Universit Mohammed Premier

Ecole Nationale De Commerce et de Gestion

Oujda

Rapport de Stage dinitiation

Stage effectu la

COLAIMO
Du 1er Aout au 31 Aout 2007

Encadr par :

Ralis par :

Monsieur El houssine SLIMANI

Monsieur Hamza BOURZINE

Monsieur Mohammed BELLOUCHI

Anne Universitaire: 2007/2008

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REMERCIEMENTS

Avant tout dveloppement sur cette exprience professionnelle, il apparat opportun de commencer ce rapport de
stage par des remerciements, ceux qui mont beaucoup appris au cours de ce stage, et mme ceux qui ont eu la
gentillesse de faire de ce stage un moment trs profitable.
Aussi, je remercie Monsieur Houssine SLIMANI, mon matre de stage qui ma form et accompagn tout au long
de cette exprience professionnelle avec beaucoup de patience et de pdagogie et tous les employs du service
comptables qui mont soutenu tout au long de mon stage .
Je tiens aussi remercier mon encadrant pdagogique Monsieur BELLOUCHI Mohammed pour ses conseils
prcieux et pour son assistance.
Je remercie aussi Monsieur Elbekkay DEKKAKI le contrleur de gestion de la COLAIMO pour son soutien, son
hospitalit et ses conseils.
Enfin, je remercie lensemble des employs de la COLAIMO pour les conseils quils ont pu me prodiguer au
cours de ce mois et les tudiants que jai eu loccasion de les rencontrer pendant le stage et avec lesquels jai pu
passer des bons moments.

SOMMAIRE

Introduction
Chapitre 1 : prsentation de la COLAIMO
I. Le secteur laitier au Maroc
II. La prsentation de la COLAIMO
III. Aperu historique
IV. Dfinition de la cooprative
V. Ple identitaire
VI. Ple dorientation
VII. Ple spatial
VIII. Structure physique et organigramme
IX. Les organes de gestion
X. Le diagnostic stratgique
Chapitre 2 : Description dtaille de lorganigramme de la COLAIMO et les
tches effectues au sein des services
I.

Dpartement Production :
A. Unit de fabrication des aliments de btails
B. Collecte de lait
C. Assistance aux leveurs

II. Service Achat

III. Service Rception
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IV. Service Commercial

V. Service Magasin
VI. Service Personnel
VII. Service Audit Interne
VIII. Service Caisse
IX. Service Financier et de Trsorerie
X. Service standard et secrtariat
XI. Service Informatique et Coordination
XII. Service Comptabilit
XIII. Service Contrle de gestion
XIV. Dpartement Fabrication
A. Service traitement de lait & fabrication de drivs
B. Service laboratoire d'analyse& contrle laitier
XV. Dpartement Maintenance
A. Service maintenance parc vhicules
B. Service maintenance usine
Conclusion
Annexes

Introduction :
Considre parmi les entreprises les plus dynamiques et les plus performantes du Maroc Oriental, la
Cooprative Laitire du Maroc Oriental occupe une place stratgique et dominante dans le tissu conomique
rgional et plus prcisment dans le secteur laitier tout en investissant dans un plan de croissance moyen et
long terme et en se dotant dun corps professionnel impliqu, comptent, motiv et bien structur. Le choix
de cette entreprise pour mon stage na pas t arbitraire mais il sest bas sur plusieurs critres : tout dabord,
le critre gographique tait dcisif et puisque je cherchait passer mon stage dans une entreprise jouissant
dune image de marque favorable, donc les alternatives taient limites vu que la rgion orientale connat une
pnurie chronique en matire des grandes entreprises et la COLAIMO est considre comme tant la plus
grande entreprise dans la rgion, ensuite la nature de cette entreprise et qui correspond bien la formation
dispense dans notre cole, et enfin la qualit de stage au sein de cette entreprise.
Ainsi, jai commenc mon premier stage avec beaucoup dnergie et de dynamisme mais en mme temps
avec une grande charge dangoisse et de mfiance. A COLAIMO, on apprend tout en pratiquant, chose quon
ne peut pas faire lcole. Une chose est certaine, la thorie nest plus toute la ralit, mais elle en est juste
une partie. Dans une entreprise, recevoir ce nest plus suffisant, il faut communiquer, innover et anticiper. En
effet, la rgle respecter : le travail de groupe est avant tout, la confiance nvite point le contrle par toute
lquipe. La rpartition des tches entre les diffrents services nempche quil existe des relations
professionnelles et sociales entre lensemble du personnel dont la morale est lun pour tous, tous pour un.
A COLAIMO, on enseigne la patience, lorganisation et la ponctualit. En parallle, les cadres de
COLAIMO essaient dans les limites de leurs possibilits de nous amener vers le bon chemin de la
comprhension parfaite avec des rappels de cours suivis par des cas pratiques. Et quand ces deux lments
disparaissent, lobservation devient llment secret de lapprentissage, ainsi, le moindre geste prsente alors
une information importante qui doit tre comprise et assimile.
Enfin, la ralisation des objectifs viss par ltudiant dun ct et par lentreprise dun autre ct, a
ncessit la coordination et la coopration entre ces deux lments tous bass sur le respect chang, la
ponctualit, et limplication professionnelle. Voil, les principes dont je me suis arm pour franchir la porte
dune entreprise pour la premire fois dans ma vie e

I. Secteur laitier au Maroc

II. Prsentation de la COLAIMO
III. Historique de la COLAIMO
IV. Dfinition de la cooprative
V. Ple identitaire
VI. Ple dorientation
VII. Ple spatial
VIII. Structure physique et organigramme
IX. Les organes de gestion
X.

Diagnostic stratgique de la COLAIMO

I. Le secteur laitier au Maroc :

La consommation du lait au Maroc avoisine les 50 litres/personne/an, soit 0,13 litre par jour, selon des
statistiques du Centre marocain de production propre (CMPP). Une tude mene en mars 2002 par ce centre
dpendant de la CGEM, montre que si la production du lait pasteuris, du lait UHT et des yaourts couvre prs
de 80 % de la demande nationale, celle du fromage et surtout du beurre, demeure trs insuffisante" d'autant
plus que le Maroc importe plus des deux tiers de sa consommation en cette dernire matire. Plus de la moiti
des entreprises oprant dans le secteur laitier au Maroc peuvent tre considres comme des grandes socits
vu leurs productions et les effectifs employs.

A. Les instruments d'une politique laitire :

Par diffrentes incitations, les politiques laitires se sont donc attaches intervenir sur cinq secteurs clefs :

1. Lamlioration du cheptel :
Elle s'est traduite par une politique trs active d'importations de gnisses, de race Pie Noire et PN Holstein
pour la plupart, qui a t dope par des cours mondiaux assez bas (impact des quotas laitiers europens).

2. La conduite du troupeau et notamment l'alimentation par le dveloppement des

fourrages :
Tout plan laitier s'accompagne de mesures destines dvelopper la sole fourragre, le fourrage tant
reconnu comme un vecteur essentiel du dveloppement de la production laitire. Les efforts consentis dans ce
domaine n'ont connu qu'un succs partiel. Actuellement les fourrages cultivs n'occupent qu'une place
modeste dans les assolements. Beaucoup de ces fourrages sont produits en irrigu o la concurrence est forte
entre les spculations (arboriculture, marachage).
Malgr le fait que de nombreux leveurs aient pris conscience de la ncessit de faire du fourrage en
irrigu, les chargements sont couramment de plus de 10 vaches par hectare de fourrage, l o il en faudrait
moiti moins. On continue faire du lait " coups de concentr " en faisant confiance au marchet l'Etat
qui importe orge, mas, tourteau de soja et bouchons de luzerne.

