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FUNDAO GETULIO V ARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS


CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA
CURSO MESTRADO EXECUTIVO

AS MUDANAS ORGANIZACIONAIS E SEUS GESTORES


NAS EMPRESAS NA ERA DA INFORMAO.

DISSERTAO DE MESTRADO
APRESENTADO POR

LISSANDRA KERPPERS MATTOS

E
APROVADO EM:
PELA COMISSO EXAMINADORA

PROFESSOR ORIENTADOR ACADMICO LUIS CSAR G. DE ARAUJO

MEMBRO DA BANCA PAULO REIS VIEIRA

MEMBRO DA BANCA SIMONE APARECIDA SIMES ROCHA

AGRADECIMENTOS

O meu primeiro agradecimento a Deus, pela proteo, pela oportunidade de viver com
sade, reunindo foras, para que eu pudesse enfrentar todos os obstculos nesta caminhada
que foi concluda com muita satisfao e alegria.

Aos meus pais e toda famlia por me acompanharem durante todos estes meses e pela
torcida que fizeram pelo sucesso desse estudo.

Fbio Viana, pelo seu companheirismo e compreenso que me deram foras para iniciar
e terminar essa jornada.

Ao meu orientador e amigo, Prof. Luis Csar Gonalves de Araujo, pelo acompanhamento
durante este trabalho, pela oportunidade deste aprendizado e por toda a valiosa
contribuio nesta dissertao.

Aos colegas de mestrado, por todas as suas contribuies e pelos momentos maravilhosos
que passamos juntos, em especial a Mauricio Santiago Viana e Patricia Bonfim.

A todos que contriburam na realizao da pesquisa respondendo aos questionrios.

Enfim, agradeo a todos que de uma forma ou de outra contriburam para a concretizao
deste estudo.

SUMRIO

1.

2.

INTRODUO......................................................................................................

1.1 Objetivos ...........................................................................................................

1.1.1 Objetivo Final .........................................................................................

1.1.2 Objetivos Intermedirios .........................................................................

1.2 Delimitao do Estudo.......................................................................................

1.3 Relevncia do estudo ........................................................................................

REFERENCIAL TERICO
2.1 Revoluo Informacional ..................................................................................

2.2 Mudana Organizacional ... ..............................................................................

14

2.3 Gestor da Mudana... ......... .............................................................................. 27


2.4 Processo Decisrio.... ......... .............................................................................. 34
2.4.1 Informao e Deciso..............................................................................

39

2.4.2 Evoluo do Processo Decisrio.............................................................. 41


3.

METODOLOGIA
3.1 Tipo de pesquisa ...............................................................................................

50

3.2 Planejamento da Pesquisa.................................................................................. 50


3.2.1 Definio das Variveis........................................................................... 51
3.2.2 Definio da Populao e Amostra.......................................................... 51
3.2.3 Elaborao e Aplicao do Questionrio................................................. 52
3.2.4 Anlise e Interpretao dos Dados........................................................... 54
4.

ANLISE DOS RESULTADOS..........................................................................

55

5.

CONCLUSO........................................................................................................ 68

6.

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 72
ANEXO .................................................................................................................. 77
Questionrio

RESUMO

No passado, as mudanas organizacionais eram feitas atravs de decises tomadas pela alta
administrao e implementadas atravs de autoridade e poder. Essa maneira de mudar no
funciona nos dias atuais porque em uma poca em que o conhecimento uma das
ferramentas principais para o desenvolvimento, a alta administrao precisa da
participao dos funcionrios que lidam diretamente com informaes estratgicas para a
empresa, possuindo dados necessrios concepo, planejamento e execuo das
mudanas. As empresas comeam a perceber que a utilizao de suas competncias
internas a chave para elaborar e implementar manobras estratgicas mais eficazes e geis.
Ou seja, para mudar com sucesso preciso envolver seus funcionrios em todo o processo
de mudana e desenvolver competncias especficas, tais como tcnicas de anlise e
resoluo de problemas, de trabalho em equipe, de modelagem de sistemas, de mudana de
atitudes e comportamentos, e de gerenciamento da cultura organizacional. Estas
competncias definem o perfil profissional dos gestores de mudana. Hoje cada gestor tem
que possuir qualificaes, conhecimentos e competncias necessrias identificao da
necessidade de uma mudana organizacional e a sua implantao. Na verdade cada gestor
em sua rea fica responsvel pelas mudanas estruturais e pela padronizao de seus
servios.

ABSTRACT

In the past, the changes made in organizations were from decisions made by senior
administrators and were implemented through authority and power. This sort of change
doesnt work today because at a time when knowledge is one of the main tools for
development, senior administrators need the participation of employees who directly
handle strategic information for the company, having the necessary data for the conception,
planning and execution of changes. Companies have begun to realize that the use of their
own competent staff is the way to implement faster and more efficient strategic maneuvers.
Which means, for a successful change, the whole process has to involve their employees.
They have to develop efficient methods, such as, techniques for analysis, problem solution,
team work, system modeling, change in attitudes and behavior, and management of the
organizations culture. These methods define the professional profile of those responsible
for the change. Today, each administrator must have the necessary qualifications,
knowledge, and competence to identify the need for an organizational change and its
introduction. In truth, each administrator is responsible for the structural change in his area
and the standardization of his services.

1 INTRODUO
A nossa sociedade tem passado por constantes mudanas culturais, polticas, econmicas e
sociais. O cenrio empresarial tem sido um dos principais afetados por essas
transformaes. As empresas vm buscando resultados e diminuio de seus custos,
ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e
excelncia. Esses conceitos esto alterando o enfoque organizacional. A cada dia, as
tradicionais abordagens da administrao vm sendo substitudas por outras mais modernas
que atendam mais rapidamente as necessidades de mudana. Em conseqncia,
desenvolvem-se diversas ferramentas

que auxiliam as empresas a obterem mais

informaes para a realizao de suas mudanas organizacionais, como exemplo podemos


citar

benchmarking, gesto pela qualidade total, aprendizagem organizacional,

empowerment e reengenharia.

Essas mudanas organizacionais objetivam uma empresa mais gil e eficaz com processos
de trabalhos otimizados. Processos empresariais bem projetados e administrados so
diferenciais da empresa, fazendo com que as suas operaes sejam enxutas e eficazes,
reduzindo-se os desperdcios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes.
Permitem tambm que a empresa possa se adaptar rpida e continuamente s mudanas.

Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a rea de O&M era a responsvel e centralizadora
das aes para a realizao dessas mudanas organizacionais. Mas hoje com o
desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais so as pessoas responsveis pelas
mudanas organizacionais? Quem participa do processo de implantao de uma nova
estrutura, de um novo processo e da padronizao dos seus servios? E quais as principais
caractersticas desses processos de mudana? A resposta a essas perguntas o que busca-se
encontrar na realizao desse estudo.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo Final


Identificar os gestores de mudanas nas organizaes na era da informao.

1.1.2 Objetivos Intermedirios


a) Identificar as principais caractersticas dos processos de mudana organizacional;

b) Identificar e conhecer as diversas ferramentas utilizadas para a realizao das


mudanas organizacionais;

c) Conhecer quando e como ocorre a elaborao e implantao desses processos;

d) Identificar as etapas de um processo de tomada de deciso;

e) Identificar a evoluo da tomada de deciso frente as mudanas de paradigmas;

1.2

Delimitao do estudo

O objetivo principal desse estudo identificar os gestores dos processos de mudanas


organizacionais nas empresas. Com essa finalidade sero abordados conceitos de
mudanas organizacionais e processo decisrio. Pretende-se tambm identificar as
caractersticas principais desses processos bem como sua evoluo ao longo do tempo,
comparando-as com as diversas abordagens administrativas.

1.3

Relevncia do estudo

A administrao tradicional era voltada eficincia, uma vez que as metas das atividades
eram estveis, bem conhecidas e durveis. A administrao atual precisa ser voltada para a
eficcia, estar atenta as mudanas, satisfazer as necessidades do mercado, e
principalmente, aprender e corrigir os processos rpida e continuamente.

As empresas modernas precisam aprender a viver em um ambiente sujeito a mudanas


constantes. Para fazer isso, elas precisam desenvolver sua capacidade de gerar inovaes,
no apenas em tecnologias, mas tambm em produtos e processos. Como as inovaes so
feitas por pessoas, o principal recurso para a inovao o conhecimento.

Para produzir valor, a empresa precisa introduzir mudanas no processo do negcio. O


primeiro passo conhecer seus processos para saber como podem ser melhorados.
preciso melhorar tambm a qualidade do produto, aumentar a produtividade do trabalho,
fazer parcerias estveis com fornecedores, buscar a excelncia e a vantagem competitiva.

As mudanas organizacionais implicam numa transformao radical dos relacionamentos


entre os gestores e da maneira como eles entendem a organizao e seus prprios papis
dentro dela. As funes gerenciais tornam-se mais distribudas, o nvel de responsabilidade
de todos tende a aumentar, a comunicao torna-se mais significativa, aprende-se mais,
abrem-se novas perspectivas de realizao pessoal e desenvolvimento profissional.

preciso saber identificar quais os gestores de mudana da sua organizao para que se
possa facilitar o processo de mudana e, claro, investir em aprendizado e
desenvolvimento de competncias dessas pessoas.

2. REFERENCIAL TERICO

2.1

Revoluo Informacional

Os tempos atuais esto sendo norteados por um perodo de profundas mudanas. Depara-se
hoje, com uma nova sociedade, que no mais a sociedade industrial na qual estvamos
acostumados a viver. No possvel definir que sociedade essa, muitos nomes surgem,
como por exemplo: sociedade ps-industrial, ps fordista, ps-capitalista, e at mesmo
como sistema de especializao flexvel. Na verdade, a denominao que ser dada o que
menos importa, sendo, as caractersticas desse novo sistema, o foco das discusses sobre
o assunto.

Esse novo sistema d origem a organizaes caracterizadas pelo consumo amplo e


diversificado, por trabalhadores polivalentes e versteis e por um gerenciamento
participativo. James Martin, resume bem as caractersticas da denominada era do
conhecimento:

Definitivamente, essa grande transio ser mais devastadora do que a Revoluo Industrial.
As foras que a esto moldando incluem super auto-estradas mundiais da informao,
investimentos em pases de mo-de-obra barata, parcerias internacionais, downsizing, o
conceito de fluxos de valor, equipes de fluxo de valor, revoluo da qualidade, microeletrnica
poderosa, ciberespao, operaes virtuais, produo gil e a reinveno da gerncia
(Martin, 1996).

A revoluo informacional surge com a indstria da informao. Computadores, telefones,


televises, faxes, controladores, programas, aplicativos e, principalmente, a internet,
tornaram-se elos indispensveis de cadeias de produo e servios. Relacionados a megasistemas, como os de estocagem, transporte e aplicao de informao, possibilitam

atender a mercados diferenciados em todos os pases. Tem-se a criao das redes que
possibilitam a coleta, o armazenamento, o processamento e a distribuio rpida e on-line
de informaes. Tais dados podem ser acessados instantaneamente e compartilhados
simultaneamente por um elevado nmero de usurios.

Os funcionrios podem acessar instantaneamente qualquer informao, em qualquer lugar. Os


computadores de uma empresa podem interagir instantaneamente com os computadores de seus
fornecedores, agentes, clientes e parceiros comerciais(...). A cibercop - empresa da era do
conhecimento, da sociedade ps-capitalista de Drucker mundial. Nela, a distncia
desaparece (Martin, 1996).

Os circuitos informacionais interligam atividades administrativas e financeiras; aumentam


a comunicao entre gigantes empresariais, governos e segmentos da sociedade; aceleram
pesquisas cientficas e programas culturais.

Esses conjuntos de recursos tecnolgicos esto estabelecendo, em progresso geomtrica, a


flexibilizao das organizaes produtoras de bens ou prestadoras de servios, do setor pblico
ou do setor privado (Tenrio, 2000).

A revoluo informacional ocorreu no s no mbito tecnolgico como tambm nos


aspectos estratgicos da informao, como pode-se observar na seguinte afirmao de
Lojkine:

A revoluo informacional no se limita estocagem e circulao de informaes


codificadas sistematicamente pelos programas de computador ou difundidas pelos diferentes
mass media. Ela envolve sobretudo a criao, o acesso e a interveno sobre informaes
estratgicas, de sntese, sejam elas de natureza econmica, poltica, cientfica ou tica; de
qualquer forma, informaes sobre a informao, que regulam o sentido das informaes
operatrias, particulares, que cobrem a nossa vida cotidiana (Lojkine, 1999).

O poder j no est mais nas mos daqueles que detm a responsabilidade e os lucros do
investimento privado, e sim naqueles que administram o conhecimento e as informaes.
Como pode-se observar na citao de Herbert Simon feita por Jean Lojkine em seu livro A
Revoluo Informacional:

Na sociedade ps-industrial, o problema central no consiste em saber como se organizar


eficazmente a produo (...) mas em saber como se organizar para tomar decises ou seja,
como tratar a informao (Lojkine, 1999).

Da alguns autores chamarem essa sociedade de ps-capitalista como o faz Peter Drucker
(1995) afirmando que nessa sociedade o conhecimento o principal recurso e, que a terra,
mo-de-obra e capital no desaparecem mas assumem um papel secundrio.

Isso no significa o fim do capitalismo; e sim que o recurso econmico bsico, os meios de
produo, expresso usada pelos economistas, no mais o capital, nem os recursos naturais,
nem a terra nem o trabalho. o conhecimento (Martin, 1996).

Drucker (1988), chega a traar um perfil do modelo da organizao do futuro, tendo uma
estrutura mais simples, com um menor nmero de nveis hierrquicos, grande flexibilidade
e uma nova organizao do trabalho.

