Evaluación y Adm de Proyectos - Trabajo Completo

EVALUACIN & ADM.
DE PROYECTOS
DR. ADOLFO GUTIRREZ SOSA
EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
PARTE TERICA
UNIDAD I
EL DESARROLLO DE PROYECTOS
1.1. Aspectos generales de la Gerencia de Proyectos

Existen muchas definiciones de proyectos de inversin, la mayora de ellas
considera que es un conjunto de actividades orientadas a resolver un problema
fundamental, el de la satisfaccin de necesidades, buscando la asignacin
eficiente de recursos tendientes a alcanzar objetivos como la maximizacin de
los niveles de utilidad (bienestar).
Esta es una definicin generalizada que involucra a toda la tipologa de
proyectos (de corte empresarial privado como as los de corte econmico
social)
En
la
elaboracin,
implementacin
operacin
de
un
proyecto,
necesariamente debe contarse con un equipo profesional especializado, una

temporalidad determinada y un financiamiento especfico.
Tal vez los puntos sealados en el prrafo anterior sean la principal debilidad
de los proyectos pues hay muchos proyectos, sobre todo de desarrollo, que
conocen la fecha de incio, pero lo que no conocen es la fecha de finalizacin;
en ese caso ya no son proyectos. Otra de las grandes debilidades es el
EVALUACIN & ADM. DE PROYECTOS
problema del clientelaje poltico, el mismo que evita que se asigne el recurso
humano en correspondencia a los objetivos trazados.
Se seala como requisitos para el proyecto: la eficiencia tcnica, la eficiencia
econmica y el horizonte de planificacin de largo plazo, adems de contar con
una aceptable viabilidad social.
En proyecto se busca la asignacin eficiente de recursos (eficiencia) para
alcanzar los objetivos de satisfaccin creciente de necesidades (eficacia). El
problema de asignacin o utilizacin de recursos presupone dos desafos:
1ro.
Se pretende asignar o utilizar los recursos de manera eficiente, para que
se logre el mayor impacto sobre el bienestar nacional. El trmino eficiente

implica que una vez conseguido un estado ptimo, cualquier cambio de este
destino o utilizacin de recursos, necesariamente disminuye o perjudica el
bienestar de alguno de los agentes involucrados en la decisin; es decir, una
asignacin eficiente conduce al mayor nivel de bienestar posible, dados los
recursos disponibles en un determinado momento.
2do.
Se enfrenta a la meta de asignar los recursos en forma equitativa, de tal
forma que se establezca una distribucin de ingresos y riquezas, considerada

como justa.
Desde su origen el hombre ha debido de resolver el problema bsico de dar
respuesta a la satisfaccin de sus necesidades y por lo tanto, ha procurado
disponer de los bienes y/o servicios que le permitan satisfacerlas.
Para producir lo que se desea consumir, se requieren recursos productivos
(factores de produccin o insumos), cuya caracterstica principal es que son
limitados o escasos, es decir, no existen en cantidades suficientes como para
producir todos los bienes y/o servicios que el hombre y la sociedad desean, por
consiguiente se debe elegir la mejor forma de hacer uso de ellos de manera de
obtener el mayor bienestar posible.
Para mejorar el nivel de vida de la sociedad (bsqueda de mayor nivel de
bienestar: ms y mejores alimentos, ms y mejor educacin, vestido, mejor
vivienda, ms cultura, etc.) se debe gastar ms, es decir, aumentar la cantidad

de factores de produccin (trabajo, capital, recursos naturales) que destina a
aumentar la cantidad total de bienes y servicios de que dispone.
El aumento de la capacidad productiva se logra a travs de la inversin; los
recursos financieros necesarios para ello, provienen del ahorro (parte del
ingreso que no se consume) o bien de endeudamiento (ahorro de terceros).
El nivel de ahorro depende del ingreso. Pases con mayor nivel de ingreso,
podrn tener mayores volmenes de ahorro, sin que el menor consumo
presente que ello implica, signifique un sacrificio importante; sin embargo, para
pases de menores ingresos, consumir menos ahora (ahorrar), representa un
sacrificio enorme, hecho que hace difcil financiar volmenes considerables de
inversin y los obliga a recurrir al endeudamiento, que si bien evita el sacrificio
de consumir menos ahora, implica sacrificar consumo en el futuro para poder
cancelar ese endeudamiento.
Una inversin no dura para siempre y para mantener el nivel de consumo en el
tiempo, habr que reponer aquellas inversiones que han dejado de generar
beneficios; es decir a la inversin total (bruta) se le debe restar la inversin en
reposicin para obtener la inversin neta.
El aumento en la disponibilidad de bienes y/o servicios, en pases en que no
hay pleno empleo tambin tiene importancia la incorporacin de trabajadores a
la fuerza laboral (mayor uso de los recursos)
La
calidad de la inversin realizada juega tambin un importante papel
(asignacin correcta de los recursos), pues se debe asignar inversiones a

proyectos de mayor rentabilidad.
En la prctica es difcil lograr cambios importantes en el ahorro nacional
(interno) para aumentar el nivel de inversiones, debido a mltiples motivos
econmicos, polticos y sociales. En pases latinoamericanos parece en verdad
imposible reducir an ms el nivel de consumo mantenido por la gran masa de
la poblacin, por lo que la carga debe recaer sobre la minora compuesta por
clases medias altas y altas.
Es importante tambin, la inversin destinada al aumento de la calidad de los
factores de produccin (factor trabajo y recursos naturales) se debe mejorar la
calidad del trabajo a travs de invertir en capital humano. Los gastos en
programas de nutricin infantil constituyen un gasto de inversin, ya que la
ausencia de una adecuada dieta a temprana edad, conduce a daos
permanentes en la capacidad intelectual y motora de las personas.
Para crecer se requiere: inversin neta positiva, que la inversin neta tenga
rentabilidad que deje excedentes (que permita pagar el endeudamiento), que
esta sea mxima, y que la rentabilidad marginal de las inversiones entre
sectores sea igual para todas.
Por otro lado, se debe conceptuar que la rentabilidad de la inversin pblica
debe ser igual a la rentabilidad de la inversin privada; situacin deseable de
alcanzar.
En pases como los latino americanos, se presentan algunas caractersticas
tales como: la iIrracional distribucin del ingreso, el lento crecimiento del
producto bruto interno, la excesiva dependencia del sector externo, la baja
productividad del trabajo en actividades predominantemente primarias y la
insuficiente capitalizacin.
El mundo ha experimentado profundas transformaciones en los ltimos 25
aos. El socialismo se derrumb en la Unin Sovitica y Europa Oriental; las
naciones capitalistas industrializadas, tras el corto respiro que les procur la
aplicacin de polticas neo liberales, an no salen totalmente de la crisis y no
existen perspectivas claras de crecimiento sostenido en el mediano plazo.
Las economas del tercer mundo, agobiadas an por la crisis de la deuda y las
polticas de ajuste, abandonaron sus viejas estrategias de desarrollo de corte
proteccionista y se abren al exterior.
Si las oportunidades de inversin en la economa, requiere de fondos para

financiarlas, el mercado de capitales es la instancia a la cual conjugan quienes
tienen oportunidades de invertir (superiores a sus escasos recursos) y aquellos
cuyos recursos disponibles para ahorro son superiores a sus oportunidades de
inversin.
Las personas querrn ahorrar (financiar inversiones) si pueden as consumir
ms en el futuro y ahorrarn ms si es mayor la tasa de inters que obtienen
por sus fondos; por el contrario, si la tasa de inters es mayor, aumenta el
costo de financiar los proyectos de inversin y habr inversiones que dejarn
de ser convenientes.
Entonces, en forma natural, el mercado de capitales determina el equilibrio
entre quienes ofrecen dinero en ahorro y quienes lo demandan para inversin y
a travs de la tasa de inters, que es el precio de disponer de dinero durante
un perodo de tiempo.
El mercado de capitales resulta ser requisito para poder asignar eficientemente

los recursos de inversin. En Latino Amrica, el desarrollo de estos mercados
es reducido debido a: falta de estabilidad poltica, el bajo nivel de ingresos,
ausencia de mecanismos de reajuste frente a la inflacin.
La generacin de proyectos en general de infraestructura, agropecuarios,
industriales o de servicios, depende normalmente de coyunturas favorables
tanto en lo econmico, tcnico y administrativo, como as en lo financiero y
poltico; depende tambin de la existencia de organismos que promuevan y
coordinen, lo que supone investigar para adquirir conocimientos
informaciones, identificar y movilizar los factores productivos en etapas

sucesivas para el desarrollo de proyectos.
Las fuentes ms importantes en cuanto a generacin de proyectos son:
incremento de la demanda interna, existencia de demanda insatisfecha,
sustitucin de importaciones, existencia de recursos naturales, iniciativa
individual, por mejora tecnolgica, proyectos que derivan de la poltica

econmica general del pas, por estrategia de la mejora continua (fbrica de
productos nuevos), factores externos, exportacin de productos nuevos y
tradicionales, estrategia poltica y/o seguridad nacional y proyectos derivados
de fuentes complejas.
1.2. Direccin de equipos e proyectos y contingentes de trabajo
Los actuales gerentes de proyectos deben ser lderes que hagan una gerencia
horizontal por la va de los proyectos, ms que vertical por la va de los
expertos funcionales.
El haber laborado en muchas varias organizaciones vinculadas a proyectos y al
recordar momentos en donde los directores cambiaban de opinin sobre la
manera de hacer las cosas y se exiga que el personal sea capaz de trabajar a
presin, me hace reflexionar sobre el camino equivocado que se tomaba.
Vale la pena reflexionar sobre algunas interrogantes que hubiera sido
pertinentes inducir respuesta a todos los involucrados en el proyecto:
Saben de antemano cul es la apariencia que tendr el resultado final de

su trabajo?
Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que

quieren?
Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha

determinada las tareas asignadas?
Tiene que ejecutar ms de una tarea a la vez?
Tiene que ejecutar las diversas tareas con recursos limitados?
Para realizar su trabajo, tiene que trabajar con personas de otras reas o
departamentos?
Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?
De una manera u otra, debe hacer que la gente de su equipo de trabajo

sea creativa y se sienta motivada?
El Reto gerenciales la forma cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo

(proyectos y contingentes de trabajo) para lograr que se realicen las tareas y
alcanzar el objetivo final trazado.
Cmo gerenciar un proyecto?, evidentemente que se espera un respuesta
que vaya ms all de lo convencional, incorporando un nuevo estilo de
liderazgo gerencial. Alan Randolp y Barry Z. Postner, sealan que el requisito
indispensable para liderar el proyecto, debe ser que el gerente posea una
visin creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes
caractersticas:
Un enfoque nico y de una sola vez,
Un resultado final especfico,
Un comienzo y un final,
Un cronograma para llevarlo a cabo,
Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional,
Saber administrar con recursos limitados,
Contar con una secuencia de actividades interdependientes,
Identificar al usuario (cliente) de los resultados
Asimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto:

a)
Fije una meta clara,
b)
Precise los objetivos,
c)
Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de
tiempo,
d)
Ilustre grficamente el programa de trabajo,
e)
Capacite a las personas, individualmente y como equipo,
f)
Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal,
g)
Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto,
h)
Estimule al personal, estableciendo acuerdos,
i)
Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems y
j)
Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas
1.2.1. Fije una meta clara

Para el caso particular de nuestro trabajo, hablaremos de objetivos inteligentes,
al ubicar el concepto de objetivo enmarcado en una cadena de valor en donde
estos objetivos se jerarquizan segn la siguiente escala:
Objetivo de impacto: meta, fin, objetivo general
Objetivo de efecto:
Objetivo de resultado:
componente
Objetivo de actividad:
objetivos de proceso
Objetivos de recursos:
insumos.
propsito, objetivo especfico
Para el caso, es importante fijar una meta clara, hecho que demanda mucho
tiempo y esfuerzo, pero si no fijamos una meta clara, tal vez nunca se alcance
esta meta (no se puede alcanzar el xito) y
administrado fracaso.
se puede ir hacia una bien
La formulacin de objetivos (meta-objetivos) debe de partir de una visin

compartida de futuro y esto se logra a travs del dilogo; es por ello que se
seala que los meta-objetivos deben ser: medibles, especficos, ubicados en el
tiempo, accesibles, realistas y, los ms importante deben ser de consenso.
Para iniciar un proyecto, tal vez la parte ms difcil sea iniciarlo, pues para
iniciarlo se debe tener en mente el resultado final (objetivo-FIN/META), para
luego trabajar hacia atrs a partir de dicho resultado final; es por ello que el
proyectista debe ser bastante proactivo, con visin creativa e inductivo.
Al sealar el objetivo-FIN/META inteligente, se debe mantener siempre los ojos
puestos en el y asegurarse de que todos en el grupo (incluido el usuario final)
apunten en la misma direccin, (propiciar una visin compartida)
Muchos autores, para hacer referencia a este punto, hacen uso de la conocida
la cita del cuento Alicia en el pas de las maravillas.
Alicia: Minimo Cheshire -empez, ms bien tmidamente , pues no saba si le gustara el

nombre sin embargo, sonri un poco ms ampliamente. Vamos, hasta ahora est
contento pens Alicia y continu- : seras tan amable de decirme, por favor, Que
camino debo de tomar a partir de aqu?
Gato: eso depende en gran medida de adonde quieras ir.
Alicia: realmente no me importa adonde
Gato: entonces no importa que camino tomes.
Alicia: Lo que importa es que me lleve a algn lado -dijo Alicia a manera de explicacinGato: Oh de seguro llegars, solo tienes que caminar lo suficiente.
1.2.2. Precise los objetivos

Siguiendo el esquema trazado de los objetivos, en donde el Objetivo Final
vendra a ser la meta, diremos que los objetivos son principios que sirven de
gua para encaminar los esfuerzos de los miembros del equipos de trabajo
(contingente) en su contribucin para alcanzar el objetivo final del proyecto (la
meta).
Objetivo
FIN/META
Objetivos del
grupo 1
Objetivos del
grupo 2
Objetivos del
grupo 3
Objetivos del
grupo 4
Para ir profundizando en el tema de los objetivos inteligentes, podemos citar el

caso del proyecto Arca de No
Objetivo para los aserradores: corten 600 piezas de madera geomis, de 10 pies de largo por 1
pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de 12 meses
Objetivo para los carpinteros: tomen las 600 piezas de madera geoms y ajstenlas en un Arca
de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres
meses
Objetivos para los encargados de los animales: busquen el macho y la hembra ms fuertes y
mejor parecidos de cada especie animal. Por favor que no tengamos que descartar ninguno.
Triganlos aqu en dos meses.
Evidentemente que esta manera de plantear nuestros objetivos nos lleva a una
dimensin antes desconocida para nuestra tradicional forma deductiva de
pensar. Siempre tuve la conviccin que la forma de enfocar los objetivos es la
que nos condujo a los escasos logros en nuestros proyectos, en donde los
objetivos ms parecen cuestiones subjetivas orientadas a un activismo que en
la mayora de los casos result improductivo.
Objetivos deben establecerse a travs del dilogo con todos los involucrados
en el proyectos en donde cada actor define su rol; es en esas circunstancias
que el objetivo final del proyecto se va desagregando en resultados que deben
ser presentados por el contingente de trabajo al desarrollar tareas especficas
(objetivos de actividad); esto logra el compromiso de cada miembro con cada
tarea y resultado concreto.
Los objetivos as fijados, ayudan a identificar quienes deben estar en el grupo
de trabajo del proyecto y contribuyen a crear una sensacin de propiedad entre
los miembros del grupo.
Algo que el Gerente de proyecto y los miembros del contingente de trabajo
deben evitar, es el concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos
de actividad y los objetivos de resultados y perder de vista la meta global del
proyecto. Recuerdo que en cierta oportunidad sealaba que en la intervencin
de un proyecto social, simplemente le interesaban los procesos (actividades),
tambin recuerdo mi respuesta: si, nos deben interesar los procesos, pero
ms nos deben interesar los resultados. Comet un error, pues la respuesta
debi ser Nos deben interesar los procesos que podemos implementar con los
recursos disponibles, pero es muy importante fijar nuestro inters en el impacto
que podamos alcanzar con los resultado que se puedan lograr.
Para lograr el compromiso del contingente de trabajo, es importante formular
recompensas que estn ligadas tanto al xito global del proyecto como al de
los objetivos, adems de asegurarse de que la responsabilidad por el xito de
un proyecto genera la autoridad correspondiente.
1.2.3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y

estimativos de tiempo
La mejor manera de llevar adelante y con xito un proyecto, es necesario
desarrollar el cuerpo del proyecto, descomponindolo en los elementos a partir
del objetivo final (meta), retrocediendo hasta llegar al primer paso que sea
necesario para alcanzarla.
Se debe definir los puntos de control que sealen los progresos, las actividades
que llevan a la realizacin del proyecto, las relaciones entre actividades y los
estimativos de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas.
Entre las teoras contemporneas de la motivacin encontramos la teora de las
tres necesidades: la necesidad de los logros, la necesidad de poder y la
necesidad de afiliacin, adems de la teora del establecimiento de metas.
Entre otras.
Re la revisin de estas teoras podemos sealar que las personas trabajan
mejor cuando saben que avances estn haciendo en la consecucin de la
meta. Entonces, es imprescindible fijar los hitos, los eventos y las actividades
enmarcadas en el proyecto, para ayudar a que los miembros del contingente
supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.
Al sealar contingentes de trabajo, estamos haciendo referencia implcita a una
planificacin de contingentes, para lo cual es necesario ser creativo y riguroso
al considerar las relaciones entre las actividades
del proyecto. Debemos
asegurarnos de incluir las posibilidades qu pasa si..? y qu podra salir

mal?, para tener a mano planes de contingencia.
Un plan efectivo de trabajo, involucra de manera vital el estimativo de tiempo y
los costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un
proyecto, incluidas las contingencias que se puedan presentar, es por ello que
el medio ambiente en el que se desenvuelve el proyecto es de riesgo o tal vez
de incertidumbre.
1.2.4. Ilustre grficamente el programa de trabajo

Son muchos los autores que cuando analizan las causas por las cuales los
planes, programas y/o proyectos de desarrollo no alcanzan los objetivos
trazados, identifican que no se hace uso de tcnicas tales como los Diagramas
Gantt, el CPM , PERT, RAMPS, Curvas de Avance, entre otras.
Estas tcnicas (Mtodos/modelos), proveen una rpida visin general del
proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fcilmente
sus avances, pues ayudan a identificar y manejar el flujo secuencial de
actividades crticas de un proyecto.
El hacer uso de estas tcnicas,
ayuda a desarrollar un plan efectivo del
proyecto y, si continuamos emplendolas durante el desarrollo del proyecto, se

ve facilitada la llegada al objetivo final (meta) dentro del tiempo previsto,
cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas.
1.2.5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo

El dominio personal es la prctica de crear una imagen coherente de su visin
personal, el resultado que anhela obtener en la vida, junto con una evaluacin
objetiva de la actualidad de su vida. Esto produce una especie de tensin
interior que, si se cultiva, puede ampliar su capacidad de tomar mejores
decisiones y alcanzar ms los resultados que busca. El aprendizaje en equipo
es una disciplina de interaccin en un grupo. Con tcnicas como el dilogo y la
discusin, grupos pequeos de personas transforman su criterio colectivo y
aprenden a movilizar sus energas para alcanzar metas comunes y desarrollar
una inteligencia y una capacidad mayores que la suma de los talentos
individuales de sus miembros.
Estas son dos de las disciplinas sealadas por Peter Senge en la
Disciplina. Para dirigir con xito un equipo, es necesario entender el

comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de los miembros de su
equipo; la mala comunicacin es a menudo el resultado de un choque de
perspectivas. Es necesario aprender cmo perciben los dems sus metas y

acciones, y precisar una perspectiva comn para el equipo
Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacin diferente. Una
importante tarea del lder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de
los miembros y convertirlos en recompensas para ellos.
Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de
alta productividad , el equipo debe pasar por las etapas de orientacin,
insatisfaccin y resolucin. En la medida en que el proyecto se acerque a su
fin, tambin debe manejarse la etapa de terminacin
1.2.6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal

Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, as como el
entusiasmo por el proyecto, los lderes del equipo pueden animar a los
participantes para que se apropien de el.
Presntele a la gente una gran imagen y asegrese de que su proyecto o
equipo de trabajo no es visto simplemente como otro trabajo, sino como un
desafo.
Demuestre que los valores e intereses de la gente estn sincronizados entre s
y con los objetivos del proyecto, convirtase en la llama que prende el fuego en
los dems.
Se requiere compartir la informacin y la autoridad si es que las personas han
de creer que usted considera que s pueden hacer el trabajo. La
responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesarios, siempre han sido
receta de los tontos.
El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se
hacen visibles para los dems. Hay que ser el lder que dirige y alienta los
vtores de su grupo, porque no existe algo as como un animador de gerentes.
1.2.7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto

Las fallas de comunicacin en los proyectos se deben a una serie de
obstculos que pueden superarse.
Es necesario aprender a transmitir el
mensaje de una manera ms efectiva; es necesario llegar a donde los dems

estn, hay que tocarlos y hacerlos sentir que el mensaje tiene importancia para
ellos y no solo para la compaa.
La clave para mejorar las buenas relaciones superando conflictos si el caso se
diera as, es mantener informados y con transparencia a todos los
involucrados, logrando una comunicacin positiva
Uno de los mayores retos que hay que enfrentar es el hecho de que muchos
gerentes son narcisistas por naturaleza, les gusta or como hablan. Son pocos
los gerentes que saben que escuchar es an ms importante que hablar.
Son pesadas las reuniones de trabajo
cuando los que hablan son unos
pocos, peor an, si son los gerentes.

Es importante saber escuchar y para esto se pueden sealar que saber
escuchar incluye: concentrase en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar
hasta que el otro termine y, fijarse en las seales verbales como en las no
verbales.
1.2.8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos

Un gran problema que es necesario mencionarlo, es el sealar la poca
capacidad de manejo de conflictos en los gerentes cuando estos no han sido
bien formados. La generacin de conflictos y ms an el agudizarlos parece
que se vuelve una constante en la mayora de las instituciones en pases como
el nuestro. Parece parte de nuestra cultura.
Cuando ingresamos a muchas de las organizaciones, se siente un clima laboral
tenso y a veces pesado. La sinergia negativa flota en el ambiente.
Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al lder

de un equipo a alcanzar sus objetivos, pues los conflictos representan un
compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantienen bajo control
pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma
cooperativa.
Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de
trabajo, surgen diferentes fuentes de conflicto. Saber cuando y por qu se
originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energas de los
miembros del equipo.
Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno comn, ampliar las
reas de acuerdo, recoger informacin y concentrase en los problemas y no en
las personas. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben
quedar satisfechas, no solo racional, sino emotivamente.
1.2.9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems
Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y los lderes de
contingentes de trabajo, proviene del poder personal derivado de tres fuentes:
poder de referencia, de experto y de relaciones.
Cuando los lderes comparten el poder con los miembros del equipo, puede
lograrse un mayor nivel de compromiso y participacin
la gente busca en sus lderes cuatro caractersticas personales: honestidad,
competencia, visin y capacidad para ser fuente de inspiracin.
1.2.10.
Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas
Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ensear creatividad a las

personas
Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es
eliminar los obstculos potenciales para la toma de riesgos
Las metas y las fechas lmite pueden ayudar a estimular la creatividad

Cuatro estrategias para alentar la creatividad son: la sensibilidad, la fluidez de
las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.
1.3. Tipologa de proyectos

Los proyectos pueden clasificarse en funcin de su tamao, rea de actividad,
destino de la inversin, flujo caja e interdependencia.
Por sectores:
Privados: produccin de tomate, planta de procesamiento de lcteos, fabrica de
mermeladas, etc.
Pblicos (de corte econmico social): Irrigaciones, escuelas, postas de salud,
puentes, carreteras, agua potable y alcantarillado, etc.
Por destino de la inversin:
Empresas nuevas: proyectos empresariales que recin se inician.
Expansin de planta: Proyecto para incrementa el volumen de produccin en
planat de procesamiento en 50% de la actual capacidad.
Adquisicin y/o reemplazo de activos:
Mejora tecnolgica: proyecto para reemplazar equipos debido a que en el
mercado apareci una nueva tecnologa que abarata costos de produccin, a la
vez de mejorar la calidad del producto.
Investigacin de mercado (publicidad, nuevos produc., cambio de atributo,
canales de distribucin.)
Productivos: planta de produccin de Yogurt.
Infraestructura: construccin del puente sobre el ro Zapatillas, Agua potable
para el Centro Poblado de ..
Sociales (generan beneficios a nivel social: capacitac.)
Investigacin (investig. ecolgicas, ganaderas, otras)

Por Tipo de Actividad:
Industria: Proyecto de industrializacin de la leche.
Agricultura: Produccin de Maca.
Minera: Explotacin de la Mina Santa Carlota.
Pesca: Produccin Comercial del Pejerrey en Jaulas flotantes.
Construccin:
Proyecto de construccin de aulas en el Centro educativo
Nueva esperanza
Servicio: Proyecto de cabinas de Internet.
Por Tamao:
Artesanales: Produccin de tejidos de Punto en la comunidad campesina de
Vista Azul.
Pequeos: Produccin de calzados en ..
Medianos: Planta de alimentos Balanceados para Truchas
Grandes: Fbrica de Cemento.
Por Flujo Caja:
Convencionales: Cuyos saldos en el flujo de fondos neto, inicialmente son
negativos y luego se hace positivo hasta el final del horizonte de planeamiento
No convencionales: Proyectos cuyo flujo de fondos neto es atpico, es decir, se
presenta varios cambios de signo, o no existen flujos negativos en el saldo.
Por Interdependencia:
Inter dependientes por costos, inter dependientes por el flujo de beneficios,
sustitutos perfectos (AMES), sustitutos por costos, sustitutos por beneficios,
complementarios por costos, complementarios por el flujo de beneficios.
Por cobertura geogrfica:
Locales , distrital-provincial, departamental-regional, nacional, internacional
1.4. Fases en el desarrollo de proyectos segn tipologa:

Para una mejor presentacin de los temas que vamos a tratar, nicamente
diferenciaremos dos tipos de proyectos:
1ro.
Proyectos de corte empresarial privado, en donde el perodo de
implementacin es relativamente corto, y una vez implementado, la operacin

corre a cuenta del empresario que dispuso su implementacin, generando una
dinmica en donde resulta de suma importancia el incremento del valor de las
acciones de la empresa.
2do.
Proyectos de corte econmico social, en donde se abre un abanico de
opciones en la forma de su implementacin, pero los usuarios finales sern los

miembros de la sociedad. Como ejemplo podemos citar:
La construccin de un puente, en donde el perodo de implementacin puede
ser relativamente corto, pero luego de implementado, se pondr al servicio de
toda la colectividad, incluyendo los empresarios privados.
La implementacin de un programa de riego, en donde el periodo de
implementacin es relativamente largo e involucra un conjunto de sub
proyectos como capacitacin, transformacin, comercializacin y otros.
Para efectos de su conceptualizacin y estudio, vamos a distinguir las fases o
etapas en el desarrollo de proyectos asociada a la evaluacin en:
Fases de la evaluacin
del proyecto
Fase en el desarrollo del proyecto

Identificacin y elaboracin del
1
proyecto
Implementacin, administracin y
gerenciamiento del proyecto
Puesta en marcha de las

instalaciones
4 Fase operacional
Pre inversin
Inversin
Operacin
Idea
Perfil
Pre factibilidad
Factibilidad
Estudios definitivos
Evaluacin ex-ante
Evaluacin intermedia
Evaluacin de fin de
proyecto
Informe de trmino de
Prueba de funcionam.
proyecto
Operacin
Evaluacin ex-post
Implementacin
Etapas en el desarrollo de los proyectos: Los proyectos en su desarrollo deben

pasar por etapas sucesivas de anlisis y evaluacin; por lo que cada una de
stas debe estar claramente definida en cuanto a sus alcances y contenido.
El establecimiento de etapas durante el proceso de desarrollo de los proyectos,
permite a su vez eliminar aquellas que tcnica y/o econmicamente no sean
viables, sin pasar a etapas posteriores que demanden mayores estudios y
costos.
En el desarrollo de proyectos se acostumbra considerar tres grandes etapas o
fases, siendo estas: pre inversin, inversin y operacin.
La etapa de pre inversin incluye a su vez un conjunto de anlisis y/o estudios
entre los que se cuenta: estudio preliminar, estudio de pre factibilidad y estudio
de factibilidad.
En la etapa de inversin se cuenta con: estudio definitivo (ingeniera de
detalle), instalacin y puesta en marcha.
No todos los proyectos deben de ceirse necesariamente a todas y cada una
de las etapas anteriormente sealadas, pues existen proyectos cuyas
caractersticas les permiten seguir una secuencia diferente al flujo normal de

desarrollo; por ejemplo, algunos proyectos, por ser evidentemente factibles,
pueden pasar de un estudio preliminar a negociaciones directas con firmas
interesadas en implementarlos de inmediato
Decisiones en el ciclo de los proyectos

Inicio
Datos
Idea
Perfil
Result.
Result.
Result.
Result.
Decisin
Decisin
Decisin
Decisin
Proy. no
viable
Factibilidad
Est. Defin.
Implement.
Operacin
Fin
Pre-Factib.
El proceso de evaluacin de proyectos

Elaboracin del proyecto
Estudio
econmico
Estudio
financiero
Estudio
tcnico
Estudio
(inversin,
de
(tamao,
organizacional financiamiento,
mercado localizacin,
presupuestos,
ingeniera)
estados
financieros)
Evaluacin para la toma de decisiones
Evaluacin ex - ante
(privada, econmica,
social), anlisis de
sensibilidad,
certidumbre supuesta,
riesgo / incertidumbre
1.5. Alcances de la programacin de fases
1.5.1. Identificacin y elaboracin del proyecto

El identificar proyectos de inversin tal vez sea considerado como una tarea
sencilla; la tarea se complica cuando se quiera aplicar procesos de seleccin
que garanticen la mejor utilizacin de los recursos disponibles. (dado que el
nivel
de
recursos
siempre
resulta
inferior
la
magnitud
de
las
necesidades/posibilidades de inversin)
El punto de partida para la identificacin de proyectos, debe ser a partir de los
estudios sectoriales, los planes de desarrollo, las demandas de las
comunidades, los desarrollos tecnolgicos (Proyecto: unidad operativa de los
programas).
La calidad de los proyectos viene asociada a la forma de pensar que hayamos
utilizado, pues Pensamientos en forma deductiva (definir un problema y luego
buscar y evaluar
sus diversas soluciones). Cmo podemos utilizar
las
nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya estamos haciendo?,

nos conduce a identificar proyectos repetitivos poco creativos e innovadores.
Mientras tanto que la forma de pensamiento inductiva (capacidad de reconocer

primero una solucin poderosa y enseguida buscar los problemas que ella
podra resolver) Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas
que no estamos haciendo?, nos permite identificar proyectos innovadores y
creativos.
Identificacin de Proyectos desde la ptica del empresario privado, este es un
proceso sencillo
La seleccin de proyectos en el contexto de la economa
global trata en
esencia de determinar la forma de insertar un paquete de proyectos en el

marco global de la estrategia de desarrollo definida en el plan (nacional,
regional, local, sectorial o empresarial)
Una gran dificultad es la identificacin de los efectos
producidos por la
instalacin y/o funcionamiento de un proyecto.

Las unidades de planeacin de las entidades financieras, o de las oficinas de
proyectos de los organismos
estatales, deben escoger entre un nmero
significativo de propuestas de inversin, acudiendo a metodologas idneas

que permitan la jerarquizacin de los proyectos para garantizar la mejor
asignacin de los escasos recursos.
Proyectos promovidos por agentes privados: El soporte inicial est en el
estudio exhaustivo del sector
El estudio de mercado: demanda insatisfecha; se debe determinar la
posibilidad de competencia.
De los estudios anteriores se puede determinar la magnitud del proyecto, su
mejor ubicacin, la tecnologa apropiada en armona
con un modelo
administrativo eficiente. El estudio financiero buscar determinar la bondad del

proyecto en su condicin de generador de utilidades
El empresario no desarrolla la evaluacin econmico-social, pero esta debe ser
adelantada por las autoridades de planeacin respectiva, por los analistas de
las corporaciones financieras, por los analistas de los organismos que deben
otorgar
las
licencias
de
funcionamiento,
pues
el
proyecto
generar
perturbaciones positivas y negativas

Proyectos promovidos por organismos gubernamentales: El estudio de
mercado debe orientarse a establecer la magnitud de una necesidad, con el fin
de satisfacerla a travs del proyecto, realizando los estudios tcnicos
pertinentes y la determinacin de tarifas, que permitan establecer la capacidad
de pago de la comunidad afectada.
El clculo de la rentabilidad financiera, no tiene el objetivo de detectar la
capacidad
del
proyecto
para
generar
utilidades,
sino
que
pretende
principalmente, de dotar de las herramientas idneas para el mejoramiento de

la gestin de la empresa pblica
La evaluacin financiera aqu, permite establecer cul es la medida del soporte
que a manera de subsidio y/o transferencia, se tendr que conseguir para
garantizar la operatividad del proyecto.
Recursos escasos, implica una mejor asignacin de los mismos, la evaluacin
social otorga a los analistas, instrumentos de decisin objetivos que permitan
analizar opciones entre las diferentes alternativas de utilizacin de dichos
recursos.
La Evaluacin de Proyectos: Determinar la conveniencia o no de asignar unos
recursos hacia un uso determinado.
Tipos de evaluacin:
Evaluacin privada (o financiera), que identifica desde el punto de vista del
inversionista, los ingresos y los egresos atribuibles a la realizacin del proyecto
y en consecuencia la rentabilidad generada por el mismo.
Evaluacin econmica, que tiene la perspectiva de la sociedad o la nacin
como un todo, indaga sobre el aporte que hace el proyecto al bienestar socio-
econmico nacional, sin tener en cuenta el efecto del proyecto sobre la

distribucin del ingreso o riqueza
Evaluacin social, que analiza el aporte neto del proyecto al bienestar socioeconmico, pero adems asigna una prima a los impactos del proyecto que
modifican la distribucin de ingresos y riqueza.
La evaluacin econmica debe ser la pauta que gue al gobierno en la toma de
decisiones frente a los proyectos propuestos en el pas. La evaluacin
econmica debe realizarse en cualquier proyecto en el cual el gobierno tenga
que otorgar licencias de funcionamiento, autorizacin para la importacin, fijar
tarifas, controles de precios, aranceles, subsidios, concesiones, etc.
La evaluacin social examina el proyecto desde el punto de vista nacional;
evala no solo su contribucin al bienestar econmico, sino tambin a los
objetivos de la poltica social de redistribucin de ingresos y riquezas
1.5.2. Implementacin,
administracin
gerenciamiento
del
proyecto
Es de forma generalizada el considerar que la administracin y gerenciamiento
del proyecto se inicie luego de aprobados los estudios de factibilidad; la
inversin del proyecto se da desde el momento en que se aprueban los
estudios de factibilidad y se decide por la implementacin del proyecto.
La administracin y direccin del proyecto tiene como fin la materializacin del
proyecto en las mejores condiciones posibles; para ello es necesario definir e
implementar la organizacin matriz, desarrollar la ingeniera de detalle (obras
civiles, instalaciones elctricas, sanitarias y dems), la negociacin e
implementacin de los planes de financiamiento, planes de adquisiciones,
abordar la construccin de las obras civiles, la adquisicin y/o fabricacin de las
maquinarias y equipos para su posterior montaje, Todo este proceso termina
con la puesta en marcha de las instalaciones.
Aqu es importante definir claramente los aspectos claves del proyecto para
que las actividades se concreten en forma eficiente y coordinada.
Desde el punto de vista de la administracin del proyecto, los objetivos son:
Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones
Enmarcarse dentro del presupuesto definido
Ejecutar las obras en el plazo previsto.
Un punto intermedio entre la implementacin y la operacin del proyecto, es la
implementacin de un adecuado procedimiento de entrega, pruebas y puesta
en marcha de las instalaciones.
1.5.3. Puesta en marcha de las instalaciones

La puesta en marcha de las instalaciones es una etapa crtica, la misma que
debe ser meticulosamente planificada y coordinada por las partes que
intervienen. En ella es necesario proceder al inventario de las instalaciones y
calibracin de los equipos, y a efectuar las pruebas de funcionamiento y
correccin de fallas detectadas, apuntando
a lograr la capacidad, costo y
calidad del diseo.