3. la collecte du lait :
Pour permettre une collecte efficace du lait jusqu'auprs des plus petits producteurs, il fallait installer un
rseau dense de centres de collecte. L'organisation des leveurs concerns en coopratives, greffes sur ces
centres de collecte, fut ainsi le fer de lance de la politique laitire, tant au Maroc qu'en Tunisie. En quinze ans,
le Maroc a su mettre en place plus de 500 de ces centres coopratifs qui ont pu drainer des quantits

importantes de lait vers les usines : 485 millions de litres en 1999, soit 54 % de la production nationale. Les
Coopratives/Centres de collecte ont donc jou un rle capital dans le dveloppement de la production laitire
nationale en permettant l'intgration des petits producteurs qui contribuent majoritairement
l'approvisionnement des villes au sein de cette filire. Au Maroc, ranon du succs, les coopratives sont trs
vite devenues le sige d'enjeux politiques et sociaux. Pas un notable qui ne veuille " son " centre de collecte,
relay par les conseils communaux. L'ingrence des lus et des reprsentants de l'Etat et les subtilits des
dosages ethniques des conseils d'administration ont alors trop souvent paralys le fonctionnement de cette
institution dont la gestion n'est pas toujours satisfaisante : absence de procs verbaux, assembles gnrales
pisodiques et trs faible participation des cooprateurs.
N'tant pas ligibles aux crdits bancaires, les coopratives ne disposent par ailleurs que de peu de capitaux
pour dvelopper d'autres activits au profit de leurs adhrents et peu d'entre elles russissent s'affranchir de
l'administration. Un autre dysfonctionnement concerne la rgularit des apports et le degr de fidlit des
leveurs vis vis de ces coopratives (Srairi, 1998). Les usines laitires insuffisamment quipes en matriel
de stockage et de transformation (poudre de lait notamment) grent difficilement les excdents laitiers du
printemps et ont pour habitude de refouler sans pravis les apports en provenance des centres de collecte qui
bloquent leur tour les livraisons des producteurs...contraints de passer par les colporteurs. Depuis une
dizaine d'annes, on voit ainsi monter en puissance des circuits parallles dits " informels " dans certaines
rgions, mais en vrit fort bien quips (camionnettes, bacs rfrigrateurs, boutiques pour la vente en direct
de produits transforms...) et organiss pour la collecte directement auprs des producteurs. Incapables de
faire face cette concurrence, certains Centres de Collecte ont ferm. De grandes villes comme Casablanca ou
Kenitra sont approvisionnes entre 25 et 30 % par des colporteurs organiss, efficaces et, pour une partie
d'entre eux, respectueux de l'hygine.

4. Le dveloppement du tissu industriel :

La consquence directe (mais aussi la cause) de ce dveloppement laitier l o il s'est produit fut bien sr
l'mergence d'une industrie laitire active. Les units de transformation du lait sont de type coopratif ou de
statut priv. L'Etat a certes moins de prise sur le dveloppement de ces dernires mais disposent de plusieurs
moyens pour favoriser les implantations.
Au Maroc : le secteur priv domine largement, mais le groupe Centrale laitire (dans laquelle Danone
possde 20 % des parts) monopolise 35 % des capacits de transformation, assure 60 % des ventes de lait frais
usin et 80 % des ventes de yaourts usins. Cette entreprise mne une politique trs offensive pour conserver
sa prminence, crant des situations de concurrence dsquilibre au dtriment de certains producteurs et
consommateurs.

5. Une politique des prix accompagne, le cas chant, par un contrle des
importations :
C'est sans aucun doute l'lment essentiel d'une politique laitire, mais les dcisions dans ce domaine ont
parfois manqu de cohrence.
Au Maroc : par contre, l'importation de poudre de lait a t fortement taxe ds 1972 pour permettre
l'closion de la production nationale ; la subvention directe la production laitire, accorde aux leveurs
jusqu'en 1982, a pu disparatre en raison de l'augmentation rgulire du prix la consommation. Actuellement
le lait pasteuris est vendu environ 6.20 DHs /l ce qui est relativement cher par rapport au pouvoir dachat de
la majorit des marocains et explique le faible niveau de consommation.

B. Les recettes dune bonne politique laitire :

De recettes, bien sr, il n'y en a pas, chaque pays ayant ses caractres propres et son histoire. On peut
cependant souligner quelques points clefs. Trois dcisions apparaissent comme incontournables :
1)

la

taxation

de

la

poudre

de

lait

l'importation ;

2) l'aide la collecte vers des centres contrls (publics ou privs) pour concurrencer le colportage ;
3) la monte en puissance d'un cheptel performant par l'importation de gnisses et l'organisation de la
filire gntique.

II. Prsentation :
A linstar des autres coopratives oprant dans le secteur laitier, la Colaimo a connu ces dernires annes
un essor conomique indniable qui conforte sa position concurrentielle dans un march de rude concurrence
loyale (La centrale laitire, la copag, Colainord etc.) et dune forte concurrence dloyale (notamment le
secteur informel et la contrebande). Cet essor se manifeste concrtement par lexpansion de la gamme de
produits de la COLAIMO, de ltendue de la zone couverte par ses produits et laugmentation de sa part de
march. Les efforts des dirigeants et du personnel de la Colaimo ont t couronns par loccupation dune
place avance parmi les 500 plus grandes entreprises au Maroc avec un chiffre daffaires trs important.
La Colaimo est un levier essentiel du dveloppement de la rgion, et un acteur majeur de la protection de
lenvironnement, et cela a t rcompens par lobtention dun prix de la PME.
La COLAIMO est membre de lunion nationale des coopratives agricoles laitires (U.N.C.A.L). Cette union
avait vu le jour au milieu des annes 1970 dans le cadre du programme du dveloppement de lindustrie
laitire lanc par le feu HASSAN II, afin de rpondre la demande accrue en matire du lait cause de la
scheresse et du changement dans les habitudes des marocains qui dsormais prfrent le lait au th. Et dans
le cadre de ce programme les coopratives bnficiaient des subventions et de lexonration des impts
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directs et indirects afin de les aider investir dans les dernires technologies et par consquent accroitre la
quantit et la qualit des produits laitiers. Nanmoins, depuis la loi de finance 2005 les coopratives sont
dsormais imposes lIS, la TVA et lIGR ; quelques analystes ont expliqu cette imposition soudaine par
le lobby du leader exerc sur le gouvernement pour imposer les coopratives suite aux performances ralises
par ces dernires notamment celle la COPAG qui a conquis le march avec sa gamme de produits diversifis
et comptitifs par leur qualit et leur prix, ce qui constitue une menace pour le leader qui est rest pendant
longtemps le roi incontest de la production laitire au Maroc.

III. Historique de la COLAIMO :

Certes le parcours dune entreprise, les priodes de croissance qua vcu cette cooprative et les priodes de
rcession quelle a connu depuis sa naissance ne peuvent tre rsums en quelques lignes ou en quelques
pages mais nempche davoir une ide claire et continue sur son historique.
La Cooprative Laitire du Maroc Oriental a vu le jour juridiquement en 1953, mais il faut attendre jusquau
13 Novembre 1956 pour dmarrer effectivement son activit grce un groupe de 13 leveurs qui ont choisi
de sinstaller dans le village de Koulouch avec un investissement colossal de 50.000.000 Dhs dont 47% par
emprunt auprs de la Caisse Nationale Du Crdit Agricole, 41% apport des leveurs et 12 % sous forme de
subvention ministre de lagriculture et de la rforme agraire afin de promouvoir la production laitire au
Maroc qui souffrait dune carence de lait. La Colaimo a lev le dfi de lamlioration de la situation
conomique et sociale de ses adhrents ainsi que la satisfaction des besoins des consommateurs de la rgion.
Lanne 1990-1991 a t marque par le dmnagement vers la nouvelle usine situe Elaounia sur une
superficie de 38.000m2 dont 3200m2 couverte. En 1996, le conseil administratif de la COLAIMO avait dcid
douvrir une nouvelle activit, il sagit de la fabrication daliments de btails pour rpondre aux besoins des
leveurs notamment aprs limportation des gnisses qui demandent un certain rgime dittique particulier
pour amliorer la qualit et la quantit de lait , et pour faire face la demande accrue des adhrents daliments
de btails la COLAIMO se voyait oblige investir prs de 11.000.000 Dhs dans des machines plus
productives en 2002. Consciente de limportance de la tenue dune comptabilit saine et transparente, la
COLAIMO navait pas trouv beaucoup de difficults sadapter aux dispositions de la loi de finance 2005
qui ont impos les coopratives aux impts directs et indirects, et elle avait prouv cela par ses rsultats
flambants en 2006 et par la certification au systme HACCP en 2007.

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IV. Dfinition de la cooprative :

Selon Dahir n1-83-226 du 9 moharrem 1405( 5octobre 1984) portant promulgation de la loi n24-83 fixant le
statut gnral des coopratives et les missions de lOffice du Dveloppement de la coopration, tel quil a t
modifi par Dahir portant loi n 1-93-166 du 22 Rebia 1er 1414 ( 10 septembre 1993).

