UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA

VICERRECTORADO DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIN DE POSTGRADO
BARINAS ESTADO BARINAS

Responsabilidad Social Empresarial

La Planificacin Estratgica
(Matriz dofa: INSAI-BARINAS)

-.MAESTRANTES:RENI SUAREZ
CI: 18.558.518
ELMIS CAMACHO
CI: 15.984.968
CARLOS PEROZA
CI: 14.608.001
ESTEBAN MONTILLA CI: 12.200.606
NIMRROD HERRERA CI: 11.185.070

MAESTRA EN ADMINISTRACIN
MENCIN: GERENCIA Y PLANIFICACIN INSTITUCIONAL.
Barinas, Febrero 2012.

CONCEPTUALIZACIN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL.

Responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al
mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido. El sistema de evaluacin de desempeo
conjunto de la organizacin en estas reas es conocido como el triple resultado.

La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por
supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las normativas
relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El
cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera
difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la
legislacin de referencia para su actividad.

Bajo este concepto de administracin y de management se engloban un conjunto de prcticas, estrategias y

sistemas de gestin empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones econmica, social
y ambiental. Los antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el
Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia, autoayuda,
apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son las empresas de
Economa social, por definicin Empresas Socialmente Responsables. (Tomas, 2003, red).

Concepto
"Responsabilidad social empresarial es una forma de gestin que se define por la relacin tica de la empresa
con los Stakeholders, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo
sostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales".. y una vez visto la
empresa mejorara Visin 2050. Un estudio reciente indica que en 2050 habitaran el planeta unos 9.000
millones de personas las cuales viviran bien con suficientes alimentos, agua potable, higiene, vivienda,
movilidad, educacin y atencin sanitaria suficiente para garantizar el bienestar dentro de los lmites de lo
que este pequeo y frgil planeta puede suministrar y renovar a diario. Por vivir dentro de los lmites del
planeta queremos decir vivir de tal modo que ese nivel de vida se pueda mantener con los recursos naturales
disponibles y sin causar ms dao a la biodiversidad, el clima y los Ecosistemas.

Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad social de la empresa es el conjunto de
acciones que toman en consideracin las empresas para que sus actividades tengan repercusiones positivas
sobre la sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y
procesos internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una iniciativa de carcter voluntario.1
Para el Centro Mexicano para la Filantropa (Cemefi) la Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso
consciente y congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en
lo externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo econmico, social o humano y
ambiental, demostrando el respeto por los valores ticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y
para la construccin del bien comn.

La gestin responsable de la empresa implica que esta acte conciliando (punto de equilibrio) entre los
intereses del negocio y las expectativas que de ella tiene la comunidad (particularmente sus grupos de inters
-stakeholders-) (Cajiga,Felipe 2006 Cemefi/Miembro de AliaRSE y Forum Empresa)

Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores y la comunidad son:
Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas.
Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y
salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin minimizando la
generacin de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legtimos contratos y
compromisos adquiridos.
Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.
Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa.
Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin.
Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.
Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos.
Revisin de la eficiencia energtica de la empresa.
Correcto uso del agua.
Lucha contra el cambio climtico.

 Evaluacin de riesgos ambientales y sociales.

Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro.
Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la empresa.
Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE
Marketing y construccin de la reputacin corporativa.

Normativa bsica
Declaracin tripartita de principios sobre las empresas multinacionales y la poltica social.
Resolucin del Parlamento Europeo, de 13 de marzo de 2007, sobre la responsabilidad social de las empresas:
una nueva asociacin.

Beneficios e implicaciones de la RSE para las empresas

La escala y el carcter de los beneficios que puede otorgar la aplicacin de responsabilidad social en una
empresa son relativos a la naturaleza de la misma y es difcil de cuantificar. Algunos autores (Orlitzky, Schmidt,
and Rynes ) encuentran que hay una relacin directa entre el desempeo social/ambiental y el financiero. Sin
embargo, aquellas empresas que aplican RSE no buscan un rdito financiero en el corto plazo.

Si bien la definicin usada para explicar el impacto en los accionistas refiere generalmente a esfuerzos
solidarios y voluntariado, la gestin de RSE puede estar operarse desde en departamentos internos a la
compaa como recursos humanos, desarrollo del negocio o relaciones institucionales, o bien puede formar
parte de una unidad independiente que reporta al director o en algunos casos a la junta de directivos. Aunque
algunas compaas implementan acciones con valores similares sin necesariamente definir un equipo o un
programa estratgico.

