Você está na página 1de 10

1.

Introduo;
2. O conceito de organizao do trabalho;
3. As linhas tericas sobre organizao do
trabalho;
4. Um modelo de contingncia sobre organizao
do trabalho;
5. A rotinizao do trabalho;
6. O centro-de-decises e a organizao do
trabalho;
7. Produtividade x desorganizao dos
trabalhadores.

1. INTRODUO
A questo da produtividade hoje, mais do que nunca, tema de discusses que se desenvolvem desde os
recintos acadmicos at o interior das fbricas. H
posies bastante diferentes, e as controvrsias no
parecem estar sendo eliminadas, malgrado os esforos de economistas, engenheiros, psiclogos. sindicalistas e empresrios.
O objetivo deste artigo propiciar alguns subsdios para esse debate; o material aqui apresentado o resultado de uma pesquisa sobre caractersticas do processo da organizao do trabalho nos sistemas de produo de empresas industriais, cujo enfoque, voltado para o aspecto organizacional propriamente dito, relaciona-se sobretudo com a questo da
produtividade.
2. O CONCEITO DE ORGANIZAO DO
TRABALHO

Afonso Carlos Correa Fleury**

Entendemos organizao do trabalho como "a especificao do contedo, mtodos e inter-relaes entre
os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnolgicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo"(l).
Sob essa perspectiva, o processo de organizao do
trabalho envolve dimenses tcnicas e dimenses sociais, que caracterizam o enfoque scio-tcnico, a
partir do qual desenvolvemos a pesquisa.
No levantamento bibliogrfico inicial, observamos
que os estudos sobre empresas industriais no contexto brasileiro privilegiam os aspectos sociolgicos e
polticos do processo de trabalho, pouco revelando
do aspecto organizacional. Em funo disto, nosso
trabalho assumiu um carter essencialmente exploratrio. Por outro lado, constatamos que a literatura
terica sobre organizao industrial muito rica, e
dela lanamos mo para elaborar um modelo conceituai que nos permitisse captar as reais dimenses do
problema da organizao do trabalho industrial.
3. AS LINHAS TERICAS SOBRE
ORGANIZAO DO TRABALHO
A literatura existente apresenta trs linhas tericas
bsicas a respeito de organizao do trabalho industrial, a saber:

* O presente artigo extrado da tese

Organizao do trabalho industrial:


um confronto entre teoria e realidade,
apresentada em maio de 1978
EPUSP, para a obteno do ttulo de
doutor.

** Professor assistente do
Departamento de Engenharia de
Produo da Escola Politcnica da
USP.
Rev. Adm. Emp.,

Rio de Janeiro,

Produtividade e organizaa do trabalho na indstria

a) racionalizao da tarefa do cargo;


b) enriquecimento de cargos;
c) grupos semi-autnomos.
importante enfatizarmos, desde o incio, que,
muito embora as premissas que sustentam cada uma
das linhas tericas .sejam diferentes, todas so apresentadas como maximizadoras da produtividade.
20(3); 19-28,

jul./set. 1980

19

3.1 Racionalizao da tarefa e do cargo


A consolidao e a formalizao da linha de racionalizao da tarefa e do cargo, tambm chamada
administrao cientfica, atribuda a Frederick W.
Taylor (2).
Em fins do sculo passado e incio deste, Taylor
props o mtodo da administrao cientfica, ou determinao cientfica da tarefa, em substituio "s
regras pessoais empricas que vigoravam no processo", como a forma mais adequada para acabar com
a "vadiagem no trabalho" e aumentar a produtividade no setor de produo.
A racionalizao da tarefa e do cargo baseia-se nas
seguintes premissas:
a) "Existe uma maneira tima de se desempenhar
uma tarefa; para estabelec-la, deve-se examinar a
realidade de forma cientfica."
Para tornar operacional esta colocao, foi desenvolvido um conjunto de tcnicas, hoje consolidado
no chamado estudo de tempos e movimentos.
A aplicao dessas tcnicas implica, contudo, uma
segunda premissa, que a seguinte:
b) " necessrio separar o planejamento da execuo
da tarefa."

20

Isto porque, de acordo com a concepo taylorista, "o operrio, ainda o mais competente, incapaz
de compreender esta cincia" .
Porm, na medida em que os elementos que planejam o trabalho no so aqueles que o executam, e
tambm que tal planejamento resulta numa maneira
tima de executar a tarefa:
c) " necessrio promover a seleo do melhor
operrio para cada tarefa, o seu treinamento e o seu
desenvolvimento.' ,

o enquadramento do operrio no esquema seria


simples, na medida em que:
d) "Todo trabalhador procura maximizar seus ganhos monetrios."
Isto deu ensejo ao desenvolvimento dos sistemas
de incentivo salarial. Por outro lado, como "a experincia demonstra que quando os trabalhadores esto
reunidos tornam-se menos eficientes do que quando
a ambio de cada um pessoalmente estimulada",
torna-se necessrio:
e) "Evitar grupos de trabalho."
Em sntese, o esquema de racionalizao da tarefa
e do cargo prev um completo servio de apoio ao
operrio, desde a cuidadosa anlise cientfica da tarefa que ele deve desenvolver at a criao de um sofisRevista de Administrao de Empresas