Una actividad clave para el xito de esta etapa corresponde a toda la estrategia
de contratacin, capacitacin y entrenamiento del personal tcnico y de los
operadores encargados de la partida y operacin posterior.
En muchos casos ser tarea de la administracin del proyecto colaborar, por
ejemplo, negociando mdulos de entrenamiento con los fabricantes de los
equipos, o coordinando la presencia de futuros operadores en tareas como la
recepcin, montaje, calibracin y pruebas de los equipos comprados, etc.
Los objetivos primordiales de esta fase son preparar al personal y ejecutar los
procedimientos tcnicos que permitan antcipar los flujos de ingresos
provenientes de producciones de calidad comercial.
1.5.4. Fase operacional

Recibidas las instalaciones ser tarea del equipo de operaciones, primero
alcanzar y estabilizarse dentro de la capacidad de diseo en el plazo ms
apropiado (ntese que no decidimos necesariamente el menor plazo posible),
para posteriormente buscar eficiencia tcnica y eficiencia econmica. Es
evidente que esta fase queda totalmente fuera del alcance de la administracin
del proyecto como tal.
Para una mejor visualizacin de las cuatro fases anteriormente sealadas,
podemos recurrir a la carta Gantt simplificada, que resume la planificacin
gruesa o Plan maestro de un proyecto.
Curvas de avance
Curva de Avance
Trmino del Proyecto / Operacin
Avance
Fsico
Acumulado
Puesta en
Marcha
100%
Compras-Construccin
Ingeniera
Estudio
Perodo de
Concentracin
de los Flujos
de Inversin
Flujos de
Ingresos
0
Administracin del Proyecto
Tiempo
1.6. Diseo de proyectos
El trmino diseo de proyectos se ha venido usando con frecuencia para

diferenciar la formulacin y evaluacin de proyectos de corte privado
y la
formulacin y evaluacin de proyectos de corte econmico social y/o

Cooperacin Tcnica Internacional.
Tal vez sea un error el pretender diferenciarlos de tal manera, pero la pregunta
comn es: En que se diferencia la formulacin y evaluacin de proyectos de
corte privado de los proyectos de corte econmico social?
Para dar respuesta a dicha interrogante, solo necesitamos referirnos a la
definicin generalizada de proyectos, la misma que nos seala que el proyecto
es conjunto de actividades orientadas a resolver el
problema de la
satisfaccin de necesidades crecientes, buscando maximizar utilidad/bienestar,

a travs de la asignacin eficiente de recursos que cada vez son ms escasos;
en esos trminos, la diferencia sustancial en los proyectos nicamente
radicara en la concepcin de utilidad, pues para el inversionista privado utilidad
est ligado a la maximizacin del valor de sus acciones, mientras que en
inversiones econmico sociales, la utilidad est ligada a la mayor satisfaccin
de las necesidades y bienestar de la poblacin.
De acuerdo a lo expresado, los contenidos del proyecto son casi similares,
diferencindose por la manera de identificar el proyecto y por la caractersticas
y nfasis de los objetivos. Para el inversionista privado le interesar de
sobremanera los indicadores financieros; mientras que para el estado
(sociedad) le interesarn los indicadores evaluativos econmicos sociales y los
indicadores de impacto.
Existen diferencias marcadas entre los proyectistas (enfoques) con respecto a
los indicadores evaluativos de los proyectos; al respecto, algunos sealan que
en la evaluacin econmica se obtienen indicadores evaluativos a partir de
flujos de fondos en donde no interesa de donde se obtienen los recursos
necesarios como para financiar el proyecto, adems de no interesa la forma
como se distribuyen los excedentes que el mismo genera, mientras que la
evaluacin financiera permite obtener indicadores evaluativos a partir de flujos
de fondos en donde interesa de donde vienen los recursos necesarios para
financiar el proyecto y la manera como se distribuyen los excedentes que este
genera. La evaluacin social permite obtener indicadores a partir de flujos de
fondos ajustados por una relacin precio cuenta para establecer el beneficio
para la sociedad.
Otros especialistas (otro enfoque) sealan que evaluacin econmica incorpora
el anlisis de eficiencia y eficacia en la asignacin de recursos es estrecha
relacin a la definicin de economa., mientras que evaluacin social incorpora
el anlisis de eficiencia, eficacia y equidad, mientras que la evaluacin privada
es bsicamente un anlisis de eficiencia que podra ser trabajado en una
situacin con financiamiento y sin financiamiento. Me inclino a favor de este
ltimo enfoque.
El gran problema en la mayora de los pases pobres, es que su pobreza se
debe entre muchos otros factores a la mala calidad de sus inversiones, sobre
todo si estas son con recursos fiscales. El gran problema es la
descapitalizacin social, pues aparentemente se da un tratamiento al recurso
fiscal, como si este un tuviera costo de oportunidad, peor an, este recurso
lejos de ser invertido para generar riqueza, es ms utilizado como instrumento
de segregacin y enriquecimiento de los no excluidos (del poder).
El Estado es un inversionista ms, el mismo que tiene que velar por que los
recursos (que son de toda la sociedad) utilizados para financiar muchos de los
proyectos, sean invertidos de manera eficiente y eficaz y equitativa para tratar
de mejorar (y maximizar) los niveles de bienestar social.
Elemento comn en los proyectos de corte econmico social (implementados
por el estado o tambin por ONGs) es la deficiente asignacin de recursos; de
ello deriva que si bien existen algunos pequeos logros, estos son a costa de
un alto costo social.
Si efectuamos un anlisis ms tcnico, rpidamente podremos observar que
los proyectos que implementa el Estado (tambin ONGs) en trminos
generales presentan indicadores evaluativos deficitarios.
Si bien es cierto que si los planes, programas y proyectos de desarrollo
contribuyen en poco o casi nada a mejorar los niveles de bienestar de la gente,
es por que la cultura de los proyectos en sociedades como las nuestra es

bastante deficitaria; existe poca capacidad para formular y evaluar programas y
proyectos, sobre todo se corte econmico social.
Diseo del proyecto Econmico-social:
diseo, es un proceso sistemtico
mediante el cual se identifica un problema y se seala el camino a seguir para

resolverlo ( existe la necesidad de ordenar las acciones para resolver el
problema), a fin de disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseo: participacin, documentacin, realismo,
sistematizacin, flexibilidad, unidad y precisin.
En cuanto a las fases involucradas se tiene:
Anteproyecto
Estudios (pre inversin / inversin)
Plan de accin y presupuesto
Plan de seguimiento y control
Formulacin o presentacin
Mientas que los pasos a seguir en su desarrollo son:
Estudiar explcitamente las distintas opciones o vas razonables que

existen para alcanzar los objetivos del proyecto
Seleccionar la opcin que ms convenga a los intereses de la sociedad.
Preparacin progresivamente refinada de todas las dimensiones del

proyecto: tcnicas, econmicas, institucionales, financieras y otras.
1.6.1. Anteproyecto
Es equivalente a un estudio preliminar o perfil en el proyecto privado; la
diferencia radica en
la mayor amplitud del anlisis, pues este debe de
contener:
Resumen
narrativo:
nombre,
ubicacin,
naturaleza,
actividades,
metodologa, participantes (beneficiarios)
Anlisis de involucrados
Diagnstico, en donde se incorpore: Formulacin del problema a resolver,

Anlisis FODA, formulacin del problema a Resolver, Anlisis del Campo
de fuerzas, etc.
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz

de indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
Estudio de mercado (demanda, oferta, balance)
Anlisis de la situacin optimizada sin proyecto (prognsis)
Anlisis de alternativas
Aspectos tcnicos (tamao, localizacin, tecnologa)

Organizacin y Administracin
Inversin, financiamiento (presupuesto participativo), presupuestos (ingresos,
egresos), flujos de fondos
Evaluacin ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia, equidad,
sostenibilidad, sustentabilidad, gnero)
Comparacin entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
Conclusiones, recomendaciones
Anexos
1.6.2. Estudios
A los estudios que en forma tradicional era un solo trabajo equivalente a un
estudio de factibilidad (con carcter de estudio definitivo), se le viene dando un
tratamiento casi similar a los estudios privados, en donde se realizan los
estudios a nivel de pre-factibilidad, factibilidad y ya en la etapa de inversin, a
los estudios definitivos.
Resumen
narrativo:
nombre,
ubicacin,
naturaleza,
actividades,
metodologa, participantes (beneficiarios)
Diagnstico detallado, en donde se incorpore: Formulacin del problema a

resolver, Anlisis FODA, formulacin del problema a Resolver, Anlisis del
Campo de fuerzas, etc.
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz

de indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
Anlisis de la situacin optimizada sin proyecto (prognsis)
Organizacin y Administracin
Estudio jurdico, estudio social, estudio de la capacidad institucional
Estudio
econmico
financiero:
plan
de
inversin,
financiamiento
(presupuesto participativo), presupuestos (ingresos, egresos), flujos de

fondos
Evaluacin ex ante (VAN, TIR / costo efectividad, eficiencia, eficacia,

equidad)
Anlisis de desarrollo sostenible
Anlisis de impacto sobre el medio ambiente,
Anlisis de gnero.
Comparacin entre alternativas (con proyecto, sin proyecto, incremental)
Conclusiones, recomendaciones
Anexos
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos
Recursos / Inters en el Conflictos

Mandatos
Proyecto Potenciales
Diagnstico detallado
Formular el Problema
"En la prctica, slo es problema lo que la inteligencia puede resolver".
Hermann Keyserling;(1880-1946); filsofo alemn
Un problema es la discrepancia entre: Situacin
actual
Situacin
deseada
En programas sociales necesariamente se deben establecer indicadores, pues

nos permiten determinar la gravedad del problema en estudio y tambin
establecer el logro de la o las metas o el grado de alcance de los objetivos
propuestos.
Dos tipos de problema:
La ruptura.
Situacin normal
deseada
El sueoa alcanzar
La ruptura
Situacin deseada
L a brecha
Situacin actual
observada
L a brecha
Situacin actual
rbol de problema
Anlisis del campo de fuerza / anlisis FODA
Anlisis FODA
Analisis FODA
Internos
Externos
Positivos
Fortalezas
Oportunidades
Negativos
Debilidades
Amenazas
Misin, visin, objetivos/metas (rbol de objetivos / Marco Lgico /matriz de

indicadores/matriz SIG), estrategias (FODA)/ lineamientos de poltica
La labor de organizar los objetivos es de suma importancia, sobre todo si
enmarcamos los objetivos en una cadena de valor esquematizada en la matriz
de planificacin (marco lgico),
en donde las metas sean vistas como los
impactos (objetivo general)
Impactos
Efectos
Insumos
Aumento en la
calidad de
vida de la
poblacin
objetivo
Productos
Procesos
rbol de objetivos
Formulacin de los objetivos (meta objetivos - situacin deseada)
La Matriz del Marco Lgico: es una herramienta de trabajo con la cul un

evaluador puede examinar el desempeo de un proyecto en todas sus etapas.
A partir del anlisis del perfil de proyecto es evidente que hay una intercalacin
lgica, as:
Meta.
.
Objetivo Especifico
Resultados Esperados
Actividades
Resumen
Indicador Objeto
Narrativo
de Verificacin
del Objetivo
Impacto
I1
Efecto
E1
Resultado
Actividades
Recursos
R1
R2
A1R1
A2R1
A1R2
A2R2
R1A1R1
R2A1R1
R1A2R1
R2A2R1
R1A1R2
R2A1R2
R1A2R2
R2A2R2
Indicadores para
fin/impacto
Indicadores para
efecto / propsito
Fuentes de Verificacin
Fuentes de datos necesarios para
verificar el estado de los
indicadores de fin (impacto)
indicadores de efecto (propsito)
Indicadores para
resultados

indicadores de resultado
Indicadores para
actividades

indicadores de actividad

Indicadores para
recursos (insumos)
indicadores de recursos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Supuestos
Los proyectos no pueden ser considerados de forma aislada ya que estn

afectados de una forma u otra por el ambiente que los rodea, la gente, las
instituciones, la poltica, el clima y otros.
Macro-ambiente
Contexto tecnolgico
Usuarios
Colabora-dores
Proveedores
Contexto
econmico Micro-ambiente
poltico
legal
Proyecto
Proyecto
Contexto socio-cultural
Competidores
oponentes
Medio ambiente Natural
Identificacin de soluciones potenciales
CRITERIOS DE SELECCIN Ponderac.

Alternativas
de solucin
A
B
C
total
peso:
20%
peso:
35%
peso:
45%
(estrategias)
100%
Estrategia 1
15.0
35.0
30.0
80.0
Estrategia 2
20.0
25.0
45.0
90.0
Estrategia 3
5.0
20.0
35.0
60.0
Identificacin del bien y/o servicio
Demanda: caractersticas de los consumidores, sus necesidades, sus

preferencias
Oferta: nuestro producto, productos competidores, productos sustitutos
Precios: forma de fijar el precio, precio y tendencia en el mercado
Red de distribucin: mayoristas, minoristas, directo al consumidor
Tamao: nmero de beneficiarios previstos, cantidad de servicios a

brindar
Localizacin: cobertura, ubicacin geogrfica, clima y otros factores

locacionales.
Tecnologa. Proceso productivo, Tecnologa a utilizar, Maquinaria, equipos,

infraestructura,
Capacidad
productiva
instalada,
Volumen
de
la
produccin, Requerimiento de insumos y otros factores de produccin.
Metodologa: recursos humanos, recursos materiales, organizacin del

trabajo
Organizacin y Administracin, estudio jurdico, estudio social, estudio de la

capacidad institucional
Normas Jurdicas, leyes, restricciones, reglamentos, prohibiciones,

incentivos
Organizacin social de la comunidad, nNivel econmico de la poblacin,

nivel de educacin, actitudes, cultura, costumbres, prcticas religiosas,
simpatas polticas, etc.
Estudio de la capacidad institucional:
Aspectos econmico financieros
Plan de inversin
Financiamiento (presupuesto participativo),
Presupuestos (ingresos, egresos),
Flujos de fondos
Elaboracin del plan de inversin

Presupuestos de capital, presupuesto caja
Situacion
Etapa11
Situacioninicial
inicial Etapa
Meta:
Descripcin:
Meta:
Descripcin:
Rubros
Rubros
Personal
Personal::
Equipos
Equipos::
Transporte
Transporte::
Administracin
Administracin::
etc.
etc.
Total
Total
Situacin
ada
Situacindese
deseada
Finalidad:
Finalida d:
Actividades:
Actividades:
Responsable:
Responsable:
Plazo:
Plazo:
Etapa
Etapa...
...
Meta:
Meta:
Actividades:
Actividades:
Responsable:
Responsable:
Plazo:
Plazo:
Etapa
Etapa11
Etapa
Etapa......
Total
Total
PP R
R EE SSU
U PP U
U EE SSTT O
O
Metas:
Me tas:
Plazo:
Plazo:
00
00
00
00
00
00
00
00
Diagrama de Gantt
Programacin PERT
Financiamiento: Identificacin de los recursos necesarios para la ejecucin del

proyecto (presupuesto participativo)
Presupuesto de operacin: por rubro y por etapa o componente

E ne
R ubros
Feb
M ar
A br
.....
Saldo ante r io r
I ng r e so s
D o nac io n e s
A po r te s
I nte r e se s
O tr o s
T o tal
E gr e so s
P e r so nal
M o v iliz ac i n
V itic o s
P ap e le r a y tile s
M ate r ial
O tr o s
T o tal
Saldo ante r io r
(sald o an te r io r +I -E )
Flujo de fondos: Estado de Ganancias y Prdidas, Balance General, Flujo

Caja, Anlisis Costo-Beneficio
Elaboracin de Indicadores evaluativos
Anlisis de desarrollo sostenible: El proyecto tiene efectos duraderos a
largo plazo?
Anlisis de impacto sobre el medio ambiente: El proyecto podra tener
algn efecto negativo sobre el medio ambiente?
Anlisis de gnero: En qu medida el proyecto promueve la equidad entre los
gneros?
Plan de Accin y Presupuesto
Utilidad:
Lograr: organizacin lgica y secuencial de actividades, determinacin precisa
de responsabilidades y plazos, unificar criterios sobre metodologas de accin,
coherencia entre las acciones, bases firmes para seguimiento y evaluacin
Evitar:
desorganizacin
en
ejecucin,
desperdicio
tiempo/recursos,
superposicin de funciones, activismo improductivo, contradicciones internas,

evaluaciones subjetivas
Plan de Seguimiento y Control

Marco lgico :
Resumen
narrativo
Indicadores
Objetivos de
Verificacin
Fuentes de
Verificacin
Impacto
Efecto
Resultados
Actividades
Recursos
1.6.3. Presentacin del Proyecto
Trminos de Referencia
Presentacin
Resumen Ejecutivo
1.
Aspectos generales:
o
Nombre del Proyecto
Condiciones
Crticas
2.
Ubicacin
Unidad Formuladota
Unidad Ejecutora
Naturaleza del Proyecto
Diagnstico detallado
o
Definicin del rea geogrfica de influencia (de estudio)
Determinacin del rea de influencia
Estudio social
Organizacin social de la comunidad
Nivel econmico de la poblacin
Nivel de educacin
Actitudes, cultura, costumbres, prcticas religiosas, simpatas

polticas, etc
3.
4.
Formulacin del Problema (situacin actual)
Analsis FODA, Anlisis del Campo de fuerzas
Metas, Objetivos y Estrategias

o
Formulacin de la (s) meta(s):
Situacin deseada
Formulacin de los objetivos (Marco Lgico)
Identificacin de soluciones potenciales
Seleccin de soluciones
Anlisis de Mercado
o
Identificacin del bien o servicio a brindar
Demanda
Demanda actual
Proyeccin de la demanda
Oferta
Determinacin de la oferta actual
Proyeccin de la Oferta
Determinacin de indicadores
Clculo y proyeccin del dficit
Precios
Comercializacin
5.
6.
Aspectos Tcnicos
o
Tamao
Localizacin
Tecnologa
Proceso de produccin
Organizacin de los recursos.
Estudio Jurdico
o
Normas
Jurdicas,
leyes,
restricciones,
reglamentos,
prohibiciones, incentivos
7.
Estudio de la capacidad institucional

o
8.
Razn de Ser, gerencial, tecnolgico, estructural, psicosocial.
Aspectos Econmico Financieros

o
Plan de Inversiones
9.
Financiamiento
Presupuestos de Operacin
Presupuesto de Ingresos
Presupuesto de Costos
Flujos de Fondos, Estado de Ganancias y Prdidas
Evaluacin:
o
Indicadores evaluativos
Anlisis costo beneficio
Indicadores evaluativos
Anlisis de riesgo / incertidumbre
Anlisis de sensibilidad
10.
Anlisis del desarrollo sostenible
11.
Anlisis de impacto sobre el medio ambiente
12.
Anlisis de gnero
13.
Plan de Monitoreo, evaluacin y/o control

o
Matriz de Indicadores
Matriz Sistema de Informacin
Administracin
de
Actividades
(GANTT/PERT/CPM/Curvas S)
14.
Conclusiones y Recomendaciones
15.
Anexos.
recursos
1.7. Monitoreo, evaluacin y control de proyectos
Una interrogante que flota en el ambiente es Por que los Planes, Programas y
Proyectos de Desarrollo Fracasan?
A luz de muchos trabajos de investigacin, se concluye que existen muchas
causas por las cuales los planes, los programas y los proyecto de desarrollo no
alcanzan los resultados esperados; entre ellas se puede citar a:
La deficiente capacidad de gerenciamiento de proyectos sociales, a lo que

se suma la falta de tica gerencial.
La deficiente fijacin de metas y objetivos, en donde se plantean objetivos

que en poco o en nada contribuyen con los temas de motivacin (la falta
de objetividad de los objetivos)
Los deficientes sistemas de monitoreo y control (o no existen)
La inexistencia de bases de datos o las inadecuadas bases de datos que

en poco o en nada contribuyen al monitoreo de proyectos
Las suposiciones acerca del comportamiento humano no necesariamente

vlidas, producto de un enfoque planificador vertical.
El proceso de comunicacin dbil, se descomunica en lugar de comunicar.
La estimacin de tiempo y costo sujetos a cambios no anticipables
Variables de causa y efecto, poco entendidas/controlables
El grado desconocido de corrupcin
Probabilidad de ocurrencia de eventos baja
La deficiente capacidad para evaluar resultados
Las externalidades que influyen en los proyectos
Organizaciones
responsables
de
proyectos
tienden
volverse
burocratizadas.
La muy poca Sistematizacin de Experiencias
La volatilidad de la inteligencia organizacional
Exceso Sinergia negativa, sumada a la poca predisposicin para trabajar

en equipo (no se conforman equipos de trabajo)
Poco dominio del enfoque sistmico, marcos mentales reducidos, no se

propicia el dominio personal, visiones que no son compartidas, no hay
aprendizaje en equipo.
Resistencia al cambio
Faltan capacidades de direccin y motivacin de los recursos humanos en

las organizaciones.
Preferencia por el activismo Improductivo.
Lderes que no definen claramente sus competencias: Influencias,

Liderazgo de Equipo, Conciencia Poltica, Auto-confianza, Deseo de
Logro.
1.7.1. Seguimiento y Control
El seguimiento es el proceso sistematizado de la recoleccin, utilizacin y

anlisis de informacin que se lleva a cabo paralelamente a la ejecucin de un
proyecto, para conocer su desarrollo, evitar desviaciones y aplicar las
correcciones pertinentes a fin de que ste se realice eficazmente.
Utilidad: asegurarse el cumplimiento de las actividades previstas, asegurarse
el logro de las metas, asegurarse el uso eficiente de los recursos financieros y
materiales, detectar las actividades en dificultad para tomar medidas

correctivas
Requisitos: rigurosidad metodolgica, asignacin presupuestaria, organizacin
de las actividades, sistema de informacin gerencial
Sistema de informacin gerencial: conjunto de procedimientos, mecanismos
e instrumentos de recoleccin y anlisis de informacin oportuna, suministrada
a las personas indicadas en el momento oportuno para tomar decisiones.
Instrumentos bsicos:
Plan de accin,
Presupuesto,
Marco lgico,
Matriz sistema de informacin gerencial,
Informes narrativos y financieros de ejecucin, para comparar: lo realizado con
lo previsto
Seguimiento - Control
Informe alertivo
Evento no
realizado
Evento en peligro
de realizacin
Informe alertivo
Evento
realizado
Informe de logro
Formatodeinformenarrativo:
Para :
De :
Logro :
Informe narrativo
Proyecto :
Actividad :
Problema :
Alertivo :
fecha:
Consecuencias Previstas:
Medidas correctivas sugeridas (informes alertivos)
Prxima actividad a informar :
Anlisis peridicodeejecucin deactividades :

Proyecto :
Fecha
:
Actividades
Previstas
1
Situacin
ED
Perodo:
Responsable:
Observaciones
Correcciones
Previstas
NR
An
ri
ooddeeee
je
cc
uucc
i
ssuuppuuee
ssto
Anlis
lisis
isppee
riddic
ic
je
innddeeppre
re
to::
Proyecto :
Fecha
:
Rubros
Previsto
Perodo:
Responsable:
Ejecutado observaciones
Correctivos
sugeridos
Personal
Transporte
Material
Etc.
Cu
an
Cuad
adro
roddeem
m
anddoo::
Proyecto :
Responsable:
Indicadores
Fecha :
Previsto
Real
observaciones
Sis
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Siste
te
m
info
form
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re
ial
Destinatario Informacin Fuentes de
requerida informacin
Director dePy.
Director Adm.
Director Gral
Junta directiva
Etc.
Actividades
realizadas
Dinero
invertido
Indicadores
Encuesta
Estadode
Resultados
Informes
Alertertivos
y delogros
Tipode
informe
Anlisis
ejec.act.
Anlisis
Eejec. Pto.
Cuadrode
mando
Periodicidad
mensual
trimestral
semenstral
anual
Etc.
1.7.2. Diferencias entre seguimiento y evaluacin
Seguimiento
Proceso continuo y peridico
Examina el avance en la
ejecucin de actividades
Toma en cuenta niveles de
eficiencia
Permite introducir cambios a
nivel de actividades
Evaluacin
Se realiza en un momento
determinado
Examina el avance hacia el logro
de metas y finalidad
Toma en cuenta niveles de
eficiencia, eficacia e impacto
Permite introducir cambios a
nivel de actividades, metas y
finalidad del presente proyecto y
en el diseo de futuros proyectos
similares
1.7.3. Tipos de evaluacin
Segn el
momento
Segn el
sujeto
Intermedia
Final
Externa
Interna
M
ixta
Mixta
1.7.4. Funciones de la evaluacin
Toda evaluacin tiene como fin:
Verificar si las actividades se realizaron al menor costo y en el menor

tiempo (eficiencia)
Verificar el nivel de logro de las metas del proyecto (eficacia)
Verificar el cumplimiento de la finalidad (impacto)
Obtener enseanzas para futuros proyectos
Diagnosticar fallas y obstculos para analizar sus causas y plantear

posibles soluciones
Pronosticar posibles resultados si las condiciones no cambian o si se

introducen determinadas variables
Encontrar discrepancias entre el diseo y la ejecucin para recomendar la

reprogramacin de metas y actividades no ejecutadas.
Es por ello que entre los requisitos de una evaluacin se tiene que esta sea:
vlida, oportuna, confiable, objetiva y prctica.
1.7.5. Proceso de la evaluacin
Etapas
I. Diseo del proceso
II. Implementacin
III. Seguimiento
Pasos
1. Definicin del propsito
2. Definicin del enfoque
3. Planificacin del proceso
1. Recoleccin y organizacin de
la informacin
2. Anlisis de indicadores
3. Presentacin de conclusin
Preliminar
4. Elaboracin del informe
1. Revisin de recomendaciones
y elaboracin de cronograma
de implementacin
2. Seguimiento de la implementacin
de las recomendaciones de la
evaluacin
Responsable
Gerente
Equipo de
evaluacin
Gerentes
responsables
de unidades
ejecutivas
Enfoque
Indicadores
Si se alcanzaron
o no las metas
y la finalidad
Etc.
Fuentes de
verificacin
% de logro
Entrevistas
de las metas
encuestas
Observaciones
% de cumplimiento de campo, etc.
de la finalidad
estadsticas,
censos, etc.
Pregunta
clave
Son eficaces
las acciones
para el logro
de las metas?
El logro de
las metas
permiten
cumplir con la
finalidad?
1.7.6. Esquema del informe de evaluacin
1.Generalidades(antecedentes, finalidad, metasyactividadesdel proyecto)

2.Marcoreferencial (institucional ysocial)
3.Metodologa detrabajo
4.Evidenciasyresultados
5.Conclusiones en cuantoa eficiencia, eficacia, impacto
6.Recomendaciones
7.Leccionesaprendidas
Anexos:
- Trminosdereferencia (propsitos, enfoque)
- Equipodetrabajoeinstrumentosderecoleccin
- Plandeimplementacin
- Lista delaspersonasentrevistadas
- Lista delos documentosanalizados
- datosrecopiladosytabulados
UNIDAD II
LA INGENIERA DEL PROYECTO
2. La Ingeniera del Proyecto
La Ingeniera del proyecto, se concepta como el arte de aplicar el

conocimiento cientfico y tecnolgico para desarrollar los medios de obtener y
hacer uso eficiente de los recursos, en la materializacin de un objetivo
determinado.
Los diferentes niveles de la ingeniera aplicados a los proyectos en sus
diferentes etapas son:
a)
Ingeniera Conceptual
b)
Ingeniera Bsica
c)
Ingeniera de Detalle
d)
Ingeniera de Terreno
2.1. Desarrollo secuencial de la ingeniera del proyecto

Para
una
mejor
presentacin
de
los
niveles
de
ingeniera
sus
correspondientes etapas en la formulacin, ejecucin e implementacin de

proyecto, se presenta el diagrama adjunto
Pre-Inversin
Nivel
De
Detalle
(+)
Inversin
Operac.
Ingeniera
DeTerreno
Decisinde
Inversin
Ingeniera
DeDetalle
Ingeniera
Bsica
Como se puede apreciar, en la etapa de preinversin (perfil, pre - factibilidad
Puestaen
solo se trabaja a nivel

de
Ingenie
raingeniera conceptual.
Marcha
Conceptual
nicamente en los estudios a nivel de factibilidad se hace uso de la ingeniera
bsica
Secuencia
RelacinMatricial delaIngenieradel Proyecto

Especialidaddela
Nivel delaIngeniera
Ingeniera
Conceptual Bsica DetalleTerreno
A. Econmica
Civil
Procesos
B. Mecnica
Elctrica
Instrumentacin
Ambiental
C Valor
Prdidas
2.2. Niveles de ingeniera

2.2.1. Ingeniera Conceptual:
En la elaboracin de los estudios del proyecto se empieza con el trabajo de
ingeniera de los proyectos; la Ingeniera conceptual entrega definiciones marco
sobre el cual se sustentan los estudios multidisciplinarios de pre-factibilidad y
factibilidad del proyecto; est orientada a apoyar la decisin de inversin y a
establecer orientaciones generales para la planificacin y organizacin de la
implementacin, incluyendo la especificacin de los lineamientos preliminares
para programar y organizar los desarrollo posteriores de la ingeniera del
proyecto en sus diferentes niveles y disciplinas.
Ingeniera Conceptual, debe formular apreciaciones conducentes a definir los
grupos tcnicos participantes, su respectiva responsabilidad por el desarrollo
de las especialidades, y las frmulas propuestas para su coordinacin.
Aqu se deduce el alcance de los servicios del ingeniero principal y su grado de
responsabilidad en la coordinacin de los dems grupos de ingeniera en la
implementacin del proyecto.
Genera las bases y orientaciones del plan de ingeniera
Eleccin de la tecnologa
Impacto ambiental
El tamao de planta y las holguras de diseo
Independencia de las instalaciones
Autosuficiencia del proceso
Anlisis de valor: Cmo obtener la mejor calidad de las instalaciones con

un presupuesto limitado.
Otros: autosuficiencia energtica, evaluacin de procesos servicios de

apoyo a considerar en el diseo.
2.2.2. Ingeniera Bsica:

Llamada tambin ingeniera de escritorio, toma como referencia los aportes de
la ingeniera conceptual; tiene como objetivo:
Definir con precisin los criterios tecnolgicos del diseo
Provee la diagramacin general del Layout de planta y los flujos de

proceso
Entrega especificaciones tcnicas de los equipos principales para fines de

cotizacin y fabricacin/compra de los mismos
Afinar los presupuestos de costos directos del proyecto y,
Mejorar la estimacin de tiempos de la programacin cualitativa o Plan

Maestro.
Las precisiones de los criterios del diseo del proyecto son a su vez
desagregadas por los ingenieros lderes de reas, para aplicarlas como
orientaciones especficas de diseo a las diferentes reas de proceso y
disciplinas bajo su responsabilidad.
Las derivaciones:
formular la programacin por disciplinas y reas fsicas
Determinar unidades de medicin del avance efectivo
Organizar los equipos y entregar sus clculos de costos (prespuesto)
El gerente de ingeniera coordinar los equipos, definir prioridades y

reasignar recursos. Por ltimo, peridicamente se controlarn los avances y
calidad tcnica de las especificaciones y planos entregados, tomndose las
medidas correctivas, con la debida informacin al gerente del proyecto.
2.2.3. Ingeniera de detalles

Debe producir todas las especificaciones de materiales y dimensionamiento de
las obras que sean necesarias para las adquisiciones, materializacin de la
construccin y montaje de equipos, ductos, estanques y similares. Adems, en
algn momento, durante el desarrollo de la ingeniera de detalle, se deber
contar con la informacin necesaria para establecer la programacin analtica
de la ejecucin, conjuntamente con la calendarizacin de recursos, de donde
se derivar el presupuesto definitivo del proyecto.
2.2.4. Ingeniera de terreno

Deber complementar a la ingeniera de detalle en todas aquellas situaciones
de deficiencias en los planos de diseo o cambios obligados durante la
construccin, registrando a su vez los planos.
En los proyectos con inicio de obras de construccin antes de haber logrado un
adecuado grado de avance de la ingeniera de detalle, es comn que se
presenten numerosos requerimientos de este tipo. Sin embargo, no siempre la
organizacin del proyecto prev estas situaciones, pudiendo generar
problemas evitables a las operaciones y mantenimiento de la planta, cuando
dichos cambios o quedan debidamente registrados.
2.3. La ingeniera conceptual

Como se seal, entre los temas estratgicos abordados por
los anlisis
conceptuales en relacin al proyecto son: Eleccin de tecnologa, tamao de

planta, localizacin de planta, anlisis de valor, impacto ambiental, otros.
2.3.1. Eleccin de tecnologa
Cuando en el proyecto se debe de seleccionar la tecnologa, hay un conjunto

de cuestiones importantes que deben ser tomadas en cuenta, por ejemplo:
Cual ser el tamao de planta que nos genere los mayores niveles de
rentabilidad?
Cul es el riesgo al decidir por la incorporacin de un determinado nivel

tecnolgico?
Cmo compatibilizar el nivel tecnolgico con nuestros planes de

crecimiento futuro?Cmo incorporar el anlisis de costos relativos en el
largo plazo?
La proyeccin en el abastecimiento de insumos estar adecuadamente

proyectada para garantizar operaciones en el mediano y largo plazo?
Otras interrogantes.
El anlisis de la ingeniera conceptual debe dar las pautas claras para el

desarrollo del resto de los niveles de ingeniera aplicar. Es importante sealar
que una decisin a este nivel puede tener influencia definitiva en la operacin y
rentabilidad de la organizacin.
Funcin de riesgo tecnolgico

Nivel de
riesgo
(+)
Obsolescencia
Desconocimiento
Convencional-Joven-Punta-Experimental
Tecnologa
Desarrollo
Tecnolgico
Las opiniones especializadas e independientes de las de proveedores

interesados, y las visitas a instalaciones con aplicaciones tecnolgicas
similares, suelen ser de gran ayuda para disipar las interrogantes sobre la
materia.
Para lograr coherencia de criterio, se puede clasificar los equipos segn
criticidad para la continuidad, calidad o eficiencia del proceso, y asignarles el
estado tecnolgico deseado. Se puede correr riesgos tecnolgicos, cuando
estos vayan ligados a lograr un grado de eficiencia tcnico-econmico marginal
significativo.
Definicin de tecnologa segn criticidad
Ganancia de eficiencia
Criticidad
Significativa
Mediana
Inexistente
Tecnologa joven o
Tecnologa joven o
Tecnologa
Alta
tecnologa de punta
convencional
convencional
probada
Tecnologa
Media
Tecnologa de punta Tecnologa joven
convencional
Tecnologa
Baja
Tecnologa de punta Tecnologa joven
convencional
2.3.2.
Impacto ambiental y desarrollo sustentable
La ingeniera conceptual debe incorporar estudios y evaluaciones alternativas

para prever, minimizar y corregir los posibles daos al medio ambiente que
producirn las futuras operaciones.
Nuevas apreciaciones ticas hoy en boga tales como:
Planeta finito
Stock de recursos naturales limitados
Responsabilidad con generaciones futuras
Hacen que las polticas del estado apunten a balancear el desarrollo de bienes
econmicos con los de la naturaleza ambiental.
En el proyecto, el grupo encargado de abordar la ingeniera conceptual debe

precisar orientaciones iniciales de ubicacin fsica, de proceso, de uso de
recursos naturales y de soluciones posibles para minimizar su impacto sobre el
medio ambiente. Posteriormente se encargarn los Estudios de Impacto
Ambiental que defina completamente el problema a la luz de estndares,
normas y apreciaciones cualitativas aplicables al sector especfico.
El alcance total del impacto ambiental debe incorporar a las actividades
directas como as tambin a las satelitales. El costo de mitigacin debe
absolverlo el proyecto.
Causas del deterioro ambiental y posibles soluciones

Sector
Actividad Directa
Actividad Satlite
Minero
Soluciones Implementadas
- Uso extensivo de
recursos hdricos escasos
- Dosificacin del uso de fuentes hdricas escasas e

inclusin de plantas de tratamiento para su reutilizacin
- Percolacin de qumicos
- Plantas auxiliares para la
o napas subterraneas
preparacin de materias primas del
- Procesos de
proceso principal
concentrados
contaminantes
- Movimientos de tierra
- Utilizacin de mantos de fibras especiales para prevenir

filtraciones al terreno
- Minimizacin o eliminacin de relaves
- Procesos sustitutos al concentrado-fundicin
- Transporte de suministros riesgosos en containers
especiales
- Fuentes de energa
contaminantes
Derrame de qumicos riesgosos en

faenas de abastecimiento
- Efluentes lquidos txicos - Almacenamientos intermedios de

del proceso no manejados suministros inadecuados
Industrial
- Minimizacin o sustitucin del uso de qumicos

riesgosos/contaminantes en los procesos
Eliminacin de prdidas mediante diseos prcticamente
cerrados
- Emisin de gases
malolientes
- Desctruccin de caminos y calles

Estudios de mplazamientos para minimizar efectos en
por excesivos tonelajes en servicios
zonas pobladas
de transporte
- Residuos de agentes
qumicos utilizados en la
produccin
- Transporte de materias primas o

productos finales a travs de zonas
urbanas
Inclusin de parrillas y precipitadores para disminuir la

emisin de partculas slidas
Tratamientos intensivos de decantacin - asistencia
bacteriana- aereacin a los efluentes lquidos
Inclusin de equipos y almacenamientos stand-by
adicionales a las lneas de produccin para respaldar
procesos riesgosos.
Conversin
mecnica y
explotacin
forestal
- Deschos de corteza del

proceso
- Utilizacin de sub productos y manejo de desechos
- Manejo y quema de
aserrn
- Autorregulacin del transporte de materias primas y

productos por zonas urbanas
- Ruidos molestos
- Tala indiscriminada
- Destruccin de cuencas
Incendios causados por mal uso del - Proteccin de cuencas hdricas y reas silvestres
fuego
- Planes de replante de especies preexistentes
- Manejo adecuado del fuego en faenas y programas de
prevencin y combate de incendios
- Inclusin de zonas de recreacin y paisajes dentro del
patrimonio
El Desarrollo sustentable consiste en buscar un equilibrio entre la satisfaccin

de las necesidades de las generaciones actuales, y el derecho de las futuras
de vivir en un mundo de condiciones ambientales similares (o mejores) a las
presentes.
2.3.3. Tamaos de planta y Holguras de diseo

El determinar el tamao de planta no es en realidad tarea fcil, pues se tienen
que conjugar un conjunto de elementos que van desde la estimacin de la
demanda, la oferta disponibilidad de insumos entre otros tal como se detalla:
Mercado consumidor: establece lmite mximo al tamao (mayor, igual o menor
que la demanda); se debe considerar: dinamismo de la demanda y la
distribucin geogrfica del mercado.
Tecnologa: en ciertos casos la tcnica establece escalas mnimas de
produccin.
Localizacin: influye en la determinacin de costos de de transporte.
Inversin-financiamiento: el tamao del proyecto, generalmente est limitado
por las disponibilidades financieras de la empresa (o empresarios). Se debe
efectuar el anlisis de implementacin por etapas.
Mercado proveedor: referido al anlisis de la disponibilidad de insumos, puede
establecer lmite mximo al tamao. Se debe considerar: dinamismo de la
oferta de insumos, estacionalidad, calidad, distribucin geogrfica, otros.
Disponibilidad de personal tcnico: en ciertos casos, la carencia de personal
tcnico especializado podra influir de alguna manera en la determinacin del
tamao.
Dificultades administrativas, entre otros muchos aspectos.
Teoricamente, a mayor tamao,

menores costos medios.
La tecnologa muchasveces
definetamaos mnimos
El mercadopuedeayudar a
determinar tamaosmximos
La posibilidadde
financiamientoes factor decisivo
en la determinacin del tamao
Tamao
Las apreciaciones cualitativas pueden ser importantes en la definicin de un

tamao de planta, por ejemplo:
Precisar rangos de tamao mximo de planta manejable
Anlisis resultante de la comparacin con plantas de tecnologa similar en

funcionamiento y con condiciones operacionales equivalentes al proyecto.
Criterios enmarcados en la Visin de la organizacin: Ser los ms

grandes del mercado, Planta pequea pero eficiente
En cuanto a criterios cuantitativos, estos surgen al estudiar los distintos

factores determinantes del tamao. Adems de los criterios antes sealados,
es importante tener en consideracin los efectos de las economas de escala
(concepto de masa crtica tcnica).
Entre los factores que afectan a la seleccin de planta se cuenta: precisin (de
maquinaria y equipo), coste primarios, capacidad de produccin, preparacin o
puesta a punto, seguridad de funcionamiento y servicio de averas y repuestos,
duracin de vida hasta la revisin total, valor residual, costos de
funcionamiento.
El concepto de masa crtica tcnica est asociado a:
La competitividad de un proyecto se mide principalmente por la incidencia de
los costos a distintos niveles de capacidad de produccin (masa crtica
tcnica). Al aumentarse la capacidad de produccin de una planta (C) el costo
unitario de produccin (P) disminuye en razn de una mejor y/o mayor
utilizacin de activos fijos.
Ejemplo de la variacin del costo unitario de
produccin (P) en funcin de la capacidad (C). La
experiencia demuestra que, en general, existe una
relacin entre P y C, de la siguiente forma:
Donde a es el factor volumen
P2 C2
P1 C1
Evolucin del costo del equipo por unidad

de capacidad (Q) a medida que crece sta
(C).
Q2 C 2
Q1b es C
Donde
el1factor
volumen
El concepto de factor volumen se aplica

alguna tambin a la relacin entre el costo
total de los equipos (I) y su capacidad de
produccin (C). La curva representativa de las
variaciones de I y de C tiene forma opuesta a
las dos anteriores, representando una
ecuacin de la misma forma, pero con
coeficiente positivo.
Donde f es el factor volumen
2.4. Tamaos de planta
I 2 C2
I1 C1
2.5. Estimacin de la inversin
Al relacionar la inversin inicial con los costos

de operacin , resulta una funcin que seala
que a un alto costo de operacin, esta
asociada una inversin inicial baja, o
viceversa: que a bajos costos de operacin
corresponde una alta inversin inicial; esto
porque el mayor uso de un factor permite una
menor inversin en el otro factor.
Precio de
venta
CMg
CMe
IMe
Qs
Qp
Tamaos de
planta
Precio de
venta
CMg
CMe
IMe
Qs Qp
Volumen de
produccin
El estudio de las funciones de costos medios,

ingreso medio, costos marginales para
diferentes tamaos de plantas o escalas de
produccin, nos permite conocer en que
rangos cada planta es ms eficiente y a partir
de que niveles de produccin de equilibrio nos
conviene considerar los tamaos de planta
recomendables.
Asimismo, se debe de tener en cuenta muchas otras consideraciones que

podran ser relevantes en un momento determinado, entre ellas podemos citar
a:
Disponibilidad de energa elctrica
Evaluacin de procesos batch en comparacin con procesos continuos
Servicios de apoyo que debe considerarse en el diseo
Como aportes de la ingeniera conceptual:
Apreciacin preliminar de la inversin necesaria
Apreciacin estimada de los plazos involucrados
Las primeras estimaciones en estudios preliminares, corresponde a cifras

gruesas basadas en la experiencia, informacin de plantas similares, ndices de
costos de construccin, etc. Siempre es recomendable en la medida de lo
posible, el recurrir a fuentes de informacin primaria.
Algunos ajustes especiales a los estimados de la inversin son:
Ajustes por capacidad de planta
Modificaciones de tecnologa en parte del proceso
Instalaciones especiales estimacin de escalamiento de costos de

fabricacin de los equipos
Variaciones en el dimensionamiento de obras civiles
Desarme, montaje y traslado de instalaciones existentes
Variaciones en el equipamiento para asegurar el adecuado resguardo

ambiental
Estimaciones de costos de la implementacin del proyecto por variaciones

de ejecutor.
Apreciacin del nivel de imprevistos
Otros.
El detalle de los rubros ms importantes segn tipologa de proyectos,

podemos aproximarlo a:
Estimacin preliminar de la inversin por rubros

Nuevos soles
MATERIALES Y EQUIPOS
REQUERIDOS
INVERSION FIJA
1. Terrenos
2. Edificaciones
- Area Produccin
- Area Administracin
- Area Comercializacin
3. Maquinarias Y Equipos
- Planta De Procesamiento
- Equipos De Laboratorio
- Plantas Auxiliares
- Almacn De Materia Prima
- Almacn De Productos En Proceso
- Otras Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
- Area Produccin
5. Equipos De Oficina
- Area Produccin
6. Otros Tangibles
7. Intangibles
- Estudios
- Asesoras tcnicas
- Organizacin
- Otros intangibles
8. IGV
CAPITAL DE TRABAJO
1. Costo De Ventas
2. Gastos De Administracin
3. Gastos De Venta
4. Gastos Financieros
INVERSION TOTAL
Inversin
(S/ .)
UNIDAD III
ORGANIZACIN DE PROYECTOS
3. Organizacin de proyectos
Un aspecto generalmente confundido es el de organizacin y administracin

del proyecto; al respecto habra que diferenciar organizacin y administracin
como parte constitutiva del estudio, la misma que aproximadamente se incluye
despus de los aspectos de tecnologa y antes de la parte correspondiente a la
inversin; por otro lado se tiene la parte de organizacin y administracin de
proyectos como etapa del proyecto, la misma que aproximadamente se inicia
con los estudios de factibilidad o antes de las pruebas de funcionamiento y
puesta en operacin de las instalaciones.
Para materializar los objetivos, alcances y caractersticas de la inversin
delineados en los estudios de factibilidad, debe entrar en escena el equipo
responsable de la implementacin y direccin del proyecto.
Objetivos:
Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones, alcanzando su mayor

relacin de valor
Mantener los costos de materializacin del proyecto dentro de los

mrgenes establecidos por el presupuesto disponible, para la calidad
tcnica ya definida.
Cumplir con el programa de ejecucin de actividades y obras en terreno,

posibilitando la partida de los programas de puesta en marcha en los
plazos establecidos.
Aqu, la tarea es definir e implementar un esquema organizacional que permita

alcanzar en la forma ms eficiente y eficaz posible los objetivos del proyecto.
Cuando un proyecto se administra a travs de la organizacin de la empresa, a
menudo surgirn incompatibilidades entre las prioridades del proyecto y las
operaciones en marcha. La incidencia final en costos no debe ser subestimada.
3.1. Factores relevantes para la definicin de la organizacin del
proyecto
Previo al anlisis de los factores relevantes, es conveniente analizar:
Particularidades de las organizaciones de proyectos
Relacin con la organizacin permanente de la organizacin
Caractersticas propias del proyecto en desarrollo
Anlisis de fortalezas debilidades y participacin de terceros.
Costos incrementales o marginales
3.1.1. Particularidades de los proyectos
La organizacin del proyecto es esencialmente transitoria, con duracin

definida tanto para las funciones como para las personas; ello requiere
consideraciones especiales en la movilizacin y desmovilizacin de la misma.
La organizacin del proyecto es dinmica, flexibilizando sus lneas para

apoyar a las actividades que resulten crticas en cada una de las distintas
etapas
El factor tiempo para tomar decisiones e implementar estas decisiones es

muy relevante.
En general las decisiones y comunicaciones
son mucho menos
estructuradas,
estarn
ms
descentralizadas
no
provendrn
necesariamente de las lneas funcionales.
El proyecto normalmente rene grupos de profesionales y tcnicos para

quienes las formalidades burocrticas son desconocidas en sus detalles y
percibidas como elementos inoperantes
La motivacin del equipo de proyecto se fortalece ms bien en el logro de

los objetivos del mismo, antes que en el de los objetivos generales de la
empresa, que se perciben como abstractos y ms lejanos.
3.1.2. Relaciones con la organizacin permanente
Los distintos niveles de dependencia que se pueden presentar son:

Caso (a)
Proyecto empresa (no hay implementada una organizacin
permanente)
Caso (b)
Proyecto autnomo en empresa en marcha
Caso (c)
Proyecto dependiente en empresa en marcha
Proyecto operacional ejecucin directa por el usuario.
Caso (c)
Caso (b)
Caso (a)
Directorio
Directorio
Directorio
Gte. Gral.
empresa
Proyecto
Proyecto
Gte Gral.
Empresa
(i)
Proyecto
Ventas
Administr.
(ii)
Produccin
Proyecto
Considerando que las empresas enfrentan proyectos de diferentes tamaos,

con grados variables de complejidad, diferente duracin, rutinarios y no
rutinarios, etc. Lo que se pretende es adecuar la organizacin a las
necesidades de cada caso en particular.
Se debe de tener en cuenta que resulta imprescindible el no ahogar
innecesariamente a la organizacin del proyecto con las rigidces de las
unidades de lnea de la empresa.
3.1.3. Caractersticas propias del proyecto en desarrollo.