A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la estrategia de la empresa y sus
operaciones estn alejadas de la responsabilidad social el programa de RSE se puede interpretar como un
intento de lavado de imagen (greenwash si se trata de asuntos ambientales) y la empresa queda en evidencia.

Dentro de una empresa es probable que el programa de RSE se relegue sobre alguno o varios de los siguientes
argumentos:

Recursos Humanos
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retencin de talentos, especialmente considerando el
alto grado de competitividad del mercado. As mismo un programa de RSE ayuda a mejorar y promover una
buena imagen de la compaa en el personal interno, especialmente en casos donde los empleados resultan
directamente involucrados a travs de actividades generadas por el programa.

De la filantropa desinteresada a la filantropa corporativa estratgica

Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no slo como resultado de presiones de los consumidores, los
proveedores, la comunidad, las organizaciones de activistas, los inversionistas, etc. (tambin llamados en
conjunto stakeholders); la RSC es tambin una actividad estratgica adicional en la competencia comercial.
La empresa desempea un papel muy importante en la vida de las personas no slo como generadora de
empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en las comunidades en la que estn insertas. Las grandes
empresas son conscientes de ello y aprovechan las expectativas que genera la RSC para obtener ventajas
competitivas (ayudan ayudndose). La filantropa corporativa ha dejado de ser una actividad autnoma
confiada a una fundacin y cada vez ms forma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto
social de la empresa.

Ciudadana corporativa
Las empresas como miembros de una comunidad deben comportarse como buenos ciudadanos
corporativos, ajustados a la tica y respeto por las personas y el medio ambiente. En otras palabras, las
empresas no slo tienen una funcin econmica, sino una funcin social y ambiental.

Por qu hablamos de RSE o RSC?

Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social corporativa (RSC) y de la responsabilidad
social empresarial (RSE), en la medida en que distinguen entre la empresa y la corporacin, entendiendo que
sta ltima incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no e independiente de su tamao, aunque
para muchos ambas expresiones significan lo mismo.

S es unnime la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS). La responsabilidad social se entiende
como el compromiso que tienen todos los ciudadanos, las instituciones -pblicas y privadas- y las
organizaciones sociales, en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global.

Es necesario decir que con frecuencia, se abrevian indistintamente las tres para referirse a la responsabilidad
social corporativa. En todo caso la RS se aplica no slo a las compaas privadas. La Responsabilidad Social
Corporativa (RSC), se ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras organizaciones,
que tengan un claro inters en mostrar cmo realizan su trabajo.

El dilema de Goodpaster y Mathews

La RSC ha trascendido los crculos expertos ms reducidos para instalarse en el debate pblico, como
consecuencia del papel que desempean y del impacto que suponen hoy por hoy las empresas en las
sociedades en que operan. Kenneth E. Goodpaster y John B. Mathews, Jr., entre otros, han formulado el
siguiente dilema: las empresas multinacionales son tan poderosas que es peligroso que se inmiscuyan en
temas sociales y polticos, pero tambin lo es que solamente se dediquen a maximizar sus ganancias.

En consecuencia, si entrando en temas sociales y polticos, tienen posibilidades ciertas de aumentar sus
ganancias, simplemente lo harn.

Historia
En el siglo XIX algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU. se preocuparon por la vivienda, el
bienestar y la caridad de sus empleados. Junto con la aparicin de movimientos contrarios a grupos que
consideraban poco ticos al lucrarse con productos perjudiciales para la sociedad, como venta de tabaco,
alcohol, etc. Con el siglo XX y con el desarrollo del Estado de Bienestar, el sentimiento filantrpico se volc en
relaciones formales integrales dentro de las instituciones; cuando hasta entonces el nico objetivo
empresarial haba sido aumentar la productividad y los beneficios econmicos. Aunque la expresin surge
entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse en Europa hasta los 90, cuando la Comisin Europea para
implicar a los empresarios en una estrategia de empleo que generase mayor cohesin social, utiliz el
concepto. Pues en la sociedad europea haba cada vez ms problemas en torno al desempleo de larga
duracin y la exclusin social que eso supona. Ms tarde en 1999 el secretario general de la ONU durante el
Foro Econmico y Mundial de Davos pidi que se adoptasen valores con rostro humano al mercado mundial.
Lo cierto es que desde los aos noventa este concepto ha ido cobrando fuerza y evolucionado
constantemente, tras el advenimiento de la globalizacin, el aceleramiento de la actividad econmica, la
conciencia ecolgica y el desarrollo de nuevas tecnologas.

