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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL


ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS

Andres Yamandu Sammarco

Abertura de um Bistr na Cidade de Porto Alegre

Porto Alegre
2011

Andres Yamandu Sammarco

PLANO DE NEGCIO:
Abertura de um Bistr na Cidade de Porto Alegre

Trabalho de concluso do curso


de

graduao

Departamento

apresentado
de

ao

Cincias

Administrativas da Universidade Federal


do Rio Grande do Sul, como requisito
parcial para a obteno do grau de
Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Fernando Dias Lopes

Porto Alegre
2011

Andres Yamandu Sammarco

PLANO DE NEGCIO:
Abertura de um Bistr na Cidade de Porto Alegre

Trabalho de concluso do curso de graduao


apresentado

ao

Departamento

de

Cincias

Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande


do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau
de Bacharel em Administrao.

Conceito Final:
Aprovado em:_____ de ______________ de ________ .

BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Prof.
____________________________________
Prof.
____________________________________
Prof.
____________________________________
Orientador Prof. Fernando Dias Lopes UFRGS

Porto Alegre
2011

Dedicatria
A famlia, principalmente ao meu
pai e me, que me ensinaram valores e
me deram apoio para sempre buscar
meus sonhos.

RESUMO

O trabalho desenvolve uma anlise preliminar de mercado do ramo de service


food e apresenta um Plano de Negcio para a abertura de um Bistr na cidade de Porto
Alegre. O assunto surgiu pela vontade de um integrante da famlia em ter esse tipo de
negcio. Durante a realizao do documento foram feitas pesquisas sobre o mercado
local e visitas a estabelecimentos do mesmo setor onde foi possvel compreender e
analisar as caractersticas do negcio. Desenvolveu-se um plano onde foram
detalhadas as atividades do empreendimento, uma estratgia para seu crescimento e
consolidao na regio e uma anlise financeira considerando trs diferentes cenrios,
com a finalidade de averiguar a viabilidade econmica do negcio. Ao trmino do
trabalho, verificou-se que para os cenrios realista e otimista o empreendimento se
mostra economicamente vivel para o perodo analisado.

Palavras-chave: Bistr, Bistrot, Plano de Negcio, Restaurante, Porto Alegre, Service


Food

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Modelo de matriz SWOT .....................................................................................................19


Figura 2: Exemplo de organograma de uma empresa de pequeno porte ................................22
Figura 3: Estrutura de um Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) .........................24
Figura 4: Grfico da populao por faixa etria na cidade de Porto Alegre ...........................33
Figura 5 localidade dos concorrentes no bairro .........................................................................45
Figura 6 Anlise S.W.O.T do Bistr ...............................................................................................46
Figura 7 - Organograma do Bistr ......................................................................................................59

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Alquota do Simples Nacional Comrcio ...................................................................28


Tabela 2 Ranking de IDH de pases com IDH similar a Porto Alegre .....................................34
Tabela 3 Participao da alimentao for a do lar nos gastos totais com alimentos .......39
Tabela 4 Dados estatstico de bairros da cidade de Porto Alegre ..........................................42
Tabela 5 - Fornecedores de matria-prima.......................................................................................59
Tabela 6 - Investimento Inicial .............................................................................................................62
Tabela 7 - Fontes de Investimento ......................................................................................................62
Tabela 8 - Custos Fixos .........................................................................................................................63
Tabela 9 - Mo de Obra ..........................................................................................................................63
Tabela 10 - Ticket Mdio ........................................................................................................................64
Tabela 11 - Capacidade de Atendimento ..........................................................................................65
Tabela 12 - Receita do cenrio pessimista .......................................................................................65
Tabela 13 - Receita do cenrio realista .............................................................................................65
Tabela 14 - receita do cenrio otimista .............................................................................................65
Tabela 15 - DRE cenrio pessimista...................................................................................................66
Tabela 16 - DRE cenrio realista .........................................................................................................67
Tabela 17 - DRE cenrio otimista ........................................................................................................68

SUMRIO

1.

INTRODUO ...................................................................................................................................10

2.

OBJETIVOS .......................................................................................................................................12
2.1

OBJETIVO GERAL ...................................................................................................................12

2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................................12

3.

JUSTIFICATIVA .................................................................................................................................13

4.

REVISO TERICA .........................................................................................................................14


4.1

DEFINIO DA REA DE RESTAURAO .......................................................................14

4.2

PLANOS DE NEGCIO ...........................................................................................................15

4.2.2

DESCRIO DO EMPREENDIMENTO ........................................................................16

4.2.3

PLANO DE MARKETING .................................................................................................16

4.2.3.1

Anlise de mercado.......................................................................................................17

4.2.3.1.1

Anlise da Concorrncia ..............................................................................................18

4.2.3.2

Anlise SWOT................................................................................................................18

4.2.3.3

Estratgias de Marketing ..............................................................................................19

4.2.4

PLANO OPERACIONAL ..................................................................................................21

4.2.5

PLANO ORGANIZACIONAL............................................................................................21

4.2.6

PLANO FINANCEIRO.......................................................................................................22

4.2.6.1

Investimentos Iniciais ....................................................................................................23

4.2.6.2

Apurao de resultados ................................................................................................23

4.2.6.3

Fluxo de Caixa ...............................................................................................................24

4.2.6.4

Payback ..........................................................................................................................25

4.2.6.5

Taxa de Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL) ..........................................25

4.3

MICROEMPRESA (ME) E EMPRESA DE PEQUENO PORTE (EPP) .............................26

3.2.1
5.

6.

Simples Nacional ...............................................................................................................27

MTODO ............................................................................................................................................29
5.1

Plano Operacional .....................................................................................................................29

5.2

Plano de Marketing ...................................................................................................................30

5.3

Plano Organizacional ................................................................................................................30

5.4

Plano Financeiro ........................................................................................................................31

APRESENTAO DO CONTEXTO AMBIENTAL DA CIDADE DE PORTO ALEGRE .........32

9
7.

APRESENTAO DO SETOR DE RESTARUAO (SERVICE FOOD) ...............................38

8.

APRESENTAO DO PLANO DE NEGCIO .............................................................................40


8.1

8.1.2

Viso ....................................................................................................................................40

8.1.3

Misso .................................................................................................................................40

8.1.4

Caractersticas ...................................................................................................................41

8.1.5

Local ....................................................................................................................................41

8.2

PLANO DE MARKETING .........................................................................................................43

8.2.2

Anlise da Concorrncia ..................................................................................................43

8.2.3

Anlise de Clientes ............................................................................................................45

8.2.4

Anlise SWOT....................................................................................................................46

8.2.5

Estratgias de Marketing ..................................................................................................50

8.3

9.

DESCRIO DO EMPREENDIMENTO ................................................................................40

PLANO OPERACIONAL ..........................................................................................................55

8.3.2

Ambiente .............................................................................................................................55

8.3.3

Operao ............................................................................................................................56

8.3.4

Fornecedores .....................................................................................................................57

8.4

PLANO ORGANIZACIONAL ...................................................................................................59

8.5

PLANO FINANCEIRO...............................................................................................................61

8.5.2

Investimentos Iniciais ........................................................................................................61

8.5.3

Custos Fixos .......................................................................................................................63

8.5.4

Previso de Receitas ........................................................................................................64

8.5.5

Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) ........................................................66

8.5.5.1

DRE cenrio pessimista ...............................................................................................66

8.5.5.2

DRE cenrio realista .....................................................................................................67

8.5.5.3

DRE cenrio otimista ....................................................................................................67

8.5.6

Payback ..............................................................................................................................68

8.5.7

Valor Presente Lquido (VPL) e Taxa de Retorno (TIR)..............................................68

CONSIDERAOES FINAIS ..........................................................................................................70

REFERNCIAS .........................................................................................................................................72
ANEXO A QUESTIONRIO DE ENTREVISTA ................................................................................75

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1. INTRODUO

Sabe-se que cada vez mais as pessoas esto deixando de prepararem suas
prprias refeies e, por diferentes razes, acabam optando por comidas em
restaurantes, cafs, bares ou at mesmo o servio de tele-entrega. Segundo dados da
ABRASAEL Associao Brasileira de Bares e Restaurantes o mercado de food
service (mercado de alimentao fora do lar) tm crescido em ritmo acelerado nos
ltimos anos, e neste ano deve registrar avano de 15% e um faturamento em torno de
R$ 420 milhes por dia. Indcios de um mercado bastante atrativo e um crescimento
trs vezes maior que o PIB nacional. Entretanto, ainda hoje, existe um nicho de
mercado pouco atendido composto por uma clientela exigente que busca por lugares
personalizados e com um servio diferenciado. Um local que atenda suas necessidades
alm da prpria refeio. No Brasil, o aumento da renda, instruo e uma maior
exigncia da populao, nos mostra que este consumidor cresce ano a ano e j possui
uma considervel representatividade no mercado gastronmico.
Um restaurante de grande e mdio porte muitas vezes no apresenta produtos e
servios necessrios para as necessidades deste nicho de mercado. Estas pessoas
querem mais do que apenas efetuar suas refeies, procuram um lugar mais
aconchegante, com um atendimento personalizado e culinria especializada. Um
espao onde possam descansar, ler um livro, se socializar com amigos, passar o
tempo, entre outras razes. Para satisfazer estas necessidades foi criada no Brasil uma
alternativa de estabelecimento chamado caf-bares e mais recentemente os bistrs,
lugares mais requintados j existentes em pases pertencentes comunidade europeia
desde a segunda guerra mundial e muito popular na Frana.
Por outro lado, pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor (GEM) mostra que,
segundo dados de 2010, o Brasil o pas que possui a maior taxa de empreendedores
em estgio inicial, com 17,5% e seguido pela China com 14,4%. Pessoas que esto
dispostas a iniciarem ou desenvolverem um negcio ou ideia a fim de tirar seu sustento
e proporcionar um benefcio econmico-social. Sabe-se tambm que a grande parte

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dos empreendimentos tem suas portas fechadas antes de completar seus cinco anos
de vida, segundo dados de pesquisa do SEBRAE (2004) o Brasil possu uma taxa de
mortalidade de 49% para empresas com at dois anos de existncia, sendo o Sul o
mais representativo com uma taxa de 53%. Motivos para o no sucesso duradouro so
inmeros e cada negcio possui o seu particular, entretanto a principal causa, na
grande maioria dos casos, esta na falta de planejamento antes da implementao do
seu negcio e falta de habilidades gerenciais do empreendedor.
Na iminncia de diminuir os riscos de abertura de um negcio e por motivos
levantados acima, este trabalho busca desenvolver um plano de negcio detalhado
para a abertura de um estabelecimento mais especializado e de pequeno porte: um
Bistr na cidade de Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul. Um restaurante
pequeno e simples, porm acolhedor. Um lugar onde as relaes pessoais, o ambiente
e a qualidade do servio tm tanta importncia quanto o cardpio a ser servido. Um
empreendimento voltado a fornecer ao mercado local uma alternativa de negcio que
atenda as exigncias de uma parcela determinada de consumidores do ramo. Ao
trmino do estudo, ser possvel responder: Quais caractersticas devem compor uma
proposta de Bistr em Porto Alegre, de forma que se estabelea como um diferencial
em relao aos atuais concorrentes?

12

2. OBJETIVOS

2.1

OBJETIVO GERAL

Analisar o cenrio atual e elaborar um plano de negcio para a abertura de um


Bistr na cidade de Porto Alegre.

2.2

OBJETIVOS ESPECIFICOS
2.2.2 Caracterizar o ambiente aspectos cultural, econmico, social da cidade de Porto Alegre;

2.2.3 Caracterizar o setor de Service Food

2.2.4 Desenvolver um plano de Negcio


2.2.4.1

Desenvolver um plano Operacional

2.2.4.2

Desenvolver um plano de Marketing

2.2.4.3

Desenvolver um plano Organizacional

2.2.4.4

Desenvolver um plano Financeiro

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3. JUSTIFICATIVA

O plano de negcio para abertura do estabelecimento ser realizado com o


intuito de dimensionar e determinar detalhadamente os riscos e desenvolver planos e
estratgias de negcio para a futura abertura e seguimento do empreendimento. A
mensurao e levantamento dos riscos que sero mostrados no plano de negcio tm
como finalidade trs principais objetivos. Primeiro, determinar a viabilidade do
empreendimento no mercado de restaurantes na cidade de Porto Alegre; segundo,
orientar o empreendedor nas suas atividades de implementao e planejamento do
bistr; e por ltimo, mas no menos importante, servir como instrumento para auxiliar
na obteno de financiamento para a abertura do estabelecimento, caso necessrio.
Para que o empreendimento tenha uma possibilidade maior de ter sucesso,
antes de implementar qualquer ideia, se faz necessrio um planejamento detalhado da
viabilidade do negcio. Uma anlise do mercado alvo concorrncia, fornecedores,
clientes que nos levar a concluso se o negcio e vivel economicamente e at
mesmo legalmente.
Um plano de negcios possui um cronograma onde ser definido caractersticas
do negcio, um plano de marketing, plano de recursos humanos, plano organizacional e
plano financeiro. Estas ferramentas de anlise serviro para orientar o empreendedor e
ajudar nas suas tomadas de decises nas diferentes reas do negcio. Alm do mais,
com estes planos, a pessoa ter a possibilidade de montar um planejamento a curto,
mdio e longo prazo que lhe dar um rumo do seu negcio.
Por fim, este trabalho desenvolver conceitos e mostrar dados que podero ser
utilizados para a obteno de um financiamento junto a investidores e instituies
financeiras ou at mesmo uma parceria de sociedade para o negcio.

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4. REVISO TERICA

A reviso terica deste documento tem o intuito de levantar conceitos e material


que daro suporte no entendimento e desenvolvimento do projeto. Tratando-se de um
plano de negcio, ser apresentada a estrutura que se utilizou como guia na construo
do plano, tomando como base conceitos dos principais autores na rea em questo.
Neste captulo, tambm ser mostrados dados e assuntos relevantes ao assunto do
trabalho: abertura de um bistr.