La tercera categora de factores a considerar en la definicin de la organizacin
est constituida por los requerimientos de profundidad y el abanico funcional
que intervendr, el tamao de la inversin, la complejidad de las obras en
terreno y similares.
La profundidad de los trabajos que debern desarrollarse, est referida a la
agregacin sucesiva que ser necesario implementar para su ejecucin, ya sea
directamente o indirectamente, pero con injerencia y responsabilidad del
proyecto. El abanico de especialidades es el sentido funcional.
Por ejemplo, proyectos de reemplazo de equipos de un proceso en marcha,
representa un nivel de profundidad mnimo; en contraposicin, un proceso
nuevo que requiere mayores niveles de profundidad en el anlisis.
La secuencia generalmente utilizada para abordar un crecimiento sostenido de
las operaciones en el tiempo, en funcin a factores reales como la evolucin
del mercado, el desarrollo de la capacidad de organizacin, la generacin de
flujos y capacidad de endeudamiento, se muestra en la figura siguiente.
Normalmente existe una relacin estrecha entre la envergadura o el nivel del
proyecto, su complejidad tcnica y el volumen de recursos necesarios.
Categoras secuenciales y complejidad de proyectos

Aumento (+)
- Capacidad
Perfil de
crecimiento de
las operaciones
Planta
Nueva
- Inversin
- Complejidad
- Tiempo de
ejecucin
Lnea
Nueva
Unidad
Adicional
Mejora
eficiencia
Capacidad
Ociosa
Capacidad
Existente
Desarrollo secuencial
3.1.4. Anlisis de Fortalezas y Debilidades
El anlisis de Fortalezas y Debilidades, propias y de terceros para definir la

organizacin, es importante pues permite definir aquellas actividades que
pueden ser ventajosamente ejecutadas por el proyecto y las que no pueden ser
ejecutadas para contratar a terceros.
De este anlisis pueden surgir soluciones extremas, o tambin posiciones
intermedias.
Proyecto
Ejecucin
directa
100% ejecucin propia
Opciones intermedias
Proyecto
llave en
mano
100% delegacin en terceros
3.1.5. Costos Incrementales
Al definir la organizacin de un proyecto, no puede estar ausente la

cuantificacin de costos incrementales para proceder a su implementacin
Al realizar una evaluacin de los costos involucrados, una categora son los
costos hundidos (no sern incrementales) que deben ser considerados para
que partir de ellos se puedan realizar costos mayores durante un perodo muy
preciso, si con ello evitamos sobrepasar una carga permanente a las
operaciones.
Ejemplo: en la implementacin del proceso de automatizacin del sistema
administrativo en la organizacin. Se puede optar por tres alternativas:
desarrollo propio, adquirirlo y adaptarlo de uno existente y, contratar para que
lo desarrollen.
Si se decide por el desarrollo, evidentemente, que deber excluirse como costo
la parte que sera comn a las tres alternativas,
3.2. Soluciones organizacionales:
De inicio se debe de partir con una premisa: No existe una estructura

organizacional ptima para todo tipo de proyectos.
Las
soluciones
organizacionales
que
adoptan
los
proyectos
difieren
bsicamente en los siguientes elementos:
Nivel jerrquico (autonoma decisional) del proyecto en relacin a la

organizacin permanente
Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales

permanentes y forma de interrelacionarse con ellas (coordinacin
matricial, dependencia)
Grado de participacin de organizaciones de terceros y forma de

interrelacionarse con ellas (matricial, dependencia).
En la prctica, estos elementos deben equilibrarse
para lograr la mejor
solucin a un costo razonable.

3.2.1. Ejecucin directa
El usuario directo, gerente o jefe de lnea, administra un proyecto rutinario, de
corta duracin, y de monto pequeo dentro de su rea funcional.
La inversin consiste, generalmente, en el reemplazo de alguna mquina del
proceso. Dado que el trabajo es conocido por el involucrado directo, es l quien
mejor puede realizarlo, haciendo solo consultas menores y pidiendo apoyo
especfico al resto de la organizacin.
Las ventajas son su simplicidad y rpida implementacin, pero ellas slo se
logran cuando se trata de inversiones muy pequeas, rutinarias y nicamente si
el gerente a cargo es capaz de llevar a cabo ambas tareas eficientemente.
Gerente
General
Ventas
Produccin
Finanzas
Administr.
Proyecto
Consultas
3.2.2. Organizacin por coordinacin

Cuando la inversin es algo ms significativa, es necesaria signar un
responsable con dedicacin completa, ya sea por que deben de realizarse
diferentes alternativas o porque ms de un rea funcional resulte involucrada,
la administracin puede recaer en un coordinador designado. Generalmente, si
la complejidad del proyecto as lo requiere, el coordinador podr contar con
algn ayudante que lo apoye en aspectos administrativos, tales como

centralizacin de documentacin y control de costos.
La envergadura de la inversin y la necesidad de informacin y apoyo, obligan
al coordinador a recurrir frecuentemente a los servicios de las unidades de
lnea de la empresa.
Estructura ventajosa, pero que pueden surgir dificultades si el coordinador no
cuenta con el respaldo
necesario de la gerencia, o no tiene la suficiente
llegada con los jefes de lnea, o si las unidades estn saturadas con su carga
de trabajo normal. Para tratar de compensar esta desventaja, a menudo se le
otorga al coordinador un nivel jerrquico dentro de la organizacin formal, algo
superior a las jefaturas de lnea mientras dure el proyecto.
Gerente
General
Proyecto
Ventas
Produccin
Finanzas
Administr.
Servicios de apoyo
3.2.3.
Organizacin funcional pura
Este tipo de estructura corresponde a proyectos dotados de autonoma por

parte de los directorios de las empresas matrices. Logran ventajas al
implementar organizaciones con el abanico funcional completo. Ello no significa
que deba abordar directamente las actividades en las que terceros son ms
eficientes.
Generalmente este tipo de organizacin contrata con terceros los trabajos de
ingeniera, servicios de adquisiciones y la ejecucin de obras.
Este tipo de organizacin es autnoma de la empresa matriz, pero repite en

gran parte las rigidces.
Directorio
Gerente
Proyecto
Ingeniera
Construccin
Adquisiiones
Adm. y Finanz.
Firma A
Contrato O Civ
Embarcad.
Finanz y Pto.
Firma B
Contrato Mont.
Activad.
Contabilidad
Sub contrato
Firma B
Contrato
elctrico
Contrato
iluminacin
3.2.4.
Organizaciones matriciales
Este tipo de organizaciones aportan a los proyectos una suerte de solucin de

compromiso entre las organizaciones por coordinacin y las funcionales puras,
logrando una serie de ventajas en su funcionamiento
La relacin Matricial se produce cuando separamos las dependencias o lneas
administrativas de las funcionales para determinadas posiciones o unidades, de
manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto
de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la accin.
La insercin de una relacin matricial simplifica las lneas y acorta las
distancias entre quienes participan en el proyecto; sin embargo, produce
tambin situaciones de dualidad de mando, responsabilidad compartida y
comunicaciones multilaterales; ello no resulta un precio demasiado alto si se

compara con las ventajas que aporta.
Las relaciones matriciales suelen ser utilizadas tanto para proyectos menores,
en reemplazo de las relaciones de coordinacin, como en proyectos-empresa,
proyectos autnomos, mejorando notablemente la operatividad de las
organizaciones funcionales.
Organizacin matricial en empresa en marcha

Gerente
General
Dependencia
total
Produccin
Proyecto
Mantenim.
Ingeniera
Adm. Finanz.
Dependencia
administrativa
permanente
Dependencia
funcional
transitoria
Organizacin matricial en proyecto autnomo

Gerente
proyecto
Ingeniera
Empresa A
Ingeniera
Proceso
Mecnica
Elctrica
Empresa B
Ingeniera
Civil
Empresa C
Construccin
Contrato 1
Contrato 2
Empresa D
Construccin
Contrato 3
Construccin
Adquisiciones
Adm. Finanz.
Las relaciones matriciales definidas par el grupo de ingenieros elctricos de la

Empresa A, permiten simultneamente un control de calidad de los planos y
especificaciones de diseo por parte de la ingeniera propia, resolver consultas
en terreno a los responsables de la construccin / montaje, y entregar a los
compradores sus estimaciones de requerimientos de cables y tableros de
control an por adquirir: todo ello sin tener que involucrar cada vez a las lneas
de mando completas.
La mayor autonoma de accin de todos quienes participan, deben
complementarse con directivas generales muy claras por parte de la
administracin y con la implementacin de eficaces mecanismos de control e
inspeccin de lo esencial. La eleccin de empresas contratistas, as como la
forma de contratacin, resultan esenciales para el xito del proyecto.
3.3. Movilizacin y desmovilizacin del recurso humano.
El plan de movilizacin y desmovilizacin de los recursos humanos define a

nivel de unidades, grupos de trabajo e individuos, los requerimientos de
incorporacin, permanencia y trmino de funciones del grupo del proyecto.
El responsable de la movilizacin de los cuadros de personal para implementar
la organizacin, debe conocer tempranamente las necesidades
de las
unidades funcionales, las que estn sustentadas por la programacin del

proyecto. Esta resulta la nica forma de poder efectuar convenientemente los
procesos de seleccin, contratacin e insercin en los distintos grupos de
trabajo
Desde el punto de vista de la organizacin propia del proyecto, las fuentes de
cuadros profesionales y tcnicos, y sus destinos finales al trmino de su
gestin, son normalmente tres:
Fuentes de recursos
Proyecto
Destino final
Especialistas en proyectos externos

a la empresa
Organizacin permanente de
la empresa
Profesionales de empresas diversas
Otros proyectos de la empresa
Profesionales internos a la empresa,

con o sin participacin en proyectos
Mercado laboral.
El proyecto termina siendo una excelente oportunidad para impulsar el

desarrollo organizacional, el gerente de Recursos Humanos de la organizacin
permanente no debera desaprovechar la ocasin para impulsar acciones en
este sentido. Algunas opciones son:
Reciclaje de cuadros permanentes gastados
Intercambio de funciones, transitoriamente
Incorporacin de personal del proyecto poseedores de una perspectiva

profesional diferente
Crear nichos de profesionales altamente calificados en unidades claves
Contribuir a enriquecer la cultura organizacional hacindola ms dinmica

y flexible.
Plan de movilizacin y desmovilizacin del personal

Dotacin
Inicio de
Obras
Fsicas
Avance
Fsico 100%
(puesta en
marcha)
Curva de Avance
(3)
(4)
(2)
(5)
(6)
(1)
Movilizacin
Mantencin
Desmovilizacin
Dotaciones
(7)
(8)
(1)
Ncleo u organizacin base
(2)
Movilizacin principal (ntese su comienzo anticipado).
(3)
Estabilizacin Mantenimiento
(4)
Desmovilizacin Ingeniera Bsica
(5)
Desmovilizacin Ingeniera Detalle
(6)
Desmovilizacin Construccin (civiles) compras.
(7)
Desmovilizacin Construccin (disciplinas terminales).
(8)
Desmovilizacin Administracin Finanzas Compras.
No debe perderse de vista que, si bien es cierto que lo fundamental de la

movilizacin ocurre al inicio del proyecto, existe la necesidad de contratar
personal especializado casi hasta el fin de las obras para las disciplinas
terminales, inspecciones especiales y la puesta en marcha.
Algo relevante es la forma como se enfrenta el mantenimiento y la
desmovilizacin del personal; no debe de olvidarse que la salida de los
primeros ingenieros de diseo, ocurrir cuando otros tengan an mucho tiempo
por delante de trabajo en el proyecto; en ese sentido, hay que tener cuidado
con los precedentes que hagan emigrar antes de tiempo
tcnicos calificados.
a los cuadros
UNIDAD IV
ADMINISTRACIN Y DIRECCIN INTEGRADA DE
PROYECTOS
4. Administracin y Direccin Integrada de proyectos

4.1. La direccin de proyectos
Existe una diferencia notable entre ejercer responsabilidades de direccin en
una empresa en marcha y en un proyecto; en situaciones normales, las
empresas se desenvuelven en contextos mucho ms estables (al menos en el
corto plazo), los objetivos tienen un carcter ms permanente, los recursos
estn dimensionados para cumplir con el nivel de operacin previsto, existe
alguna holgura de tiempo para tomar decisiones y definir planes de accin, los
problemas tienden a ser reiterativos y ms previsibles. Esta situacin permite
que en general, existan criterios y mecanismos de accin predefinidos para un
gran nmero de situaciones.
.
Anlisis comparativo de la administracin / gerencia.

CategoProyecto de
ra
Empresas en Operacin
Inversin
Proyecto de Desarrollo
Empresa---> funcin
Proyecto de Inversin Proyecto de Desarrollo
Maximizacin de utilidadesEmpresa <---> proyecto Organizacin<---> proyecto
Priorizacin Calidad producto-servicio Calidad instalaciones Niveles de bienestar
Objetivo
Costo-relacin de valor Costo-beneficio (eficiencia)
Plazos mnimos
Plazos normales
Vigencia
Permanentes
Transitorios
Transitorios => Permanentes
Matricial, coordinacin,
Matricial, coordinacin,
mixta, dinmica,
mixta, dinmica, cambiante
Tipo
Funcional, Estable
cambiante
Duracin
Indefinida
Definida
Definida
Organizacin
A travs de lneas de
mando-funcionales
Relaciones
Informacin
Frecuencia
SituacioReaccin
nes de
excepcin
Tiempo de
respuesta
Mayoritariamentepor
sistemas formales
Escasas
A travs de
procedimientos y
necanismos preestablecidos
A travs de lneas
A travs de lneas verticales,
verticales, horizontales
horizontales y diagonales
y diagonales
Compartida, por
sistemas formales e
informales
Muy frecuentes
A travs de
coordinacin accin
Permite el anlisis y
bsqueda de una
situacin ptima
Bsqueda de una
buena solucin en el
plazo mnimo
Dinmica y
Estable y con
Dotacin
mayoritariamente
permanencia
transitoria
Cultura
Homognea y en base a Heterogneas y en
organizacion la experiencia de la
base a experiencias
al
empresa
externas al proyecto
Compartida, por sistemas

formales e informales
Muy frecuentes
Mixta, a travs de
coordinacin accin y a
travs de procedimientos y
mecaniosmos preestablecidos.
Bsqueda de una buena
solucin en el plazo mnimo
Dinmica y
mayoritariamente transitoria
Homognea y en base a la
experiencia del proyecto
Objetivos de la empresa,
Motivacione estabilidad laboral,
Recursos s laborales desarrollo en la empresa,
condiciones econmicas
humanos
Contratos a plazo
fijo/obra, jornadas
variables, directa o a
travs de terceros
Contratos a plazo
fijo/proyecto, jornadas
variables, directa.
Contratos indefinic}dos,
funciones definidas,
jornadas estables directa
con la empresa
Contratos a plazo
fijo/obra, jornadas
variables, directa o a
travs de terceros
Contratos a plazo
fijo/proyecto, jornadas
variables, directa.
Flexibles
Flexibles
Relacin
contractual
Sistemas de
Ms bien rgidos y
administrac.
generales
, beneficios
En el proyecto, las situaciones enfrentadas son esencialmente dinmicas; los

aspectos crticos cambian frecuentemente, determinando nuevas prioridades
que requieren decisiones de implementacin de medidas en perodos
comparativamente cortos , para la escala habitual de tiempo de una empresa.
La tabla que se presenta a continuacin, presenta un anlisis del contexto a

que se enfrenta la administracin y direccin de un proyecto, con la situacin
de empresas en marcha. El gerente de un proyecto, no puede aplicar las
mismas recetas de una empresa en marcha a la administracin de la inversin
4.2. Estilos de direccin

En un proyecto, el estilo de direccin representa un elemento aglutinante clave
para hacer interactuar coherentemente la organizacin, las personas y los
recursos fsicos del proyecto.
El estilo aplicado por la direccin del proyecto involucra:
Al director en jefe,
Equipo de trabajo del proyecto
Empresas contratistas principales,
Empresas responsables de la ingeniera, etc.
El anlisis de estilo se desarrolla en trminos de aspectos conceptuales y su

aplicacin prctica.
Organizaciones
Administracin
Integrada
Direccin
(estilo)
Recursos
Fsicos/Financ.
Recursos
Humanos.
4.2.1.
La direccin integrada
La direccin del proyecto debe de plantearse en forma integrada y tomando en

consideracin cada una de las partes (unidades), produciendo una suma
sinergtica de los esfuerzos de las organizaciones parciales.
Este concepto simple y lgico a la vez, representa una notable fortaleza cuando
el equipo a cargo de la direccin del proyecto es capaz de plasmarlos en un
estilo con mecanismos y aplicaciones concretas.
La direccin del proyecto debe implementar acciones para integrar los
esfuerzos de los participantes en temas claves como: programacin y control
de avance, el manejo de recursos humanos, y los objetivos organizacionales.
4.2.2.
La planificacin y el control integrado
Como producto de los afinamientos sucesivos durante los estudios de

factibilidad (ingeniera conceptual incluida) se elabora la primera planificacin
cualitativa o Plan Maestro, e que debe incluir al menos:
Plan legal
Plan de Financiamiento
Plan Organizacional
Plan Fsico-Tcnico (ejecucin)
Con esta planificacin preliminar, el grupo del proyecto evala sus plazos
totales, y conforme avanza la ingeniera bsica, es capaz de producir la primera
programacin cuantitativa (todava con perfil muy grueso), en la cual no han
tenido nada que decir las empresas contratistas, que en definitiva sern
responsables por la ejecucin de las obras.
Producto del anlisis de las estrategias constructivas que se utilizarn y la
evaluacin de las capacidades de los contratistas, la ejecucin de la obra
termina modulndose de la mejor manera posible, asignndose los contratos y
subcontratos de construccin y montaje a las diferentes empresas, las cuales

debern, por supuesto, elaborar su propia programacin cuantitativa detallada.
De esta situacin que resulta ser absolutamente frecuente en proyectos
complejos, surge la necesidad de integrar nuevamente la planificacin fsico
tcnica de las diferentes empresas que intervendrn en la ejecucin. Si no se
tiene cuidado de aplicar procedimientos integrales, los programas pueden
llegar a mostrar grandes incoherencias entre s, an estando bien elaborados.
Estas incongruencias pueden ocurrir
en la definicin de actividades y sub
actividades, en sus secuencias, unidades de tiempo, unidades de recursos y

avances fsicos, peso relativo de las disciplinas, distintos paquetes de software
utilizados para su reprogramacin, modalidades de costeo y control, etctera.
4.2.3. Recursos humanos
El manejo tcnico-laboral del personal que participa en las distintas faenas del
proyecto es responsabilidad de las empresas de ingeniera y contratistas que
las ejecutan; sin embargo, ante el surgimiento de problemas con los
trabajadores , no puede negarse que el proyecto en su conjunto termina siendo
afectado. Frente a esta perspectiva, la direccin del proyecto no puede dejar de
tener injerencia en el tema. Sugerimos que la formulacin de obligaciones
mnimas comunes a las empresas contratistas para con los trabajadores, son
compatibles con el criterio de responsabilidad plena, y adems pueden
representar grandes ventajas para mantener un buen cilima laboral en la obra.
Ellas se refieren a temas tales como:
Seguridad del personal en la obra y en el transporte.
Casinos y campamentos
Horarios, das de trabajo, programacin de bajadas, etctera.
Conocimiento y solucin de denuncias en las inspecciones de trabajo

locales y similares.
Todos estos aspectos que estn normados por la legislacin vigente, pueden
ser homogenizados y complementados hasta donde sea conveniente,
generando de inmediato una disminucin de situaciones riesgosas o
conflictivas; adicionalmente, con ello se eliminan las comparaciones, las que
frecuentemente son el punto de partida de situaciones enojosas.
4.2.4.
Integracin de objetivos
La integracin de las organizaciones parciales en un solo gran equipo de

trabajo, representa tal vez el mayor desafo para la direccin del proyecto.
Algunas ideas que no siempre son aplicadas convenientemente son:
El cumplimiento de los objetivos del proyecto (costo, plazo, calidad) no

pueden lograse a costa del patrimonio de las empresas de servicio. En
la negociacin de los contratos respectivos y en condiciones de
eficiencia, debe tenerse presente que el proyecto debe ser bueno para
todos.
Si se es un equipo, los beneficios (o prdidas) derivados de alcanzar (o

no alcanzar) los objetivos de costo, plazo o calidad, deben ser
compartidos entre los responsables directos de concretarlos.
Evitar la excesiva contraposicin de intereses en la ejecucin;

privilegiando mucho ms la comunin de objetivos en la formulacin de
clusulas
contractuales, modulacin de las reas de trabajo y
administracin de terreno.
Los problemas, atrasos, as como las responsabilidades, se asumen a la

brevedad, no se esconden; pues ello slo perjudica la obra y finalmente
no representa ventajas para nadie.
Estas ideas se complementan con sistemas de administracin integrados y

aspectos prcticos de estilo.
Entre los aspectos prcticos de estilo gerencial podemos sealar:
Concepto de equipo: Por sobre todo, la organizacin propia, los

contratistas, firmas de ingeniera y proveedores principales forman un
equipo con un objetivo comn: el proyecto. El xito del proyecto
beneficia a todas las partes involucradas en su implementacin.
Potenciacin ms que contraposicin: An cuando debe existir un grado

razonable de control y contraposicin funcional, esto debe ser ms que
contrarestado por un efecto potenciador del trabajo de las partes (efecto
sinergtico). La disposicin mutua debe estar permanentemente
orientada a la colaboracin, a la adopcin de medidas conjuntas y a
facilitar la solucin de los problemas.
Formalidades
contractuales:
las
formalidades
contractuales
complementan el inters y la buena fe de las partes, regulando sus

obligaciones recprocas. La inclusin de penas del infierno muchas
veces inaplicables- slo encarece los tarifados.
Descentralizacin: se incentiva el aporte de las unidades tcnicas a

travs del anlisis y toma de decisiones tcticas u operacionales; los
errores se pagan; los aciertos tambin se pagan, premiando a los
responsables.
Centralizacin:
los
lineamientos
estratgicos
del
proyecto,
las
negociaciones comerciales claves y el control de los fondos son

centralizados; los aspectos crticos tambin.
Resultados: El nfasis debe estar claramente en los resultados

obtenidos: calidad, ahorro de recursos, acortamiento de plazos; y no en
el cumplimiento de las formalidades burocrticas. La prueba de
eficiencia est en la gestin.
Asignacin de recursos: La asignacin de recursos debe ser suficiente;

el atraso de las actividades normalmente representa un alto costo (el
tiempo es caro). Cuando se detecta la necesidad de reasignar o
aumentar la dotacin de recursos, casi siempre el mejor momento de

hacerlo es hoy.
Recurso humano: El xito del proyecto pasa necesariamente por la

correcta eleccin, direccin y motivacin de los cuadros que intervienen
en l. Esto es as sencillamente, porque su contribucin especfica es
an ms determinante que cuando gran parte de los criterios y
procedimientos de accin se encuentran ya predefinidos. El proyecto
representa una excelente oportunidad de entrenar cuadros y captar
personal idneo para las operaciones y los proyectos futuros.
Tratamiento de problemas: Los problemas ocurren. Cuando ellos afectan

en forma contrapuesta los intereses de las partes, esperar que se
solucionen por s solos es la peor respuesta. Los problemas no deben
acumularse para ms adelante; su solucin debe abordarse en el ms
breve plazo.
Informacin: La informacin relevante, las orientaciones y los resultados

deben ser difundidos adecuadamente a las unidades y organizaciones
involucradas.
De una u otra manera, los aspectos conceptuales y prcticos que hemos

abordado tienen influencia gravitante en los resultados que la direccin del
proyecto logra de los distintos equipos de trabajo. Su aplicacin redunda en
una fortaleza comparativa que no se debe pasar por alto.
4.3. La administracin integrada del proyecto
El concepto de administracin integrada ha sido desarrollado y aplicado por

grandes empresas de ingeniera a nivel internacional, especializadas
sectorialmente en el desarrollo de inversiones industriales complejas.
La idea consiste bsicamente en la definicin, difusin y aplicacin de

mecanismos, convenciones, sistemas computacionales y procedimientos, que
son de enorme utilidad para la ejecucin del proyecto. Esta suerte de
metodologa marco permite establecer un lenguaje comn, acelerar el
comienzo del proyecto, acortar los plazos de los diseos de ingeniera,
sistematizar la licitacin y adjudicacin de los contratos de obra, definir las
compras por paquetes o sistemas ms que por tems individuales, mejorar la
planificacin y ejecucin de la construccin y montaje, estandarizar
documentos de control, etctera. En esencia, significa aplicar metodologas de
trabajo previamente estructuradas y probadas, a problemas concretos.
Administrar integradamente un proyecto es muy importante sobretodo cuando
se ha decidido implementar una organizacin con terceros basada en
relaciones matriciales. Grficamente se puede representar esta idea como se
muestra en el grfico, a travs de ciclos que se integran horizontal y
verticalmente, aspectos claves del proyecto, traspasando las fronteras
funcionales y organizacionales.
La direccin del proyecto debe lograr que las diferentes reas funcionales
sean capaces de generar una corriente horizontal y vertical de acciones,
informacin, comunicaciones, coherentemente estructurada bajo un marco
conceptual comn.
En la prctica, la administracin integrada del proyecto se logra a travs de:
Emisin
de
bases administrativas (Manuales de
Organizacin
Funciones, Manuales de Procedimientos administrativos y otros directivas

comunes a todas las unidades involucradas.
Integracin de planes y programas en los niveles correspondientes, por

encima de las empresas encargadas de la ejecucin.
Implementacin de sistemas de control integrado del proyecto, capaz de

generar la informacin que necesita la gerencia para conocer la situacin
real (tcnica, costos, avance fsico), con el objeto de tomar decisiones

oportunas.
4.4. Los servicios centrales de la administracin del proyecto

La organizacin de la administracin y las finanzas del proyecto, se debe
constituir en una unidad de servicios que se preocupe en resolver los
Servicios Centrales
del Proyecto(1)
problemas
de la ejecucin,
ello ysin perjuicio de los controles fundamentales que
Actividades Compartidas con terceros
se deben de implementar.
Directorio
Direccin del
Proyecto
Asesora Legal
Ingeniera
Construccin
Compras
Adm. y Finanz.
I. Conceptual
Plan Construc.
Plan y Control
de Ingenieras
Contratacin
Plan de
Compras
Recursos
Humanos
Administracin
Terreno
Cotizacin y
Compras
Plan
Financiero
Control de
Materiales
Inspeccin
Tcnica
Operaciones
Financieras
Control Obras
y Montaje
Activacin
Control Costos
Importaciones
Contabilidad ,
y Sistemas
I. Bsica
I. Detalle
I. Terreno
Acoplamiento con
las Organizaciones
de Terceros
Apoyo prueba
y p. Marcha
Transporte
Tributacin
Adm Seguros
Apoyo Logstic
(1)
4.4.1.
Contabilidad y sistemas de control
El sistema contable deber cumplir con su objetivo de centralizar, auditar y

procesar informacin, desde un punto de vista financiero y tributario, y adems,
servir de base al sistema de control de costos del proyecto y formar el activo no
corriente de la planta.
Es importante que el personal de contabilidad logre niveles de conocimiento de
la forma como se debe de implementar el proyecto desde un punto de vista
tcnico, para estar en condiciones de definir la estructura de cuentas,
subcuentas, etc.
4.4.2.
Administracin de seguros
tem que suele alcanzar valores importantes dentro del presupuesto del
proyecto. Es importante negociar adecuadamente las primas de seguros y
adoptar estrategias inteligentes de cobertura en lugar de pretender generar
ahorros mal entendidos.
El proyecto debe identificar y definir los riesgos a cubrir, evitando innecesarias
duplicidades de coberturas; dimensionar adecuadamente los montos expuestos
por cada tipo de riesgo a cubrir durante las diferentes etapas de la ejecucin
del proyecto.
Cobertura de riesgos
Etapa
I. Durante la fabricacin de
la maquinaria en el pas de
origen
II. Durante el transporte
martimo (TM)
III. Durante la construccin
Riesgo Cubierto
1. Prdida de beneficios por siniestros ocurridos durante
la fabricacin
2. Daos y prdidas de beneficios durante los traslados y
almacenamientos en puertos de embarque
1. Prdidas por daos durante el transporte martimo
2. Prdidas de beneficios por daos durante el transporte
martimo
1. Todo riesgo de construccin y montaje (TRCM),
incluyendo diseos defectuosos, daos a equipos e
instalaciones en construccin.
2. Responsabilidad civil por daos a terceros.
3. Riesgos de la naturaleza
4. Fletes dentro del pas hasta la obra
5. Bienes existentes previos a la ejecucin del proyecto.
6. Prdida de beneficios por daos en la construccin

1. TRCM mientras permanezcan los contratistas y hayan
obras an menores por terminar.
2. Responsabilidad civil por daos a terceros.
IV. Durante las pruebas y la 3. Riesgos de la naturaleza
puesta en marcha.
4. Daos a equipos nuevos y bienes existentes, producto
de las pruebas y puesta en marcha.
5. Prdida de beneficios por daos durante las pruebas y
la puesta en marcha.
Algunos aspectos que deben de considerarse en el marco de una estrategia de

licitacin para la contratacin de seguros son:
Compaa con presencia nacional; liquidadores conocidos con servicios

giles
Utilizacin de canales de primera lnea
Confianza en el profesionalismo y capacidad financiera de las empresas

involucradas.
Relacin entre costos, coberturas y deducibles aplicados.
Es importante generar instructivos y mecanismos administrativos adecuados

para designar coordinadores capaces de identificar los daos y emitir los
informes de siniestros, informar al liquidador, reunir la informacin requerida
para solicitar indemnizaciones y efectuar el control de pagos. Se debe evitar
generar altos costos por omisin.
4.4.3.
Recursos humanos y apoyo logstico
Son dos tareas que no deben ser descuidadas. Para el recurso humano es
importante procesos de induccin en donde se incluya charlas, exposiciones,
visitas a terreno, reuniones introductorias, todo ello con la intencin de que los
nuevos cuadros de personal se imbuyan de conocimientos, objetivos y mstica
de trabajo de la organizacin.
El apoyo logstico a las unidades de terreno y del proyecto, no deben de
improvisarse, pues de una adecuada planificacin, se pueden efectuar
negociaciones anticipadas para los aprovisionamientos que pueden redundar
en beneficios econmico-administrativos.
Los servicios que se pueden programar por anticipados pueden ser:
Servicios de apoyo (pasajes areos, hospedaje, arriendo de vehculos,

movilizacin de personal, fotocopiado de planos.
Arriendo de oficinas, habilitacin y servicios menores
Computadoras, redes y software comn.
Sistemas de comunicacin telefnica, radiocomunicaciones en obras.
Codificaciones y sistemas de archivo comunes para la documentacin

oficial del proyecto
Sistemas de valijas, remesas de fondos a terreno, etctera.

4.4.4. Servicios de ingeniera de proveedores
Por lo general, en las rdenes de compra quedan establecidos los servicios de

supervisin durante el montaje, calibracin, pruebas y puesta en marcha, como
servicios
complementarios
del
fabricante
proveedor;
sin
embargo,
posteriormente la necesidad de los representantes de los fabricantes en la obra

se multiplica, las permanencias se alargan, y los servicios exceden el alcance
fijado previamente. No es una buena idea sobredimensionar este requerimiento
desde la partida, durante la negociacin de las rdenes de compra.
Al respecto se sugiere establecer y dar a conocer de antemano los conductos

para solicitar, aprobar y controlar los servicios, fijando adems condiciones
comunes para la permanencia (en el pas / lugar de obra), alojamiento, tiempos
de viaje, viticos, horas efectivas en obra, y similares.
4.4.5.
Aspectos tributarios
Se debe determinar un mecanismo de manejo tributario dentro de opciones

legalmente vlidas, aplicando acertados y oportunos procedimientos de control
contable-administrativo desde los inicios del proyecto.
UNIDAD V
PLANIFICACIN DE PROYECTOS
5. Planificacin de proyectos
La planificacin del proyecto debe asumirse de tal manera que al final del
mismo se pueda concluir con xito.
El proceso de planificacin de proyectos es continuo, no hay un antes y un
despus del proceso de planificacin. Este se inicia con la decisin de
implementar el proyecto y concluir con las evaluaciones ex post luego de
concluido ya en su etapa de operacin.
En el proceso de planificacin se pueden identificar dos grandes fases en las
cuales se cobra el mximo protagonismo:
1ra. En donde se establece la viabilidad del proyecto, a travs de los
correspondientes estudios tcnicos, financieros, econmicos y sociales;
necesarios para decidir la implementacin del proyecto.
2da. Que se inicia cundo se ha decidido ejecutar el proyecto; es necesario
efectuar una planificacin ms detallada, prestando la atencin debida a tareas
previas de preparacin, organizacin y planificacin imprescindibles para
garantizar la calidad de la gestin y el xito posterior.
5.1. Procesos bsicos de planificacin
Como elementos bsicos de la planificacin se puede sealar a los objetivos y
a los recursos. Los objetivos deben ser inteligentes, exigentes, mltiples;
mientras que los recursos siempre son escasos, tienen costos y generalmente
son rgidos. De ah la necesidad que la planificacin armonice estos dos tipos
de electos muy diferentes entre s.
La planificacin de los proyectos se caracteriza por su agilidad y dinamismo (no

debe ser esttica ni paquidrmica). En la mayora de los casos, no nos
podemos anticipad a la realidad con alto grado de certidumbre (hay riesgo), por
lo que es necesario efectuar ajuste peridicos.
Hay que concebir a la planificacin como un instrumento de gestin y la toma
de decisiones para alcanzar una imagen objetivo (Visin que debe ser
consensuada); en ese espectro, es que debemos tratar de aproximarlos lo ms
que sea posible o superar, la visin inicialmente trazada.
Aunque existen tcnicas de planificacin muy avanzadas y elaboradas, la
planificacin se basa en una actitud de anticipacin soportada en el sentido
comn.
Procesos bsicos de planificacin

Secuenciacin
de actividades
Definicin del
alcance
Definicin de
actividades
Programacin
de actividades
Duracin de
actividades
Especificacin
del alcance
Presupuest.
Planificacin
global
Planificacin
de recursos
Estimacin del
coste
5.2. Fases de un proyecto

Desde un punto de vista muy general, el proyecto tiene tres grandes etapas:
Pre inversin: estudios (idea, preliminar, pre factibilidad, factibilidad)
Inversin: Estudios definitivos, implementacin (ejecucin)
Operacin: funcionamiento d elas instalaciones.
Como parte complementaria en aspectos planificadores, se pueden considerar:
Fase de iniciacin: en donde se definen los objetivos del poryecto, los

recursos necesarios para su ejecucin,
Fase de planificacin: debindose realizar una planificacin detallada de

la consistencia del proyecto (estudios de preinversin)
Fase de ejecucin: representada por el conjunto de tareas y actividades

que suponen la realizacin (implementacin) del proyecto
Fase de control: monitoreando el trabajo que se viene realizando para

garantizar el cumplimiento de las tareas en las fechas previstas y de
acuerdo a los presupuestos asignados.
Fase de entrega o puesta en marcha: Fase que representa la culminacin

de la implementacin con la entrega de la obra al inversionista.
Perodos generales de duracin

Nivel de
actividad
Procesos de iniciacin
Procesos de planificacin
Procesos de ejecucin
Procesos de control
Procesos de terminacin
ejecucin
planificacin
iniciacin
control
terminacin
Tiempo
5.3. Los objetivos del proyecto
Dependiendo del origen del proyecto y la fuente de financiamiento, se pueden

sealar diferentes elementos de juicio para tipificar los objetivos del proyecto
Entre los criterios para evaluar los proyectos, se cuenta:
Eficiencia
Eficacia (solo para proyectos y programas econmico-sociales)
Equidad (solo para proyectos y programas econmico-sociales)
Sostenibilidad, y
Sustentabilidad
Mientras que los objetivos se los puede establecer a travs de la cadena de

valor representada por:
Recursos
Actividades
Resultados
Efectos, e
Impactos.
5.4. La planificacin de proyectos

Planificar es organizar una secuencia de actividades / tareas en forma lgica
para alcanzar los objetivos del proyecto en el plazo y coste determinado,
adems de alcanzar la calidad necesaria.
5.5. Objetivos de la planificacin de proyectos
5.6. Desarrollo secuencial de la programacin

La programacin de las actividades debe visualizarse como un proceso
iterativo y se sucesivos afinamientos; este proceso debe de entenderse como
una evolucin de de una programacin cualitativa a una programacin
cuantitativa. La figura adjunta muestra mediante el diagrama de bloques, el
desarrollo secuencial de la programacin y los sucesivos aportes para su
afinamiento.
Desarrollo secuencial de la programacin

Nivel de
detalle
Programacin
de detalle
(+)
Reprogramaciones
Programacin
Cuantitativa
Plan
Maestro
Perfil de la
Inversin
-Afinamiento de
cubicaciones
-Experiencia del
-Info. Fabricantes
equipo del proyecto -Optimizaciones
-Ing. Externa/interna Tiempo/recursos
-rea fsica
-Contratos
-Especialidades
-Sistemas /montaje
-Organizacin de Construccin
-Disponibilidad de equipos en obra
-Cubicaciones definitivas
-Contratos asignados
-Optimizaciones Tiempo/recursos
- Experiencia del
equipo evaluador
Ing. Conceptual
Ing. Bsica
Ing. Detalle-compras
Construccin - montaje
Avance del proyecto

Aumento de la calidad de las
estimaciones
(+)
5.7. Programacin administracin
y control de avance fsico de
proyectos
La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos, constituye
un elemento de apoyo insustituible para la administracin eficiente de la
ejecucin del proyecto, sobre todo, cuando se tornan ms complejos, interviene
una cantidad mayor de organizaciones en su ejecucin y los volmenes de la
inversin en capital fijo y sus costos de oportunidad econmicos cobran mayor
relevancia.
En la administracin de proyectos de incluye tres fases: Planeacin,
Programacin y control.
Inicio
Planeacin
Objetivos
Organizacin del equipo
Definicin del proyecto
Criterios de desempeo: tiempo, costo
Programacin del Proyecto

Disponibilidad de recursos: humanos,
materiales y financieros
Tcnico administrativos: Grfica Gantt
y redes (PERT/CPM)
Control de proyecto:
Monitoreo
Revisin y actualizacin.
Fin
Diagrama de Flujo de la
administracin de proyectos.
Objetivo:
Que hay que hacer
Proyecto:
Cmo?
Control:
Verificar lo hecho
Planeacin de proyectos:
Un proyecto es un conjunto de actividades nicas que se debe de terminar
dentro de un tiempo especfico, utilizando recusos apropiados, generalmente
en el sitio de trabajo.
La planeacin empieza con:
Definicin de objetivos
Organizacin del equipo de trabajo del proyecto
Definicin del proyecto, identificacin de variables controlables y no

controlables implicadas, estableciendo los lmites del proyecto.
Especificacin del criterio de desempeo/eficiencia, relacionando los

objetivos del proyecto evaluando en trminos de tiempo y costo.
Programacin de proyectos:
Las tcnicas de programacin tienen por finalidad principal identificar las
variables claves del proyecto, dimensionarlas y establecer sus interrelaciones
recprocas, con el objeto de adoptar medidas para cumplir con las metas de
plazos y costos pre-fijados.
Un adecuado proceso de programacin genera informacin que contribuye a
formarse un cuadro ms completo del proyecto, tiende a reducir la
incertidumbre provocada por zonas oscuras, permite prever y hacer
evaluaciones preliminares de cursos de accin alternativos, as como sealar a
la direccin, los aspectos ms relevantes que han de tenerse en cuenta
durante la materializacin de la obras.
Las tcnicas para programacin de proyectos incluyen:
Diagramas de Barras:
Gantt
Diagramas de Redes:
PERT, CPM, RAMPS, ROY
Control de proyectos:
Son actividades para medir el estado de avance de las actividades
componentes del proyecto.
Con las Tcnicas de control, es posible retroalimentar a la planeacin y
programacin del proyecto.
Los mtodos grficos de control de proyectos de uso frecuente son:
Curvas de Avance:
Curvas S
Mixtos:
Gantt, Curvas S, Curvas PERT-COST
A pesar de su desarrollo y aplicacin prctica, ninguno de los mtodos

sealados se sustituyen entre s; muy por el contrario logran una
complementacin perfecta.
Las tcnicas de planeacin, programacin y control, giran en torno a los temas

siguientes:
Identificacin de las actividades y sub actividades ms relevantes

del proyecto, duracin, interrelaciones, criticidad de las
mismas, restricciones tcnico administrativas a considerar.
Recursos totales necesarios y su calendarizacin preliminar,

quiebre de los mismos segn tipo de recursos para las
diferentes actividades y calendarizacin; costos (ahorros)
marginales
esperados
por
aceleracin/desaceleracin;
opciones de nivelacin e intercambio de recursos fsicos

sobrantes (faltantes)
Duracin estimada del proyecto; posibilidades de comprimirlo y

cmo se afecta a la necesidad parcial y total de recursos;
alteracin
de
las
actividades
crticas
sub-crticas,
sensibilidad del proyecto ante cambios en las previsiones

iniciales, holguras existentes.
Apreciaciones sobre cmo organizar la ejecucin del proyecto,

considerando las opciones de participacin de terceros, de
modulacin de la obra y subcontratacin de faenas para
optimizar los resultados y minimizar los riesgos de
incumplimiento de los contratos, que por su criticidad,
requieren implementar sistemas de premios y multas.
Evaluacin de la marcha general del proyecto, de las actividades

atrazadas en los plazos y adelantadas; relacin entre el
avance
fsico
del
proyecto
los
recursos
utilizados/comprometidos; deteccin de diferencias y cursos

de accin para corregirlas.
Reprogramaciones, nuevas estimaciones de trmino del proyecto

y de su puesta en marcha; evaluaciones finales de la
ejecucin de la obra y cumplimiento de contratos.
Sistemas de programacin y control que den respuestas satisfactorias a esas

interrogantes, en trminos de veracidad, materialidad y oportunidad a costos
razonables, estar cumpliendo satisfactoriamente los objetivos para los cuales
fue diseado.
La formulacin del programa requiere un trabajo multidisciplinario y del apoyo
de personal experto en programacin de proyectos.
Hoy en da, prcticamente no se concibe un proyecto cuya programacin y
control no estn respaldados con un programa de computadora; En los ltimos
aos, con el desarrollo de la informtica, se cuenta con software aplicativo a la
programacin y administracin de proyectos, contndose entre ellos:
HPM, HTPM, QSB, Win QSB
Super Project
Primavera
Microsft Project
Otros.
Los mismos que son aplicaciones automatizadas de los mtodos tradicionales.

