, no que diz respeito a decises importantes em relao


ao empreendimento, porm muitas tarefas so definidas e solicitadas pela
administrao central.

B.1.9. Viso e Misso da empresa: A viso da empresa no formal, porm

descrita por seus gerentes como - focada na poltica de qualidade de seus

162

produtos, na satisfao do cliente, valorizao do capital humano e na


melhoria continua de seus processos.

B.1.10. Como se d o fluxo de informaes na empresa e com os


empreendimentos: o fluxo de informaes informatizado, via rede local

ou web.

163

B.2.

Tabulao das respostas sobre o gerenciamento de projetos na empresa

Questo
a

c
d
e

Grau de Importncia que a Alta


Administrao d a Gesto de
empreendimentos
Reconhecimento da Necessidade da
Gesto de empreendimentos pela
Organizao
Compromisso da Organizao para
com o Planejamento de seus
empreendimentos
Reconhecimento da Gerncia de
empreendimentos como Profisso
Nvel de Alinhamento dos
empreendimentos ao Planejamento
Estratgico da Organizao
Quantidade de Diferentes
Metodologias de Gesto de
empreendimentos utilizada pela
Organizao
Nvel de Utilizao de Critrios
Formais para a Seleo de
empreendimentos
Nvel de Verificao e Aceitao
formal dos produtos produzidos pelo
empreendimento
Nvel de Documentao e Discusso
das Lies Aprendidas ao fim de cada
empreendimento
Nvel de utilizao das
funcionalidades disponveis no
software em gerenciamento de
empreendimentos
Quantidade de Profissionais
Certificados PMP (Project
Management Professional) na
Organizao
Existncia de um Programa Formal
para Capacitao em Gesto de
empreendimentos
Tipos de problemas mais comuns nos
empreendimentos da Organizao

Existncia de algum tipo de sistema


n de reconhecimento/recompensa
ligado equipe de empreendimentos
Existncia formal de um Project
o Office (Escritrio de
empreendimentos)

Qualificaes mais importantes para


p os Gerentes de empreendimentos do
Sculo XXI

Temas que a Organizao entende


q que deve desenvolver durante os
prximos doze meses

Gerente 1

Gerente 2

Gerente 3

muito alta

muito alta

muito alta

sempre

sempre

sempre

sempre

na maioria das vezes

na maioria das vezes

uma profisso

uma profisso

uma profisso

sempre

sempre

sempre

em implantao

em implantao

sim

sim

sim

sempre

sempre

sempre

sempre

quase nunca

nunca

76% a 100% dos


empreendimentos

76% a 100% dos


empreendimentos

76% a 100% dos


empreendimentos

1a4

no inteno estabelecer

no inteno estabelecer

no inteno estabelecer

Custos e Mo de obra
especializada

Planejamento e gesto
financeira

Custos e prazos

sim, a mais de 1 ano

sim, a mais de 1 ano

sim, a mais de 1 ano

No tem a inteno de instalar No tem a inteno de instalar No tem a inteno de instalar

capacidade de negociao,
liderana, conhecimento em
gerenciamento

conhecimento tcnico,
gerenciamento dos riscos,
capacidade de comunicao,
capacidade de negociao,
capacidade de integrar,
liderana, conhecimento em
gerenciamento, bom senso

conhecimento tcnico,
gerenciamento dos riscos,
capacidade de comunicao,
capacidade de negociao,
liderana, conhecimento em
gerenciamento

plano de certificao,
treinamento e capacitao

plano de certificao,
treinamento e capacitao

gesto do conhecimento,
treinamento e capacitao

Tabela B. 1 Tabulao das respostas sobre o gerenciamento de empreendimentos

Observao: Foram verificadas evidncias fsicas suficientes, tais como normas


internas, relatrios de desempenho e intranet, para aceitar as respostas apresentadas
em cada entrevista.

164

B.3.

Comparativo entre o benchmarking e o estudo de caso


Questo

Grau de Importncia que a Alta


a Administrao d a Gesto de
empreendimentos
Reconhecimento da Necessidade da
b Gesto de empreendimentos pela
Organizao
Compromisso da Organizao para
c com o Planejamento de seus
empreendimentos
Reconhecimento da Gerncia de
d
empreendimentos como Profisso
Nvel de Alinhamento dos
e empreendimentos ao Planejamento
Estratgico da Organizao
Quantidade de Diferentes
Metodologias de Gesto de
f
empreendimentos utilizada pela
Organizao
Nvel de Utilizao de Critrios
g Formais para a Seleo de
empreendimentos
Nvel de Verificao e Aceitao
h formal dos produtos produzidos pelo
empreendimento
Nvel de Documentao e Discusso
i das Lies Aprendidas ao fim de cada
empreendimento
Nvel de utilizao das
funcionalidades disponveis no
j
software em gerenciamento de
empreendimentos
Quantidade de Profissionais
Certificados PMP (Project
k
Management Professional) na
Organizao
Existncia de um Programa Formal
l para Capacitao em Gesto de
empreendimentos
m

Tipos de problemas mais comuns nos


empreendimentos da Organizao

Existncia de algum tipo de sistema


n de reconhecimento/recompensa
ligado equipe de empreendimentos
Existncia formal de um Project
o Office (Escritrio de
empreendimentos)

Qualificaes mais importantes para


p os Gerentes de empreendimentos do
Sculo XXI

Temas que a Organizao entende


q que deve desenvolver durante os
prximos doze meses

Estudo de Caso

Benchmarking

Grau de
Alinhamento

muito alta

muito alta

sempre

sempre

na maioria das vezes

na maioria das vezes

uma profisso

uma profisso

sempre

sempre

em implantao

33% - 2 a 3
33% - em implantao

sim

sim

sempre

sempre

quase nunca

quase nunca

76% a 100% dos


empreendimentos

51% a 75% dos


empreendimentos

no inteno estabelecer

no, mas pretendemos


desenvolver

custos, prazos

prazos, custos, controle


inadequado

sim, a mais de 1 ano

sim, a mais de 1 ano

No, mas temos a


No tem a inteno de instalar inteno de instalar em 2
anos

conhecimento tcnico,
gerenciamento dos riscos,
capacidade de comunicao,
capacidade de negociao,
liderana, conhecimento em
gerenciamento

conhecimento tcnico,
gerenciamento dos
riscos, capacidade de
comunicao e liderana

plano de certificao,
treinamento e capacitao

PMO, gesto de riscos

Legenda:

Completo alinhamento
Parcialmente alinhado
Completo Desalinhamento
Tabela B. 2 Comparativo entre a pesquisa de benchmarking e o estudo de caso