ticado sistema de treinamento, de modo que cada


operrio receba instrues precisas acerca do que deve ser feito, como deve ser feito e o tempo exato para
sua execuo. A produtividade dependeria, ento.
apenas do desempenho do operrio, e isto seria garantido por um sistema de incentivos salariais, que levaria o nvel de produtividade ao seu ponto mais alto.
3.2 O enriquecimento de cargos
Para explicar o surgimento do mtodo conhecido como enriquecimento de cargos preciso considerar as
experincias e as teorias acerca dos fatores psicolgicos que afetam a produtividade, ou de motivao para o trabalho, que se sucederam desde o experimento pioneiro da Western Electric, em Hawthorne, iniciado em 1927.
Nessa ocasio, foi levantada a hiptese de que a
produtividade seria bem maior desde que os aspectos
psicolgicos dos trabalhadores estivessem adequadamente tratados. No entanto, como pouco se conhecia
sobre tais aspectos psicolgicos, o resultado prtico
foi a adoo de medidas que visavam, fundamentalmente, melhorar o ambiente de trabalho.
Deve-se a Maslow (3), Argyris (4), Herzberg (5),
entre outros, os estudos que procuram elucidar os fatores psicolgicos que afetam o comportamento das
pessoas no trabalho.
Da anlise da obra desses autores, chega-se a duas
colocaes bsicas:
1. A produtividade de uma pessoa tanto maior
quanto mais satisfeita ela estiver.
2. A satisfao decorrente de fatores intrnsecos ao

trabalho.
Conseqentemente, para que se atinja altos nveis
de produtividade, o trabalho deve ser estruturado de
forma a acarretar satisfao para os indivduos, e isto ser atingido desde que se propicie condies para
que eles possam atingir as caractersticas de personalidade de pessoas maduras.
A soluo proposta para o problema assim colocado apresentada num conjunto de tcnicas que se
convencionou chamar enriquecimento de cargos.
Tais tcnicas so as seguintes:
a) rotao de cargos - implica o revezamento entre
as pessoas envolvidas nas tarefas do sistema produtivo;
b) ampliao horizontal - neste caso, agrupam-se
diversas tarefas, de mesma natureza, num nico cargo;
c) ampliao vertical - o caso onde se atribuem tarefas de diferentes naturezas (exemplo: produo,
inspeo, manuteno) a um nico cargo;
d) enriquecimento de cargos - admite que se aplique
a ampliao horizontal e a vertical a um nico cargo.

Em sntese, o enriquecimento de cargos prev a


ampliao do contedo do cargo, aumentando a diversidade de tarefas que a pessoa desenvolve e procedendo a uma parcial e gradual delegao de responsabilidade.

jam: a) a tecnologia de produo; b) as caractersticas do ambiente da empresa.

3.3 Grupos semi-autnomos

Para caracterizar os diferentes tipos de tecnologia de


produo, utilizamo-nos do grau de automatizao
do processo produtivo, admitindo que, medida que
o processo produtivo passa a ser automatizado, ou
seja, a ter os mecanismos de controle embutidos nas
prprias mquinas, modifica-se o papel desempenhado pelos trabalhadores.

o conceito

de grupos semi-autnomos passou a ser


difundido a partir de diversas experincias sobre diferentes formas de organizar trabalho. A primeira delas se desenvolveu nas minas de carvo em Durham,
Inglaterra, por volta de 1948, e as mais recentes e famosas so aquelas que esto se desenvolvendo nos
pases escandinavos, como o caso da Volvo e da
Saab.
Um grupo semi-autnomo (GSA) uma equipe de
trabalhadores que executa, cooperativamente, as tarefas que so designadas ao grupo, sem que haja uma
pr-definio de funes para os membros.
As justificativas para este esquema contemplam
tanto o aspecto social quanto o aspecto tcnico do
trabalho.
Sob o aspecto social, admite-se que o ponto mais
relevante a cooperao requerida entre os elementos constituintes do grupo, ou seja, o suporte para o
inter-relacionamento entre as pessoas so relaes de
trabalho, e no relaes espontneas de amizade como colocam os defensores do enriquecimento de cargos. Alm disso, sob o prisma individual, requer o
desenvolvimento de mltiplas habilidades.
Sob o aspecto tcnico, o conceito fundamental o
da auto-regulao. Isto decorre da preocupao de se
evitar a formalizao dos cargos, e permite que o sistema de produo se caracterize por uma grande dose
de flexibilidade.
Em resumo, no esquema de grupos semi-autnomos, o grupo recebe uma tarefa com baixo nvel de
detalhamento, recebe recursos para execut-la e tem
autonomia para se estruturar durante o processo de
desenvolvimento do trabalho.
4. UM MODELO DE CONTINGNCIA
SOBRE ORGANIZAO DO TRABALHO
A coexistncia de trs mtodos para organizar o trabalho no setor produtivo nos levou a investigar as razes da no preponderncia de um mtodo sobre os
outros e das condies que permitem que os trs
mtodos permaneam em uso, simultaneamente.
A anlise da literatura existente resultou num modelo de contingncia sobre organizao do trabalho,
pois a experincia parece indicar que o melhor
mtodo para a organizao do trabalho numa empresa funo de caractersticas prprias da empresa.
Os autores pesquisados concentraram sua ateno
basicamente em duas dessas caractersticas, quais se-