A introduo da tecnologia nas organizaes, principalmente a introduo rpida da


informatizao no setor de servios, colaborou para o desenvolvimento dos trabalhadores e
para as mudanas verificadas nas suas relaes com o grupo e organizao.

Considerando o mercado internacional, a rpida evoluo e popularizao das tecnologias


tm sido fundamentais para agilizar o comrcio e as transaes financeiras entre os pases.

Esse cruzamento de interaes eletrnicas possibilita uma troca de informaes entre


diversos pases, permitindo uma integrao mundial sem precedentes.

Com esse processo de intensa revoluo nas tecnologias de informao ocorre o


surgimento da globalizao, caracterizada como o conjunto de transformaes na ordem
poltica e econmica mundial que vem acontecendo nas ltimas dcadas. O ponto central
dessas mudanas a integrao dos mercados numa "aldeia-global", explorada pelas
grandes corporaes internacionais. Os Estados abandonam gradativamente as barreiras
tarifrias para proteger sua produo da concorrncia dos produtos estrangeiros e abrem-se
gradativamente ao comrcio e ao capital internacional.

Esse cenrio obriga a empresa a transacionar com diferentes culturas e a adaptar-se s


rpidas mudanas. Assim, tornou-se necessrio um entendimento do indivduo que leve em
conta o seu meio cultural de origem e que considere as foras de coeso ou conflito
presentes nos grupos. Decifrar os padres culturais pode ajudar a prever ou explicar
comportamentos.

Esse processo de globalizao e mercados abertos traz para as empresas o desafio da


competitividade internacional. As empresas para conquistarem o mercado e vencerem seus
concorrentes procuram sempre aumentar a qualidade de seus produtos, e trabalhar com
custos compatveis com os praticados no mercado internacional, trazendo assim um certo
benefcio ao consumidor.

Em um mercado cada vez mais competitivo, o sucesso dos negcios depende da qualidade
do conhecimento que cada organizao aplica nos seus processos corporativos. Nesse

contexto, a capacidade de gerenciar, distribuir e criar conhecimento fundamental para


que uma organizao se coloque em posio de vantagem competitiva em relao as
outras. O conhecimento s no basta. preciso que possa ser colocado em prtica, pois so
as aes provenientes do conhecimento que geraro as solues necessrias.

Essa busca pela qualidade, desencadeada pelo aumento da concorrncia, requer uma
descentralizao necessria para dar suporte uma estrutura organizacional completamente
diferente da convencional.

Pode-se ento perceber a necessidade de agilidade para adaptao s grandes mudanas


que j esto acontecendo e que ainda esto por vir. claro que ao iniciar um novo modelo
de gesto, muitas empresas se vem obrigadas a readaptar toda a sua estrutura, causando,
muitas vezes, conflitos internos na organizao. O avano tecnolgico, por exemplo, pode
exercer uma forte influncia sobre os processos organizacionais e tambm sobre os
indivduos e suas percepes, mudando seus hbitos e condicionando suas decises.

A tecnologia proporciona tambm os meios para interligar e integrar o conhecimento


individual das pessoas dentro da empresa como tambm entre diferentes empresas. Mas
essa grande velocidade de difuso do conhecimento tambm faz com que este rapidamente
torne-se obsoleto. Por este motivo, torna-se necessrio que cada vez mais as organizaes e
indivduos busquem o aprimoramento pessoal, profissional e institucional. Para enfrentar
esse mercado competitivo e seletivo necessrio a busca por tecnologias, instrumentos,
ferramentas e tcnicas para um melhor posicionamento, uma melhor atuao. Desenvolvese cada vez mais o conceito da empresa como um ncleo de ensino e aprendizado, onde a
educao tem que ser contnua envolvendo-se todos os membros da organizao.

Assim, o que se aprende e o que se ensina numa empresa no pode ser reduzido a uma srie
mecnica e descontnua de blocos de aprendizado que transmitem um conhecimento ralo,
mecanicista, de durao efmera e, principalmente, impessoal e massificado (Mariotti, 1999).

Como o foco do processo de mudana organizacional atingir uma forma de agir mais
efetiva para a consecuo dos objetivos organizacionais, busca-se ento, atravs do
processo de aprendizagem, uma maior competncia das pessoas na organizao. A
competncia, neste contexto, definida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios consecuo de determinado propsito. Swieringa e Wierdsma (1995)
defendem que o processo de aprender a aprender envolve, acima de tudo, um
autoconhecimento por parte dos indivduos de como e por que se aprende e se deseja
aprender. Por outro lado, o ambiente organizacional muda radicalmente, e as pessoas
devem ser educadas para perceberem que o que a empresa passa a esperar delas diferente
daquilo que elas aprenderam anteriormente como sendo a conduta valorizada. Para que a
empresa possa agir com mais agilidade e competitividade, importante que as pessoas
assumam novos papis dentro dela.

Muita nfase tem sido dada no desenvolvimento do aprendizado individual nas


organizaes, construindo assim um nvel ampliado de competncias e eficcia na
resoluo dos problemas organizacionais, alm de ser um timo fator de elevao da autoestima do corpo funcional da empresa.

O valor criado por uma empresa reside no conhecimento acumulado das pessoas que a
integram, expresso na forma dos produtos e servios vendidos. A empresa tem sucesso quando
desenvolve habilidades primeiro em seu pessoal. a partir da, ento, que as habilidades
comeam a se traduzir em operaes mais eficientes, clientes mais satisfeitos e nveis mais altos
de desempenho financeiro (Gouillart,1995).

As pessoas podem ser consideradas a fonte de inovao, podendo adaptar-se rapidamente


s mudanas, assegurando assim, o constante aumento da capacidade de criao de valor
pela empresa e de seu desempenho.

Um dos maiores desafios da empresa informacional, quando prope a inovao e a mudana


como valores fundamentais de sua cultura, dar conta desta tarefa de recriar constantemente sua
realidade organizacional a partir da reinterpretao de significados e ressocializao dos
indivduos, mudando suas formas de cognio e influenciando em sua ao a fim de obter
padres de performance pretendidos atravs da implantao de um novo paradigma
(Wood Jr., 1995).

2.2

Mudana Organizacional

Saber mudar essencial para crescer e garantir o sucesso (Pereira, 1997). Atualmente as
organizaes esto passando por mudanas de paradigmas, onde tcnicas tradicionais de
administrao no atendem as rpidas mudanas e inovaes existentes no mercado.

O mundo dos negcios est mudando, e para sobreviver a empresa precisa romper barreiras
a fim de garantir a permanncia do seu negcio num mercado que tende a ser cada vez
mais competitivo. A forma pela qual as organizaes so conduzidas ser responsvel
pelos seus resultados (Freitas et al, 1997).

Percebe-se mudanas estruturais das empresas, tanto em seu modelo organizacional, como
estilo gerencial e no comportamento das pessoas que a constituem, em busca de patamares
elevados de performance.

Consumidores mais exigentes, novos competidores, reduo forada do ciclo de vida dos
produtos, novo perfil da fora de trabalho e muitos outros fatores vieram atormentar a vida j
no to tranqila dos dinossauros organizacionais (Wood Jr., 1995).

H alguns anos atrs poderamos dizer que as empresas s provocavam mudanas em seus
processos quando passavam por momentos de crise, perdendo dinheiro ou tornando-se
obsoletas. Mas nos dias atuais todas as empresas, inclusive, as lderes no mercado precisam
mudar e melhorar continuamente para manter sua competitividade.

Os conceitos de qualidade, satisfao do cliente e excelncia mudaram muito. E continuam


mudando. Hoje, nenhum deles suficiente. preciso ultrapass-los e melhor-los
continuamente (Mariotti, 1999).

Mas devido a heterogeneidade das empresas brasileiras, as suas reaes aos desafios e
obstculos tm sido diversificadas, algumas procuram se antecipar s mudanas, outras
apenas reagem, e ainda existem as que se fecham completamente a qualquer tipo de
transformao.

Segundo Gouillart (1995) as empresas esto permanentemente enfrentando desafios para se


adaptar a mudanas em seu meio ambiente, mudanas nas atitudes dos clientes e dos
rgos reguladores e sinais de extino de seus ramos de atuao.

Por isso, Want (1990) categoriza cinco tipos de mudana:


-

Por opo: quando a organizao no est sujeita a nenhuma presso;

Operacional: quando identifica-se a necessidade de suprir deficincias especficas;

Direcional: quando uma alterao estratgica se faz necessria;

Fundamental: quando a prpria misso alterada, e

Total: casos mais crticos, como por exemplo uma falncia iminente.

Pode-se dizer que mudana organizacional significa abandonar a maneira antiga de fazer as
coisas, adotando novas prticas que proporcionem resultados melhores. Envolvem
reestruturao do processo de negcio, terceirizao, gesto pela qualidade total,
reengenharia, Just-in-time, reduo de custos, foco no cliente, envolvimento dos
colaboradores, equipes auto-gerenciadas e estruturas organizacionais inovadoras. A
sobrevivncia

das

organizaes

depende

da

sua

capacidade

de

adaptao

(Wood Jr., 1995).

Muitos autores procuram definir mudana organizacional, por isso foram selecionadas, na
literatura sobre o tema, algumas definies que sero abordadas a seguir.

Araujo conceitua mudana organizacional como:


qualquer alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno
e/ou externo organizao que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e atinja,
integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e
estratgico (Araujo, 2001a).

Para Bertero (1976) a mudana organizacional tambm pode ser considerada como o
resultado da alterao da estrutura organizacional, tornando-a mais flexvel e adequada ao
desempenho das tarefas, e da mudana comportamental pela qual novos estilos de
administrao so incorporados organizao.

J Wood Jr. (1995) aborda mudana organizacional como o esforo para alterar as formas
vigentes de cognio e ao, de maneira a capacitar a organizao a implementar as
estratgias por ela desenvolvidas. O autor, atravs de uma vasta reviso bibliogrfica,
ainda procura traar uma definio mais ampla para mudana organizacional,

considerando-a como qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural,


tecnolgica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes
ou no conjunto da organizao (Wood Jr, 1995).

Ao mesmo tempo que a empresa precisa ser clara e focada, tem que estar preparada para
possveis mudanas e adaptar-se as novas situaes constantemente. Gouillart (1995)
considera essas duas caractersticas, que a priori parecem opostas, como sendo essenciais
coexistir em uma empresa.

Bertero (1976) chega a traar um ideal de mudana organizacional, que seria:

uma estrutura perfeitamente adequada estrutura de tarefas, com suficiente flexibilidade para
comportar formulaes e reformulaes de estratgia ou de objetivos e onde os indivduosmembros sintam-se plenamente integrados, participantes e capazes de realizar suas aspiraes e
expectativas no mbito da organizao.

Shirley (1976) em seu artigo publicado na Revista de administrao de empresas,


desenvolve um interessante modelo para anlise e administrao da mudana
organizacional. Na Figura 1 apresentam-se vrias fases do processo de mudana
organizacional, que se inicia com o surgimento das foras que estimulam a mudana. Essas
foras podem ser tanto exgenas, foras externas a organizao, como endgenas, sendo
fatores comportamentais ou estruturais da empresa. A percepo e anlise dessas foras
torna possvel delinear os objetivos a serem seguidos nesse processo de mudana. Esses
objetivos podem ser estratgicos, tecnolgicos, estruturais ou comportamentais. Baseado
na identificao dos objetivos pode-se identificar o tipo e alvo da mudana a ser
implantada. Os alvos de mudana podem ser estruturais ou comportamentais dependendo
da estratgia adotada pela empresa.

Quando uma deciso tomada para alterar uma estratgia ou tecnologia particular, supe-se
que um ou mais tipos de alvos identificados necessariamente iro requerer mudana a fim de
implementar a nova estratgia ou tecnologia (Shirley, 1976).

O prximo passo seria a implementao da mudana organizacional, justamente nesse


momento que torna-se extremamente importante a participao dos gestores de mudana.
As tcnicas que esses gestores podem utilizar so identificadas na Figura 1 como os canais
de influncia e as tticas de mudana.

Os resultados da mudana encerram essa viso geral que foi apresentada do processo de
mudana organizacional.

O Processo de Mudana Organizacional


Foras de Mudana
Exgenas
Tecnologia
Valores
Oportunidades e
limitaes ambientais
(econmicas,
polticas/legais, sociais)
Endgenas
Conflito
organizacional nas
atividades, interaes,
sentimentos e resultado
do trabalho

Resultado da Mudana
Tcnicos
Atitude/Comportamento

Percepo e Anlise
das Foras

Desenvolvimento de
Objetivos de Mudana

Filosofia estrutural
ou humanstica

Determinao de Metas
da Mudana
Estrutural
Comportamental

Habilidades e
Recursos disponveis

Organizao para
Implementao da Mudana

Filosofia de Distribuio do
Poder
Caractersticas da situao:
Abertura dos empregados
para a mudana
Valores e necessidades
dos empregados
Normas de grupo
Exigncias tcnicas da
mudana

Determinao das Tticas


de Mudana e dos Canais de
Influncia

Identificao dos Empregados com as necessidades e Objetivos da Mudana

ABERTURA DOS
EMPREGADOS PARA A
MUDANA

OUTROS FATORES QUE


AFETAM A IDENTIFICAO
Congruncia dos objetivos da
mudana com valores e
autoconceito
Identificao dos lderes de
grupo
Grau de controle sentido
sobre os empregados
envolvidos
Benefcios antecipados como
decorrncia da mudana

Caractersticas da Estratgia
Comunicaes abertas
Uso do grupo como
veculo
Apoio da alta
administrao
Concesso de tempo para
ajustamento

Idade
Experincia prvia com a
mudana
Grau de confiana
Satisfao anterior mudana
Tempo de servio

FONTE: Shirley, Robert. Um Modelo para Anlise da Mudana Organizacional . Revista de Administrao de Empresas. Rio de
Janeiro, 16 (6): 37-43, nov./dez. 1976

Figura 1 O Processo de Mudana Organizacional

Grandes mudanas geralmente so proporcionadas pela adoo de novas tcnicas de


produo e pela conjugao de foras exgenas e endgenas organizao. Pode-se
destacar entre as foras exgenas: a ao do mercado internacional e/ou nacional, que age
atribuindo novos patamares de competitividade e qualidade de seus produtos, servios e
preos; a ao do Estado e suas polticas econmicas e sociais; e a ao de movimentos
sociais. Em relao s foras endgenas pode-se relacionar as mudanas nas formas de
organizao, na gesto do trabalho, na direo da organizao, e nas polticas
mercadolgicas, financeiras ou de recursos. A mudana organizacional deve ser encarada
como um processo e caracterizada pelo princpio de melhoria contnua.