La ventajas que nos ofrecen son amplias.
5.7.1. Diagramas de Barras

(Henry L. Gantt Frederick W. Taylor)
Es un mtodo de fcil aplicacin y ventajas grficas; entrega una visin global
de manera muy directa y til.
Bsicamente en el Gantt se identifica las actividades, las dimensiona en
trminos de unidades de tiempo para su ejecucin fijando su inicio y trmino
programado. Seala los recursos necesarios y controla el avance real del
programa.
Las deficiencias para tratar casos complejos ha sido superada en la medida de
la existencia de programas de computadora que han impuesto dinmica y
versatilidad a las cartas Gantt.
5.7.2. Mtodos de Redes

(Hacia fines de la dcada de los 50)
stos mtodos surgen en el intento de crear una herramienta de programacin
y control aplicable a situaciones complejas:
C.P.M.
Crtical Path Method
P.E.R.T Program Evaluation And Review Technique.
Tanto el PERT como el CPM son mtodos de anlisis y sistematizacin de

trayectorias (ruta) crtica. En ambos, la actividad se denota por una flecha (),
el cumplimiento del suceso o condicin por un nodo, y sus aplicaciones son
similares.
La diferencia entre ambos mtodos radica fundamentalmente en la base

conceptual para el clculo de los tiempos necesarios para ejecutar una
actividad. El CPM considera un procedimiento de clculo determinstico basado
en dos elementos esenciales:
La cantidad de obras a realizar
Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos que se

dispone.
Nodos
E
15
F
Duraciones
60
57
50
G
31
70
88
81
8
Actividad
Proyecto:
Conjunto de actividades (tareas u operaciones) elementales bien diferenciables
que se ejecutan segn un orden determinado. El proyecto se puede
representar mediante diagramas de flechas (red de flechas)
La red se crea segn un orden de realizacin de tareas u operaciones

(actividades). Una actividad puede comprender una sola tarea o bien una serie
de ellas (habr tantas actividades como responsables de ellas)
Una actividad est compuesta por dos partes:
1ro.
Ejecucin del trabajo
2do.
Suceso que se dibuja con dos crculos o dos rectngulos puestos en los
extremos de las flechas.
Suceso
inicial
Actividad
Suceso:
Actividad:
Suceso
final
Instante de la actividad
Smbolo de trabajo en proceso (requiere tiempo y recursos)
La longitud de la flecha no representa cantidad de tiempo como en el

Gantt
La direccin de las flechas no tiene sentido vectorial, es simplemente una

progresin en el tiempo (se orientan de izquierda a derecha)
La actividad A debe ser terminada antes de que la actividad B pueda

comenzar
Las actividades A y B pueden ocurrir simultneamente, pero ambas

deben ser terminadas antes de que C pueda comenzar
Las actividades A y B deben ser terminadas antes de que C y D

puedan empezar, pero C puede comenzar independientemente de D y
viceversa.
Las actividades A y B pueden ocurrir simultneamente, pero ambas

deben ser completadas antes de que D pueda comenzar. La actividad
C (punteada) es una actividad artificial que muestra una relacin
precedente, pero tiene tiempo de duracin cero (0).
A
B
A
B
C
D
A
C
B
No es preciso que la flecha sea una recta, puede dibujarse como curva
Los sucesos se deben enumerar, asignando nmeros naturales (suceso

inicial y final), preferentemente en forma secuencial
Al suceso inicial se le puede denotar como i y al final como j.
Mtodo del Camino Crtico (CPM):

1ro.
Definir el proyecto en trminos de actividades y eventos
2do.
Construir un diagrama de redes mostrando las relaciones entre ellos
3ro.
Desarrollar una cotizacin puntual del tiempo de cada actividad
4to.
Calcular el tiempo para cada camino en la red
5to.
Asignar recursos para el logro ptimo de los objetivos
El camino con la secuencia de tiempo ms grande en el paso 4to. Es el

camino crtico. Los tiempos de duracin de todas las actividades es este
camino son crticas para la fecha de terminacin del proyecto. Otros caminos
tendrn holgura
Procedimiento para dibujar la red de flechas:
Concretar las actividades en un orden lgico
Listar las actividades que posiblemente intervendrn en el proyecto
Relacionar las actividades en un orden lgico de realizacin en forma de

red de flechas.
Qu actividad debe preceder a esta?
Qu actividad puede seguir a esta?
Qu se puede realizar paralelamente al suceso inicial de sta?
Ejemplo:
Los tiempos estimados para terminar el proyecto de construccin de una planta
son mostrados en la siguiente tabla:
3
12
8
Diseo de
la planta
12
Seleccionar
proveedores
5
4
18
4
5
Obtener la
licencia
Determinar el camino crtico.

Cunto tiempo de holgura existe en el camino que contiene la preparacin del
manual de operaciones?
A:
1-2-3-5-7-8 =
12+8+12+4+6
42
B:
1-2-4-5-7-8 =
12+4+18+4+6
44
C:
1-2-4-6-7-8 =
12+4+5+9+6 =
36
D:
1-2-6-7-8
12+3+9+6
30
Camino crtico
Tiempos lo ms pronto posible y lo ms tarde permisible de

comenzar y terminar una actividad.
Conociendo la duracin de una actividad: t(i,j), se procede a calcular los
tiempos de los ms pronto posible en que puede empezar y terminar una
actividad (t(i) y t(j).
t 2 3
t 5 18
t * 2 3
t 1,2 3
t 0 0
t 2,4 8
t 4,5 5
t 1 0
0
t*0 0
t 5 20
*
t 4 11
t 1 0
t 5,6 3
t 6 21
t 4,6 10
t 7 25
t 6,7 4
t 1,3 4
t 4 11
*
t 3,4 5
t 3 4
3
t * 3 6
t 3,6 3
t 6 21
*
t * 7 25
Ejemplo:
actividad (1,2)
Tiempo lo ms pronto posible de comenzar
t(i) =
t(1) = 0
Tiempo lo ms pronto posible de terminar t(j) =
t(2) = t(1) + t(1,2)
t(2) = 0+3
=3
Tiempo lo ms tarde permisible: ejemplo, actividad (4,5) y (4,6)
Para comenzar(4,5) y (5,6), se deben terminar previamente (2,4) y (3,4),
entonces el tiempo que se tarda en cumplir estas tareas es 11; o sea el del
suceso 4 cuyo tiempo es t(4) = 11
Para hacer llegar al suceso 5, escogemos el camino ms largo entre (2,5) =
3+15=18 y (4,5) =11+5 = 16; as que ser 18
Camino Crtico:
Es aquel en el cual las actividades no tienen holgura de tiempo para comenzar
ni para terminar.
Al retrazarse cualquiera de las actividades crticas, se retraza todo el proyecto.
Entonces, es la cadena formada desde el primer suceso hasta el ltimo con las
actividades cuyas holguras de tiempo son cero (0).
Holgura de Suceso:
Diferencia entre el tiempo lo ms tarde permisible y el tiempo lo ms pronto
posible de comenzar y/o terminar una actividad.
HS= t*(3) -t(3) = 6-4=2
Cuando HS= 0, es un suceso en la ruta crtica.
Holgura de Actividad:
H A t(*j ) t(i ) t(i , j )

t(i) Tiempo lo ms tarde permisible del suceso final
t(i) Tiempo lo ms pronto posible del suceso inicial
t(i,j) Duracin de la actividad mencionada
En CPM, le llaman a las holguras de tiempo, tiempos flotantes:
Flotante total
Flotante libre
Flotante independiente
Flotante programada
Flotante total: igual a holgura de actividad del PERT

Flotante libre: cantidad de holgura disponible despus de realizar la actividad,
si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos lo ms
pronto posible del comienzo
FL t(6) t(5) t(5,6)
Flotante libre: lo ms ponto posible de terminar lo ms pronto posible de
comenzar duracin de la actividad.
Flotante independiente: Es la holgura disponible de una actividad, cuando la
actividad precedente ha term,inado en el tiempo lo ms tarde permisible.
FI t(4) t *( 3) t(3,4) 11 6 5 0
FT 2
FL 0
5
FT 0
FL 0
FT 4
FT 0 FL 2
FL 0
FT 2
FL 0
FT 2
FL 2
FT 2
FL 2
FT 0
FL 0
FT 14
FL 14
FT 0
FL 0
Flotante programado: tiene por objeto la distribucin del tiempo flotante total de
una sub ruta no crtica segn algn criterio.
Criterio para el acortamiento de la duracin de un proyecto.

Si queremos reducir la duracin de un proyecto, es preciso acortar las
duraciones de las actividades crticas. Es preciso considerar tiempos de
aceleracin y costos de urgencia.
Ejemplo: calclese el tiempo de duracin, ruta crtica y holguras del siguiente
proyecto: Si se quiere acortar el tiempo de duracin del proyecto, que
actividades podra recortar? (no considere costos)
Actividad Duracin
1,2
12
2,3
2,4
2,6
3,5
12
4,5
18
4,6
5,7
6,7
7,8
PERT: Incorpora la incertidumbre ( y probabilidad), incluyendo tres tiempos

estimados para cada actividad:
Tiempo optimista
Tiempo lo ms probable
Tiempo pesimista (mximo 100%)
1 4m b
Te
6
El tiempo final
(mximo 100%)
b a

T f Te
2
cp
Donde: cp camino o ruta crtica

Ejemplo:
Los planificadores del proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos
ingenieros, capataces y otros, habiendo desarrollado las estimaciones de
tiempo mostradas en la tabla. Determine:
El camino crtico
Cul es la probabilidad de que el proyecto sea terminado en el cuarto

ao?
Ident.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Cul es la probabilidad de que tome ms de 55 meses?

Cdigo de
actividad
Diseo de planta
1,2
Seleccionar el lugar
2,3
Seleccionar proveedores
2,4
Seleccionar personal
2,6
Peparar el lugar
3,5
Fabricar equipos
4,5
Peparar manual de operaciones 4,6
Instalar equipos
5,7
Adiestrar a los operadores
6,7
Obtener licencias
7,8
Actividad
Tiempos Estimados
a
m
b
10
12
16
7
8
13
3
4
6
2
3
4
10
12
17
16
18
21
4
5
7
3
4
5
7
9
12
5
6
8
Modelo de Roy:
Adiciona algunas ventajas al CPM, es mucho ms sencillo de diagramar, se
elimina las actividades ficticias, tiene ms claridad en su formato, y adems,
entrega informacin precisa de las fechas de cada actividad en particular y no

de un conjunto de ellas al converger en un mismo nodo.
Representacin grfica del Mtodo Roy:
tli
tci
A
D
tlj
tci
Alternativamente se puede utilizar el siguiente esquema:

Inicio
Finaliza
Duracin
temprano (tci)
temprano (tcj)
Identificacin de la actividad
Inicia tarde
(tli)
Holgura
Termina
tarde (tlj)
A Identificacin de la actividad
D Duracin de la actividad
tci fecha lo ms temprana posible de inicio de la actividad
tcj fecha lo ms temprana de trmino
tli fecha lo ms tarde de inicio
tlj fecha lo ms tarde de trmino
Hl holgura libre de actividad
Desarrollo del mtodo de diagramacin y clculo de redes

Etapas:
Identificacin de actividades
Construccin de la tabla de secuencias
Determinacin de tiempos y costos normales de ejecucin y tiempos y

costo de aceleracin.
Diagramacin de la red
Clculo de la duracin del proyecto, camino crtico, holguras
Construccin de la tabla de secuencias

Incluye todas las actividades que son necesarias de realizar, indicando su
relacin de precedencia/secuencia.
Prec.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Siguen ==>
A B C
X
X
D
X
X
X
X
X
X
X
X
"J" no tiene
descendencia
J
"A" no tiene precedencia
El anlisis derivado de la tabla indica varios atributos:
Total de actividades a ejecutar:
10 (A, B, .. J)
Secuencia en un sentido horizontal, de izquierda a derecha. A la actividad

A le siguen B, C y D; a la actividad B le siguen D, E, ..
En un sentido vertical, de arriba hacia abajo, se establecen las

precedencias: para ejecutar la actividad F debe necesariamente haberse
completado C y D; para ejecutar H se requiere haber terminado
previamente E, G, I, etc.
A es la actividad inicial (puede haber ms de una), puesto que no tiene

restricciones de precedencia. J es la actividad terminal (puede ser ms
de una), pues no es requisito para ninguna otra.
F y H son dos actividades inmediatamente anteriores a la actividad

terminal
Para la diagramacin de la red, existe necesariamente cuatro actividades

ficticia; las actividades ficticias no consumen tiempo ni recursos; siendo su
objetivo el de solamente representar adecuadamente las relaciones de
secuencia y clculo del programa.
Determinacin de costos de ejecucin:

Sea la relacin Costo Total : Duracin.
Relacin:
Costo total- duracin
Coste total
Coste
indirecto
Coste
mnimo
Coste
directo
Tiempo
ptimo
Duracin
Diagrama de bloques, ROY

19
9
9
5
5
0
Inicial
0
0
5
5
A
0
11
5
Early Start Duration
Early
Finish
Task Name
Late Start
Slack
Late
Finish
16
10
E
0
19
19
2
I
0
21
21
19
4
B
0
21
21
3
D
3
12
12
15
15
3
C
11
12
19
19
6
G
3
7
F
7
19
26
5
H
0
26
26
18
26
21
26
6
J
0
32
32
32
Final
32
Fechas
Holgura
Activ.
Duracion
(meses)
tci
tli
tcj
tlj
HT HL HNL
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
5
4
3
3
10
7
6
5
2
6
0
5
5
9
9
12
12
21
19
26
0
5
5
12
9
19
15
21
19
26
5
9
12
12
19
26
21
21
21
32
5
9
19
15
9
26
21
26
21
32
0
0
11
3
0
7
3
0
0
0
0
0
9
0
0
7
3
0
0
0
0
0
7
3
0
0
0
0
0
0
H T tlj tci D
H L tcj tci D
H NL H T H L
HT = Es el margen de unidades de tiempo que puede atrasarse el inicio o el

twrmino de una actividad sin afectar la fecha de trmino del proyecto.
HL = Es el margen de tiempo para postergar el inicio o el trmino de una
actividad, cuando ella y la siguiente estn programadas para iniciarse en sus
fechas ms tempranas.
Caso: Tabla de tiempos, costos normales y acelerados.
Cd. Activ.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Cantidad
Duracin -semanas
Costo - M $
Unidad
Normal Acelerado Normal Acelerado
de obra
Nro.
5
2
25000
38000
200
1500
m3
4
3
15500
17800
190
m3
3
3
5200
5900
79
ml
3
2
1200
1900
850
m2
10
8
18500
19000
600
m2
7
5
9500
18000
500
m2
6
5
13100
14200
1
Sistema
5
4
21000
23700
50
ml
2
1
900
1000
1
gls
6
4
11300
13800
121200 153300
30
10
B4
10
0
0
A
5
20
5
5
60
19
19
19
61 19
40
12
9
D
3
15
50 12
2 H
G
6
C
3
F
70
19
12
I
5
21
80 21
26
90 26
J
6
32
100 32
Casos:
1.
Considerar los datos del siguiente cuadro para las actividades de un
proyecto:
Actividad
A
B
C
D
E
F
Anteceso
r
A
B,C
B
D,E
Tiempo
estimado
5
4
7
3
4
2
Trazar el diagrama de Red, seale cual es el tiempo mnimo para la

culminacin del proyecto?. Seale las actividades que estn en la ruta
crtica
Seale que pasa con la ruta crtica, si la actividad C requiere 9 das en
lugar de 7 para completarla?; y si se necesitaran 11 das?
2.
Los siguientes datos se relacionan con las actividades de un proyecto

(en das). Calcular el tiempo esperado, el tiempo final y la varianza del
tiempo necesario para completar cada actividad; trazar un diagrama de
red y encontrar la ruta crtica ; seale cual es el tiempo de duracin
esperado de la ruta crtica? Suponga que los tiempos que se requiere
para completar una ruta est distribuido normalmente. calcular la
probabilidad de que la ruta ACD se complete en menos de 16 das,
adems, calcular la probabilidad de que la ruta BE se termine en menos
de 16 das. Cul es la probabilidad de que el proyecto se complete en
menos de 16 das?.
Actividad
A
B
C
D
E
3.
Antecesor
inmediato
A
C
B
2
6
1
1
6
6
10
15
9
10
4
8
5
5
8
La tabla que se presenta a continuacin, contiene una lista de

actividades y requerimientos de secuencia que comprenden las
actividades necesarias para la terminacin de una tesis.
Trazar un diagrama de red que ilustre los requerimientos de la secuencia
para el conjunto de actividades de la tabla. Cul es el tiempo mnimo
para la culminacin del proyecto?. Listar las actividades que se
encuentran en la ruta crtica.
Ident.
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
Cdigo de Tiempo
actividad esperad
Revisin de literatura
Nnguna
6
Formulacin del problema
Ninguna
5
Seleccin de Jurados
B
2
Propuesta formal
C
2
Seleccin de la compaa y contacto
A,D
2
Reporte de avances
D
1
Investigacin formal
A,D
6
Recopilacin de datos
E
5
Anlisis de datos
G,H
6
Conclusiones
I
2
Borrador (sin conclusiones)
G,H
4
Documento final
J,K
3
Sustentacin
L
1
Actividad
5.7.3. Mtodos de control fsico del programa

Ideas fuerza:
Los ndices y curvas de control de avance suponen que las cantidades de

obra establecidas en el programa, no han sido sobre/sub-dimensionadas.
El avance fsico realizado por los inspectores tcnicos de terreno significa

que los trabajos se reciben conforme a las especificaciones contenidas en
las propuestas respectivas.
Existe un desfase normal entre la medicin en terreno y la emisin de los

informes de control. Ello se debe a que posteriormente a la medicin se
requiere llenar formuylarios resmenes, recopilar informes, codificar, hacer
la entrada de datos, corregir errores y procesar el sistema. La informacin
de costos puede ser ms lenta an.
Debe existir consistencia de criterios para determinar los avances de

especialidades comunes a toda la obra no fcilmente divisibles (caeras,
instalaciones elctricas, etctera.). Ms an, los pesos entre las distintas
disciplinas deben de tener un tratamiento tambin consistente.
Las medidas de avance fsico del proyecto son tiles slo parcialmente;
ellas deben complementarse con las evaluaciones de costo y calidad.
5.7.4.
Curvas de avance fsico.
La curva S de avance es un mtodo de representacin grfica de control

generalmente utilizado, aunque no en forma exclusiva, para informar del
avance acumulado del proyecto a los niveles gerenciales.
Para la construccin de las curvas de avance se parte de la base de que todas
las actividades tienen un elemento comn o de alguna manera asimilable al
mismo, el que permite programar y medir su avance real. En los proyectos
complejos, este elemento comn son las Horas Hombre de distintas
caractersticas: HH ingeniero, HH mecnicos, HH electricistas, HH maestros de
1ra, 2da., HH ayudantes, etctera.
Curva "S" de avance fsico combinada con grfica de barras

Pesos
U. de Cant.
relativos
medida obra
(%)
Actividad
Ingeniera
Fundaciones
Edificios Obra
gruesa
Instalaciones
Terminaciones
Planos
150
100
m3
280
10
85
m2
Montaje equipos
Avance
real
parcial
(%)
550
Gl
20
30
Unidades de tiempo - meses

1
2
2
3
2
2
2
2
1
5
5
1
1
1
3
2
3
2
40
m2
12
550
15
10
11
12
93%
86%
1
6
5
79%
10
71%
64%
57%
50%
43%
15
36%
Hrs.
200
Programado Mes (%)

Acumulado (%)
Mes (%)
Ejecutado
Acumulado (%)
Retrazo
Acumulado (%)
29%
21%
Pruebas
13
100%
1
Gl
1
1
0
0
-1
2
3
2
2
-1
5
8
4
6
-2
8
16
7
13
-3
6
22
6
19
-3
7
29
7
26
-3
14
43
17
60
20
80
9
89
5
94
14%
7%
3
3
97 100
Leyenda
Programado
Ejecutado
Avance programado
Avance ejecutado
5.7.5. ndices de avance fsico

Los ndices proporcionan una visin esttica de algunas d elas variables
especficas que se desea medir en cierto momento. Hay que considerar varios
ndices para obtener una visin general de la marcha del proyecto.
Los ndices deben calcularse considerando las siguientes relaciones:
Real a la fecha
vs.
Total programado y
Real a la fecha
vs.
Programado a la fecha
ndice de actividades crticas ejecutadas (IACE)

IACE
Dce
Dc
donde:
Dce = sumatoria de las duraciones
de las actividades crticas ejecutadas.
Dc = sumatoria de las duraciones
de las actividades crticas del proyecto o
programadas a la fecha, segn sea la comparaciones que se desea establecer.

Este ndice es una medida importante para prevenir atrasos no deseados; sin
embargo, debe cuidarse que atrasos en actividades subcrticas, no medidas
por ste ndice, sean los que en definitiva posterguen el trmino del proyecto.
ndice de actividades programadas ejecutadas (IAPE)

IAPE
De
D
donde:
De = sumatoria de las duraciones
de las actividades programadas.
D = sumatoria de las duraciones
de todas las actividades programadas del
proyecto o programadas a la fecha, segn lo que se desee medir
ndice de actividades programadas retrazadas (IAPR)

IAPR
R
D
donde:
R = sumatoria de los tiempos de retraso de las actividades atrasadas

D = sumatoria de las duraciones
de todas las actividades programadas del
proyecto o programadas a la fecha, segn lo que se desee medir
UNIDAD VI
PRESUPUESTOS EN PROYECTOS
6. Presupuestos en proyectos
Los presupuestos tienen por objeto responder a preguntas relativas al total de

recursos econmicos necesarios para materializar la inversin, su distribucin
por rubros, su calendarizacin y focalizacin de responsabilidades; es por ello
que el presupuesto se define como el concepto minucioso y ponderado de
alguna magnitud cuyo valor exacto no se puede precisar, representando al
verdadero valor lo ms exactamente que puede lograrse por aplicacin de un
criterio recto, basado en clculos aproximados y que va a permitir estimar:
Rentabilidad del proyecto.
Punto de equilibrio.
Importancia relativa de cada uno de los diferentes rubros de costos que

pueden influenciar en las decisiones relativas a tamao, localizacin,
financiamiento.
Contribucin del proyecto para el aumento del empleo y el ingreso

nacional.
Y, que en su estimacin de deben de aplicar todos los principios

presupuestarios tales como:
Previsin: predictibilidad, de determinacin cuantitativa, de objetivo
Planeacin: que indican el cambio para lograr los objetivos deseados:
precisin, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin,
oportunidad, contabilidad por reas de responsabilidad
Organizacin: orden, comunicacin
Direccin: autoridad, coordinacin
Control: de reconocimiento, de excepciones, de normas, de conciencia de

costos
En proyectos se estiman tres tipos de presupuestos:
Presupuesto de bienes de capital
Presupuesto Caja o tesorera
Presupuesto de Operacin.
El punto de partida en la elaboracin de presupuestos se encuentra el los

estudios a nivel de perfil y prefactibilidad, como las primeras estimaciones
necesarias para materializar el proyecto.
En el estudio de factibilidad, se debe de contar con un afinamiento
presupuestal garantizado por estimaciones a partir de fuentes primarias y
teniendo definidos aspectos tales como:
Tamao de planta
Localizacin de la planta
Tecnologa de procesos principales
Calidad de(l) (los) producto(s) final(es).
Seguridad
Financiamiento
Plazos de ejecucin del proyecto
Administracin de la ejecucin.
6.1. Etapas de la formulacin del presupuesto del proyecto

En la tabla adjunta, se resume de una manera esquemtica, la forma como se
va afinando el presupuesto oficial del proyecto.
ETAPA
1. Estudios (perfil /
prefactibilidad / factibilidad /
Observaciones al prespuesto
a. Definicin de variables claves del proyecto y su alcance tcnico
b. Prespuesto esttico basado en estimaciones secundarias
a.1. Definicin de criterios de organizacin y ejecucin del proyecto,
alcance de la participacin de terceros (ingeniera, conpras, contruccin).
2. Ingeniera Bsica
a.2. Primeras cubicaciones de obras fsicas principales.

b. Prespuesto esttico basado en algunas estimaciones primarias y en
cotizaciones. Los criterios de organizacin de la ejecucin permiten
estimar una buena parte de los costosn indirectos del proyecto.
3. Ingeniera de detalle
a.1. Quiebre definitivo del proyecto en paquetes de obra, subpaquetes,

actividades y definicin de la modulacin de la ejecucin. Propuestas
principalkes recibidas/asignadas.
a.2. Cubicaciones de detalle definitivas
a.3. Listados completos de maquinaria, equipos auxiliares y suministros.
a.4. Programacin cuantitatiiva del proyecto terminada, determinacin de
avances fsicos y necesidad de recursos temporizados.
(+) Afinamiento
b. Presupuesto oficial del proyecto terminado, incorporando el total de los

costos directos, indirectos y financieros. Incluye distribucin en el tiempo,
costos de los fondos, bases monetarias, procedimientos de ajuste de
contratos, correciones monetarias, centros de responsabilidad, etcetera.
6.2. Estructura presupuestaria
Par el caso, solo vamos a considerar el presupuesto de capital; en lo que

concierne al presupuesto de caja y al presupuesto de operacin, son
estimaciones que deben estar muy bien afinadas en el estudio de factibilidad y
es aspecto que no se va a manipular demasiado en el perodo correspondiente
a la administracin y gerenciamiento del proyecto en su etapa de
implementacin.
Sub Total (sin

IGV)
Detalle
(IGV)
Costo Total
Total IGV
1. Terrenos
2. Edificaciones
3. Maquinarias Y Equipos
4. Vehiculos
5. Equipos De Oficina
6. Otros Tangibles
7. Intangibles
T O T AL
Los seis primeros rubros se pueden agrupar en la categora de costos directos,

mientras que el sptimo en la categora de costos indirectos. Los gastos
financieros que van mucho ms all del clculo de intereses durante la
implementacin se agrupan en la segunda categora.
Existen algunos rubros de costos que por estrategia se los centraliza en el
rubro principal, por ejemplo:
Terrenos:
Valor del terreno + mejoras menores
Preparacin de terrenos: Cercado transitorio + Contratos sector 1 +

contratos sector 2
Instalaciones generales: Iluminacin + servicios + accesorios definitivos +

circulaciones
Control de proceso: Software + equipos de procesamiento automtico de

datos + instalacin del sistema
Red de distribucin de agua: tuberas + estanques + contratistas
UNIDAD VII
CONTROL DE PROYECTOS.
7. Control de Proyectos.
La aplicacin de tcnicas de programacin y control de proyectos, constituye

un elemento de apoyo insustituible para la administracin
eficiente de la
ejecucin.
Entre las herramientas habitualmente utilizadas para controlar los costos, se
tiene a la comparacin presupuestaria parcial (mensual, trimestral, anual) y
acumulada desde inicio del proyecto; las mismas que se complementan con las
comparaciones lnea a lnea, las mismas que para darles dinamicidad derivan
en curvas S abarcando todo el perodo de ejecucin e implementando su
seguimiento peridico.
7.1. Curvas de control de costos
Las curvas de control muestran el perfil de comportamiento acumulado de lo
comparativo entre los costos presupuestados y los costos reales ejecutados;
estas curvas tienen dos variantes:
En unidades monetarias
En porcentaje (%) relacionado con el costo total presupuestado.
Curva S de Control de Costos del Proyecto

Costo
Acumulado
(unidades
Monetarias)
% acumulado
Presupuesto oficial
Momento de control
100
Curva de Avance
90
80
70
60
50
40
Costo
30
20
Real
Mes 1
Inicio del
Proyecto
Representacin grfica
que entrega una visin
global combinada del
comportamiento de los
costos en unidades
monetarias
y
porcentaje. Para el
caso, esta curva no
muestra con claridad la
marcha
fsica
del
proyecto
ni
la
proyeccin del costo
final con relacin a lo
programado.
10
Mes N
Puesta
en
marcha
Fin
del
proyecto
7.2. Herramientas de control tiempo-costo-avance

Para el caso, se cuenta con las curvas PERT/Costo basada en la comparacin
simultnea (programado ejecutado) del avance y los costos acumulados en
un momento dado. Es una herramienta importante para la reestimacin de
plazos y costos finales de ejecucin esperados.
La validez prctica del mtodo descansa en el conocimiento simultneo de tres
valores relativos a las actividades en un momento de inspeccin; ellos son:
Mi:
Momento de inspeccin
CPTP : Costo presupuestado para el trabajo programado a la fecha Mi

CETR : Costo efectivo del trabajo realizado en Mi
CPTR : Costo presupuestado para el trabajo realizado a Mi
En un omento de inspeccin cualquiera, las actividades del proyecto estarn en
uno de los siguientes estados:
La actividad ha sido completada
La actividad no ha sido iniciada an
La actividad se encuentra en proceso de ejecucin
Sean:
A:
Actividades completadas
B:
Actividades no iniciadas an,
C:
Actividades en proceso de ejecucin
CP:
Costo presupuestado
CR:
Costo real
CF:
Costo final de la obra.
TR:
Avance real
Mi:
Momento de inspeccin
La valorizacin de A queda determinada por CP Versus CR
B mantiene su CP para efectos de estimar el costo final de la obra.
C debern ser medidas directamente, o estimando su avance real,

registrndose el CR versus CP, para el grado de TR
Para comparar y evaluar el estado de situacin de obra se usa el indicador

CPTP a cada Mi
Considerando CPTP versus CETR y CPTR , correspondientes la informacin del
avance real y mostos en Mi, Obtenemos el grfico siguiente:
Control tiempo-costo-avance
Costos ($)
Momento de control Mi
CPTP
Presupuesto
Oficial
CE
C
Ef
CP
Ej
CETR
CPTR
Real
Dp
Dr
t perodos
Duracin Oficial
ef= Desviacin Eficiencia
C= Desviacin Costos
ef= Desviacin Ejecucin
Desviaciones
Ej CPTR CPTP
C CPTP CETR
Ef Ej C
Ef CPTR CETR
Fin
del
proyecto
(+)
Ej
(-)
CPTR- Ejecucin adelantada
Ejecucin atrasada
CPTP- Ahorro en costos
Exceso de costos
CPTP=
C
CETR=
Ef
CETR=
CPTR- Eficiencia
programado
global
sobre
lo Eficiencia
programado
global
bajo
lo
Si se desea realizar predicciones de costos y duracin a partir de lo observado

en el momento de inspeccin, estas se pueden realizar sobre las curvas sin
prediccin.
Las lneas punteadas indican la nueva estimacin de la situacin final, tomando

como base el estado MI
La estimacin del estado de situacin final del proyecto, en base a la
informacin recopilada y los anlisis de desviaciones realizados al momento de
inspeccin, pueden arrojar una de las siguientes predicciones:
Control tiempo-costo-avance
(con prediccin)
Costos ($)
Presupuesto Oficial
Coto estimado a partir de Mi
Momento de control Mi
CE
CPTP
C
Ef
CP
Ej
CETR
CPTR
Dp
Dr
Duracin Oficial
Duracin estimada a partir
de estado Mi
T+M perodos
Comparacin con:
Presupuesto oficial
Prediccin en base a MI
Duracin oficial
Caso 1
Mayor costo
Mayor duracin
Caso 2
Menor costo
Mayor duracin
Caso 3
Mayor costo
Menor duracin
Caso 4
Menor costo
Menor duracin
Clculo de ndices Acumulados:

IEj
ndice de Ejecucin:
ndice de Costos:
ndice de Eficiencia:
IC
CPTR
CPTP
CPTP
CETR
IEf
CPTR
CETR
stos ndices pueden calcularse peridicamente para cada una de las distintas
reas fsicas que componen el proyecto. Se debe sealar que slo el anlisis
sistemtico de ndices, perodo a perodo, permite formarse una opinin de la
evolucin de las variables claves de ejecucin.
Adicionalmente el ndice de Resultados Acumulados (IRA), relaciona las metas
fsicas programadas y las alcanzadas a Mi con los costos presupuestados y
reales.
ndice de Resultados Acumulados:
Donde:
TR
trabajos realizados
IRA
TR X CP
TP CE
TP
trabajos programados
CP =
costos presupuestados
CE =
costos efectivos
Ejemplo:
Real
Programa
Perodo de
Avance
Costo
Avance
Costo
ndice
control
(HH)
(S/.)
(HH)
(S/.)
(IRA)
Mi
25,100
45,700
27,700
54,000
1,10
Mi + 1
28,900
60,500
30,500
61,000
0,95
Mi + 2
48,500
92,150
45,000
90,000
1,05
Mi + 3
65,200
130,400
68,500
137,000
1,00
320,000
640,000
Mi Final
TOTAL
Un ndice igual a uno (1), significa que los costos acumulados reales guardan
con los avances reales la misma relacin que la estimada en el programa para
avances y costos.
Anlisis:
Mi:
Avance fsico menor a lo programado, pero existe ahorro en costos

proporcionalmente mayor al menor avance
Mi+1: refleja un menor avance y, a la vez un costo proporcionalmente mayor.

Mi+2: indica mayores avances fsicos y, a la vez, menores costos
proporcionales a dicho avance.
7.3. Proyeccin de costos del proyecto

La proyeccin sistemtica y peridica del costo final de las obras en su
conjunto, en base a las condiciones al momento de la evaluacin, es una tarea
primordial de la unidad de costos del proyecto. En gran medida, las bondades
de las reestimaciones dependen del conocimiento del proyecto, su programa,
as como de la calidad de la informacin base utilizada.
El uso de una adecuada metodologa de proyeccin de costos, proporciona a la
direccin, informacin til en los siguientes aspectos:
Manejo del requerimiento de fondos del mediano y largo plazo
Prev el comportamiento de los costos totales en relacin al presupuesto

oficial
Seala reas fsicas o disciplinas que se apartarn de las proyecciones

iniciales y que requieren adoptar decisiones para su correccin.
Advierten a la administracin de costos no previstos o fuera del alcance

inicial que por su naturaleza o materialidad, debern admitirse como
contingencias.
UNIDAD VIII
ADMINISTRACIN DEL FINANCIAMIENTO DEL
PROYECTO
8. Administracin del financiamiento del proyecto
8.1. Descripcin funcional
de la administracin financiera del
proyecto
La implementacin de muchos de los proyectos, obliga generalmente a que las
empresas recurran a fuentes de financiamiento externas para su
implementacin, las que se combinan de acuerdo a las posibilidades con
fuentes internas; al respecto, una decisin de inversin, para su materializacin
debe de tomar en cuenta los siguientes puntos:
Formular polticas de inversin y endeudamiento
Realizar la planificacin financiera del proyecto (establecer ratios

financieros)
Implementacin del paquete de financiamiento
Realizar las operaciones financieras
Efectuar el control financiero del proyecto.

8.1.1. Formulacin de polticas financieras
Estas polticas deben girar en torno a criterios para evaluar decisiones de

inversin, rubros preferenciales, tasas de inters, evaluaciones de riesgo,
polticas de utilidades retenidas, indicadores de endeudamiento, activos
susceptibles de entregarse como garanta, etc.
8.1.2. Planificacin financiera del proyecto
Se debe realizar una vez que se haya concluido con el estudio de factibilidad;
se requiere establecer:
Programa aproximado de avances fsicos relevantes del proyecto y su

contrapartida de flujos monetarios
Desagregacin de los flujos por rubros
Informacin relativa a fabricantes de equipos, origen efectivo de la

mercadera y probables pases de embarque.
Calendarizacin aproximada de las operaciones y condiciones de pago.
Monedas de transaccin.
Operaciones documentarias alternativas o complementarias.
Garantas solicitadas y disponibles.
Fuentes alternativas disponibles y sus costos efectivos.
Plazos de implementacin de los crditos, condiciones generales y

especficas.
Organizacin y direccionamiento de los fondos disponibles.

8.1.3. Implementacin del paquete de financiamiento.
Se requiere mucha organizacin y trabajo al detalle; se requiere de un equipo

persistente, con iniciativa y buen manejo documentario.
Las tareas a desarrollar son numerosas y muchas de ellas requieren de la
participacin de entidades fiscales o extranjeras. Se debe de elaborar las
cartas de intencin de losa contratos de crdito, suscripcin de contratos, etc.
8.1.4. Operaciones financieras
Operaciones referidas a los presupuestos de caja, manejos de cuentas
corrientes, compras de divisas, pagos al extranjero, documentacin de
garantas, etc.
8.1.5.
Control financiero del proyecto
El control esta referido el estado de desembolsos, del clculo de intereses,

comisiones, primas de riesgo y otros, con el objeto de anticiparse a posibles
ampliaciones o cierres parciales de las fuentes de financiamiento.
SE debe registrar el flujo de caja efectivo por rubros, incluyendo reestimaciones
para perodos siguientes.
Formato de informe de control financiero

Costos estimados
Cambios al
Ppto al
Cambios
Conceptos
Segn Ppto
trimestre
trimestre
trimestre
(resumidos)
oficial
anterior
anterior
en curso
Costo Directo
- Maquinarias
- Edificios
- Instalaciones
- Repuestos
- Fletes
- Ingeniera
Saldo de
Costos
Fondos
fondos no
Ppto al
incurridos y compromet.
incurridos ni
trimestre
registrados no incurridos
compromet.
en curso
TOTAL COSTO DIRECTO

COSTOS INDIRECTOS
COSTOS FINANCIEROS
TOTAL COSTOS
8.2. Desarrollo de la estrategia de financiamiento

El desarrollo de una estrategia de financiamiento realista, se basa en el
conocimiento cabal del proyecto y sus necesidades, de las fuentes disponibles
con sus caractersticas y restricciones propias, de las capacidades del equipo
de finanzas de implementarla.
La idea bsica es que la estrategia sea capaz de conjugar y hacer valer todas
las fortalezas potenciales de negociacin, y minimice en el momento adecuado,
o subsane, las posibles debilidades.
Elementos a tener en cuenta:
Conocer tempranamente y con el mayor detalle posible, las necesidades

de financiamiento del proyecto, sus montos, usos, programacin, pases
fabricantes, etc.
Formarse anticipadamente una opinin de las fortalezas y debilidades de

la posicin propia: situacin de endeudamiento,, activos propios, libres
de garantas, relaciones comerciales anteriores, y actuales con
instituciones financieras, proyeccin econmica de las actuales
operaciones.
Formarse anticipadamente una opinin de la posicin de las fuentes tales

como: actitud ante proyectos similares, evaluacin de riesgo, flexibilidad
de negociacin, garantas o seguros de crditos requeridos, lnea habitual

de negocios, etc.
8.3. Presupuesto financiero
LO fundamental en este caso, es armonizar el giro de fuentes y sus
restricciones de procedimiento, tiempo y costos particulares, con los distintos
usos.
Para la programacin fsica y los presupuestos de costos, en el caso del
presupuesto financiero, la exactitud de la proyeccin tambin estar sujeta a la
validez de los supuestos que la sustentan.
8.4. Optimizacin de la administracin financiera del proyecto.