4.1

DEFINIO DA REA DE RESTAURAO

O ramo de gastronomia e mais especificamente a rea de restaurao


estabelecimentos que oferecem refeies para seus clientes como restaurantes, bares,
cafeterias e bistrs entre outros - possui diferenas peculiares. Cada estabelecimento
possui sua caracterstica e pblico alvo, porm existe um padro para os tipos de
estabelecimentos que devem ser considerados na hora de escolher qual modelo a ser
escolhido como empreendimento.
a) BISTRS O bistr um estabelecimento que se difere dos outros
principalmente por duas caractersticas: o ambiente acolhedor e charmoso e sua
culinria especializada. Neste local o ambiente e as relaes pessoais so to
importantes quanto o cardpio. Segundo Denize Gouvea, proprietria da rede
Parador Bistro, Um bistr um local tranquilo, de onde pode se ver o tempo
passar. um restaurante pequeno, mais aconchegante". Esta caracterstica
peculiar existe desde sua popularizao durante a segunda guerra mundial.
Acredita-se que durante a guerra, como os homens iam para o campo de
batalha, as mulheres precisavam trabalhar para conseguir completar a renda, e
uma alternativa encontrada foi abrir suas casas para o pblico, vendendo

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bebidas e refeies caseiras. Atualmente os bistrs no so mais extenses de


lares e contam com chefes experientes, porm o ambiente caseiro e acolhedor
continuam sendo uma de suas principais caractersticas.
b) RESTAURANTES, LANCHONETES e BARES Este tipo de estabelecimento
possui como principal caracterstica: um ambiente para refeio. Cada negcio
possui seu alvo, as lanchonetes procuram oferecer comidas rpidas e mais
acessveis, chamados fast-foods; os bares so focados em um local para
bebidas e petiscos como acompanhamento; e os restaurantes um lugar
agradvel aonde pessoas vo ou se encontram para apreciar uma refeio.
c) CAFETERIAS As cafeterias so negcios mais populares que possuem como
caracterstica principal como o prprio nome diz: o servio de caf. Estes
estabelecimentos normalmente so para uma parada mais rpida por parte do
cliente e no oferece uma variedade grande de produtos. Muitas vezes so
utilizadas pelos clientes para refeies rpidas feitas entre o almoo e janta.

Como podemos ver cada negcio possui suas caractersticas e algumas delas
coincidem e mesmo se tratando de estabelecimentos diferentes, acabam tornando-se
concorrentes na luta pelo cliente.

4.2

PLANOS DE NEGCIO

Um plano de negcio um processo de levantamento de dados e anlise que


auxilia o empreendedor no desenvolvimento do negcio e reduz as possibilidades do
fracasso. No existe uma nica estrutura a ser seguida na montagem do documento e
diferentes autores descrevem a estrutura conforme a concepo do negcio e o foco a
ser dado. Levando em conta as diferentes alterativas, ser mostrada abaixo a estrutura
que ser seguida e utilizada como guia na construo do Plano.

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4.2.2 DESCRIO DO EMPREENDIMENTO

Todo plano de negcio deve comear com uma introduo. Neste captulo
apresentam-se dados, perspectivas e objetivos da empresa atravs de uma descrio
detalhada do empreendimento.
Segundo HISRICH, PETERS e SHEPHERD (2009) uma descrio do negcio
deve comear com a declarao de misso. Essa declarao basicamente descreve a
natureza do negcio e o que o empreendedor espera conquistar com o
empreendimento. Ela orientar a empresa nas decises de longo prazo. Aps a misso,
as primeiras informaes que devem ser apresentadas so informaes relacionadas
ao histrico dos empreendedores e a histria do empreendimento. Uma boa imagem do
passado constri uma reputao e respeito a serem expostas as pessoas envolvidas no
negcio. Logo, vm informaes atuais e bsicas sobre a empresa. Nesta parte
discutem-se os produtos e servios que sero oferecidos, sua forma legal e localizao.
Os envolvidos tambm desejam saber o tamanho do negcio: qual o nmero de
pessoas, equipamentos necessrios, faturamento projetado, condies financeiras,
estratgias,

entre

outros assuntos.

Esses dados do

um entendimento

do

empreendimento; e oferecem uma estrutura til para a compreenso das sees


posteriores do plano de negcio (BARON e SHANE, 2005).

4.2.3

PLANO DE MARKETING

O plano de marketing, dentro do plano de negcio, tem como objetivo entender e


definir o mercado-alvo, traar estratgias para atingir as necessidades dos clientes e
definir os meios para alcanar os objetivos de vendas projetados. A estrutura do plano
esta dividida em trs partes: anlise de mercado, levantamento da matriz SWAT, e

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definio de estratgias de marketing utilizando o mix de marketing (4Ps) produto,


preo, praa, promoo.

4.2.3.1

Anlise de mercado

Segundo BARON e SHANE (2005) a anlise de mercado nada mais do que o


empreendedor fazer sua lio de casa.
examinar com cuidado mercados em potencial para seus produtos e servios e
ter evidncias que indicam que os clientes e outros negcios desejam compralo quando estiver disponvel (BARON e SHANE, 2005).

Com uma detalhada anlise de mercado, possvel mensurar o mercado em


potencial para o negcio e suas caractersticas e assim definir qual o mercado-alvo que
deve ser focado o empreendimento. Esta anlise fornecer dados fortes para definir
objetivos razoveis e mensurveis.
A melhor maneira de comear, segundo HISRICH, PETERS e SHEPHERD
(2009), visualizar esse processo conforme uma pirmide invertida. Significa iniciar
com dados e informaes muito abrangentes e trabalhar at conseguir desenvolver
uma estratgia de posicionamento e metas e objetivos quantificveis. A coleta de dados
comea com informaes macroeconmicas e do mercado em mbito nacional e afunila
para tendncias locais do ambiente e do setor em que a empresa estar localizada.
Conforme KOTLER (2000) descreve, as informaes macro ambientais devem
ser desenvolvidas em seis foras:

a) Demogrfico - Dados da populao: taxa de crescimento, distribuio da


faixa etria, composio tica, nvel de instruo, movimentos populacionais.
b) Econmico Mensurar o poder de compra: renda, disponibilidade do
crdito, padres de consumo, entre outros.
c) Natural ameaas e oportunidades associadas a tendncias ambientais:
escassez da matria-prima, custo de recursos elevados, nveis de poluio.

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d) Tecnolgico Acompanhar as tendncias tecnolgicas: oportunidades de


inovao, mudanas no processo com o acrscimo da tecnologia,
regulamentao mais rigorosa.
e) Poltico-legal Acompanhar as atualizaes na legislao e mudanas no
ambiente poltico.
f) Sociocultural Entender as crenas, valores e normas que regem a
sociedade.

4.2.3.1.1 Anlise da Concorrncia

Alm de analisar o setor e ambiente onde o negcio ser fixado. A anlise de


seus concorrentes mais prximos tambm se faz relevante. O levantamento de dados
tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes.
Informaes que sero teis para formular a estratgia de posicionamento no mercado
do novo empreendimento,

No final da anlise o empreendedor deve entender as caractersticas do mercado


e clientes e definir qual o mercado-alvo o negcio pretende atuar.

4.2.3.2

Anlise SWOT

Aps o empreendedor mapear os fatores ambientais que podem influenciar o


negcio, cabe uma estruturao de anlise interna do empreendimento, identificar as
foras e fraquezas no negcio e assim montar a matriz SWOT (conhecido em portugus
como FOFA). O quadro nada mais do que elencar em diferentes quadrantes (FIGURA
1) os elementos internos foras e fraquezas e os externos oportunidades e
ameaas.

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Externa (ambiente)

Interna (organizao)

Figura 1: Modelo de matriz SWOT

FORAS
- Fora 1
- Fora 2
- Fora 3
- Fora 4

FRAQUEZAS
- Fraqueza 1
- Fraqueza 2
- Fraqueza 3
- Fraqueza 4

OPORTUNIDADES
- Oportunidade 1
- Oportunidade 2
- Oportunidade 3
- Oportunidade 4

AMEAAS
- Ameaa 1
- Ameaa 2
- Ameaa 3
- Ameaa 4

Com a matriz SWOT ser possvel visualizar simplificadamente a anlise de


cenrio, e utilizar as informaes como base para gesto e planejamento estratgico do
empreendimento. O quadro deve servir de suporte para visualizar diferentes cenrios
da organizao e a anlise deve concluir com a definio de objetivos e metas para o
negcio.

4.2.3.3

Estratgias de Marketing

Aps ter definido os objetivos e metas do empreendimento, o gestor deve


comear a desenvolver as estratgias de marketing e o plano de ao para atingi-los.
Segundo WESTWOOD (1997) as estratgias devem ser agrupadas sob os quatro
principais elementos do composto de marketing: produto, preos, comunicao e
distribuio.

4.2.3.3.1 Plano de Produto e Servios

20

Neste elemento do composto deve ser descrito os produtos e servios que sero
fornecidos aos clientes a fim de satisfazer s suas necessidades. Conforme HISRICH,
PETERS e SHEPHERD (2009) indicam, o produto mais do que os componentes
fsicos. Envolve embalagem, nome da marca, preo, garantia, imagem, atendimento,
prazo de entrega, estilo, entre outros aspectos. Mais do que definir o mix de produtos, o
empreendedor deve explicar os diferenciais e pontos fortes do seu mix em relao
concorrncia.

4.2.3.3.2 Plano de Preo

De acordo com BERNARDI (2003) tradicionalmente o preo definido pela


abordagem CLD (custos, lucro e despesas), o que implica em preos estruturados de
dentro para fora da empresa. Entretanto, a nova realidade do mercado e o acirramento
da concorrncia faz com que muitas vezes o prprio mercado sinalize o preo que est
disposto a pagar por determinado produto. Um novo ponto de vista para a poltica de
preos deve tomar em considerao as relaes de produto x demanda, volume x lucro,
concorrncia, penetrao de mercado, conquista de novos clientes, percepo de valor
para o cliente.

4.2.3.3.3 Plano de Distribuio

O plano de distribuio identifica como os produtos e servios iro chegar ao


cliente final e deve estar relacionado com as outras variveis do mix de marketing.
Existe uma variedade de formas e meios de distribuio, entretanto a escolhida pelo
empreendedor para seus produtos e servios devem acompanhar as estratgias e
objetivos definidos para a organizao.

21

4.2.3.3.4 Comunicao

Entre os meios de comunicao modernos, a propaganda, a promoo de


vendas e o merchandising so os mais utilizados (BERNARDI, 2003). Os diferentes
meios devem ser escolhidos e utilizados tomando em conta o tamanho do negcio, o
pblico que se deseja atingir e a comunicao que se deseja passar. Existem meios
caros como a televiso, eventos, patrocnios; assim como alternativas mais econmicas
como o boca-boca e a mala-direta. A escolha do plano que ser utilizado no se define
pelo custo a ser gasto e sim devem ser embasados aos resultados de cada forma de
comunicao relacionando com os objetivos que se deseja atingir para o negcio.

4.2.4 PLANO OPERACIONAL

Este plano basicamente descreve o fluxo de produtos e servios fornecidos e


prestados ao cliente, assim como uma descrio cronolgica das etapas de uma
transao comercial. A definio do fluxo deve estar ligada com a estratgia do negcio
e a definio dos objetivos. Segundo BERNARDI (2003) estas informaes definem o
modelo do ramo e suas particularidades. Esses dados devem conter os sistemas de
fornecimento, sistemas de venda e distribuio, sistemas de processos, sistema de
organizao e interaes internas e externas, abordagem e comportamento.

4.2.5 PLANO ORGANIZACIONAL

22

Os autores HISRICH, PETERS e SHEPHERD (2009) descrevem o plano


organizacional como a parte do plano de negcio que apresenta o tipo de propriedade
do empreendimento e organograma indicando a linha de autoridade dos membros da
organizao (Figura 2). Nesta etapa se estrutura a organizao e so definidas as
atividades e responsabilidades de cada funcionrio. Torna-se interessante tambm
demonstrar as experincias e formao dos empreendedores.
Figura 2: Exemplo de organograma de uma empresa de pequeno porte

Presidente

Finanas

Marketing

Funcionrio

Funcionrio

Administrativo

Funcionrio

Funcionrio

Funcionrio

4.2.6 PLANO FINANCEIRO

O plano financeiro segundo HISRICH, PETERS e SHEPHERD (2009) determina


o investimento necessrio para o novo empreendimento e indica se o plano de negcio
economicamente vivel. O desenvolvimento pode ser dividido em trs razes para o
negcio: Primeiro, desenhar as vendas e despesas previstas ano a ano e assim projetar
o lucro lquido do negcio; segundo, determinar o fluxo de caixa necessrio para o
pagamento das contas previstas; terceiro, projetar o balano patrimonial de um
determinado perodo, o que mostrar a condio e sade financeira do negcio.

23

4.2.6.1

Investimentos Iniciais

Esta parte do plano ir calcular os custos necessrios para a abertura do


negcio. DOLABELA (2008) descreve o composto desta etapa em trs partes:

a) Despesas pr-operacionais: gastos feitos antes da abertura do negcio.

b) Investimentos fixos: despesas com a compra de bens e servios que sero


utilizados no negcio.

c) Capital de giro: gastos operacionais para iniciar as atividades do negcio.

4.2.6.2

Apurao de resultados

Neste captulo ser projetado o quanto a empresa ir gerar de recursos


financeiros em determinado perodo utilizando como modelo o clculo do lucro lquido
atravs do demonstrativo de resultado. ROSS, WESTERFIELD e JORDAN (2002)
explicam que o DRE (demonstrativo de resultado) nada mais do que a diferena entre
receitas e despesas da empresa (Receita Despesas = Lucro).

Receitas: A principal receita de um negcio vem atravs de suas vendas. O


empreendedor deve projetar um oramento de vendas ms a ms e prever o
crescimento, declnio ou estabilidade das vendas no decorrer do perodo. Outras
receitas que no esto ligadas ao negcio da empresa podem surgir e devem ser
consideradas no DRE.

Despesas: As despesas podem ser divididas em trs categorias:

24

a) Custo de produto Vendido (CPV):

Engloba todos os custos

relacionados com o produto ou servio vendido ao cliente.


b) Despesas Operacionais: Despesas no relacionadas ao processo
produtivo, entretanto necessrias para o funcionamento do negcio Salrios, aluguel, publicidade, despesas de vendas. O detalhamento
destas despesas interessante afim de o empreendedor poder
atualizar qualquer varincia de valor.
c) Juros e Impostos: Juros pagos aos bancos, fornecedores e clientes; e
impostos pagos ao Estado.

