LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Es importante si de alguna empresa o institucin nos quisiramos referir, que

independientemente de la importancia que tendr el establecimiento o
aplicacin de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo,
debemos tambin referirnos, al papel que como administradores tenemos en
una organizacin, llamada de bienes o de servicios.
El nmero de departamentos vara segn las necesidades de la misma
empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador,
este realiza funciones como:
Produccin: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos
clave, ya que se encarga del ptimo aprovechamiento y de la adecuada
introduccin de infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en da
representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar
mtodos eficientes en el manejo y coordinacin de los sistemas de venta que la
empresa ofrece a un mercado especfico.
Finanzas: Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer
de los medios econmicos necesarios para cada uno de los dems
departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas de reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin
y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afn a los
objetivos de la misma.
El papel del administrador
La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se
site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con la planeacin, organizacin, direccin y control de las
actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con
el proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se preocupe el
administrador para saber o aprender cmo se ejecutan las tareas, ms
preparado estar para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto
ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar
en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo se
prepara un presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se
construye un organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como
se elabora la planeacin y el control de produccin, etc. ya que estos
conocimientos son valiosos para la administracin, sin embargo lo ms

importante y fundamental es saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias

aplicarlos de manera adecuada.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
Los principios de la administracin son los criterios necesarios para
identificar y agrupar el trabajo que debe hacerse en la organizacin. Fueron
creados por Henry Fayol. Adems, son necesarios para definir y establecer
las relaciones interpersonales con el fin de hacer cooperativo el trabajo de
las personas que la componen. En razn de ello se determinan las
actividades especficas que son necesarias para alcanzar los objetivos que
prev la organizacin y se asignan tareas a los individuos.
Los principios de la administracin son los siguientes: autoridad, delegacin,
responsabilidad, divisin del trabajo, unidad de mando, tramo de control,
cadena de mando, unidad de objetivos, eficiencia y definicin funcional.
Es importante destacar que estos dependen del autor.
Autoridad
La autoridad es el derecho que tiene un jefe para requerir que un
subordinado realice una tarea, con el fin de lograr los objetivos de la
organizacin. Se refiere a decidir y a ejercer el mando. La autoridad puede
ser delegada, es decir, se puede transferir ese derecho a otra persona por
un tiempo y/o en una situacin determinada.
La autoridad es de origen legal (significa que es inherente al cargo ocupado)
e implica la posibilidad de sancionar a quien no la respete. Otorga el
derecho que tiene el jefe de dirigir a los subordinados en las tareas y
exigirles un desempeo satisfactorio en funcin de las tareas asignadas.
En la medida en que un jefe sea capaz de hacer valer sus derechos, poseer
poder. Si entendemos al poder como la capacidad de influir sobre el
comportamiento del otro de acuerdo con el propio deseo, se puede decir
que la autoridad es "el poder legitimado", es decir que esta capacidad est
amparada por la ley de la organizacin, expresada a travs de las
normativas y del manual de funciones de la organizacin.
Delegacin
La autoridad y el poder pueden ser delegados, es decir que un jefe le puede
otorgar a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea.
La delegacin hace posible la organizacin del trabajo, pues se transfiere la
posibilidad de efectuar mayor cantidad u otras tareas a las que
habitualmente hace una persona de acuerdo con una necesidad
organizacional. Este es un proceso que se produce en dos direcciones, ya
que debe ser percibida y entendida como til y necesaria tanto por quien