A mudana quase sempre envolve elementos de incerteza e oportunidade. Assim, quando


as pessoas se defrontam com uma mudana, a primeira reao pode ser a de interpret-la
como uma ameaa ou perigo. Por isso comum existir nesses processos resistncia
mudana pelos funcionrios da empresa. Uma forma de se conseguir driblar esse problema
envolver as pessoas em todos os processos de transformao. Quando sentem-se parte do
planejamento e do processo de transio tendem a sentir maior controle da situao,
resistindo menos s mudanas. A partir do momento em que as pessoas aceitam o fato de
que uma mudana pode oferecer novas oportunidades e possibilidades, o processo de
transformao pode seguir com sucesso seu caminho. A valorizao do aprendizado e da
inovao permanente so fatores que podem desenvolver uma cultura mais favorvel
mudana.

O processo de mudana pelo aprendizado contnuo inicia-se pela sensibilizao das


pessoas a fatores da organizao e de seu ambiente. Ao invs de idealizar projetos ou
buscar solues para problemas j detectados, procura-se criar condies para as pessoas
compreenderem o impacto de novos fatores sobre a empresa.

Para Senge (1990) o aprendizado visto como a essncia da mudana organizacional. Para
o autor, aprender no uma simples incorporao de informaes, mas a construo da
capacidade de criar e de romper as maneiras rotineiras e habituais de pensar e agir.

Segundo Wood Jr. (1995) a mudana quanto natureza pode estar relacionada s
caractersticas estruturais (organograma, funes, tarefas); estratgicas; tecnolgicas
(processos e mtodos de produo) ou comportamentais (relaes interpessoais). Essas
mudanas podem ocorrer como uma reao a alguma transformao ocorrida no ambiente
no qual est inserida ou por identificao de alguma necessidade de alterao
organizacional necessria para atingir os objetivos esperados.

J Basil e Cook (1974) focam suas anlises em apenas trs das origens de mudanas
mencionadas anteriormente: estrutural, tecnolgica e scio-comportamental. Esses autores
consideram que as mudanas referidas geram impacto sobre o indivduo, as organizaes e
a geopoltica. As mudanas tecnolgicas, estruturais e scio-comportamentais nutrem-se e
reagem, mutuamente, de uma maneira aditiva e multiplicativa, de modo a formar uma
mudana ainda maior, com um efeito cada vez mais difuso sobre o ser humano, sua vida,
suas organizaes e suas instituies.

Motta (1997) expande essa viso, procedendo anlise dos principais modelos conceituais
de organizao e das respectivas formas e instrumentos de mudana que so associados,
identificando seis perspectivas: estratgica, estrutural, tecnolgica, humana, cultural e
poltica, sintetizadas a seguir:

a) Estratgica: o tema prioritrio de anlise so as interfaces da organizao com o


meio ambiente e, como recurso para mudar a organizao, necessrio redefinir
sua misso, seus objetivos e suas formas de identificar e selecionar alternativas de
ao;

b) Estrutural: o tema prioritrio a distribuio de autoridade e responsabilidade; com


relao mudana, conclui-se que, para mudar uma organizao, necessrio se
alterar a forma pela qual se distribuem formalmente a autoridade e a
responsabilidade. As unidades bsicas de anlise so os papis e status;

c) Tecnolgica: os temas prioritrios so os sistemas de produo, recursos materiais e


intelectuais para o desempenho das tarefas, e as unidades bsicas de anlise so os
processos, funes e tarefas. Nesse modelo, o agente de mudana responsvel por
rever processos, estudando uma a uma cada tarefa que os compe, reavali-los e
propor novas formas de execut-los. O objetivo imediato eliminar desperdcios,
reduzir a fadiga humana em redistribuir tarefas e controlar todos os fatores que
afetem o aumento da eficincia e qualidade;

d) Humana: prioriza a anlise da motivao, atitudes, habilidades, comportamentos


individuais, comunicao e relacionamento grupal, sendo as unidades bsicas de
anlise os indivduos e seus grupos de referncia. Para se mudar a organizao,
acredita-se que necessrio alterarem-se atitudes, comportamentos e a forma de
participao dos indivduos;

e) Cultural: tem como tema prioritrio de anlise, caractersticas de singularidade que


definem a identidade ou programao coletiva de uma organizao e unidades
bsicas de anlise dos valores e hbitos compartilhados coletivamente, e

f) Poltica: encara a organizao como um sistema de poder, onde as pessoas ou


grupos procuram maior influncia no processo decisrio. O tema prioritrio de
anlise a forma pela qual os interesses individuais e coletivos so articulados e
agregados. O padro de inferncia com relao mudana pode ser visto de
maneira que, para mudar uma organizao, necessrio provocar uma
redistribuio de poder, de forma a satisfazer novas prioridades de anlise.

Voltando a Wood Jr. (1995), vale a pena ressaltar a evoluo das tcnicas de mudana
organizacional traada pelo autor. Este aborda as primeiras tcnicas como fortemente
mecanicistas e focadas exclusivamente na mudana estrutural das empresas, orientadas
principalmente para modificaes nas relaes hierrquicas e funcionais. Com a percepo
da necessidade de mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para obter melhores
resultados, as tcnicas de mudana passaram a enfocar mudanas nas relaes
interpessoais, valorizando os aspectos comportamentais e o clima organizacional.

Kanter (1984) afirma que os conceitos e vises que dirigem as mudanas devem basear-se
nas tradies e pontos fortes da organizao. H de se considerar no processo os aspectos
conceituais, culturais e intelectuais envolvidos.

Bertero (1976) tambm aborda a importncia do fator comportamental em um processo de


mudana organizacional, afirmando que para se implementar a mudana organizacional

imprescindvel levar em considerao que a modificao s ocorre quando ela se incorpora


aos membros da organizao.

Herzog (1991) afirma que mudana no contexto organizacional engloba alteraes


fundamentais no comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores em
resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de
tecnologia.

Pode-se observar que as medidas de mudana estrutural devem ser acompanhadas de


outras que busquem a alterao do comportamento individual e grupal. De nada adianta
alterar a estrutura se o comportamento dos membros da organizao no for modificado,
fazendo com que o mecanismo seja adotado por estes, atravs de atitudes de envolvimento,
cooperao e participao. Fixando-se as modificaes de comportamento, as
transformaes estruturais ocorrem como conseqncia. fundamental tambm considerar
que a mudana comportamental parte integrante dos movimentos de reformas estruturais,
tendo assim que tornar-se possvel essa mudana dentro da estrutura previamente
estabelecida.

Existem diferentes conceitos relativos mudana comportamental. Nadler, Hackman e


Lawler III (1983) acreditam que modificar comportamento influenciando atitudes,
percepes e capacidades individuais realizar uma mudana comportamental. Deve-se
considerar a relao entre as mudanas estruturais e as comportamentais, uma vez que
estrutura e comportamento interagem fortemente. Quando se tenta provocar mudanas
importantes nos padres de comportamento organizacional, ambos os pontos precisam ser
considerados e utilizados, porque o comportamento afetado tanto pelas caractersticas da
pessoa quanto pelo ambiente no qual est trabalhando.

As questes estratgicas tambm passaram a ser fortes condicionantes das mudanas


organizacionais. Com o surgimento dos programas de qualidade e a grande preocupao
com o aumento da produtividade, tem-se a mudana associada a um processo de
aprimoramento contnuo. O conceito de mudana radical tambm comea a ser defendido
e aplicado atravs dos processos de downsizing e reengenharia, tentando assim reinventar a
empresa.

Com a presso constante para a inovao enquanto estratgia de sobrevivncia, surge o


conceito da organizao proativa; ou seja, aquela organizao que no apenas reage s
mudanas nos mercados em que atua, mas tambm que pretende influenci-las
(Wood Jr., 1995).

Outro aspecto que muito tem sido discutido a influncia das estratgias de mudanas
organizacionais sobre a cultura das empresas. Nesse contexto pode-se utilizar a definio
de cultura organizacional utilizada por Schein (1992), podendo ser entendida como um
padro de pressupostos bsicos compartilhados, que um grupo aprendeu ao resolver seus
problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas.

medida que as organizaes se desenvolvem, alguns padres de resoluo de problemas


e de relaes internas e externas vo se consolidando e tornando-se difceis de serem
questionados. Acabam por fim tornando as mudanas quase sempre limitadas e rotineiras,
havendo uma tendncia estabilizao e manuteno dos valores bsicos e relaes de
poder vigentes.

Para Lewin (1984), a mudana cultural precisa penetrar em todos os aspectos da vida ao
mesmo tempo que deve se manifestar como sendo mudana de atmosfera cultural, no
sendo apenas uma mudana de itens isolados. Para efetuar qualquer mudana, necessrio
perturbar o equilbrio entre as foras que mantm em determinado nvel a auto-regulao
social. Trata-se de um processo em que as mudanas de conhecimento e crenas, as de
valores e padres, as de ligaes e necessidades emocionais e mudanas de conduta
cotidiana no ocorrem aos poucos e independentemente uma das outras, mas dentro do
quadro de vida total do indivduo no grupo.

Gagliard (1986) identifica trs tipos principais de mudanas culturais na organizao:

a) Mudana aparente: quando a organizao realiza alguma mudana com a finalidade de


preservar sua cultura;

b) Revoluo cultural: quando os novos valores incorporados so antagnicos aos


anteriores, representando assim um grande esforo dos membros da organizao em
substituir os valores antigos. Esse processo quase sempre acompanhado de fluxos de
sada e entrada de pessoal, e

c) Incrementalismo cultural: quando os valores propostos so complementares aos


existentes, ampliando as alternativas de soluo de problemas.

Voltando a Herzog (1991), este considera que a chave para enfrentar com sucesso o
processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao e
evitando desapontamentos. O grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar

pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem


competitiva.

O sucesso final da implementao de uma mudana, seja ela de qualquer tipo, medido
pelo grau em que os objetivos so alcanados. E quais so as pessoas responsveis por esse
sucesso e que comandam esses processos de mudana? Pode-se cham-los de gestores da
mudana.

2.3

Gestor da Mudana

Os gestores da mudana podem ser considerados pessoas que exercem influncia positiva
sobre o comportamento de outras pessoas. O exerccio dessa influncia no depende
apenas de autoridade e poder, essa influncia aceita pelas pessoas como algo construtivo.
...a transformao de negcios representa, hoje, o principal desafio gerencial e a tarefa
suprema, seno nica, dos lderes empresariais (Gouillart, 1995).

Em uma poca em que o conhecimento reconhecido como o mais importante dos fatores
de produo, os gestores da mudana no so apenas detentores desse conhecimento mas
principalmente o foco do processo de formao e aplicao do conhecimento
organizacional.

As ferramentas de gesto organizacional incluem o indivduo como um dos fatores a merecer


extremo tratamento quando so promovidas mudanas organizacionais importantes. Todavia,
esse extremo cuidado deve refletir-se no apenas nas mudanas organizacionais importantes,
mas tambm ao longo do cotidiano, do cotidiano sem surpresas, sem impactos, sem novidades
(Araujo, 2001a).

As oportunidades potencialmente lucrativas existem no ambiente mas precisam ser


reconhecidas e aproveitadas pelos gestores com habilidades suficientemente fortes para
assegurar o sucesso. Assim, para a empresa crescer, ela precisa redefinir o seu negcio.
esta redefinio que exige uma tomada de deciso considerada de alto risco, por afetar o
futuro da empresa e neste momento que evidencia-se a figura do gestor de mudana. O
seu sucesso est na sua capacidade de conviver com os riscos e sobreviver a eles. esse
um dos indivduos que a todo instante toma decises na organizao.

Segundo Machado (1976) tomar decises a prpria essncia da administrao e o


encargo mais caracterstico das atividades de um gestor. Decises so tomadas para
resolver problemas. Esses problemas existem quando identificam-se vrias alternativas
para atingir o objetivo pretendido mas no se sabe com certeza qual delas o melhor
caminho a ser seguido.

Em um contexto de mudanas constantes significativa a figura do gerente proativo,


aquele que consegue antecipar e administrar o impacto das mudanas ambientais sobre as
pessoas e sobre a estrutura organizacional, reinterpretando continuamente a realidade que o
cerca e difundindo estes novos valores e significados na organizao (Wood Jr., 1995).

Drucker afirma que os gestores precisam prestar ateno aos sinais de alerta para
identificar com antecedncia os problemas da organizao, reconhecendo que uma teoria
do negcio sempre se torna obsoleta quando uma organizao atinge seus objetivos
originais. Portanto, atingir os objetivos no motivo para comemoraes, mas para novas
reflexes (Drucker, 1995).