Segue abaixo um exemplo de estrutura de um Demonstrativo de Resultado do


Exerccio.
Figura 3: Estrutura de um Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE)

(+) Vendas lquidas


(-) Custo do produto vendido
(-) Despesas
= Lucro antes do juros e impostos
(+/-) Juros
= Lucro tributvel
(-) Impostos
= Lucro Lquido

4.2.6.3

Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa a diferena entre a efetiva quantia recebida e os pagamentos


de caixa HISRICH, PETERS e SHEPHERD (2009), ou seja, a diferena entre a entrada
e sada do caixa da empresa em determinado perodo. O objetivo principal desta etapa

25

prever quanto empresa ira realmente receber ms a ms e quanto ela dever gastar
pagando seus fornecedores e despesas programadas. Poder ter mensurado quanto o
empreendimento necessitar de recursos para manter a empresa funcionando e se
precisar efetuar um emprstimo a curto prazo ou buscar recursos para poder pagar
suas obrigaes (fluxo de caixa negativo).
Com o fluxo de caixa projetado, a anlise de payback, valor presente lquido e a
taxa interna de retorno se tornam mais realistas.

4.2.6.4 Payback

O perodo de recuperao do valor payback o calculo do tempo necessrio


para se recuperar o valor investido. Segundo ROSS, WESTERFIELD e JORDAN (2002)
o perodo exigido para que um investimento gere fluxos de caixas suficiente para
recuperar o custo inicial. Conforme citao acima se usa como base o clculo de fluxo
de caixa projetado e se analisa os anos necessrios para que o dinheiro que foi
investido inicialmente no negcio seja pago com o lucro que o empreendimento dar.

4.2.6.5

Taxa de Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL)

O valor presente Lquido (VPL) o valor projetado pelo fluxo de caixa para um
perodo futuro usando como base de calculo uma taxa determinada. O cruzamento de
valores de VPL com o valor inicial de investimento indicar o retorno do
empreendimento. Se o valor presente lquido for maior que o investimento inicial,
significa que a empresa trouxe retorno.
ROSS, WESTERFIELD e JORDAN (2002) explicam que a TIR (taxa de retorno)
a taxa de desconto que faz com que o VLP de um investimento seja nulo. O projeto
atrativo quando a TIR for maior que o custo do capital.

26

Quanto maior o valor da TIR, mais rentvel o empreendimento se torna. Para


que o negcio se torne economicamente vivel, o valor da taxa de retorno deve ser
maior do que a taxa mnima de retorno. Caso contrrio, o projeto deve ser reajustado
para que o retorno seja vantajoso.

4.3

MICROEMPRESA (ME) E EMPRESA DE PEQUENO PORTE (EPP)

Este trabalho ir desenvolver um plano de negcio para a abertura de um bistr


considerando um estabelecimento de pequeno porte, logo, se torna interessante
analisar e entender os princpios e regulamentao que rege s micro e pequenas
empresas dentro do pas.
A lei complementar Lei Completar N 123, de 14 de Dezembro de 2006, e
republicao em atendimento ao disposto no art. 6o da Lei Complementar n 128, de 19
de dezembro de 2008, estabelece normas gerais relativas ao tratamento diferenciado e
favorecido a ser dispensado s microempresas e empresas de pequeno porte no
mbito dos poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
Consideram-se microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade
empresria, a sociedade simples e o empresrio a que se refere o art. 966 da Lei no
10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no Registro de Empresas
Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas, conforme:
a) Microempresa (ME) Empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela equiparada,
aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$
240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais)
b) Empresas de Pequeno Porte (EPP) - empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a
R$240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a
R$2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).

27
* Considera-se receita bruta o produto da venda de bens e servios nas operaes de conta prpria, o
preo dos servios prestados e o resultado nas operaes em conta alheia, no includas as vendas
canceladas e os descontos incondicionais concedidos.

Segundo o artigo, mesmo a empresa tendo uma receita bruta conforme limites
estipulados, existem algumas restries a serem seguidas para que o estabelecimento
seja enquadrado no tratamento judicirio diferenciado desta lei. A empresa no pode
possuir capital participante por outra pessoa jurdica, ser uma filial com sede no exterior,
cujo scio tenha dez por cento do capital de outra empresa no beneficiada por esta lei,
entre outros motivos. Nota-se que as restries tratam de proteger e identificar
realmente o pequeno empreendedor, e no favorecer pessoas, jurdica e fsica, que j
esto fortemente estabelecidos no mercado.

3.2.1 Simples Nacional

Para organizaes enquadradas em Microempresas e Empresas de Pequeno


Porte foi institudo o Regime Especial Unificado de Arrecadao de Tributos e
Contribuies, mais conhecido como Simples Nacional. O regime implica o
recolhimento mensal, mediante documento nico de arrecadao, dos seguintes
impostos e contribuies:
I IRPJ - Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica
II IPI - Imposto sobre Produtos
III CSLL - Contribuio Social sobre o Lucro Lquido CSLL
IV COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
V - PIS/Pasep Programa de Integrao Social e Formao do Patrimnio do Servio
Pblico
VI - CPP - Contribuio Patronal Previdenciria
VII ICMS - Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre
Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao

28

VIII ISS - Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza

Assim como a lei que rege as ME e EPP, o enquadramento do Simples Nacional


tambm possui algumas restries. Empresas que tenham scio domiciliado no
exterior, cujo capital participe entidade da administrao pblica, com dbito no INSS,
participante de certos nichos de mercado como transporte de passageiros, energia
eltrica, combustveis, cigarros, bebidas, consultoria, entre outros motivos, no podero
recolher os impostos e contribuies na forma de Simples.
A alquota do Simples determinada tomando como base de calculo a receita
bruta acumulada nos 12 meses anteriores ao do perodo de apurao. Em caso de
incio de atividade, o valor acumulado deve ser proporcionalizado ao nmero de meses
da atividade no perodo. O percentual tambm varia conforme a atividade do
empreendimento. As atividades esto divididas em: comrcio, indstria, servio e
locao de bens e imveis, Servios. Em anexo se encontra a tabela de alquotas
referente as atividades de comrcio, enquadramento utilizado para o Bistr.
Tabela 1 - Alquota do Simples Nacional Comrcio

Receita Bruta em 12 meses (R$)


At 120.000,00
De 120.000,01 a 240.000,00
De 240.000,01 a 360.000,00
De 360.000,01 a 480.000,00
De 480.000,01 a 600.000,00
De 600.000,01 a 720.000,00
De 720.000,01 a 840.000,00
De 840.000,01 a 960.000,00
De 960.000,01 a 1.080.000,00
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00

ALQUOTA
4,00%
5,47%
6,84%
7,54%
7,60%
8,28%
8,36%
8,45%
9,03%
9,12%
9,95%
10,04%
10,13%
10,23%
10,32%
11,23%
11,32%
11,42%
11,51%
11,61%

IRPJ
0,00%
0,00%
0,27%
0,35%
0,35%
0,38%
0,39%
0,39%
0,42%
0,43%
0,46%
0,46%
0,47%
0,47%
0,48%
0,52%
0,52%
0,53%
0,53%
0,54%

CSLL
0,00%
0,00%
0,31%
0,35%
0,35%
0,38%
0,39%
0,39%
0,42%
0,43%
0,46%
0,46%
0,47%
0,47%
0,48%
0,52%
0,52%
0,53%
0,53%
0,54%

COFINS PIS/PASEP
0,00%
0,00%
0,86%
0,00%
0,95%
0,23%
1,04%
0,25%
1,05%
0,25%
1,15%
0,27%
1,16%
0,28%
1,17%
0,28%
1,25%
0,30%
1,26%
0,30%
1,38%
0,33%
1,39%
0,33%
1,40%
0,33%
1,42%
0,34%
1,43%
0,34%
1,56%
0,37%
1,57%
0,37%
1,58%
0,38%
1,60%
0,38%
1,60%
0,38%

CPP
2,75%
2,75%
2,75%
2,99%
3,02%
3,28%
3,30%
3,35%
3,57%
3,60%
3,94%
3,99%
4,01%
4,05%
4,08%
4,44%
4,49%
4,52%
4,56%
4,60%

ICMS
1,25%
1,86%
2,33%
2,56%
2,58%
2,82%
2,84%
2,87%
3,07%
3,10%
3,38%
3,41%
3,45%
3,48%
3,51%
3,82%
3,85%
3,88%
3,91%
3,95%

29

5. MTODO

Aps o levantamento do referencial terico que deu base ao trabalho, fez-se


necessrio apresentar a metodologia que ser utilizada na elaborao dele. O presente
trabalho possui uma metodologia baseada na coleta de dados atravs de pesquisas de
mercado e benchmarking da concorrncia.
A coleta de dados foi feita durante os meses de Fevereiro Maio de 2011
atravs de fontes primrias e secundrias. As primrias foram entrevistas informais com
conhecedores do ramo de atividade. O critrio para escolha da pessoa foi
proximidade de relacionamento com um chefe de cozinha que possui experincia em
diferentes restaurantes do estado de Santa Catarina e com um proprietrio de um
restaurante na cidade de Porto Alegre. A entrevista com o chefe de cozinha foi de forma
informal, tratou-se de um bate papo casual onde pude aproveitar o seu conhecimento
sobre o assunto para entender sobre as peculiaridades do mercado. J a entrevista
com o dono do estabelecimento foi feita com um questionrio estruturado que se
encontra em anexo no trabalho, porm no decorrer da entrevista a conversa passou a
ser mias interativa onde o entrevistado citou suas experincias no negcio.
Os dados secundrios foram coletados principalmente utilizando a ferramenta da
internet - em sites, blogs e associaes relacionadas ao ramo. Os sites mais visitados
foram a Veja restaurante - setor que faz um levantamento dos restaurantes da cidade e
elege o melhor a cada ano -, o blog destemperados com crticas e sugestes dos
estabelecimentos e sites estatsticos como o IBGE e o Observapoa. Outra fonte
utilizada foram pesquisas bibliogrficas utilizando os principais autores como referncia.

5.1

Plano Operacional

No plano operacional foi tomado como base principalmente a observao e


anlise da concorrncia. Foram levadas em conta as etapas de uma negociao

30

comercial, assim como os produtos e servios prestados aos clientes. Estudaram-se as


alternativas de fornecedores, controle estoque, logstica, giro de mercadoria, qualidade
na prestao de servio, entre outros assuntos. Com base nesse referencial e
levantamento de alternativas inovadoras, chegou-se a concluso do melhor plano
operacional que suprisse a necessidade do negcio.

5.2

Plano de Marketing

O primeiro passo dado foi o levantamento bibliogrfico referente aos estudos de


um plano e estratgias de marketing a serem adotados. Em seguida um entendimento
do setor se fez necessrio atravs de pesquisas principalmente baseadas na internet
em sites e blogs relacionados ao assunto, assim como dados estatsticos nacionais e
regionais.
Feito o entendimento completo do ramo de atividade, se procurou observar a
concorrncia. Uma pesquisa de benchmarking foi feita com visitas a estabelecimentos
concorrentes ao negcio. Os locais escolhidos foram o Saborale Bistr e o Ful Bistr,
ambos localizados no bairro Bom Fim. Essa base de informao foi utilizada como
ferramenta para identificar os pontos fortes e fracos do negcio, assim como as
oportunidades e ameaas do setor. Uma vez definido os pontos a serem atacados, foi
definida a estratgia de marketing baseada no mix de marketing - produto, preo, prazo,
promoo.

5.3

Plano Organizacional

Tratando-se de um negcio de pequeno porte, com pouca complexidade,


analisou-se a melhor alternativa para o negcio segundo pesquisas bibliogrficas.
Tambm foi tomado em conta o benchmarking de outros estabelecimentos.

31

5.4

Plano Financeiro

Para o Plano financeiro foi considerado valores de receita estipulado em uma


mdia de faturamento tomando como base os estabelecimentos pesquisados. Tambm
foi levando em conta o benchmarking e pesquisa das caractersticas do setor para
calcular estratgias de vendas, investimento, giro de estoque, pagamento a
fornecedores, entre outros fatores financeiros. Para as despesas foi feito levantamento
de valores pesquisados pela ferramenta internet. Os dados foram inseridos em tabelas
de Excel para uma melhor visualizao e entendimento.

32

6. APRESENTAO DO CONTEXTO AMBIENTAL DA CIDADE DE PORTO


ALEGRE

A capital do estado do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, apresenta um contexto e


aspectos diferentes do resto do Brasil. A cidade, assim como o estado pertencente,
possui caratersticas peculiares construdas por uma histria ao longo do tempo. Essas
diferenas precisam ser analisadas antes da abertura de qualquer negcio na regio. A
seguir sero apresentados dados demogrficos, econmicos, naturais, Poltico-legais e
socioculturais pertinentes ao setor de restaurao.
Demogrfico Atualmente a cidade de Porto Alegre possui aproximadamente
1.400.000 habitantes (CENSO 2010). Assim como tendncia das capitais de outras
regies, a cidade vem em uma queda na taxa de crescimento ao longo dos anos.
Segundo ultimas pesquisas, Porto Alegre possui uma taxa de crescimento de 0,94% ao
ano - abaixo da mdia brasileira de 1,17% - e varia conforme regio. Bairros mais ao sul
possuem um aumento populacional devido ao espao existente, j bairros mais centrais
e tradicionais, possuem uma taxa baixa ou negativa devido a sua maturao. Essa taxa
de crescimento mais elevada na regio metropolitana da cidade (RMPA), atual polo
de migrao, atraindo muitas pessoas pelos preos mais acessveis e pelas facilidades
de emprego em reas de expanso econmica. Hoje a RMPA representa 37% da
populao de Porto Alegre.
A cidade possui uma densidade demogrfica de 2.896 hab/km. Assim como o
crescimento, a densidade demogrfica tambm possui uma variao consideravelmente
entre as subdivises da cidade, com uma forte concentrao no Centro e em bairros
prximos como Moinhos de Vento, Boa Vista, Mont'Serrat, Santa Tereza e Bom Fim. De
acordo com o censo de 2010, o bairro Bom Fim, local onde ser estabelecido o
negcio, um dos bairros com maior densidade populacional em relao sua rea,
possui 299 habitantes por hectare. O que torna um grande atrativo para o negcio.
Diferente do restante do Brasil, Porto Alegre possui uma predominncia de etnia
branca. Na regio, 82% da populao branca e 18% divide-se entre negros, pardos,