A. Article 1 :
La cooprative est un groupement de personnes physiques, qui conviennent de se runir pour crer une
entreprise charge de fournir, pour leur satisfaction exclusive, le produit ou le service dont elles ont besoin et
pour la faire fonctionner et la grer en appliquant les principes fondamentaux dfinis larticle 2 ci-aprs et
en cherchant atteindre les buts dtermins larticle 3 de la prsente loi.
Des personnes morales remplissant les conditions prvues par la prsente loi peuvent devenir membres dune
cooprative.

B. Article 2: Principes coopratifs

1.Toute personne, sans distinction, peut adhrer une cooprative sous la seule rserve de remplir,
personnellement, les conditions de fond arrts par les constituants de cette dernire en raison de son
activit.
Tout cooprateur peut se retirer de la cooprative sous la seule obligation de ne pas porter prjudice son
fonctionnement par un retrait intempestif.
2. Tout cooprateur, quel que soit le nombre de parts quil possde, dispose de droits gaux et a, en
consquence, une voix dans les assembles gnrales de la cooprative ;
3. Les excdents de recettes de la cooprative sur ses dpenses dexploitation doivent tre rpartis entre
les cooprateurs au prorata des oprations quils ont traites avec elle ou du travail quils lui ont
fourni. Les excdents mis en rserve ne peuvent plus tre distribues aux membres de la cooprative.
4.Le capital nest pas, en principe, rmunr. Dans le cas o il le serait lintrt sera dun taux limit ;
5. Le membre dune cooprative nest pas seulement un associ apporteur de capitaux, mais un
cooprateur en ce sens que sa participation aux activits de sa cooprative se manifeste sous forme
dapports, de cessions de biens ou de services ou de travail.
Lentreprise fonde sur une action collective tend la promotion et lducation de ses membres qui
se sont unis en raison non point de leurs apports respectifs mais de leurs connaissances personnelles et
de leur volont de solidarit.
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6. Les coopratives ayant le mme objet tablissent dans la mesure o cela satisfait leurs intrts, des
relations entre elles et avec celles ayant dautres objets, sur les plans conomique, social et ducatif,
tout lchelon national quinternational et ce, dans le cadre de lintercoopration.

C. Article 3 : Objets et buts :

Les coopratives exercent leurs actions dans toutes les branches de lactivit humaine en cherchant
essentiellement :
1. Amliorer la situation socio-conomique de leurs membres ;
2. Promouvoir lesprit coopratif pari les membres ;
3. Rduire, au bnfice de leurs membres et par leffort commun de ceux-ci, le prix de revient et, le cas
chant, le prix de vente de certains produits ou de certains services ;
4. Amliorer la qualit marchande des produits fournis leurs membres ou de ceux produits par ces
derniers et livrs aux consommateurs ;
5. Dvelopper et valoriser, au maximum, la production de leurs membres.

V. Ple identitaire :
Raison sociale : La Cooprative Laitire du Maroc Oriental ;
Statut juridique : cooprative ;
Date de cration : 13 Novembre1953, dmarrage effectif en 1956 ;
Nationalit : Marocaine ;
Effectif : plus de 300 salaris permanents dont cadres, techniciens, ingnieurs et ouvriers et 70 ouvriers
saisonniers;
Taille : PME ;
Sige social : Rte EL Aounia B.P 3133 TAKADOUM OUJDA ;

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Capital social : plus de 23 000 000 DHs ;

Logistique : 62 vhicules dont 16 voitures de service ;
Gamme de produits :

Lait pasteuris : sachets de litre ;

Lait pasteuris homognis : lait en carton litre

Leben : sachet litre et en carton 1litre ;

Lait ferment aromatis : raibi 170g, MOUMTIE en sachet 1/4litre et litre ;

Yaourt brass : MAMZOUJ 80g et 110g, mini brass 60g, TAZIJ 100g ;

Yaourt ferme : MADAKI, ACTY, YAOURT sans sucre ;

Beurre : 1 kg, 500g, 250g, 50g.

VI. Ple dorientation :

A. Objet :

production du lait et du leben ;

fabrication des drivs du lait ;

fabrication daliments de btails.

B. Mission :
La mission principale de la COLAIMO est la valorisation de la production laitire de ses adhrents. Ainsi, La
COLAIMO joue un double rle :

Rle socioconomique : la COLAIMO cherche amliorer la situation conomique des adhrents, des
facteurs de production et de la qualit de ses produits ainsi que de satisfaire la demande en lait cru et de
ses drivs.

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Rle technique : pour respecter les normes internationales de la qualit, la COLAIMO a jug ncessaire
dinvestir intensivement dans les nouvelles technologies.

C. Objectifs :
Satisfaire les besoins de la rgion orientale en produits laitiers ;
Elargir son march potentiel en couvrant la quasi-totalit du territoire national et en tendant sa gamme de
produits ;
Attaquer le crneau du lait UHT avant lan 2010;
Promouvoir lesprit coopratif parmi les membres ;
Rduire, au bnfice de leurs membres et par leffort commun de ceux-ci, le prix de revient et, le cas
chant, le prix de vente de certains produits ou de certains services ;

D. Valeurs :
Les valeurs de la COLAIMO, lments indissociables de sa culture d'entreprise tournent essentiellement
autour de l'importance de l'estime de soi, du travail en groupe, de l'esprit d'innovation et aussi de l'attitude
win-win qu'adopte la COLAIMO vis--vis de tous ses partenaires.
Ces valeurs peuvent tre rsumes en 3 termes: Transparence, Excellence, Coopration.
L'entreprise comporte partout dans son enceinte, des tableaux sous forme de dcorations qui rappellent ces
valeurs, qui forment l'identit mme de la socit, ainsi toute personne quelle soit interne ou externe saura
adopter le comportement adquat au sein et aussi l'gard de la COLAIMO.

VII. Ple spatial :

A. Les Fournisseurs :
Les principaux fournisseurs de la COLAIMO sont :

ERCA-FORMSEAL SA, leader mondial dans le domaine des machines de thermoformage pour
lindustrie agroalimentaire, la socit fait partie du groupe IWKA (Allemagne), un des leaders
mondiaux dans le domaine des robots et des machines automatiques pour lindustrie. Son travail
consiste un conditionnement du yaourt en pot.

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HASSIA SA, elle fournit des machines spcialises en thermoformage, remplissage et scellage pour
gobelets.

ELOPAK, Outre les emballages carton, Elopak vend des machines de remplissage ainsi que des
quipements de manutention. Ceci fait d'Elopak un fournisseur de solutions globales pour l'emballage,
sur le march des liquides non gazeux.

PREPAC qui fournit des machines pour le conditionnement du lait standardis en sachet.

ROQUETTE, avec ses deux marques CLEARAM et CREMALYS damidons modifis dont la
COLAIMO lapplique pour le beurre, le fromage, desserts lacts rfrigrs et desserts thermiss.

National Starch est leader sur le march mondial, la socit propose de remplacer la matire grasse par
de lamidon pour amliorer la texture, la synrse et les proprits sensorielles. Les diffrents produits
concerns sont les crmes glaces, les spcialits fromagres, les yaourts, la crme, les sauces base
de crme ou de fromage et les desserts surgels.

B. Les concurrents :
Les principaux concurrents de la COLAIMO sont :

La Centrale laitire, filiale du groupe ONA, est le premier producteur marocain de lait conditionn
(300 000 tonnes par an) et de drivs laitiers (120 000 tonnes/an) avec des parts de march respectives
de 60 et 70%. Linnovation constitue depuis longtemps lune des orientations stratgiques majeures de
la socit. En tandem avec Danone, elle ainsi innover de faon permanente pour crer des produits
sains et quilibrs pour le bien tre des consommateurs. Le succs de cette innovation sappuie sur une
connaissance des attentes des consommateurs, un savoir faire marketing reconnu, des marques leaders
ainsi quune collaboration troite avec le centre recherche et dveloppement de Danone qui lui permet
de capitaliser sur lexpertise de premier plan de Danone dans la nutrition et la sant active.

COPAG, aujourdhui, les produits Jaouda sont bien prsents dans les piceries de quartier et les
suprettes. Mme les grandes enseignes ont fini par leur faire une place dans les rayons. Le yaourt
brass Cremy qui a fait la rputation de la marque reste le produit leader de la gamme. Sans oublier le
fromage

frais

Muscly

tant

pris

par

les

bambins.

En lespace de 5 ans, la jeune cooprative soussie a russi simposer sur le march des produits

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laitiers. Elle est devenue incontournable grce sa capacit dinnovation et une dmarche
commerciale rflchie et progressive.