H alguns anos atrs compreendia-se competncia gerencial como tcnicas de controle de


processos e equipe, e planejamento gerencial. Na sociedade atual, a competncia vista
como um campo bem mais amplo, envolvendo tambm atitudes, valores, habilidades de
negociao e deciso, inovao e principalmente produtividade. Um executivo nos dias de
hoje atua em um ambiente incerto, devendo ser um gestor de mudanas. Esses gestores
devem aprender a mudar rapidamente para alcanar e manter altos nveis de produtividade
e qualidade, recebendo assim cada vez mais responsabilidades. Ser um lder durante um
processo de mudana no uma tarefa fcil, exigindo diferentes habilidades gerenciais e
uma viso bem clara dos objetivos a serem alcanados, para assim poder influenciar o
grupo sobre sua responsabilidade.

Em vez de montar um organograma com a descrio das habilidades de cada empregado, o


novo lder trabalha agora com um conjunto de habilidades que vo se acumulando rapidamente,
plantando as sementes da inovao e da criatividade (Gouillart, 1995).

Baseado em Kotter(1997) pode-se estruturar um esboo de um modelo de gerenciamento


da mudana organizacional, alocando a cada etapa do processo de mudana as ferramentas
gerenciais mais adequadas:

Em uma 1 etapa caracterizada pela formao e ativao de uma equipe, com o


objetivo de engajar os funcionrios envolvendo-os no processo, pode-se utilizar
algumas ferramentas, tais como: empowerment e desenvolvimento de equipes;

Em uma 2 etapa composta pelo alinhamento dos propsitos dos funcionrios e da


empresa, para se obter uma viso estratgica e um desenvolvimento de critrios de
avaliao de desempenho, pode-se utilizar a aprendizagem organizacional como
instrumento para a obteno do gerenciamento por objetivos;

Em uma 3 etapa formada pela elaborao do projeto para a mudana organizacional


com o propsito de resoluo de problemas organizacionais e para obteno de
melhoria nos processos, algumas ferramentas poderiam ser indicadas, tais como
benchmarking, reengenharia e um programa de gesto pela qualidade total; e

Em uma 4 etapa que tem como finalidade a implantao da mudana, pode-se utilizar
o treinamento, acompanhamento dos resultados e auditoria dos mesmos. Nessa fase
considera-se importante o gerenciamento de competncias.

Drucker ressalta a importncia dessas ferramentas gerenciais para fazer de forma


diferente aquilo que j feito. So ferramentas de como fazer (Drucker, 1995). Mas
importante ressaltar que em um ambiente marcado por mudanas contnuas, nenhum
conjunto de tcnicas ou ferramentas gerenciais permanece para sempre, tornam-se
rapidamente obsoletas. Cabe tambm ressaltar que no se pode tomar esse esboo como
regra, pois o que funciona para uma empresa pode no funcionar para outra, dependendo
muito dos componentes estruturais e comportamentais de cada organizao. Para
Kolodny(1994) as tcnicas gerenciais representam a fase mais importante do processo mas
devem ser precedidas pela busca do comprometimento de todos os integrantes da
organizao com o processo de mudana

Embora os gestores da mudana sejam fundamentais, no se pode esquecer da importncia


das equipes nesses processos. necessrio o envolvimento de toda a organizao em um
processo de mudana. A participao envolve um escopo maior de tarefas e
responsabilidade nas decises.

Pessoas isoladas podem realizar muito pouco sozinhas. O cavaleiro solitrio raramente um
agente de transformao, torna-se difcil manter-se motivado sozinho. Pessoas trocam energia e,
por isso, os times so to importantes (Gouillart, 1995).

E o segredo do sucesso desses times est justamente na coordenao e integrao existente


entre eles. As equipes podem processar mais informaes de forma mais rpida, acelerando
assim a implementao de novas abordagens.

As equipes geram informao e conhecimento mais completo por agregar os recursos de


vrios indivduos, alm do que, os grupos trazem mais insumo para o processo de tomada
de deciso. Alm de mais insumo, podem trazer heterogeneidade para o processo de
tomada de deciso, oferecendo diversidade de vises aumentadas, abrindo oportunidade
para mais abordagens e alternativas a serem consideradas. As evidncias indicam que o
grupo quase sempre se desempenhar melhor, at mesmo, que o melhor indivduo; assim,
gera decises de maior qualidade.

A diversidade possibilita um maior grau de flexibilidade que, na prtica, significa maior


capacidade de lidar com erros e com imprevistos. Para isto, necessrio que a empresa
seja menos hierarquizada, menos institucionalizada e menos burocratizada. Existe uma
tendncia para a descentralizao, que fala em dizimar a hierarquia, reduzir ao mximo a
especializao e inovar constantemente.

Os gestores de mudana ajudam os outros a reconhecerem a necessidade de tomar


decises, a identificar e organizar as informaes que influenciam essas decises, a
formular alternativas e avali-las, a escolher e implementar as decises tomadas. Assumir
controle e manifestar influncias so aspectos cruciais do gerenciamento de mudanas.

Kotter (1997) identifica quatro caractersticas principais inerentes aos gestores de


mudana, so elas: poder de posio, especializao, credibilidade e liderana.

Essas decises so fundamentais nos processos de mudanas organizacionais onde efetuase a avaliao e a reorganizao dos processos crticos das empresas na busca de
caractersticas de otimizao de produtividade, excelncia no atendimento de clientes,
reduo e eliminao de atividades desnecessrias dentro da empresa e nas suas interfaces
com a cadeia produtiva entre outras. Os executivos tm de tomar decises que
comprometem para o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro (Drucker, 1995).

O trabalho do gestor dificilmente pode ser dissociado do processo decisrio e quando se


estuda o processo decisrio no se pode, tambm, deixar de analisar as influncias sofridas
pelo gestor durante esse processo, uma vez que so diversos os fatores comportamentais
que influenciam aquele a quem compete decidir. Assim, pode-se concluir que os gestores
decisores so peas fundamentais nos processos de mudana organizacional pois suas
decises individuais afetam diversos sistemas sociais. O comportamento desse decisor,
com suas crenas, valores, cultura e hbitos ir influenciar na alternativa a ser escolhida.

Na tomada de deciso dois fatores so essenciais para os decisores, so eles: a


disponibilidade de informaes que o auxiliem na contextualizao do problema; e a
avaliao crtica do impacto que sua deciso causar no sistema em que est inserido.

A mudana pela qual a sociedade est passando de um paradigma tradicional esttico e


rgido para um composto de elementos dinmicos e mutveis exige bastante flexibilidade e
adaptabilidade as mudanas dos gestores decisores, pois os paradigmas constrem modelos

especficos que influenciam nos processos de decises. Segundo Pereira (1997) quando o
paradigma quebrado, provoca diversas mudanas que influenciam na tomada de decises,
pois o novo paradigma vai exigir uma ampliao no exame das alternativas e
conseqncias. A mudana de paradigmas exige a adoo de referncias diferentes das
existentes e tomadas de decises inovadoras.

As grandes mudanas que esto acontecendo no mundo atual no mbito econmico, social,
ambiental e organizacional fazem com que o gestor se depare com fatos novos e tomem
decises que afetem o seu trabalho e que possam trazer conseqncias diretas para sua
empresa.

Por ser dinmico e competitivo, o ambiente empresarial exige que as decises sejam
tomadas de forma rpida a fim de no perder as oportunidades e de forma que as empresas
sejam expostas o mnimo possvel ao risco. Independente do porte da empresa, a tomada de
deciso o ponto bsico da atividade administrativa e da gesto das organizaes. A
atividade de tomar decises crucial para as organizaes. Esta atividade acontece todo o
tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da organizao (Freitas
et al, 1997). Uma vez que a deciso faz parte do dia-a-dia de qualquer gestor,
incontestvel a sua importncia para a sobrevivncia da organizao. Cada deciso envolve
uma seqncia de etapas que constituem o denominado processo decisrio.

Como mudana organizacional e processo decisrio so duas variveis altamente


relacionveis pois nenhum processo de mudana organizacional torna-se efetivo sem que
se incorpore a maneira pela qual se decide nas organizaes; o processo decisrio torna-se
um fator crucial para as organizaes, para a sociedade e para o desenvolvimento desta
dissertao. Portanto no tpico seguinte esse tema ser mais explorado.

2.4 Processo Decisrio


Em face das mudanas com que as empresas e a prpria sociedade vm passando em um
ritmo bastante acelerado, as empresas tem sentido a necessidade de decidir cada vez mais
rpido e acertadamente com o intuito de obter resultados ainda mais satisfatrios.

As decises so algo mais que simples proposies factuais. Para ser mais preciso, elas so
descries de um futuro estado de coisas, podendo essa descrio ser verdadeira ou falsa, num
sentido emprico. Por outro lado, elas possuem, tambm, uma qualidade imperativa pois
selecionam um estado de coisas futuro em detrimento de outro e orientam o comportamento
rumo alternativa escolhida (Simon, 1965).

Jones (1973) considera a deciso como um curso de ao escolhido por aquele que decide,
que optou por determinado caminho por julg-lo o mais eficiente sua disposio para
alcanar os objetivos ou o objetivo visado no momento. Afirma ainda que uma deciso
algo bem diferente do desempenho real do ato que a inspirou; uma concluso a que
chegou um ser humano a respeito do que ele deve fazer em seguida.

Hoje, praticamente todas as decises empresariais importantes so tomadas em um clima


de incerteza. Nesse meio dinmico e competitivo importante atentar importncia do
aumento da velocidade no processo de tomada de deciso, mas preocupando-se em expor a
empresa ao mnimo possvel de risco. Segundo Porter, o decisor que agir com mais rapidez
e menos incerteza, ter mais tempo para planejar aes futuras que possam dar sua
empresa uma vantagem competitiva em relao seus concorrentes.

Voltando a Freitas et al.(1997), a importncia da tomada de deciso na organizao


bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer anlise organizacional. E,

segundo esses autores, esta relao to estreita, que impossvel pensar a organizao
sem considerar a ocorrncia constante do processo decisrio. As atividades realizadas nas
empresas, nos seus diversos nveis hierrquicos, so essencialmente atividades de tomada
de deciso e de resoluo de problemas.

Para Simon, a melhor maneira de se compreender a estrutura e o funcionamento de uma


organizao atravs da anlise da maneira pela qual as decises so tomadas e o
comportamento utilizado rumo alternativa escolhida. No processo decisrio escolhem-se
as alternativas consideradas como meios adequados para atingir os fins desejados
(Simon, 1965).

Ackoff (1981), contribui com o conceito de que tomar uma deciso apenas um dos
aspectos daquilo que poderia ser chamado um ciclo de deciso. O autor identifica neste
ciclo quatro etapas: tomada de deciso, implantao, avaliao e recomendao. Para o
autor, adianta pouco se, tendo a deciso sido tomada, ningum ficar responsvel pela sua
implantao; e se ela for implantada mas no avaliada; e assim por diante.

J Simon, defende que a deciso compreende trs fases principais:

A primeira fase do processo a anlise do ambiente procurando-se identificar as situaes


que exigem deciso chama-se atividade de coleta de informaes. A segunda a de criar,
desenvolver e analisar possveis cursos de ao chama-se de atividades de estruturao. A
terceira a de escolher uma linha determinada de ao entre as disponveis designa-se
atividade de escolha (Simon, 1972).

Tomando por base os diversos autores j citados, pode-se identificar dois modelos gerais
para se entender o processo decisrio: o modelo racional e o modelo gerencial.

Segundo Hollenbeck, o modelo da deciso racional s vezes chamado de modelo


econmico-racional devido aos seus laos com a abordagem clssica do comportamento
econmico. Essa afirmativa se d principalmente pelo peso da racionalidade nesse modelo
de processo decisrio.

A avaliao econmica a premissa bsica para a escolha da melhor alternativa do


processo de deciso. O modelo racional considera cada deciso como independente de
demais decises, ou seja, analisa-se apenas os fatores envolvidos na escolha sem levar em
considerao outros fatores externos que possam afetar o resultado dessa deciso. Cada
deciso examinada em seus prprios mritos em termos de resultados e probabilidade
(Hollenbeck, 1999).

Simon (1965), assim como Hollenbeck (1999), afirma que o processo decisrio racional
envolve a comparao permanente entre as alternativas a serem escolhidas. A alternativa
considerada mais eficiente ser aquela que obter resultados mximos com meios limitados
atingindo assim o objetivo pretendido. Assim, a eficcia da alternativa escolhida avaliada
pelas conseqncias que decorrem dessa deciso.

Na busca de solues racionais, os gestores simplificam o processo preferindo considerar


alternativas de forma seqencial e no de forma simultnea. Ao invs de gerar, em
primeiro lugar, uma lista de todas as alternativas possveis para depois comparar e
contrastar cada alternativa com todas as demais, os gestores geralmente avaliam uma
alternativa de cada vez, levando em conta critrios para um resultado simples e racional.

Quando defrontadas com vrias possibilidades de ao, as pessoas geralmente fazem o que
acreditam que levar ao melhor resultado global. Essa sentena resume a teoria da escolha
racional. A escolha racional instrumental, ou seja, guiada pelo resultado da ao
(Elster, 1989). As aes so avaliadas e escolhidas no por elas mesmas, mas como meios
mais ou menos eficientes para atingir um objetivo previamente estabelecido. Para o autor
acima citado, h um modo pelo qual tais escolhas podem ser assimiladas ao
instrumental. Perguntando-se ao indivduo ou observando-se o seu comportamento pode-se
descobrir como ele ordena as opes. A teoria da escolha racional tem o objetivo de
explicar o comportamento humano. Para isso preciso, primeiramente, determinar o que
uma pessoa racional faria nas circunstncias e, segundo, verificar se isso o que a pessoa
realmente fez.