33

ndios e amarelos. No pas existe um maior equilbrio tnico, com 50% de brancos, 42%
pardos, 7% de negros e 1% de indgenas e amarelos (Dados da PNAD 2006). A
discrepncia existe, devido a forte migrao na regio de italianos e alemes no sculo
passado.
A populao residente na cidade vem envelhecendo ao longo dos anos, reflexo
do desenvolvimento econmico e do aumento da expectativa de vida. A cidade hoje
possui uma foto semelhante ao de pases desenvolvidos, e conforme pode ser
observado no grfico abaixo, possui uma concentrao de pessoas entre os 25 e 59
anos, com maior quantidade entre os 45 a 59 anos. Este dado muito importante, pois
mostra um amadurecimento da populao, e um maior numero de pessoas em uma
faixa etria que d um maior valor e aprecia uma refeio de qualidade.
Figura 4: Grfico da populao por faixa etria na cidade de Porto Alegre

15%

15%

16%

12%

12%

11%
9%

at 06 anos

9%

07 a 14 anos 15 a 19 anos 20 a 24 anos 25 a 34 anos 35 a 44 anos 45 a 59 anos

60 anos ou
mais

Fonte: Site Observapoa


Econmico O Rio Grande do Sul uma das regies mais desenvolvidas do
pas e um atrativo para abertura de novos negcios. Segundo dados do IBGE, o PIB
per capita gacho aumentou significativamente na ltima dcada, e est em R$ 18.378
6 lugar no Brasil e bem acima da mdia nacional de R$ 11.300. A capital vem
crescendo economicamente ao longo dos anos e atraindo negcios que normalmente
ficariam no polo Rio-So Paulo. Conforme o relatrio Doing Business elaborado pelo

34

BIRD, Porto Alegre est entre as cidades mais favorveis no Brasil para a atividade
empresarial, estando frente de So Paulo.
Devido ao crescimento econmico sustentvel e ao equilbrio da inflao, a
populao brasileira vem aumentando seu poder de compra. Segundo o IBGE o
crescimento nos ltimos oito anos (2003 a 2010) foi de 19%. Destaque para a ascenso
da Classe C. De acordo com pesquisa realizada pela Target, batizada de Brasil em
Foco
A expanso da classe C, impulsionada em grande parte pela
ascenso das classes mais baixas (D e E), j chegou ao pice no Sul e
no Sudeste. A partir de agora, a tendncia a classe C subir alguns
degraus rumo camada B da pirmide scio-econmica. essa faixa
que vai puxar o ritmo de compras (TARGET, 2010)

O aumento na renda possibilita a populao a gastar em produtos e servios


adicionais, que antes eram considerados muito caros. Um das atividades que mais
ganha com isso, o setor gastronmico.
Alm do aumento de renda, de acordo com a ONU e o Instituto de Pesquisa
Econmica Aplicada (IPEA) Porto Alegre teve em 2001 o melhor ndice de IDH entre as
metrpoles nacionais. O dado considera expectativa de vida, educao e renda para
indicar o desenvolvimento humano da regio. Conforme ltimos dados divulgados,
Porto Alegre possui um IDH de 0,865, bem acima do valor nacional de 0,699, e
comparado a pases europeus como Frana (0,872), Dinamarca (0,866) e Espanha
(0,863).
Tabela 2 Ranking de IDH de pases com IDH similar a Porto Alegre

Posio
17
18
19
20
21
22
23

Pas
Islndia
Blgica
Dinamarca
Espanha
Hong Kong
Grcia
Itlia

IDH
0.869
0.867
0.866
0.863
0.862
0.855
0.854

Fonte: Relatrio de Desenvolvimento Humano, 2010

35

Por outro lado a cidade se caracteriza pelo alto custo de vida. Uma reportagem
feita pela Voc S/A em 2009, mostra que em vrios indicadores Porto Alegre ficou entre
as capitais mais caras, como em servios e suprimentos domsticos, transporte,
vesturio e calados, mas estava entre as mais baratas para lazer e entretenimento. A
cesta bsica na regio tambm uma das mais caras do Brasil. Em agosto de 2010 foi
considerada a mais elevada, chegando a 240,91 reais.
A relao de crescimento contnuo da renda e poder de compra da
populao, somado ao custo elevado da comida (principalmente itens da cesta bsica),
mais o baixo valor em servios de lazer e entretenimento na regio, tornam atualmente
o setor gastronmico um grande potencial negcio.
Natural Porto Alegre uma das metrpoles com maior arborizao no Brasil.
Alm dos conhecidos parques distribudos pela cidade, tm cerca de 1,3 milho de
rvores apenas em vias pblicas. A estimativa da Secretaria Municipal do Meio
Ambiente (Smam) coloca a capital gacha na privilegiada situao de ter quase uma
rvore por habitante. Situao que coloca a regio em ambiente mais natural e uma
populao mais prxima do meio ambiente. Entretanto, nos ltimos anos a cidade tem
chamado ateno em relao ao ndice de potencial poluidor da indstria,
principalmente pela Regio Metropolitana que tem evidenciado uma crescente
concentrao em atividades industriais de alto potencial poluidor. Em 2007 o nvel de
poluio na cidade era o dobro do recomendado pela Organizao Mundial de Sade,
sendo a segunda capital mais poluda do Brasil.
Por outro lado, vem sendo construda ao longo do tempo uma conscientizao
ambiental na populao. A Prefeitura Municipal tem promovido um grande nmero de
atividades voltadas para a populao a respeito de tpicos variados, como orientao
sobre descarte adequado de resduos, arborizao urbana, organizao de passeios
ecolgicos monitorados e palestras sobre temas ecolgicos globais.
Esta conscientizao confrontada com a de pases desenvolvidos, ainda est
engatinhando, porm um exemplo a ser seguido por outras cidades do restante do
Brasil. Atualmente o assunto tem virado moda em meios de comunicao e ambientes

36

de negcio e se tornou um grande atrativo para um seguimento de mercado que no


era atendido.
Poltico-legal O empreendedor deve sempre estar atualizado quando o
assunto as mudanas poltico-legais do pas ou do setor de seu negcio. Neste
aspecto pode ser destacado a lei e campanha anti-fumo que foi estabelecida
recentemente na cidade. Muitos estabelecimentos no quiseram seguir a nova lei e
acabaram tomando multas exemplares. Hoje, nenhum negcio em ambiente fechado
pode permitir que seu cliente fume no local, caso contrrio pode ser repreendido ou at
mesmo ter sua empresa fechada. A prefeitura e rgos reguladores (como a vigilncia
sanitria) possuem exigncias para o funcionamento de qualquer empreendimento, e
essencial que essas normas sejam seguidas pelo estabelecimento.
Sociocultural O povo do Rio Grande do Sul se caracteriza por diferenciar-se
do restante do Brasil. A cultura do chamado gacho existente nos dias de hoje foi
construda pelas influncias e guerras ocorridas na regio durante sua histria. No
perodo de colonizao, a populao da regio se concentrava nos pampas gachos, e
construiu suas crenas e valores baseado na fuso dos costumes espanhis,
portugueses e indgenas que habitavam a regio. Embora o perfil gacho fosse mais
portugus que espanhol, a influncia cultural vinda dos pases vizinhos tornaram os
gachos dos pampas bastantes hispanizados, a ponto de falarem um dialeto que
misturava elementos espanhis e portugueses. Alm disso, o povo gacho e portoalegrense conhecido por ser aguerrido, com valores e orgulhosos de sua terra. Ideais
que foram construdos principalmente pelas disputas e guerras ocorridas no sculo
XVIII entre portugueses e espanhis, e mais tarde pelas guerras civis disputadas por
conquista de direitos e espao nacional. A resistncia dos cercos da guerra do
Paraguai, Revoluo Farroupilha, entre outros conflitos, fez com que D. Pedro II desse
na poca o ttulo de cidade Mui Leal e Valorosa.
Por outro lado, a regio possui uma forte influncia vinda dos imigrantes
europeus que chegaram ao estado no sculo XIX.

Um grande fluxo de alemes,

37

italianos, poloneses e espanhis trouxe para a regio sua culinria, arquitetura e


crenas que podem ser vistas na cidade nos dias de hoje.
Essa diversidade de culturas fez com que o povo porto-alegrense e riograndense construsse suas prprias crenas e valores. Hoje podemos ver uma
populao ligada na poltica e economia do pas e com intensas atividades em
praticamente todas as reas das artes, esportes, cincias e social.

38

7. APRESENTAO DO SETOR DE RESTARUAO (SERVICE FOOD)

O setor da alimentao divide seu mercado em dois principais segmentos: varejo


e service food. Para o varejo so consideradas todas as vendas feitas para
supermercados e armazns onde os produtos so comprados pelo consumidor como
matria-prima para preparao da refeio em suas casas. Por outro lado, o service
food tem como definio os estabelecimentos que oferecem ao cliente alimentao fora
dos seus lares, locais como restaurantes, bares, lanchonetes, padarias, confeitarias,
entre outros. Devido a diferentes fatores que sero expostos a seguir, a populao
brasileira esta passando por uma migrao forte de compras no varejo, e preferindo
efetuar suar refeies no setor de sevice food.
O bom desempenho econmico do pas associado ao controle da inflao trouxe
a populao brasileira um aumento de renda e uma ascenso social de muitas famlias.
Estes fatores impulsionaram os gastos com produtos e servios complementares que
antes no eram utilizados, entre eles esto os servios de alimentao fora do lar.
Segundo o ltimo anurio divulgado pela Associao Brasileira das Indstrias da
Alimentao (ABIA) o setor hoje representa aproximadamente 30% das vendas das
indstrias e vem chamando a ateno pela representatividade e crescimento contnuo.
A crescente integrao da mulher no mercado de trabalho considerada por
muitos o grande pilar para o aumento da procura por refeies fora do lar. A

mulher,

que por imposio social, era muitas vezes dona do lar e responsvel pela refeio da
famlia, hoje esta ocupando cargos no mercado de trabalho e faz parte da populao
economicamente ativa. A evaso feminina fez com que ocorressem mudanas
profundas nos hbitos alimentares das pessoas e famlias, refletindo numa maior busca
por estabelecimentos que oferecem refeies prontas.
Estudos tambm explicam o crescimento do service food pela mudana no
perodo de refeio. As pessoas cada vez mais esto acumulando atividades ao seu dia
a dia e o tempo destinado para se alimentar se reduziu. As opes de comidas prontas
so mais atraentes do que o gasto do tempo com o preparo.

39

Por motivos mencionados acima, o brasileiro vem deixando de comer em sua


casa, para efetuar suas refeies em estabelecimentos que oferecem comidas prontas.
Conforme pode ser visto na tabela abaixo, a proporo de valor gasto em alimentos em
refeio fora de casa aumentou consideravelmente. Em 2011 mais de 30% do dinheiro
reservado para alimentos foi destinado a refeies fora de casa. Desses 30%, quase a
metade gasta em almoos e jantares; o restaste ficou para bebidas, salgados e caf
da manh.
Tabela 3 Participao da alimentao for a do lar nos gastos totais com alimentos

998
22,5%

2002
24,8%

2004
25,4%

2008
28,8%

2009
28,9%

2010
30,1%

2011
31,2%

Fonte: Anurio ABIA (2010)

Todos esses fatores fizeram com que o brasileiro aumentasse o seu gasto
oramentrio em alimentao fora do lar. O crescimento do segmento mantm uma
taxa mdia anual de 12,6%, atraindo novos empreendimentos e expanses a cada ano.
Dados da ltima pesquisa de oramento familiar (POF) elaborada pelo IBGE, mostram
que mais de um quarto das refeies no Brasil so consumidas fora do lar, chegando a
um tero nos grandes centros urbanos.
Os nmeros mostram um mercado j consolidado e em continua expanso. A
procura alta e o setor ainda no demonstra saturao, so boas as perspectiva para
quem deseja abrir um negcio neste ramo. O empreendedor que abrir um
estabelecimento gerido corretamente corre baixos riscos de no ter seu retorno
esperado.

40

8. APRESENTAO DO PLANO DE NEGCIO

8.1

DESCRIO DO EMPREENDIMENTO

O empreendimento a ser aberto ser o chamado Bistr. Conforme mencionado


anteriormente, o bistr tem sua origem no sculo XII na Frana e se difere de um
restaurante ou cafeteria por se tratar de um estabelecimento com uma culinria
especializada e um ambiente acolhedor. Este negcio ter um ambiente alternativo aos
negcios ao redor. Ser um ambiente agradvel, decorado com um tema cultural e
ecolgico com o intuito de atingir o publico chamado cult e ambientalmente
consciente da classe A e B. O ambiente apresentar uma variedade de opes
gastronmicas diferenciada, com um cardpio com refeies orgnicas e saudveis e
variedades de pratos de diferentes pases. A ideia que o cliente possa experimentar
comidas tpicas de diferentes lugares do mundo, ou alguma comida especializada e
aproveitar o ambiente cultural do estabelecimento para ler um livro, acessar a internet,
conversar, se reunir com seus amigos, fazer reunies de negcio, em fim, aproveitar
todos os servios que o estabelecimento pode oferecer.

8.1.2 Viso

Ser referncia por um ambiente gastronmico nico, com excelncia nos seus
produtos e servios.

8.1.3 Misso

41

Oferecer produtos diferenciados de qualidade e um ambiente agradvel e


acolhedor onde o cliente possa se sentir a vontade.

8.1.4 Caractersticas

O novo negcio se apresenta como uma alternativa de ambiente para a cidade e


regio. Ser uma proposta de espao, servios e gastronomia inovadora com uma
viso cultural e ecolgica de negcio. O intuito que o ambiente seja conhecido por
sua variedade de servios oferecidos em um ambiente pequeno, agradvel e acolhedor.
O pblico-alvo se sentir confortvel e principalmente identificado ao local devido ao
seu ambiente nico e ter a oportunidade de se deliciar com culinrias especializadas
de diferentes partes do mundo, sem precisar ir a um restaurante de um pas especfico
e pagar preos altos para saborear um prato. O Bistr tambm ter um pequeno
espao reservado que poder ser utilizado para eventos, apresentaes sociais,
entretenimento, reunio de negcios, aulas particulares ou apenas como um lugar mais
reservado.
Aps estudos para a forma legal do negcio, verificou-se que para as
caractersticas que sero utilizadas um negcio gastronmico de pequeno porte
verificou-se que a melhor alternativa ser a abertura de uma sociedade limitada como
pessoa jurdica e opo de tributao atravs do SIMPLES, O negcio ter como scia
e gestora uma pessoa com bastante experincia em administrao de negcios,
conhecimento no mercado gastronmico e bom relacionamento interpessoal.