Les autres coopratives, notamment : COLAINORD, BONLAIT de Marrakech, KARDALIA de Sidi

Bennour, SUPERLAIT de Casablanca

La concurrence trangre : Avec louverture des frontires, celle-ci risque tout au plus de toucher les
produits de longue conservation, mais restera limite pour les produits frais dont la date de premption
ne dpasse pas un mois. Lamlioration continue de la productivit et de la qualit est du point de vue
de la cooprative, la meilleure arme pour prserver la production locale et tenir tte aux industriels
trangers.

C.

Les clients de la COLAIMO :

Les produits de la COLAIMO couvrent dabord toute la rgion orientale, constituant par ici sa principale
zone de chalandise, dsormais et dans une perspective de croissance ils atteignent les principales grandes
villes notamment : Fs, Mekns, et mme Rabat.

VIII. Structure physique et organigramme :

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Centre de traitement de leau pour usine

(Deux puits internes)

Atelier
mcanique

Centre traitement
aliments du btail
(Investissement de
1600000 DH)

Station
Gasoil
Dpt
Matires
1res ALB
Service
maintenance
de vhicules

Unit de production du lait et de ses

drives
Rception du lait
Sortie
(Unit de
stockage :
Fifo)

Service
Magasin

Service Rception

ADMINISTRATION

Scurit

Sortie 2 :
Administration

Sortie 1
Employs, vhicules

Sortie 3

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Dpartements
Dpartement production

Services
Unit de fabrication daliments
du btail
Collecte du lait
Assistance aux cooprateurs

Assemble gnrale
Service approvisionnement
Service rception
Conseil dadministration

Service magasin
Service commercial
Service personnel

Direction

Service audit interne

Service de caisse
Service de la trsorerie
Standard et secrtariat
Service informatique et coordination
Service comptabilit
Service contrle de gestion

Dpartement fabrication

Traitement de lait et fabrication

des drivs

Laboratoire danalyse et contrle

laitier

Maintenance parc vhicules

Dpartement maintenance

Maintenance usine

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On est devant une structure hirarchico-fonctionnelle appele aussi staff and line , cette structure offre les
avantages d'une responsabilit claire et d'une comptence dans la prise de dcisions, mais prsente galement
des limites du fait de la confusion entre les liaisons hirarchiques et les liaisons fonctionnelles.

IX. Les organes de gestion :

A. Lassemble gnrale ordinaire :
Lassemble gnrale ordinaire est runie chaque fois que le conseil dadministration en reconnat lutilit et
au moins une fois lan, dans les trois mois qui suivent la clture de lexercice pour statuer sur la gestion et les
comptes de cet exercice. Elle se prononce valablement sur toutes les questions intressant la cooprative. Elle
est obligatoirement appele :

Entendre le rapport du conseil dadministration et celui du ou des commissaires aux comptes sur la
situation de la cooprative, sur le bilan et sur les compotes de lexercice coul ;

Approuver, redresser ou rejeter les comptes annuels ;

Donner ou refuser quitus aux administrateurs ;

Rpartir les excdents annuels ;

Dcider et fixer, sil y a lieu, le taux de rmunration des parts ;

Approuver le projet de budget de fonctionnement pour lanne suivante ;

Nommer les administrateurs et, le cas chant, les rvoquer ou ratifier ou rejeter les nominations
prononces, titre provisoire, par le conseil dadministration ;

Nommer le ou les commissaires aux comptes.

Et dune manire gnrale, statuer sur tous objets qui nemportent pas de modifications directes ou indirectes
des statuts et qui ne sont pas de la comptence exclusive de lassemble gnrale extraordinaire.
Les convocations sont faites par lettres adresses tous les membres de la cooprative au dernier domicile
quils auront fait connatre cette dernire. Les lettres de convocation doivent mentionner le jour, lheure, le
lieu et lordre du jour de la runion. Lassemble est convoque au moins quinze jours francs avant la date
fixe pour la runion. Il faut adresser une convocation aux autorits gouvernementales comptentes,
lautorit locale intresse, ainsi qu loffice du dveloppement de la coopration pour que leurs
reprsentants puissent y assister.

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B. Lassemble gnrale extraordinaire :

Elle doit tre runie dans les deux mois de la demande qui en est faite au conseil dadministration par le 1/3,
au moins, des cooprateurs ainsi que par ladministration, par lOffice du dveloppement de la coopration ou
par le ou les liquidateurs.
Elle est convoque pour statuer sur les propositions de changement de statuts dadhsion une union ou une
fdration, de fusion, de prorogation et dissolution de la cooprative.

C. Le Conseil dAdministration :
Au sein de la COLAIMO, il se compose de 9 membres (auparavant il se composait de 12 membres). Chaque
exercice, il faut renouveler le 1/3 dans lassemble gnrale ordinaire et on peur rlire les mmes membres.
Le conseil dadministration doit grer la cooprative sur la base des directives de lassemble gnrale.

D. Le Directeur :
Il est lu par lassemble gnrale ordinaire et il ne doit pas tre ni un membre dans le conseil
dadministration ni dans lassemble gnrale. Sa tche consiste excuter les directives de lassemble
gnrale. Tout ce qui est li la signature des chques nentre pas dans les comptences du directeur actuel de
la COLAIMO qui, volontairement, a choisi de se priver de ce droit et par voie de consquence cest le
prsident ou son vice qui sen chargent.

E. Le comit de gestion :
Compos du prsident, du directeur, des chefs de dpartements, des techniciens et des dlgus du personnel,
il se runit chaque samedi pour discuter les problmes rencontrs et tenter de proposer des solutions
immdiates.

20

X. Le diagnostic stratgique de la COLAIMO :

A. Les forces concurrentielles de Michael PORTER :
1. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs :
Cest une vritable menace pour lentreprise surtout sil sagit des fournisseurs de matires premires notamment
le lait en poudre ; dailleurs la colaimo souffre actuellement de la flambe des prix du lait en poudre suite
linsuffisance de loffre face une demande accrue sans prcdent engendre dune part de la scheresse et
dautre de la demande intensive de cette denre par la Chine qui connat des changements majeurs au niveau de la
culture dittique de ses habitants ; ainsi le prix de la tonne du lait en poudre est pass de 37000 euros en avril
2007 plus de 50000dhs en septembre ;

2. Les nouveaux entrants :

La colaimo devra faire face aux gigantesques groupes mondiaux de lagroalimentaire qui vont venir au Maroc
larrive de lanne 2010 comme Nestl et Danone; ces derniers nauront pas le droit douvrir des usines sur le
territoire national mais nempche

quils pourront nouer des partenariats stratgiques avec les entreprises

marocaines pour commercialiser leurs produits conditions que ces dernires aillent une certification dISO, et
malheureusement la COLAIMO na pas encore t certifie par une norme ISO ; toutefois, elle a t rcemment
certifi au systme HACCP.

3. Les produits de substitution :

La contrebande constitue une menace non ngligeable pour les produits de la Colaimo vu que le pouvoir dachat
des habitants de la rgion de loriental ne leur permet pas dacqurir des produits prix levs ; cependant,
jusqu maintenant la colaimo a, bien et bel, rsist toutes les difficults et elle a su comment les surmonter
avec brio.

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4. Lintensit concurrentielle :
La centrale laitire reste le roi incontest du secteur laitier au Maroc, elle a pu imposer ses rgles et ses
commandements sur un march quasiment domin par ses produits et cela est grce un savoir faire incontestable
et un personnel qualifi et innovant, et dune assise financire trs solide. Le capital marque de ce gant, filiale
du holding lONA, est son point fort et lui permet dtenir une clientle large et fidle. En deuxime rang, vient la
cooprative de Taroudant la COPAG et qui commercialise ses produits sous la marque JAOUDA ; ce
producteur qui a pu simposer sur le march national aprs la centrale laitire dans un temps record, doit son
succs une bonne gestion interne, une gamme tendue et diversifie dans lu but de rpondre le mieux aux
attentes des consommateurs et un effort Marketing fructifiant.