4.1 Tecnologia de produo e organizao do


trabalho

Um sistema produtivo abriga trs elementos bsicos: homem, mquina e produto. Definem-se, assim,
trs tipos de relao: homem-mquina. mquinaproduto e homem-produto (6). A primeira relao, homem-mquina, caracteriza o aspecto de manuteno da mquina. A segunda relao, mquinaproduto, estabelece o nvel de automatizao do processo. Finalmente, a terceira relao, homem-produto, define o cargo da pessoa.
Baseados neste esquema, definimos trs tipos de
sistema de produo, em funo de seu grau de automatizao:
1. No-automatizados
so os sistemas de produo em que a relao homem-produto a primordial para obteno do produto;

21
2. Automatizados - so aqueles em que a relao
bsica a relao mquina-produto;
3. Semi-automatizados - so os sistemas de produo que no apresentam preponderncia de homens ou mquinas para a consecuo do produto final.
A anlise da literatura (7) sugere que, quando o sistema de produo no-automatizado, o que se requer que o trabalhador tenha conhecimento e habilidade para desenvolver as tarefas que lhe so entregues, o que caracteriza um esquema que guarda alguns traos do sistema artesanal, o qual denominaremos sistema semi-artesanal.
O fato de um sistema ser semi-automatizado e no
totalmente automatizado geralmente decorre de restries de carter fsico, como o caso da indstria
automobilstica, ou de carter econmico, como o
caso da indstria de calados (8). No obstante, a automatizao, mesmo que parcial, indica que j houve
um estudo detalhado e minucioso da tarefa. Homens
e mquinas assumem, ento, papis semelhantes, e o
que se exige dos trabalhadores , basicamente, obedincia a procedimentos preestabelecidos. O mtodo
de organizao do trabalho mais adequado o da racionalizao da tarefa e do cargo.
Quando o sistema de produo automatizado, a
funo do homem se resume, na maior parte do tempo, s tarefas de rotina, de monitorao e controle
Organizao do trabalho

Diversas pesquisas (9) indicam que o mtodo mais


adequado para a organizao do trabalho nestas condies o de grupos semi-autnomos.

das mquinas. No entanto, se algo de anormal acontecer, preciso que o operrio aja rpida e precisamente, para evitar danos considerveis, decorrentes
do alto custo dos equipamentos e dos materiais em
transformao.

Em resumo, a posio dos autores-pesquisadores,


no que concerne ao mtodo de organizao do trabalho, em funo da tecnologia de produo, a seguinte:

Responsabilidade e iniciativa tornam-se, ento, os


fatores mais importantes para o trabalhador.
Quadro 1
Tecnologia

No-automatizado

Semi-automatizado

Organizao
do
trabalho

Semi-artesanal

Racionalizao

o mtodo

de enriquecimento de cargos no citado explicitamente na literatura, mesmo porque um


esquema que no leva em considerao variveis tecnolgicas. No obstante, cremos ser possvel caracterizar a sua aplicao a sistemas com um alto grau de'
racionalizao para minorar os problemas psicolgicos, assim como a sistemas em transio de
semi-automatizados para automatizados, quando se
passa a requerer maior responsabilidade por parte do
trabalhador.

22

4.2 Ambiente organizacional e organizao do


trabalho
A maior dificuldade enfrentada pelas pesquisas sobre
ambientes organizacionais parece residir na dificuldade de estabelecer parmetros que permitam criar
uma tipologia de ambientes organizacionais, o que
condio necessria para qualquer tentativa de generalizao.
Para nossa anlise, utilizamos uma simples dicotomia para caracterizar diferentes contextos organizacionais: ambientes quase-estacionrios e ambientes
dinmicos.
Consideramos que uma empresa, em sua funo de
transformao, deve interagir com um grande
nmero de agentes ambientais: fornecedores, clientes, concorrentes, entidades normalizadoras e regulamentadoras etc. Estes elementos que se relacionam
com a empresa, inter-relacionam-se, tambm, entre
si.
Para ns, o trao mais importante para a caracterizao do ambiente organizacional a estabilidade ou
no dessas inter-relaes, no tempo. Se as interrelaes forem estveis - o que implica apresentarem uma configurao com baixa taxa de mudana
_, consideraremos o ambiente organizacional como
pouco dinmico ou quase estacionrio. Se, ao
contrrio, as inter-relaes apresentarem uma alta taRevista de Administrao de Empresas