8.1.5 Local

O local a ser escolhido para instalao do empreendimento de extrema


importncia, pois pode determinar o sucesso ou fracasso do negcio. Para a escolha do

42

lugar levou-se em conta trs fatores: o pblico alvo que se deseja atingir, quantidade de
possveis clientes e o reconhecimento e histrico dos bairros em oferecer alternativas
gastronmicas para a regio. Aps anlise dos fatores, identificou-se a possibilidade de
instalao em trs diferentes bairros de Porto Alegre: Bom fim, Moinhos de Ventos,
Bela Vista.
Foi feito uma comparao estatstica (Tabela 2) para melhor compreenso das
caractersticas de cada bairro e utilizar as informaes como ferramenta para a tomada
de deciso do melhor lugar. Como podemos ver na Tabela II, o bairro Bom Fim leva
uma grande vantagem aos outros por ser um local com maior populao e
principalmente por contar com uma alta densidade populacional, o que leva a crer a
possibilidade de atingir um maior numero de pessoas em um espao maior. A taxa de
crescimento no pode ser comparada ao bairro Bela Vista que possui um crescimento
acima da mdia, porm podemos considerar que se trata de um bairro estvel e com
uma maturidade conquistada ao longo dos anos. Todos os trs bairros escolhidos como
opo apresentam um nvel de instruo alto dos residentes, entretanto o distrito de
Bom Fim mostra uma maior distribuio entre as faixas etrias, o que torna um pblicoalvo mais ecltico.
Tabela 4 Dados estatstico de bairros da cidade de Porto Alegre
Populao/2000
Densidade
Taxa de Crescimento
Renda mdia
Estudo acima de 11 anos**
Pop. entre 0-18 anos
Pop. entre 20-24 anos
Pop. entre 25-34 anos
Pop. entre 35-44 anos
Pop. entre 45-59 anos
Pop. Entre 60 e mais

Bom Fim
11.351
299 hab/ha
-0,40%
15,8 salrios
63%
17%
9%
18%
16%
18%
21%

Moinhos de Ventos
8.067
98 hab/ha
-0,20%
29,33 salrios
66%
16%
8%
12%
14%
21%
27%

Bela Vista
9.621
105 hab/ha
2,60%
34,68 salrios
76%
22%
10%
14%
17%
22%
13%

*Rendimento mdio mensal dos responsveis pelo domiclio em salrios mnimos


**Porcentagem de responsveis de domiclio com mais de 11 anos de estudo

Fonte: Site Observapoa

43

O distrito de Bom fim foi escolhido, pois ele tambm se apresenta como uma
zona fortemente comercial durante o dia, possibilitando atrair pblicos de outras regies
ao estabelecimento. O bairro Moinho de Ventos tambm foi identificado com uma tima
oportunidade de local, porm foi descartado, pois se chegou a concluso que o bairro
possui uma forte concorrncia com os diversos estabelecimentos j, alm disso, se
trata de ambiente com o perfil de consumidor um pouco diferente com o que se deseja
atingir,
Concluindo, chegou-se a deciso que o novo empreendimento estar localizado
em um imvel no bairro Bom Fim em uma zona de grande movimentao tanto de
carros como de pedestres e ao redor da zona comercial do distrito.

8.2 PLANO DE MARKETING

8.2.2 Anlise da Concorrncia

Alm de restaurantes, bares e cafeterias, Porto Alegre possui aproximadamente


30 bistrs espalhados pela cidade. Cada estabelecimento procura sua identidade e uma
construo de reputao perante o pblico e utilizam a decorao do ambiente, o
cardpio oferecido, qualidade do servio para se destacar perante a concorrncia. A
seguir veremos as diferenas e semelhanas entre os principais locais da cidade.
Existe um vertente de bistrs que alm de servir os servios do restaurante,
tambm so voltados para os produtos de cafeteria. Trata-se de uma juno de dois
tipos de negcio para tentar conquistar um maior nmero de clientes. Neste ramo
destacam-se o Kaffeehaus Caf, localizado no bairro Trs Figueiras e o Bistr e Del
Barbiere, atualmente no centro da cidade. Casas especializadas em cafs com gros
Premium.
Existem outros que apostam em um cardpio com a comida tipicamente
brasileira, como o Iai Bistr na regio da Vila Assuno, que possui um ambiente que

44

causa uma sensao de estar dentro de uma casa caracteristicamente brasileira e


oferece pratos tpicos como o acaraj e tapioca. Outro que vem se destacando
recentemente na cidade o chamado Bistr do La que oferece para seus clientes um
Buffet de um prato peculiarmente brasileiro: a la minuta.
Entretendo, a grande maioria aposta na comida contempornea. Cada lugar
prepara os seus pratos com misturas de comidas e temperos de todas as partes do
mundo e oferecem ao cliente a experincia de provar refeies nicas. Neste ramo se
destacam locais como o Orquestra de Panelas localizado em um casaro no bairro
Moinhos de Ventos, que possui um ambiente com a maioria dos mveis de madeira e
decorado com flores na janela; o Suzanne Marie Restaurant tambm no bairro Moinhos
de Ventos que apresenta um ambiente buclico e histrico (recentemente abriu um
espao diferenciado dentro de uma adega), local ao ar livre e um cardpio com comidas
leves e culinria francesa; e o Bistr Porto Alegre que alm de seu excelente servio,
est muito bem localizado junto com o hotel Sheraton, um dos melhores e mais bem
frequentado de Porto Alegre.
Como se pode notar, existe uma concentrao dos Bistrs mais conhecidos na
regio da Zona Norte, mais precisamente no bairro Moinhos de Ventos. Entretanto,
existem estabelecimentos conhecidos na mesma localidade que se deseja abrir o
empreendimento, o bairro Bom Fim.
Um concorrente forte o chamado Saborale Bistr. Localizado na Joo Teles, o
estabelecimento apresenta caractersticas prximas do que se deseja fazer e uma
semelhana com o pblico que se deseja atingir. O cardpio oferece almoos caseiros,
um Buffet de saladas e a opo de comidas leves e orgnicas, contudo, sua decorao
se diferencia bastante do que ser proposto pelo novo negcio. No Saborale o
ambiente aconchegante e intimista, porm cheio de adornos e penduricalhos
espalhados pelo local. Um lugar charmoso, porm simplificado e com uma falta de
sofisticao.
Outro estabelecimento que se destaca o Ful Bistr. Feito em um casaro do
bairro, o local apresenta um ambiente charmoso e aconchegante com aquele clima de
casa antiga. Tambm com um ar no muito sofisticado e clssico, o bistr, que abre
apenas no horrio de almoo, apresenta um cardpio com prato do dia e saladas.

45

O Acabati Bistr possui um cardpio mais restrito para um pblico que procura
um determinado tipo de comida: sopa. O lugar aproveita o clima da cidade e se destaca
por possuir um Buffet apresentando mais de dez diferentes sabores, porm no se
restringe a esse tipo de refeio, oferece ao seu cliente tambm pratos la carte e
cafs trabalhados.
Portanto, nota-se uma concorrncia forte na cidade e regio onde se deseja abrir
o negcio. Entretanto os estabelecimentos do bairro Bom Fim no tm como
caracterstica a sofisticao e a ideia de um bistr clssico, diferentemente dos
localizados no bairro Moinhos de Ventos. Portanto, acredita-se que existe o espao e
uma procura pela ideia e identidade de negcio que ser aberto na regio.
Figura 5 localidade dos concorrentes no bairro

8.2.3 Anlise de Clientes

O empreendimento ser aberto para atender consumidores da regio e um nicho


de mercado em crescimento, porm pouco atendido. O ambiente e cardpio passaro
uma imagem de local que apresenta uma comida saudvel e principalmente
ecologicamente sustentvel. O intuito atender o mercado de pessoas que se
preocupam com sua sade e com o planeta onde vivem. Consumidores ligados

46

natureza, ecologicamente conscientes, ou que apenas apoiam o movimento e esto


dispostos a incentivarem e frequentarem um lugar identificado com esses valores.
Por outro lado, a identificao de um cardpio com produtos orgnicos e
saudveis far com que o estabelecimento se torne referncia no ramo e atraia novos
consumidores que esto dispostos a provar os pratos. Alm disso, no horrio do almoo
o local oferecer pratos prontos destinados ao publico local, trabalhadores e moradores
do bairro.

8.2.4 Anlise SWOT

A seguir sero apresentadas as oportunidades e ameaas do negcio, assim


como seus pontos fortes e fracos atravs da matriz SWOT.
Figura 6 Anlise S.W.O.T do Bistr

Oportunidades
- Pblico pouco explorado

Ameaas
- Concorrncia na regio

- Momento econmico
- Carga Tributria
- Crescimento da concientizao ambiental

Foras

Fraquezas

- Ambiente

- Know How em gastronomia

- Produtos diferenciados

- Baixo capital prprio

- Qualidade no Servio

- Espao

- Rede de contatos e bom relacionamento

47

8.2.4.1

Oportunidades

Pblico pouco explorado


Conforme dito anteriormente, o estabelecimento ser voltado para um pblico

conscientemente ecolgico, saudvel e adepto a sustentabilidade. Este nicho de


mercado muito pouco explorado no Brasil e principalmente em Porto Alegre.
Restaurantes chamados verdes vm fazendo sucesso em pases do velho continente
pela sua proposta de servios. O intuito aproveitar a oportunidade de ser o pioneiro
nesta proposta de negcio na cidade e atrair o pblico j identificado com a ideia do
bistr, assim como pessoas dispostas a experimentar o novo ambiente.

Momento Econmico

O pas passa por um crescimento e desenvolvimento slido nos ltimos anos. A


populao brasileira vem ascendendo seu padro de renda, aumentando a procura por
servios e aquecendo a economia. A situao atual torna-se um momento excelente
para quem quiser investir em um novo negcio, principalmente voltado a gastronomia.
O empreendimento que tiver mercado e for bem gerido, corre baixo risco de fechar suas
portas.

Crescimento da conscientizao ambienta

A populao brasileira e mundial cada vez mais vem se dando conta que devemos
ter uma relao sustentvel com o ambiente onde vivemos. Escolas, organizaes e
meios de comunicao esto estimulando o aprendizado do crescimento econmico
atravs da sustentabilidade. A onda verde, chamado por muitos, esta atingindo uma
boa parte da populao e tende a crescer com o passar do tempo. O intuito que o
empreendimento pegue esse embalo e atinja esse mercado que ainda pouco
explorado pelo setor gastronmico.

8.2.4.2

Ameaas

48

Concorrncia na regio

Conforme foi analisado anteriormente, a concorrncia na regio forte e


considerada a maior ameaa para o negcio. O Bairro Bom Fim se caracteriza por ser
um polo gastronmico na cidade e por existir diversos restaurantes, bares e bistrs na
rea. Locais que foram atrados pela combinao da alta densidade de moradores que
o bairro apresenta e o poder aquisitivo dos moradores. Os concorrentes j esto
estabelecidos no mercado h certo tempo e j possuem sua clientela consolidada.
Entretanto, acredita-se que mesmo com a alta concorrncia, ainda exista pblico para a
nova proposta que ser oferecida pelo Bistr.

Carga Tributria

A carga tributria uma forte ameaa para qualquer estabelecimento no pas. O


governo brasileiro um dos que mais taxa os empreendimentos com impostos abusivos
e acaba minando a solidez e crescimento dele. A alta tributao tambm estimula
muitos negcios a ficarem na informalidade ou a tentativas de burlar o sistema, porm
cada vez mais o governo tem fechado o cerco para que a sonegao diminua, exemplo
disso est na nota fiscal eletrnica imposta a pouco tempo. O pas possui uma
simplificao dos tributos e estimulao de micro e pequenas empresas atravs do
SIMPLES, sistema que ser usado pelo negcio, porm esse sistema faz com que
muitos empreendimentos se mantenham estagnados e sem vontade de crescer, j que
pagaro mais impostos e o retorno ser praticamente o mesmo.
Mesmo com todas essas dificuldades, o empreendimento a ser aberto se manter
conforme a lei e seguira as normas de declarao e registros impostas pelo governo.

8.2.4.3

Pontos Fortes

Ambiente
O ambiente oferecido pela casa ser algo nico na cidade. Feito com um grande

investimento, ele se identificar com seu consumidor alvo. Os mveis e decorao

49

tero em sua grande maioria, utenslios de madeira, decorativos com material


reciclvel, exposies culturais (livros e quadros) e um local em permanente contato
com a natureza, atravs de plantas aromticas. Ser um ambiente rstico e cultural
que e atrair a ateno da regio.

Produtos diferenciados
Assim como o ambiente, o empreendimento ter produtos diferenciados. O

cardpio de pratos oferecer comidas orgnicas e pratos tpicos de diferentes


pases para a degustao de um cliente disposto a saborear essa nova experincia.
Alm dos pratos, o estabelecimento oferecer entradas e petiscos que sero
servidos mesa, livros estaro exposio para quem quiser levar e disponibilidade
de acesso a internet. Tudo isso com um intuito de passar uma imagem de bom
anfitrio para sua clientela.

Qualidade do servio
O negcio prezara pela excelncia na qualidade dos servios prestados. Todos

os garons sero treinados e estaro bem apresentados, ser contratado um chefe


de primeira linha e a postura perante o cliente ser sempre exemplar. Tudo para que
o consumidor se sinta muito bem atendido no local e queira retornar em outra
oportunidade.

Bom relacionamento e rede de contatos da scia


A scia do empreendimento se caracteriza por possuir um bom relacionamento

com as pessoas, caracterstica imprescindvel para um negcio que estar em


constante contato com pessoas. Alm disso, tambm possui uma vasta rede de
contatos que se encaixam com o perfil do negcio. Sua famlia ligada a
conscincia ambiental e fazem parte de ONGs relacionadas a esse assunto na
cidade.

50

8.2.4.4

Pontos Fracos

Know How em gastronomia


A empreendedora conhecedora da culinria, porm no especialista no nvel

desejado para o negcio. Para suprir essa necessidade ser contratado um chefe
de cozinha que ser parceiro no negcio. Existir a necessria de uma boa
integrao entre os dois para que o estabelecimento alcance o padro desejado.