Para o indivduo comportar-se em acordo pleno com o modelo racional, teria que possuir
uma descrio completa de todas as possveis conseqncias decorrentes de cada
alternativa existente para assim poder compar-las. S ento poderia conhecer
detalhadamente cada mudana que ocorreria em decorrncia do comportamento utilizado
para a escolha da melhor alternativa e de sua implementao. Por isso a racionalidade
extrema muito difcil de ser atingida, surgindo assim um outro modelo para a explicao
e entendimento do processo decisrio chamado de modelo gerencial da deciso.

(...) o modelo da deciso racional pode ser til na definio do que os gerentes devem fazer,
mas o modelo gerencial fornece um quadro melhor daquilo que os gerentes efetivamente fazem
quando impossvel a racionalidade estrita (Hollenbeck, 1999).

No modelo gerencial, as caractersticas psicolgicas, comportamentais e culturais do


indivduo tambm so levadas em considerao. Defende-se a presena da subjetividade
alm da racionalidade nos processos de deciso.

Simon (1972) tambm identifica dois tipos de deciso, as programadas e as noprogramadas. Segundo o autor, as decises programadas so aquelas consideradas
repetitivas e rotineiras, e em que foi criado um processo definido para abord-las, de modo
que no tenham de ser tratadas de novo cada vez que ocorram. As decises programadas
podem ser utilizadas como mtodo rotineiro para resolver problemas especficos que se
repetem. J as decises no-programadas so consideras novas, no estruturadas e de
importantes conseqncias.

Segundo Freitas et al. (1997), as variveis mais importantes que interferem no processo de
tomada de decises so: os objetivos da organizao, os critrios de racionalidade e de
eficacidade, as informaes, raciocnio, valores, crenas e recursos. Estas variveis servem
de apoio ao decisor, principalmente quando o contedo das informaes possibilita formar
uma base de conhecimento e ajuda no raciocnio, contribuindo para a formao de valores
e a eliminao de crenas ou mitos, encaminhando o gestor para decises acertadas e
possibilitando sua execuo.

Devido a importncia da informao no processo decisrio, esse tema ser mais explorado
no tpico seguinte.

2.4.1 Informao e Deciso


Segundo Pereira (1997), em um processo decisrio extremamente importante saber quais
so os pontos mais importantes a serem considerados, pois assim, os decisores podero
realizar anlises mais completas e objetivas dos problemas identificados, melhorando todo
o processo e facilitando seu gerenciamento, desde o surgimento do problema at a escolha
da alternativa.

A informao exerce um papel fundamental no processo decisrio, pois ela que permite
ao decisor minimizar incertezas e decidir melhor. De acordo com Freitas et. al (1997),
entre os elementos que compe o processo decisrio cabe destacar as informaes, que
embasam os questionamentos e a definio de aes alternativas, e o tomador de deciso,
que concretiza as atitudes.

Machado (1976) acredita que ao enfrentar um problema de deciso, o gestor deve utilizar a
informao disponvel para selecionar uma alternativa dentre as vrias relacionadas. Em
tempos onde cada vez mais as decises precisam ser tomadas rapidamente, a percepo e
interpretao das informaes torna-se essencial. As organizaes precisam trabalhar
melhor as informaes internas e externas, para que possam no s ter as informaes
disponveis, mas principalmente transform-las em conhecimento. As empresas geram
conhecimento como resultado da assimilao e gesto das informaes internas e externas
e da capacidade de seus membros.

Para Thompson Jr. (1995), o produto das decises modernas de negcios uma funo da
quantidade de informaes de que os gestores dispem sobre planos de ao e os possveis
resultados que podem decorrer deles.

O decisor pode ter que decidir pressionado pelo tempo, mesmo sem ter analisado todas as
informaes pretendidas e sem ter formulado diversas alternativas. Da a necessidade da
existncia de sistemas que auxiliem nesse processo.

As informaes que provm desses diversos sistemas computacionais da empresa ou de


fontes informais, so resumidas e formatadas, sobre diversos aspectos ou setores da

empresa. Esses sistemas de informaes devem ser construdos com base nas necessidades
dos decisores, atravs da adequada definio dos requisitos de informaes. Mas o
essencial saber interpretar e utilizar essas informaes.

Uma base de dados, por maior que seja, no informao. Ela minrio de informao. Para
que a matria-prima se transforme em informao, ela precisa ser organizada para uma tarefa,
dirigida para desempenho especfico, aplicada a uma deciso (Drucker, 1995).

O gestor para implementar a mudana precisa de informaes adequadas sobre a realidade


que pretende mudar e que permitam a este optar por diferentes mtodos de abordagem e
anlise da situao.

Para se obter e identificar as informaes que so relevantes ao processo decisrio, deve-se


priorizar a participao efetiva de todos os envolvidos, pois estes usurios que melhor
tm condies de selecionar as informaes disponveis para melhorar o processo de
tomada de deciso.

Tendo isto em mente, mostra-se importante selecionar entre as informaes disponveis um


conjunto de variveis relevantes respeito de uma situao especfica, possibilitando
decises mais precisas, tomadas em menos tempo e focadas no problema certo.

Segundo Pereira (1997) o excesso de informaes confunde e atrasa o processo de


mudana, e ater-se a detalhes insignificantes conduz perda de tempo e da objetividade do
trabalho.

2.4.2 Evoluo do processo decisrio


Nos ltimos anos, a sociedade e as empresas passaram por modificaes estruturais. As
formas de funcionamento as quais estavam acostumadas tornaram-se obsoletas e deixaram
de dar respostas rpidas e eficientes aos problemas de gesto identificados. Mudanas de
paradigmas constantes afetaram as teorias organizacionais, os valores sociais e,
consequentemente, as formas de tomada de deciso.

Na poca da Revoluo Industrial, as organizaes tinham como objetivo central a


maximizao dos lucros e dos resultados. O ambiente era estvel, as mudanas demoravam
a acontecer e as informaes eram restritas. A relao custo-benefcio permeava os
processos decisrios, sendo o lucro o principal fator determinante das escolhas. Julgava-se
ter um amplo conhecimento do ambiente e das possveis conseqncias da ao do decisor.
Aqui percebe-se que o modelo de deciso mais utilizado era o modelo racional.

A deciso era considerado um ato lgico, baseado em uma forte racionalidade funcional,
que possua como objetivo principal o lucro mximo. Segundo Pereira (1997), as decises
cobradas dos gerentes estavam muito mais voltadas para o interior das organizaes
visando administrao das relaes de interdependncia cada vez mais acentuadas entre o
capital e trabalho.

O trabalho operrio era automtico e repetitivo deixando as decises para os nveis


gerenciais, pois partia-se do princpio de que o trabalhador era um ser passivo e
despreparado para tomar decises dentro das organizaes.

No se permitia que os empregados possussem qualquer idia ou senso de responsabilidade.


Sua funo era simplesmente executar o seu trabalho conforme indicado pelo gerente onisciente
e onipresente (Crainer, 1999).

Com o surgimento da Abordagem das Relaes humanas, o trabalhador passa a ser tratado
como um ser mais reativo, adaptvel ao sistema organizacional e ao trabalho, mas sem
autonomia para interferir nesse sistema.

Alm dos aspectos lgicos comea-se a perceber a influncia do fator psicolgico na


tomada de deciso, pois o trabalhador reconhecido como um ser humano capaz de
pensar, de decidir e de ser motivado.

Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no-racionais do comportamento humano


constitui um ponto principal da vida, da sociedade e do pensamento moderno
(Chiavenato, 1993).

Comea-se a reconhecer o trabalhador como um ser inserido em um contexto social e


possuidor de uma diversidade de papis. A deciso comea a depender tambm da
subjetividade do observador e do contexto no qual est inserida.

Os trabalhadores no reagem administrao, s suas decises, s suas normas, recompensas e


punies como indivduos isolados, mas como membros de grupos sociais e cujas atitudes so
influenciadas por cdigos de conduta grupais (Chiavenato, 1993).

Assim, comea a surgir uma hierarquia nas decises que possibilitam o alcance dos
resultados. As normas do grupo social no qual est inserido que iro influenciar a escolha
de certos fatores na tomada de deciso. A escolha de uma alternativa implica a renuncia de
outras, o que faz com que a deciso no seja mais um processo puramente lgico. Segundo

Simon (1965), em um ambiente mutvel no existe uma deciso correta, mas uma escolha
adequada a um determinado momento.

Ao se reconhecer que a organizao um sistema aberto, torna-se perceptvel a influncia


de fatores ambientais, de estratgias e recursos na tomada de deciso, trazendo um certo
grau de incerteza para esse processo.

O modelo sistmico organiza e clareia as percepes, possibilitando anlises mais consistentes


das alternativas, escolhas mais adequadas e avaliaes mais objetivas das conseqncias. A
vantagem de sua aplicao ao estudo dos processos decisrios que ele no est sujeito s
distores tendenciosas que surgem quando julgamos aes baseadas em nossas prprias
crenas e valores (Pereira,1997).

Esse ponto tambm abordado por Wood Jr. (1995) quando ressalta que a gesto de
organizaes hoje passa obrigatoriamente pela compreenso dos contextos sociais e
culturais nos quais est inserida.

O enfoque comportamental e multidisciplinar da deciso trazido por Simon (1965),


defende que impossvel obter-se uma anlise completa de todos os fatores, alternativas e
conseqncias das tomadas de deciso. Nesse caso o ser humano tende a escolher a opo
mais satisfatria e nela concentrar-se, demonstrando um pouco de sua racionalidade.

O meio ambiente no pode mais ser considerado algo externo s organizaes. Sua influncia
ntida nos valores, atitudes e comportamentos das pessoas que as compe e tem reflexos nos
processos decisrios e nas formas de gesto (Wood Jr., 1995).

A deciso comea a ser vista como um processo que envolve um conjunto de variveis.
Assim, quando os decisores levam em conta apenas as variveis que os afetam

diretamente, sem analisar as conseqncias para os outros subsistemas ou seu impacto no


sistema maior, o risco de ruptura do sistema social torna-se muito grande. Corre-se o risco
de se resolver um problema criando outro maior em outros contextos.

Todo administrador toma decises e as executa com os olhos fixados, concomitantemente, no


assunto imediato e no efeito dessas decises sobre situaes futuras, isto , sobre as
repercusses para a organizao. Sempre que o administrador leva em considerao essas
conseqncias indiretas, est preocupando-se com a organizao (Simon, 1965).

Machado (1976) tambm ressalta a importncia do decisor levar em considerao no


apenas os fatores sob seu controle mas tambm avaliar aqueles sobre os quais no exerce
qualquer controle. Da a necessidade da descentralizao da deciso, o envolvimento de
diversas pessoas de grupos distintos e no mais a centralizao. Para Bertero (1976) a
centralizao tradicionalmente aparece como o grande congestionador do processo
decisrio. Drucker tambm ressalta que a mudana requer um alto grau de descentralizao
j que a empresa necessita estar organizada e estruturada adequadamente para tomar
decises rpidas e eficientes. A gesto da mudana no est mais reservada alta
administrao, encontra-se disseminada por todos os nveis hierrquicos da organizao.

A descentralizao acarreta alteraes nos processos de tomada de deciso, implicando na


delegao de competncia, na distribuio e compartilhamento da autoridade e
responsabilidade entre os vrios nveis hierrquicos da empresa, trazendo maior
participao e envolvimento de todos os funcionrios, e criando pequenos centros
decisrios ao longo das diversas dimenses da organizao. Assim pode-se assegurar
maior rapidez e objetividade no processo de tomada de deciso. A interao grupal deve
desempenhar um papel que a hierarquia, as linhas de autoridade e a delimitao das
funes no so capazes de suprir (Bertero, 1976). Em um processo de descentralizao,

todos os funcionrios participam dos objetivos da empresa e as metas so discutidas de


baixo para cima com as decises sendo tomadas em conjunto. Os modelos administrativos
contemporneos enfatizam a descentralizao decisria como meio para obter
comportamento criativo em busca da inovao.

Bertero (1976) analisa tambm o impacto que a descentralizao ocasiona no


comportamento dos gestores, afirmando que sua implementao exigir mudanas
comportamentais, que devero levar diminuio da alienao, da indiferena e os levar a
desenvolver atitudes de envolvimento responsvel, participao e liberao de potencial
inovador.

A grande velocidade na gerao de informaes, a incorporao de inovaes tecnolgicas


nos processos empresariais e a complexidade da estrutura de tarefas das organizaes torna
o processo decisrio ainda mais complexo, pois aumenta a quantidade de possveis
alternativas a serem consideradas pelos decisores. Exige agora viso de longo prazo,
motivao e flexibilidade para enfrentar as mudanas. A deciso no pode mais ser
analisada separada das circunstncias na qual est inserida.

O conhecimento cientfico e tcnico ganha destaque e torna-se importante nos processos de


deciso e no crescimento econmico, principalmente frente a dificuldade da deciso em
ambientes de incerteza e variabilidade constante. No h mais lugar, portanto, para o
gerente que no capaz de gerar aes e que se prende a diagnsticos, que v as pessoas
como apenas um recurso e no as valoriza como seres humanos, que retm a informao
como forma de aumentar e sustentar seu poder.

O ser humano comea a sentir-se mais capaz e motivado para participar, intervir e
modificar o sistema social no qual est inserido. No meio empresarial torna-se um
participante ativo e decisor da organizao.