- automatizado
Enriquecimento
de cargos

GSA

xa de mudana, teremos caracterizado um ambiente


dinmico.
Ao analisarmos as duas tipologias mais conhecidas, a de Lawrence e Lorsch (10) e a de Thompson (11), observamos que ambas propem quatro
classes de ambientes organizacionais, baseadas: a) na
quantidade das inter-relaes empresa-agentes ambientais; b) na estabilidade dessas inter-relaes. Em
nossO esquema, a quantidade de inter-relaes no
foi considerada um fator relevante.
'
No que concerne influncia do ambiente organizacional sobre a organizao do trabalho, a anlise
da literatura existente (12) revelou que para empresas
em ambientes quase-estacionrios o esquema de racionalizao o mais adequado, pois a estabilidade
das inter-relaes resulta em tarefas estveis, s quais
possvel aplicar a sistemtica desenvolvida pela administrao cientfica.
Nas empresas que inter agem com ambientes dinmicos, as tarefas assumem um carter de transitoriedade, que obriga a uma constante redefinio dos
papis dos trabalhadores. Isto requer sistemas produtivos com caractersticas de flexibilidade, que podem
ser alcanadas com a implantao do esquema de
grupos semi-autnomos, ou ainda com a constituio
de um sistema semi-artesanal de trabalho.
Note-se que quanto mais dinmico o ambiente,
mais complexo deve ser o processo de planejamento
externo de trabalho, o que justifica o surgimento de
esquemas que propem a descentralizao do processo e a sua atribuio aos prprios encarregados da
execuo. Neste contexto, em primeira instncia,
parte do processo de planejamento de trabalho seria
transferido para um grupo previamente designado;
em condies ainda mais dinmicas, nem sequer o
grupo seria planejado, resultando a configurao de
homens-e-tarefas do prprio processo de interao
entre essas pessoas em face da tarefa global que tem
de ser desenvolvida.

4.4 Um modelo de contingncia sobre organizao


do trabalho

Figura 1

N~O
Dinmico

Observamos, ento, que a literatura existente sobre


organizao do trabalho lana mo de duas dimenses para justificar a adequao dos diferentes
mtodos existentes: tecnologia de produo e dinamismo ambiental.

~~

Quase-estacionrio

-----------,1
I
I

~.~

~.

1
1

I!!.

necessrio ressaltar, entretanto, que essas dimenses no so independentes pois, como j frizamos, a
automatizao do processo produtivo s se justifica
para tarefas estveis, ou seja, em um ambiente quaseestacionrio. Admitindo ainda que a recproca seja
verdadeira, isto , em ambientes quase-estacionrios
existe propenso automatizao, pudemos delinear
o seguinte modelo de contingncia sobre organizao
do trabalho:

Racionalizao
da tarefa
e do cargo
Fnriquecimento
de cargos

Grupos
semi-autnomos

5. A ROTINIZAO DO TRABALHO
5.1 A amostra
Na medida em que o modelo de contingncia foi derivado de anlises tericas, o passo seguinte de nosso
trabalho envolveu uma pesquisa de campo, de cunho
preliminar, cujo objetivo era o de levantar possveis
problemas com o modelo, para ento proceder a seu
refinamento.

A amostra utilizada incluiu 12 empresas de seis setores industriais - metalrgico, mecnico, ali-'
mentcios, txtil, eletrocomunicao e plsticos, localizados na Grande So Paulo, com a seguinte distribuio em termos de tamanho:

23
Ouadro2
N? de
trabalhadores

Emprc\,,\

150

200

250

300

350

400

450

199

249

299

349

399

449

499

Mel.2

Mec.l
Mec.2
AI. 2

EI. 1
Pla.l
Tex.l

ALI

Met.l

Mel. 3

Met.4

Mec.3

Para a coleta de dados junto s empresas utilizamos o esquema de entrevistas com pessoas em nvel
de diretoria, geralmente o diretor industrial, ou com
o gerente de produo. Em trs delas entrevistamos o
diretor e o gerente de produo. Em quatro empresas
chegamos ainda a entrevistar supervisores de produo.

As empresas foram distribudas pelas trs categorias - no-automatizadas, semi-automatizadas e automatizadas - de acordo com: a) o tipo de equipamento utilizado (mquinas universais ou especficas);
b) a forma de ordenao de produo (sob pedido ou
no); c) o tipo preponderante de relao, em termos
da obteno do produto (homem-produto ou
mquina-produto)
.

5.2 Os critrios de categorizao

Para categorizar o ambiente das empresas como


sendo quase-estacionrios ou dinmicos, consideramos trs indicadores, todos eles relacionados especificamente ao setor de produo: o primeiro indicador
relacionado matria-prima, o segundo, ao mercado
consumidor e o terceiro, a mudanas ocorridas no
produto ou processo de produo.

Para a categorizao das empresas foram definidos


dois critrios, um referente tecnologia de produo
e o outro s caractersticas ambientais.
Em se considerando a tecnologia, optamos por fazer a categorizao em funo do sistema de produo como um todo, e no de suas mquinas ou
processos, isoladamente.