165

Fazendo a anlise comparativa entre a pesquisa do benchmarking e o estudo de caso,


para cada uma das demandas levantadas pelo benchmarking, podemos observar:
a) Treinamento dos gerentes: foi confirmada a demanda por esta prtica
pelo estudo de caso, pois podemos observar que o treinamento e a
capacitao um tema que a empresa pretende desenvolver;
b) Incentivo certificao dos gerentes: foi confirmada a demanda por
esta prtica pelo estudo de caso, pois podemos verificar que a empresa
reconhece o gerenciamento de empreendimentos como uma profisso,
pretende estabelecer um plano de certificao e no existir nenhum
profissional certificado dentro da empresa;
c) Definio de uma metodologia padro: foi confirmada a demanda por
esta prtica pelo estudo de caso, pois a te o momento a empresa no
possui nenhuma metodologia definida para gerenciamento de seus
empreendimentos;
d) Promover a gesto do conhecimento: foi confirmada a demanda por
esta prtica pelo estudo de caso, pois a empresa realiza quase nunca o
registro e a discusso das lies aprendidas nos empreendimentos;
e) Definio de ferramentas para gerenciamento: foi confirmada a
demanda por esta prtica pelo estudo de caso, pois apesar da empresa
utilizar em quase 100% dos empreendimentos softwares, estas
ferramentas so somente de planejamento e no propriamente de
gerenciamento;
f) Suporte a conduo de empreendimentos: foi confirmada a demanda
por esta prtica pelo estudo de caso, pois a empresa reconhece a
necessidade da utilizao da gesto de empreendimentos;
g) Seleo de novos empreendimentos: foi confirmada a baixa demanda
por esta prtica pelo estudo de caso, pois como pudemos observar,
todos os empreendimentos da empresa so selecionados atravs de
critrios formais;
h) Promover o alinhamento estratgico: foi confirmada a baixa demanda
por esta prtica pelo estudo de caso, pois como pudemos observar,

166

existe

alinhamento

entre

planejamento

estratgico

os

empreendimentos.
Portanto, o estudo de caso confirmou todas as demandas por gerenciamento de
empreendimentos levantadas pela pesquisa de benchmarking.

Demanda

Pesquisa
Benchmarking

Estudo de
Caso I

Treinamento dos Gerentes


Incentivo certificao dos Gerentes
Definio de uma metodologia padro
Promover a gesto do conhecimento
Definio de ferramentas para gerenciamento
Suporte conduo dos empreendimentos
Seleo de novos empreendimentos
Promover o alinhamento estratgico

SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO

SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
NO
NO

Tabela B. 3 Comparativo das demandas, benchmarking x estudo de caso I

B.4.

Questes sobre as principais atribuies e caractersticas de um PMO na

empresa

B.4.1. Como voc v a introduo de uma entidade que centralizasse de todos


os assuntos sobre o gerenciamento de projetos:

Gerente 1: Interessante
Gerente 2: Excelente, importante para a gesto do negcio
Gerente 3: Muito interessante

B.4.2. Voc acha que esta entidade traria benefcios para o gerenciamento nos
projetos:

Gerente 1: Sim
Gerente 2: Sim
Gerente 3: Sim

167

B.4.3. Como voc v a introduo de uma entidade que implantasse uma


metodologia para gerenciamento de projetos em toda a empresa? voc
acha que isto ajudaria o gerenciamento nos projetos?

Gerente 1: interessante se for prtico e no burocratizar o sistema


Gerente 2: Sim, daria segurana para toda a estrutura
Gerente 3: Positivamente, isto certamente ajudaria

B.4.4. Como voc v a introduo de uma entidade que elaborasse um


programa de treinamento em gerenciamento de projetos para os
gerentes? voc acha que isto ajudaria o gerenciamento nos projetos?

Gerente 1: Interessante
Gerente 2: Sim, urgente
Gerente 3: Positivamente

B.4.5. Como voc v a introduo de uma entidade que incentivasse a


certificao dos profissionais em gerenciamento?

Gerente 1: Interessante
Gerente 2: Positivamente
Gerente 3: Positivamente

B.4.6. Como voc v a introduo de uma entidade que implantasse sistema de


reaproveitamento dos conhecimentos aprendidos nos projetos? voc
acha que isto ajudaria o gerenciamento nos projetos?

Gerente 1: J feito hoje na empresa, porm necessita que seja rastrevel e


divulgado, transformando-se em uma ferramenta amigvel.
Gerente 2: Acho vital para a empresa
Gerente 3: Temos alguma coisa disto j, porm pouco utilizado, acho muito
interessante

168

B.4.7. Como voc v a introduo de uma entidade que apoiasse os projetos em


dificuldades de cumprimento das metas pr-estabelecidas, no sentido de
ajudar os projetos?

Gerente 1: Interessante. Hoje quando um projeto est em dificuldade a alta


direo da empresa orienta o projeto.
Gerente 2:Positivamente, importante para a competitividade futura
Gerente 3: Muito interessante, desde que isto fosse feito por seniores da
empresa

B.4.8. Como voc v a introduo de uma entidade que acompanhasse o


desenvolvimento da carreira dos jovens gerentes?

Gerente 1: Interessante. Parte deste trabalho j feito pelo departamento de


Recursos Humanos
Gerente 2: Positivamente
Gerente 3: Positivamente

B.4.9. Como voc v a alocao dos gerentes de projetos ligados diretamente


esta entidade? Como voc v esta entidade gerenciando (cursos,
alocao nos projetos, tipos de projetos) sua carreira?

Gerente 1: Os gerentes devem estar ligados diretamente empresa.


Interessante, e parte deste trabalho j feito pelo departamento de Recursos
Humanos
Gerente 2: No concordo
Gerente 3: No acho interessante

B.4.10. Como voc v a introduo de uma entidade que fizesse o alinhamento,


entre o planejamento estratgico, ttico e o operacional?

Gerente 1: Este alinhamento j existe. Na acho necessrio


Gerente 2: No deveria fazer
Gerente 3: Isto j realizado, no vejo nenhuma vantagem

169

B.4.11. Voc acha esta entidade deveria ser responsvel, perante a empresa,
pelo gerenciamento dos empreendimentos, ser somente uma entidade de
apoio ao gerenciamento?

Gerente 1: Somente uma entidade de apoio


Gerente 2: Apoio ao gerenciamento
Gerente 3: Apoio

B.4.12. Voc acha que esta entidade deveria ser responsvel pela identificao,
priorizao e obteno de empreendimentos?