5. Le pouvoir de ngociation des clients :

La COLAIMO se trouve aujourdhui face une clientle, de plus en plus, soucieuse de la qualit et de lhygine
des produits quelle consomme ; le pouvoir du consumrisme au Maroc ne cesse daccroitre et donc si cette
cooprative veut conqurir le march, il est plus que jamais ncessaire de mieux cerner les attentes et les besoins
des consommateurs et daffiner loffre pour parvenir satisfaire le client voire lmerveiller ;

6. LEtat :
Cest un acteur majeur et dterminant dans lchec ou la russite de la COLAIMO. Ces dernires annes, il a jou
le rle dun frein de la croissance des coopratives travers la loi de finance 2005 qui les a impos tous les
impts quils soient directs ou indirects. Ltat aussi rglemente le secteur agroalimentaire et plus prcisment le
secteur laitier en obligeant les entreprises productrices du lait de respecter les normes internationales de qualit et
dhygine et aussi en limitant limportation des gnisses susceptibles daccroitre la lactation et cela constitue une
vritable menace pour la COLAIMO qui a connu beaucoup de difficults pour importer des races pures de
ltranger.

B. Lanalyse SWOT :
1. Forces :

La COLAIMO a une structure organisationnelle flexible et adaptable au changement ;

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Elle dispose de 53 centres de collecte ce qui permet de collecter de grandes quantits de lait cru surtout
dans la saison de haute lactation ;

Son statut juridique lui confre une forte implication de ses adhrents qui veillent toujours offrir le
lait la cooprative et rsistent aux convoitises du secteur informel (le litre pay un prix suprieur
celui offert par la cooprative) ;

La COLAIMO a une marche davance sur ses concurrents en matire du got de son lait et cela est du
la fois aux aliments de btails et au climat sec qui caractrise la rgion de lOriental.

2. Faiblesses :

Une gamme de produits courte par rapport aux gammes des concurrents souvent diversifies, la
COLAIMO nest pas prsente sur la ligne de fromage, ce qui pousse la clientle aller vers les
concurrents pour en acheter ;

La COLAIMO devra renforcer davantage sa notorit notamment dans la zone de louest du Maroc,
zone qui reprsente un march potentiel important.

3. Menaces :

La mondialisation et louverture du march marocain face aux firmes multinationales disposant de

ressources importantes et dun savoir-faire indniable ;

Le renchrissement des matires premires notamment du lait en poudre utilise dans la fabrication
des yaourts ;

La contrebande et le secteur informel sont des concurrents qui bnficient de plusieurs avantages
notamment ils ne paient pas dimpts et ils ne se soucient pas de lhygine et de la conservation du
lait dans des conditions sanitaires ce qui rduit leurs charges et par consquent leurs prix de vente.

4. Opportunits :

La COLAIMO bnficie de la forte demande sur les produits laitiers grce aux changements du
style de vie des marocains ;

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Lexistence dun dispositif rglementant la concurrence loyale du secteur laitier.

I. Dpartement production
Unit de fabrication des aliments de btail
B. Service collecte de lait
C. Assistance aux leveurs
A.

II. Service achat

III. Service Rception
IV. Service commercial
V. Service Magasin
VI. Service commercial
VII. Service personnel
VIII. Service audit interne
IX. Service de caisse
X. Service de la trsorerie
XI. Standard et secrtariat
XIII.
Service informatique et coordination
XII. Service comptabilit
XIII. Service contrle de gestion
XIV. Dpartement fabrication
A. Traitement de lait et fabrication des drivs
B. Laboratoire danalyse et contrle laitier
XV. Dpartement maintenance
A. Maintenance parc vhicules
B. Maintenance usine

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2. I. Dpartement production :

A. Unit de fabrication des aliments de btail:

Ce service assure la fabrication des aliments de btail destins aux cooprateurs. Il se charge aussi du transport
des aliments de l'unit de production aux diffrents centres de collecte.
La production est assure par une machine de capacit 4 tonnes par l'heure et produit deux sortes d'aliments:
Vaches laitires (VL 100);
Bovins engrais (BE 150).
Rappelons que cette unit a vu le jour dans le souci de mettre la disposition des cooprateurs l'aliment de btail
de qualit et quantit requises pour leur activit d'levage et ce, en un temps record et un prix raisonnable;
raison pour laquelle les cooprateurs sont les seuls demandeurs (clients) de cette production et le prix de vente est
gal au cot de revient.
Louverture de cette usine remonte lanne 1996 o les membres du conseil dadministration ont dcid
dintgrer cette activit en investissant massivement dans un matriel trs performant dans le but de fournir des
aliments aux vaches importes de ltranger et qui ont besoin dun systme alimentaire particulier pour amliorer
leurs productivits ; les rsultats taient trs satisfaisants puisquon a vu la productivit des vaches se multiplie
par 2. En 2001, un deuxime investissement dans un matriel import de lItalie sest effectu cotant la
COLAIMO prs de 1milliard 100millions de dh dans le but daugmenter la fabrication daliments de btails. Le
dmarrage du nouveau matriel a eu lieu en 2002 et la capacit de fabrication est passe de 20 tonnes plus de 60
tonnes par jour.

B. Service collecte de lait :

Le responsable de ce service est considr comme tant l'intermdiaire physique entre les cooprateurs par la voie
de leur prsident respectif et la COLAIMO. Nous pouvons scinder ses travaux de la manire suivante:
Etablir chaque quinzaine l'tat du lait cru reu de chaque centre de collecte afin que les cooprateurs soient
rgls;
Mener des campagnes de sensibilisation et de vulgarisation ayant pour but d'encourager la production et la
diversification des races de btails;
Recevoir et tudier les dolances des cooprateurs;
Echanger les techniques avec d'autres coopratives membres de l'UNCAL et trangres visant amliorer
la production de la colaimo.

C. Assistance aux leveurs :

Le rle de ce service est la gestion de tout ce qui a de rapport avec les adhrents. Parmi les fonctions
assures par le responsable :
La rclamation des erreurs soit au niveau des virements bancaires, soit au niveau des quantits du lait
rceptionn ;
Leffectuation des statistiques ;
Ltablissement des tats annuels ;

25

 Ltablissement du journal de paie.

II. Service achat :

Ce service joue un rle stratgique dans lapprovisionnement. Ainsi, les employs de ce service soccupent
de :
Leffectuation des achats de lentreprise.
La recherche de nouveaux fournisseurs
la ngociation des contrats (prix, quantits, dlais, norme de qualit...)
Le contrle des factures dachats.
Le service achat emploie des acheteurs qui sont en contact avec le service commercial des fournisseurs.
Il assure la disponibilit des commandes du service magasin dans les dlais convenables pour viter les
dysfonctionnements de la logistique de COLAIMO. Les achats suprieurs 2000 DH et qui ne dpassent pas
10000 DH doivent tre confirm par laccord du directeur, cependant les montants dpassant les 10000 DH
passent obligatoirement par une commission gnrale qui prend la dcision dachat ou de non achat.

III. Service Rception :

Ce service joue un rle trs important dans la cooprative, le rceptionniste pour rle de recevoir et
contrler les marchandises et sassurer quelles conviennent ce qui est mentionn dans le bon de
commande et tablit trois exemplaires des bons de rception :

Un est adress la comptabilit accompagn du bon de livraison , du bon de commande et de

la facture du fournisseur ;

Un destin au service approvisionnement pour service la gestion du fichier fournisseur ;

Un conserver dans la souche qui servira tablir la fiche stock.

IV. Service commercial :

Les responsabilits de ce service commencent ds la sortie des produits de la chambre froide o on stocke les
produits finis et terminent par la rception des rclamations des consommateurs ; la COLAIMO a toujours

26

veill tre lcoute du consommateur dans le souci daffiner sa gamme de produits pour rpondre le mieux
ses attentes.
La force de vente de la COLAIMO est un facteur cl de succs de cette dernire puisquelle comporte des
vendeurs motiv, impliqu et veillant satisfaire les clients (piceries, cafs, internats etc.) ; la vente
seffectue soit par des vendeurs salaris au sein de la COLAIMO soit par le biais des dpositaires qui
commercialisent les produits COLAIMO en contrepartie dune commission, ces derniers distribuent
gnralement les produits dans les autres villes (Berkane, Ahfir, Saidia, Taza, Fs, Mekns, Rabat etc.).
La commercialisation des produits se fait sur la base dune rpartition gographique en secteurs : 18 secteurs
Oujda et 21 hors Oujda.
Les clients de la COLAIMO peuvent tre scinds en deux catgories :

Les clients rglant au comptant : caf, piceries et supermarchs ;

Les clients rglant crdit : internats, cit universitaire et coopratives laitires

Le service commercial se charge aussi de :

Mener des tudes de motivations lors du lancement dun nouveau produit ;

Choisir les marques des produits lancs ;

Tester lutilit de la publicit en effectuant des sondages auprs un chantillon des consommateurs ;

Mener des campagnes publicitaires travers la presse locale crite, les radios locales, laffichage dans
les panneaux publicitaires dans les grandes villes et travers les foires et les salons ;

Fixer les prix des nouveaux produits en collaboration avec le contrleur de gestion ;

Etablir des prvisions des ventes annuelles par produit, par secteur, par arme etc.