Com isto, a categorizao das 12 empresas consideradas resultou no seguinte quadro:


Organizao

do trabalho

Quadro 3

Mec
Met
Me!
Tex

Ambiente
quase
estacionrio

I
3
4

AI I
AI 2
Pia I

EI I
Me! 2

Mec 2
Me! I
Mec 2

Ambiente
Dinmico

Aut.

Semi-aut.

No-aut,

Em funo do que proposto pelo modelo de


contingncia, seria o seguinte o resultado esperado
quanto ao esquema de organizao do trabalho nessas empresas:

integralmente um de seus princpios, modifica um


outro principio e descarta os outros trs.
Assim que, a rotinizao:
- no permite a formao de grupos;
_ separa o planejamento da execuo da tarefa at
um nvel conveniente.

Figura 2
Mas, ao contrrio da racionalizao:
- no estabelece a maneira tima de produzir;
- no procede ao selecionamento e desenvolvimento
cientifico do trabalhador;
_ no usa recompensas monetrias como fator motivacional para aumentar a produtividade.

Tecnologia

24

Met.4
Tex. 1

PIa. 1

Mec.3

5.3 A rotinizao do trabalho

Os resultados da pesquisa nos levaram a uma concluso surpreendente, qual seja:


a) que todas as empresas consideradas utilizavam um
mesmo esquema para a organizao do trabalho, independentemente da tecnologia de produo e do
grau de dinamismo ambiental;
b) que esse esquema no era idntico a qualquer dos
mtodos propostos pelas diferentes linhas tericas.
Este esquema de organizao do trabalho, por ns
denominado rotinizao do trabalho, pode, no obstante, ser considerado uma variante da racionalizao da tarefa e do cargo, na medida em que utiliza
Revista de Administrao de Empresas

Na medida em que os princpios utilizados pelo


mtodo de racionalizao se justificam, em seu conjunto, em termos de busca de mxima produtividade,
foi preciso procurarmos a lgica que justifica as diretrizes bsicas do esquema de rotinizao. A nosso
ver, esta lgica derivada de uma determinada concepo quanto ao trabalhador e ao mercado de mode-obra de uma forma geral.
O esquema de rotinizao
diretrizes bsicas.

se fundamenta em trs

1. Na criao de uma estrutura organizacional de


apoio produo, cujo porte proporcional incerteza das tarefas da empresa. Isto permite que os cargos no setor de produo sejam estruturados e formalizados at o ponto em que possvel a utilizao
de mo-de-obra desprovida de conhecimentos sobre
Q processo e sobre o produto.
Os dados colhidos na pesquisa de campo mostram
que as empresas que se situam em ambientes dinmicos, cujas tarefas esto em constante redefinio, instalam vrios departamentos incumbidos de planejar e
controlar o trabalho: departamento de projetos; departamento de engenharia industrial; departamento
de tempos e mtodos; departamento de programao
e controle de produo; departamento de planejamento do processo produtivo; departamento de controle de qualidade. J as empresas em ambientes
quase-estacionrios, com tarefas estveis, apresentam um aparato bem menor, sendo que as empresas

cujos sistemas de produo so automatizados


no
possuem nenhum desses departamentos
(a no ser
uma indstria alimentcia, que tem um departamento
de controle de qualidade devido a uma exigncia legal).
No obstante, em nenhuma dessas empresas h a
preocupao de estudar o trabalho at se estabelecer
a maneira tima de produzir. Das 12 empresas apenas seis tinham departamentos
de tempo e mtodos,
os quais, no entanto, tinham apenas a funo de estabelecer tempos, em geral cronometrados,
para o planejamento da produo e para a apropriao de ClJ,Stos. Os tempos eram referentes a tarefas completas,
no existindo a dissecao das tarefas em partes e a
mensurao de cada elemento, com a posterior composio desses elementos buscando a minimizao
dos tempos, tal como proposto pela administrao
cientfica.
Assim, o planejamento do trabalho vai at o ponto
no qual a tarefa pode ser entregue a um trabalhador
com poucos conhecimentos sobre o processo e o produto, e sem requerer qualquer tipo de treinamento
mais especifico. E s vai at esse ponto.

2. A rotinizao

implica o estabelecimento de tarefas


simples individualizadas
que permitem a substituio, temporria ou permanente, do operrio.
Na racionalizao da tarefa e do cargo, a manuteno de um baixo grau de diversidade de tarefas para
cada cargo justificada
pela possibilidade
de o
operrio atingir um maior nvel de especializao, do
qual dever resultar maior produtividade. No caso da
rotinizao, o motivo mais importante a facilidade
de substituio do trabalhador.
Isto ficou patenteado pelo fato de que as empresas
consideradas tm, reconhecidamente,
quadros de trabalhadores superdimensionados,
o que se justifica
em funo de altas taxas de turno ver e absentesmo e
do baixo custo de mo-de-obra. Assim, as empresas
contam com certa capacidade ociosa quando todos
os operrios esto presentes, ou seja, existe um certo
nmero de trabalhadores de reserva no sistema. No
obstante, para o uso indiscriminado dessas reservas
em qualquer cargo cujo ocupante tenha sado, temporria ou definitivamente, preciso que o cargo seja
definido com tarefas simples e individualizadas.
Como decorrncia desta posio, observa-se que o
desenvolvimento dos operrios numa fbrica muito
mais fruto do acaso do que o resultado de um processo cientificamente estabelecido.