Gerente 1: No, deveria ser s apoio


Gerente 2: No
Gerente 3: No, isto deve ser feito pela alta administrao

B.4.13. Voc acha que esta entidade poderia ser responsvel pela padronizao
dos relatrios internos do empreendimento? E entre o empreendimento
e a Sede da empresa? (relatrios de acompanhamento, custos, prazos,
etc..) Fazer a gesto da comunicao entre os empreendimentos e a
empresa e internamente dos empreendimentos.

Gerente 1: J existe um princpio de padronizao. Acho interessante.


Gerente 2: Sim
Gerente 3: Sim

B.4.14. Voc acha que esta entidade poderia ser responsvel pela auditoria
interna nos empreendimentos?

Gerente 1: Sim
Gerente 2: No
Gerente 3: No

170

B.4.15. Voc acha esta que esta entidade poderia atuar como um centro de
competncias e recursos de gerenciamento de empreendimentos?

Gerente 1: No
Gerente 2: No, poderia perder o foco
Gerente 3: No

B.4.16. Voc acha esta que esta entidade poderia atuar como um centro de
gerenciamento de recursos coorporativos para os empreendimentos?

Gerente 1: Sim
Gerente 2: No
Gerente 3: No

B.4.17. Voc acha esta que esta entidade poderia determinar e disponibilizar
ferramentas para gerenciamento dos empreendimentos?

Gerente 1: Sim
Gerente 2: Sim, com a aceitao da Diretoria
Gerente 3: Sim

B.4.18. Voc acha esta entidade poderia exercer alguma outra atribuio na
empresa?

Gerente 1: No, somente o exposto


Gerente 2: Deveria focar no gerenciamento do negcio
Gerente 3: Acho que deve focar em dar recursos para o gerenciamento de
projetos

171

APNDICE C PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO II

C.1 Viso geral da pesquisa

O trabalho trata da implantao de PMOs em empresas da construo civil pesada.


Para tanto, se desenvolve em duas vertentes diferentes, sendo a primeira, o estudo
das caractersticas e requisitos de gerenciamento no setor da construo civil e a
segunda, uma anlise dos tipos de PMOs. Foi elaborado um estudo de caso I com a
finalidade de confirmar e validar as necessidades em gerenciamento de
empreendimentos,

levantadas

atravs

de

uma

pesquisa

abrangente

sobre

gerenciamento de empreendimentos, elaborada pelo PMI-RJ. Aps o levantamento


das necessidades do setor da construo civil pesada, foi elaborada uma estrutura de
PMO compatvel com as necessidades. A pertinncia desta estrutura ser avaliada
atravs deste estudo de caso (II).

C.2 Processo de coleta de dados

C.2.1 Local

Empresa da construo civil pesada.

C.2.1.1 Primeiro contato

Ser procurado o departamento de recursos humanos da empresa para solicitar uma


entrevista para a apresentao do propsito da pesquisa e obter a autorizao por
parte da empresa, para a execuo do estudo de caso. Ainda neste primeiro contato,
sero abordados alguns assuntos bsicos a respeito da empresa. Ser informado que o
nome da empresa ficar sobre sigilo e que se a empresa desejar, ser feita uma
correspondncia do orientador assegurando o sigilo.

172

C.2.1.2 Entrevistas

Aplicao de entrevistas estruturadas com mais de um gerente de empreendimentos


da empresa. Dever ser entrevistada a pessoa que seja a responsvel pelas prticas de
gerenciamento de empreendimentos da empresa (se houver), trs ou quatro gerentes
de empreendimentos da organizao, alm do responsvel pelo setor de RH. Com
isto, toda a estrutura funcional do espectro analisado estar coberta.

C.2.2 Questes do estudo

C.2.2.1 Questes gerais sobre a empresa

A fim de verificar o enquadramento da empresa no universo objeto desta pesquisa,


bem como estabelecer o tratamento dado gesto de seus empreendimentos.

C.2.2.1.1 Caracterizao da empresa

Questes destinadas a estabelecer o perfil de atuao da empresa, seus objetivos


estratgicos e tticos, bem como suas expectativas de desempenho.

C.2.2.1.2 Caracterizao dos negcios da empresa

Questes orientadas para a identificao das atribuies de capacitao e


competncia estabelecidas pela empresa para sua estrutura de gesto administrativa e
tcnica, inclusive seu pessoal.

C.2.2.2 Questes especficas sobre gerenciamento de empreendimentos e PMO

Ser feita uma breve apresentao, a cada entrevistado, do propsito da entrevista e


do modelo de PMO j elaborado, mostrando suas atribuies, atribuies e
estruturao. Aps esta apresentao, ser conduzido um levantamento de dados

173

especficos sobre PMO, com o objetivo de confrontar as percepes, atribuies e


solues implementadas pela empresa versus a proposta de PMO formulada neste
estgio dos trabalhos. Ser aberto um espao livre para que cada entrevistado
coloque suas opinies e sugestes sobre a estrutura de PMO proposta. As questes a
serem aplicadas foram selecionadas a partir do modelo de avaliao de maturidade
preconizado pelo PMI, a OPM3, o qual j foi previamente validado e testado pelo
PMI, tendo como critrio bsico sua correlao com as atribuies de PMO
propostas ao final do Captulo 5 e apresentadas abaixo:
a) capacitao de pessoal;

treinamento dos gerentes;

incentivo certificao dos gerentes;

mentorao dos jovens gerentes;

formao de comunidade;

b) metodologias e processos de gerenciamento de projetos;

definio de uma metodologia padro;

biblioteca de processos;

definio de ferramentas para gerenciamento;

padronizao da comunicao;

c) gesto de conhecimentos;

biblioteca de lies aprendidas;

processos de captura, tratamento e armazenamento de conhecimento;

processos e recursos para disponibilizao de conhecimento;

processos e Recursos para Disseminao de Melhores Prticas;

174

d) suporte conduo de empreendimentos;

apoio montagem dos times de gerenciamento;

implantao dos Processos de Gerenciamento;

monitoramento dos Processos de Comunicao;

monitoramento do desempenho dos processos de gerenciamento.

C.3 Processo de avaliao dos dados

Constar das seguintes etapas: tabulao das respostas, verificao da coerncia,


avaliao da consistncia, conforme descrito abaixo.

C.3.1 Tabulao das respostas

Confronto das informaes prestadas com evidncias fsicas, buscando evitar vis
pessoal de cada entrevistado. Os questionrios sero processados aps esta
verificao.