Hay ciertos organismos de carcter internacional que se encargan de delimitar en lo posible el concepto
terico de la RSC, cuyas directrices sirven como orientacin para las empresas que se deciden a transitar por
este camino. Dentro de los ms destacados se podra citar a los siguientes:
Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas
Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendicin de Cuentas Global)

Adems, existen otras entidades e iniciativas nacionales con una especializacin en el tema de la RSC, que
estn contribuyendo de forma determinante a la creacin y difusin de una cultura responsable entre las
organizaciones que forman el tejido empresarial de cada pas.

El artculo 116,11 de la ley francesa sobre nueva reglamentacin econmica del 2001, incluso impone la
obligacin jurdica a las empresas, de informar acerca de sus acciones de ndole social. En Brasil, la coalicin
presidida por el izquierdista Luis Ignacio "Lula" Da Silva, en la que participan numerosos empresarios, ha
promovido la RSC y existe un proyecto de Ley de Responsabilidad Social de octubre del 2003. Existen normas
oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social Accountability Standard 8000) impulsada por el
Council on Economic Priorities y aplicada por SAI,12 as como la norma SGE 21 de Fortica, norma que certifica
globalmente la RSC en todos sus mbitos, tambin tenemos a la norma site officiel WORLDCOB-CSR:2011.1.
Otros estudios sobre RSE la Iniciativa efr empresa de Fundacin Ms familia que incide especialmente en lo
que se denominara "mbito Social Interno" de una organizacin, una nueva norma sobre conciliacin laboral
que est teniendo un fuerte crecimiento en todo el mbito de habla hispana. En noviembre de 2010 fue
publicado la norma-gua ISO 26000, que no tiene por finalidad ser certificable ni un sistema de gestin, sino
orientar las organizaciones en la introduccin de prcticas socialmente responsables.

Segn la ONG Accountability en un ranking de los 108 pases cuyas empresas tienen un mayor grado de
desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los lderes son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia,
Reino Unido, Noruega y Nueva Zelanda.

PLANIFICACIN ESTRATGICA.
La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u
objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara
estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin
general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo
de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de
marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia
variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia
como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su
contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas.

Propsitos y objetivos
Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores
distinguen entre propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que
estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los
autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos
son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los
propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los
propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del
"vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios,
poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor
orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el
deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia de los propsitos se
refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un propsito compatible con otro? Encajan los dos
para formar una estrategia unificada? La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro.
Es mejor tener propsitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propsitos a corto plazo son bastante
fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propsitos a largo
plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un

propsito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue
con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una escalera de
consecucin.

Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que no generen
conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser compatibles con los de otras reas. Los
individuos tendrn seguramente propsitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos
globales de la organizacin.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin y competencia; debe

ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser nica y sostenible en

el tiempo.

Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Suficiente por s misma.

Declaracin de misin y declaracin de visin

Los propsitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaracin de misin o declaracin de visin. Una
"declaracin de visin" describe en trminos grficos dnde queremos estar en el futuro. Describe cmo la
organizacin o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 20 aos si todo funciona
exactamente como cabe esperar. Una "declaracin de misin" es similar, salvo en que es algo ms inmediato.
Detalla qu tipo de programas e iniciativas impulsar la organizacin para aproximarse a la visin que ha
definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo n 1" es una declaracin de misin.
Sin embargo, la mayora de las declaraciones de misin estn ms detalladas, a menudo describiendo lo que
se har, por quin, para quin, para qu y por qu. Por ejemplo: "Nuestra misin es alcanzar o superar los
requerimientos de los usuarios informticos del rea de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que
supere cualquier otro disponible en el rea geogrfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un
entorno estimulante en el que crecer, as como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que est por
encima de la media del sector".

La declaracin de visin tiende a ser ms grfica y abstracta que las declaraciones de misin (que tienen a ser
ms concretas y prospectivas) Una declaracin de visin "pinta una escena" de realizaciones ideales en el
futuro. Mientras que la declaracin de misin proporciona gua inmediata, una declaracin de visin inspira.
Un atleta podra tener una visin de subir al pdium cuando gana una medalla de oro. Su declaracin de visin
describira esta escena.

Una declaracin efectiva de visin debe ser:

Clara y alejada de la ambigedad

Que dibuje una escena

Que describa el futuro

Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

Que incluya aspiraciones que sean realistas

Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin

Que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una organizacin de negocios)

Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro de la cultura de la
organizacin. Es la responsabilidad del lder comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la
visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a corto plazo que estn
orientados hacia la visin.