transfiere como por quien recibe esas nuevas responsabilidades. Esto es

importante de destacar pues si quien recibe las nuevas tareas no las valora
como importantes para la consecucin de los objetivos, asumir que slo
han "aumentado su carga de trabajo".
El proceso completo de delegacin implica: a) determinacin de los
resultados esperados; b) asignacin de tareas; c) transferencia de la
autoridad para llevar a cabo esas tareas; d) asignacin y exigencia de la
responsabilidad derivada de la ejecucin de la tarea.
Responsabilidad
La responsabilidad es el deber que tiene una persona de cumplir con las
tareas encomendadas. Es el deber de rendir cuentas a un superior por el
trabajo asignado.
La responsabilidad total de un jefe en una tarea determinada no puede ser
delegada. Por tal razn, existe el derecho por parte de ste de pedir
rendicin de cuentas a la persona a quien asign una tarea.
La responsabilidad tambin es un aspecto subjetivo de la persona cuando
sta la asume, es decir, se crea un compromiso personal ante s mismo de
cumplir de la mejor manera sus obligaciones.
Se supone que todas las personas que componen una organizacin tienen
responsabilidad. Lo que ocurre es que hay diferencias segn las jerarquas:
a mayor jerarqua, mayor responsabilidad, pues sus actos (y sus
consecuencias) involucran a mayor cantidad de gente en la organizacin.
Divisin del trabajo
La divisin del trabajo consiste en dividir y agrupar las actividades de una
organizacin para que contribuyan al logro de los objetivos, y es un paso
necesario para conformar la estructura de la organizacin.
La divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo. La especializacin en una funcin, sea tcnica o de direccin,
permite adquirir una habilidad y una seguridad que mejoran el rendimiento;
en tanto que el cambio de ocupacin o de tarea implica un esfuerzo de
adaptacin que disminuye el rendimiento.
La separacin de tareas determina que cada individuo se especialice en una
tarea o en un conjunto de tareas especficas, que requieren el desarrollo de
determinadas habilidades, que generan un aprendizaje especfico y que
individualiza la accin de cada especialista.
Unidad de mando
La unidad de mando implica que para la ejecucin de un acto cualquiera,
una persona debe recibir rdenes de un nico jefe. Cada subordinado debe
ser responsable ante un superior.

Este principio tiene dos sentidos: en un sentido clsico -que se ajusta al

principio de Fayol-, un subordinado slo puede tener un nico jefe para
evitar las confusin de rdenes; en un sentido prctico, es necesario que
exista una autoridad final que pueda dirimir y resolver un conflicto
provocado por rdenes contradictorias dadas por distintos jefes subalternos,
sin perder tiempo ni recursos econmicos.
Asimismo, la unidad de mando ayuda a organizar mejor el sistema
jerrquico y estructural para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Tramo de control
El tramo de control implica verificar que las actividades se realicen de
acuerdo con el programa establecido. Se aplica a cosas, personas y
operaciones. Para ello se debe establecer el nmero de personas o unidades
que puede supervisar un jefe, y el resultado de esto es la aparicin de los
niveles jerrquicos en una organizacin. Para que el control sea efectivo,
debe existir un lmite en el nmero de personas o unidades a controlar. Se
trata de buscar la mejor forma de dividir las tareas y las responsabilidades.
Este principio tiene mucha importancia en el diseo y la conducta de la
organizacin. Puede influir no slo en la posibilidad del ejercicio del control,
sino tambin en la velocidad de las comunicaciones y la informacin. Un
tramo de control reducido permite una supervisin y un control estrechos y
comunicaciones rpidas; en tanto que un tramo de control amplio exige
polticas claras y delegacin para poder alcanzar a todos.
El tramo ideal, es decir, el mejor nmero para controlar y supervisar,
depender de cada situacin, o sea, del grado de capacitacin que presente
el personal, la velocidad de los cambios en la organizacin, la cantidad de
contactos que se pueda tener con el personal, la claridad de las polticas, las
normas y la calidad de la delegacin de la organizacin. Cuando se pasa el
lmite de subordinados que una persona pueda supervisar eficazmente, se
debe delegar.
Hay tres posibles consecuencias de la aplicacin de este principio:
Cuando aumenta la cantidad de dependientes a cargo de un jefe se
reducen los niveles jerrquicos, mejoran las comunicaciones y se dificulta el
control.
En cambio, cuando el nmero de dependientes es bajo para cada jefe,
crece el nmero de niveles jerrquicos, lo que dificulta las comunicaciones
pero mejora el control.
En el caso de aplicarse este principio en forma equilibrada, se resuelven
los problemas de comunicacin y control.
Cadena de mando