En sntesis:
Se debe conocer el proyecto desde una perspectiva operacional y

financiera, guardando coherencia entre fuentes y usos.
Manejo centralizado de fondos, manteniendo mnimos razonables de

saldos disponibles en cuentas corrientes, sin arriesgar incumplimientos
debido a imprevistos.
En razn al tamao, se deben considerar fuentes financieras externas, sin

diversificar para complicar la implementacin y manejo posterior.
Negociaciones anticipadas, negociaciones por volumen, etc.
Hacer uso de cartas de crdito stand-by como garantas transitorias,

cartas de crdito definitivas o irrevocables confirmadas, etc.
Efectuar ajustes en fechas de inicio, aprovechando holguras de tiempo
UNIDAD IX
ADMINISTRACIN DE LA INGENIERA
9. Administracin de la ingeniera
9.1. Planificacin y organizacin de la ingeniera

La planificacin y organizacin de la ingeniera significa, primeramente,
establecer alcances, objetivos y criterios, que son posteriormente traducidos en
metas precisas, necesidad de recursos y ordenamientos secuenciales
aportados por la programacin.
La formulacin del plan de ingeniera descansa bsicamente en los siguientes
elementos:
Apropiadas definiciones conceptuales del proyecto en sus variables ms

importantes.
Definicin de los servicios de ingeniera en general, y en particular para

las diferentes reas y disciplinas que estn involucradas.
Adecuada modulacin y clara definicin de fronteras de los paquetes

parciales de servicios, considerando la interrelacin de las disciplinas,
centralizacin
de
responsabilidades,
minimizacin
de
interfases,
esfuerzos, coordinacin, etc.
Dimensionamiento de la magnitud de los trabajos involucrados por reas y

especialidades, rendimientos medios razonables, recursos necesarios, y
similares.
Asignacin de paquetes o contratos de servicios optimizando los criterios

de experiencia probada en proyectos similares, Know-how del medio y
prcticas locales, costos de honorarios involucrados, capacidad tcnica y
de gestin, etc.
Clara definicin de criterios de control de calidad y parmetros para

controlar el avance de los trabajos.
UNIDAD X
ADMINISTRACIN DE LAS ADQUISICIONES DEL
PROYECTO
10. Administracin de las adquisiciones del proyecto
La tarea consiste en abastecer a la obra con todos los elementos necesarios

(maquinaria, equipos, repuestos, instrumentos, instalaciones, suministros de
construccin, y servicios), en las condiciones de costo, calidad y oportunidad
requeridas por el proyecto.
10.1.
La funcin de las adquisiciones del proyecto
Contempla las siguientes tareas:
Proponer las polticas y procedimientos de adquisiciones del proyecto.
Participar en la formulacin del plan de abastecimientos
Ejecutar las actividades operativas de compras nacionales y de

importaciones, que son:
o
Emisin de cotizaciones
Evaluacin y seleccin de propuestas recibidas
Negociacin de contratos
Confirmacin de adjudicaciones
Expedicin de la documentacin tcnica necesaria para la

presentacin de informes de importacin
Emisin de rdenes de Compra
Coordinacin de fletes
Guas de internamiento
Inspeccin y recepcin.
Pruebas de funcionamiento, etc.
Control del plan: algunas actividades de la funcin de adquisiciones

pueden prolongarse ms all de la puesta en marcha, hasta el trmino del
perodo de garanta de los equipos principales.
10.2.
Organizacin de las adquisiciones
Para definir la forma de organizar la funcin de adquisiciones, se debern

evaluar adicionalmente los siguientes aspectos:
Dimensionamiento del volumen, complejidad y diversidad del

abastecimiento requerido por el proyecto.
Modalidad de contratacin de la ejecucin y alcance de los servicios del

ingeniero.
Poltica de adquisiciones y decisiones claves que se reservar la

organizacin del propietario
Capacidad de los terceros, incluida la organizacin permanente, para

desarrollar una gestin eficiente.
Alcance de los servicios de los fabricantes as como de apoyo externos.

10.3.
Plan estratgico de compras
Para la formulacin del plan de compras, se debe de tener en cuenta:
Definiciones de polticas de abastecimiento, tales como: organizacin de

las adquisiciones, compras directas, paquetes de suministros
considerados, mercados preferenciales, condiciones comerciales,
elementos claves de negociacin. Etc.
Especificaciones de ingeniera oportunas y consistentes.
Sincronizacin de todas las etapas de implementacin del proyecto.
Operacionalizacin de las metas en hitos.
UNIDAD XI
ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN
11. Administracin de la construccin

11.1.
Actividades de la funcin construccin montaje
La complejidad de la sobras de construccin depende de factores como su

volumen, especializacin y diversidad de disciplinas a desarrollar, nmero de
subproyectos, interrelaciones de los equipos de trabajo, entre otros.
La funcin de construccin desarrolla su estrategia para organizar y programar
las obras, define la forma de ejecutarlas, establece mecanismos de control y,
finalmente, implementa los procedimientos para hacer la entrega fsica de las
instalaciones.
Aspectos tomados en cuenta:
Organizacin y programacin
Ejecucin de las obras
Control de la ejecucin
Interfase con la puesta en marcha.

11.2.
Organizacin de la construccin
La evaluacin de las distintas formas que puede adoptar la organizacin de la

construccin del proyecto obedece bsicamente a un examen conjunto de los
siguientes aspectos:
Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiere el proyecto
Disponibilidad de constructoras tcnica y financieramente capaces de

abordar el proyecto, total o parcialmente.
Apreciacin de la capacidad del cliente para administrar directamente los

trabajos.
Evaluacin de ventajas y desventajas de la ejecucin directa, a travs de

terceros, u opciones intermedias.
Apreciacin comparativa de las opciones para modular tcnica y

contractualmente la obra.
11.3.
Los contratos de construccin
La relacin comercial establecida en los contratos (en general) entre el

mandante y el contratista se sustenta en los siguientes criterios:
En condiciones normales de eficiencia, la relacin comercial debe

beneficiar a ambas partes.
El contrato se basa en el reconocimiento de la honestidad de quienes

concurren en la relacin comercial.
El contrato aplica condiciones equitativas y razonables a ambas partes.
El contrato establece mecanismos y frmulas que privilegian la comunidad

de objetivos, minimizando situaciones de contraposicin de inters.
La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio econmico de

una d elas partes, sino llegar a armonizar posiciones. En una negociacin,
cada una de las partes debe de estar dispuesta a ceder algo de su
posicin inicial.
Existen bsicamente dos elementos que definen la modalidad de estructurar un

contrato:
El alcance de los trabajos contemplados
La forma de determinar su precio y pago.
Alcance del contrato

El alcance del contrato determina el grado de responsabilidad que le cabe a la
firma constructora respecto a la ejecucin del total de los trabajos que se
requieren para materializar la inversin; desde este punto de vista, el contrato
puede ser:
Contrato Llave en Mano de alcance total
Contratos de alcance parcial.
Forma de Precio y pago

Existen tres formas de pago:
Suma Alzada
Administracin delegada
Precios unitarios.
Estas tres modalidades pueden ser combinadas entre s.
11.3.1. Contratos
por suma alzada
Establece un monto global fijo por las obras a realizar, atendiendo el alcance de
las mismas. La aplicacin de esta modalidad requiere haber desarrollado l
ingeniera completa del proyecto o subproyecto especfico.
11.3.2. Contrato
por administracin delegada
Esta modalidad establece el pago de un precio igual a los costos estimados,

ms un honorario por administracin (gastos de supervisin general, utilidad,
etc.
Esta modalidad no requiere haber desarrollado totalmente la ingeniera, aunque
el propietario necesita definiciones bsicas que sustenten su estimacin.
11.3.3. Contrato
por precios unitarios
Se aplica frmulas contractuales, en donde se reconoce que el precio de la

obra resulta bsicamente de multiplicar la cantidad de obra por su precio
unitario.
11.4. Anlisis de riesgo y estrategia de licitacin de contratos
El riesgo es un elemento inherente a los contratos de construccin. Desde el

punto de vista del proyecto, este puede presentarse de diversas maneras:
Riesgo de que las especificaciones de diseo no puedan ser ejecutadas a

cabalidad por los contratistas, y el proyecto no cumpla los fines para los
cuales fue concebido originalmente.
Riesgo de uqe los plazos programados para implementar las obras sean
excedidos en la realidad, debido a aumentos inesperados en los trabajos
o a incapacidad de las empresas constructoras.
Los costos finales excedan notoriamente los presupuestos asignados.
Puede ocurrir el caso extremo de que los trabajos (contrato o proyecto)

nunca sean terminados, por ende se incurrir en la prdida total o parcial
de los fondos desembolsados.
El grado de exposicin al riesgo normal en un proyecto de construccin, est

en relacin directa con los siguientes elementos:
Complejidad de los trabajos
Tamao del proyecto o paquetes de obra
Duracin de los trabajos
Desinformacin o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar
Grado de concentracin (monopolizacin) de los contratos.
La Estrategia de Licitacin y Contratacin de los contratos de construccin,

descansa fundamentalmente en los siguientes puntos:
Sondeo previo del mercado de posibles oferentes
Precalificacin de empresas constructoras
Consideracin del nmero de contratos mayores
Dimensionamiento de los contratos
Modulacin de los paquetes de obra
Eleccin de las modalidades contractuales a utilizar.
UNIDAD XII
GESTIN DE CALIDAD
12. Gestin de la calidad

12.1.
Gestin de calidad en proyectos
La gestin de calidad en proyectos, refleja los requisitos que se deben de reunir

para lograr que el proyecto alcance el objetivo final pretendido.
La gestin de calidad implica:
Satisfaccin del cliente
Prevencin antes de inspeccin y control
Responsabilidad de la gestin de la calidad
En estos trminos es importante sealar que la calidad nunca es un accidente,

pues es siempre el esfuerzo del resultado de la alta intencin, el esfuerzo
sincero, la direccin inteligente, la ejecucin experta y representa la opcin
sabia de muchas alternativas cuya integridad conceptual es primordial.
12.2.
Procesos de la gestin de calidad en proyectos
Planificacin de la calidad: identificando los estndares de calidad que son

relevantes al proyecto y la forma cmo satisfacerlos.
Garants de calidad: dada por el hecho del funcionamiento del proyecto y

la evaluacin para satisfacer los estndares de calidad relevantes.
Control de calidad: la supervisi8n de proyecto para asegurarse de que se

corresponden con los estndares de calidad relevantes mientras se
identifican maneras de mejorar la calidad total.
UNIDAD XIII
GESTIN DE PROYECTOS
13. La Gestin de Proyectos
La gestin de proyectos comprende un conjunto de acciones necesarias y

responsabilidades para materializar el proyecto y para realizar sus objetivos
El Ciclo de Gestin del Proyecto, generalmente solo incluye la etapa de
ejecucin (inversin: despus del Diseo/Estudio de factibilidad, hasta el
cierre /puesta en operacin)
Trmino del Proyecto / Operacin
Avance
Fsico
Acumulado
Puesta en
Marcha
100%
Compras-Construccin
Ingeniera
Estudio
Perodo de
Concentracin
de los Flujos
de Inversin
Administracin del Proyecto
Flujos de
Ingresos
Tiempo
En Prstamos, se puede asociar el ciclo de Gestin al tiempo de desempeo

de la Unidad Ejecutora (coordinadora del Programa o proyecto)
Identificacin de ideas de proyecto: En esta fase se identifican ideas de

proyectos que parecen de alto inters por los problemas que podrn resolver y
las ventajas o beneficios que potencialmente pueden generar a la sociedad a
costos razonables. En vista de que normalmente hay muchas ideas de
proyecto, suele existir algn mecanismo de jerarquizacin que selecciona
cuales ideas se continan considerando, lo que supone ciertos criterios de
prioridad con los cuales se lleva a cabo la seleccin.
Definicin de objetivos: el propsito es el motor de un proyecto, su razn de ser

y lo que le da direccin a todas sus acciones. Por ello, es particularmente
importante definir bien los objetivos que se buscan. Esto incluye, sobre todo, la
formulacin precisa del resultado o situacin que se quiere lograr al concluir el
proyecto y el mayor consenso posible de los interesados en que ese es el
resultado que buscan. Esta etapa tambin ahonda en el conocimiento de la
situacin inicial que se quiere cambiar, incluyendo intereses que podrn
resultar adversamente afectados por el proyecto.
Diseo del proyecto: Diseo: proceso sistemtico mediante el cual se identifica

un problema y se seala el camino a seguir para resolverlo ( existe la
necesidad de ordenar las acciones para resolver el problema), a fin de
disminuir riesgos.
Requisitos para un buen diseo: participacin, documentacin, realismo,
sistematizacin, flexibilidad, unidad, precisin.
Diseo: (pasos):
Estudiar explcitamente las distintas opciones o vas razonables que

existen para alcanzar los objetivos del proyecto
Seleccionar la opcin que ms convenga a los intereses de la sociedad.
Preparacin progresivamente refinada de todas las dimensiones del

proyecto: tcnicas, econmicas, institucionales, financieras y otras.
Anlisis y aprobacin: Antes de comprometer grandes cantidades de recursos

en la ejecucin de un proyecto, debe someterse a una explcita evaluacin exante, que en el BID se denomina anlisis de viabilidad o simplemente el
anlisis y examina todas las dimensiones del proyecto previamente
preparadas para determinar si se justifica o no el compromiso de los recursos
requeridos. En esta fase se aprueba o no el proyecto, sus recursos financieros
y los instrumentos legales que puedan requerirse para formalizar los
compromisos que implica.
Ejecucin: En esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades o
tareas del proyecto con lo recursos asignados al mismo, buscando lograr sus
objetivos en el plazo estipulado. Durante la ejecucin se debe hacer un
seguimiento y una evaluacin continua de la misma para realizar ajustes en el
camino exigidos por las circunstancias que corrijan posibles deficiencias del
diseo
Evaluacin ex-post: al finalizar el proyecto suele hacerse una o ms
evaluaciones ex-post para determinar en qu medida logr sus objetivos y
caus impactos en la sociedad, as como las lecciones de la experiencia del
proyecto que pudieran ser tiles para otros proyectos en el futuro.
El ciclo de Gestin del Proyecto:
UNIDAD XIV
HERRAMIENTAS GERENCIALES EN
PROYECTOS
14. Herramientas gerenciales en proyectos

La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que conforman
una unidad:
Tales instrumentos se relacionan entre s.
Se usan secuencial o simultneamente.
Un mismo instrumento se usa mltiples veces.
Constituyen rutinas para sistematizar el anlisis que fundamenta la toma

de decisiones
Se usan a nivel macro y micro
Son un apoyo a la gerencia social estratgica (de largo plazo, de los

mismos directivos, etc)
Son tcnicas interactivas e iterativas
Imprimen flexibilidad a la accin gerencial
No son "camisas de fuerza": son apoyos tiles
Algunos de estos instrumentos estn en etapa de consolidacin
El enfoque de la gerencia social: La Gerencia Social es un enfoque con

especificidad propia que permite enfrentar adecuadamente las
complejidades
que caracterizan el diseo e implementacin de las polticas,
programas y proyectos sociales
Las herramientas de la gerencia social: Debido particularmente a las

caractersticas propias de los programas y los proyectos sociales, y a las
caractersticas cambiantes del entorno, el nuevo enfoque de la gerencia social
apunta a imprimir flexibilidad en las estrategias y planes, proponiendo la
implementacin adaptativa vs la implementacin programada (o mecnica).
Tipos de herramientas: El enfoque estratgico de la gerencia social se apoya

en las siguientes herramientas:
Anlisis del entorno gerencial .
Anlisis de los involucrados.
Procesos y tcnicas de planificacin estratgica.
Procesos y tcnicas de negociacin.
Construccin de escenarios.
Instrumentos de formulacin de proyectos.
Instrumentos de monitoreo y evaluacin del desempeo.
Metodologas para apoyar la gerencia de redes.
Metodologas de participacin ciudadana.
Metodologas para apoyar la gestin de las polticas sociales

descentralizadas y municipalizadas.
14.1.
Anlisis del entorno gerencial
Es un mtodo de anlisis de la evolucin previsible del contexto en todas sus

dimensiones: econmica, poltica, social, cultural y cientfico- tcnica. Es el
punto de partida para la construccin de escenarios.
El Anlisis del Entorno forma parte de la planificacin estratgica y de la
construccin de escenarios.
Mediante este instrumento se busca analizar y comprender el pasado y el
presente, para prefigurar el futuro deseable. O simplemente para comprender
el contexto y responder adecuadamente, maximizando oportunidades y
minimizando riesgos en la ejecucin de un proyecto o de la misin de la
organizacin.
El anlisis del entorno es un anlisis de previsin, de la posible evolucin de las
variables externas que afectan el desarrollo de una organizacin.
Cada organizacin opera en el marco de una red compleja de fuerzas externas.
El conjunto de dichas fuerzas constituye el entorno de las organizaciones. Son
fuerzas dinmicas que cambian constantemente, creando a su paso miradas
de oportunidades y amenazas para la organizacin. Tales fuerzas escapan al
control de la organizacin y uno de los desafos mayores que enfrentan las
organizaciones es alcanzar un funcionamiento adecuado en el entorno,
capitalizando las oportunidades y minimizando los riesgos que el entorno crea.
Caracterizacin del entorno:
Entorno inmediato (Operativo)
Entorno remoto (Estratgico)
Organizacin
Microentorno
(el sector)
Macroentorno
(Nacional, internacional)
La incertidumbre del entorno: La incertidumbre del entorno est determinada

por el comportamiento de las variables externas a la organizacin (polticas,
econmicas, sociales, cientfico-tcnicas, y culturales), que puedan afectar los
resultados de un programa; y por el juego de los actores claves en el desarrollo
del mismo.
Variables del entorno:
1. El xito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre
las variables del entorno que afectan su ejecucin.
2. El anlisis de un conjunto de variables socioeconmicas, sociales,
polticas, culturales y cientfico - tcnicas ayuda a los grupos y
organizaciones a definir estrategias innovadoras que toman
en
cuenta las potencialidades y restricciones de su accin.

3. Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y
cambio, es decir, entre estabilidad e incertidumbre.
Importancia de este anlisis: El anlisis del entorno permite relacionar
adecuadamente la organizacin con el entorno, reconociendo oportunidades y
amenazas que afectan el desarrollo del programa o la misin de la
organizacin; esto ayuda a:
-
Advertir tendencias
Identificar cambios
Apoyar la toma de decisiones (redefinir la misin)
Mejorar las estrategias
Anlisis del entorno, construccin de escenarios y planificacin estratgica:

El proceso de planificacin estratgica se sintetiza en 6 pasos, a saber:
Anlisis del entorno: anlisis histrico de variables, identificacin de

tendencias, direcciones, imaginarios.
Anlisis situacional (FODA): anlisis de la situacin interna de la

organizacin o del programa.
Agenda de problemas estratgicos (identificacin de nudos crticos que

afectan a la organizacin y le impiden acercarse al imaginario).
Opciones estratgicas (acciones): se trata de idear estrategias para

resolver cada problema.
Anlisis de factibilidad (stakeholder analysis;recursos): se trata de

identificar y analizar los grupos de actores que puedan afectar o ser
afectados por la estrategia y se intenta prever cmo podran responder a
ella.
Implementacin.
Mediante el anlisis del entorno se examinan las tendencias histricas, eventos

y direcciones de las variables principales, apreciando su comportamiento
pasado y sus posibilidades de cambio en el futuro.
Con base en el anlisis del entorno se construyen imaginarios y con ello se
estimula un proceso de bsqueda activa de nuevas oportunidades.
Tcnicas de apoyo para la bsqueda de ideas: Para la bsqueda de ideas se
recurre a las siguientes tcnicas:
Grupos de interaccin (tormenta de ideas)
Tcnicas de reflexin silenciosa (identificacin de ideas a nivel de cada

participante antes de llevarlas al grupo de discusin)
Grupos focales o paneles de expertos (expertos externos describen

oportunidades al grupo interesado y se provoca un debate)
Tcnica DELFHI (se solicita a un grupo de expertos, ideas, opinin,

razones y puntos de vista; se agrupan ideas afines y se asocian lgicas;
se difunden los argumentos en el grupo y se busca el consenso)
Pasos del mtodo del anlisis del entorno: Los pasos son los siguientes:
1)
Identificar las variables claves (ver cuadro N 1)
2)
Analizar las variables
3)
Escoger las variables ms importantes (criterios: ver cuadro N 2)
4)
Identificar tendencias y posibles cambios (informe analtico)
Categoras
Ejemplos
Patrones demogrficos
Edad, familia, hogar, estructuras tnicas,

tendencias demogrficas.
Migracin nacional y regional.
Estructura y tendencias de la fuerza de trabajo.
Factores sociales y modo
Valores, necesidades y preferencia de consumo
de vida
Perfiles psicogrficos
Niveles educativos
Aspectos sociales y prioridades
Grupos de inters
Condiciones econmicas
Tendencias macroeconmicas (PIB, comercio,

inflacin)
Tendencias macroeconmicas (salarios, gastos de
consumo)
Variaciones nacionales y regionales

Estructura econmica
Fuerzas polticas y
Tendencias geopolticas y bloques
regulatorias
Cambios de polticas (privatizacin,

desregulacin)
Gastos del gobierno, dficits
Regulaciones especficas y polticas
gubernamentales
Fuerzas tecnolgicas
Tendencias en la investigacin bsica

Nuevas tecnologas
Infraestructura tecnolgica
Relaciones internacionales Niveles de tensin, conflicto

Comercio y proteccionismo
Sistema monetario internacional, tasas de cambio
Usuarios
Preferencias, necesidades y gastos del

consumidor
Patrones de consumo y distribucin
Competencia
Cambios en la estructura del sector

Nuevas fuentes de competencias y substitutos
Fuentes de ventaja competitiva
Entorno Econmico: Analizar datos macroeconmicos, estadsticas actuales,

tendencias y cambios:
PIB
Niveles de deuda, gasto e inversin
Niveles de desempleo
Productividad de la fuerza de trabajo
Tasa de inflacin
Dficit y supervit comercial
Dficit y supervit de presupuesto
Tasas de cambio
Tasas de inters
Entorno Poltico: Anlisis a nivel local, departamental y federal (nacional):
Leyes
Regulaciones
Decisiones judiciales
Fuerzas polticas
Entorno Social: Estadsticas actuales y tendencias:
Gnero
Edad
Niveles de ingreso
Caracterizacin tnica
Educacin
Familia
Nivel de empleo
Distribucin geogrfica
Entorno Socio-Cultural: Anlisis de la cultura del pas:
Tradiciones
Valores
Actitudes
Creencias
Preferencias
Patrones de conducta
Entorno Cientfico Tcnico: Mejoras, avances e innovaciones:
Comunicaciones
Transporte
Manufactura
Computacin
Robtica
Biotecnologa
Medicina
Telecomunicacin
Matriz de Anlisis del Entorno:
Matriz de Anlisis del Entorno

Factores y
Oportunidades
Descripcin
variables
(1)
Riesgos
(2)
Tendencias
P(3)
E(4)
Conclusiones
(1) Oportunidad: Cualquier factor externo que potencia el logro de los objetivos
(2) Riesgo: Cualquier factor externo que limita el logro de los objetivos
(3) Tendencias pesadas: continuidad
(4) Tendencias emergentes: cambio
(5)
Matriz de incertidumbre/impacto
Grado de incertidumbre
Bajo
Medio
Alto
Aspectos
Aspectos
Fuerzas motrices
importantes de la importantes de la
importantes
planeacin
planeacin
Evaluacin de
Monitoreo
Monitoreo
impacto y
monitoreo
A lto M e d io B a jo
Aspectos crticos Fuerzas motrices Fuerzas motrices

de la planeacin
importantes
crticas
Nivel
de
Impacto
Conclusiones: El inters de este tipo de anlisis es que los gerentes sociales

comprendan lo suficientemente bien el contexto, de manera que:
Las estrategias que se diseen sean viables bajo las condiciones

existentes.
Se identifiquen aspectos de la realidad que es preciso modificar para

realizar las reformas deseadas. Tambin se identifican ajustes necesarios
del proyecto (organizacin).
No todas las fuerzas del entorno se pueden identificar con exactitud.
No todas las fuerzas del entorno se pueden analizar adecuadamente.
No todas las fuerzas del entorno se pueden cambiar
Slo algunas se pueden controlar.
Y otras slo se pueden observar.
El gran desafo de los gerentes sociales es comprender y monitorear el

entorno y proponer estrategias seguras en medio de tales condiciones.
Estudio de Caso:
(1)
Usando su institucin como ejemplo, identifique las fuerzas del entorno
que explican los cambios ocurridos en sus funciones en los ltimos quince
aos.
(2)
Quines han sido los actores involucrados en
estos cambios?
Matriz de Anlisis del Entorno

Factores
Variables
Estbilidad y Poltica
Fiscal
Relaciones cvicomilitares
Nuevas formas de
participacin poltica
Polticos
Relaciones cvicomilitares
Organizacin de la
sociedad civil
Polarizacin social
Econmicos
Productividad de la
mano de obra
Crecimiento del sector

manufacturero
Tasa de natalidad
Demogrficos
Saldo migratorio
internacional
Culturales
Elementos valricos,
simblicos y de
conocimiento:
*bilinguismo
*distribucin de
conocimiento
*ideologa
Elementos socioestructurales:
*sistema econmicoproductivo
*urbanizacin
*mercado de trabajo
*el papel de la mujer
*la estructura familiar
Descripcin
Menos estabilidad hoy. Incremento de delitos
violentos. Aumento de la violencia social.
Impaciencia ciudadana ante corrupcin e
impunidad. incertidumbre econmica por
apertura. Competencia entre partidos, fuerza
de la oposicin.
Madurez poltica en el tema militar.
Inexistencia de cuestionamientos fuertes a
pasadas violaciones de derechos humanos.
Pacto explcito de transicin gradual.
Necesidad de despartidizacin militar para
profundizar la democracia.
Madurez poltica en el tema militar.
Inexistencia de cuestionamientos fuertes a
pasadas violaciones de derechos humanos.
Pacto explcito de transicin gradual.
Necesidad de despartidizacin militar para
profundizar la democracia.
Juventud apartidista. Aumento de la
transparencia informativa y de la conciencia
ciudadana. Aumento de la competencia
poltica. Posibilidad de freno a las reformas
sociales en el partido de gobierno
Oportunidades
(1)
Riesgos
(2)
Tendencias
P(3)
E(4)
1. Regresin autoritaria
2. Transicin inconclusa
(continuacin de la
situacin actual)
3. Estado de derecho (fin
de la etapa de transicin e
igualdad de condiciones
para la competencia entre
actores polticos)
Crecimiento de las OSC. Disminucin del

riesgo de ingobernabilidad. Explosiones
espordicas sin grandes cuestionamientos del
sistema poltico.
Exacerbacin de la tendencia a la
polarizacin social. Extensin de la miseria.
Continuidad de los procesos de exclusin
social.
Baja productividad. Inversiones educativas y
su impacto en el aumento de la
productividad y competitividad del sector
manufacturero en mercados globales.
Aumento de los niveles de remuneracin y
mejor distribucin del ingreso.
Crecimiento mediante joint ventures en
algunos sectores. Aumento del PIB.
Difusin de pautas culturales modernas
favorecida por la inmigracin de grupos con
pautas apegadas al control de la
natalidad. En la poblacin rural no se
cambian las prcticas reproductivas y se
mantienen las altas tasas de natalidad.
Relacionado con la modernizacin econmica
y los resultados de la integracin a nivel de
MERCOSUR
Tradicin oral del Guaran que se combina
con la hegemona que ejerce la lengua
castellana.(Ambito oficial y economa).
Pronunciadas diferencias entre los grupos y
estratos sociales en trminos de
conocimiento y niveles de educacin.
Modernidad versus tradicin en la cultura ..
Se analizaron estas variables para considerar
las tendencias hacia una nueva perpetuacin
de la sociedad tradicional o la modernizacin
social y cultural de ...
Las tendencias posibles

que pueden perfilarse del
anlisis de las variables
econmicas se basan en
estimaciones de la
demanda de mano de obra
calificada y del
financiamiento de la
expansin de los recursos
anlisis de
las variables demogrficas
son las siguientes: alta
tasa de
natalidad con saldo
migratorio positivo, lo que
incide en un
anlisis de las variables
culturales son las que
definen la combinacin de
elementos tradicionales
con modernos, bajo un
modelo autoritario. O las
que definen una
modernizacin estructural
con preservacin de
tradiciones, bajo un modelo
de consolidacin
Conclusiones
14.2.
Los objetivos de los proyectos debern reflejar las necesidades de los

interesados y responder a las necesidades de las instituciones.
Dos dimensiones de la viabilidad:
Tcnica
Poltica.
Viabilidad poltica = Est dada por la decisin de los interesados de asegurar

su apoyo al proyecto
EL XITO DEL PROYECTO Estar garantizado en la medida en que su

diseo e implementacin, se reflejen las necesidades e intereses de los actores
(instituciones, grupos de personas) involucrados en el proyecto
Anlisis de los
interesados
variables
1. Grado de participacin o
influencia activa sobre el
proyecto
2. Efecto del proyecto en los
interesados (+ -)
Aunque los resultados son cuantitativos deben interpretarse cualitativamente
Anlisis de los Involucrados Es un instrumento que permite identificar a:
Aquellas personas y organizaciones interesadas en el xito (o fracaso) de

un proyecto,
Aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y
A quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que
enfrentar
Qu es el anlisis de involucrados?
Es el punto de partida e instrumento esencial de la planificacin estratgica, la
elaboracin de proyectos y la gestin y gerencia social.
Mtodos para abordar el anlisis de los involucrados:
Marco lgico (BID)
Mtodo ZOPP
Mtodo del TeamUp
Mtodo del MSI (Management Systems International)
Anlisis de Involucrados segn el Marco Lgico: el propsito de esta tcnica

es:
Identificar a los actores
Definir sus intereses y percepciones de los problemas especficos sobre

los cuales se intenta intervenir
Identificar los recursos que cada grupo aporta en relacin al problema
Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene
Identificar el inters que cada grupo tiene en el proyecto
Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendra con respecto al
proyecto
Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los
intereses de los actores
Grupos de
Actores
Intereses
Problemas
percibidos

Mandatos
Anlisis de Involucrados segn el ZOOP: Conocida como: anlisis participativo

o planificacin participativa.
Pasos:
1. Identificar los grupos de inters afectados por el problema a resolver.
2. Clasificarlos segn grupos, organizaciones, autoridades, individuos.
3. Clasificarlos segn sean participantes o no del proyecto, seleccionando los
ms importantes.
4. Realizar un anlisis detallado en trminos de:
o Caractersticas de cada grupo
o Intereses (necesidades)
o Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos,
derechos, contribuciones y restricciones al proyecto)
o Vnculos (entre actores)
o Implicaciones para el proyecto (conflictos previsibles y patrones de
cooperacin entre grupos)
5. Concluir evaluando el inters de cada grupo en el logro de los objetivos del
proyecto.
Participantes
No participantes
Instituciones
Grupos de
Interes
Anlisis de Involucrados segn el TeamUp:

El TeamUp es un programa (software) diseado por la empresa Team
Technologies, inspirado en el anlisis de los involucrados de la Agencia
Noruega para la Cooperacin y el Desarrollo (NORAD).
El mtodo consiste en los siguientes dos pasos:
1.
Identificar las personas o grupos que tienen un inters en el proyecto,

identificando adems dicho inters.
2.
Calificar su inters en trminos del impacto potencial que tendra en el

logro de los objetivos del proyecto.
Para cumplir con el primer paso se procede de la siguiente forma:

-
Preguntarse quienes tienen inters (positivo o negativo) en el proyecto.
Describir su inters respondiendo a la pregunta : porqu le interesa.
Para cumplir con el segundo paso se procede a aplicar el modelo que relaciona
valor/poder/impacto:
-
Calibrando el grado en el cual el actor valora su participacin o inters en el

proyecto. El valor puede ser positivo o negativo y se ponderar de acuerdo
a una escala alta, media y baja. Adems se estima el poder que tiene el
actor para desarrollar una accin efectiva. El poder puede ser significativo,
moderado y bajo. En otras palabras, se estima el poder de cada actor y su
inters en ejercerlo.
Estimando la magnitud del efecto positivo o negativo del proyecto en los

interesados. Los efectos son positivos o negativos y se ponderan segn
sean altos, medio o bajos.
Finalmente calculando la participacin de cada actor en programas y

proyectos complementarios a la nueva accin propuesta o en proyectos que
compiten con el nuevo. Si se trata de reas complementarias la
ponderacin es positiva y se hace en una escala baja, media o alta; si se

trata de reas competitivas, la ponderacin es negativa y se hace de
acuerdo a una escala baja, media y alta.
-
La primera variable (poder) pondera el resto y el modelo se aplica segn la

siguiente matriz.
Grupos
Participacin Efecto positivo

Breve
Expectativas
Complementario (+)
o influencia o negativo del
Descripcin del Proyecto
o Competitivo (-) (3)
activa (1)
Proyecto (2)
Total
A
B
C
Total General
(1) poder en ejercerlo (BMA)
(2) magnitud del efecto (positivo o negativo) del proyecto en los interesados que se calcula con signo +/(3) participacin del grupo en programas (BMA)
Cuando se hayan analizado los intereses de los actores, y se haya estimado el

impacto total de los mismos en el proyecto, se ver con claridad la lista de
actividades que pueden ser emprendidas para responder genuinamente a los
intereses de los actores que participan en el proyecto.
Anlisis de Involucrados segn el MSI:

Consiste en un anlisis de "campos de fuerzas; algunas de ellas son
favorables o positivas y otras desfavorables o negativas.
Estas fuerzas estn en constante movimiento y se trata de ver las relaciones
entre ellas que permitan estabilizar un situacin durante un tiempo dado
(equilibrio cuasi-estacionario).
Esta tcnica de anlisis (campo de fuerzas) es sumamente til para

comprender una determinada situacin en trminos dinmicos.
Su principal virtud es que exige un diagnstico afinado del problema,
discerniendo las fuerzas que favorecen el propsito buscado as como tambin
las fuerzas que lo obstaculizan.
Los pasos son los siguientes:
Identificar el objetivo perseguido.
Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado.
Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado.
Caracterizar el poder de tales fuerzas en trminos de su influencia,

recursos y compromisos.
Elaborar el "campo de fuerzas.
Analizar cada conjunto de fuerzas en trminos de su inters, poder y

recursos.
Actores clave:
El Estado, a travs del Ministerio de Educacin
Banco Inter Americano de Desarrollo (financiamiento)
Asociacin de profesores
Asociacin de Padres de familia
Estudiantes
ONGs
Taller de Involucrados:
Identificacin de caso: Cada grupo de trabajo del tema Metodologas para la
Formulacin y Evaluacin de Programas y Proyectos sociales, designar un lder
de grupo
Cada grupo debe revisar el Plan Concertado de Desarrollo de la Regin

Puno y seleccionar la dimensin de anlisis en donde se ubique la
tipologa de proyectos a trabajar como metodologa.
Dentro de la dimensin de anlisis, ubiquen el eje estratgico

correspondiente e identifiquen o seleccionen un proyecto.
Al proyecto identificado, realice el anlisis de involucrados
En cada grupo de trabajo:

(1)
Identificar a los actores;
(2)
Cada participantes en el grupo debe asumir el rol de un actor

involucrado, adems, deber:
a. Definir sus intereses y percepciones de los problemas especficos
sobre los cuales se intenta intervenir
b. Identificar los recursos que aportara en relacin al problema.
Potencial (fortalezas y debilidades de cada grupo: recursos,
derechos, contribuciones y restricciones al proyecto)
c. Identificar las responsabilidades institucionales
d. Identificar el inters que como actor o grupo de actores tiene en el
proyecto
e. Identificar los conflictos que tendra con respecto al proyecto
f. Sealar los vnculos entre actores
g. Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer
los intereses de los actores
h. Considere algunos otros aspectos relevantes

(3)
Presentar el informe del trabajo desarrollado.
Matriz de referencia para el Anlisis de Involucrados:
Grupos de
Actores
14.3.
Intereses
Problemas
percibidos

Mandatos
Matriz de necesidades
Como se seal, los objetivos de los proyectos debern reflejar las

necesidades de los interesados y responder a las necesidades de las
instituciones; es por ello que resulta vital que los involucrados expliciten cuales
son las necesidades ms importantes; estas necesidades las pueden clasificar
por ejes estratgicos de anlisis. Se recomiendan los siguientes ejes
estratgicos de anlisis (conocidos tambin como dimensiones de anlisis):
Poltico institucional
Econmico productivo
Social
Medio ambiental
tica
Otras.
14.4. Procesos y tcnicas de Planificacin Estratgica
Es un proceso formal diseado para ayudar a las organizaciones a identificar y

mantener una estrategia de desarrollo que les permita lograr una consistencia
ptima entre la organizacin y su entorno, de manera a asegurar el
cumplimiento de su misin.
Herramientas de la planificacin estratgica :

Para el diseo de estrategias y planes de accin es necesario reconocer las
siguientes fases:
(1)
Anlisis de la situacin presente (pasado, presente, revisin de la

misin, auditora externa: riesgos y oportunidades, auditora interna:
fortalezas y debilidades, problemas estratgicos)
(2)
Diseo de una estrategia
(3)
Preparacin del plan
(4)
Monitoreo y evaluacin del plan
A partir de la confrontacin de las fortalezas y debilidades de la institucin y de

las oportunidades y restricciones del entorno se propone el diagnstico
estratgico y se formula la estrategia de accin gerencial.
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Cambios
significativos a
impulsar
Debilidades a
enfrentar para
aprovechar
oportunidades
Riesgos
Cmo enfrentar
las potenciales
amenazas
Tensiones
agudas
Se trata de identificar problemas y tensiones que de no resolverse pueden

afectar el desempeo de la organizacin y el cumplimiento de la misin.
14.5.
Procesos y tcnicas de negociacin
14.6.
Construccin de escenarios
Qu son los Escenarios?:

La construccin de escenarios es una herramienta de la planificacin
estratgica: es un mtodo de previsin. Pero adems constituye un mtodo de
anlisis y proyeccin de la realidad valioso per se.
Parte del supuesto que un fenmeno determinado, que se comporta en el
tiempo de una determinada manera, puede comportarse en el futuro de
mltiples formas, con lo cual se concibe el futuro como mltiple y alternativo
ms que como nico e inexorable.
Un escenario es el conjunto formado por:
(1)
La descripcin de una situacin futura, y
(2)
La secuencia de eventos que conducen a ella.
Este mtodo permite ir de la situacin actual a la situacin futura, describiendo

coherentemente dicho trnsito.
Qu es la Prospectiva?:
La prospectiva ha sido definida como la ciencia que tiene por objeto: "el estudio
de las causas tcnicas, cientficas, econmicas, polticas, sociales y culturales
que aceleran la evolucin del mundo moderno, y la previsin de las situaciones

que surgiran de sus influencias conjugadas" .
La originalidad de la prospectiva proviene de la formulacin de lo deseable, es
decir, de la ejercitacin de la creatividad y de la imaginacin en un marco
sociocultural dado, bajo la forma de escenarios. Viene tambin de la traduccin
de lo deseable a un esquema de acciones alternativas.
Desarrollo del campo de la prospectiva:
2.
La etapa de las proyecciones lineales (entre 1960-1965).
3.
La etapa de los futuros alternativos (entre 1965-1970).
4.
La etapa de los impactos cruzados (entre 1970-1976).
5.
El camino de la refundamentacin (desde fines de los 70).
La Importancia del Mtodo de la prospectiva:

1.
Porque para planificar es necesario prever.
2.
Porque no puede haber un plan sin reflexin en profundidad sobre los

futuros posibles y sin debate sobre los futuros deseables y los medios
para lograrlos.
3.
Porque hay una relacin profunda entre vigilia prospectiva y flexibilidad

estratgica, es decir, entre previsin y gestin.
4.
Porque se trata de un mtodo que permite a las organizaciones

estimular la reflexin estratgica colectiva, mejorar la flexibilidad interna
frente a la incertidumbre del entorno, lograr una mejor preparacin frente
a ciertos posibles cambios y reorientar las opciones en funcin del
contexto futuro.
Tringulo de la cultura estratgica:
VIGILANCIA
Capacidad de anticipacin
ACCIN
Voluntad estratgica:
-prospectiva
-anlisis del entorno
-planes
-flexibilidad
MOVILIZACIN COLECTIVA
-proyectos
-valores e intereses compartidos
Descripcin del Mtodo de Construccin de Escenarios: El procedimiento

clsico comprende un cierto nmero de pasos bien precisos que se encadenan
lgicamente y que son los siguientes:
(1)
Se despejan las variables esenciales (explicativas) del sistema

estudiado, a travs de un anlisis explicativo global lo ms
exhaustivo posible.
(2)
Se identifican los actores fundamentales del sistema estudiado y se

analizan sus estrategias de accin as como los medios de los que
disponen para realizarlas.
(3)
Se construye los escenarios: se describe la evolucin previsible del

sistema estudiado, teniendo en cuenta dos aspectos: a) se determina la
evolucin ms probable de las variables claves, y b) se construyen
hiptesis sobre el comportamiento de los actores. Un escenario es, por
construccin, la concepcin-descripcin de una imagen de un futuro
posible.
(4)
De los escenarios se escoge el futurible, es decir, el futuro posible y

deseable, el cual se cuantifica usando las tcnicas clsicas de previsin.
(5)
A partir del futurible se deducen las acciones estratgicas a emprender

prioritariamente y se construyen los planes de accin.
Fases y Etapas del Mtodo de Construccin de Escenarios:

Construccin de la base
1. Fase Exploratoria
Construccin de Escenarios
Mtodo de
Escenarios
Formulacin de la Estrategia de accin

2. Fase Normativa
Formulacin del Plan de accin
Construccin de la Base: Esta etapa consiste en la elaboracin de una

imagen del estado actual del sistema, a partir de la cual se desarrolla la
construccin de imgenes del futuro. Para ello se procede de acuerdo a los
siguientes pasos:
Pasos para la Construccin de la Base:
(a) Delimitacin del sistema:consiste en hacer una lista lo ms exhaustiva
posible de las variables a tener en cuenta, sean cuantificables o no, a fin de
tener una visin global del sistema que constituye el fenmeno estudiado y
de su entorno explicativo. De esa forma se construye una lista de
variables que caracterizan el sistema y que son de dos tipos: variables
internas que
caracterizan el
fenmeno estudiado y variables
externas que
caracterizan el entorno explicativo general del fenmeno,
en sus aspectos polticos, sociales, econmicos, urbanos,

demogrficos,tecnolgicos,etc
(b) Anlisis retrospectivo: el estudio retrospectivo
tiene por objeto despejar
los mecanismos y los actores determinantes de la evolucin pasada del

sistema y apunta a poner en evidencia las invariantes del sistema
y sus
tendencias pesadas. Con l se busca evitar un anlisis del problema

sesgado por los factores coyunturales.
(c) Anlisis de la situacin actual: que permite identificar los grmenes de

cambio o
hechos portadores de futuro (cambios) en la evolucin de las
variables esenciales y en las estrategias de los actores.