Kotler (1997) afirma que o mundo dos negcios de hoje exige um novo processo de
tomada de decises, e atravs de um esboo dos componentes do processo decisrio
contemporneo, apresentado na Figura 2, traa o que pode-se considerar um resumo dos
tpicos anteriormente abordados, relacionando as caractersticas do ambiente corporativo
moderno, as necessidades de mudana e suas influncias sobre os processos de tomada de
deciso.

O Processo de Oito Etapas


AMBIENTE CORPORATIVO MODERNO
Exige mais mudanas em grande escala atravs de novas estratgias,
reengenharia, reestruturao, fuses, aquisies, downsizing, desenvolvimento
de novos produtos ou mercados, etc.

AS DECISES TOMADAS DENTRO DA EMPRESA


Fundamentam-se em questes maiores, mais complexas e com maior teor
emocional
Ocorrem com mais rapidez
Ocorrem em um ambiente de mais incertezas
Exigem mais sacrifcios por parte dos que as implementam

UM NOVO PROCESSO DECISRIO


necessrio porque ningum sozinho possui as informaes apropriadas para
tomar todas as decises importantes nem o tempo e credibilidade necessrios
para convencer um grande nmero de pessoas a implementarem essas decises
Deve ser conduzido por uma coalizo poderosa que possa agir como uma
equipe

FONTE: Kotter, John P.. Liderando Mudana. Rio de Janeiro: Campus, 1997:56

Figura 2 O Processo de Oito Etapas

Pode-se ento concluir que as decises empresariais contemporneas esto relacionadas


com as grandes mudanas que esto acontecendo na sociedade.

Encontramo-nos no meio de uma mudana to radical que nos obriga a rever todos os nossos
parmetros decisrios, porque os novos paradigmas so sistmicos, afetam-nos de maneira geral
e absoluta, o que implica uma transformao total do nosso modo de ser e de agir
(Fritjof, 1982).

Voltando a Bertero(1976), uma estrutura que tenha cristalizado em sua linha de autoridade,
em seu formato organizacional e em suas descries de cargos, modos de decidir
obsoletos, no poder alter-los sem que se modifique inicialmente a referida estrutura.

Com o surgimento de um novo fator de produo que resulta da combinao de


conhecimento, competncia e capacidades especializadas, o homem torna-se mais crtico,
envolvido em um contnuo processo de aprimoramento e desenvolvimento pessoal.
Aumenta seu poder de anlise e desenvolve cada vez mais modelos matemticos e
estatsticos que auxiliem na agilidade e preciso do processo decisrio. Considerando a
empresa como um modelo sistmico consegue separar o ambiente externo e interno e suas
influncias na tomada de deciso. Assim, torna-se tambm comprometido com a tica
social, no decidindo somente pela racionalidade funcional.

Hoje, no somente o gestor quem toma as decises. Todas as pessoas de uma


organizao, em todas as reas de atividades, em todos os nveis hierrquicos e em todas as
situaes, esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho.
A organizao passa a ser compreendida como um complexo sistema de decises. Em
tempos de mudana, cada gestor ser responsvel pela liderana da mudana em seu grupo
de trabalho.

J no h mais espao para uma viso centralizadora e autoritria, que delega para cima a
responsabilidade de decidir. A chefia autocrtica, hoje, evoluiu para o gerente-lder de uma
equipe capaz de gerir com a viso do negcio, com foco no resultado e apto a perceber novas
oportunidades (Pereira, 1997).

Os processos de tomada de deciso e de mudana organizacional influenciam-se


mutuamente. Toda deciso proporciona mudana, toda mudana fruto de decises e

ambas encerram riscos e oportunidades de aprender (Pereira, 1997). Todo processo de


deciso envolve tambm a preocupao de como fazer, ou seja, como implantar a ao da
deciso tomada. Justamente essa ao desencadear um processo de mudana.

A principal tarefa ser preparar a organizao para ser extremamente flexvel frente a qualquer
tipo de inovao e capaz de ter uma rpida adaptao num mundo cujo futuro ser marcado por
ser cada vez mais turbulento. Tudo isso requer uma base muito slida para a organizao, que
podemos chamar comprometimento dos empregados, os quais devem desejar e ser flexveis em
relao ao futuro (Kolodny, 1994).

3. METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1

Tipo de pesquisa

Para a classificao da pesquisa, toma-se como base a qualificao em relao a dois


aspectos: aos fins e quanto aos meios (Vergara,1990).

a) Quanto aos fins, a pesquisa ser descritiva e explicativa. Porque visa expor
caractersticas do processo de mudana organizacional e pretende identificar os agentes
dessas mudanas.

b) Quanto aos meios, ser de campo, porque ser realizada uma investigao emprica
atravs de pesquisas para a identificao das transformaes ocorridas na empresa e
quais as pessoas do meio empresarial responsveis por essas mudanas.

3.2

Planejamento da Pesquisa

Para atingir os objetivos propostos, a presente pesquisa foi desenvolvida em quatro etapas
relacionadas abaixo:
1 etapa: definio das variveis fundamentais para a pesquisa;
2 etapa: definio da populao, amostra e pblico alvo da pesquisa;
3 etapa: elaborao e aplicao do questionrio;
4 etapa: anlise e interpretao dos dados;

3.2.1 Definio das Variveis Fundamentais


Na primeira etapa foram delineados os objetivos desse estudo e o enfoque principal a ser
dado nessa pesquisa. A partir do referencial terico escrito com base em livros, revistas,
artigos, dissertaes e teses com informaes pertinentes ao assunto abordado, foram
selecionadas as variveis fundamentais que iriam compor o questionrio, instrumento
proposto para a coleta de informaes sobre as mudanas organizacionais e seus gestores.

Abaixo encontra-se a relao das variveis consideradas essenciais para mensurao do


presente estudo:
-

Tipos de mudanas organizacionais;

Gestores de mudana;

Caractersticas dos gestores de mudana;

Objetivo principal da mudana organizacional;

Necessidade de realizao da mudana organizacional;

Principais fatores para implantao da mudana;

Fator fundamental para desenvolvimento das empresas;

Abordagem da administrao mais utilizada atualmente, e

Processos decisrios.

3.2.2 Definio da populao e amostra


Os elementos pesquisados foram alunos dos cursos de Ps-graduao da Fundao Getulio
Vargas no ano de 2002. Essa populao foi escolhida devido ao fato dos alunos desses
cursos serem, em sua maioria, executivos que possuem uma viso da estrutura da empresa
e esto familiarizados com os conceitos explorados nessa dissertao, podendo assim

informar com melhor preciso as caractersticas dos processos de mudana organizacional


nas empresas na qual trabalham, bem como expor alguns dos seus conceitos pessoais sobre
o assunto em questo.

Como seria invivel o estudo de todos os elementos dessa populao, extraiu-se uma
amostra de 140 pessoas, formadas por 3 turmas do curso de MBA e 2 turmas do Mestrado
executivo. Dessa amostra pode-se identificar 42% dos entrevistados pertencentes ao setor
de telecomunicaes, 30% setor de informtica, 21% servios em geral e 7% distribudo
entre outros setores.

A varivel gestor de mudana foi considerada a mais importante para a pesquisa, sendo
portanto, a questo 3 utilizada como base para os clculos estatsticos necessrios para a
definio do tamanho da amostra. Para um nvel de significncia de 95% e uma preciso
relativa do estimador de 10%, considerando o desvio padro da amostra de 1,14, seria
necessria uma amostra de 138 pessoas. Desta forma com a amostra final de 140
respondentes, temos um excelente percentual para uma pesquisa exploratria.

3.2.3 Elaborao e Aplicao do Questionrio


Os dados foram coletados por meio de uma pesquisa de campo, com aplicao de
questionrios no pblico-alvo selecionado que abrange executivos que formam as turmas
de cursos de ps-graduao da FGV.

Em funo do problema apresentado nesta pesquisa, a escolha se volta para procedimentos


qualitativos onde os dados sero tratados na forma de codificao, sendo estruturados e
analisados.

O questionrio foi estruturado da seguinte forma:

Questes 1 e 2
Objetivo: identificar o tipo de mudana organizacional predominante nas
organizaes.

Questes 3 e 4
Objetivo: identificao dos gestores de mudana e suas caractersticas.

Questes 5, 6 e 7
Objetivo: identificar caractersticas dos processos de mudana.

Questes 8 e 9
Objetivo: considerar qual abordagem da administrao predominante nos dias atuais.

Questo 10
Objetivo: identificar caractersticas dos processos decisrios nas empresas.

Durante a formulao das questes manteve-se a preocupao de extrair duas vises:

A avaliao dos executivos sobre os processos, estruturas e hierarquias das empresas


na qual trabalham, mantendo um enfoque nas mudanas organizacionais, gestores de
mudana e processos decisrios. Esse enfoque mostra o que realmente se pratica nas
empresas.

Viso pessoal dos executivos sobre processos de mudana e gestores de mudana,


independente das empresas onde trabalham, avaliando assim qual os conceitos
predominantemente defendidos por estes. Esse enfoque pretende mostrar o que os
executivos acreditam que seria o ideal a ser praticado pelas empresas.

3.2.4 Anlise e Interpretao dos Dados


Os resultados de cada questo foram analisados separadamente conforme seus objetivos e
confrontados com a literatura referida na dissertao.

Em uma segunda etapa confrontaram-se as duas vises extradas na pesquisa: o que os


gestores apontam como sendo o ideal para as empresas e o que elas realmente praticam. A
gerao de uma quantidade razovel de dados serviu de subsdio para as anlises. Atravs
da interpretao desses dados foi possvel atingir o objetivo proposto, identificando
algumas caractersticas dos processos de mudanas organizacionais e seus gestores.

4. ANLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS


No resultado da primeira questo representado no Grfico 1, pode-se observar que a maior
parte das empresas contidas na amostra selecionada (78%) j passaram recentemente por
algum processo de mudana organizacional. Isso comprova que as empresas esto sentindo
a necessidade da mudana para enfrentar o ambiente incerto no qual encontram-se. 21%
das empresas no sentiram necessidade de implantar uma mudana, ou no envolveram
seus funcionrios o suficiente para que estes percebessem a mudana.

Grfico 1 - Resultado da 1 Questo


A empresa na qual trabalha recentemente passou por algum
processo de mudana organizacional?

1%

21%

78%

Sim

No

No sei responder

Pode-se observar que o resultado obtido nessa questo est em acordo com Freitas et. al.
(1997) quando aponta o fato de que o resultado das empresas determinado pela forma
pela qual estas so conduzidas, sendo necessrio portanto mudar para tornar-se competitivo
e manter-se no mercado. Pode-se fazer referncia tambm a Wood Jr. (1995) e Gouillart
(1995) que descrevem as condies do mercado e as mudanas que nele vem ocorrendo,

mostrando a necessidade de adaptao das empresas para alcanar patamares elevados de


performance.

No Grfico 2 observa-se que, das mudanas organizacionais identificadas nesta pesquisa,


quase metade (45%) foram consideradas mudanas direcionais, ou seja, que ocorreram
devido a alguma alterao estratgica da empresa. Comprovando assim a afirmao de
Lojkine (1999) de que a revoluo informacional e as mudanas por ela provocadas
ocorreram principalmente nos aspectos estratgicos da informao. Pode-se ento afirmar
que das seis perspectivas apresentadas por Motta (1997), a estratgica percebida como a
que ocorre com mais freqncia, identificando assim a necessidade das empresas em
aumentar suas interfaces com o meio ambiente e de alterar/adequar suas estratgias e
planos de ao conforme a necessidade do mercado e o comportamento de seus
concorrentes.

Grfico 2 - Resultado da 2 Questo

Qual a classificao que voc daria para o tipo de mudana


ocorrida na empresa na qual trabalha?

12%

6%

32%
45%
3% 2%

Por Opo

Operacional

Fundamental

Total

Direcional

No sei identificar

Logo em seguida detecta-se tambm uma importante participao (32%) das mudanas
operacionais, ou seja, que ocorreram devido a identificao da necessidade de suprir
deficincias operacionais especficas. Ressaltando assim a necessidade de rever processos,
estudando cada etapa que o compe e, propondo alteraes e formas inovadoras de
execut-los. Voltando a Motta (1997) pode-se afirmar que o objetivo imediato desses
processos de mudana eliminar desperdcios, redistribuir tarefas e buscar o aumento da
eficincia e da qualidade. 12% optaram pela mudana por opo, ou seja, aquela que
ocorreu sem estar sujeita a nenhum tipo de presso interna ou externa, demonstrando assim
a dificuldade das empresas em detectar antecipadamente uma necessidade de mudana,
transformando-se somente quando pressionadas pelo ambiente. 6% no souberam
identificar o tipo de mudana ocorrida nas empresas, podendo-se concluir que nesses casos
houve uma falta de circulao de informao pela empresa, no deixando claro aos
funcionrios porque estava realizando determinada mudana. Apenas 2% classificaram-na
como fundamental, ou seja, mudana que ocorreu devido a alguma alterao da misso da
empresa, e outros 3% como total, sendo essa mudana relacionada a casos mais crticos,
como por exemplo uma falncia.

Na questo 3, quando perguntou-se aos entrevistados quais eram os responsveis pelos


processos de mudanas organizacionais na empresa na qual trabalham, mais da metade
(56%) respondeu que a alta administrao que ficava responsvel pela identificao e
desenvolvimento desses processos, como pode-se observar no Grfico 3. Outros 31% dos
entrevistados responderam que na sua empresa cada gestor fica responsvel pelas
mudanas na rea de sua responsabilidade. 8% identificaram as decises sendo tomadas
por todos os funcionrios, independente do cargo ocupado, o que caracterizaria essas
empresas como altamente descentralizadas, distribuindo as responsabilidades e

competncias pelos diversos nveis hierrquicos. Apenas 1% condicionou a tomada de


deciso queles que possuem autoridade e poder na empresa.