C.3.2 Avaliao da coerncia

O questionrio aborda um extenso conjunto de atribuies para um PMO e por vrios


enfoques. Isto permite o confronto das respostas, mediante uma anlise cruzada, e
uma avaliao da coerncia dos entrevistados. Questes que apresentarem
contradies, ou seja, variao acima de 25%17, sero eliminadas. Se mais da metade
das questes que avaliam determinado item do PMO, vide matriz de avaliao
adiante, forem eliminadas o item deixar de ser avaliado.

17

Os detalhes quanto definio deste valor encontram-se adiante no item C.4.

175

C.3.3 Avaliao de consistncia

Tem o propsito de avaliar o grau de maturidade das respostas de modo a permitir


seu emprego na fase de anlise dos dados. Na medida que o questionrio cobre
diversos aspectos da prtica do gerenciamento, h que se verificar como considerar
as respostas ao longo desta abrangncia. Isto ser feito atravs da aplicao da
metodologia de avaliao da maturidade organizacional prtica do gerenciamento
de empreendimentos preconizada pelo PMI, a OPM318. Como o questionrio uma
sntese do processo de avaliao da prpria OPM3, as respostas sero processadas no
modelo da OPM3. Os resultados extrados deste modelo nos permitem identificar: (a)
o grau de maturidade propriamente dito, (b) em quais aspectos do gerenciamento de
empreendimentos a empresa apresenta uma maior maturidade, (c) o conjunto de
melhores prticas de gerenciamento de empreendimentos consolidadas no ambiente
organizacional avaliado.
Atravs deste processo auxiliar, verifica-se a necessidade ou no de ressalvar algum
aspecto do conjunto de respostas obtidas face a um baixo grau de maturidade que a
empresa venha a apresentar quanto a determinado campo ou aspecto da prtica do
gerenciamento de empreendimentos.
Os aspectos a serem observadas nesta avaliao da consistncia dos dados so os
seguintes:
a) nvel geral de maturidade: os dados so mensurados em um espectro
contnuo de 0% a 100%. Nveis acima de 25% indicam um grau regular
e aceitvel para todo o conjunto de respostas;
b) ciclo de gesto dos processos de gerenciamento: Refere-se s fases de
(i) padronizao dos processos, (ii) mtricas da aplicao e efetividade
dos

processos,

(iii) controle

da

aplicao

dos

processos

(iv) aprimoramento dos processos. Na medida em que a empresa


demonstrar uma baixa nfase em alguma destas fases, por um lado
significa uma menor relevncia das respostas a ela mencionadas e por
18

OPM3 Organizational Project Management Maturity Model - PMI

176

outro, um campo a ser enfatizado em um hipottico PMO voltado para


aquela empresa. Como o foco do presente trabalho o estabelecimento
de um conjunto de atribuies de um PMO voltado para a rea da
construo civil pesada, o primeiro aspecto (a gesto dos processos de
gerenciamento) que ser considerado neste trabalho, ou seja, quais
aspectos devero ser tratados com menor relevncia ou excludos.
A partir do resultado do processamento das respostas pela OPM3 temos uma
avaliao final de sua consistncia e condies objetivas para proceder a sua anlise
conforme apresentado adiante.
Caso venha a se verificar uma baixa maturidade para uma determinada fase do ciclo
de gesto dos processos de gerenciamento, a avaliao dos quesitos associados a esta
fase sofrer ressalvas.
Como a pertinncia de uma determinada atribuio ou item do PMO ser decorrncia
da avaliao de um conjunto de quesitos a ele associados, a ressalva anteriormente
mencionada ser estendida prpria atribuio do PMO.

C.4 Anlise dos dados

C.4.1 Sntese das respostas

As respostas obtidas atravs das entrevistas, sero tabuladas para posterior


consolidao dos dados.

C.4.2 Consolidao das respostas

A partir da tabulao, ser efetuada a mdia geomtrica das respostas obtidas em


cada questo, que representar sua resposta consolidada.
Estas respostas sero alocadas na matriz de correlao do questionrio com as
atribuies do PMO sob avaliao.

177

Isto permitir a obteno de uma nota final, mediante uma segunda mdia
geomtrica, agora para cada atribuio do PMO, bem como de um grfico vetorial
capaz de avaliar a disperso das respostas obtidas.
A disperso das repostas de cada uma das atribuies ser mensurada atravs de uma
anlise que consistir em avaliar o desvio padro decorrente das avaliaes atribudas
a cada uma das atribuies e verificar quantas respostas ficaram acima ou abaixo da
mdia mais ou menos o desvio padro. A quantidade de respostas fora destes limites
(superior e inferior) divido pelo nmero total de perguntas daquela atribuio,
resultar em uma frao que ser graduada, por quartis, da seguinte forma:
a) at 0,25 ser considerada baixa a disperso;
b) acima 0,25 at 0,50 ser considerada mdia a disperso;
c) acima de 0,50 ser considerada alta a disperso.
Estes valores so arbitrados com base nos critrios de avaliao de nveis de
maturidade praticados na OPM3.

C.4.3 Aplicao de ressalvas e anlise

Ser efetuada a avaliao da consistncia das respostas conforme descrito no item


C.3.3. Eventuais ressalvas e excluses de quesitos sero aplicadas matriz de
avaliao. Quando o item tiver suas respostas consolidadas com uma mdia
geomtrica igual ou abaixo de 25%, esta atribuio no ser aceito como vlido para
o PMO, ele ser considerado rejeitado. Esta mtrica caracteriza o grau de aceitao
perante a atribuio avaliada.
O estabelecimento deste valor decorre de referncias associadas a metodologias de
avaliao de maturidade em gerenciamento de projetos como a OMP3. Nestes
modelos no h o estabelecimento de um determinado patamar de maturidade, mas
uma avaliao contnua de 0% a 100%. Nveis acima de 25% indicam um grau

178

mnimo de maturidade do ambiente organizacional sob anlise, decorrente do


conjunto de melhores prticas que so praticadas neste ambiente.
Desta forma, caso a mdia geomtrica de todas as respostas seja igual ou superior a
25%, a atribuio ser aceita, a no ser que a empresa no tenha maturidade para
avaliar aquele item, quando ento sero feitas as devidas ressalvas.
O grfico vetorial e a avaliao da disperso complementaro a anlise,
caracterizando o grau de disperso associado atribuio avaliada.
Itens com alto grau de disperso, ou seja, um baixo de grau de alinhamento em sua
avaliao, indicaro uma menor segurana quanto a sua pertinncia estrutura de
atribuies de um PMO. Se uma atribuio tiver um grau de disperso maior do
75%, isto significa que no houve alinhamento entre os respondentes e, portanto, no
h consenso dentro da organizao que justifique a incluso daquela atribuio.