Con la Estrategia de los Actores se trata de analizar la estrategia de los
actores involucrados en el problema estudiado, en trminos de la accin de
unos sobre otros basada en sus intereses (objetivos), medios y problemas.
El Juego de los actores
Accin sobre: Estrategias (alianzas y conflictos)
A1
A2
A..
An
A1
Objetivos:
Medios:
Objetivos:
Medios:
Objetivos:
Medios:
Objetivos:
Medios:
A2
An
Construccin de los Escenarios:

Tomando en cuenta las causas de distinto orden del fenmeno, las tendencias
pesadas de su evolucin, los grmenes de cambio y las estrategias de los
actores, se elaboran distintos conjuntos de hiptesis haciendo jugar los
mecanismos de evolucin y las estrategias de los actores.
Los escenarios son conjuntos coherentes de hiptesis acerca de cmo
evolucionar el fenmeno segn se establezcan las relaciones de fuerza entre
los actores.
Se describen las imgenes futuras de la manera ms detallada posible.
Anlisis Explicativo:
(1)
(identificacin de las variables

esenciales)
Estrategia de los Actores
Retrospectiva
Anlisis de la situacin actual
Construccin de la Base
Construccin de Escenarios
Estrategia
Plan de accin
(2)
Tcnicas que apoyan la construccin de escenarios:

(1) Durante la etapa de la construccin de base: para identificar las
variables esenciales de anlisis del fenmeno estudiado es preciso
apoyar este proceso en entrevistas con especialistas, tormentas de
ideas o listas de chequeo con expertos. De tales consultas o
sesiones de trabajo resulta una lista de variables que caracterizan el
sistema (problema).
(2) Durante la etapa de construccin de escenarios: los distintos juegos
de hiptesis son sometidos a la consulta de expertos, mediante la
aplicacin del mtodo Delphi. Dicho mtodo consiste en lo
siguiente: Su propsito es consultar a los expertos sobre la posible
evolucin de un fenmeno y lograr un consenso sobre la
probabilidad de las hiptesis, apoyndose en cuestionarios o
sesiones de trabajo sucesivas. A fuerza de argumentaciones y contra
argumentaciones se busca eliminar posiciones extremas. Se repiten
las consultas hasta que aparezca un consenso. La palabra Delphi
viene de Delphos clebre por los orculos que haca Apolo por boca
de la pitonisa.
Bases del Mtodo Prospectivo:

1. Esclarecer la accin presente a la luz del futuro.
2. Explorar mltiples futuros.
3. Adoptar una visin global y sistemtica.
4. Tomar en cuenta los factores cualitativos.
5. Tomar en cuenta los puntos de vista minoritarios.
6. Adoptar un enfoque y mtodo plural.
7. Revisar crticamente las ideas recibidas.
En resumen, en las organizaciones, el mtodo prospectivo contribuye a:
1.
Estimular la reflexin estratgica colectiva y la comunicacin.
2.
Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del entorno.
3.
Lograr una mejor preparacin frente a los cambios.
4.
Reorientar las opciones en funcin del escenario en el cual tendr lugar

la accin y sus consecuencias (contribuye a la toma de decisiones con
respecto al escenario donde se enmarcar el plan).
14.7.
Instrumentos de formulacin de proyectos
Los principales instrumentos de apoyo a la preparacin de programas y

proyectos sociales se sintetizan en la metodologa del marco lgico, que es
una herramienta
para fortalecer el diseo, la ejecucin y la evaluacin de
proyectos.
El marco lgico es una herramienta de diseo de proyectos complejos,
que facilita la implementacin y crea las bases de la evaluacin de los
proyectos
El marco lgico: esta herramienta permite apoyar el desarrollo de una gerencia
social marcada por tres atributos:
Gerencia orientada a resultados
Gerencia orientada al aprendizaje organizacional
Gerencia participativa
14.8.
Instrumentos de monitoreo y evaluacin
La evaluacin forma parte integral de los procesos de formacin y gestin de

polticas, programas y proyectos sociales acompaando el proceso gerencial
desde el momento mismo que se identifica el problema: Mide, Explica, Apoya el
proceso decisorio, Forma parte proceso de gestin y Promueve el aprendizaje.
La evaluacin del proceso de gestin de una iniciativa social recae sobre los
procesos que determinan la creacin de valor y sobre los resultados e impactos
generados a partir del uso que hacen los beneficiarios
La conceptualizacin de la evaluacin como Monitoreo y Evaluacin, designa
dos momentos, que en la prctica gerencial, arrojan informacin relevante en
determinada fase del proceso
14.8.1.
Definiciones: Monitoreo Evaluacin
Proceso de planteamiento y exploracin de preguntas que promueven

reacciones y decisiones gerenciales que proponen garantizar la generacin de
valor pblico
PROCESO ESTRATGICO
Monitoreo:
El monitoreo es un proceso continuo de anlisis, observacin y sugerencias de
ajuste para asegurar alcanzar los resultados.
Es un procedimiento sistemtico empleado para comprobar la efectividad y
eficiencia del proceso de ejecucin en el que se identifican y analizan los logros
y las debilidades y se recomendar medidas correctivas para optimizar los
resultados
En el ciclo de un proyecto el monitoreo
se efecta durante la etapa de ejecucin
El monitoreo determina:
1.
El progreso del proyecto
2.
Dar retroalimentacin a los involucrados
3.
Recomendar acciones correctivas para abordar los problemas que se

presentan
Evaluacin:
La evaluacin es una apreciacin sistemtica y objetiva sobre el diseo, la
ejecucin, la eficiencia y efectividad del proceso y de los resultados de un
proyecto en proceso o completado, incluyendo el impacto y/o sostenibilidad,
tiempo despus de finalizar su ejecucin
La evaluacin formula conclusiones acerca de la fase del proyecto en que se
ha realizado (ex - ante, intermedia, final y ex - post)
Se realiza de forma peridica durante
todo el ciclo de un proyecto,
al completar la ejecucin y tiempo despus de finalizado
Por su carcter, la evaluacin puede ser:

La evaluacin formativa: aquella que establece medios para el aprendizaje y
para realizar modificaciones durante las etapas del preparacin y durante la
ejecucin
Es un diagnstico o prescripcin
en la que el monitoreo asegura resultados
Evaluacin sumativa: Se realiza cuando termina la ejecucin para determinar

hasta qu punto los resultados planificados fueron producidos o logrados
Analizan el impacto del proyecto
despus de su ejecucin,
examinando el desempeo original,
ajustado por las actividades de monitoreo,
hasta dar cuenta del logro de resultados
a nivel de efectos directos e impacto
Evaluacin, Ciclo, Herramientas y Productos del Proyecto:

Tipo de
Evaluacin
Ciclo del
Proyecto
Preparacin:
Evaluacin
Aprendizaje
Exante
formativo
"Durante"
Ejecucin:
Evaluacin
Concurrente
Aprendizaje Terminacin,
Sumativo
evaluacin
"Despus"
ex - post
Herramientas
Formales de
Evaluacin
Marco
Productos
Resultados del
Documentos
Proceso
Diseo de
Instrumentos de anlisis
proyecto
econmico, financiero e
Documento de proyecto
mejorado y
institucional
evaluaBLE
Diagnstico de
evaluabilidad
Ejecucin del
Segumiento de
proyecto
Informes perodicos
ejecucin y monitoreo
Mejorado, mejor
desempeo
Ejecucin del
Evaluacin intermedia
proyecto
Informes perodicos
de ejecucin
Mejorado, mejor
desempeo
Diseo de
Informes o documentos
Evaluacin Ex post
Proyecto
formales que
mejorado
contribuyen a los
Evaluacin de Impacto resultados del proceso Estrategia de
ejecucin
Informe de Terminacin de Proyecto

Informe ex post respalda la capacidad de evaluacin de la gerencia, as
como la consolidacin institucional.
Anlisis de Ejecucin de Proyecto examina con alcances, lecciones
aprendidas y/o mejores prcticas.
Informe de Evaluacin de Operaciones compara las proyecciones con los
logros obtenidos, estudia los impactos econmicos y sociales, hiptesis
originales y factores que contribuyen al xito del proyecto o lo obstaculizan
Proceso de Monitoreo y Evaluacin:
Es sistemtico pues se realiza lo largo del Ciclo de Proyecto
PREPARACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluacin genera

informacin sobre experiencia adquirida y prcticas ptimas que pueden
sugerir mejores enfoques para el diseo de nuevos proyectos.
En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e indicadores de
desempeo del proyecto.
EJECUCION DEL PROYECTO: En esta etapa, el proceso de evaluacin
adopta la forma de monitoreo continuo, aunque en ciertos casos, tambin se
hacen evaluaciones formales operativas y/o intermedias.
TERMINACION DEL PROYECTO: El proceso de evaluacin despus de la
terminacin del proyecto reexamina la identificacin y diseo original e indaga
sobre su ejecucin y desempeo de desarrollo y su impacto.
Un proceso de monitoreo y evaluacin es Participativo: pues refleja los
intereses de los Involucrados, sus necesidades y percepciones; representa el
mecanismo de empoderamiento, compromiso y corresponsabilidad.
PATROCINANTES
DE LA
EVALUACION
-Directivos y Gerente
-Financiadores
INVOLUCRADOS PRIMARIOS
-Beneficiarios
- Organismos Ejecutores
- Gobierno
INVOLUCRADOS SECUNDARIOS
-Asociados en el proceso de desarrollo
- Gestores
- Asociados en Investigaciones
Un proceso de monitoreo y evaluacin se orienta al desempeo, al aprendizaje

y a la toma de decisiones:
Marco lgico
Hitos e indicadores
Hitos de base
Objetivos de desempeo
Experiencia adquirida
Preparacin del
Proyecto
Desarrollo de Capacidad
Compartiendo experiencia
Compartiendo informacin
Generando conocimiento
Posterminacin
del Proyecto
Evaluacin Sumativa
Generacin de informes de evaluacin
Documentos de trabajo
Diseminacin
Ejecucin/
Terminacin del
Proyecto
Evaluacin Formativa
Gestin/monitoreo del proyecto
Desarrollo de sistemas de generacin de indicadores
Reestructuracin de proyectos
Evaluacin de riesgos
Lecciones aprendidas para diseminacin
Un proceso de monitoreo y evaluacin debe validar la gestin mediante el

exmen del proceso y resultados del proyecto, estableciendo su
correspondencia con la programacin
Objetivos
C a u sa / e f e ct o
Impacto
Efecto
Resultados
Actividades
Recursos
Los criterios e indicadores de atribucin en la evaluacin:

Cul es el valor creado en?
Un programa de recoleccin de basura. No es el nmero de toneladas
recolectadas, sino: Limpieza y salud pblica.
Un programa de vacunacin. No es el nmero de vacunas aplicadas, sino:
Salud pblica.
Un programa de apoyo a drogadictos. No es nmero de atenciones realizadas,
sino: Seguridad ciudadana, paz social y salud
Un programa de almuerzos escolares. No es el nmero de raciones
entregadas, sino: Cambios en el estado nutricional y rendimiento escolar.
Programa de crdito a microempresarios. No es el volmen de crdito
entregado, sino: el nivel de vida y la sostenibilidad de la actividad como
generadora de ingresos de los microempresarios.
Creacin de valor y gerencia
El valor pblico creado por una poltica, programa o proyecto social es el
resultado neto alcanzado en variables de bienestar.
La iniciativa debe responder:
A quin se le beneficia
Cul es la magnitud del beneficio
Cmo se le beneficia
La evaluacin sienta las bases de la legitimidad de los programas y a la

rendicin de cuentas (accountability) que deben hacer los gerentes y/o
directivos pblicos sobre el alcance del valor que crean sus programas
El valor creado presupone la entrega de productos

Todo programas o proyecto social se traduce en la entrega de productos, es
decir: bienes o servicios (entrega de desayuno escolar; crditos; subsidios;
educacin; salud; capacitacin laboral; vivienda; agua potable etc.)
PRODUCTOS
(bienes y/o
servicios)
VALOR
CREADO
En ocasiones median los efectos para producir valor,
Los efectos son los
cambios que deben producirse para que se genere el valor y se identifican en

la
cadena lgica de resultados .
PRODUCTOS
(bienes y/o servicios)
VALOR
CREADO
EFECTOS
Los criterios de eficacia, eficiencia, equidad y sostenibilidad miden el

desempeo, tanto por el lado de los procesos (relacin insumo-actividad) como
por el lado de los resultados (producto-efecto-impacto)
o
Monitoreo
y Evaluacin: Seguimiento y prueba de las hiptesis sobre
r
m
relaciones
causales
esperadas.
PRODUCTOS
INSUMOS
ACTIVIDADES
VALOR
u
(bienes y/o servicios)
CREADO
l
a indicadores de propsito (efecto en beneficiarios) y
Los
c
i
componentes
(productos) focalizacin las acciones con
o
EFECTOS
n
los indicadores de
objetivo de equidad
+
F
o
c
a
l
i
z
a
d
o
s
VALOR
CREADO
PRODUCTOS
(BIENES Y/0
SERVICIOS)
EFECTOS
Las relaciones y magnitudes que expresan los criterios de eficacia y eficiencia,

equidad y sostenibilidd tienen como referente el punto de partida
Planear
(P)
Corregir
o mejorar
(CoM)
Ejecutar
(E)
Contrastar
(C)
C = Ejecutado / Planeado
La eficacia establece una relacin entre metas y tiempos
metas
Eficacia
tiempos
(A=L*Tp/M*Tp)
Eficiencia: vincula metas, tiempos y costos

metas
Eficiencia
tiempos
costos
(A=L*Tp*Cp/M*Tp*Cr)
14.9.
Metodologas participativas de planificacin y evaluacin
Qu es la participacin y por qu es importante?

Es el proceso de movilizacin consciente de los diferentes miembros o agentes
que comparten un espacio geogrfico para llevar a cabo proyectos de inters
comn
La participacin desde el punto de vista de los organismos Internacionales:

BANCO MUNDIAL: Proceso a travs del cual los interesados influencian y
controlan poder sobre las iniciativas de desarrollo y sobre las decisiones y
recursos que afectan sus vidas.
BID: Instrumento de empoderamiento y movilizacin de la gente como actores
y supervisores de su propio desarrollo. Es un fin y un medio de desarrollo, que
puede contribuir a crear y mantener democracias estables y buenos gobiernos,
as como al crecimiento econmico, promoviendo la insercin social y
mejorando la sostenibilidad de los proyectos.
Conceptos claves:
Estado, sociedad civil, actores.
Instituciones, capacidad institucional y capacidad estatal, cultura poltica.
Democracia: representativa, corporativismo, democracias restringidas,

movimientos sociales, comunidades de base y democracia participativa.
Ciudadana: estatus y derechos; activa y pasiva; de baja intensidad;

delegativa
Capital Social: alude a valores y capacidades de las organizaciones y

redes sociales que facilitan la cooperacin y la coordinacin entre sus
miembros para el beneficio de todos: relaciones de solidaridad, fundadas
en el respeto, la confianza y el apoyo mutuo.
Construccin de Ciudadana: Proceso a travs del cual los individuos y las

organizacines comunitarias acceden progresivamente a capacidades,
habilidades y oportunidades para realizar sus intereses frente a las
instituciones del Estado.
Creacin de Comunidad: Proceso a travs del cual se fortalecen las

iniciativas solidarias (valores de solidaridad) para mejorar la calidad de
vida y lograr la equidad.
Autodesarrollo: Proceso de elevacin de la consciencia y de apoyo a la

accin creativa colectiva que conduce al desarrollo autodeterminado y
confiere a los grupos de base la necesaria influencia para negociar sobre
nuevos trminos con el Estado y los partidos.
Empoderamiento: Proceso de concientizacin de los participantes que les

permite alcanzar una mejor comprensin de las causas de su situacin y
movilizar los recursos requeridos en funcin de sus necesidades. Implica
mejorar habilidades analticas y reflexivas y mancomunar esfuerzos para
lograr resultados de los cursos de accin.
Principos de participacin:
Abrir espacios para la participacin lo antes posible.
Proveer oportunidades de participacin desde el Estado.
Desarrollar experiencias piloto para demostrar su efectividad.
Superar el prejuicio sobre la ignorancia de la poblacin y la exclusiva

sapiencia de los expertos.
Educar para la participacin.
Construir la capacidad organizativa de las comunidades.
Identificar e involucrar a los actores.
Construir alianzas (gobierno, ONGs, consultoras, organizaciones

comunitarias).
Desarrollar las organizaciones intermediarias.
Aplicar las tcnicas de desarrollo participativo y desarrollar nuevos

enfoques y mtodos
Metodologas Participativas:
Niveles de
participacin
Objetivos de la
participacin
Macro
Objetivos.- Fortalecer el proceso democrtico,

los derechos humanos y el buen gobierno
Meso
Objetivos.- El desarrollo de capacidades entendido

como un proceso a travs del cual el personal, los
recursos y los sistemas se transforman para proveer
resultados que satisfacen las necesidades de la gente
y resuelven sus problemas
Capacidades tcnicas y gerenciales a nivel de las
instituciones para establecer programas y proyectos
participativos.
Estrategias de comunicacin
Cambio organizacional (cultura y valores)
Instituciones adaptativas a los cambios fundamentales
de la sociedad
Micro
Objetivos.- Implementar la participacin al nivel micro

Proyectos sectoriales
Proyectos de desarrollo comunitario
Metodologa
Consulta
Dilogo Informado o Estratgico
Bsqueda de futuro
Asambleas
Foros
Marco lgico participativo
Resolucin de conflictos y
creacin de consenso
Diagnstico participativo
Planificacin estratgica
Foros
Asambleas
Plan estratgico municipal
InvestigacinAccinParticipativa
Evaluacin Rural Participativa
Tipos de participacin
Participacin
Actores
Institucionales
Organizaciones
Internacionales
Gobiernos
Empresas
ONG
Organizaciones
Comunitarias
Niveles
Polticas
Programas
Proyectos
Gestin
Evaluacin
Tipos
Alcance
Consulta
Concertacin
Decisin
Responsabilidades
compartidas
Riesgo compartido
Internacional
Nacional
Regional
Local
Comunitario
Estrategias comunes de participacin:
Apreciacin - Influencia - control (AIC): Un proceso de Autogestin.

Aprendizaje apreciacin:
- Diagnstico (grupos heterogneos): individual, grupal, plenario
- Imaginar escenario ideal: individual, grupal, plenario
- Todos quieren lo mismo base de la cooperacin de todos
Influencia: Estrategia:
- Grupos especializados (homogneos):
comparar escenario ideal con situacin actual;
eventos claves para cambiar la situacin: lista segn su importancia
Individual, colectivo, plenaria: discusin integracin de listas.

Estrategia de accin (en grupo).
Discusin plenaria: estrategia unificada a cargo de comit.
Discusin plenaria: ajuste, aprobacin de la estrategia.
Control plan de accin
Grupos homogneos que trabajan los componentes de la estrategia
(proyecto).
Detalles de cada proyecto, tiempos de ejecucin [actividades-recursos].
Plenaria presentacin de cada proyecto.
Informe global a cargo de comit.
Distribucin.
Bsqueda del Futuro: conferencia de Creacin de Consenso para el

Diseo de Proyectos: El principal objetivo es lograr consenso de todos los
actores claves para la planeacin y diseo de polticas, programas y
proyectos. Todas las personas y entidades con un inters legtimo en el
proyecto se renen para crear el futuro que ellos quieren y acordar
estrategias para lograrlo.
Cmo funciona la Bsqueda del Futuro?: revisar el pasado, explorar el
presente, creacin de un escenario del futuro ideal, identificar el terreno
comn, hacer planes de accin
Marco Lgico Participativo: un enfoque estructurado para la planeacin de

proyectos.
Investigacin - Accin Participativa (IAP):
La experiencia latinoamericana con la Investigacin-Accin Participativa

(IAP) ha contribuido en forma significativa a la teora y prctica del
desarrollo en todas partes del mundo. Gran parte del trabajo participativo
se basa en los conceptos de Empoderamiento de la comunidad y autovaloracin de su conocimiento y experiencia.
La Investigacin-Accin Participativa (o Investigacin Participativa)
consiste en redescubrir el conocimiento propio, local (referido tanto a lo
productivo como a lo cultural). Pone el acento en un compromiso a largo
plazo entre los investigadores y la gente de escasos recursos para
empoderarlos a travs de un proceso cclico de accin-investigacinaccin
Problemas y Obstculos de las estrategias participativas:
Resistencia de los funcionarios.
Estilo gerencial tecncrata.
Liderazgos autoritarios.
Miedo de algunas ONG's a la Participacin Popular.
Debilidad institucional a nivel descentralizado.
Excesiva pobreza de las comunidades.
Exceso de democratismo.
No hay resultados concretos.
Diseo y cultura organizacional contraria a la participacin.
Intereses corporativos.
Falta de compromiso nivel gerencial.
Desconfianza hacia la participacin.
Temor a perder poder.
Soluciones estratgicas:
Construir redes de organizaciones comunitarias.
Establecer alianzas entre ellas.
Reforma institucional.
Capacitacin gerencial para la participacin.
Capacitacin del personal tcnico.
Desarrollo de las organizaciones comunitarias.
Foros.
Institucionalizar la participacin.
Educar y capacitar para la participacin.
Involucramiento de los mandos gerenciales en el proceso.
Roles clave de los gerentes sociales:
Catalizacin de procesos.
Mediacin y facilitacin de la concertacin (promocin del cambio en la

cultura organizacional: valores y
actitudes).
Claridad de objetivos con respecto a la participacin.
Marco y herramientas para la participacin.
El gerente social y la metfora del director de orquesta.
Habilidades especficas: saber escuchar, observar, compartir, concertar.
Capacitar.
Informar.
Cambios en los estilos de liderazgo: prdida del miedo a ceder poder;

delegar autoridad y responsabilidad.
Promocin de la descentralizacin efectiva.
Practica Dirigida:
Identificar una instancia de apertura a la participacin.
Describirla brevemente.
Identificar los logros y los obstculos a la participacin efectiva.
Ponderar logros y obstculos de acuerdo al diseo de la propuesta, a la

organizacin e implementacin de la iniciativa; y a las caractersticas de
los participantes (liderazgos y facilitadores).
Instrumentacin
Anlisis FODA
Tcnicas para la identificacin de problemas

Marco Lgico
Matriz de Indicadores
Matriz Sistema de Informacin Gerencial
UNIDAD XV
DESARROLLO Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
15. Desarrollo y Comportamiento organizacional
15.1. tica
tica y moral
Moral: del latn mores (juicios normativos sobre conductas individuales)
tica: del griego ethos (juicios especulativos sobre principios sociales)
La tica griega o tica de la virtud:
Despegue de la razn respecto de la cosmovisin religiosa.
Bsqueda del equilibrio racionalista del ethos y naturalista del cosmos.
Tensin entre comunidad e individuo y primaca de la comunidad.
Indivisibilidad entre tica, moral y poltica.
La tica cristiana o tica de la salvacin:
Definicin esencial o metafsica de la justicia y el deber.
Moralidad, inmoralidad y amoralidad.
Definicin teleolgica de la accin humana: tica de los fines, Iglesia y

salvacin.
La tica protestante: eliminacin de la mediacin eclesistica y

moralizacin social
La tica moderna o la tica de la razn iluminista:
La tica kantiana: la condicin racional, la libre eleccin y el lmite de la

humanidad como fin y como medio.
La distincin weberiana: tica de la responsabilidad (medios adecuados a

fines humanos) y tica de la conviccin (cumplimiento de un deber
superior capaz de justificar medios).
La tica antirracionalista o tica del poder:
La tica nietzcheana de la libertad y el poder.
La genealoga de la moral (moral de los esclavos vs. poder de los libres).
El conocimiento y el poder.
La tica del individualismo postmoderno.
ticas contemporneas I: existencialismo y biotica
Existencialismo: tensin entre imperativos naturales y culturales del

hombre.
Biotica o tica de la supervivencia humana: vulnerabilidad del principio y

fin de la vida, dignidad y calidad de la vida, autonoma y solidaridad.
ticas contemporneas II: la tica discursiva de la razn comunicativa.
La razn comunicativa de Habermas vs. la razn monolgica de Kant.
Intersubjetividad a travs de la interaccin por reglas discursivas.
Los parmetros de racionalidad: verdad, esttica y tica.
Dilemas ticos en Amrica Latina: la poltica y la tica de la democracia
Autoritarismo y despolitizacin: integrismo y tecnocracia.
La tica de la democracia como tica de los medios: coexistencia y

convivencia.
Presupuestos: consciencia (capacidad de distincin), autonoma

(capacidad de eleccin), intersubjetividad (capacidad de interaccin).
Dilemas ticos en Amrica Latina: la poltica pblica y la tica del bien

comn
La apropiacin privada de lo pblico: el Estado colonizado, el clientelismo

y la corrupcin.
tica de los fines pblicos: el Estado y lo pblico; mediacin estatal,

negociacin y bien comn; equidad, igualdad y justicia social.
La tica normativa de Pablo Salvat
El principio de reconocimiento: las personas como sujetos de derechos y

de competencias comunicativas para la interlocucin vlida la poltica.
El principio de justicia: las estrategias de realizacin la poltica social.
El principio de responsabilidad comn: cambio social la evaluacin de

mediano y largo plazo.
La tica gerencial
La tica de la GERENCIA DE PROYECTOS CONSISTE EN:
Colocar todos los principios, valores, acciones, medidas, procedimientos y
cultura organizacional al servicio de los objetivos del proyecto, de los ms altos
intereses nacionales, de la comunidad, de los participantes en el proyecto, de
los usuarios y de la institucin; para asegurar el logro eficaz y equitativo de los
resultados perseguidos, con base en el manejo transparente de los recursos,

en el desempeo eficiente de las actividades y funciones y en el
comportamiento idneo de los miembros del equipo.
Se debe evitar: El clientelismo, el nepotismo, la corrupcin, las prcticas
discriminatorias, las prcticas inequitativas, las prcticas desleales, las
prcticas contra la moral y los buenos usos, el desgreo y el descuido de los
bienes pblicos, el deterioro del medio ambiente.
Barreras contra la corrupcin:

Un estado moderno, gil y eficiente
Una gerencia eficaz y transparente
Control poltico
Veedura ciudadana
Prensa investigadora
Justicia capaz de investigar y sancionar
Sistema de control de gestin interno.
Medidas para combatir la corrupcin:

Eliminar trmites innecesarios.
Estimular la competencia.
Disposiciones para dar transparencia a la administracin Pblica.
Reconocimiento de los derechos de peticin de informacin.
Difusin y publicidad de las decisiones y actos pblicos.
Fortalecimiento de la responsabilidad.
Seleccin basada en mritos.

Sistemas de estmulos por productividad.
Salarios competitivos.
Regmenes disciplinarios eficaces.
Reglas de juego claras y transparentes en los sistemas de contratacin.
Plazos y silencios administrativos.
Sistemas de estmulos no perversos.
Control y transparencia en funcionamiento de los partidos.
Proselitismo poltico y gestas electorales de bajo costo.
Financiamiento pblico de las campaas electorales y control sobre aportes
privados.
Tipificacin de los delitos de corrupcin y enriquecimiento ilcito.
Tipificacin de los delitos de estmulo a la corrupcin (el que peca por la
paga y el que paga por pecar).
Control sobre los bienes de los funcionarios pblicos.
Estmulos a las gerencias transparentes.
Veeduras ciudadanas y otras formas de vigilancia .
Investigacin y denuncia por los medios de comunicacin (con seguimiento
ms all de la noticia).
Cerrar Vlvulas de escape: identificar donde puede haber vlvulas de escape

En los mecanismos de contratacin (con los contratistas y los provvedores
del proyecto)
En el manejo de los fondos del proyecto.
En la provisin de cargos y nombramientos

En las prcticas internas, trmites y procedimientos
En la supervisin de los contratos (recepcin de obra)
En las relaciones que afecten a los ciudadanos y usuarios del proyecto: su
tiempo, su entorno, su actividad econmica, los trmites que debe sufrir
ante la entidad.
15.2. Comunicacin
15.3. Motivacin
Motivacin, es la disposicin de la gente a hacer algo, y que est condicionada

por la capacidad de estos actos para satisfacer alguna necesidad individual
El proceso bsico de la motivacin:
Necesidad
insatisfecha
Tensin
Impulso
Conducta
de
bsqueda
Necesidad
satisfecha
Reduccin
De la
tensin
Una necesidad insatisfecha crea una tensin, que estimula los impulsos
internos del sujeto; a su vez, los impulsos suscitan la busca de metas
particulares que, si se consiguen, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin.
Existen varias teoras
Jerarqua de las necesidades
Teora X y Teora Y
Teora de la motivacin-higiene
Teoras contemporneas
Jerarqua de las necesidades

Necesidadesfisiolgicas
Necesidadesdeseguridad
Necesidadessociales
Necesidadesdeestima
Necesidadesdeautorrealizacin
Teoras Contemporneas
1. Teora delas tres necesidades:
La necesidaddeloslogros,
La necesidaddepoder
La necesidaddeafiliacin.
2. Establecimientodemetas
3. Teora del reforzamiento
4. Teora dela equidad
5.
Teora delas expectativas
Motivacin-higiene
Teora X y Teora Y
Conceptosdecada gerenteacerca de
quela naturaleza humana sebasa en
ciertoagrupamientodesupuestoscon
losquemoldea su comportamiento
hacia sussubordinados
Los factoresqueconducen a la satisfaccin laboral son unos y

distintos delosquedan por resultadola insatisfaccin.
Cmo aplicar estas teoras?

Reconocer las diferencias individuales
Correlacione la gente con los puestos
Proponga metas
Vea que las metas se consideren asequibles
Personalice las recompensas
Vincule la recompensas al desempeo
Cercirese de la equidad del sistema
Incorpore el factor cultura para adecuar estas sugerencias.
Estas teoras como son, fueron formuladas en los Estados unidos por
estadounidenses y para estadounidenses; necesitan ser adaptadas para cada
regin o pas.
15.3.1.
Estilos Motivacionales
El Coercitivo, el Autoritario, el Afiliativo, el Democrtico, el Marcapaso, el

Entrenador.
El Coercitivo:
Es el motivador menos afectivo es un tipo dominante, que le gusta hacerse
cargo. Escucha a sus subalternos con una impaciencia que no puede
disimular. Si los subalternos no hacen lo que l les dice, y en la manera en que
se los dice, los castiga. Est orientado al castigo y su estilo motivante es el del
temor. Recompensa la conformidad.
El coercitivo tiende a ser egocntrico y posesivo; piensa en s mismo como
dueo de la organizacin. Habla de "mis hombres" y de "los hombres que
trabajan para m", y espera la clase de obediencia que se asocia con la
posesin. En su opinin "los buenazos terminan ltimos.
Su comprensin de la motivacin humana se limita a la seguridad de que
puede motivar a la gente con el temor. Las personas dispuestas a trabajar por
l son "seguidores" A menudo parece tener xito, especialmente a corto plazo
El Autoritario:
Su inters es controlar a los dems, y consigue la cooperacin de la gente con
su manera suave de hablar y de actuar. Pide las cosas de una manera corts,
pero deja poca duda de que quiere que se hagan las cosas a su manera.
Est muy orientado hacia la actividad y la tarea, pero a veces se olvida de la
ejecucin sobresaliente por su preocupacin por el control. Escucha a los
subalternos que expresan ideas diferentes a las suyas y aunque est dispuesto
a escuchar un argumento de vista, si opina que ste es superior.
Sabe que las personas responden mejor cuando creen que sus opiniones y
deseos han sido considerados. Puede estar dispuesto a modificar una decisin
o algn aspecto de un plan si piensa que el hacerlo estar influyendo mejor en
sus subalternos para que simpaticen con su plan.
Sus empleados han aprendido a trabajar con l y saben hasta qu punto l

est dispuesto a escuchar sus opiniones. El sabe usar el temor, pero tiene
cuidado de no abusar.
Estos gerentes establecen una atmsfera amistosa. Son conscientes de su
propia necesidad para la amistad, la consideracin y la confianza. Esperan que
los subalternos tengan mejor motivacin en una atmsfera de confianza en la
que haya mucho respeto.
Obtiene resultados buenos o excelentes a corto plazo. Sin embargo, tiende a
no desarrollar la capacidad para juzgar y para trabajar de manera
independiente de algunas personas de las que trabajan para l.
Son gerentes que no presionan los empleados. Quieren que se piense bien de
ellos y consideran los sentimientos de los dems.
El Afiliativo:
El gerente afiliativo es menos efectivo como motivador porque opina que la
armona entre las personas es ms importante que el trabajo inmediato. Evita
el riesgo de no ser bien querido o respetado, o de sentirse solo. No le gusta la
idea de la autoridad solitaria; lo que ms valora es el vivir en armona.
Piensa que hay que trabajar bien para que los dems lo respeten, pero el
trabajo no debe de poner en peligro la armona, el respeto y el cario.
Opina que el crear una atmsfera amistosa, los subalternos estarn contentos
y su ejecucin ser alta. Evita y trata de eliminar el conflicto, y tiende a
sacrificar el trabajo con tal de preservar la amistad. No insiste en altas normas,
porque teme que esto limite la libertad de sus subalternos. Piensa que las
personas se sienten motivadas cuando estn en un ambiente de trabajo
armonioso.
Ofrece un sitio amistoso y cmodo para trabajar, pero muchas veces no tiene
xito por su preocupacin exagerada por la armona y las buenas relaciones
personales
personales.
personales.
Sus subalternos piensan bien de l como persona, pero muchos opinan que es
dbil y que no tiene convicciones fuertes.
Es menos efectivo como motivador porque no se arriesga a causarle
descontento a la gente. Tiende a abdicar su autoridad antes de ejercer presin
para que sus subalternos cumplan con altas normas de ejecucin.
El Democrtico:
Piensa que la gente se siente motivada por la necesidad de desarrollo propio,
aceptacin, reconocimiento y alabanza. Piensa que al satisfacer estas
necesidades sus subalternos trabajarn bajo su propia direccin y control.
Piensa que el control excesivo tiene un afecto negativo en la ejecucin. Si la
gente quiere trabajar, su ejecucin ser buena; si no, ser mala.
Es tolerante y crdulo, y cuenta con los dems para hacer el trabajo. Es
permisivo y no directivo; no espera que las personas sigan su modelo. Piensa
que si uno quiere que un hombre produzca hay que tratarlo como un
profesional y no como un empleado cualquiera.
Es distinto al gerente afiliativo, ya que no abdica su autoridad; define los
objetivos y alienta a la gente para que establezca sus propias metas.
Recompensa y reconoce; no castiga, amenaza, ni critica, porque opina que

esto deprime la motivacin de sus subalternos.
Los resultados a corto plazo no son impresionantes. Las personas no toman la
responsabilidad ni la iniciativa. A largo plazo los resultados sern pobres o
hasta excelentes, dependiendo de lo varios subalternos. Si stos no tienen
capacidad para auto-dirigirse y auto-controlarse, entonces el resultado ser
pobre.
Estos gerentes tienen como centro de su estilo motivador las normas de
ejecucin. Aceptan el valor de la ejecucin y piensan que los subordinados
deben tener metas moderadas y realistas. Opinan que el tomar riesgos
moderados es parte del proceso de logro tanto para ellos como para sus
subalternos.
Son gerentes que ejercen poca presin. Piensan que la gente debe
comprometerse a lograr sus metas, a establecer un plan para lograrlas, y
considerar cuidadosamente los obstculos y maneras de vencerlos.
Siempre estn buscando informacin concreta sobre la ejecucin de sus
subordinados y sobre su propio progreso hacia una norma de excelencia.
El Marcapaso:
Establece el ritmo del trabajo y asume la responsabilidad personal por l.
Dirige ofrecindose como ejemplo cuando es posible. Uno de sus problemas
es que tiene dificultad en delegar; se siente personalmente responsable por el
xito o fracaso del trabajo entero.
No pide mucha conformidad porque no le interesa establecer el control. Sin
embargo, sus normas de ejecucin son altas.
Recompensa bien la ejecucin excelente, pero no le interesa crear buenas
relaciones personales; el cario y el apoyo de sus empleados es relativamente
poco.
Bsicamente, sus logros dependen de sus propios esfuerzos, y no de los

esfuerzos de sus subalternos.
Tiende a no dirigir la motivacin de sus subalternos sino que sirve de ejemplo y
espera que los subalternos lo sigan. Se interesa por aquellos subalternos que
desarrollan el mismo grado de inters en el trabajo que l. De esta manera,
alienta a los que ya tienen buena motivacin.
El Entrenador:
Piensa que los subalternos deben motivarse para que desarrollen todas sus
capacidades, y hace esto adoptando una relacin de entrenar con ellos
Depende del inters de los subalternos para alcanzar un nivel ejecucin ya
anticipado. Primero inicia la accin, y luego interesa a los subalternos para que
sigan adelante. Ellos entonces continan con lo que l inici. Segn aumenta
la capacidad de los subalternos, el entrenador disminuye su parte activa y
concentra en estimular los subalternos para que continen a un paso
acelerado.
Reconoce el valor de ejecucin en vez de dirigir por manejo y control. No opina
que tiene que controlar a los dems, pero tampoco necesita una relacin
amistosa con su personal. Como es objetivo, puede observar a los dems y
determinar lo que les interesa para alentarlos a que obtengan altos niveles de
ejecucin.
Le pide a sus empleados que identifiquen los obstculos o problemas que
enfrentan y que originen sus propios planes para sobreponerse a ellos y
resolverlos. Tiende a tener xito tanto a corto como a largo plazo.
15.4. Conflicto y negociaciones
Conflicto es el proceso en el cual A realiza un esfuezo deliberado por desviar

los intentos de B mediante alguna forma de bloqueo que dar por resultado la
frustracin de la consecucin de las metas o de la intensificacin de los
intereses de B
Estilos para resolver conflictos

Conflicto sentido
Aumento en el
desempeo del
grupo
Condiciones antecedentes:
Comunicacin
Estructura
Variables personales
Conflicto abierto
Comportamiento
de manejo de
conflictos:
Competencia
Colaboracin
Acuerdo
Evitacin
Compromiso
Conflicto percibido
Etapa I
Oposicin potencial
Etapa II
Cognicin y personalizacin
Etapa III
Comportamiento
Disminucin
del desempeo
del grupo
Etapa IV
Consecuencias
Estrategias de negociacin:
Caractersticas de la negociacin
Recursos disponibles para ser distribuidos
Principales motivaciones
Principales intereses
Atencin a las relaciones personales
Negociacin distributiva
Fijos
Yo gano, tu pierdes
Opuestos mutuamente
A corto plazo
Negociacin integrativa
Variables
Yo gano, t ganas
Convergentes o congruentes
A largo plazo
Extensiones de las
Aspiraciones de la parte A
Objetivo de la
parte A
Margen de
acuerdo
Punto de
resistencia de la
parte B
Extensiones de las
Aspiraciones de la parte B
Punto de
resistencia de
la parte A
Objetivo de la
parte B
Sesgos en la toma de decisiones que obstaculizan la negociacin eficaz:

Aumento irracional del compromiso
El mito del pastel nico
Fijacin de ajustes
Enmarcar las negociaciones
Disponibilidad de informacin
La maldicin del ganador
Exceso de confianza
Manejo de conflictos:
Use la competencia
Acuda a la colaboracin
Utilica la evitacin.
Emplee la acomodacin
Use el compromiso
Mejoramiento de las habilidades de negociacin:

Investigue a su oponente
Comience una apertura positiva
Dirjase al problema, no a las personalidades
Preste poca atencin a las ofertas iniciales
Destaque las soluciones en las que todos ganan
Cree un ambiente abierto y confiado
Modelo para Analizar un Grupo de Trabajo:
Factores de Diseo
Personas:
Contexto:
- Objetivos
- Marco fsico
- La compaa
- Competidores,
abastecedores reguladores
- Sistemas polticos
sociales,
econmicos
y legales
- Habilidades e
intereses
- Estilos de
aprendizaje
- Valores
presunciones
- Preferencia por
variedad
Requerimientos
de la tarea:
- Actividades
requeridas
e interacciones
- Variedad
- Novedad
- Lapso de tiempo
- Interdependencia
Organizacin Formal:
- Estructura y relaciones
formales de informacin
- Sistemas de control y medida
- Sistemas de recompensas
- Contratacin y sistemas
de seleccin
Cultura de grupo:
- Actividades
emergentes e
interacciones
- Normas
- Papeles y mayor
categora social
- Sentimientos
- Rituales, relatos,
epopeyas,
convenciones
lingsticas
- Mapa
Resultados:
-Productividad
-Satisfaccin
-Crecimiento
individual
Objetivos:
- Marco fsico
- La compaa
- Competidores, abastecedores,
reguladores
- Sistemas polticos, sociales,
econmicos y legales
Hbito
Descripcin
Resultados
Proactividad
Hbito de
responsabilidad
Libertad
Empezar con un fin en

mente
Hbito del liderazgo

personal
Sentido a la vida
Establecer primero lo
primero
Hbito de la
administracin personal
Priorizar lo importante
Vs lo urgente
Pensar en ganar/ganar
Hbito del beneficio

mutuo
Bien comn, equidad
Procurar primero
Hbito de la
comprender y despus ser comunicacin efectiva
comprendido
Respeto, convivencia
Sinergizar
Hbito de la
interdepencia
Logros, motivacin
Afilar la sierra
Hbito de la mejora
continua
Balance, renovacin
Aumentando la Competitividad de la Empresa:
Tercera fase
Segunda fase
Primera fase
Bsqueda de
la eficiencia
operativa
Creacin de
futuro de la
empresa
Drstico
ajuste a la
realidad
Estilo
Esquivo/Reactivo
(Negacin/Evasin)
Estilos y Mtodos
Eficiencia laboral
Calidad total
Interpretacin del entorno