V. Service Magasin :
La gestion des stocks, indpendamment de ses aspects conomiques, a pour but de permettre la bonne
conservation des articles, de les rendre rapidement accessibles et dviter les ruptures de stocks.
Au sein de la COLAIMO, le service magasin joue un rle indispensable dans le maintien de la continuit de
lactivit, ce qui ncessite le suivi permanent de ltat de stocks des matires premires, des pices de rechanges
etc, pour ce faire, la Colaimo sest dote ds le dbut des annes 90 dun systme informatique sophistiqu
(utilisation du logiciel SAGE).
La gestion des stocks a une relation troite avec ltablissement des tats de synthse notamment le Compte de
charges et de produits.

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Le stockage des articles et des matires premires engendre des cots supplmentaires lentreprise ce qui pousse
le responsable du service minimiser ces cots en stockant seulement les fournitures frquemment utilises ainsi
que celles ayant des dlais de livraison longs comme le lait en poudre et la levure. Lorsquil y a une opportunit
de la baisse des prix, on peut stocker de grandes quantits dune marchandise ou dune matire premire pour
saisir cette opportunit. Gnralement on lance des commandes une fois le stock de scurit atteint.

Quels sont les articles qui font objet du stockage ?

Le matriel et le petit outillage ne sont pas stockables (tout ce qui est immobilis nest pas stockable). Les articles
utiliss frquemment (les fournitures) doivent tre stocks.

La gestion de dpts :
Il y a diffrents dpts car il y a une incompatibilit entre les matires (toxiques et alimentaires), ainsi on spare
entre les matires premires comme le lait en poudre et les produits chimiques de nettoyage comme la soude 32.
En outre, il y a le critre de limportance de la proximit de la matire utilise avec lendroit de fabrication.

Dpt des pices de rechange : il se trouve prs du bureau du responsable de ce service et il comporte
toutes les pices de rechanges des machines et des vhicules. Le classement des articles se fait en se
rfrant :
aux familles darticles : une famille darticle se compose de lensemble des articles ayant des
critres en commun, par exemple les pices propres la machine HASSIA ;
aux sous-familles : ce stade a devient de plus en plus dtaill ; ainsi llectricit se scinde en
lampes, fusibles, interrupteurs etc.
aux sous-sous-familles : par exemple, dans la famille quincaillerie il y a une sous-famille
clous et vices et on sintresse aux vices.
Dans ce dpt, on applique la mthode du cot moyen unitaire pondr.

Dpt ferments : dans magasin il y a des sacs du lait en poudre de 25kg sur lesquels il y a des
tiquettes indiquant la date de fabrication et celle de lexpiration, le producteur et les conditions de
stockage, il y aussi les emballages du lait, du Moumtie et du leben. On trouve aussi une salle destine au
stockage des armes utiliss dans la fabrication des yaourts et des raibis ;
Dpt de matires premires : comme lindique son intitul, ce dpt sert stocker les matires
premires : le sucre en sac de 50 kg, la levure (il y a deux types : ROQUETTE CLEARAM et
NATIONAL STARCH), les sorbates de potassium granul, les sacs de protines et les sacs de lait en
poudre provenant de la Belgique, de la Nouvelle Zlande et de Ttouan ;
Dpts demballages : dans cet entrept on stocke les banderoles et les opercules des yaourts, on utilise au
sein de ce dpt la mthode dite FIFO : premier entr premier sorti;
Un 2me dpt demballages : il se trouve au sein de lusine, on y trouve les emballages du Brass, dActy
qui sappellent OFFSET POLYPLAST PS ainsi que les emballages du lait homognis et du DRINKS
imports de lArabie Saoudite.

N.B : la COLAIMO sest procure dun ensemble dappareils de manutention sophistiqus et ergonomiques
afin de faciliter la tche les chargs des dpts titre dexemple une machine appele le gerbeur qui cote
presque 180.000dhs.

La codification des articles :

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Chaque article qui entre dans les dpts doit avoir un code spcifique compos des lettres et des chiffres afin de
rendre la gestion des stocks facile et maniable.
Lors de mon passage dans ce service, jai pu enrichir mes connaissances en matire de gestion du stock tant sur le
plan pratique que sur le plan thorique et il mest demand de saisir des oprations concernant les sorties de stock
laide du logiciel COMPTA 100 (SAGE).

La procdure du service :
Lorsque le responsable dun service bien dtermin identifie un besoin en un objet quelconque, il doit tablir un
bon de commande interne qui sera envoy au magasin. Ce bon une fois arriv au responsable du magasin, ce
dernier doit traiter linformation reue, et par la suite vrifier si lobjet demand est disponible ou pas :
dans laffirmative il la livre au demandeur aprs avoir tabli un bon de sortie comportant la
dsignation, la date, la quantit et lmargement, donc la procdure sachve ici ;
dans le cas contraire, le responsable tablit une demande dachat qui sera transmise au responsable du
service achat qui va se charger de lachat de lobjet demand ; une fois la marchandise achete entre
dans lentreprise, elle doit passer par le rceptionniste pour la contrler et la comparer avec le bon de
livraison , ensuite il compare le bon de livraison avec le bon de commande .
Le schma ci-dessous rsume la procdure :
Expression du besoin par le service
concern par larticle
Rapprovisionnement
NON

Larticle existe ?
OUI

Demande dachat
Bon de commande
Bon de livraison Frs
Bon de rception
Classement en stock

Bon de sortie

VI. Service du personnel :

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Ce service soccupe de tout ce qui est li aux ressources humaines (rmunration, congs, absentisme etc.) et
qui engendre leur motivation et leur panouissement socioconomique.
Pour atteindre efficacement cet objectif, le service personnel est scind en trois bureaux dont les objectifs
concourent au mme but. Ainsi, il y a :

Un bureau soccupant essentiellement des tches de rmunration, de formation continue, de mise en

retraite ; les sanctions relvent des comptences du directeur qui veille appliquer les rglements
internes.

La principale mission du responsable de ce bureau est ltablissement des bulletins de paie.

Notons que la dure mensuelle du travail correspondant au salaire de base est de 26 jours et les charges
salariales reprsentent 8% des charges totales de la Cooprative Laitire du Maroc Oriental.

Un bureau dappointement et daffectation : le responsable de ce bureau soccupe non seulement de la

gestion (tenue) de la fiche de prsence mensuelle de tous les employs et de la planification des congs
via un imprim de cong ainsi que laffectation journalire des chauffeurs par centre de collecte et par
secteurs de distribution. Il est aussi responsable de limmatriculation et de la dlivrance dautorisation
de sortie aux employs en cas de besoin.

Un service mdical : il soccupe de ltat sanitaire du personnel de la COLAIMO.

N.B : Depuis 21 ans, la cooprative na pas connu un cas de licenciement.

VII. Service Audit Interne :

L'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le
degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la
valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et
mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacit.
C'est la traduction de la dfinition internationale approuve par l'IIA le 29 juin 1999.
Colaimo et une entreprise qui a connu une croissance importante de son activit ces dernires annes. Cette
croissance ncessitant un changement radical du style managrial, la cooprative faisait priodiquement appel
des cabinets daudit externe pour certification de ses tats financiers et pour valuer les performances
ralises.

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Pour cela, le conseil dadministration a jug ncessaire de crer un service audit interne qui soccupera de
lexamen des tats financiers de l'entreprise, visant vrifier leur sincrit, leur exactitude et leur pertinence.
Les tches prises en charge par lauditeur interne se rsument dans le tableau ci-dessus :

Sections
audites
Service
Trsorerie

Activits/documents audits

Dpartement
Production

Service
Personnel

Service
Comptable

Contrle
des
pices
Dpenses et Recettes
Assistance larrt de
caisse
Contrle des tats de
rception du lait cr ;
Contrle de la paie des
cooprateurs ;
Contrle du livre des parts
dadhrents ;
Contrle des tats de stocks
daliments
de
btails
(matires 1res et produits
finis).
Contrle de la paie du
personnel ;
Contrle des prts accords
au personnel ;
Contrle
des
avances
accordes au personnel.
Contrle
des
factures
fournisseurs ;
Laudit des comptes ;
Contrle des tats de
rapprochement bancaires ;
Contrle des tats financiers.