C.4.4 Sntese

Neste item ser apresentada uma sntese da avaliao de cada uma das atribuies
propostas para o PMO. Aqui ser usada uma tabela de modo a explicitar quais
atribuies do PMO foram validadas pelo estudo de caso, quais ficaram sob ressalvas
e quais foram descartadas.
Atribuies que tenham sido validadas integralmente e tenham grau de disperso
baixo, sero consideradas essenciais para a composio do PMO.
Atribuies que tenham sido validadas integralmente e que tenham apresentado um
grau mdio de disperso das respostas, sero considerados validadas necessitando de
um alinhamento dos seus objetivos dentro da empresa.
Funes que no tenham sido validadas sero consideradas acessarias constituio
do PMO.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

Legenda:
Os campos em azul devero ser preenchidos com a mdia geomtrica das respostas obtidas.

Tabela C. 1 Matriz de correlao dos dados


Metodologias e Processos de Gerenciamento
de Projetos
P r o c e sso s d e
C a p tu r a ,
T r a ta m e n to e
A r m a z e n a m e n to d e
C o n h e c im e n to
P r o c e sso s e
R e c u r so s p a r a
D is p o n ib iliz a o d e
C o n h e c im e n to
P r o c e sso s e
R e c u r so s p a r a
D is s e m in a o d e
M e lh o r e s P r tic a s
A p o io m o n ta g e m
d o s tim e s d e
g e r e n c ia m e n to
I m p la n ta o d o s
P r o c e sso s d e
G e r e n c ia m e n to
M o n ito r a m e n to d o s
P r o c e sso s d e
C o m u n ic a o
M o n ito r a m e n to d o
d esem p en h o d os
p ro c e sso s d e
g e r e n c ia m e n to

B ib lio te c a d e L i e s
A p r e n d id a s

P a d r o n iz a o d a
c o m u n ic a o

D e fin i o d e
fe r r a m e n ta s p a r a
g e r e n c ia m e n to

B ib lio te c a d e
P r o c e sso s

Capacitao de Pessoal

D e fin i o d e u m a
m e to d o lo g ia p a d r o

F orm ao de
c o m u n id a d e

M e n to r a o d o s
jo v e n s g e r e n te s

I n c e n tiv o
c e r tific a o d o s
G e r e n te s

T r e in a m e n to d o s
G e r e n te s

Q u e s t o

179

C.5 Matriz de correlao dos dados


Gesto de Conhecimentos
Suporte Conduo de Empreendimentos

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

180

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

C.6 Questionrios

Avaliao das Prticas de Gerenciamento de Empreendimentos

Data da Entrevista: ______________________________________________________


Empresa: ______________________________________________________________
Nome do colaborador:____________________________________________________
Telefone/e-mail: ________________________________________________________
Cargo: ________________________________________________________________
Local da Entrevista:______________________________________________________
Horrio de Incio: _______________________________________________________
Horrio de Trmino: _____________________________________________________

QUESTES GERAIS

Dados Histricos:
Data de Fundao:
Descrio da Evoluo ao longo do tempo (clientes / obras / porte / linhas
de atuao / reas de atuao): ___________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Estgio Atual da Empresa:


Nmero de funcionrios: ________________________________________
____________________________________________________________
Portiflio de empreendimentos (por reas):__________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

181

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

Principais fontes de receita da empresa: ____________________________


____________________________________________________________
____________________________________________________________
Atua do cenrio Nacional e Internacional:___________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Estrutura Organizacional (matricial / Hierrquica):____________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Quais as atribuies de cada elemento organizacional (visando os fatores
crticos do planejamento estratgico): ______________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Natureza das operaes (pblico / privado) (formas de contratao): ______
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Porte e o perfil do gerenciamento dos empreendimentos: _______________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Funes subcontratadas e Funes do pessoal interno: _________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Como se d o relacionamento dos empreendimentos com a administrao
central? ______________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

182

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

Quais so os requisitos de desempenho dos empreendimentos: __________


____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Qual o suporte da empresa para a capacitao e treinamento de pessoal
(cursos/subsdios/palestras):______________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Requisitos

especficos

sobre

gerenciamento

de

empreendimentos

reconhecidos e estabelecidos pela empresa: _________________________


____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

183

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

QUESTES ESPECFICAS
QUESTES SOBRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA
EMPRESA:
1.

A empresa tem uma poltica que descreva a padronizao, avaliao e


controle de melhorias dos processos de gerenciamento de
empreendimentos?

!
!
!
!
!
2.

A metodologia de gerenciamento de projetos da empresa integrada?

!
!
!
!
!

3.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Os processos de gerenciamento de projetos esto inter-relacionados?

!
!
!
!
!
4.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa usa tcnicas e processos de gerenciamento de projetos de uma


maneira efetiva e relevante para cada projeto?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

184

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

5.

A empresa usa dados internos ou de mercado, para desenvolver modelos de


planejamento ou de reviso de planejamento?

!
!
!
!
!
6.

A empresa estabelece o papel do gerente de projetos para todos os projetos?

!
!
!
!
!
7.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa dispe de processos, ferramentas e diretrizes formais para


avaliar os nveis de desempenho, conhecimento e experincia de seus
recursos para gerenciamento de projetos?

!
!
!
!
!

9.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa padroniza as estruturas funcionais para as equipes de


gerenciamento de projetos?

!
!
!
!
!
8.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa usa os dados da questo anterior para avaliar e alocar os


profissionais de gerenciamento de projetos?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

185

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

10.

Existe comunicao e colaborao entre os gerentes de projeto?

!
!
!
!
!
11.

A empresa estabelece e usa processos de gerenciamento uniformes


baseados em documentao padronizada, sejam aqueles considerados
essenciais ou complementares, para todas as fases do ciclo de vida de cada
projeto?

!
!
!
!
!
12.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa tem abordagens padronizadas para estabelecer, coletar e analisar


dados de desempenho de cada projeto e assegurar sua consistncia e
preciso?

!
!
!
!
!
14.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa estabelece critrios de avaliao de sucesso para cada projeto?


Revisa-os durante a evoluo dos projetos?

!
!
!
!
!
13.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa usa padres ou referncias, sejam internos ou externos, para


avaliar e melhorar o desempenho dos projetos?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

186

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

15.

A empresa usa um sistema formal para avaliar o desempenho da equipe de


gerenciamento do projeto bem como seus resultados?