Nuevo impulso empresarial y gerencial
Innovacin
Diagnstico
Reestructuracin + replanteo estratgico
Transicin estructural
Apropiado cuando
Inapropiado cuando
El problema es pequeo
El problema es importante
El problema tiende a aumentar
El momento no es oportuno
Necesitamos calmarnos
A corto
Plazo
para
Resolver
Conflictos:
Agresivo /Enfrentativo
(Poder o Imposicin)
Cuando hay muchsimo poder

Cuando hay acuerdo sobre
este mtodo
No hay forma de conocer las

necesidades de los dbiles
Podra resultar en rebelin.
Positivo /Persuasivo
(Colaboracin, resolucin de
problemas)
Cuando hay:
Tiempo,
Compromiso
Destreza
Cuando no hay:
Ni tiempo,
Ni compromiso,
Ni destreza
Observador/Introspectivo
Observador/Reflexivo
(Compromiso/Negociacin)
Cuando hay flexibilidad

Los recursos son limitados
Hay que evitar el ganar /
perder
Cuando no hay posicin realista

La solucin no va a ser ni chicha ni
limonada,
Solo para hacerla aceptable
Hay duda del compromiso.
Negociacin de Principios:
Papeles
Metas
Normas estndar
Negociacin suave
Negociacin dura
Amigos
Acuerdo
Cambia de posicin fcilmente,
Ofrece,
Confa
Evita la confrontacin
Cede ante la presin
Adversarios
Victoria
Profundiza su posicin
Amenaza
Desconfa
Gana confrontamiento
Presiona
Metas del Negociador:

Un acuerdo satisfactorio
Alcanzado eficientemente
Terminado amigablemente
Modelo de Negociacin:
Fases
1. Preparacin
2. Entradas
3. Exploracin
4. Toma y daca
5. Cierre
Estrategia
Analice estrategias
Desarrolle su MAAN
Problemas humanos
Intereses, opciones, estndares
Opciones, estndares, ofertas
Acuerdo conjunto
Acuerdo Conjunto
Personas
Asuntos
Ofertas
MAAN
Estrategia de Negociacin:
5. Desarrolle su MAAN
4. Insista es usar estndares independientes
3. Genere alternativas para beneficio mutuo
2. Cntrese en los intereses que hay detrs de
las posiciones
1. Separe a las personas del problema
1. Separe a las personas del problema

Manejo de problemas de percepcin:
Pngase en sus zapatos
No culpe
Aydelos a participar
Evite que hagan el ridculo.
Cmo comunicarse efectivamente?
Escuche activamente
Hable sobre usted, no sobre ellos
Hable con propsito
Manejo de emociones
Reconozca, entienda y haga las
emociones explcitas (las suyas y
las de ellos)
Permita que la otra parte deje
escapar la tensin.
No reaccione ante explosiones
emocionales
Considere ofrecer una disculpa.
2. Cntrese en los intereses que hay detrs de las posiciones

Intereses:
Una inquietud, aspiracin o temor que motiva a una persona a tomar una posicin
Manejo de problemas de percepcin:

Manejo de emociones
Pngase en sus zapatos
No culpe
explcitas (las suyas y
Tres tipos deemociones
intereses
Aydelos a participar
las de ellos)
Evite que hagan el ridculo.
Permita que la otra parte deje
Compartidos
escapar la tensin.
Cmo comunicarse efectivamente?
activamente
3.Escuche
Genere
alternativas Diferentes
para beneficio
mtuo
emocionales
Opuestos
Hable sobre usted, no sobre ellos
Hable con propsito
Generacin exitosa
Opcin: Un posible
Intereses:
Genere antes de juzgar
acuerdo que no excluye
Una inquietud, aspiracin o temor que motiva Genere
a una persona
a tomar
una de
posicin
una amplia
gama
opciones
otras opciones
Manejo de emociones
Entremezcle
Use procedimientos imaginativos
emociones explcitas (las suyas y
las de ellos)
Diferencias que se pueden entremezclar
Permita
que la otra parte
dejea un acuerdo
Entremezclar:
llegar
Variaciones en intereses
escapar la atensin.
travs de las diferencias
Valor del dinero en el tiempo
Pronsticos
emocionales
Aversin al riesgo
Creencias
4. Insista es usar estndares independientes

Estndar: Un dispositivo de medicin, independiente de la voluntad de cualquiera de
las partes, para escoger entre opciones conflictivas
Ejemplos de estndares: valor de mercado, precedente, tradicin,

reciprocidad, costos, eficiencia, igual tratamiento, juicio cientfico.
Uso de estndares independientes:
Bsque posibles estndares independientes
Mantngase abierto a la razn
Nunca ceda ante la presin, solo ante la razn.
5. Desarrolle su MAAN
Genere una lista de acciones que usted podra tomar si no

se llega a un acuerdo.
Mejore algunas de las opciones ms promisorias
Seleccione, tentativamente, la mejor opcin
Considere la MAAN de la otra parte
Cuanto mejor sea su MAAN, mayor ser su poder.
Negociacin Jujitsu:
Es un mtodo basado en la paradoja y en la sorpresa; se utiliza para
contrarrestar posiciones rgidas de negociacin.
Cuando ellos toman una posicin, pregunte Por qu?
Cuando ellos atacan sus ideas, pdales consejo.
Formule preguntas y tome pausas.
Trucos sucios comunes:
Encadenamientos
El bueno y el malo
Sin autoridad
Amenazas
Adiciones
Cmo contrarrestar trucos sucios:

Reconozca la tctica
Mencinela
Negocie
Retrese, no sea una vctima.
APNDICE, LECTURA:
14 Principios de Deming
Muchos de los que trabajamos en los aos 80 y 90 con los conceptos de la
Calidad Total, observamos como hoy da siguen vigentes los principios
gerenciales que el Dr. William E. Deming nos leg:
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases
como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases
destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de
sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto
descubri volvi a ocupar el sitial que como potencia econmica lo obliga a
tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo
despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios
"gurus".
Los 14 Principios
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo
por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el
mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revista
espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar
e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese
artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros
pases en poca de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio
antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de
una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la
empresa mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la
lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son
innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO
proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando
el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La
inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa
tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no
hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al
mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR
una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le
pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi
que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica
de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y
por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar
al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de
mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad
en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado
artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos
varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo
de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia
prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la
lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas
hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva
materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de
un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto
de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para
todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para
cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y
servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada
a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El
estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de
tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las
empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este

aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001,
establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema
de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, objetivos
de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones
correctivas y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a
seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque
nadie les dice cmo hacerlo".*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir
el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de soldadura,
etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice
trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en
la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos
que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia
de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona

que se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,
sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y
en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no
es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos
en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000,
concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar
lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de
que si son mejores entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual
el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos
de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando
no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn
haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas
a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms
productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son
pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo
gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de
la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial.
Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la

empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o
menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas
y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten
entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o
prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la
gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan
que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y
unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones
correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones,
pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para
la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas
del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si
el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios
profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes,
otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan
de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del
mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de
los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice
de la calidad y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener
en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en
todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se
alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del
mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan
las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se
amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una
nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos
no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que
produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y
los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
remover esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero
en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no
cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la
falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en la
induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las
causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa,
pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios

procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los
nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es
ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos
para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los
niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de
la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una
masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al
"representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy
da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en
donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no
sustituye un mal gerente.
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia

Adems de los 14 principios el Dr. Deming nos leg una serie de enfermedades
de la gerencia y unos obstculos para el crecimiento de las empresas:
1.- Falta de constancia en el propsito:
La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer
Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se
mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar
con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de
mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el
compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos
preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la
respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la
misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora
continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo
que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del
mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la
transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el
maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando
un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un
bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las
utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la
empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las
empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace
que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al
culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas
son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar
unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar

de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una
gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que
algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del
Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo,
eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo
por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos
recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las
evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming".
4.- Movilidad de la Gerencia:
El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras
visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es
mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que
haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en
una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no
estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en
el propsito de mejora continuamente productos y servicios.
5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten
Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la
contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la
fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del
mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy
se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo
con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que
administrar.
6.- Costos mdicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de
la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro,
cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de
las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta

como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo
ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar
es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe
soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de
liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de
sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para
trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria
estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas
latinoamericanas.
7.- Costos excesivos de garanta:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se
conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer
honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero
dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo
deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos
y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar
tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura,
reconversin industrial, reciprocidad, financiamiento, est en la calidad de los
productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la
"reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.
Algunos obstculos:
1. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo;
Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no
cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no
hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la
respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas
excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros
espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los
ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es
cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin
de las empresas. Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes.
2. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin,
las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva
transformarn la industria:
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura
econmica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los
Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversin
industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos
casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se
encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin
les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno
observa los noticieros en temas de economa, industria, etc. aparecen siempre
los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven.
3. En busca de empleos (movilidad laboral):
No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las
empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados
viven rotando entre las diferentes empresas del rea, inclusive escuchamos un
caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan
poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente
muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando
el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas
necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce
de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa. No
se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas.
4. Nuestros problemas son diferentes:
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el
verdadero problema es como se administran esos procesos", escribi Hammer
en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se concentran en sus
procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el
problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar
adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el
enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que
hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son
distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias dcadas
antes.
5. La instruccin obsoleta en las universidades:
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno
cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a
mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad
nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean
historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en
maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. La estadstica
descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten
en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una
universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la disertacin de
una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace nada, con
la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master"
administrando taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo
respecto a este problema, es un ejemplo a seguir.
6. Dependencia de los departamentos de control de calidad:
La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad
lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen,
otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna
utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, est
ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis

del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la
funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos.
7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:
Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quien
disea esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede
mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido
establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad.
Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de variacin propias
del proceso, de las que son ajenas a ste?
8. Calidad por inspeccin:
Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia
de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF
( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo de Experimentos),
tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc.
9. Salidas en falso:
Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos,
basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas
novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no
existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en
Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan
al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque
mal entendemos el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El
trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente
programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos
son cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para
poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad
depende de la importancia del puesto del superior.

10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de
anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple.
Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no
se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue
prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de
Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos
aplicar las 5 "S" a los equipos de cmputo.
11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene
capacidad):
Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La
variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin
permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el
proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por
ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir
con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos
"buenos".
12. Pruebas inadecuadas a los prototipos:
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas
correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los
procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta.
Diseo y produccin estn distantes.
No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de
requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se
hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero
que no pueden justificar la exclusin de ste requisito.
13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo
sobre nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el
problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas
dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona.
El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose
en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de
capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo.
El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error,
pues "Edwards" es el apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes
todava daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo haba
entendido.
EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
PARTE PRCTICA
UNIDAD I
GUA PERFIL PARA LA PRESENTACIN DE UN
ESTUDIO DE PROYECTOS
Cada estudio de proyecto debe adaptarse a las caractersticas propias de la
actividad, lugar y tiempo correspondiente. En los prrafos siguientes se ha
tratado de resumir los elementos que en general entran en dichos estudios,
para proyectos de tipo empresarial. No se especifica cules son aplicables en
cada caso, por considerarse que su pertinencia puede ser fcilmente deducida
por quien use esta gua.
El estudio del proyecto se divide en captulos para facilitar la distribucin del

trabajo durante la elaboracin y para hacer una presentacin ordenada. Sin
embargo el estudio constituye una unidad en la que se tratan los mltiples
aspectos de la obra proyectada. Por lo tanto, la informacin, argumentacin y
conclusiones de un captulo deben ser perfectamente compatibles con las de
los otros. Adems, para facilitar la lectura del informe, deben hacerse
referencias cruzadas cada vez que se introduzca en un captulo algn asunto
relacionado con otro.
Cartula
La cartula debe de iniciar con el Nombre de la institucin y logotipo de la
misma, Nombre del proyecto, autores, el lugar y fecha en la parte inferior del
documento.
I. IDENTIFICACION DEL PROYECTO
El Nombre del proyecto debe contener tres aspectos fundamentales: proceso,

objeto y lugar. Ejemplo, Construccin de una gasolinera de 20,000 galones en
Granada.
Macro localizacin: se refiere a la ubicacin macro donde se ubicar el

proyecto. Ejemplo Departamento de Granada
Micro localizacin: se refiere a la ubicacin especfica donde se ubicar el

proyecto, por ejemplo: barrio Xalteva.
Duracin del proyecto: Anotar la fecha de inicio y finalizacin del proyecto.
Fuente financiera: Expresar la fuente financiera si existen los fondos

asegurados, est en gestin o por gestionar, de lo contrario dejar en blanco el
espacio para tal fin.
Monto Total del proyecto: Anotar el monto global del proyecto el que incluye
lo solicitado y la Contraparte proporcionada por el dueo del proyecto.
Contraparte: Reflejar en cifras el aporte de la Contraparte o dueo del

proyecto valor que puede ser respaldado en efectivo o en valores de activo fijo
u otro acuerdo que las partes hayan convenido.
ndice: Anotar cada una de las partes con que cuenta el proyecto.
Introduccin: Explicar que es lo que se quiere dar a conocer, en qu consiste

el proyecto, atendiendo a qu responde el mismo, la importancia social y
econmica que implica la ejecucin de la iniciativa de inversin.
II. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIN.
Explicar los antecedentes histricos por el cul surgi la iniciativa de inversin,

otras iniciativas que se hayan realizado al respecto, la participacin de la
poblacin o comunidad en la identificacin del proyecto, el problema central o
la necesidad por el cual surge el proyecto, sus causas, efectos y que
alternativas se proponen implementar, los resultados esperados y los
beneficiarios directos e indirectos como efecto de la inversin.
III.
OBJETIVOS
En un proyecto a nivel de perfil es necesario plantear dos tipos de objetivos:

Generales o de desarrollo y especficos.
3.1 Generales o de desarrollo
Es imagen, objetivo global o general que se desea alcanzar, frente a la

situacin contextual actual. As, el objetivo de desarrollo obedece a una
situacin problemtica o global en el que se enmarca el problema especifico
que se pretende solucionar con el proyecto. En otras palabras, es el necesario,
las condiciones o el fin que deber imperar y que justifica la existencia del
proyecto.
Lo anterior indica que el objetivo de desarrollo se da en un contexto amplio, a

nivel sectorial o multisectorial al cual el proyecto debe contribuir, como una
entre tantas acciones y medidas que, ejecutadas en forma conjunta o
coherente y coordinada, permitirn alcanzarlo. Es decir, que el proyecto, por si
solo o directamente, no puede lograr este objetivo. Lo que se pretende es que
aporte el mximo de ello.
Objetivos especficos: son el efecto, con el fin directo o especifico que se

espera alcanzar con el proyecto (con sus propios recursos y actividades), tanto
en la fase de ejecucin como en la operacin para solucionar el problema
especifico identificado, lo que contribuir al logro del objetivo de desarrollo.
Son la explicacin de los logros parciales en los que se puede dividir el objetivo
general. Su definicin debe ser muy clara, de manera que el avance y el final
del proyecto permitan realizar evaluaciones respecto al alcance de los mismos.
Al formular los objetivos de un proyecto es conveniente el rbol de objetivos,
tcnica que consiste en trminos muy generales:
Primero, en determinar cual es el fin que se persigue con el proyecto,

constituye el objetivo estratgico o de desarrollo y,
Segundo, qu se busca con el mismo, lo que nos va indicando, un orden de

importancia, prioridad y dependencia de los objetivos especficos.
IV.
ESTUDIO DE MERCADO
IV.1 Definicin del producto

IV.2 Anlisis de la demanda
IV.3 Anlisis de la oferta
IV.4 Anlisis de los precios
IV.5 Canales de comercializacin y distribucin del producto
V.
ESTUDIO TECNICO
5.1 Tamao del proyecto

Factores que determinan el tamao de la planta
5.2 Localizacin del proyecto
5.3 Ingeniera del proyecto
Anlisis del proceso de produccin
Detalle del proceso
Adquisicin del equipo y maquinaria
Distribucin de planta
Organizacin del proyecto
VI. ESTUDIO FINANCIERO DE PROYECTO

IV.1 Inversiones fija
IV.2 Inversiones diferidas
IV.3 Capital de trabajo
IV.4 Licitaciones trmites y contratos
IV.5 Cronograma de inversiones
IV.6 Balance inicial del proyecto
IV.7 Financiamiento del proyecto
IV.8 Amortizacin de la deuda

IV.9 Presupuesto de ingresos del proyecto
IV.10Presupuesto de costos y gastos
IV.11Estado de resultado
IV.12Flujo de caja del proyecto
V.
EVALUACION ECONOMICA Y SOCIAL DEL PROYECTO
V.1 Mtodos de evaluacin de inversin

Valor presente neto (VPN)
Tasa interna de rendimiento (TIR)
V.2 Evaluacin social de proyectos
Razn beneficio costo
Periodo de recuperacin del proyecto
Evaluacin de impacto ambiental de un proyecto
IV.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Referir los aspectos relevantes del proyecto, sus posibles impactos en

respuesta al problema, los posibles efectos e impactos y la importancia del
financiamiento para cumplir con los objetivos y metas propuestas en el
proyecto.
CONTROL DE LECTURA:
15.5.
Elabore una lluvia de ideas de problemas y soluciones que
presentan a una situacin real de su municipio o comunidad.
Seleccione la mejor alternativa de solucin para el problema planteado,

considerando tiempo, tecnologa y recursos disponibles, adems de la realidad
del medio.
Redacte los objetivos generales y especficos, as como los beneficiarios del

proyecto
Para la solucin de las siguientes preguntas deben estudiar los conceptos de

proyectos, su ciclo de vida, y FODA.
1. Defina los diferentes conceptos de proyectos que usted conoce.
2. Cul es la razn para que surja o exista un proyecto?
3. Explique la importancia de los proyectos de inversin para la economa de

un pas.
4. Cul es la diferencia entre un programa y un proyecto?
5. Diferencia entre la Preinversin y la inversin
6. En que consiste la etapa de recuperacin u operacin de un proyecto.
7. Describa los criterios para evaluar la elegibilidad de un proyecto
8. Para que sirve y cmo se utiliza la herramienta del anlisis FODA?
UNIDAD II
ESTUDIO DE MERCADO
El estudio de Mercado de n Proyecto contempla la definicin de su Producto en

base a dos caractersticas fundamentales que son:
1. Fsico: el producto se define fsicamente atendiendo a la forma, textura,
tamao, color, material, etc por ejemplo si el producto es Pitahaya debo
describir fsicamente como es una pitahaya.
2. Qumica: Siguiendo el ejemplo de la Pithaya se debe describir las
caractersticas qumicas del Producto destacando sus propiedades
alimenticias, etc. en el caso que el producto que le corresponde no interesa su
composicin qumica debe destacarse otros elementos que pueden ser
detallados en la definicin del mismo por ejemplo si el producto es de servicio
Reparacin de computadoras debe quedar claro en que consiste reparar una
computadora y que incluir su servicio.
Ejemplo de un producto: Arroz en Leche: Es un postre elaborado con arroz,
agua, sal, canela, leche de vaca y descremada y azcar. Envasado en un
recipiente multicapa con capacidad de 150 g, el cual est etiquetado con la
informacin bsica y nutricional del producto.
2.1. Objetivos del Estudio de Mercado
Analizar el mercado de las materias primas y dems insumos

indispensables para el proceso productivo.
Estudiar el mercado competidor, es decir, a todas las empresas que

forman parte de la industria en la que se llevar a cabo el proyecto.
Comprender las caractersticas del medio externo o internacional que

pueden influir el desempeo del proyecto.
Conocer los posibles efectos que pueden tener los factores econmicos,
socioculturales, demogrficos, tecnolgicos, competitivos y polticolegales del macroentorno, sobre las actividades que se vayan a
desarrollar en el futuro.
Caracterizar al usuario o consumidor potencial del producto gracias a

una previa segmentacin del mercado.
Delimitar el rea geogrfica que va a ser atendida por el proyecto.
Estimar el comportamiento futuro de la demanda y de la oferta de bienes

y servicios del proyecto.
Planificar la estrategia de comercializacin ms adecuada a la

naturaleza del bien y servicio del proyecto y a las caractersticas del
usuario o consumidor.
Definir las caractersticas generales del bien o servicio que se ofrecer.
Determinar la cantidad de bienes y servicios provenientes de la empresa

del proyecto que los consumidores estarn dispuestos a adquirir.
Estimar los precios a los cuales los consumidores estarn dispuestos a

adquirir el producto y los productores a ofrecerlo.
Describir el canal de distribucin ms adecuado, que es la ruta que toma

el producto al pasar del productor al consumidor final.
Describir la promocin y publicidad que se ocupar para la comunicacin

del posicionamiento del producto a los consumidores o clientes.
2.2 Pasos a seguir en el Estudio de Mercado

Para llevar a cabo el estudio de mercado, se deben tener presente 5 pasos
bsicos que se describen a continuacin:
a) Definicin del problema.

Suele ser la tarea ms difcil, ya que, debe tenerse un conocimiento completo
de la situacin y del asunto puntual que se tratar. Si no es as, el
planteamiento de solucin ser incorrecto, con lo que se tomarn decisiones y
llevarn a cabo estrategias erradas.
Siempre existe ms de una alternativa de solucin, donde cada una llevar a
una situacin especfica. Por lo tanto, debe decidirse hacia dnde se quiere
llegar con el proyecto, el curso de accin a seguir y por supuesto, medir las
posibles consecuencias de cada una de estas alternativas de solucin.
b) Necesidades y fuentes de informacin.

Existen dos tipos diferentes de fuentes de informacin, las fuentes primarias,
que consisten en investigacin de campo por medio de encuestas y otros,
generando informacin relevante para el estudio en cuestin. Y las fuentes
secundarias, en las que se recopila toda la informacin existente del tema, ya
sea, en estadsticas gubernamentales, de tipo privadas o internas de la misma
empresa. Es necesario conocer toda la informacin que existe en el mercado y
con esa base decidir dnde realizar la investigacin.
c) Diseo de recopilacin y tratamiento estadstico de los datos.

Tanto la recopilacin como el tratamiento estadstico, necesitarn de un diseo
distinto para ambos tipos de informacin.
d) Procesamiento y anlisis de los datos.

Una vez que se cuenta con toda la informacin necesaria, proveniente de
cualquiera de los tipos de fuente utilizada, se procede a su procesamiento y
anlisis. El objetivo, es que los datos recopilados sean convertidos en
informacin til y confiable, que sirva como base y apoyo en la toma de
decisiones. Por lo tanto, es necesario un adecuado procesamiento de los datos

obtenidos.
e) Informe.
Finalmente, es necesario confeccionar un informe que sea veraz y oportuno, en
el que se expliquen los resultados y conclusiones obtenidas a partir de la
informacin recopilada.
2.3 Metodologa para la recopilacin de informacin

Como ya se mencion, existen dos tipos de fuentes de informacin: las fuentes
secundarias y las primarias, ambas muy necesarias para realizar cualquier tipo
de investigacin o estudio. Dependiendo del estudio, ser necesario el uso de
alguno de los dos tipos de fuentes o de ambas al mismo tiempo. A continuacin
se explica cada una de ellas.
2.3.1 Fuentes Secundarias

Las fuentes de informacin secundarias, hacen referencia a datos ya existentes
y generados con otra finalidad distinta al problema de informacin que se
pretende resolver en un determinado momento, es decir, se trata de datos que
han sido publicados con anterioridad a la investigacin que se est realizando.
Dichas publicaciones contienen datos concretos y fiables que pueden ser muy
tiles para la recoleccin de informacin del proyecto.
Existen dos tipos de fuentes de informacin secundarias:
1. Fuentes secundarias internas.
Se trata de informacin que con el tiempo se ha generado en la propia
empresa. Como:
Ventas.
Frecuencia y tipo de compra de los clientes.

Informes sobre servicio de atencin al cliente y buzn de sugerencias.
Anlisis de publicidad y otras acciones de la competencia.
Caractersticas socio-demogrficas de los clientes como edad, estado civil,
clase social, etctera.
2. Fuentes secundarias externas.
Son aquellas que se originan fuera de la compaa y que tambin se pueden
ocupar en la investigacin del proyecto. Se pueden utilizar los siguientes tipos
de fuentes:
a) Asociaciones y fundaciones, a travs de las cuales se puede obtener
informacin de clientes, proveedores y comportamiento social por mencionar
algunas.
b) Publicaciones, teniendo acceso a revistas especializadas o genricas.
La informacin de fuentes secundarias se puede extraer de:
Publicaciones del Instituto Nacional de Estadstica.
Registros y publicaciones de la Cmara de Comercio, de asociaciones

de bancos, de
Superintendencias y del Banco Central.
Informes de gremios o asociaciones de productores.
Informes de institutos gubernamentales.
Publicaciones, memorias, estadsticas y catlogos de empresas que

produzcan bienes o servicios sustitutos.
Investigaciones de entidades particulares.
Investigaciones acadmicas.
Artculos de revistas y peridicos, entre otros.
Dentro de las ventajas de las fuentes secundarias se encuentran:
Bajo costo, ya que los datos se pueden encontrar disponibles, por lo

tanto los gastos son pequeos.
Disponibilidad inmediata, slo hay que verificar qu fuente se debe

consultar y saber dnde localizarla. Y dentro de las desventajas de
dichas fuentes se tienen:
No todas las fuentes son fidedignas, de hecho la informacin que se

publica no siempre es fiable, por lo tanto se debe asegurar la exactitud
de los datos.
Pueden aparecer resultados y contenidos contradictorios, hecho que es

bastante comn, por ejemplo, si se consultan dos revistas diferentes.
Los documentos que se van a consultar podran no estar actualizados.
Cuando se utilizan fuentes de datos secundarios, el trabajo no se acaba

al recoger la informacin, ya que, es importante realizar un posterior
tratamiento de anlisis y comparacin.
2.3.2 Fuentes Primarias

Las fuentes de informacin primaria tienen la finalidad de generar datos
primarios, es decir, que se obtienen especficamente para el objetivo de la
investigacin.
Los tipos de datos primarios son los siguientes:
Caractersticas demogrficas y socioeconmicas.
Actitudes, opiniones, percepciones y preferencias.
Conducta, hbitos de compra y de uso.
Conocimiento y recordacin.
Intencin y motivacin de compra y de uso.
Existen tres mtodos de investigacin para recopilar informacin de fuentes
primarias:
1. Investigacin por Comunicacin.
La investigacin por comunicacin, es la ms apropiada para recoger

informacin descriptiva y es muy flexible, porque permite recoger mucha
informacin de caractersticas diferentes y en distintas situaciones. Adems
recoge informacin rpidamente y a bajo costo.
Los medios de administracin de esta metodologa son:
a) Entrevista personal.
La entrevista personal es flexible y relativamente rpida, ya que, el
entrevistador puede captar la atencin del entrevistado por un periodo ms
largo de tiempo, permitindole as, explicar preguntas difciles y explorar
asuntos que requieran de mayor profundidad. La entrevista personal, puede ser
individual o grupal y permite observar reacciones y conductas.
Sin embargo, es mucho ms costosa que los dems medios de administracin.

A la entrevista grupal se la conoce como Focus Group, que consiste en
entrevistas grupales no estructuradas, con 8 a 12 participantes y que
normalmente son conducidas por un psiclogo entrenado para hablar de un
producto, servicio u organizacin. Generalmente se le paga una suma pequea
al participante por asistir y la reunin se lleva a cabo en un lugar agradable. La
interaccin entre los participantes facilita la generacin de ideas y opiniones.
El moderador desempea un papel clave, ya que, debe guiar la discusin para

cumplir los objetivos del estudio, adems debe promover y estimular la
interaccin entre los miembros del grupo. Por lo tanto, es necesario que
domine el propsito y objetivos de la investigacin, adems de poseer
habilidades para la comunicacin interpersonal.
Hoy en da, los grupos focales tambin se llevan a cabo a travs del sistema de
teleconferencia y del internet.
Los objetivos de un focus group son:

Generar hiptesis que puedan ser probadas cuantitativamente.
Generar informacin til para disear cuestionarios.
Proveer informacin general sobre un producto.
Obtener informacin o impresiones, sobre nuevas ideas y conceptos de
productos.
Interpretar resultados cuantitativos obtenidos previamente.
Obtener nuevas ideas o aplicaciones sobre productos existentes.
Obtener ideas sobre nuevos conceptos creativos.
Evaluar marcas, diseos de envase y avisos publicitarios, entre otros.
Dentro de las desventajas que presentan los grupos focales, podemos

mencionar:
Son difciles de moderar y de interpretar sus resultados. Adems, es fcil
encontrar evidencia en apoyo a cualquier posicin preconcebida.
Son ms susceptibles a sesgos que otros mtodos de coleccin de datos. La
discusin y por lo tanto los resultados, pueden ser influenciados por el
moderador.
Los resultados no son representativos y por lo tanto, no generalizables a toda
la poblacin.
La naturaleza no estructurada de las preguntas y respuestas, hace difcil la
codificacin, tabulacin y anlisis.
b) Cuestionario por correo.
Los cuestionarios por correo, se pueden utilizar para recoger gran cantidad de
informacin a bajo costo. Las personas, pueden ser ms honestas al no tener
contacto con un entrevistador y se elimina la posibilidad del error por
interpretacin del entrevistador. Sin embargo, provee poca flexibilidad, muchas
veces toma ms tiempo contestarlo y el porcentaje de respuesta es bajo.
Tampoco se tiene control sobre quin contesta el cuestionario.
c) Entrevista telefnica.
La entrevista telefnica, es el mejor mtodo para recoger informacin
rpidamente y es flexible. Permite que el entrevistador explique la pregunta y
salte de una pregunta a otra dependiendo de la respuesta recibida, adems
permite que el entrevistador tenga control de la muestra. El porcentaje de
respuesta es mayor que el del cuestionario por correo, sin embargo, es ms
costoso. Tambin algunas personas pueden rehusar contestar algunas
preguntas personales. El entrevistador puede influir en la respuesta de acuerdo
como haga la pregunta y puede cometer error de interpretacin. Si tiene prisa
puede inventar las respuestas.
d) Investigacin por internet.

La investigacin por internet, es un mtodo de investigacin que recoge la
informacin a travs de encuestas en la internet y focus group en la red. El
problema es que las personas que utilizan el Web no son representantes de la
poblacin total. Por esta razn este mtodo no se puede utilizar para cualquier
investigacin. Las personas que usan el Web tienden a ser ms educadas, ms
jvenes y con un mayor ingreso que el consumidor promedio. La investigacin
por la internet, es adecuada cuando se busca una muestra como sta, ya que,
este es un grupo difcil de conseguir a travs de otros medios.
Tambin, este es un grupo importante para las empresas que evalan
proyectos en que ofrecen productos a travs del Web. La mayor ventaja, es la
rapidez con que se recoge la informacin y el costo bajo que conlleva. Sin
embargo, muchas veces no se conoce quines componen la muestra, se
pierde el contacto visual y el lenguaje corporal que se obtiene en la entrevista
personal.
En general, el problema que puede surgir con este tipo de medios de

administracin, es que a algunas personas no les gusta contestar encuestas o
no recuerdan la informacin.
Otras personas pueden inventar la respuesta o contestar para complacer al
entrevistador.
Para solucionar este problema, se presentan a continuacin los pasos para

disear cuestionarios eficientes:
Paso 1: Tipo de informacin buscada.
Paso 2: Tipo de cuestionario y medio de administracin.
Paso 3: Contenido de preguntas.
Paso 4: Forma de respuestas. Las preguntas pueden ser de respuesta abierta,
en las que se obtiene mayor informacin, pero existe la posibilidad de sesgo
del encuestador al registrar e interpretar las respuestas. Y pueden ser de
respuesta cerrada, en las que se obtienen respuestas puntuales de fcil
tabulacin.
Paso 5: Texto de preguntas.
Paso 6: Secuencia de preguntas.
Paso 7: Caractersticas fsicas del cuestionario.
Paso 8: Revisin de los pasos 1 al 7.
Paso 9: Pre-test y revisin del cuestionario.
Entrevista personal a muestra pequea (idealmente con un grupo de 30

personas).
Validar y estimar la confiabilidad del cuestionario.
Eliminar o cambiar preguntas que presenten problemas.
Ver si las categoras utilizadas en respuestas cerradas son suficientes o
insuficientes y si tienen un significado comn entre las personas de la muestra.
Eliminar preguntas innecesarias.
Agregar puntos importantes.
Algunas recomendaciones para el diseo de cuestionarios son:

Debe ir de lo general a lo particular o especfico.
Debe ser corto, se deben eliminar las preguntas innecesarias para el objetivo
de la investigacin.
Se deben utilizar palabras simples, no usar adjetivos o palabras confusas que
tengan diferente significado o interpretacin.
No hacer preguntas tendenciosas o sesgadas, que guen a una respuesta
determinada.
No hacer preguntas dobles.
Las preguntas sobre datos personales o sobre temas difciles y sensitivos,
deben ir al final del cuestionario.
Evitar supuestos o estimaciones en las preguntas.
2. Investigacin por Observacin.

En la investigacin por observacin, se recoge informacin observando
personas, acciones y situaciones relevantes. Esta metodologa, es buena para
recoger informacin que las personas no pueden o no quieren ofrecer. Algunas
cosas no se pueden o son difciles de observar, tales como, sentimientos,

motivos, actitudes, las conductas poco frecuentes o el comportamiento de
personas a largo plazo.
Los patrones de comportamiento observados deben ser de corta duracin,

ocurrir con frecuencia o ser razonablemente predecibles, si es que los
requisitos de costo y tiempo para la recoleccin de datos son competitivos con
otras tcnicas de recoleccin. Pero en general, es recomendable combinar
varios mtodos de recopilacin de datos.
El mtodo de observacin presenta varias ventajas cuando se compara con el

mtodo de comunicacin. En primer lugar, no se basa en la buena voluntad del
encuestado para suministrar los datos deseados. En segundo lugar, se reduce
o elimina el sesgo potencial causado por el entrevistador y el proceso de
entrevista. Por tanto, los datos de observacin deben ser ms exactos. En
tercer lugar, algunos tipos de datos slo pueden recolectarse mediante la
observacin, como los patrones de comportamiento de los que el encuestado
no tenga conciencia.
Las tcnicas de observacin se pueden clasificar en:

a) Observacin natural.
La observacin natural, abarca la observacin del comportamiento tal como se

presenta en forma normal en el medio ambiente. Por ejemplo hacer compras
en un supermercado. La ventaja de un medio ambiente ms natural, es que
existe una mayor posibilidad de que el comportamiento exhibido refleje con
mayor precisin los patrones reales de comportamiento.
Sin embargo, se debe asignar valor a los costos agregados por tener que
esperar a que suceda el comportamiento y la dificultad para medir el
comportamiento en un ambiente natural.
b) Observacin artificial.
La observacin artificial, comprende la creacin de un ambiente artificial y la
observacin de los patrones de comportamiento que presentan las personas
situadas en este medio ambiente. Por ejemplo hacer que las personas compren
en un supermercado simulado. La desventaja de esta tcnica es el alto costo
en que se incurre al crear un escenario artificial.
c) Observacin oculta y no oculta.

El ocultamiento, se refiere al hecho de que los encuestados estn o no
conscientes de que se les est observando. El papel del observador debe
ocultarse en situaciones en las cules, las personas se comportaran de
manera diferente si saben que estn siendo observadas. Pueden emplearse
diversos enfoques como espejos de doble faz, cmaras escondidas y
observadores vestidos, por ejemplo, como vendedores para ocultar la
observacin.
Los investigadores, tienen diferentes opiniones acerca de la forma en la cual la

presencia del observador afecta los patrones de comportamiento de las
personas. Una de ellas es que el efecto del observador es pequeo y a corto
plazo, la otra opinin es que el observador puede generar un grave sesgo en
los patrones de comportamiento observados.
d) Observacin estructurada y no estructurada.
La observacin estructurada, es apropiada cuando el problema de decisin se

ha definido claramente y la especificacin de las necesidades de informacin,
permite una identificacin precisa de los patrones de comportamiento que
deben observarse y medirse. Esta tcnica se recomienda utilizar para estudios
de investigacin concluyente.
Cuando se utiliza el enfoque estructurado, el investigador debe especificar
detalladamente lo que se va a observar y la forma como deben registrarse las
mediciones. La estructuracin de la observacin reduce el potencial de sesgo
por parte del observador y aumenta la confiabilidad de los datos.
La observacin no estructurada, es adecuada en situaciones en las cuales

todava no se ha formulado el problema de decisin y se necesita una gran
cantidad de flexibilidad en la observacin, para desarrollar hiptesis que sean
tiles para definir el problema e identificar las oportunidades. La observacin no
estructurada es ms adecuada para los estudios de investigacin exploratoria.
En este caso el observador es libre de monitorear aquellos patrones de
comportamiento que son pertinentes en la situacin de decisin. Debido a que
existe una gran oportunidad de sesgo por parte del observador, los hallazgos
de la investigacin deben tratarse como hiptesis que se pondrn a prueba con
un diseo de investigacin concluyente.
e) Observacin directa e indirecta.

La observacin directa, se refiere a la observacin del comportamiento tal
como ocurre realmente. La observacin indirecta, se refiere a la observacin de
algn registro del comportamiento pasado. En este caso se observan los
efectos del comportamiento en vez de observar el comportamiento en s.
El empleo exitoso del mtodo de observacin indirecta, se basa en la habilidad

del investigador para identificar creativamente, aquellos rasgos fsicos que
pueden proporcionar datos tiles para el problema que se est tratando. Por
ejemplo realizar una auditora de despensa, en la cual el observador pregunta
al encuestado si puede inspeccionar su despensa en busca de ciertos tipos de
productos.
f) Observacin humana y mecnica.

La observacin humana es realizada por personas adecuadamente preparadas
para observar a travs de la vista, el odo, la memoria, etctera.
En algunas situaciones es apropiado complementar o reemplazar al observador

humano con algn tipo de observador mecnico. La razn puede ser
incrementar la precisin y disminuir los costos o requisitos especiales de
medicin. Los principales aparatos mecnicos utilizados en la observacin
incluyen cmaras de televisin, cmaras digitales, etctera.
Las necesidades de informacin para el proyecto, son las que determinan el

diseo del formato de observacin que se utilizar, el cual tiene que especificar
los aspectos del comportamiento que deben observarse. El formato de
observacin, debe permitir que el observador registre el comportamiento
detalladamente, ya que, no es til solicitar un resumen relacionado con varios
patrones de comportamiento. Es recomendable caracterizar las necesidades de
informacin segn el quin, qu, cundo y dnde del comportamiento.
Las caractersticas fsicas del formato deben seguir las mismas reglas, grado
de pre-prueba y revisin que la de los cuestionarios.
Ejemplo: Consideremos las necesidades de informacin de un proyecto, para el

cual es til observar a los consumidores de leche. El formato debe especificar:
1. A quin debe observarse?
Matrimonios con hijos.

2. Qu debe observarse?
Marca consumida, influencia de los nios y precio del producto comprado.
3. Cundo debe realizarse la observacin?
Da y hora de la compra registrada.
4. Dnde deben hacerse las observaciones?
Tipo de supermercado y localizacin.
3. Investigacin Experimental.
La investigacin experimental, es una fuente relativamente nueva de
recoleccin
de
informacin.
En
ella
se
recoge
informacin
primaria
seleccionando grupos parejos de sujetos que reciben diferentes tratamientos,

controlando los factores no relacionados y cotejando las diferencias en los
grupos. Tambin, trata de explicar las relaciones de causa y efecto. La
observacin y las encuesta se pueden utilizar para recoger la informacin.
Las caractersticas esenciales de este mtodo son las siguientes:
Trata de establecer la relacin de causa y efecto entre dos o ms variables.
Las variables independientes que se estudian no son manipulables.
Involucra dos o ms grupos y una variable independiente.
Se usa para confirmar o descartar relaciones de aparente relacin de causa y
efecto.
La forma de llevar a cabo esta metodologa es la siguiente:

1. Se busca una muestra representativa de la poblacin bajo estudio.
2. Se escogen por lo menos dos grupos, uno que lleve la variable
independiente (la causa) y otro que no.
3. Se comparan las variables dependientes (efecto).

