ING.

EN MERCADOTECNIA

ASIGNATURA: ORGANIZACIN Y
SISTEMAS

ALUMNA: LIGA KATHERINE

NRC: 3402
AULA: A403
FECHA: 21/07/2015
ABRIL 2015-AGOSTO 2015

PARTE 1
A medida de la globalizacin las
organizaciones se han vuelto ms complejas, la
revolucin industrial realiz un gran cambio,
en donde la mquina y el humano trabajaban
conjuntamente. El nmero de unidades eran
fabricadas en menor tiempo posible.
Se denominaba mano de obra a las personas de
los niveles jerrquicos menores, estas se
dedicaban a las actividades operativas. Todo
ha cambiado, ahora la mano de obra no es
suficiente en las grandes empresas, la
competitividad se logra por la innovacin.
Como herencia de los tiempos pasados, los esquemas organizativos ms comunes son
los basados en la jerarqua de forma vertical de arriba hacia abajo. Las personas se
agrupan segn el tipo de tareas que realizan y los conocimientos que estas requiere, esta
forma de organizacin llamada funcional, posee ciertas ventajas tiene prioridades en la
toma de decisiones, es fcil de interiorizar como modelo organizativo. Las
organizaciones ms avanzadas se gestionan por algunos principios:

Orientacin hacia los resultados: en el modelo funcional, al existir una jerarqua,

los que se encuentran en los niveles inferiores realizan tareas siguiendo
directrices que le llegan de instancias superiores, se trabaja para consecucin de
objetivos de forma ascendente.
Orientacin hacia los clientes: el cliente es la persona fundamental, pero donde
est el cliente en la organizacin funcional, si lo queremos poner en algn lugar
lo deberamos poner al principio y al final de las operaciones transversales
Liderazgo y constancia en los objetivos: una organizacin jerrquica funcional
permite identificar quienes deberan ejercer el liderazgo.
Gestin por procesos y hechos, Desarrollo e implicacin de las personas: En la
actualidad para ser competitiva una empresa debe ser innovadora basndose en
aprendizaje. No hay mejora ni innovacin sin ideas y no hay ideas sin personas
autnomas y motivadas.
Aprendizaje, innovacin y mejora contina
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social

No parece el modelo funcional el ms adecuado, puesto que las actividades se orienten

verticalmente, y suele reducir la capacidad de toma de decisiones de las personas de
niveles ms bajos, ni tampoco parece promover mejora orientada al cliente, ya que
separa drsticamente a departamentos la secuencia de actividades.

PARTE 2

Un proceso es una secuencia que se aade

valor a un servicio destinado a un cliente
externo o interno,
Lo ms razonable es organizarse en torno a
una secuencia: primero se escoge las
actividades que aportan valor al cliente externo, se puede tener uno o varios grupos de
actividades que forman parte de la misma.
Es importante con mentalidad de procesos se piensa que los grupos con que las
actividades aaden valor y van haciendo avanzar el producto o servicio en una
secuencia de proveedor interno a cliente interno, cada actividad tiene como proveedor,
hasta llegar al cliente final
Cada organizacin deber identificar los procesos dependiendo de las actividades que
realice y teniendo en mente en todo momento la orientacin al cliente final, el valor
aadido de la relacin cliente-proveedor se le suele llamar procesos operativos de
negocios centrales.
En la organizacin existen grupos de tareas y operaciones: gestin de las personas,
conocimiento, recursos financieros fsicos tecnolgicos no aportan directamente el valor
pero son importantes para el funcionamiento de la empresa.
Es clave la relacin entre cliente-producto, para as tener una buena estructura que se
realiza dentro de cada una de las empresas.
Les permite unificar criterios y la satisfaccin de la clientela en el logro de los objetivos,
se mejora la atencin a las familias.
Un proceso tiene una unidad organizativa que tiene cierta independencia y autonoma en
la que se establece los siguientes aspectos para que sea gestionable:

Misin o razn de ser del proceso u objetivos e indicadores considerando el

cliente
Entrada y proveedores de cada una de ellas
Salidas; se dice productos o servicios del cliente
Propietario de proceso
Procedimiento

Proceso es la unidad de gestin y Procedimiento las instrucciones del funcionamiento

Un proceso es gestionado por un grupo de personas con las herramientas adecuadas,

recursos y sern quienes tomen las
decisiones de forma continua
Esta sistemtica se aplica en todos los
procesos y se debe tener en cuenta la
relacin entre cliente-proveedor y las
interfaces producidas entre ellos.
Si no se mide no se puede mejorar.

PARTE 3
IMPLANTANDO LA GESTIN DE PROCESOS
La gestin por procesos es un medio, un modelo de
gestin que debe ayudar en la consecucin de la
misin y visin de la organizacin.
PASOS
1) Definir el mapa de procesos
Identificando el tipo de procesos y las relaciones entre
ellos, en este paso se debe trabajar con lo ms
significativo y no con tantos detalles, ya que as se nos
dificultara tener todas las variables importantes.
Este paso debe ser liderado por la direccin general y apoyado por todo el equipo
directivo.
2) Seleccionar el proceso piloto
Debemos centrarnos en un proceso estable preferiblemente uno operativo, el lder de
este proceso deber ser el responsable del rea funcional ms relacionada.
3) Desarrollar el sistema piloto
Identificar la misin y objetivos as como entradas y proveedores, salidas y clientes y
procedimientos e instrucciones, y definir la sistemtica de gestin; seguimiento y
mejora, personas, reuniones, indicadores entre otros, todo lo ms sintetizado posible y
no con tantos detalles y documentacin.
4) Aplicar gestin de procesos
Poner en practica la sistemtica definida para la mejora de la eficacia y eficiencia,
establecimiento y seguimiento de objetivos, relaciones cliente-proveedor, anlisis de no
conformidades, desarrollo de ideas de mejora, entre otras.

Luego de comprobar el funcionamiento del piloto podemos planificar la sistemtica de

gestin al resto de los procesos repitiendo los 4 pasos progresivamente.
ERRORES
-

Falta de compromiso e implicacin de la direccin general.

No dedicarle tiempo y recursos necesarios.
Montar sistema de gestin paralelo y sin utilidad
Retrasar la puesta en marcha por querer detallarlo demasiado.
Querer implantar un nuevo modelo bruscamente.
No informar a las personas que participan y a las afectadas por los cambios.