!
!
!
!
!
16.

Estes resultados so avaliados a cada etapa do ciclo de vida do projeto?

!
!
!
!
!
17.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa estabelece e usa controles para avaliar e manter a estabilidade de


seus processos de gesto de projetos?

!
!
!
!
!
19.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa usa um sistema formal para avaliar o desempenho de seus


processos de gerenciamento de projetos, a cada etapa do ciclo de vida do
projeto?

!
!
!
!
!
18.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa coleta, analisa e aplica lies aprendidas de projetos anteriores?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

187

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

20.

A empresa identifica, avalia e implementa melhorias nos processos de


gesto de projetos?

!
!
!
!
!
21.

A empresa tem uma estrutura organizacional que apia as efetivas


comunicao e colaborao entre os projetos com o objetivo de melhorar os
resultados destes projetos?

!
!
!
!
!
22.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa usa um conjunto comum de processos de gerenciamento para


gerenciar e integrar consistentemente mltiplos projetos?

!
!
!
!
!
23.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa estabelece e usa processos de gerenciamento uniformes e


baseados em documentao padronizada, sejam aqueles considerados
essenciais ou complementares, para todas as fases do ciclo de vida de cada
projeto, aplicados a programas, conjuntos de projetos?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

188

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

24.

A empresa usa um sistema formal para avaliar o desempenho de seus


processos de gerenciamento de projetos, a cada etapa do ciclo de vida de
seus programas, conjuntos de projetos?

!
!
!
!
!
25.

A empresa estabelece e usa controles para avaliar e manter a estabilidade de


seus processos de gesto de programas, conjuntos de projetos?

!
!
!
!
!
26.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa tem polticas e valores organizacionais orientados a gesto de


projetos?

!
!
!
!
!
28.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa identifica, avalia e implementa melhorias nos processos de


gesto de programas, conjuntos de projetos?

!
!
!
!
!
27.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa tem uma linguagem comum e usa processos de gerenciamento


de projetos para todas suas operaes?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

189

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

29.

A empresa usa e mantm uma estrutura padronizada de gerenciamento de


projetos, includos metodologias e processos?

!
!
!
!
!
30.

Os executivos esto diretamente envolvidos, bem como capacitados, na


aplicao das polticas de gerenciamento de projetos?

!
!
!
!
!
31.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa promove a existncia de uma comunidade de profissionais


ligados ao gerenciamento de projetos?

!
!
!
!
!
33.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa dispe de polticas para reter o conhecimento dos recursos


alocados ao gerenciamento de projetos, sejam eles internos ou externos?

!
!
!
!
!
32.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa encoraja a associao de seus profissionais de gerenciamento de


projetos a comunidades externas, tais como associaes?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

190

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

34.

A empresa oferece treinamento para capacitar seus recursos em gesto de


projetos?

!
!
!
!
!
35.

A empresa tem um plano de carreira profissional associado ao


gerenciamento de projetos?

!
!
!
!
!
36.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa usa as mtricas de acompanhamento de projetos para avaliar seu


desempenho?

!
!
!
!
!
38.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa tem um repositrio central para os resultados e mtricas de


acompanhamento dos projetos?

!
!
!
!
!
37.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A empresa dispe de um sistema formal para avaliar o desempenho dos


profissionais ligados ao gerenciamento de projetos e programas?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

ESCOLA POLITCNICA DE UNIVERSIDADE DE SO PAULO


PS-GRADUAO MESTRADO

191

PMO (PROJECT MANAGEMENT OFFICE): ESTUDO DE APLICAO


PARA EMPRESAS CONSTRUTORAS DE OBRAS DE INFRA-ESTRUTURA

39.

As ferramentas de gerenciamento de projetos esto integradas aos processos


e ferramentas de gesto da organizao?

!
!
!
!
!
40.

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

A estrutura de gerenciamento de projetos da empresa (metodologia e


processos) incorpora os processos de coleta, analise e aplicao de lies
aprendidas de projetos anteriores?

!
!
!
!
!

Jorge Arnaldo Curi Yazbek

0%: terminantemente no.


25%: possivelmente no.
50%: parcialmente.
75%: possivelmente sim.
100%: terminantemente sim.

Orientador: Prof. Dr. Joo da Rocha Lima Jr.

192

APNDICE D RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO II

D.1.

D.1.1.

Questes gerais

Dados histricos

D.1.1.1. Data de fundao: a empresa atua no mercado h 65 anos.


D.1.1.2. Descrio da evoluo ao longo do tempo (clientes / obras / porte /
linhas de atuao / reas de atuao): a empresa comeou suas

atividades na dcada de 40 trabalhando para rgos pblicos no setor de


transportes de massa. Quinze anos aps sua inaugurao, surgiram os
primeiros contratos de usinas hidroeltricas. J na dcada de 70, a
empresa comeou a fazer os primeiros metros do Brasil. No final da
dcada de 80 e incio da dcada de 90, surgiram os primeiros contratos
privados da empresa. Da dcada de 90 em diante, a empresa comeou a
diversificar suas atividades, entrando no mercado da construo das
grandes indstrias, saneamento, linhas de transmisso de energia, portos
etc...
D.1.2. Estgio atual da empresa
D.1.2.1. Nmero de funcionrios: aproximadamente 8.000 funcionrios.
D.1.2.2. Portflio de empreendimentos (por reas): Usinas termoeltricas,

hidreltricas, nuclear, rodovias, ferrovias, aeroportos, portos, metros,


plantas

industriais,

saneamento,

edificaes,

petrleo

gs,

telecomunicaes, tneis, pontes e infra-estrutura urbana.


D.1.2.3. Principais fontes de receita da empresa: a principal fonte de receita

provem dos seus empreendimentos.


D.1.2.4. Atua do cenrio nacional e internacional: sim.

193

D.1.2.5. Estrutura organizacional: hierrquica.


D.1.2.6. Quais as atribuies de cada elemento organizacional (visando os
fatores crticos do planejamento estratgico):
Presidncia
Foco: gesto integrada da unidade de negcio.
Diretoria de Projetos - Energia
Foco: projetos

envolvendo

prospeco,

captao

realizao

de

realizao

de

empreendimentos nas reas de energia (hidreltricas).