La cadena de mando es el conjunto interconectado y continuo de relaciones

de dependencia que se extiende desde el mximo nivel de la organizacin
hasta su base.
Cada titular de un puesto es responsable ante un superior. Este principio se
conecta con el de autoridad y proporciona a un superior una lnea de mando
sobre su subordinado.
La cadena de mando se refiere a que debe existir una lnea claramente
definida entre la autoridad mxima y cada una de las posiciones
subordinadas en la estructura de la organizacin. Segn Henry Fayol, "la va
jerrquica es el camino que siguen, pasando por todos los grados de la
jerarqua, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que
le son dirigidas". En la prctica, este principio tan rgidamente establecido
por Fayol no se cumple, pues impedira que las comunicaciones en las
organizaciones sean dinmicas, rpidas y efectivas.
Unidad de objetivos
La unidad de objetivos implica que en el sistema organizacin cada uno de
los sectores (subsistemas) y de las personas debe contribuir a que se
alcancen los objetivos de la organizacin.
Sin importar el nivel en el que se ubique cada individuo, es muy importante
que la gente conozca cules son los objetivos organizacionales para que
ellos guen su gestin dentro de la organizacin. O, en todo caso, si no est
de acuerdo o no comparte los mismos objetivos, pueda tener la posibilidad
de irse de ella.
Fayol denomina a este principio como el de "subordinacin del inters
particular al inters general" y afirma que "en cualquier grupo, el inters de
ste debe sobreponerse al inters de los individuos. Cuando ambos son
diferentes, es funcin de la administracin conciliarlos. El inters de una
persona no debe prevalecer sobre el inters de la organizacin".
Eficiencia
Los objetivos organizacionales deben alcanzarse con el mnimo de costos y
consecuencias no deseadas. Es decir que la eficiencia es alcanzar los
mejores resultados al menor costo posible. Desde esta perspectiva, no
implica necesariamente alcanzar el ptimo resultado, puesto que ello puede
acarrear un aumento de costos que no lo justifique. Por eso, la eficiencia
supone la mejor utilizacin de los recursos disponibles en la organizacin.
En la terminologa de uso industrial, existen conceptos asociados al de
eficiencia, o que constituyen acepciones ms restringidas de sta.
Rendimiento es la eficiencia del recurso mquina (maquinaria que se
utiliza para la transformacin de insumos en productos).

 Aprovechamiento es la eficiencia del recurso materia prima (insumos para

la fabricacin de productos).
Eficiencia suele utilizarse para denotar la del recurso mano de obra
(operarios y/o empleados).
De todos modos, tngase la definicin planteada como vlida para
cualquiera de estas situaciones.
Definicin funcional
El principio de definicin funcional exige que cada rea, departamento,
divisin y puesto de trabajo sea definido de manera clara en relacin con las
actividades que debe realizar, el grado de delegacin y las relaciones de
autoridad establecidas. La consecuencia ser que se debern diferenciar las
distintas funciones y tendrn que ser divididas hasta el grado exigido por el
desarrollo y el crecimiento de la organizacin. Este proceso se denomina
funcionalizacin. Es necesario que se reserve un lugar especfico para cada
persona y que cada persona est en el lugar que le ha sido asignado, es
decir, que ocupe el puesto ms conveniente.

Primeras ideas sobre la administracin

Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al
repasar la historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que
trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos
y romanos, la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales, la
Compaa de la Baha de Hudson. Las personas tambin han escrito sobre
cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho
antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.
Sumeria:
Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma
arcaica, el control administrativo del cobro de los impuestos.
Egipto (4000a.C.):
Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar
a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de
Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme
alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante
anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial
interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios
de ms de 100 mil personas durante veinte aos.
China ( 2000a.C.):

Utilizaban una junta de consejo para cada caso en que deba de tomarse una
decisin importante.
Las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin
pblica.
Babilonia(1800 a.C.):
Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la responsabilidad
no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.
Hebreos (1490 a.C.):
Conceptos de organizacin, principio de la excepcin.
Grecia y Persia: ( 400 a.C.)
En Grecia Scrates enuncia la universalidad de la administracin.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin
de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de
sus grandes aportaciones estn:

1.

La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en :

-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarqua : Gobierno de una sola clase social.
-Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia : Gobierno del pueblo.
-Tirana : Gobierno de una sola persona.

2. Clasificacin de las clases sociales que se dividen en :

-Oro : Eran los gobernantes
-Plata : Los guerreros y
-Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.
3. Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica".
Aristteles (300 a.C.) En su libro "La poltica" distingue tres formas de
administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles :
filosofo que clasific a la administracin publica en :
a. Monarqua: Gobierno de uno slo.
b. Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c. Democracia: Gobierno del pueblo.
En Persia Ciro enuncia el estudio de movimientos, manejo de materiales
la importancia de las relaciones humanas.