trabalho,
duais.

com o estabelecimento

de tarefas

indivi-

A racionalizao assume esta posio para justificar a busca de mxima produtividade baseada na premissa de que "o homem busca a mxima prosperidade individual".
Para tanto, define a maneira tima
de produzir e utiliza esquemas de incentivo salarial.
J a rotinizao no pode justificar a extrema diviso do trabalho do mesmo modo, pois no estabelece
o melhor mtodo e no usa incentivos salariais. Assim, a explicao que encontramos para os complexos sistemas hierrquicos existentes vinculam-se
idia de evitar qualquer contato direto entre os
operrios, mesmo que seja para a coordenao do
fluxo produtivo.
Em sntese, a organizao do trabalho na indstria
parece refletir, principalmente,
os aspectos sociais
envolvidos na questo, colocando em segundo plano
os fatores tcnicos, relacionados ao objetivo de produtividade.
Procurando explorar esta hiptese, desenvolvemos
uma segunda pesquisa de campo, que envolveu sz
empresas do setor de mquinas-ferramenta.

6. O CENTRO-DE-DECISES
ORGANIZAO

EA
DO TRABALHO

Nesta segunda etapa de nossa pesquisa procuramos


entender quais so as dimenses mais importantes no
processo de organizao do trabalho em uma empresa.
Inicialmente, admitimos que em cada empresa h
uma pessoa, ou grupo de pessoas, que assume a responsabilidade pelo estabelecimento das diretrizes da
organizao do trabalho na produo; denominamola centro-de-decises.
Admitimos ainda que, para essa definio de diretrizes, entram em jogo: a percepo do centro-de-decises
quanto s demandas do
sistema tcnico de produo, a sua postura frente ao
sistema social que se cria no recinto da fbrica e uma
teoria implcita de organizao do trabalho, atravs
da qual ele processa as informaes e toma decises.
Para entender as opes que o centro-de-decises
tem para definir o esquema de organizao do trabalho, fizemos as seguintes consideraes.

6.1 Processos de planejamento e controle do


trabalho

3. A rotinizao implica a criao de um sistema


hierrquico para a superviso das tarefas, eliminando a necessidade de contato entre os operrios para a
coordenao do fluxo produtivo.

Como em todas as atividades, o trabalho no setor de


produo envolve trs fases: planejamento, execuo
e controle.

A contrapartida da diviso do trabalho a necessidade de coordenao. Tanto a racionalizao quanto


a rotinizao propem um alto grau de diviso do

na fase de planejamento
que se d a transformao dos objetivos declarados de produo em especificaes sobre os procedimentos necessrios para
Organizao do trabalho

25

produzir e controlar o trabalho; assim, o planejamento condiciona a forma de execuo e de controle.


No obstante, as caractersticas do processo de planejamento devem ser definidas em funo do tipo de
controle que se queira exercer; ou seja, planejamento
e controle se revelam faces de uma mesma moeda, .
condicionando diretamente a forma de execuo.
Nas empresas industriais, as caractersticas da organizao do trabalho ficam definidas quando o
centro-de-decises estabelece as diretrizes do processo de planejamento e controle do trabalho.
importante que se distinga os dois tipos de decises que esto envolvidos nesta colocao. Primeiramente, h decises que podem ser consideradas de
carter estratgico, pois so elas que definem os
princpios bsicos que orientam a estruturao do
processo de planejamento e controle do trabalho propriamente dito.

Em segundo lugar, deve-se considerar as decises


do tipo operacional, que so aquelas necessrias para
o funcionamento normal do processo, depois que ele
j estiver estruturado. Poder-se-ia dizer que so as
decises envolvidas na operao cotidiana do processo.

26

Consideramos centro-de-decises a pessoa, ou grupo de pessoas, responsvel pelo primeiro tipo de decses. Quanto ao segundo tipo, o centro-de-decises
poder tambm assumir a responsabilidade sobre
elas, ou deleg-la a outras pessoas ou departamentos.

Figura 3

r---------------------- --l
I

Teoria
implcita de
organizalo
do trabalho

Objetivos
do sistema
produtivo

I
I
I

I
I
I

C
o

centro-de-decises

define

Execulo)

as caractersticas

bsicas do processo de acordo com a sua percepo

do sistema socal, do sistema tcnico e traz implcita


uma teoria sobre organizao do trabalho.
Revista de Administrao de Empresas

6.2 Tipos de processo de planejamento e controle do


trabalho
Como o enfoque bsico de nosso estudo est voltado
para as atividades que definem as aes dos trabalhadores no sistema de produo, procuramos estabelecer uma categorizao que refletisse o modo como os
diferentes processos abordam esta questo especfica. evidente que nesta tentativa de categorizao
privilegiamos certos elementos em detrimento de outros.
A varivel bsica que utilizamos para estabelecer
uma categorizao dos processos de planejamento e
controle do trabalho foi o grau de envolvimento dos
operrios no referido processo.