Capital Prprio dos scios


O empreendimento ser feito com um baixo investimento de capital prprio. A

busca de alternativas por recursos acarretar em pagamento de prestaes e juros,


aumentando os gastos da empresa nos primeiros anos. O acrscimo de despesas
ter que ser suprido por uma boa gesto do negcio.

Espao
O espao contar com aproximadamente 50 lugares para atendimento. Como se

trata de um estabelecimento de pequeno porte existe uma restrio quanto ao


atendimento de pessoas, podendo haver filas de espera em algumas ocasies.
Esse baixo nmero de atendimentos tambm restringe a lucratividade do negcio a
um certo limite.

8.2.5 Estratgias de Marketing

A seguir ser apresentada a estratgia de marketing para o negcio usando


como base os quatro Ps (praa, produto, promoo, preo) do mix de marketing.

51

8.2.5.1

Plano de Produtos e Servios

O composto de produtos e servios que sero oferecidos aos clientes tem como
estratgia:

Posicionar o negcio como referncia gastronmica de alto padro na cidade.

Apresentar para a regio uma alternativa diferenciada de entretenimento e


ambiente gastronmico.

Para atingir esses requisitos ser oferecida uma gama de produtos e servios que
atendam a expectativa do pblico-alvo.

Cardpio especializado O bistr prezar pela excelncia na comida que ser


servida. Oferecer um cardpio nico com alternativas de pratos onde o cliente
ter a oportunidade de experimentar diferentes sabores e temperos naturais. No
almoo, sero oferecidas duas alternativas de pratos prontos: uma baseada em
alimentos orgnicos e outra com ingredientes naturais. Para a janta haver um
cardpio reduzido, porm apresentando alternativas de pratos sofisticados (o
cardpio ser atualizado de tempos em tempos). Alm disso, o menu ter uma
sesso especial de degustao exibindo pequenos pratos tpicos de diferentes
pases, oferecendo uma alternativa ao pblico de conhecer a culinria ao redor
do mundo. O local acompanhar uma carta de diferentes vinhos que atenda a
necessidade do pblico-alvo, assim como as bebidas tradicionais j conhecidas
pelo pblico.

Atendimento

personalizado-

atendimento

dado

aos

clientes

que

frequentarem o estabelecimento ser de alto nvel. Os funcionrios sero


treinados e estaro bem apresentados para oferecer um atendimento
personalizado e prximo ao pblico. noite, o estabelecimento apresentar um
atendimento

pouco

usual

no

pas

oferecendo

alguns

produtos

de

acompanhamento de forma gratuita, passando uma imagem de bom anfitrio e

52

fazendo com que o cliente se sinta bem recebido. Para pratos principais, a
entrada com pes, manteiga e algum tempero ser bancada pela casa. Para a
mesa que tiver chops, cerveja e refrigerante, em um happy hour por exemplo, o
local oferecer uma pequena cumbuca com amendoim ou nachos.
As pessoas sero bem recebidas no momento que entrarem no
estabelecimento at a sua sada e ser dada ateno total para que todas as
expectativas do cliente sejam superadas.

Internet gratuita- O local oferecer de forma gratuita acesso Wi-Fi de alta


velocidade com o propsito de deixar o cliente acessando a internet atravs de
seu laptop ou celular enquanto aprecia nossos deliciosos pratos. Em algum
canto do ambiente, haver uma mesa com notebook para quem quiser acessar a
internet por alguns minutos.

Biblioteca- Uma pequena biblioteca estar disponvel ao pblico. As pessoas


podero pegar livros, revistas, jornais para leitura no local ou, caso desejarem,
podero levar para casa e devolver posteriormente. A ideia criar uma relao
de troca com os clientes e fazer com que eles tambm tragam livros que achem
interessantes para a biblioteca do local.

Espao para reunies/Apresentaes O estabelecimento ser dividido em


dois ambientes, um maior que o outro. Para o lugar mais reservado haver
algumas mesas padres, porm com um projetor voltado para a parede com
acesso ao datashow. Este ambiente poder facilmente ser transformado em uma
sala de reunies e apresentaes e estar disponvel para o cliente que
necessitar.

8.2.5.2

Plano de Preo

53

A estratgia de preo se divide entre o perodo do almoo e a noite. Para o


almoo o objetivo aproveitar a grande movimentao e procura da regio e atingir a
lotao da casa ou pelo menos manter uma mdia de 80% da ocupao. Como se trata
de uma popularizao maior ser oferecido refeies ao preo mdio dos bistrs da
regio e com um valor em torno de 5% a 10% acima dos restaurantes da regio.
Acredita-se que como o local ter aproximadamente 50 lugares para atendimento
simultneo (local pequeno) existe uma demanda maior, disposta a pagar um pouco
mais por uma comida mais saudvel e saborosa.
Para a noite a proposta ser diferente, no haver a massificao de pessoas e
o pblico alvo ser mais seleto. O preo cobrado ser maior, pois o cardpio
apresentar pratos mais sofisticados e existe o desejo de atingir a classe com um maior
poder aquisitivo. Estuda-se fazer promoes de um pequeno perodo para happy-hour
aproveitando o horrio de sada do trabalho e assim atrair uma maior numero de
pessoas para conhecer o bistr.

8.2.5.3

Plano de Distribuio

O plano ser estabelecer-se em uma localizao privilegiada, essencial para um


empreendimento gastronmico. O local escolhido foi no Bairro Bom fim, pois a regio
apresenta caractersticas atraentes para este tipo de negcio.
Atualmente o bairro, junto com o Moinho de Ventos, considerado um polo
gastronmico na cidade. Na regio se concentram restaurantes renomeados e
conhecidos pelo povo porto-alegrense. O novo local aproveitar a reputao criada na
rea e se estabelecer como uma nova alternativa para os consumidores. O bairro se
caracteriza tambm pela alta movimentao de pessoas durante o dia, conforme visto
anteriormente, se trata de o local com maior densidade de residentes, alm das
pessoas que trabalham na regio e precisam almoar em algum restaurante prximo.
Ser aproveitada a alta circulao, para atrair os novos clientes a casa.

54

Uma boa localizao considera no apenas a alta movimentao de pessoas,


mas tambm a existncia e circulao do pblico alvo desejado. Na rea onde ser
estabelecido o negcio esto os moradores que possuem um estilo de vida compatvel
com a identidade do negcio, assim como o nvel de renda que se deseja atingir.

8.2.5.4

Comunicao

Como se trata de um negcio pequeno com restries financeiras, o investimento


em comunicao ser de baixo custo, representando uma parcela pequena do
oramento do empreendimento. Acredita-se na combinao do excelente atendimento,
cardpio sofisticado e ambiente diferenciado o bistr criar uma reputao com o
passar do tempo e far seu nome dentro do mercado de Porto Alegre. Ser o famoso
boca a boca e indicaes que criaro uma clientela fiel ao estabelecimento.
Entretanto, como todo novo negcio, ser necessrio colocar o Bistr em
evidncia. Atrair um primeiro nmero de pessoas para conhecer a nova proposta do
local e fazer a propaganda para sua rede de amizade. Para esse objetivo, sero
utilizadas as ferramentas mencionadas abaixo.

Convite ao estabelecimento: ser feito o convite a especialistas e formadores


de opinio do ramo para que conheam o Bistr e faam seus comentrios.
Desta forma, busca-se promover o lugar atravs de crticas positivas em blogs e
espao em mdia especializada de forma gratuita.

Contato Virtual: Hoje em dia um negcio no pode desprezar a fora da


comunicao virtual. Para o Bistr, se trata de uma excelente ferramenta de
promoo, pois alm de ser gratuita, possibilita um contato direto com o seu
pblico. Ser criado um site profissional apresentando o local, a proposta do
empreendimento, seu cardpio e contato. Constituir um carto de visita para as
pessoas que procurarem pelo estabelecimento na internet. Outra ferramenta a

55

ser utilizada sero as redes sociais (facebook, twitter). Atravs delas sero feitas
promoes e divulgaes para o pblico identificado com o empreendimento. O
objetivo conquistar a troca de informao e um contato prximo como os
adeptos ao local e atrair um maior nmero de pessoas para a rede.

Material grfico: Ser feito a distribuio nas residncias do bairro de um flyer


com apresentao do Bistr. O material grfico ser de alta qualidade e com
design moderno, de forma que chame a ateno e desperte o interesse do
pblico alvo de conhecer o local.

8.3

PLANO OPERACIONAL

Nesta seo foi descrito o ambiente que ser criado no estabelecimento, os


produtos que sero oferecidos e os fornecedores que sero utilizados como parceiros.

8.3.2 Ambiente

O local ser decorado, conforme dito anteriormente, com o intuito de se


transformar em um espao acolhedor e agradvel e obter uma identidade ligada ao
meio ambiente e cultura mundial. O estabelecimento ter uma pequena biblioteca,
quadros artsticos de algum pintor/escultor regional que estaro venda, transformando
o local em uma exposio. Alm de mesas para refeies, possuir tambm outros
acentos mais confortveis para quem quiser apenas sentar e relaxar. A moblia e
decorao sero feitas com material ecolgico e reciclvel, porm sem perder a
sofisticao. O intuito mostrar para os clientes que existe a possibilidade de decorar
um local utilizando objetos que aparentemente seriam descartveis.

56

O lugar todo ter cobertura de internet Wi-Fi e o atendimento ser feito por
garons treinados e bem apresentados. No segundo ambiente mais reservado, estar
disponvel um projetor para apresentaes e reunies caso seja solicitado. O
estabelecimento possuir aproximadamente 70m que sero distribudos de forma que
haja 20 mesas dispostas, totalizando uma capacidade de aproximadamente 50 a 60
lugares de atendimento.

8.3.3 Operao

O Bistr funcionar no horrio das 11h s 14h e das 17:30h s 22:30h (ou at a
sada do ltimo cliente) e oferecer almoo, happy hour e jantar. O almoo estar
voltado para o pblico local do bairro e pessoas que trabalham na regio. Sero
oferecidas duas alternativas de pratos do dia, que sero o carro chefe para o horrio
de almoo e estar disponvel ao cliente o menu do Bistr, caso o cliente queira solicitar
algo especfico.
O happy hour ser entre as 17h30min e 19h30min com o intuito de conquistar
clientes que saem do trabalho ou grupo de amigos que querem se encontrar para bater
um papo. Durante este perodo haver promoes de bebidas e ser servida a mesa
uma rodada de cumbucas com petiscos (amendoim, nachos) por conta da casa.
Para o jantar o atendimento ser conforme os restaurantes clssicos. O garom
que ir atender a mesa recepcionar o cliente na entrada e posicionar o consumidor
no local por ele desejado. Aps terem se sentado, ser apresentado o cardpio e a
carta de bebidas para a escolha do prato. O pedido ser anotado pelo garom em um
bloco de notas e levado at a cozinha para que seja preparado pelo chefe. Caso o
pedido seja uma refeio completa, a entrada com pes, manteiga e temperos ser
servida por conta da casa enquanto esperam pelo prato solicitado. Caso a mesa for
destinada a degustao, pratos rpidos ou bebidas, a casa oferecer uma cumbuca de
petisco (amendoim, nozes, nachos) enquanto aguardam o pedido. A ideia a casa

57

sempre oferecer um algo a mais para o cliente e fazer com que ele se sinta atendido
de forma diferente dos outros estabelecimentos, se sinta acolhido pela casa.
Aps o pedido feito, o chefe ir preparar os pratos de forma gil, para que o
cliente no espere por um tempo longo e assim que finalizado, ser avisado o garom,
para que ele leve a refeio para a mesa de destino. Depois do trmino da refeio, o
garom perguntar se esto satisfeitos e se desejam um caf ou algo a mais. Caso a
resposta seja no, ser oferecida a conta para pagamento. O pagamento poder ser
feito na prpria mesa, atravs do garom, ou caso desejarem, no caixa que estar
disponvel no local. Antes que o cliente v embora, se agradecer pela escolha do local
e umas boas vindas caso queriam voltar em outra oportunidade.

8.3.4 Fornecedores

Os fornecedores so uma parte importante no processo do negcio e grande


responsvel pela qualidade do produto final, portanto devem ser bem escolhidos pelo
gestor. Para o seguimento do bistr, o abastecimento foi classificado em trs tipos:

a) Moveis e Materiais do local: Neste setor foi definido qualquer tipo de material
que no esteja relacionado com a comida ou bebida nem sistemas. Ser os
mveis expostos nos ambientes, a decorao escolhida, os utenslios de
cozinha necessrios para servir uma mesa. Para a primeira compra dos
eletrodomsticos ser analisado empresas de renome no mercado que
atendam a necessidade de visual do estabelecimento e ser escolhida aquela
que apresentar a melhor oferta tanto de compra e manuteno ao longo do
tempo. Os mveis e utenslios de comida sero feitos a medida por empresa
especializada com o intuito de atender o ambiente desejado, sero mveis de
madeira trabalhada, utenslios de cermica e trabalhados com material
orgnico ou reciclvel. A decorao do local ser feita com ajuda de um

58

profissional de decorao voltado para ambiente ecolgico, e ser uma


mistura de objetos novos com outros reciclveis e restaurados.
b) TI Aqui se encaixa principalmente a escolha e manuteno do sistema para
o controle financeiro e de caixa. Como se trata de uma empresa de pequeno
porte, no ser necessrio um sistema sofisticado, e sim um com funes
simples e que supra a necessidade da empresa em um primeiro momento.
Existem programas gratuitos disponveis para essas funes, porm,
prezando pela segurana do negcio, foi escolhido um software pago que
proporcione interligao entre as funes, gere relatrios de anlise e possua
assistncia tcnica caso for necessrio. Tambm ser importante escolher
uma companhia de internet que disponha uma excelente conexo e d o
suporte tcnico caso for necessrio. Aps pesquisa de mercado e anlise das
ofertas de cada companhia, foi decidido contratar os servios da GVT tanto
para telefone como internet de alta velocidade.

c) Matria-Prima nesta classificao est toda matria prima relacionada com


comida e bebida. Como se trata de um estabelecimento gastronmico que
possuir uma excelncia em seus pratos oferecidos, a compra dos
suprimentos deve ser bem escolhida, optando por produtos de qualidade e
frutas e verduras sempre frescas. Os temperos e especiarias so grande
responsvel pela qualidade da comida, para esse requisito as bancas do
mercado pblico oferecem a maior variedade de produtos com qualidade.
Para as bebidas, foi escolhido um distribuidor (AMBEV) que faa a reposio
dos produtos cada vez que for necessrio. Alm disso, ser comprado um
estoque de destilados, whiskys e uma carta de vinhos que atenda a
necessidade de nossos clientes.