Diretoria de Projetos - Indstria
Foco: projetos

envolvendo

prospeco,

captao

empreendimentos na rea industrial, compreendendo: complexos industriais,


usinas termeltricas, operao & manuteno de usinas termeltricas,
construo e reparo de dutos (gs, leo e poliduto), refinarias, offshore,
saneamento bsico e edificaes.
Diretoria de Projetos - Transportes
Foco: projetos

envolvendo

prospeco,

captao

realizao

de

empreendimentos na rea de transportes (rodovias, aeroportos, metrs,


portos, etc.).
Diretoria de Desenvolvimento de Negcios
Foco: desenvolvimento de novos negcios e parcerias estratgicas.
Diretoria de Tecnologia
Foco: desenvolvimento tecnolgico e excelncia na gesto de projetos,

visando a perpetuao e a manuteno da unicidade da empresa.

194

Diretoria Administrativo-Financeira
Foco: desenvolvimento humano e organizacional, controladoria, tecnologia

da informao e jurdico.
D.1.2.7. Natureza das operaes (pblico / privado) (formas de contratao): os

empreendimentos da empresa so de natureza pblica, privada e de


concessionrias de servios pblicos. Os empreendimentos so contratados
a preos unitrios, preo global (com variaes), EPC (engineering /
procurement / construction).
D.1.2.8. Porte e o perfil do gerenciamento dos empreendimentos: alguns dos

empreendimentos so gerenciados atravs de uma metodologia prpria (da


empresa) e outros atravs da experincia de seus gerentes. O
gerenciamento reconhecido por todos na empresa como sendo
fundamental para contribuir com o sucesso dos empreendimentos.
D.1.2.9. Funes subcontratadas e funes do pessoal interno: toda a gesto dos

empreendimentos feita pelo pessoal interno da empresa.


D.1.2.10. Como se d o relacionamento dos empreendimentos com a
administrao central: os empreendimentos se relacionam atravs da

figura do gerente de empreendimentos. Os empreendimentos so


dependentes da administrao central.
D.1.2.11. Quais so os requisitos de desempenho dos empreendimentos: na

maioria dos casos so ndices de desempenho econmicos e financeiros.


D.1.2.12.Qual o suporte da empresa para a capacitao e treinamento de
pessoal: a empresa promove de forma espordica cursos internos e

externos e tem uma norma de incentivo a alguns cursos.


D.1.2.13.Requisitos especficos sobre gerenciamento de empreendimentos
reconhecidos e estabelecidos pela empresa: a empresa possui alguns

processos que esto muito bem difundidos dentro da empresa, como a


gesto de custos e tempo.

195

D.2.

Tabulao das respostas obtidas para o questionrio especfico sobre

Quaesto

Gerente 1

Gerente 2

Gerente 3

Gerente 4

Gerente 5

Gerente 6

Mdia
Geomtrica

prticas de gerenciamento

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40

25%
0%
50%
50%
50%
25%
75%
50%
50%
75%
50%
25%
100%
100%
50%
25%
0%
75%
75%
50%
25%
75%
50%
25%
25%
75%
100%
50%
50%
50%
25%
25%
25%
50%
0%
25%
50%
25%
25%
50%

25%
50%
75%
75%
50%
100%
100%
75%
50%
100%
75%
100%
100%
75%
25%
25%
100%
100%
50%
75%
50%
50%
50%
50%
50%
50%
100%
75%
75%
100%
75%
0%
0%
75%
75%
50%
100%
75%
100%
50%

100%
75%
75%
100%
50%
50%
75%
0%
0%
25%
100%
75%
100%
50%
25%
25%
50%
50%
50%
75%
50%
50%
75%
50%
50%
75%
100%
0%
0%
50%
100%
75%
25%
25%
25%
50%
50%
50%
0%
0%

25%
50%
75%
50%
75%
25%
25%
25%
50%
75%
50%
75%
75%
25%
25%
25%
25%
0%
75%
50%
25%
25%
25%
0%
0%
0%
75%
25%
50%
50%
50%
25%
25%
75%
25%
50%
25%
0%
75%
50%

75%
50%
100%
50%
75%
100%
100%
50%
25%
50%
50%
75%
75%
25%
50%
25%
25%
25%
50%
50%
75%
25%
25%
25%
0%
25%
100%
25%
50%
50%
50%
0%
50%
100%
25%
50%
100%
75%
100%
25%

100%
75%
75%
75%
75%
100%
100%
100%
25%
75%
50%
50%
100%
50%
50%
50%
75%
75%
75%
75%
50%
75%
75%
75%
75%
75%
100%
75%
75%
50%
50%
25%
0%
50%
25%
50%
50%
25%
50%
50%

55%
48%
74%
66%
62%
63%
77%
46%
32%
65%
61%
65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%
62%
62%
45%
49%
49%
35%
30%
47%
96%
39%
48%
57%
57%
23%
20%
61%
27%
46%
60%
39%
54%
36%

Tabela D. 1 Tabulao das respostas obtidas

196

Observao: Foram verificadas evidncias fsicas suficientes, tais como normas


internas, instrues de trabalho, relatrios, intranet e circulares, para aceitar as
respostas apresentadas em cada entrevista.

D.3.

Avaliao da coerncia das respostas

Conforme exposto no item C.3.2 do Apndice C, foi realizada uma avaliao da


coerncia das respostas, atribuindo para todos os temas do questionrio, uma
correlao com questes de verificao. Isto permitiu uma anlise cruzada das
respostas em busca de eventuais incoerncias no seu conjunto final. Esta anlise
encontra-se na Tabela D.2, abaixo.
Apenas para o par cruzado das questes 11 e 28 observou-se uma condio prxima
do limite de tolerncia (25%).
Embora haja uma uniformidade na avaliao de que a empresa dispe de processos
de gerenciamento uniformes e baseados em documentao padronizada, no h a
mesma uniformidade quanto viso de que a empresa tem uma linguagem comum e
usa processos de gerenciamento de empreendimentos para todas suas operaes. Esta
segunda viso corroborada pelas respostas s questes 22 e 29.
Isto permite concluir que embora a empresa disponha de processos de gerenciamento
uniformes, sua aplicao no absoluta e a linguagem no gerenciamento de seus
empreendimentos no completamente uniforme.
Este pode ser um primeiro indicativo de que a empresa apresenta maior nfase na
padronizao de seus processos de gerenciamento do que no controle do uso destes
mesmos processos. Embora os resultados das questes 11 e 28 sejam aceitos, este
aspecto deve ser verificado na etapa seguinte de avaliao da consistncia das
respostas.