Consideremos operrio o indivduo encarregado


da execuo do trabalho - o seu envolvimento, ou
no, nas atividades de planejamento e controle permitiu que caracterizssemos trs tipos bsicos de processos de planejamento e controle do trabalho.
Em primeiro lugar, existem os casos em que o
operrio totalmente excludo do processo de planejamento e controle. Quando isto ocorre, dizemos que
o processo externalizado, ficando implcito que essas atividades de planejamento e controle so desenvolvidas por outras pessoas na empresa. Caso
contrrio, se o operrio tambm o responsvel pelo
planejamento e controle de seu prprio trabalho, dizemos que o processo intemaiizado.
Finalmente, existem empresas onde os operanos
so responsabilizados apenas por algumas das decises concernentes sua tarefa, sendo as restantes de
responsabilidade de outras pessoas da empresa. O
processo , ento, semi-externalizado.
Ficam, assim, definidas as trs categorias bsicas
dos processos de planejamento e controle do trabalho:
- processo externalizado;
- processo semi-externalizado;
- processo internalizado.
Nos casos em que o processo externalizado, se os
procedimentos bsicos relativos ao planejamento e
controle do trabalho no so formalmente estabelecidos, mas so do domnio de uma ou mais pessoas, o
processo ser considerado pessoal. Caso contrrio,
quando existem departamentos encarregados de desenvolver o processo, e cujo funcionamento depende
da existncia de procedimentos claros, formalmente
estabelecidos, o processo ser considerado impessoal.
Quando o processo externalizado, uma outra diviso se faz necessria. Se a responsabilidade pelo desenvolvimento do processo recai sobre uma nica
pessoa, ou departamento, diremos que o processo
centralizado. Se diversas pessoas, ou departamentos,
estiverem envolvidas, cada qual tendo uma esfera de

competncia definida, o processo ser considerado


descentralizado.

uma empresa no pode ser justificada em termos


tcnicos.

Esquematicamente, teramos, ento, os seguintes


tipos de processo de planejamento e controle de trabalho:

Esta concluso nos levou a duas outras hipteses,


mutuamente exclusivas. No nos parece vivel discuti-las em profundidade em face do escopo deste
artigo, mas gostaramos de exp-las e colocar alguns
fatos que surgiram durante a pesquisa, os quais j
propiciam subsdios para uma discusso inicial.

Figura 4

Processos
de
planejamento

,............Centralizado
Pessoal ,,~

padro 1

. Descentralizado

padro 2

padro 3

padro 4

Externa<
lizado

Impessoal

Semi-extemalizado
Intemalizado

Centralizado
(

Descentralizado

-------

--------

padro 5
padro 6

A pesquisa de campo envolveu 32 empresas do


setor de mquinas-ferramenta ou as seguintes caractersticas:
- 25 estavam localizadas na Grande So Paulo, e 7
no interior do estado;
- 23 eram nacionais, e nove estrangeiras;
- uma era grande (mais de 1.000 operrios), 17
eram mdias (entre 100e 500 operrios) e 14 eram pequenas.
- alm das estrangeiras (subsidirias), havia empresas familiares e de administrao profissional.
Em todas essas empresas, em contato com o
centro-de-decises, procuramos entender quais eram
os fatores utilizados, e sua hierarquizao, no processo de definio das diretrizes para a organizao
do trabalho na produo.
7. PRODUTIVIDADE X DESORGANIZAO
DOS TRABALHADORES
Desenvolvida a pesquisa de campo, cujos dados foram analisados de forma individualizada, como se
tratasse do estudo de 32 casos, conclumos que as empresas que empregam idnticos processos de planejamento e controle de trabalho apresentam poucas caractersticas comuns (em termos de tamanho, de tecnologia de produo, tipo de administrao, etc.).
Confirmou-se, assim, a hiptese de que a escolha de
um esquema de organizao do trabalho por parte de