59
Tabela 5 - Fornecedores de matria-prima

Verduras/frutas/legumes Supermercado

8.4

Bebidas

Ambev / loja especializada

Temperos / Especiarias

Mercado Pblico

Material

Macro

PLANO ORGANIZACIONAL

O bistr ter uma estrutura simples. Sua caracterstica organizacional est na


centralizao das informaes e tomada de decises ao gestor e administrador do
estabelecimento, representada pelo dono do negcio. Esse administrador contratar um
contador que cuidar dos livros fiscais e dar auxilio contbil quando necessrio. O
Chefe de cozinha ter um papel importante no negcio. Ele ser responsvel, junto com
o administrador, por montar e atualizar periodicamente o cardpio oferecido. O chefe
tambm deve ter experincia no atendimento ao cliente e auxiliar os funcionrios para
que os servios prestados sejam com a excelncia que o cliente espera do
estabelecimento. Abaixo est o desenho do organograma para o negcio.
Figura 7 - Organograma do Bistr

Administrador

Contador

Chefe de
Cozinha
Auxiliar de
Cozinha

Garon

Garon

Garon

Caixa

Faxineira

60

Administrador: Ser o dono e gestor do negcio, todas as decises passaro


por suas mos. Desde a contratao dos funcionrios, escolha do cardpio, decorao,
fornecedores, entre outros assuntos.
A pessoa responsvel por este bistr carrega uma vasta experincia profissional
e j possuiu dois estabelecimentos uma lotrica e uma rede de sorvetes (La Cigale)
onde exerceu o cargo de gestor por muitos anos. Possui 58 anos de idade e aps um
perodo de vivencia na Espanha, decidiu voltar para o pas para abrir seu novo negcio.

Contador: Servio a ser contratado para cuidar dos livros fiscais do negcio e
dar o suporte contbil ao administrador para que todas as movimentaes sejam feitas
conforme a legislao brasileira.

Chefe de Cozinha: Pessoa a ser contratada que se tornar parceiro do negcio.


Cuidar da confeco do cardpio e das refeies do estabelecimento e supervisionar
as compras dos insumos. O profissional ter longa experincia no mercado
gastronmico e ser uma pessoa de boa comunicao, pois quando possvel ter o
contato com o cliente.

Auxiliar de cozinha: Funcionrio de meio perodo de trabalho que far as


compras dos insumos e dar suporte ao chefe de cozinha no horrio de pico.

Garons: Sero contratados garons/garonetes para o atendimento das 20


mesas do local. A logstica de horrios ser estabelecida para que sempre haja dois
garons atendendo no horrio de maior movimento, ou seja, no almoo e aps o horrio
comercial. Os trs funcionrios tero treinamento de como o atendimento deve ser feito
e possuiro roupas customizadas para utilizarem durante seus servios..

Caixa: A funcionria do caixa ser a responsvel por receber os pagamentos


dos clientes atravs do sistema de comandas. A pessoa ser treinada para que saiba

61

utilizar o sistema de movimentao que ser escolhido para o negcio. Apenas ela ter
acesso aos registros no sistema.

Faxineira: Ser contratada uma pessoa trs vezes por semana para efetuar a
limpeza mais pesada do local cho, janelas, mveis, cozinha, etc.
`

8.5 PLANO FINANCEIRO

No plano financeiro foi feito inicialmente um levantamento dos custos para a


abertura do empreendimento de modo que se chegue ao valor do investimento inicial
necessrio. Em seguida, foram feitas projees de receitas, despesas e DRE
considerando os resultados para o perodo de cinco anos.
No intuito de realmente conseguir mensurar a viabilidade econmica do negcio,
foi considerado trs cenrios de receita ao longo do perodo: pessimista, realista e
otimista.

8.5.2 Investimentos Iniciais

Para o clculo do investimento inicial foram consideradas as necessidades de


gastos com compra de bens (equipamentos, mveis e utenslios), reformas prediais do
local

ser

escolhido,

gasto

com

decorao,

despesas

pr-operacionais

(documentao, contador) e a disponibilidade de capital de giro para sustentabilidade


dos primeiros meses do negcio. Na tabela abaixo se apresenta o detalhamento de
valor para cada categoria de investimento.

62
Tabela 6 - Investimento Inicial
Investimento Inicial
Mquinas/Equipamentos

R$

38.400

Cozinha

R$

30.000

Computadores

R$

2.300

Projetor

R$

1.000

Ar condicionados

R$

2.500

Frezzers

R$

2.000

Outros

R$

600

Mveis/Utenslios

R$

43.200

Mesas (20 unidades)

R$

10.000

Cadeiras (60 unidades)

R$

9.000

Balco

R$

4.000

Bancadas

R$

3.000

Armrios

R$

1.200

Puffes

R$

900

Estante/Livros

R$

800

Utenslios de Cozinha

R$

3.000

Utenslios de Atendimento

R$

3.500

Uniforme Garons

R$

800

Estoque de bebidas

R$

5.000

Som Ambiente

R$

1.500

Outros

R$

Reformas
Decorao
Documentao
Elaborao de Site
Consultoria Contabil
Capital de Giro
Outros
Total

R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$
R$

500

30.000
16.000
2.000
1.200
400
20.000
2.000
153.200

Do total a ser investido, R$ 110.000,00 sero com emprstimo feito ao banco e o


restante atravs de recursos prprios da scia. A dvida com o banco ser paga em 36
prestaes nos trs primeiros anos a uma taxa de 6% a.a.

Tabela 7 - Fontes de Investimento


Fontes
Emprstimo bancos
Recursos prprios
Total

R$
R$
R$

110.000
43.200
153.200

72%
28%
100%

63

8.5.3 Custos Fixos

Os custos fixos so gastos mensalmente para manter o funcionamento da


empresa. Como o prprio nome diz, so despesas existentes independente do tamanho
do negcio. Foi aplicada uma correo de 5% considerando uma inflao conservadora
prevista ao longo dos anos. O pagamento do pr-labore comea com um pagamento
menor, porm sofre correo conforme a solidificao do negcio. Abaixo, a tabela
demostra a evoluo ao longo dos primeiros 5 anos.
Tabela 8 - Custos Fixos
Custos Fixos
Aluguel/Condominio/IPTU
Luz
Telefone/internet
Funcionrios
Encargos Sociais (80%)
Assessoria Contbil
Seguro
Limpeza
Material Decorao
Sistema Informtica
Outros
Pro-labore
INSS pro labore (15%)
Total

Ano 1
4.500
300
200
5.850
4.680
400
300
250
150
250
200
2.000
300
19.380

Ano 2
4.725
315
210
6.143
4.914
420
315
263
158
263
200
3.000
450
21.374

Ano 3
4.961
331
221
6.450
5.160
441
331
276
165
276
200
3.000
477
22.287

Ano 4
5.209
347
232
6.772
5.418
463
347
289
174
289
200
4.000
506
24.246

Ano 5
5.470
365
243
7.111
5.689
486
365
304
182
304
200
5.000
536
26.254

Na tabela 9 possvel visualizar o detalhamento do custo de Funcionrios e sua


relao com os encargos sociais.
Tabela 9 - Mo de Obra
Mo de Obra
Funcionrios

SOMA
Encargos Sociais
Total

Caixa
Garons
Chefe de Cozinha
Auxiliar
80%

900
2300
2000
650
5850
4680
16380

64

8.5.4 Previso de Receitas

As receitas de um estabelecimento so determinadas por inmeras variveis


localizao, reputao, capacidade, preo, entre outros e uma estimativa precisa se
torna mais complicado de ser alcanada devido dificuldade de mensurao das
variveis.
Uma boa previso deve analisar diferentes cenrios considerando a volatilidade
das variveis e ponderar nmeros mdios atravs de um histrico ou projeo. Para o
Bistr, foram analisados trs diferentes cenrios pessimista, realista, otimista
levando em conta o clculo do valor mdio gasto por pessoa, o chamado ticket mdio, e
a ocupao do estabelecimento para cada cenrio. Para todas as anlises foi feita a
diviso de perodo em dia e noite. O dia foi considerado o horrio de almoo entre as
11h30min e 14h30min e a noite o horrio de happy hour e janta entra s 17h30min e
22h30min.
A tabela 10 mostra o valor de ticket mdio por pessoal considerado. Nota-se que
no dia o valor menor devido estratgia determinada para o negcio, especificada no
plano de marketing.
Tabela 10 - Ticket Mdio
Ticket p/ pessoa
Valor mdio

Dia
R$ 17,00

Noite
R$ 30,00

Total
R$ 23,50

A capacidade do estabelecimento se restringe ao nmero de mesas e lugares do


empreendimento. Na tabela abaixo, foi identificado a capacidade mxima de
atendimento diria. Considera-se que a noite possui uma possiblidade de atendimento
maior, pois mesmo o tempo de refeio gasto por mesa sendo mais longo, existe um
intervalo de horrio maior que o considerado no dia.

65
Tabela 11 - Capacidade de Atendimento

Capacidade

Dia
Dia
70
25
1750

Capacidade diaria
Dias de funcionamento
Capacidade no ms

Noite
Noite
90
25
2250

Total
Total
160
25
4000

Nas tabelas a seguir mostrada a projeo de receita dos cenrios pessimista,


realista e otimista. Em cada cenrio foi considerado uma porcentagem de ocupao
para os dois perodos, dia e noite.
Tabela 12 - Receita do cenrio pessimista

PESSIMISTA
Ocupao no dia
Ocupao no ms
Receita Ms
Receita Ano

Colunas1
Colunas2
Colunas3
Dia
Noite
Total
35
27
62
875
675
1550
R$ 14.875
R$ 20.250
R$ 35.125
R$ 178.500 R$ 243.000
R$ 421.500

Tabela 13 - Receita do cenrio realista

REALISTA

Dia

Ocupao no dia
Ocupao no ms
Receita Ms
Receita Ano

Noite
Total
Dia
Noite
Total
46
36
82
1138
900
2038
R$ 19.338
R$ 27.000
R$ 46.338
R$ 232.050 R$ 324.000
R$ 556.050

Tabela 14 - receita do cenrio otimista

OTIMISTA
Ocupao no dia
Ocupao no ms
Receita Ms
Total

Dia

Noite
Total
Dia
Noite
Total
53
41
94
1313
1013
2325
R$ 22.313
R$ 30.375
R$ 52.688
R$ 267.750 R$ 364.500
R$ 632.250

66

8.5.5 Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE)

Considerando a receita dos cenrios levantada no capitulo anterior, foi feito o


fluxo de caixa para sequncia dos cinco primeiros anos de funcionamento de cada
situao. Mesmo que o mercado gastronmico apresente um crescimento de 10% a
12% nos ltimos anos, para o estudo foi considerado um crescimento de negcio mais
conservador, porm contnuo, de 7%.

8.5.5.1

DRE cenrio pessimista

No cenrio pessimista considerado, verificou-se que o investimento se torna


totalmente invivel. No possvel efetuar o pagamento do emprstimo de capital
tomado, pois o empreendimento demostrou um prejuzo ao longo dos cinco anos
simulados.
Tabela 15 - DRE cenrio pessimista

Investimento Prprio
Emprestimo Banco
ENTRADA
Vendas
Perdas/Inadimplncia
SAIDA
Custos Matria Prima
Custos Fixos
Impostos
Resultado Operacional
Emprstimos
Custos Emprstimo
Resultado Lquido

ano 0
R$ (43.200)
R$ (110.000)

ano 1

PESSIMISTA
ano 2

ano 3

ano 4

ano 5

R$ 421.500 100% R$ 446.790 100% R$ 473.597 100% R$ 502.013 100% R$ 532.134 100%
R$ (6.323) -2% R$ (6.702) 2% R$ (7.104) -2% R$ (7.530) -2% R$ (7.982) -2%
R$ (160.170) -38%
R$ (232.560) -55%
R$ (28.831) -7%
R$ (6.383) -2%
R$ (36.700) -9%
R$ (6.600) -2%
R$ (49.683) -12%

R$ (169.780) -38%
(256.488) -57%
R$ (30.560) -7%
R$ (16.740) -4%
R$ (36.700) -8%
R$ (6.600) -1%
R$ (60.040) -13%

R$ (179.967) -38%
(267.446) -56%
R$ (32.394) -7%
R$ (13.314) -3%
R$ (36.600) -8%
R$ (6.600) -1%
R$ (56.514) -12%

R$ (190.765) -38%
(290.956) -58%
R$ (34.338) -7%
R$ (21.576) -4%

R$ (202.211) -38%
(315.044) -59%
R$ (36.398) -7%
R$ (29.501) -6%

R$

R$

(21.576)

-4%

(29.501)

-6%

67

8.5.5.2

DRE cenrio realista

Para o cenrio realista simulado, analisou-se que o negcio passa a ter um


retorno financeiro ao longo dos anos. O resultado lquido da operao variou de 1,1%
2,9% nos trs primeiros anos devido ao pagamento do emprstimo tomado para o
investimento inicial. Uma vez pago a totalidade do valor tomado, o acmulo de lucros
da operao aumenta consideravelmente, ficando entre 8,3% e 8,8%.
Tabela 16 - DRE cenrio realista

Investimento Prprio
Emprestimo Banco
ENTRADA
Produtos e Servios
Perdas/Inadimplncia
SAIDA
Custos Matria Prima
Custos Fixos
Impostos
Resultado Operacional
Pagamento Emprstimos
Custos Emprstimo
Resultado Lquido

ano 0
R$ (43.200)
R$ (110.000)

REALISTA
ano 2

ano 1

R$ 556.050 100%
R$
(8.341) -1,5%

R$ 594.974 100%
R$
(8.925) -1,5%

ano 3

ano 4

ano 5

R$ 636.622 100%
R$
(9.549) -1,5%

R$ 681.185 100%
R$ (10.218) -1,5%

R$ 728.868 100%
R$ (10.933) -1,5%

R$ (211.299) -38,0% R$ (226.090) -38,0% R$ (241.916) -38,0% R$ (258.850) -38,0% R$ (276.970) -38,0%
R$ (232.560) -41,8%
(256.488) -43,1%
(267.446) -42,0%
(290.956) -42,7%
(315.044) -43,2%
R$ (44.484) -8,0%
(53.548) -9,0%
(57.296) -9,0%
(61.307) -9,0%
(65.598) -9,0%
R$ 59.366 10,7% R$ 49.923 8,4% R$ 60.414 9,5% R$ 59.854 8,8% R$ 60.323 8,3%
R$ (36.700) -6,6% R$ (36.700) -6,2% R$ (36.600) -5,7%
R$
(6.600) -1,2% R$
(6.600) -1,1% R$
(6.600) -1,0%
R$ 16.066 2,9% R$
6.623 1,1% R$ 17.214 2,7% R$ 59.854 8,8% R$ 60.323 8,3%

8.5.5.3

DRE cenrio otimista

Verificou-se que para o cenrio otimista, com previses maiores de receita, o


empreendimento se torna muito atraente. O estabelecimento acumula ganhos assim
como no cenrio realista, porm com uma rentabilidade maior ao longo dos anos,
mesmo durante o perodo de pagamento do emprstimo. Para os trs primeiros anos a
lucratividade varia entre 6,9% e 7,9% e aps o pagamento do emprstimo chega a
alcanar 12,9%.