Por qu fracasan las planificaciones estratgicas

En general, las planificaciones estratgicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre
implementacin. La estrategia puede ser inapropiada debido a:

Recogida inapropiada de informacin

No se ha entendido la verdadera naturaleza del problema

Es incapaz de obtener el objetivo deseado

No encaja los recursos de la organizacin con el entorno o no es realizable.

Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:

Sobrestimacin de los recursos y habilidades

Fracaso de coordinacin

Intento poco efectivo de obtener el soporte de otros

Subestimacin de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios

Fracaso en seguir el plan establecido.

Si en el pasado sola ser la direccin de la empresa u organizacin la que dictaba la visin y la misin de la
misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los
implicados en su realizacin. De acuerdo a este mtodo interactivo:

La visin ya no puede ni debe ser dictada por la alta direccin, sino que es una visin compartida por los
miembros del equipo

La misin no puede ser una mera declaracin, sino que debe llevarse a la prctica en acciones concretas a lo
largo de un perodo

La planificacin estratgica se debe hacer peridicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las
empresas cambian constantemente.

CARACTERSTICAS.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas
de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las
cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades.
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.

 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales
operar la empresa.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos
rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

INSTITUTO NACIONAL DE SALUD AGRCOLA INTEGRAL

MATRIZ FODA
MATRIZ FODA
La Matriz FODA: Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes
opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las estrategias ms
convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en
una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades
externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.

Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para
cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades
externas.

LA MATRZ FODA: CONDUCE AL DESARROLLO DE CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las
oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin podra partir de sus
fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las
fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa,
ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de
acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se
encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a
la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de
misin.

La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar
por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la
oportunidad.

INSTITUTO NACIONAL DE SALUD AGRCOLA INTEGRAL (INSAI-BARINAS)

MATRIZ F.O.D.A.
FORTALEZAS (F)

DEBILIDADES (D)

Consejo de trabajadores socialistas.

Falta de personal.

Personal comprometido, capacitado con los programas

Ausencia de laboratorios del rea animal.

Ausencias de estructuras orgnicas para llevar a cabo

de salud agrcola integral.

Sede principal y centros de guiado en los municipios.

sus funciones.

Institucin adscrita al M.P.PA.T.

Ley orgnica para el ejercicio de sus funciones.
Programa de subsidios a pequeos productores.
OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

Presencia de las comunidades organizadas para

desarrollar planes (COSAI).

Campaas relacionadas con la prevencin, proteccin

Acuerdo

interinstitucionales

Nacionales e Internacionales.

de

contrabando

en

sus

diferentes

expresiones.

y control de enfermedades agrcolas.

Practica

La no fiscalizacin y regularizacin de laboratorios

externos privados en el rea pecuaria.

con

organismos

Fiscalizacin a los profesionales de ejercicio libre.

INSTITUTO NACIONAL DE SALUD AGRCOLA INTEGRAL (INSAI-BARINAS)

CRUCE DE LA MATRIZ F.O.D.A.
F.O. FORTALEZAS-OPORTUNIDADES
Proporcionar la experiencia del consejo de

Incorporar a las comunidades organizadas al

trabajadores socialistas a nivel organizativo, para el

trabajo de la institucin debido a la ausencia de

desarrollo de planes en las comunidades (COSAI).

personal.

Generar enlaces por medio del MPPAT, con

organismos nacionales e internacionales.
Divulgar los logros en las polticas de subsidio a
OPORTUNIDADES (O)

D.O. DEBILIDADES-OPORTUNIDADES

pequeos productores en las campaas de erradicacin

de enfermedades.

Utilizar los acuerdos con los organismos nacionales

e internacionales en funcin de sus estructuras para el
mejoramiento orgnico y funcional de la institucin.
Promover la creacin y el funcionamiento de
laboratorios de salud animal, en las campaas de
erradicacin de enfermedades.

F.A. FORTALEZAS-AMENAZAS
Elaborar un plan por medio del CTS, para
disminuir el contrabando en sus diferentes expresiones.
Aplicar la ley orgnica de salud integral para el
AMENAZAS (A)

control del ejercicio libre.

Utilizar las sedes principales y centros de guiados
para el control de laboratorios externos privados.

D.A. DEBILIDADES -AMENAZAS

Expropiar los laboratorios externos privados para
mitigar la ausencia de los laboratorios del rea animal
del Estado.
Incorporar a los profesionales de ejercicio libre en
las polticas de personal del INSAI.
Creas un rea en la estructura que permita eliminar
o disminuir el contrabando en sus diferentes expresiones.