Roma (175 a.C.):

Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento
administrativo fue el pueblo romano, quien marc las bases ms
importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la
administracin que incluso teniendo administradores que se hacan
cargo de ella, que reciban el nombre de gestores o mandatarios.
Roma clasifica a las empresas en tres :
Pblicas: Las que realizan actividades del Estado.
Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos.
Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
Roma tuvo tres periodos :
1. La repblica : Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y
predominaba la igualdad de los derechos.
2. La monarqua : En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no
intervena el pueblo.
3. La cada del imperio romano : Este periodo se caracteriz por la
desorganizacin.
4. En la edad media la Iglesia Catlica no acepta el lucro y el comercio
como una actividad honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva
corriente llamada tica protestantista que s acepta y fomenta la
acumulacin de la riqueza.
Dentro de sus principales exponentes
encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero. La Iglesia
Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la prctica de la
administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en
esencia, en el siglo II d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor
sus objetivos y doctrinas. La autoridad final se centraliz en Roma. Se
cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an prevalece sin
cambios a lo largo de casi 2000 aos. Catn enuncia la descripcin de
funciones.
Judea (Ao 20):
Jess utiliz las relaciones humanas, la unidad de mando; y los reglamentos.
Nicols Maquiavelo (1525)

A unque el calificativo "maquiavlico" se suele usar para describir a

oportunistas astutos y manipuladores, Maquiavelo crea firmemente en las
virtudes de la repblica. Esto salta a la vista en Los discursos, libro escrito por

Maquiavelo en 1531, cuando viva en la antigua

repblica italiana de Florencia. Los principios que
plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin
de las organizaciones contemporneas.
1. Una organizacin es ms estable si sus miembros
tienen el derecho de manifestar sus diferencias y
resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin,
"sta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y cuando muchos
desean conservarla."
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar
su autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe
conservar, cuando menos, la sombra de las costumbres antiguas."
Adam Smith (1780)

dam Smith se conoce por sus contribuciones a la

doctrina de la economa clsica, pero su anlisis en La
Riqueza de las Naciones, que se public en 1776,
inclua un brillante argumento sobre las ventajas
econmicas que las organizaciones y la sociedad
podran obtener de la divisin del trabajo. l emple
para sus ejemplos la industria de fabricacin de alfileres.
Smith menciona que diez individuos, cada uno
realizando una actividad especializada, podran producir entre todos alrededor
de 48 mil alfileres al da. Sin embargo, si cada uno trabajara en forma separada
e independiente, con un poco de suerte esos diez trabajadores podran fabricar
200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada trabajador tuviera que jalar el
alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler, afilar la punta, y
soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez alfileres
al da.
Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que,
por lo general, se pierde al cambiar de actividades, y al crear inventos y
maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia popularidad actual de la
especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la enseanza y
la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se
debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200
aos Adam Smith.

Revolucin industrial
Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX. Consiste en
un cambio de los modelos de produccin ; Aquella produccin hecha a mano y
limitada pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se
presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes
en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc.
Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial
estn:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Cambios de los sistemas de produccin.

Disminucin en los costos de produccin.
Aparecen los grandes inventos.
Aparece una nueva clase social :el obrero.
Desaparece el pequeo artesano.
Aparece la competencia.

Existen reacciones de todo tipo en la revolucin industrial, pero dentro de las

ms importantes est la de la iglesia catlica y la de los economistas liberales.
La de los economistas liberales tiene como sus principales exponentes a
Carlos Marx, y Federico Engels. Quienes saben que peligran las estructuras
por lo que proponen los siguientes cambios:
Que desaparezca la propiedad privada
La creacin de un sistema que logre satisfacer las necesidades del
proletariado.
Que el proletariado ocupe el poder.
Sun Tzu

obra clsica que ofrece sus conocimientos a los

administradores modernos es El arte de la guerra, escrita
por Sun Tzu, el filsofo chino, hace ms de dos mil aos.
La obra fue modificada y usada por Mao Tse Tung,
fundador de la Repblica Popular China en 1949. Entre
los postulados de Sun Tzu cabe destacar los siguientes:

1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse!

2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo!

4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde
hace mucho se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar
a empresas competidoras.
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teora de la
administracin per se, sus conceptos ensean una leccin histrica importante.
La administracin no se origin en Estados Unidos ni en este siglo.

Evolucin de la teora administracin