Grfico 3 - Resultado da 3 Questo

Quais so os responsveis pelos processos de mudanas


organizacionais na empresa na qual trabalha?
4%
31%

56%

1%
8%
Alta Administrao

Todos os funcionrios, independente do cargo ocupado


Qualquer pessoa que possua plena autoridade e poder
Cada gestor fica responsvel pelas mudanas na sua rea
No sei responder

Esse comportamento demonstra que apesar de todas as abordagens modernas da


administrao que defendem a flexibilizao organizacional, muitas empresas ainda so
altamente hierarquizadas e centralizadas. Observa-se pelo resultado obtido nesse
questionamento que, em grande parte das empresas, as diretrizes para mudanas vem de
cima para baixo, cabendo aos gestores apenas implantar mudanas j decididas e
formatadas pela alta administrao. Esse fato prejudicial ao comprometimento dos
funcionrios com esses processos j que estes no se sentem parte da elaborao,
planejamento e implantao dessas transformaes, desenvolvendo assim uma cultura no
favorvel mudana.

Mas observa-se tambm que um nmero considervel de empresas (31%) podem ser
consideradas como organizaes flexveis que distribuem as decises e mudanas para
cada gestor. Esse resultado mostra a coexistncia de abordagens administrativas
tradicionais e modernas em uma mesma poca.

Como pode-se observar no Grfico 4, liderana (28%), credibilidade (26%), flexibilidade e


capacidade de adaptao (22%) e agilidade (12%) foram identificadas como as principais
caractersticas inerentes um gestor de mudana.

Grfico 4 - Resultado da 4 Questo

Qual a principal caracterstica inerente um gestor de mudana?

2%

12%

0%

28%

6%

22%
4%

26%

Liderana
Credibilidade
Especializao
Flexibilidade e capacidade de conviver em ambiente instvel
Autoridade e Poder
Ser o indivduo que toma as decises na empresa
Agilidade
No sei responder

O resultado acima comprova as teorias de Gouillart (1995) e Kotter (1997) que


demonstram que a gesto da mudana no depende apenas de poder e autoridade, que
foram escolhidas por apenas 6% dos entrevistados, mas sim de uma influncia positiva

atravs da liderana e credibilidade. Fica tambm claro a necessidade do gestor de


mudana saber conviver com os riscos e enfrent-los. Ser lder essencial nesse processo,
exigindo viso bem clara dos objetivos e forte influncia sobre o grupo de sua
responsabilidade. As caractersticas identificadas nessa pesquisa so justamente as mesmas
atribudas ao conceito do gerente proativo defendido por Wood Jr. (1995), sendo aquele
gestor capaz de antecipar, interpretar, influenciar seu grupo e se adaptar as mudanas
necessrias para a organizao. A agilidade tambm foi uma caracterstica identificada,
caracterizando assim a necessidade dos gestores aprenderem a mudar rapidamente para
alcanar os seus objetivos. J a especializao foi citada por apenas 4% dos entrevistados,
no considerando-a uma caracterstica primordial ao gestor de mudana.

Outra observao importante que o gestor de mudana no foi, nessa pesquisa,


identificado como essencialmente a pessoa que toma as decises na empresa, essa opo
foi escolhida por apenas 2% dos entrevistados. Muitos autores, como por exemplo
Machado (1976) e Pereira (1997), consideram a tomada de deciso como fator
fundamental para a implantao da mudana pelos gestores.

Ao serem questionados sobre qual o objetivo geralmente procurado pelas empresas ao


iniciarem um processo de mudana organizacional, a maioria (75%) respondeu que a
busca por uma empresa mais gil e eficaz com processos e trabalhos otimizados. Apenas
14% responderam que o objetivo a reduo de custos, 5% optaram pela reduo do
quadro de funcionrios e outros 5% pela alterao do comportamento humano e cultura da
empresa. Esses resultados podem ser observados no Grfico 5.

Grfico 5 - Resultado da 5 Questo

Na sua avaliao, qual o objetivo geralmente procurado


pelas empresas ao iniciarem um processo de mudana
organizacional?

5%
14%

1%

5%

75%

Reduo do quadro de funcionrios


Alcanar uma empresa mais gil e eficaz com processos e trabalhos otimizados
Reduo de custos
Alterao do comportamento humano e da cultura da empresa
No sei responder

O resultado aqui obtido est em completa concordncia com as abordagens de Wood Jr.
(1995) e Bertero (1976), que afirmam que a mudana organizacional deve procurar adotar
prticas que proporcionem melhores resultados, alterando a estrutura organizacional da
empresa com o objetivo de torn-la mais flexvel e adequada ao mercado no qual est
inserida.

Foi detectado tambm, na questo 6 ilustrada no Grfico 6, que, segundo 82% dos
executivos entrevistados, a empresa deve procurar mudar continuamente. Apenas 9%
responderam que a empresa deve mudar somente em momentos de crise. Isso confirma as
afirmaes de Bertero (1976), Matiotti (1999) e Gouillart (1995) de que o conceito de que
as empresas s devem provocar mudanas em seus processos e/ou estruturas quando

passam por momentos de crise, perdendo dinheiro ou tornando-se obsoletas uma idia
ultrapassada. Hoje, as empresas precisam estar atentas ao mercado, adaptando-se as novas
situaes

melhorando

continuamente

para

aumentar

qualidade

de

seus

produtos/servios, a satisfao do cliente e para manter sua competitividade.

Obteve-se ainda 3% que acham que a empresa somente deve mudar quando houver uma
demanda do cliente. Outros 3% acreditam que a mudana somente deve ocorrer quando
houver ao do Estado ou alteraes das polticas econmicas e sociais. Ambos
representam fatores exgenos a organizao, portanto essas mudanas ocorreriam devido a
presses externas e no por identificao de alguma necessidade de adaptao pela prpria
empresa.

Grfico 6 - Resultado da 6 Questo


Na sua avaliao, quando uma empresa deve provocar uma
mudana organizacional?

3% 3% 3%

9%

82%

Em momentos de crise
Continuamente
Somente quando houver uma demanda do cliente
Devido a ao do Estado ou alteraes das polticas econmicas e sociais
No sei responder

Quando, na questo 7, os entrevistados foram questionados sobre quais seriam os fatores


mais importantes na elaborao e implementao de uma mudana organizacional, 32%
responderam que o envolvimento e comprometimento de todos os funcionrios da
empresa, 27% responderam que o desenvolvimento e utilizao de suas competncias
internas, 25% flexibilidade e capacidade de adaptao da empresa e dos funcionrios e
16% consideraram fundamental considerar nesses processos os aspectos conceituais,
culturais e intelectuais envolvidos. Pode-se observar com mais detalhes os resultados no
Grfico 7.

Grfico 7 - Resultado da 7 Questo

Na sua opinio, qual(is) o(s) principal(is) fator(es) para a elaborao e


implantao de uma mudana organizacional?

16%

0% 0%

25%

0%
27%
32%

Concentrar todas as decises e diretrizes na alta administrao


Flexibilidade e capacidade de adaptao da empresa e dos funcionrios
Utilizao do poder e autoridade da diretoria para a implementao da mudana sem a participao dos
funcionrios
Envolvimento e comprometimento de todos os funcionrios da empresa
Desenvolvimento e utilizao das suas competncias internas
Considerar no processo os aspectos conceituais, culturais e intelectuais envolvidos
No sei responder

A alternativa de concentrar todas as decises e diretrizes na alta administrao, assim


como, a utilizao do poder e autoridade da diretoria para a implementao da mudana
sem a participao dos funcionrios no foram citadas por nenhum dos entrevistados.

Comparando-se esse resultado com o obtido na questo 3 (Grfico 3) pode-se observar que
h uma significativa diferena entre o que os executivos apresentam como sendo o ideal
para um sistema de gerenciamento de mudanas e o que efetivamente as empresas
praticam. A valorizao do aprendizado e da inovao, bem como a sinergia da empresa
com o envolvimento dos funcionrios nos processos de mudana so considerados
essenciais para os gestores, mas uma grande parte das empresas, devido as suas estruturas
organizacionais, ainda centralizam suas diretrizes na alta administrao.

Isso pode ser ainda melhor observado no resultado da questo 10, ilustrado no Grfico 8,
onde 60% dos entrevistados julgaram as empresas na qual trabalham como altamente
hierarquizadas e burocratizadas, com as principais decises sendo tomadas somente pela
diretoria. Mas no pode-se deixar de destacar os 17% que apontaram grande participao
das equipes de funcionrios nos processos de tomada de deciso, sendo as decises
tomadas por grupos e no por pessoas isoladas, e os 12% que consideraram suas empresas
com processos de deciso totalmente descentralizados, com maior delegao de
competncia na distribuio e compartilhamento da autoridade e responsabilidade entre os
vrios nveis hierrquicos da empresa. Apenas 8% foram classificadas como empresas que
procuram inovao constante em seus processos decisrios.

Grfico 8 - Resultado da 10 Questo

Em relao aos processos decisrios da empresa na qual trabalha, qual


alternativa apresentada abaixo melhor descreve esses processos?

8%

3%

17%

12%

60%
Grande participao das equipes de funcionrios nos processos de tomada de deciso. As
decises so tomadas por grupos e no por pessoas isoladas.
Empresa altamente hierarquizada e burocratizada, com as principais decises sendo tomadas
somente pela diretoria.
Processos de deciso totalmente descentralizados, com maior delegao de competncia na
distribuio e compartilhamento da autoridade e responsabilidade entre os vrios nveis
hierrquicos da empresa.
Procura inovao constante em seus processos decisrios

No sei responder

Nas respostas apresentadas na questo 10 (Grfico 8), assim como no resultado da questo
3 (Grfico 3), pode-se observar a existncia de dois grandes grupos de empresas que
coexistem nos dias atuais. Um primeiro, que mais representativo, das organizaes que
resistem adoo de novas tcnicas, no disponibilizando informao para todo o grupo e
concentrando suas decises no escalo mais alto da distribuio hierrquica da empresa. E,
um segundo, que possui um perfil, como o traado por Drucker (1988) para o modelo da
organizao do futuro, que caracteriza uma estrutura mais simples e flexvel, com menor
nmero de nveis hierrquicos. Como envolve uma quebra de paradigma, a transio das

empresas do primeiro grupo para o segundo est sendo lenta, mas a tendncia apontada
pelos diversos autores citados nessa dissertao demonstra que os altos nveis de
concorrncia e a busca pela qualidade necessitam uma maior descentralizao e
participao de toda a organizao nos processos de tomada de deciso, envolvendo um
escopo maior de especializaes e responsabilidades nesses processos. Essa diversidade
possibilita um maior grau de flexibilidade para a empresa.

Outro ponto importante para essa anlise foi o extrado nas questes 8 e 9, ilustradas
respectivamente nos Grficos 9 e 10. Na questo 8, o conhecimento foi eleito por 94% dos
entrevistados como fator fundamental para o desenvolvimento das empresas. Restando 4%
para o capital e 1% para o poder. Confirmando as teorias de Lojkine (1999) e Martin
(1996) que consideram que o diferencial das empresas est contido na forma como
administram o conhecimento e as informaes. Caracterizando assim o conhecimento
como recurso econmico bsico e no mais o capital que imperava na sociedade industrial.
Conclui-se ento, que em um mercado extremamente competitivo a capacidade de
gerenciar, distribuir e criar conhecimento fundamental para que a empresa atinja uma
vantagem competitiva em relao as demais.

Grfico 9 - Resultado da 8 Questo

Qual o fator que voc considera fundamental para o


desenvolvimento das empresas nos dias atuais?

1%1% 4%

94%
Capital

Conhecimento

Poder

No sei responder

Na questo 9, 61% dos entrevistados consideraram que a abordagem da administrao


mais utilizada pelos gestores atualmente, uma administrao voltada para a eficcia,
atenta as mudanas, preocupada em satisfazer as necessidades do mercado e aprender e
corrigir os processos rpida e continuamente. Outros 34% julgaram ser ainda uma
administrao tradicional voltada para a eficincia e maximizao dos lucros e resultados.

Esse resultado est de acordo com os resultados obtidos nas questes 3 e 10. O mercado
est dividido entre empresas tradicionais e modernas, mas pode-se afirmar que grande
parte dos gestores esto preparados para a mudana, com concepes modernas voltadas
para a flexibilizao organizacional. Agora, resta as empresas aproveitar essas
competncias e aplic-las para o desenvolvimento das organizaes.

Grfico 10 - Resultado da 9 Questo

Na sua opinio, qual a abordagem da administrao mais utilizada


pelos gestores nos dias atuais?
5%
34%

61%

A administrao tradicional voltada para a eficincia e maximizao dos lucros e resultados.


Direcionada para um mercado estvel com metas bem conhecidas e durveis.
Uma administrao voltada para a eficcia, atenta as mudanas, preocupada em satisfazer as
necessidades do mercado e principalmente, aprender e corrigir os processos rpida e
continuamente.
No sei responder

5. CONCLUSO
As organizaes para serem competitivas e lucrativas, precisam estar atentas ao seu
ambiente interno e externo, no deixando de perder de vista o referencial ambiental como o
principal tpico dos processos de mudanas organizacionais, que incorporam ao ambiente
empresarial novas tecnologias e novos modelos de gesto.