Frquence

Rsultats daudit

Court terme

Rapport ou compte
rendu

Rapport ou compte
Court
et rendu
Moyen terme

Court terme

Rapport ou compte
rendu

Court, moyen Les ratios, Rapport

et long terme ou compte rendu

Dpartement
Fabrication

Contrle de fabrication ou de Moyen terme

transfert des produits laitiers

Service
Financier

et Rapport ou compte
Contrle des avances sur Court
moyen
terme
rendu
commandes accordes aux
fournisseurs

Rapport ou compte
rendu

VIII. Service de caisse :

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Le responsable de ce service s'occupe du rglement de toute facture fournisseurs dont le montant est infrieur ou
gal 1000dhs, il assure aussi le paiement du solde des employs saisonniers.
Il assure la gestion quotidienne des encaissements (recettes journalires de ventes) et les versements en banque et
autres dcaissements (dpenses) que ceux cits prcdemment.
Bref, il est le caissier principal de la cooprative.

IX. Service Financier et de Trsorerie :

La COLAIMO a plusieurs comptes bancaires soit la Banque Populaire soit au Crdit Agricole. Elle vise
par ce choix la simplicit de la gestion de la trsorerie et le paiement des fournisseurs. Ce service est en
relation directe avec le service comptable et le service caisse. Il gre alors toutes les pices dpenses et
recettes de lentreprise. La gestion de trsorerie consiste veiller maintenir une liquidit suffisante pour
faire face aux chances, tout en optimisant la rentabilit des fonds.
Le trsorier est charg de :

Contrler les sorties et les entres de fonds.

Optimiser la gestion de la trsorerie, dans un sens de scurit et de rentabilit.

Il doit par ailleurs assurer la relation avec les banques pour bnficier des avantages de leurs
services.

Le responsable de ce service soccupe de tous les rglements fournisseurs sauf ceux en espce qui relvent des
comptences du caissier gnral de la cooprative.
Pour mener bien sa mission, la COLAIMO fait une classification de ses fournisseurs et par voie de
consquence une distinction des modes de rglements. Ainsi nous avons :

Les fournisseurs cooprateurs qui sont les principaux fournisseurs de la matire premire (lait cru) ;
ceux-ci sont organiss en cooprative (association rgionale des leveurs par centres de collecte) et
sont rgls chaque quinzaine soit le 18 du mois et le 3 du mois suivant par ordre de virements. Ainsi,
le responsable de ce service reoit des tats rcapitulatifs des quantits de lait collect et rceptionn
par manant respectivement des responsables de centres de collecte et du rceptionniste du lait cru.
Aprs quoi, il fait un rapprochement des deux tats et le montant du rglement est calcul sur la base
de donnes fournies par le rceptionniste.

N.B : cela peut engendrer des carts positifs ou ngatifs.

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Les fournisseurs-autres coopratives : qui ne sont que les regroupements coopratifs dautres rgions
du royaume, qui contribuent la satisfaction de la demande accrue de la clientle de la colaimo vu
laccroissement dmographique que le connat le Maroc oriental ainsi que la scheresse qui revit la
rgion.

Ces fournisseurs sont aussi rgls toutes les quinzaines par chques bancaires.

Les fournisseurs non cooprateurs : il sagit notamment des fournisseurs qui rpondent aux
commandes de la cooprative en tout article dont le montant de la transaction nexcde pas
100.000dhs, leur rglement se fait par chque bancaire de la banque populaire ou du crdit agricole
dans un dlai compris entre 40 jours et 60 jours, mais avant ltablissement des chques bancaires, le
financier doit avoir sous ses mains et vrifier la conformit des documents suivants (la facture, le bon
de commande interne, le bon de livraison et le bon de rception) approuvs par le service comptable et
celui de laudit interne.

Le chque bancaire ainsi tabli doit tre sign par deux personnes(le prsident du conseil dadministration et
le 1er vice ou le 2me vice prsident) ou encore par les deux vices prsidents.

Les fournisseurs effets payer : sont ceux qui traitent rgulirement avec la cooprative et notamment
DOUNIA PLASTIC ET ELOPAK dont la valeur de chaque opration dpasse 100.000dhs, ils sont
pays par traites dont le dlai est compris entre 60 et 90 jours.

X. Standard et secrtariat :
Il est compos de deux bureaux:

Bureau standard dont la responsable s'occupe de l'enregistrement des colis, l'organisation des
communications tlphoniques internes et externes, elle se charge aussi de l'envoyer des lettres, des
chques bancaires, des ordres de virement, des fax..);

Bureau secrtariat: la responsable s'occupe de la gestion de tous les dossiers (la saisie sur ordinateur,
la frappe par machine crire) lis au personnel, pour les besoins du directeur. Elle est
l'intermdiaire entre le directeur et les demandeurs d'emploi et de stage.

XI. Service informatique et coordination :

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Le responsable de ce service a pour rle l'entretien et la maintenance du matriel informatique de la

cooprative. Il assure aussi l'informatisation des tches des diffrents services via la conception de
programmes ou l'installation des progiciels et assiste les diffrents responsables en cas de problmes
techniques.

XII. Service comptabilit:

Ce service a pour mission l'enregistrement comptable de toutes les informations socio-conomiques et
financires de la cooprative. Sa mission concourt la dtermination de la situation relle une date donne,
assure la continuit de l'exploitation et permet de dterminer le rsultat net engendr par l'activit de la
cooprative.
Pour atteindre efficacement et prcisment son objectif, la cooprative s'est dote d'un logiciel de renomme
internationale, qui n'est que le logiciel SAGE commercial COMPTA 100.
Le service comptable est considr comme tant le cur de la cooprative et sa boite noire, ainsi toutes les
informations circulant dans lentreprise passent par ce service qui ; ce dernier est compos de quatre employs
polyvalents dont chacun maitrise avec brio le travail des autres ce qui permet viter les ruptures ventuelles
du travail pouvant se manifester lors de labsence dun employ parmi eux pour cong ou autre. Ils se
chargent essentiellement de :

La passation des critures comptables au jour le jour laide du logiciel cit ci-dessus ;

La reprsentation de la cooprative dans les foires, les sminaires et les forums ;

La prise en charge des affaires dimportation (notamment des matires premires, demballages et des
gnisses).

Le systme comptable utilis au sein de la COLAIMO est le systme centralisateur qui consiste remplacer le
journal unique par un certain nombre des journaux divisionnaires souvent appels journaux auxiliaires. Le
livre-journal est dtaill en autant de journaux auxiliaires que les besoins de l'entreprise l'exigent. Ainsi
toutes les oprations d'une mme nature sont portes sur un journal spcifique qui ne contient que ce type
d'opration. Il sera plus facile alors de faire la somme de toutes les oprations d'un mme type et, en cas de
recherche, de retrouver une opration prcise.
En fin de priode (le mois en gnral), le total de tous ces journaux est report dans un journal dit journal
centralisateur ou dans le Grand livre.

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Si une opration doit tre enregistre sur plusieurs journaux, pour viter que la centralisation n'entrane des
doubles emplois, on utilise des comptes de virements internes.
Le journal auxiliaire est spcialis par type d'opration, le service comptable de la cooprative utilise cinq
journaux auxiliaires :

Journal de ventes : il contient lensemble des oprations de ventes ralises par la cooprative au
cours de lexercice comptable ;

Journal des achats : il comporte toutes les oprations dachats qui ont eu lieu durant lexercice
comptable ;

Journal banque : la COLAIMO dtient des comptes bancaires au Crdit Agricole et la Banque
Populaire destins essentiellement pour les oprations dimportation ;

Journal caisse : o sont enregistres les oprations dachat et de paiement des saisonniers par la
caissier gnral, il contient deux parties : une pour les recettes et lautre pour les dpenses.

Journal des oprations diverses : il comporte toutes les oprations effectues par la cooprative et
qui ne font pas partie des journaux ci-dessus.