68
Tabela 17 - DRE cenrio otimista

Investimento Prprio
Emprestimo Banco
ENTRADA
Produtos e Servios
Perdas/Inadimplncia
SAIDA
Custos Matria Prima
Custos Fixos
Impostos
Resultado Operacional
Emprstimos
Custos Emprstimo
Resultado Lquido

ano 0
R$ (43.200)
R$ (110.000)

ano 1

R$
R$

632.250 100,0% R$
(9.484) -1,5% R$

OTIMISTA
ano 2

670.185 100,0% R$
(10.053) -1,5% R$

ano 3

710.396 100,0% R$
(10.656) -1,5% R$

ano 4

753.020 100,0% R$
(11.295) -1,5% R$

ano 5

798.201 100,0%
(11.973) -1,5%

R$ (240.255) -38,0% R$ (254.670) -38,0% R$ (269.951) -38,0% R$ (286.148) -38,0% R$ (303.316) -38,0%
R$ (239.537) -37,9%
(256.488) -38,3%
(267.446) -37,6%
(290.956) -38,6%
(315.044) -39,5%
R$ (56.903) -9,0%
(60.317) -9,0%
(63.936) -9,0%
(67.772) -9,0%
(71.838) -9,0%
R$ 86.072 13,6% R$ 88.657 13,2% R$ 98.408 13,9% R$ 96.849 12,9% R$ 96.029 12,0%
R$ (36.700) -5,8% R$ (36.700) -5,5% R$ (36.600) -5,2%
R$
(6.000) -0,9% R$
(6.000) -0,9% R$
(6.000) -0,8%
R$ 43.372 6,9% R$ 45.957 6,9% R$ 55.808 7,9% R$ 96.849 12,9% R$ 96.029 12,0%

8.5.6 Payback

Tomando em conta os fluxos de caixa gerados para os diferentes cenrios, foi


calculado o tempo necessrio para o retorno do investimento: o payback. No cenrio
pessimista o retorno inexistente devido a inviabilidade do negcio que acumula
prejuzos ao longo dos anos analisados. Por outro lado, o cenrio realista possui um
payback de trs anos e um ms, j o otimista apresenta um retorno de onze meses.
O payback para os cenrios realista est alongado em alguns meses devido
necessidade de pagamento do emprstimo em um curto tempo, porm mesmo assim
tanto o cenrio realista como otimista qualificam o empreendimento como vivel.

8.5.7 Valor Presente Lquido (VPL) e Taxa de Retorno (TIR)

O VPL tambm foi calculado com base no fluxo de caixa dos cenrios. Para a
taxa de retorno, foi estipulado um percentual acima da taxa de Selic atual e que
considerasse o risco de investimento do negcio, chegou-se a concluso que um

69

retorno de 15% seria aceitvel. No cenrio pessimista, o VPL calculado foi de R$


170.404 negativos, reflexo do acumulo de prejuzo dos anos simulados. J o cenrio
realista e otimista, com VPL positivo de R$ 18.771 e R$ 105.099 respectivamente,
demostram que o investimento valido considerando a taxa de retorno desejada.
Como o cenrio pessimista no teve resultado positivo em nenhum ano, no
possvel calcular a taxa de retorno. Para o cenrio realista o resultado da TIR foi de
44,6% e o cenrio otimista apresentou uma TIR de 112,9%. Como a taxa de desconto
utilizada foi de 15%, em ambos os cenrios a TIR torna recomendvel o investimento.

70

9. CONSIDERAOES FINAIS

Por vontade de empreender em um negcio no ramo gastronmico que se


decidiu em elaborar o plano de negcio. O mesmo se mostrou de grande utilidade, pois
atravs da elaborao dele, se conseguiu estruturar as ideais que at ento estavam
vagas para as definies do Negcio. Efetuaram-se pesquisas e anlises que
trouxeram um maior entendimento do mercado gastronmico e sua perspectiva local
para os prximos anos, possibilitando identificar oportunidades para o empreendimento.
O trabalho tambm foi de grande ajuda para revisar conceitos. medida que se
foi evoluindo, algumas ideais e definies foram deixadas para trs devido a restries
encontradas nas anlises. Foram levantados pontos importantes que devem ter
ateno pelo empreendedor e que poderiam passar despercebidos, assim como
decises que devem ser muito bem gerenciadas para que o empreendimento caminhe
para o lado certo.
O presente estudo alcanou um desejo de aplicar as ferramentas de
praticamente todas as reas de administrao estudadas no curso. Foram feitos
anlises baseadas no aprendizado do setor financeiro, marketing, recursos humanos e
organizacional adquiridos ao longo dos anos de estudo.
Como se esperava antes da realizao do trabalho, chegou-se a concluso que
para os cenrios avaliados, dois (de trs) tornaram o empreendimento interessante e
rentvel economicamente. Com ndices aceitveis pelo mercado, o negcio se tornou
ainda mais atraente para o empreendedor.
Importante ressaltar que o plano considerou variveis que podem alterar no
momento da implementao. As anlises no garantem o sucesso real do negcio,
porm do um suporte maior para as tomadas de decises e a sua no execuo
tornaria a abertura do negcio muito mais trabalhoso e nebuloso, correndo o risco de
levar a um caminho no desejado.
Por tanto, o plano de negcio desenvolvido forneceu ferramentas e informaes
que sero uteis para a abertura do empreendimento e demonstrou uma perspectiva
positiva de que o negcio dar certo. importante ressaltar que a abertura do negcio

71

est projetada para um perodo futuro. Como o mercado no esttico, uma


atualizao e ampliao das anlises so imprescindveis no momento da abertura e no
crescimento do negocio,

72

REFERNCIAS

ASSOCIAO BRASILEIRA DAS INDSTRIAS DA ALIMENTAO Anurio ABIA


2010. Disponvel em <http://www.abia.org.br>
ASSOCIAO BRASILERIA DE BARES E RESTAURANTES. Setor de food service
projeta

um

avano

de

at

15%

no

ano,

2010

Disponvel

em

<http://www.abrasel.com.br/index.php/atualidade/item//setor_de_food_service_projeta_
um_avanco_de_ate_15_no_ano>. Acesso em 10 de Outubro, 2010

BARON, Robert; SHANE, Scott. Empreendedorismo uma viso do processo. So


Paulo: Thomson, 2007

BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendedorismo e Gesto. 6 ed. So Paulo:


Editora Atlas, 2008

BRASIL.

Lei

Complementar

123,

2006.

Disponvel

em

<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/LCP/Lcp123.htm>. Acesso em 05 de Outubro,


2010

DESTEMPERADOS.

Destemperados

food

experiences.

Disponvel

em

<http://www.destemperados.com.br/>

DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008

HISRICH, Robert; PETERS, Michael; SHEPHERD, Dean. Empreendedorismo. 7 ed.


So Paulo: Bookman, 2009.

KOTLER, Philip; ARMSTORNG, Gary. Princpios de Marketing. 7 ed. So Paulo:


Prentice Hall, 1998

73

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10 ed. So Paulo: Prentice Hal, 2000

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: uma orientao aplicada. 3 ed.


Porto Alegre: Bookman, 2001
OBSERVATRIO DE PORTO ALEGRE Banco Estatstico. Disponvel em:
<http://www2.portoalegre.rs.gov.br/observatorio/default.php?p_sistema=S&p_tpl=T>

PREFEITURA DE PORTO ALEGRE. Bairros Oficiais - Informaes por bairro.


Disponvel em <http://www2.portoalegre.rs.gov.br/spm/default.php?p_secao=131>
PROGRAMA DAS NAES UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO Ranking de
IDH 2010. Disponvel em <http://www.pnud.org.br>

ROSS, Stephen; WESTERFIELD, Randolph; JORDAN, Bradford. Princpios de


Administrao Financeira. 2 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2002

SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Fatores


Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas no Brasil. Agosto, 2004.
Disponvel

em

<http://201.2.114.147/bds/BDS.nsf/9A2916A2D7D88C4D03256EEE00489AB1/$File/NT
0008E4CA.pdf> Acesso em 10 de Outubro, 2010.

SERVIO BRASILEIRO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Relatrio


da GEM (Global Entrepreneurship Monitor): Empreendedorismo no Brasil, 2009.
Disponvel

em

<http://www.sebrae.com.br/uf/tocantins/acesse/informes-

locais/NT00043D82.pdf> Acesso em 15 de Outubro, 2010.

VEJA RESTAURANTES. Lista de restaurantes da cidade de Porto Alegre.


Disponvel em <http://vejabrasil.abril.com.br/porto-alegre>

74

YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Mtodos. 3 ed. Porto Alegre:


Bookman, 2005

WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1997.

75

ANEXO A QUESTIONRIO DE ENTREVISTA

1. A quanto tempo o negcio existe?


2. Quais os motivos que te levaram a abrir um negcio gastronmico?
3. O Gestor possui experincia no ramo?
4. Quais foram as maiores dificuldades para abrir o estabelecimento?
5. Quais so as maiores dificuldades encontradas no negcio durante o perodo de
funcionamento?
6. Quantas mesas o lugar possui? Qual o nmero mximo de clientes que se pode
atender? Quantos garons so necessrios?
7. Qual o tipo de publico que frequenta o lugar (idade, renda)?
8. Qual a mdia de clientes durante o dia? Quantas mesas so atendidas
aproximadamente?
9. Qual o horrio e dia de maior movimento?
10. Qual a media que os Clientes gastam por mesa?
11. Quais so os itens mais pedidos do cardpio?
12. Quem escolheu o cardpio oferecido? Foi o chefe de cozinha?
13. Quais so os concorrentes mais prximos?
14. Quais so os pontos fortes e fracos que voc considera para seu negcio?
15. Como voc efetua a compra da matria-prima?
16. Quais recomendaes voc daria para quem fosse abrir este tipo de negcio?

76

ANDRES YAMANDU SAMMARCO


24 anos
Telefone: 30133840 / 82051855

E-mail: andresamarco@gmail.com

FORMAO
Administrao de Empresas. UFRGS, Universidade Federal do Rio Grande do Sul - 10 Semestre.
Previso de Formatura: Julho 2011

EXPERINCIAS PROFISSIONAIS
ERNST & YOUNG TERCO 01/2011
Cargo: Trainee de Consultoria - voltado para o levantamento de riscos e controles em processos chaves e
identificao de mudanas no processo ou procedimento para melhoria de desempenho. As atividades
envolvem entrevistas com responsveis das reas, anlise de documentos e banco de dados, observao
dos processos e projees cenrios.
SPRINGER CARRIER 09/2009 12/2010
Cargo: Estagirio de Marketing da Exportao - Elaborao e controle da previso de vendas, suporte na
atualizao da gesto de demanda do setor; suporte no levantamento de vendas do departamento anlise de faturamento, custos e margem por carteira de clientes e produtos.
Responsvel pelo mercado de exportao para peas de reposio com faturamento anual de 1 milho
de dlares. Contato direto com o cliente e controle logstico de embarques;
DELL COMPUTADORES 03/2008 07/2008
Cargo: Estagirio Backoffice - Suporte ao time BSDR (empresas de grande porte) no processo de venda e
no controle dos pedidos das carteiras de clientes. Integrao entre o departamento de vendas e o
departamento financeiro - Fechamento do contrato de venda, verificao dos processos e formas de
pagamento: leasing, financiamento c/ Bancos, Crdito Dell, pagamento vista.
TELEROUTE a Wolters Kluwer business (Madrid, Espanha) - 12/2007 02/2008
Cargo: Representante de Vendas - Representante de vendas de Portugal e Norte da Espanha. Vendas e
desenvolvimento do produto para empresas de grande porte e trabalho em equipe com agente
comercial externo para visitas presenciais em multinacionais.

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EXPERIENCIA NO EXTERIOR
AUSTRLIA (2008-09) um ano vivendo em um pas com a lngua Inglesa onde conquistei um
crescimento pessoal conhecendo, interagindo e trabalhando com diferentes pessoas.
ESPANHA (2007-08) quatro meses residindo e trabalhando em um pas com a minha lngua materna: O
espanhol. Obteno de experincia profissional em uma multinacional europeia (Teleroute).

ATIVIDADES COMPLEMENTARES
Centro Acadmico da Escola de Administrao (servio social) 2005-07
Agente social: Organizao de palestras, seminrios, cursos, semanas acadmicas e festas. Prospeco
de patrocinadores e divulgao dos eventos.

Curso de Comrcio Internacional, 2010 - Durao: 40 horas


Mdulos: Exportao I, Exportao II, DrawBack, Prticas Cambiais, Importao
Realizao: Banco do Brasil

Direccin por Objetivos (Direo por Objetivos), 2008 - Durao: 20 horas


Realizao: MSL formacion, Espanha

Comunicao e Marketing no Varejo, 2007 - Durao 6 horas


Realizao: Semana Acadmica de Administrao (UFRGS)

Introduo ao Mercado de Aes, 2007 - Durao: 9 horas


Realizao: Solidus S.A. corretora de Cambio e Valores Mobilirios

OUTROS CONHECIMENTOS
ERP SAP Utilizao da ferramenta por quase 1 ano
Pacote Office Conhecimento avanado nas ferramentas excel, word, power point.
Lnguas Espanhol: Nativo (lngua materna/paterna) Ingls: Avanado

78