A rapidez com que as mudanas ocorrem, a dificuldade de se ter uma previso do futuro e
a histria da empresa so fatores que dificultam a adaptao organizacional. As
possibilidades e as limitaes das mudanas em qualquer organizao so influenciadas
pela histria, pelas atitudes, pelos relacionamentos entre os grupos de interesse e pela
mobilizao para a mudana dentro de sua estrutura de poder. As empresas tem a tendncia
de utilizar suas experincias anteriores para basear as previses e aes futuras mas, como
atualmente as mudanas esto acontecendo cada vez mais rpido, muitas vezes as
premissas de pocas passadas j no valem mais para o presente e, nem mesmo podem
compor referncias consistentes e confiveis para o futuro. Por isso, quase todas as
organizaes introduzem pelo menos pequenas mudanas adaptativas, adequando-se s
modificaes ocorridas em seu meio ambiente, uma vez que desejam sobreviver no
mercado.

Pela pesquisa abordada nessa dissertao percebe-se que a maior parte das organizaes,
bem como seus ambientes, esto continuamente em mudana, podendo elas prprias
redefinir, mudar e influenciar seu ambiente, adaptando sua estrutura, seu sistema de
informaes, seus modelos administrativos e de relaes humanas, sua tecnologia, seus
produtos, seus valores e suas normas s necessidades do mercado.

O processo de mudana pode ser classificado como um processo de aprendizagem, em que


a organizao est constantemente reavaliando seus processos para detectar seus pontos
fortes e fracos tentando concertar possveis erros cometidos em sua trajetria.

Conclui-se tambm que os gestores atuais percebem a necessidade de flexibilizao e


descentralizao das empresas, envolvendo mais os funcionrios nos processos de tomada
de deciso e de mudanas, mas devido as estruturas altamente hierarquizadas e
centralizadoras no podem colocar esse pensamento em prtica, pois no lhes dado
oportunidade e autonomia suficiente para a implantao de mudanas em sua rea de
responsabilidade. O resultado mostra que na maior parte das empresas, as decises so
tomadas pela alta administrao, cabendo aos gestores realizar as mudanas determinadas e
direcionadas pela diretoria.

Mas importante ressaltar que para se alcanar a flexibilizao organizacional necessrio


que ocorra uma quebra de paradigma, implicando em uma reorientao dos modelos mais
rgidos de administrao para aqueles mais flexveis e adaptativos. Esse tipo de mudana
demorada e exige uma viso a longo prazo dos objetivos da empresa.

As organizaes adaptativas devem entender as transformaes ambientais como uma


oportunidade para a inovao e a criatividade, mudando freqentemente em resposta a
estas. Os processos de mudana exigem, alm de flexibilidade e inovao, respostas
rpidas aos problemas detectados. Tanto flexibilidade quanto objetividade so essenciais
para o xito de um processo de mudana e adaptao estratgica, a fim de que se possa
haver um aumento de produtividade e uma melhora nos nveis de performance.

Como percebe-se na pesquisa, os gestores gostariam que as empresas aproveitassem mais


os potenciais da organizao e suas competncias internas. Torna-se importante conhecer
as capacidades da empresa e, a partir delas, gerar objetivos para o futuro. Proporcionando
linhas claras e consistentes no longo prazo, mas que respeite o aprendizado dirio da
empresa e o internalize pela flexibilidade de aes no curto prazo.

importante tambm ressaltar que as competncias essenciais organizacionais seriam


aquelas que proporcionam vantagem competitiva, geram valor diferencial percebido pelos
clientes e so difceis de serem imitadas pela concorrncia. Dentre essas competncias
pode-se incluir o monitoramento das aes da concorrncia, antecipao dos
acontecimentos no mercado e utilizao dos seus recursos internos. Necessitando assim de
profissionais altamente capacitados, aptos a fazer frente s ameaas e oportunidades do
mercado.

Esse um dos principais desafios das organizaes, o desenvolvimento e utilizao de seus


recursos humanos para elaborar e implementar suas prprias estratgias empresariais, de
forma que a articulao com base em suas competncias internas e vnculos externos
possibilite manobras estratgicas mais eficazes.

As prticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gesto do


conhecimento, dentre outras, que oferecem mltiplas oportunidades de crescimento
profissional e estimulam as pessoas no apenas a desenvolver coletivamente competncias
mas tambm a compartilh-las, so essenciais para se alcanar os objetivos propostos pela
organizao.

O aprendizado contnuo valoriza a cultura da mudana atravs dos meios necessrios para
a produo contnua de novas idias. Para a organizao possuir essa prtica de educao
continuada

precisa

possuir

baixa

hierarquizao,

reduzido

comportamento

institucionalizado, baixa especializao e capacidade para lidar com situaes aleatrias e


conflituosas. Quanto mais complexo e diversificado for o sistema, menos resistncia
apresentar para a realizao das mudanas adaptativas. Mas fundamental tambm que
essas mudanas organizacionais e busca pela inovao respeitem a tradio e o passado da
organizao.

Por serem muito complexas, as mudanas organizacionais envolvem mltiplos aspectos da


organizao, sendo necessrio uma poltica de valorizao da diversidade, introduzindo
prticas que facilitem o trabalho em equipes diversificadas formadas por membros de
diferentes reas e unidades.

A capacidade gerencial para controlar o processo de mudana depender dos


conhecimentos sobre os fatores que favorecem ou provocam resistncia s mudanas. A
caracterstica emocional das pessoas a exercer as funes gerenciais pode definir a maior
ou menor objetividade desses processos. A liderana e credibilidade foram apontados
como fatores essenciais para o sucesso de um processo de implantao de uma mudana.
As aes e os comportamentos dos lderes pesam significativamente Mais que suas
palavras ou as polticas escritas.

Mudar hoje no somente inevitvel mas necessrio para a sobrevivncia das empresas.

6. BIBLIOGRAFIA

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10. Drucker, Peter. The coming of the new organization. Harvard Business Review.
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ganham: a empresa e a velocidade. Rio de Janeiro: Campus, 2001

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Empresa do Futuro. So Paulo: Editora Atlas, 1999

26. Martin, James. A Grande Transio. So Paulo: Editora Futura, 1996

27. Martins, Gilberto de Andrade. Manual para Elaborao de Monografias e


Dissertaes. So Paulo: Editora Atlas, 2000

28. Millet, Paulo Barreira. A Revoluo do Aprendizado nas Organizaes. Developers


n 46. Disponvel: http://www.developers.com.br. [jun 2000]

29. Motta, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: teoria e prtica de inovar.


Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997

30. Nadler, D.; Hackman, J. R.; Lawler III, E. Comportamento Organizacional. Rio de
Janeiro: Campus, 1983

31. Pereira, Maria Jos Lara de Bretas; Fonseca, Joo Gabriel Marques. Faces da
Deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo: Makron
Books, 1997

32. Schein, E. H. Organizational Culture and Leadership. San Francisco: Jossey-Bass


Publisher, 1992

33. Senge, Peter M. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de


aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990

34. Shirley, Robert. Um Modelo para Anlise da Mudana Organizacional. Revista de


Administrao de Empresas. Rio de Janeiro, 16 (6): 37-43, nov./dez. 1976

35. Simon, Herbert A. Comportamento Administrativo:

estudo dos processos

decisrios nas organizaes administrativas. Rio de Janeiro: Fundao Getlio


Vargas, 1965

36. Simon, Herbert A. A Capacidade de Deciso e de Liderana. Rio de Janeiro: Fundo


de Cultura, 1972

37. Swieringa, J.; Wierdsma, A. La Organizacin que aprende. Wilmington (USA):


Addison Wesley, 1995

38. Tenrio, Fernando G. Flexibilizao Organizacional: mito ou realidade? Rio de


Janeiro: Editora FGV, 2000

39. Thompson Jr., Arthur. Tomada de Deciso sob Condies de Certeza, Risco e
Incerteza. Caderno de Estudos. Porto Alegre. UFRGS, 1995

40. Vergara, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So


Paulo: Editora Atlas, 2000

41. Wood Jr., Thomaz. Mudana Organizacional: aprofundando temas atuais em


administrao de empresas . So Paulo: Editora Atlas, 1995

ANEXO - Questionrio

FUNDAO GETULIO VARGAS


ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS
CENTRO DE FORMAO ACADMICA E PESQUISA

Questionrio
Pesquisa: MUDANAS ORGANIZACIONAIS

Esta pesquisa parte das atribuies para a obteno de titulao de Mestre em Gesto Empresarial
pela Fundao Getulio Vargas.
Tem como principal objetivo identificar algumas caractersticas dos processos de mudanas
organizacionais, bem como reconhecer os gestores desses processos nas empresas. Para facilitar a
compreenso utilizaremos o conceito que define mudana organizacional como qualquer
transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer
outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao
(Wood Jr., 1995)
Para a viabilidade deste estudo, solicitamos a sua colaborao no preenchimento deste questionrio.
Sua participao fundamental para a realizao dessa pesquisa. Agradeo a sua contribuio e
coloco-me disposio para maiores esclarecimentos.
Lissandra Kerppers Mattos - email: lissak@terra.com.br

Para cada item marque apenas uma resposta


1- A empresa na qual trabalha recentemente passou por algum processo de mudana
organizacional?
(
(
(

)
)
)

Sim
No
No sei responder

OBS: Se voc respondeu sim questo 1, continue a responder na seqncia.


Se voc respondeu no, pule para a questo 3.

2- Caso a resposta questo anterior tenha sido sim, qual a classificao que voc daria
para o tipo de mudana ocorrida na empresa na qual trabalha?
(

(
(
(
(

)
)
)
)

Por opo: a organizao realizou a mudana sem estar sujeita a nenhum tipo de
presso interna ou externa.
Operacional: a organizao identificou a necessidade de suprir deficincias
operacionais especficas.
Direcional: a mudana ocorreu devido a alguma alterao estratgica.
Fundamental: a mudana ocorreu devido a alterao da misso da empresa.
Total: caso crtico, como por exemplo uma falncia.
No sei responder

3- Quais so os responsveis pelos processos de mudanas organizacionais na empresa na


qual trabalha? Ou seja, quem participa do processo de implantao de uma nova
estrutura, de um novo processo e da padronizao dos seus servios?
(
(
(

)
)
)

(
(

)
)

A alta administrao
Todos os funcionrios da empresa, independente do cargo ocupado
Cada gestor fica responsvel pelas mudanas estruturais e pela padronizao dos
servios exercidos pela sua rea de responsabilidade.
Qualquer pessoa que possua plena autoridade e poder
No sei responder

4- Escolha, dentre as opes abaixo citadas, a que julgue ser a principal caracterstica
inerente um gestor de mudana.
Obs: Nessa questo voc pode assinalar mais de um item.
(
(
(
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)
)
)
)

Liderana
Credibilidade
Especializao
Flexibilidade e capacidade de conviver em ambiente instvel
Autoridade e Poder
Ser o indivduo que toma as decises na empresa
Agilidade
No sei responder

5- Na sua avaliao, qual o objetivo geralmente procurado pelas empresas ao iniciarem um


processo de mudana organizacional?
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Reduo do quadro de funcionrios da empresa.


Alcanar uma empresa mais gil e eficaz com processos e trabalhos otimizados.
Reduo de custos.
Alterao do comportamento humano e da cultura da empresa.
No sei responder

6- Na sua avaliao, quando uma empresa deve provocar uma mudana organizacional?
(
(
(
(
(

)
)
)
)
)

Em momentos de crise.
Continuamente.
Somente quando houver uma demanda do cliente.
Devido a ao do Estado ou alteraes das polticas econmicas e sociais.
No sei responder

7- Na sua opinio, qual(is) o(s) principal(is) fator(es) para a elaborao e implantao de


uma mudana organizacional?
Obs: Nessa questo voc pode assinalar mais de um item.
(
(
(

)
)
)

(
(

)
)

Concentrar todas as decises e diretrizes na alta administrao


Flexibilidade e capacidade de adaptao da empresa e dos funcionrios
Utilizao do poder e autoridade da diretoria para a implementao da mudana sem a
participao dos funcionrios da empresa.
Envolvimento e comprometimento de todos os funcionrios da empresa nos processos
de mudanas organizacionais.
Desenvolvimento e utilizao das suas competncias internas, tais como tcnicas de
anlise e resoluo de problemas, de trabalho em equipe, de modelagem de sistemas,
mudana de atitudes e comportamentos, e de gerenciamento da cultura organizacional.
Considerar no processo os aspectos conceituais, culturais e intelectuais envolvidos.
No sei responder

8- Qual o fator que voc considera fundamental para o desenvolvimento das empresas nos
dias atuais?
(
(
(
(

)
)
)
)

Capital
Conhecimento
Poder
No sei responder

9- Na sua opinio, qual a abordagem da administrao mais utilizada pelos gestores nos dias
atuais?
(

A administrao tradicional voltada para a eficincia e maximizao dos lucros e


resultados. Direcionada para um mercado estvel com metas bem conhecidas e
durveis.
Uma administrao voltada para a eficcia, atenta as mudanas, preocupada em
satisfazer as necessidades do mercado e principalmente, aprender e corrigir os
processos rpida e continuamente.
No sei responder

10- Em relao aos processos decisrios da empresa na qual trabalha, qual alternativa
apresentada abaixo melhor descreve esses processos?
(

(
(

)
)

Grande participao das equipes de funcionrios nos processos de tomada de deciso.


As decises so tomadas por grupos e no por pessoas isoladas.
Empresa altamente hierarquizada e burocratizada, com as principais decises sendo
tomadas somente pela diretoria.
Processos de deciso totalmente descentralizados, com maior delegao de
competncia na distribuio e compartilhamento da autoridade e responsabilidade entre
os vrios nveis hierrquicos da empresa.
Procura inovao constante em seus processos decisrios.
No sei responder

Muito obrigada por sua participao