Les travaux effectus au sein de ce service :

La saisie de la TVA rcuprable et la TVA facture sur EXCEL .
Mensuellement, COLAIMO sengage la dclaration de la TVA auprs de ladministration fiscale.
Pour cela, il faut prparer un bilan de tous les lments qui constituent la TVA facture et de la TVA
rcuprable. Ce processus doit tre effectu chaque mois par les responsables du service comptable
puisque lentreprise est soumise un rgime de facturation mensuelle. Cette opration na pas pos de
problme ltudiant stagiaire

puisque lEXCEL tait lobjet de toute une anne de formation

lENCGO.
Communication des critures aux journaux auxiliaires :
Bien avant limplantation du systme informatique au sein de la COLAIMO, leffectif comptable tait
oblig de passer les critures comptables manuellement dans le livre journal et les journaux auxiliaires
(Banques, clients, fournisseurs,). Un travail difficile et qui exige beaucoup de prcision et de patience.
Ce systme traditionnel, chez ltudiant lENCGO, a t lobjet de quelques exercices de passation des
critures comptables proposs par lencadrement et corrigs par lui mme. Dans lensemble, ltudiant
arrive parfaitement matriser les rgles et les appliquer par la suite, mais la difficult tait de pouvoir

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voguer parmi les diffrentes formes de documents comptables prsents (factures, billets ordre,) et
den extraire les informations utiles.

XIII. Service contrle de gestion :

Le contrle de gestion (CDG) est une fonction qui, par l'exploitation du systme d'information, vise
contrler, mesurer et analyser l'activit d'une organisation (entreprise but lucratif ou association). Cette
fonction doit apporter des lments d'information dcisifs au management quant l'atteinte des objectifs
(oprationnels et/ou stratgiques).
Il s'agit d'un contrle non seulement au sens de vrification, mais aussi au sens de pilotage. Le credo du
contrle de gestion est qu'on ne pilote que ce que l'on mesure, et le contrle de gestion dtermine les
indicateurs qui seront suivis (mesurs) ainsi que l'cart de la situation (relle) avec le but vis (budget).
Le systme d'information est de plus en plus souvent constitu par un ERP (Enterprise resources planning) ou
en franais, progiciel de gestion intgr (pour les plus connus, SAP, Oracle, JDE etc.). Sur ce systme
d'information de gestion le contrleur de gestion puise selon ses besoins dans la comptabilit analytique, la
GPAO (gestion de production assiste par ordinateur), l'administration des ventes etc.
La comptabilit analytique (qui complte la comptabilit gnrale) est un des outils du contrle de gestion.
Elle permet d'obtenir une imputation par axe d'analyse des flux financiers et d'aboutir des comptes de
rsultat par marque, par division, par pays par exemple.
Les volets du contrle de gestion au sein de la COLAIMO :
Contrle de gestion commercial :

Recettes : ventes par familles de produits, ventes par zones, par produit et par vendeur.
Dpenses : mobilier de bureau, amortissements, Main douvre directe, informatique,
amortissement des vhicules, entretien, combustibles, vendeurs, tester lutilit de la publicit.
Contrle de gestion Production : pertes (dchets, rebuts) ; il faut connatre les causes engendrant ces
pertes pour remdier ce problme.

Contrle de gestion Maintenance : le contrleur de gestion doit cerner les pannes des
machines pour savoir les anticiper dans lavenir ; notons quil y a une diffrence entre rparer et
maitriser une panne et lidal serait de savoir comment maitriser les pannes afin de minimiser les cots.

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Contrle de gestion stratgique : le contrleur de gestion se sert des outils du diagnostic stratgique tels
que la chane de valeurs de M. Porter, les cinq forces concurrentielles et lanalyse SWOT pour discerner
la position concurrentielle de la COLAIMO sur le march ainsi que les opportunits qui peuvent se
prsenter elle et les menaces auxquelles elle peut faire face.
Contrle de gestion financier : le contrleur de gestion effectue un diagnostic financier permettant
dapprcier la sant financire de la COLAIMO afin de porter les ajustements ou ventuellement
ncessaires pour consolider lassise financire de cette dernire. Le diagnostic peut sagir des ratios et
des tats de synthse.

La comptabilit analytique constitue un moyen indispensable pour le contrleur de

gestion qui sen sert pour dterminer les cots dapprovisionnement, de possession et de passation , de
production et de revient ainsi que le rsultat analytique. Le contrleur de gestion de la COLAIMO a
tendance utiliser la mthode dite ABC/ABM et qui permet de maitriser les cots et les marges, mettre
en place des indicateurs pour ragir temps, comprendre do vient la rentabilit de lentreprise et de
chaque croisement produit, type client, mode de distribution et rgion. et de rduire les frais gnraux.

XIV. Dpartement fabrication :

A. Service traitement de lait & fabrication de drivs :
L'unit de fabrication COLAIMO qui traite le lait cr en produit commercialisable, est compose de quatre
blocs de production dont chacune est spcialise pour un ou des produits bien dtermins.
Nous avons:

bloc du lait pasteuris;

bloc du leben;

bloc de la crme beurrerie;

bloc dessert pour le raibi et le yaourt.

B. Service laboratoire d'analyse& contrle laitier :

Pour prserver la sant publique, il est indispensable pour toute industrie vgtale ou animale, d'avoir une
unit d'analyse et contrle de la matire premire et des produits finis.
Ainsi par respect de ce droit moral, la cooprative s'est dote d'un service laboratoire d'analyse, qui a pour
mission:
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De garantir la qualit des produits laitiers;

De contrler l'application des normes internationales et nationales dans le domaine laitier.

L'analyse de la matire premire (lait cr) et les produits finis par trois types d'analyses:

Physique et chimique (vrification de l'acidit du lait cru);

Microbiologique;
Par goutte.

XV. Dpartement maintenance :

A. Service maintenance parc vhicules:
Ce service s'occupe de l'tat physique des moyens de transport de la cooprative. Ces travaux s'tablissent de
la manire suivante:

Etablir des fiches d'entretien pour chaque vhicule sur les plans mcanique, tlerie et lectronique;

Etablir les fiches d'approvisionnement du gasoil et des pices de rechanges assurant le bon
fonctionnement des vhicules de l'entreprise;

Etablir une fiche rcapitulative des dpenses annuelles de chaque vhicule;

Procder l'affectation quotidienne des chauffeurs par vhicule et les contrler ;

Vrifier les papiers des camions, les assurances et les visites techniques des vhicules.

Le savoir faire en matire le mcanique gnrale, llectricit des vhicules, la tlerie et la connaissance de la
zone gographique couverte par la distribution permettent au responsable de ce service de dtecter les pannes
ventuelles des camions ainsi de contrler la vitesse avec laquelle les chauffeurs des camions conduisent leurs
vhicules. En dcrivant ses tches, le responsable se compare un pre de famille ayant 12 fils et qui doit
contrler chacun deux et de leur fournir tout ce qui est ncessaire leur bien tre.

Renouvellement dun vhicule :

Le renouvellement des camions ne seffectue que dans le cas o on rpare un vhicule et on constate par la
suite quil y a toujours des frais engendrs par ce vhicule, alors le responsable de ce service adresse une
demande ladministration signalant la ncessit du changement de ce vhicule.

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Quelle la diffrence entre la rparation et le dpannage :

La rparation est plus onreuse que le dpannage car dpanner un vhicule consiste surmonter la panne
instantanment et provisoirement, alors que la rparation ncessite par exemple le changement du moteur,
linstallation lectrique et la tlerie.

B.Maintenance usine :
La COLAIMO dispose de techniciens spcialiss et dingnieurs de maintenance comptents et polyvalents,
qui ont pout fonction de rparer toute panne ventuelle des machines de production, de nettoyage et celles de
la fabrication daliments de btails

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CONCLUSION

En guise de conclusion, sil y a quelque chose dont on peut fliciter COLAIMO, cest dabord son
implication totale dans son environnement conomique et social et son engagement amliorer la situation
socioconomique de ses adhrents, de ses salaris et de ses partenaires.
Cette exprience de cinq semaines m'a permis de mieux me situer en tant qutudiant dsirant de dcouvrir le
milieu professionnel, de ctoyer des personnes comptentes, une quipe de travail soude et dynamique
collaborant pour un seul but : la prennit de la COLAIMO.
Au sein de la COLAIMO , lesprit de la coopration rgne et le team work domine les relations du travail
entre les employs. Cette exprience au sein de la COLAIMO ma beaucoup apport sur tous les plans :
thorique, pratique, humain et relationnel et elle m'a permis de mieux me situer en tant qutudiant dsirant de
dcouvrir le milieu professionnel, de ctoyer des personnes comptentes, une quipe de travail soude et
dynamique.
La sympathie des employs et des ouvriers ma normment aid pour intgrer ce groupe facilement et
rapidement, au dbut je me sentais inquiet, crisp, perdu car ctait mon premier stage mais une fois que jai
rencontr le personnel de cette chaleureuse entreprise tout cela avait disparu et je me sentais chez moi.

ANNEXES (voir les pages suivantes)

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