A primeira hiptese diz que: "Os centros-dedecises, muito embora preocupados com a questo
da produtividade, no tm muitos conhecimentos sobre teorias de organizao do trabalho, a no ser
uma vaga idia do mtodo de racionalizao da tarefa e do cargo, que seria aquele disseminado pela cultura empresarial."
Isto justifica a quase totalidade de empresas utilizando o esquema de rotinizao pois, como j vimos,
a aplicao do mtodo de racionalizao requer uma
ampla gama de recursos e habilidades por parte da
administrao e s economicamente vivel se as tarefas apresentarem caractersticas de estabilidade.
Como estas condies so dificilmente atingidas, as
empresas acabam com uma soluo de compromissos
que seria a rotinizao.
Se esta hiptese verdadeira, ento a questo da
produtividade e organizao do trabalho assume um
carter eminentemente tcnico, sendo simples a sua
soluo. Bastaria um maior esforo no sentido de
conscientizar os centros-de-decises das diversas alternativas existentes para a organizao do trabalho.
Numa situao ideal cada centro-de-decises decidiria com base no modelo de contingncia.
A segunda hiptese seria a seguinte: "Os centrosde-decises tm capacitao para analisar e organizar
uma situao de trabalho, porm no esto preocupados com a questo da produtividade; o trabalho
est organizado de acordo com sua postura frente ao
sistema social. "
A partir do material levantado em nossa pesquisa,
acreditamos existirem srios argumentos no sentido
da comprovao desta hiptese.
Verificamos que as opinies emitidas pelos centros-de-decises em relao mo-de-obra sem
pre tiveram conotao negativa, destacando a incompetncia, a irresponsabilidade e a indolncia dos
operrios, traos estes que foram justificados por fatores culturais, educacionais e at institucionais, como o caso do FGTS.
Se nos reportarmos s caractersticas do esquema
de rotinizao, observaremos que ele, realmente,
dirigido para um tipo de mo-de-obra no-qualificada, barata e instvel.
No obstante, nesse esquema o trabalho organizado de forma a:
Organizao

do trabalho

27

- no permitir a qualificao e o aperfeioamento


de mo-de-obra;

utilizadas na aplicao do mtodo do que com as premissas que justificam todo o procedimento.

_ no permitir o contato e o agrupamento entre os


operrios, evitando sua possvel organizao;
_ manter baixos os salrios individuais dos
operrios;
- induzir a rotatividade da mo-de-obra.

3. Maslow, A. (1943). Uma teoria de motivao humana. Ind: Balco, Y. B. & Cordeiro, L. L. eds. O
Comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro, FGV, 1975. p. 337-66.

Podemos concluir, ento, que os centros-dedecises tm uma concepo definida sobre a mode-obra e a partir dela organizam o trabalho de tal
forma que o operrio assume padres de comportamento de acordo com o esperado.

o trabalho

na produo no organizado de forma a utilizar a mo-de-obra de maneira eficiente,


mas sim de forma a desqualific-la e desorganiz-la,
minimizando a possibilidade de surgimento de conflitos dentro da fbrica. Em outras palavras, os
centros-de..<fecises"sacrificam a eficincia para evitar problemas com a mo-de-obra" .

28

Os dados disponveis no nos permitem ir mais


adiante na discusso desta hiptese. Ela abre, entretanto, novos caminhos de investigao, pois toca em
um ponto nevrlgico do sistema capitalista que o da
contradio entre o objetivo declarado de eficincia e
lucro e sua realizao no campo da organizao do
trabalho, onde o objetivo de mxima produtividade
sobrepujado pelo de minimizao dos conflitos entre
capital e trabalho.

4. Argyris, C. The Individual and organization: some problems of mutual adjustment. In: Administrative Science Quarterly, June 1957; Personality and
organization theory revisited. Administrative Science
Quarterly, 18, June 1973.
5. Herzberg, F.; Mausner, B. & Snyderman, B: The
Motivation to work. New York, Wiley, 1959.
6. Davis, L. E. & Taylor, J. C. The Design of jobs.
Penguin Books, 1972. p. 12.
7. Entre eles: Blauner, R. Alienation and freedom.
Chicago, The University of Chicago Press, 1964;
Woodward, J. Industrial organization: theory and
pratice. London, Oxford University Press, 1965; Jones, J. C. The Designing of man-machine systems.
Ergonomics, 10 (2), 1967.
8. Bright, J. Management and automation. Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1958.
9. Entre eles: Blauner, R. op. cit.; Susman, G. I.
The Impact of automation on work group autonomy
and task specialization. In: Davis, L. E. & Taylor, J.
C. eds. Design of jobs. Penguin Books, 1970; Walker C. R. Toward the authomatic factory, New Heaven, Vale University Press, 1957.
10. Lawrence, P. R. & Lorsch, J. W. Organization
and environment. Illinois, Irwin, 1967.

REFER~NCIAS BIBLIOGRFICAS
1. Davis, L. E. The Design of jobs. Industrial relations, 6(1)21, 1966.
2. Para analisar o mtodo da administrao cientfica, baseamo-nos, principalmente, no livro de Taylor,
Princpios de administrao cientifica, cujo original
de 1911. Isto se justifica pelo fato de que a imensa
maioria dos livros que surgiram posteriormente sobre
o assunto preocupam-se muito mais com as tcnicas

Revista de Administrao de Empresas

11. Thompson, J. D. Organizations in action. New


York, McGraw-Hill, 1967.
12. Entre eles: Burns, T. &Stalker, G. M. The Management of innovation. London, Tavistock Pub.,
1961; Herbst, P. G. Socio-tecnnical design: strategies
in multidisciplinary research. London, Tavistock
Pub., 1974; Emery, F. E. & Trist, E. L. Socio-technical systems. In: Emery, F. E. ed. Systems thinking.
Penguin Books, 1960.