Mdia Geomtrica

Questo de
Verificao

Mdia Geomtrica
da Questo de
Verificao

1
8
10
11
17
18
19
20
21
23
24
25
26
28
29
31
36
37
38
39

55%
46%
65%
61%
42%
50%
62%
62%
45%
49%
35%
30%
47%
39%
48%
57%
46%
60%
39%
54%

23
38
21
28
26
20
31
18
10
1
25
24
17
11
39
19
37
36
8
29

49%
39%
45%
39%
47%
62%
57%
50%
65%
55%
30%
35%
42%
61%
54%
62%
60%
46%
46%
48%

Diferena

Quaesto

197

6%
8%
20%
23%
5%
12%
5%
12%
20%
6%
5%
5%
5%
23%
6%
5%
15%
15%
8%
6%

Tabela D. 2 Anlise cruzada para verificao da consistncia das respostas

D.4.

Avaliao da consistncia das respostas

Conforme exposto no Apndice C, foi realizada uma avaliao da consistncia das


respostas, aplicando da metodologia de avaliao da maturidade organizacional
prtica do gerenciamento de empreendimentos preconizada pelo PMI, a OPM3.
Os resultados desta avaliao so apresentados a seguir.

D.4.1. Grau de maturidade

Podemos observar na Figura D.1, que a empresa possui 39% de maturidade, em


relao aos referenciais estabelecidos pela OPM3. Conforme definido no protocolo
deste estudo de caso, para valores de maturidade organizacional acima de 25% de

198

maturidade, o conjunto de respostas ser considerado vlido. Portanto o conjunto das


respostas ser tratado como vlido em seu todo.

Figura D. 1 Grau de Maturidade da Organizao em estudo, conforme relatrio de


processamento da OPM3

D.4.2. Ciclo de Gesto dos Processos de Gerenciamento

As Figuras D.2, D.3 e D.4 apresentadas adiante, completam o relatrio sinttico do


processamento dos dados pela OPM3.
A empresa apresentou maior maturidade no gerenciamento de empreendimentos de
forma isolada do que para programas e portfolios. Com relao a programas19, a
maturidade observada foi muito baixa, 5%. No ser analisada a gesto de portfolios,
pois no foram aplicadas questes com este objetivo posto que o PMO proposto no
tem funes ligadas estratgia da empresa.
Quanto s diversas fases do ciclo de gesto de processos de gerenciamento, observase uma maior maturidade para a fase de padronizao, com um grau da ordem de
55%.
J as fases de controle, mtricas e melhorias dos processos de gerenciamento
apresentaram uma maturidade em torno de 29%, valor aceitvel para efeito de
tratamento dos dados, mas substancialmente inferior ao da fase de padronizao.

19

Segundo o PMI,programa um conjunto de empreendimentos gerenciados de uma forma


coordenada a fim de se obter benefcios que de forma isolada no se obteria.

199

Este aspecto confirma a interpretao dada no item anterior para a aparente


contradio entre os resultados obtidos para questes 11 e 28.
Os resultados podem ser aceitos para avaliao das atribuies do PMO, sem que
haja alguma questo ou aspecto do PMO que deva ser excludo do universo de
resposta.

Figura D. 2 Grau de maturidade por classes de empreendimentos

200

Figura D. 3 Grau de maturidade por fases dos processos de gerenciamento de


empreendimentos

Figura D. 4 Grau de maturidade por fases versus classes de empreendimentos

46%
32%

61%
27%
27%
20%

37%
29%
42%
50%
52%

35%
30%
47%

39%

57%
57%

39%
54%
55%
48%
74%
66%

42%
50%

49%
49%
35%
30%
47%
96%
39%
48%
57%

60%
39%
54%
66%

61%
61%
61%
61%

91%
52%
91%
52%
37%
91%
52%
91%
52%
37%

42%
50%
42%

62%

49%
49%
35%
30%
47%
49%
49%

39%
48%
57%
39%
48%

60%

60%

60%

54%

54%

54%

Tabela D. 3 Matriz de correlao das questes


P r o c e sso s e R e c u r so s
p a r a D i s s e m in a o d e
M e lh o r e s P r t ic a s

Metodologias e Processos de
Gerenciamento de Projetos
Gesto de Conhecimentos

55%
55%
55%
55%

63%
62%

46%
32%

65%

42%
50%
62%
62%

35%
30%
47%

62%

46%
32%
65%

42%
50%
62%
62%

35%
30%
47%

62%

46%
32%

52%

42%
50%
62%
62%

35%
30%
47%

32%

45%

23%
20%

61%
27%
57%
57%
57%
57%

46%
46%
46%
46%

36%

36%

36%

36%

A p o io m o n t a g e m
d o s tim e s
de
g e r e n c ia m e n to
I m p la n t a o d o s
P r o c e sso s d e
G e r e n c ia m e n t o
M o n it o r a m e n t o d o s
P r o c e sso s d e
C o m u n ic a o
M o n it o r a m e n t o d o
d esem pe n h o d o s
p r o c e sso s d e
g e r e n c ia m e n to

P r o c e sso s e R e c u r so s
p a r a D i s p o n ib il iz a o
d e C o n h e c im e n t o

55%
48%
74%
66%

P r o c e sso s d e C a p tu r a ,
T r a ta m e n to e
A rm a z en a m e n to d e
C o n h e c im e n to

55%

B ib lio t e c a d e L i e s
A p r e n d id a s

P a d r o n iz a o d a
c o m u n ic a o

55%
48%
74%
66%

D e f in i o d e
fe r r a m e n ta s p a r a
g e r e n c ia m e n to

B ib lio t e c a d e
P r o c e sso s

F orm ao de
c o m u n id a d e

M e n to ra o d o s
jo v e n s g e r e n te s

Capacitao de Pessoal

D e f in i o d e u m a
m e t o d o l o g ia p a d r o

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Grau de
Aceitao
Grau de
Disperso
I n c e n t iv o
c e r t if ic a o d o s
G er en tes

D.5.

T r e in a m e n t o d o s
G er en tes

Q u e s t o

201

Matriz de correlao das questes


Suporte Conduo de Empreendimentos

74%

63%
77%
46%
32%

49%
49%

39%
48%

74%

46%

52%
37%
29%

42%
50%
62%
62%

35%
30%
47%
96%
96%
39%

57%
57%

74%

62%

61%

45%
49%
49%

46%
46%

65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%
65%
91%
52%
37%
29%
42%
50%

62%
62%

35%
30%
47%
35%
30%
47%

46%
60%

46%
60%

39%
54%

43%

23%

44%

40%

54%

52%

56%

54%

47%

48%

47%

47%

53%

58%

49%

50%

41%

0%

0%

20%

23%

25%

9%

27%

43%

47%

43%

43%

42%

25%

21%

27%