4. Los grupos que se comparan se pueden diferenciar por sus caractersticas.
5. La aproximacin bsica comienza con un efecto y busca las posibles causas.
6. Una variacin comienza por la causa e investiga el efecto en alguna variable.
2.4 Descripcin del Mercado

Definicin de Mercado:
Para Nassir Sapag Chain el trmino mercado tiene diversos significados, pero
se dir que es el rea (fsica o virtual) en donde confluyen las fuerzas de la
oferta y la demanda, para realizar las transacciones de venta y compra de
bienes y servicios, a precios determinados.
Cabe sealar que mercado, desde el punto de vista de un proyecto de

inversin, no slo es el lugar donde convergen vendedores y compradores,
sino que tambin, se refiere a la poblacin consumidora que puede ser una
nacin, regin o localidad, un conjunto de personas de un sector o actividad y
personas de determinada edad, sexo o costumbre.
Por esta razn, se recomienda especificar el tipo de mercado y las
caractersticas de los consumidores que lo conforman, ya que, la poblacin de
consumidores conforma el mercado apropiado para cada bien especfico.
2.5 Etapas en el Estudio de Mercado

El proceso del estudio de mercado, estar en funcin del carcter cronolgico
de la informacin que se analiza. Es as, que para identificar y proyectar todos
los mercados, deber realizarse un anlisis histrico, uno de la situacin actual
y otro de la situacin futura o proyectada, de cada uno de los mercados a

estudiar.
a) Anlisis histrico del mercado.

El anlisis histrico tiene 2 objetivos. Primero, reunir informacin de carcter
estadstico que pueda servir para proyectar esa situacin a futuro. Segundo,
evaluar el resultado de algunas decisiones tomadas por otros agentes del
mercado, para lograr identificar los efectos positivos o negativos que se
lograron.
La experiencia de otros, puede evitar que cometamos los mismos errores y a la
vez, podemos repetir o imitar las acciones que les produjeron beneficios.
Entonces, debe ser un objetivo primordial explicar la relacin de causa y efecto,
que determin las variaciones en el pasado.
b) Anlisis de la situacin actual.

El anlisis de la situacin actual, es importante porque es la base de cualquier
prediccin que se realice del futuro. Adems, genera una gran cantidad de
informacin sobre el modo en que estn funcionando todas las variables
importantes a analizar, como es el caso de la demanda, oferta, competencia,
proveedores y consumidores, entre otros. Toda esta informacin, sirve para
aprender el modo en que se desarrolla la situacin vigente y para realizar las
distintas proyecciones que lleven a tomar las decisiones correctas a futuro.
c) Anlisis de la situacin proyectada.

El estudio de la situacin futura, es lejos el ms importante para evaluar el
proyecto. La informacin histrica y la vigente analizada, permiten proyectar
una situacin suponiendo la mantencin de un orden de cosas, que con la sola
implementacin del proyecto se debera modificar.
Entonces, es necesario que en la situacin proyectada se diferencie una

situacin futura sin el proyecto y otra con el proyecto, es decir, con la nueva
definicin del mercado. Debe tenerse cuidado en esto, ya que, son muchos los
casos en que al evaluar la situacin futura de un proyecto, resulta sumamente
atractiva su implementacin, pero una vez en marcha el proyecto, se modifican
las condiciones de la industria y del mercado, pudiendo ser letal el hecho de
llevarlo a acabo. Por lo tanto, es necesario hacer dos evaluaciones futuras, una
sin el proyecto y otra con el proyecto implementado, para analizar realmente si
es rentable o no llevarlo a cabo.
El analizar la situacin futura o esperada de las distintas variables, implica

hacer las proyecciones necesarias de las tendencias futuras, de todos los
factores que puedan afectar positiva o negativamente el desempeo del
proyecto.
Cuantitativamente
ocupando
mtodos
estadsticos
(que
se
profundizan en el captulo 4) o en forma cualitativa analizando hacia dnde se

producirn los cambios y en cierta forma, siendo visionario y tratando de
adivinar acontecimientos futuros que puedan ser muy relevantes para la
evaluacin del proyecto. Tal es el caso de empresas nuevas, vanguardistas,
modificaciones en las barreras de entrada de las diversas industrias, cambios
polticos importantes, nuevas leyes comerciales, etctera.
2.6 Segmentacin de Mercado

El proceso de segmentacin, divide un mercado heterogneo en segmentos
homogneos especficos. Esto permite que los segmentos identificados se fijen
como objetivo de productos especficos y una mezcla de mercadotecnia
distintiva.
Por lo tanto, la mezcla de mercadotecnia se dirige a satisfacer las necesidades

de los clientes de manera ms efectiva, asegurndose la retencin y lealtad de
ellos.
La investigacin de mercado, que con frecuencia se necesita para dividir

el mercado de manera efectiva en segmentos, asegura que a los clientes
objetivos se les proporcione la oferta de productos que realmente necesitan.
Por lo tanto, al dirigir los esfuerzos hacia aquellas reas que contribuyen a
lograr el xito, se estn evitando errores futuros en la mezcla de mercadotecnia
y el derroche de recursos valiosos. Es necesario que los productos se planeen
a la luz del conocimiento de las necesidades de distintos segmentos.
La segmentacin de mercado, ofrece la oportunidad de ganar ventaja

competitiva en un mercado de intensa competencia, por medio de la
diferenciacin. Este enfoque implica la identificacin de los beneficios que
distintos grupos homogneos buscan, ya que, permite determinar necesidades
y caractersticas relevantes. Y adems se usa como una fuente de
diferenciacin del producto.
Un solo producto no satisface las necesidades de todos los consumidores, pero

cumple con las necesidades de un grupo especfico de clientes. Por tanto, es
necesario identificar las partes ms atractivas del mercado, para atenderlas de
forma efectiva y producir la mayor ganancia esperada.
El proceso de segmentacin consta de 4 pasos. Primero, definir el mercado

que se atender. Segundo, identificar las bases opcionales para la
segmentacin. Despus, examinar estas bases y elegir la mejor de ellas para la
segmentacin. Y finalmente, identificar segmentos individuales de mercado,
estimar su atractivo y seleccionar segmentos especficos objetivo. Una vez
segmentado el mercado, es necesario realizar un posicionamiento y definir la

estrategia de mezcla de la mercadotecnia.
Criterios para la segmentacin del mercado
1. Ingresos de la Poblacin: la necesidad insatisfecha no es suficiente

para asegurar que el producto del proyecto tiene compradores o demanda.
El consumidor podr comprar ms en la medida que tiene ms dinero
disponible para comprar. Si los ingresos son reducidos el mercado tambin
ser reducido.
2. Gustos y Preferencias: El anlisis de la demanda debe considerar la

cantidad deseable y/o necesaria que un consumidor demandar de un bien
o servicio, independiente de su capacidad de pago. Si bien es cierto que
ser demandante efectivo, el nivel de ingresos es determinante, tambin lo
son los gustos y preferencias del consumidor.
Es importante conocer las reacciones de los consumidores frente a la

forma de presentacin del producto, a las ventajas de su utilizacin y a las
promociones comerciales, ya que esta informacin es de gran valor cuando
se proyecta la demanda de bienes de consumo. Este tipo de informacin
suele requerir del apoyo de encuestas directas a nivel de consumidor final,
individual, intermedio o representante de compras para mercados externos.
3. Calidad: no hay manera de poder vender nuestro producto si este no se

ajusta a la calidad deseada por el consumidor. La calidad no es sinnimo
de un producto nuevo, de marca o que tenga buena presentacin; un
producto de calidad significa que este tiene caractersticas que permiten
satisfacer las necesidades del consumidor. ejemplo una seal clara que el
producto tiene calidad es que el consumidor lo est comprando, si la ropa
usada la estn comprando ms que la ropa nueva, de marca es porque
esta tiene ms calidad para ese segmento, satisface una necesidad y se

ajusta a la capacidad econmica del consumidor.
4. Tasa de desempleo: Cuando el producto de un proyecto se vende en un

mercado donde la mayora de los consumidores no tiene empleo, no habr
muchos compradores disponibles, el segmento desempleado debe
destacarse como parte de la demanda.
5. Edad: Algunos productos son destinados a ciertos rangos de edades, por

ejemplo las prendas para vestir de nios, son nicamente para ellos,
aunque no son los compradores directos, pero debemos conocer el nmero
de nios que podr usar ese producto.
6. Sexo: si el producto que vende nuestro producto solamente lo pueden

usar personas del mismo sexo, es conveniente levantar un censo.
7. Religin: Es bueno conocer cuntos compradores tiene asegurado el

proyecto cuando el producto est dirigido a miembros de una religin
especifica, por ejemplo las prendas de vestir para musulmanes, biblias
evanglicas o catlicas, etc.
8. Origen de la poblacin: Urbano o rural, los hbitos y costumbres de las

personas del campo son muy diferentes a las personas de la ciudad, si el
producto d nuestro proyecto es de mayor uso para personas que habitan en
el campo, ejemplo botas de hule, en este caso se recomienda descartar a
los que habitan en la ciudad.
9. Nivel acadmico: si queremos vender un libro de ingls para nios de

primaria, tenemos que cuantificar cuntos nios hay en esa edad escolar.
10. Profesin: Los compradores en dependencia de su profesin tendrn su

propia actitud de compra. por ejemplo no es lo mismo disear un producto
para un mecnico que para un ejecutivo de una empresa. Es obvio que
estos tendrn intereses y necesidades distintas.
Como podemos observar tener necesidad y tener dinero no es suficiente

para asegurar que tendremos compradores, tenemos que analizar y
combinar, es decir hacer un cruce e variables durante nuestra investigacin
de mercado. Por ejemplo existen miles de personas que tienen mucho
dinero y que prefieren ir a comer a una fritanga en lugar de ir a comer a un
lujoso restaurante, quizs por que all se sientes a gusto con su nivel y a
gusto con sus preferencias.
Los elementos anteriores sirven de referencia para realizar la segmentacin

del mercado, que no es ms que el proceso d excluir del mercado total a
aquellos que por sus condiciones no podrn ser compradores del producto
que vende nuestro proyecto, esto permitir concentrar nuestros esfuerzos
en un segmento meta.
2.7
Anlisis de la Demanda
2.7.1 Definicin de Demanda

La demanda, es la cantidad de bienes y servicios que el mercado est
dispuesto a adquirir para satisfacer la exteriorizacin de sus necesidades y
deseos especficos. Adems est condicionada por los recursos disponibles del
consumidor o usuario, precio del producto, gustos y preferencias de los
clientes, estmulos de marketing recibidos, rea geogrfica y disponibilidad de
productos por parte de la competencia, entre otros factores.
La demanda puede hacer referencia a:
a) Dimensin del mercado. Cuando se dirige a la totalidad del mercado, a
determinados segmentos o a un individuo en particular.
b) Dimensin del producto. Si se dirige hacia una clase de productos o marca
de una empresa. En ambos casos, pueden considerarse adems, los productos
sustitutivos, dentro de aquellas situaciones de uso en las que se buscan

beneficios similares.
c) Dimensin del lugar. Dirigida a un territorio o zona geogrfica de mayor o
menor extensin (local, regional, nacional o internacional).
d) Dimensin de tiempo. A un periodo de tiempo de mayor o menor duracin
(largo, medio o corto plazo).
e) Dimensin del cliente. A la demanda para el consumo final, que se le
denomina demanda primaria, o a la de los bienes y servicios para su
incorporacin a procesos productivos, que constituye la demanda derivada.
2.7.2 Tipos de Demanda

La demanda, no siempre est en el estado en el cual el proyecto se puede
desarrollar con xito. Entonces, dependiendo de la condicin en que se
encuentre la demanda, se deber ser capaz de desarrollar una estrategia de
accin adecuada.
La demanda puede encontrarse en uno de los siguientes estados:
1. Demanda negativa.
La demanda negativa, se produce cuando existe una actitud de rechazo por
parte del mercado, de aceptar un tipo de producto. Se deben analizar las
causas de esa actitud negativa y en funcin de ellas, optar por la estrategia que
sea ms adecuada, con el fin de que el producto tenga una mejor aceptacin
por parte del consumidor. Estrategias como informar mejor al mercado sobre
las caractersticas del producto, modificar el precio, modificar el producto,
etctera. Ejemplo: hace unos meses el caso de la sacarina, cuando circularon
por internet comentarios acerca de supuestos daos para la salud. Ante esto se
deben analizar las causas y fomentar cambios.
2. Demanda nula o inexistente.

La demanda nula o inexistente, se da cuando el producto, no tiene inters para
el mercado en un momento determinado y por tanto no se demanda. Esta
situacin puede cambiar, induciendo a la gente a consumir, no solo cuando le
haga falta el producto. Se tratar pues de reducir el precio de venta, mejorar la
produccin y todo aquello que sirva para incentivar la demanda. Ejemplo: la
venta de productos por internet en sus inicios, ya que, la gente no vea la
necesidad de comprar productos por la red. Para solucionar esto debe motivar
al pblico y crear o incentivar la demanda.
3. Demanda latente.
La demanda latente, se produce cuando hay un mercado potencial de un
producto, pero tal producto no existe todava. Las empresas deben investigar el
mercado para descubrir cules son las necesidades de la sociedad actual.
Ejemplo: antdoto contra el SIDA. Para esto se debe crear un producto que
satisfaga la necesidad.
4. Demanda dbil o decreciente.

La demanda dbil o decreciente, se da cuando el mercado demanda cada vez
menos cantidad de un producto determinado. En este caso, se tienen que
analizar las causas del decremento de la demanda y en funcin de ellas, tomar
medidas tales como dirigir el producto a otro segmento, cambiar sus atributos y
caractersticas, etctera. Ejemplo: la demanda de mquinas de escribir con la
aparicin de las computadoras, la demanda de VHS ante la nueva oferta de
DVD. Ante esto, se debe revitalizar el producto y fomentar el consumo.
5. Demanda irregular.
La demanda irregular, se da cuando la demanda tiene fluctuaciones a lo largo

del tiempo.
Aqu se debe conseguir que sea una demanda ms estable, para lo que se
utiliza generalmente la reduccin de precios. Ejemplo: productos que estn en
su pic, despus pasan de moda y luego vuelven a estarlo. Aqu se debe
sincronizar la demanda y utilizar incentivos.
6. Demanda insatisfecha.
La demanda insatisfecha, se presenta cuando el mercado no cubre las
necesidades o requerimientos de la demanda, con los productos existentes en
el mercado. En este caso, se deber calcular la magnitud de dicha demanda,
para determinar cul es la cantidad de produccin necesaria para lograr
satisfacer al mercado. Ejemplo: algunos medicamentos escasos. Se debe
estimar la demanda insatisfecha y calcular el nivel de produccin.
7. Demanda satisfecha.
La demanda satisfecha, se manifiesta en el momento en que el mercado
satisface todas sus necesidades con los productos existentes. Esta demanda
puede ser de dos tipos:
a) Satisfecha saturada. En la que el mercado est usando plenamente un

producto y no admite cantidades adicionales de ste. La verdad es que muy
difcil que se d este tipo de demanda en la realidad, porque en las industrias
siempre estn entrando y saliendo empresas, adems las empresas se salen si
no estn percibiendo ingresos. En caso de darse de debera desistir del
proyecto y pensar en un producto nuevo.
b) Satisfecha no saturada. Es cuando el mercado aparenta que satisface

todas sus necesidades, pero se puede hacer crecer la demanda mediante el
uso de estrategias de marketing u ofertas especiales. Ejemplo: la venta de
televisores y equipos electrodomsticos o la ropa, que aunque se posean se
van a seguir adquiriendo. Para esto se utilizan incentivos atractivos.
En relacin con su temporalidad, la demanda puede ser de dos tipos:

1. Demanda continua.
La demanda continua, es aquella que permanece durante largos periodos,

normalmente en crecimiento, como ocurre con los alimentos, cuyo consumo ir
en aumento mientras crezca la poblacin.
2. Demanda cclica o estacional.

La demanda cclica o estacional, es la que se relaciona con los periodos del
ao, por circunstancias climatolgicas o comerciales, como regalos en la poca
navidea, paraguas en la poca de lluvias, etctera.
2.7.3 Determinantes de la Demanda

Entre los factores que afectan a la demanda de un producto se pueden
nombrar:
Precio del producto.
Precio de bienes sustitutivos y complementarios.
Renta del consumidor.
Estmulos de marketing.
Estos factores pueden ser:
1. Variables no controlables.
Aquellas sobre las que la empresa no tiene ningn control. Podemos identificar
las
Siguientes:
a) Relativas al consumidor: como edad, sexo, gustos y preferencias.
b) Relativas al entorno: son variables que al afectar al consumidor afectan
tambin a la demanda. Como factores econmicos y culturales, entre otros.
c) Relativas a la competencia: como sus ventajas competitivas y estrategias de
marketing, su cadena de distribucin, etctera. Es decir, cualquier accin que
realicen las empresas competidoras, ya que, puede afectar a la demanda de un
producto.
2. Variables controlables.
Aquellas sobre las que la empresa tiene un cierto control. Se concretan en las
conocidas
"cuatro P" de la mezcla de mercadotecnia, las cuales podemos clasificar en:
a) Variables estratgicas: producto y distribucin.
b) Variables operativas: precio y promocin.
2.7.4 Metodologa para estudiar la Demanda

La metodologa para estudiar la demanda, consiste en ordenar en forma
cronolgica la informacin que se va a recolectar y a analizar. El estudio del
comportamiento de la demanda se hace inicialmente tratando de establecer
cmo ha sido su evolucin histrica y determinando las condiciones en que se
desarrolla en la actualidad. A partir de los elementos de anlisis que se recojan

en estos dos niveles, se trata de predecir su comportamiento futuro, que es el
que realmente interesa para efectos de toma de decisiones en el proyecto.
El primer paso para identificar el comportamiento de la demanda para el

producto en estudio, es recolectar toda la informacin de tipo econmico,
social, tecnolgico, poltico y ecolgico, de toda la poblacin que pertenece al
mercado que se ha escogido y que se considere importante para tal efecto.
Datos que se recopilaron al establecer el rea geogrfica de mercado,
explicada en el captulo 3. Como ya se especific, existen 2 tipos de fuentes
que se pueden ocupar para extraer dicha informacin: las fuentes secundarias
y las fuentes primarias. Ocupando la metodologa mencionada en el primer
captulo.
Para analizar la demanda se deben seguir 3 pasos:

1. Medir la demanda.
Se debe cuantificar tanto la demanda actual como la potencial, lo cual puede
realizarse de tres maneras:
a) En unidades fsicas. Indicando el nmero de productos demandados, peso,
longitud, superficie, etctera.
b) En valores monetarios. Es el resultado de multiplicar la cantidad demandada
por su precio unitario.
c) En trminos de participacin en el mercado. Indica la relacin entre las
ventas (en unidades fsicas o monetarias) de una o varias empresas y el total
de la demanda de mercado.
La medida de la demanda, est siempre referida a un tipo de producto o marca,

a la totalidad o parte del mercado, a un mbito geogrfico o a una unidad de
tiempo.
2. Explicar la demanda.
Se deben identificar las variables que determinan la demanda y averiguar de
qu modo influye en su comportamiento, as como las interacciones que
existen entre tales variables.
La explicacin de las variables que influyen sobre la demanda, permitir
realizar anlisis de sensibilidad sobre su comportamiento, es decir, cuantificar
en qu medida se modificar el nivel de la demanda, ante una posible variacin
de uno o varios de los factores que la determinan.
3. Pronosticar la demanda.
El conocimiento del comportamiento actual y pasado de la demanda, as como
de las variables que influyen en dicho comportamiento, puede ser utilizado para
efectuar un pronstico de la demanda, es decir, una previsin del nivel de
demanda en el futuro.
Cuanto mejor midamos y expliquemos la demanda, mejores sern nuestras
predicciones, por lo que estaremos en condiciones de tomar decisiones de
marketing lo ms acertadas posible.
2.7.4.1 Anlisis del comportamiento histrico de la Demanda

La determinacin del comportamiento histrico de la demanda, permite
identificar la evolucin del mercado objetivo en los ltimos aos e identificar los
factores y variables, que han tenido directa incidencia en los resultados
encontrados.
En esta parte del estudio, ya se debe haber realizado la delimitacin del rea
geogrfica del mercado y por ende haber decidido, si utilizar una estrategia de
segmentacin o de generalizacin del mercado. De esta forma, el estudio de la
demanda se debe focalizar en los segmentos de inters o en la totalidad del
mercado escogido. Esto determinar el tipo de informacin necesaria para
analizar la evolucin histrica de la demanda.
Debemos comenzar la investigacin a travs de fuentes secundarias y cmo se

explic en el primer captulo, cuando los datos no existan o estn incompletos,
se debe crear la informacin a travs de fuentes primarias. Es importante, que
los datos recolectados sean adecuados y confiables para garantizar el xito del
estudio de mercado.
Las series estadsticas e informacin relacionada con el producto en estudio,

debe abarcar un perodo lo suficientemente amplio como para identificar
tendencias y obtener un estudio confiable.
Luego de terminar la recopilacin de informacin, es posible iniciar el proceso

de evaluar y seleccionar aquella informacin, que ofrece mayor confiabilidad y
que realmente corresponde a los objetivos del estudio del proyecto.
El procesamiento de informacin, se puede realizar mediante mtodos

manuales, pero es recomendable utilizar softwares computacionales para
garantizar los resultados de la investigacin.
Realizado el procesamiento estadstico de la informacin, lo adecuado es

presentar los resultados en cuadros, tablas y grficos, con el fin de comprender
y explicar de mejor forma las conclusiones extradas del estudio.
2.8 Demanda actual
La demanda actual tiene por finalidad demostrar la existencia y ubicacin

geogrfica de los compradores del producto estudiado tanto de forma aparente
como del consumo efectivo.
La primera aproximacin a la demanda se obtiene del consumo aparente (Ca),

mismo que se determina como la suma de la produccin y las importaciones,
deducidas las exportaciones en un lapso definido; categora aplicable al
mercado nacional, consumo nacional Aparente (CNA), regional o local.
Consumo aparente = Produccin + importaciones Exportaciones: Ca = P+I

E (frmula 2.1)
Cuando la informacin disponible permite cuantificar los inventarios, tanto al
inicio como al trmino del ciclo, el consumo aparente mas o menos los
inventarios reporta el consumo efectivo (Ce) = Ce = Ca + Inv. (frmula 2.2)
Contando con el consumo aparente, es sencillo obtener el consumo per cpita,
(refleja lo que corresponde por persona) que tambin podr ser en categora
local regional o nacional. Este indicador puede ser obtenido de la divisin del
consumo aparente entre la poblacin del rea estudiada, reportando unidades
anuales o mensuales, o diaria por persona.
En relacin con las necesidades que cubre, es una demanda socialmente
bsica. Debido a su temporalidad es una demanda continua, de acuerdo
a su destino es una demanda intermedia satisfecha o potencial.
2.9 Clculo de la muestra para realizar encuestas: un ejemplo hipottico
Para
determinar
la
demanda
de carne de pollos en los municipios de
Catarina, San Juan de oriente y Dira, se
realizaron
entrevista
168
distribuidores. Determinamos el nmero de distribuidores por medio de

las alcaldas y la muestra con la siguiente formula.
n =
N Z2 P . Q
(frmula 2.3)
(N-1) e2 + Z2 p. q
Donde N = 300 distribuidores

Z = 95% de nivel de confiabilidad para la distribucin normal
(1- )
1- 0.95 =
= 0.05 segn tabla de distribucin normal Z = 1.96
P = 0.5 poblacin
Q = 0.5 poblacin
E = error estndar muestra = 5% = 0.05
n = 300 (1.96)2 (0.5) (0.5)

(300 1 )(0.05)2 + (1.96)2(0.5)(0.5)
n = 288.12
15.6.
288.12
0.7475+0.9604
2.10 Mtodos para estimar la Demanda
= 168.6
1.7079
Los principales mtodos para estimar funciones de demanda son cuatro. El

primero es la realizacin de una encuesta en la cual se pregunte a los
consumidores potenciales qu cantidad de un producto estn dispuestos a
comprar a diferentes precios. No siempre las respuestas son confiables y
pueden inducir a error en la estimacin. Un segundo mtodo consiste en
seleccionar mercados representativos del mercado nacional, fijando precios
diferentes en cada uno de ellos y estimando una curva de demanda ajustando
una recta de regresin a los puntos observados de relacin de precio y
cantidad. Para que este mtodo funcione, la empresa debe tener algn grado
de control sobre la fijacin de precios. El tercer mtodo se basa en la
informacin obtenida de diferentes individuos, familias, ciudades, regiones, etc.,
en un momento dado del tiempo, mediante la comparacin de niveles de
consumo. La dificultad del mtodo radica en los patrones de comparacin no
homologables en algunos casos. El cuarto mtodo es el ms empleado y se
fundamenta en el uso de datos de series temporales, que mediante anlisis
regresionales multivariables busca definir la funcin de demanda ms
adecuada al proyecto. Si el evaluador sabe que la demanda depende de la
renta real y de los precios relativos, predecir su comportamiento futuro le
permitir pronosticar la demanda.
2.10.1 Tcnicas de Proyeccin del Mercado
Ya hemos analizado los principales componentes del estudio del mercado de

un proyecto. La estimacin del comportamiento futuro de alguna de estas
variables puede realizarse utilizando diversas tcnicas de pronstico, cuyo
estudio desarrollamos a continuacin.
Cada una de las tcnicas de proyeccin tiene una aplicacin de carcter

especial que hace de su seleccin un problema decisional influido por diversos
factores, como por ejemplo, la validez y disponibilidad de los datos histricos, la
precisin deseada del pronstico, el costo del procedimiento, los beneficios del
resultado, los periodos futuros que se desee pronosticar y el tiempo disponible
para hacer el estudio, entre otros. Tan importante como stos es la etapa del
ciclo de vida en que se encuentre el producto cuyo comportamiento se desea
pronosticar.
Obviamente, en una situacin estable la importancia de los pronsticos es

menor. Pero a medida que sta crece en dinamismo y complejidad, ms
necesaria se torna la proyeccin de las variables del mercado.
La dificultad mayor de pronosticar comportamientos radica en la posibilidad de

eventos que no hayan ocurrido anteriormente, como el desarrollo de nuevas
tecnologas, la incorporacin de competidores con sistemas comerciales no
tradicionales, variaciones en las polticas econmicas gubernamentales, etc.
Los antecedentes histricos sern, por tanto, variables referenciales para el
analista del proyecto, quien debera usar los mtodos de proyeccin como
tcnicas complementarias antes que como alternativas estimativas certeras.
El tema que aqu se trata, se concentra en la presentacin y anlisis de las

tcnicas ms importantes para la proyeccin del mercado, as como en sus
alcances y aplicabilidad.
2.10.2 El mbito de la Proyeccin
La multiplicidad de alternativas metodolgicas existentes para estimar el

comportamiento futuro de alguna de las variables del proyecto obliga al analista
a tomar en consideracin un conjunto de elementos de cada mtodo, para
poder seleccionar y aplicar correctamente aquel que sea ms adecuado para
cada situacin particular.
Para que el producto resultante de la proyeccin permita su uso ptimo, la

informacin deber expresarse
en la forma que sea ms valiosa para el
preparador del proyecto; por ejemplo, en algunos casos la informacin deber

expresarse desglosada por zona geogrfica o en funcin de algn atributo de
los clientes, como sexo o edad.
La validez de los resultados de la proyeccin est ntimamente relacionada con

la calidad de los datos de entrada que sirvieron de base para el pronstico.
Las fuentes de informacin de uso ms frecuente son las series histricas

oficiales de organismos pblicos y privados, las opiniones de expertos y el
resultado de encuestas especiales, entre otras.
La eleccin del mtodo correcto depender principalmente de la cantidad y la

calidad de los antecedentes disponibles, as como de los resultados esperados.
La efectividad del mtodo elegido se evaluar en funcin de su precisin, por
que cualquier error en su pronstico tendr asociado un costo. Aunque
obviamente no podr exigirse una certeza total a alguno de los mtodos, s
podr exigrsele que garantice una reduccin al mnimo del costo del error en
su proyeccin.
Sensibilidad, por que al situarse en un medio cambiante, debe ser lo

suficientemente estable para enfrentar una situacin de cambios lentos como
dinmica para enfrentar cambios agudos.
Objetividad porque la informacin que se tome como base de la proyeccin

debe garantizar su validez y oportunidad en una situacin histrica.
Los resultados que se obtienen de los mtodos de proyeccin del mercado son
slo indicadores de referencia para una estimacin definitiva, la cual, aunque
difcilmente ser exacta, deber complementarse con el juicio y las
apreciaciones cualitativas del analista, quien probablemente trabajar con ms
de un mtodo en la bsqueda de la estimacin ms certera.
2.10.3 Mtodos Subjetivos
La importancia de los mtodos subjetivos en la prediccin del mercado se

manifiesta cuando los mtodos cuantitativos basados en informacin histrica
no pueden explicar por s solos el comportamiento futuro esperado de alguna
de sus variables, o cuando no existen suficientes datos histricos.
La opinin de los expertos es una de las formas subjetivas de estudiar el

mercado ms comnmente usadas. Dentro de sta, el mtodo Delphi es quizs
el ms conocido. Este mtodo consiste en reunir a un grupo de expertos en
calidad de panel, a quienes se les somete a una serie de cuestionarios, con un
proceso de retroalimentacin controlada despus de cada serie de respuestas.
De aqu se obtiene como producto una serie de informacin que, tratada
estadsticamente, entrega una convergencia en la opinin grupal, de la que
nace una prediccin. El mtodo Delphi se fundamenta en que el grupo es
capaz de lograr un razonamiento mejor que el de una persona sola, aunque

sea experta en el tema.
Con el objeto de no inhibir a los participantes en el panel, el cuestionario se

contesta en forma annima. La retroalimentacin controlada sobre el panel se
hace efectiva cada vez que se completa una ronda de cuestionario. Este
proceso interactivo se repite hasta lograr la convergencia de opiniones de todos
los expertos. El procedimiento del mtodo evita las distorsiones que producen
la presencia de individuos dominantes, la existencia de comunicaciones
irrelevantes y la presin de parte del grupo para llegar a un consenso forzado,
entre otros factores.
Aunque durante el transcurso del experimento se producen fugas inevitables

entre los expertos, es importante intentar minimizarlas para evitar los efectos
de la discontinuidad en el proceso. De igual forma, debe intentarse que el lapso
entre dos cuestionarios, as como el nmero de ellos, sea lo ms reducido
posible, para evitar un intercambio de
opiniones que originen influencias
distorsionantes en la opinin que hagan perder la independencia de ellas.
Un mtodo ms sistemtico y objetivo, que se vale del mtodo cientfico, es la

investigacin de mercado. Se utiliza principalmente en la recoleccin de
informacin relevante para ayudar a la toma de decisiones o para probar o
refutar hiptesis sobre un mercado especfico, a travs de encuestas,
experimentos, mercados prueba u otra forma.
Este mtodo constituye quiz un paso necesario para la aplicacin y uso de

cualquiera de los restantes mtodos, por la informacin sistematizada y
objetiva que provee.
La principal caracterstica del mtodo es su flexibilidad para seleccionar e

incluso disear la metodologa que ms se adecu al problema en estudio,
requiriendo una investigacin ya sea exploratoria, descriptiva o explicativa.
Una tcnica similar al mtodo Delphi es la conocida como consenso de panel,
que se diferencia de aqulla en que no existen secretos sobre la identidad del
emisor de las opiniones, y en que no hay retroalimentacin dirigida desde el
exterior. Este mtodo se basa es la suposicin de que varios expertos sern
capaces de producir un pronstico mejor que una sola persona. No existen
secretos y se estimula la comunicacin. Algunas veces ocurre que los factores
sociales influyen en los pronsticos y por ellos stos no reflejan un consenso
verdadero. El peligro del mtodo reside en la posibilidad de que emerja un
grupo dominante que anule la interaccin adecuada y se logre un consenso por
la capacidad de la argumentacin y no por la validez de la misma.
El mtodo de los pronsticos visionarios se utiliza, como alternativa de los ya

sealados, cuando se dispone de personal interno de la empresa a la que se le
evala el proyecto, y dicho personal tiene una experiencia y conocimiento de
sus clientes adquirido en aos de experiencia, puede emitir opiniones respecto
a reacciones y comportamientos posibles de esperar en el futuro. La
proyeccin del mercado se har tomando el resultado de la estimacin directa
del personal y corrigindola por antecedentes recopilados de una variable de
fuentes atinentes al comportamiento de la economa, la competencia, etc.
Aun cuando este mtodo presenta ventajas obvias respecto a costo y rapidez,
sin requerir destrezas especiales, presenta algunas insuficiencias derivadas de
la influencia dominante de las experiencias ms recientes y de la falta de
unidades de medida que den exactitud a la estimacin.
Con base en la suposicin de que el mercado del proyecto que se estudia

puede tener un comportamiento similar al de otros mercados en el pasado, el
mtodo de la analoga histrica aparece como el ltimo de los mtodos
subjetivos analizados. El mercado que se toma como referencia puede ser para
el mismo producto pero de otros marca, o en otra regin geogrfica o para un
producto diferente pero con un mercado consumidor similar. La desventaja que
manifiesta es la de suponer que las variables determinantes en el
comportamiento pasado del mercado tomado como referencia se mantendrn
en el futuro y, adems que tendrn el mismo efecto sobre el mercado del
proyecto en estudio.
2.10.4 Modelos causales
Los modelos causales a diferencia de los mtodos subjetivos intentan proyectar

el mercado sobre la base de antecedentes cuantitativos histricos; para ello,
supone que los factores condicionantes del comportamiento histrico de alguna
o de todas las variables del mercado permanecern estables.
Los modelos causales de uso ms frecuente son el modelo de regresin, el

modelo economtrico, el mtodo de encuestas de intenciones de compra y el
modelo de insumo producto, llamado tambin mtodo de los coeficientes
tcnicos. A continuacin se analiza cada uno de ellos por separado.
Es frecuente encontrar en los estudios empricos y en la teora

microeconmica
la afirmacin de que la demanda de un bien o servicio
depende de muchas causas o factores que explicaran su comportamiento a

travs del tiempo en un momento especfico de l.
Las causas explicativas se definen como variables independientes y la

cantidad demandada, u otro elemento del mercado que se desea proyectar, se
define como variable dependiente. La variable dependiente, en consecuencia,
se explica por la variable independiente. El anlisis de regresin permite
elaborar un modelo de pronstico basados en estas variables, el cual puede
tener desde una hasta n variables independientes.
Existen dos modelos bsicos de regresin: el modelo de regresin simple o de

dos variables, y el modelo de regresin mltiple. El primero indica que la
variable dependiente se predice sobre la base de una variable independiente,
mientras que el segundo indica que la medicin
se basa en dos o ms
variables independientes. En ambos casos, aunque los valores de la variable

independiente pueden ser asignados, los de la variable dependiente deben
obtenerse por medio del proceso de muestreo.
De la observacin de las variables se deriva un diagrama de dispersin que

indica la relacin entre ambas. Grficamente, se representa la variable
independiente, x, con relacin
al eje horizontal y el valor de la variable
dependiente, y, con relacin al eje vertical. Cuando las relaciones entre ambas
no son lineales, es usual determinar un mtodo de transformacin de valores
para lograr una relacin lineal.
El paso siguiente es determinar la ecuacin lineal que mejor se ajuste a la

relacin entre las variables observadas. Para ello se utiliza el mtodo de los
mnimos cuadrados. En forma grfica, el diagrama de dispersin y la lnea de
regresin pueden representarse como lo muestra el grfico 2.2.
Grafico 2.2
Y
X
Los puntos del grfico representan las distintas relaciones observadas entre las
variables x y y.
Matemticamente, la forma de la ecuacin de regresin lineal es:
Y1 x = a + bx
(formula 2.4)
donde
y1 x es el valor estimado de la variable dependiente para un valor
especfico de la variable independiente x, a es el punto de interseccin de la

lnea de regresin con el eje y 5, b es la pendiente de la lnea de regresin, y, x
es el valor especfico de la variable independiente.
El criterio de los mnimos cuadrados permite que la lnea de regresin de mejor

ajuste reduzca al mnimo la suma de las desviaciones cuadrticas entre los
valores reales y estimados de la variable dependiente para la informacin
muestral.
nxy (x) (y)

b = -----------------------------------
(formula 2.5)
nx2 (x)2
a = y bx
(formula 2.6)
Donde x y y son las medidas de las variables y n el nmero de relaciones.

Alternativamente, b puede calcularse utilizando
( x - x ) ( y - y )
b = -------------------------------------( x - x )2
(formula 2.7)
Por ejemplo, supngase que los antecedentes histricos de produccin y

ventas de un determinado producto son los que se muestran en el cuadro 2.1
Cuadro 2.1
Ao
Demand
197
197
197
198
198
10
20
30
45
70
1982
90
198
198
198
198
198
125
150
180
220
270
La lnea de regresin puede determinarse a partir del siguiente
Cuadro 2.2
Ao
Demanda
xy
X2
Y2
1977
-5
10
-50
25
100
1978
-4
20
-80
16
400
1979
-3
30
-90
900
1980
-2
45
-90
2.025
1981
-1
70
-70
4.900
1982
90
8.100
1983
125
125
15.625
1984
150
300
22.500
1985
180
540
32.400
1986
220
880
16
48.400
1987
270
1.350
25
72.900
Total
1.210
2.815
110
Se asumi 1982 = 0 para la suma de los valores de x sea cero.
Remplazando en las ecuaciones 2.5 y 2.6, se tiene que
11 (2.815) (0) (1.210)
30.965
b = ----------------------------------- = ----------------- = 25,59

11 (110) (0)2
1.210
1.210
0
25,59
110
11
11
De esta forma, la ecuacin final de regresin es
Y1 = 110 + 25,59x
Para estimar la demanda esperada en 1988 (x = 6) se remplaza
Y = 110 + 25,59 (6) = 263,54
208.250
Al ser el modelo de regresin un mtodo estadstico, es posible determinar la

precisin y confiabilidad de los resultados de la regresin.
El coeficiente de correlacin r mide el grado de correlacin que existe entre x y

y. Sin embargo, es ms utilizado el coeficiente de determinacin ,r 2, que indica
qu tan correcto es el estimado de la ecuacin de regresin. Mientras ms alto
sea r2, ms confianza podr tenerse en el estimado de la lnea de regresin.
Ms concretamente, representa la proporcin de la variacin total en y, que se
explica por la ecuacin de regresin, pudiendo asumir un valor entre 0 y 1. Se
calcula por
(y y1)2
r2 = 1 - ---------------------------
(formula 2.8)
X (Y - Y1)2
o, en forma alternativa,
[n xy (x) (x) (y)]2

r2 = -------------------------------------------------------[nx2 (x)2] [ny2 (y)2]
Siguiendo con el ejemplo, se tiene que, al aplicar la ecuacin 5.8, el coeficiente

de determinacin es
r2
11 2.815 0 1.210 2
11 110 0 2 11 208.250 1.210 2
0,958
Esto significa que el 96% de la variacin total de la demanda se explica por el

ao, y queda el 4% restante sin explicar. ste es un caso tpico de productos
cuya demanda depende fuertemente de la poblacin, ya que la tasa de
crecimiento se expresa como una funcin anual.
Con los antecedentes disponibles es posible calcular el error estndar de una

estimacin,
para
determinar
la
desviacin
estndar
de
la
variable
independiente y para un valor especfico de la variable independiente x. El error

estndar del estimado, designado Se, se define como la desviacin estndar
de la regresin y se calcula por:
Se
a y b xy
n2
Segn los datos del ejemplo, se tendra
(Frmula 2.9)
Se
208.500
110 1.210 25,59 2.815

18,60
11 2
Si se desea que la prediccin sea de un 95% confiable, el intervalo de

confianza sera la demanda estimada +- 2 (18,60). De esta forma, el error
estndar muestra el intervalo de confianza de la estimacin, y la gama dentro
de la cual se puede predecir la variable dependiente con diferentes grados de
confianza
estadstica.
Suponiendo
que
los
trminos
del
error
estn
normalmente distribuidos en torno a la lnea de regresin, existe un 68% de

probabilidad de que las observaciones futuras estn dentro de ^y+- S e ,
mientras que aumenta un 95% si est ^y+-2 S e , y a 99% si se ubica entre ^y +3 Se . Esto deja de manifiesto que la mayor precisin se asocia con los errores
estndares ms pequeos de la estimacin.
En consecuencia, al estimar la demanda para 1988, se dir que existe un 95%

de probabilidad de que sta se ubique en el rango de 98,39 a 172,79.
En algunos casos, en vez de ajustar los datos a una lnea recta para predecir la
tendencia histrica, deber emplearse una funcin exponencial que muestre un
cambio porcentual constante ms una variacin constante en cada periodo,
para expresar de mejor forma el ajuste de la tendencia a los datos. La
expresin de la ecuacin de tendencia exponencial es:
Y1x = a(1 + g)x
(frmula 2.10)
donde g es la tasa de crecimiento porcentual constante que se estima para el

futuro.
El modelo de regresin mltiple, como se seal, se aplica cuando hay dos o

ms variables independientes que deben usarse para calcular el valor de la
variable dependiente. En este caso, la ecuacin 2.3 asume la forma:
Y = a +b1x1 +b2x2+ + bnxn
(frmula 2.11)
La solucin de la ecuacin exige procedimientos bastante complejos para

determinar el valor de las constantes. Si embargo, en la actualidad existen
programas computacionales disponibles que facilitan su clculo.
Otros de los modelos causales es el economtro, el cual, segn Dervitsiotis, es

un sistema de ecuaciones estadsticas que interrelacionan a las actividades de
diferentes sectores de la economa y ayudan a evaluar la repercusin sobre la
demanda de un producto o servicio. En este respecto, es una prolongacin del
anlisis de regresin.
Lira, por su parte, define un modelo para estimar la demanda de un producto,
que parte de la base de que el precio se determina por la interaccin de la
oferta y la demanda. Su modelo define una cantidad demandada (Qd) en
funcin del precio del producto (P), el nivel de actividad (NA), el precio de los
productos sustitutos (PS) y otras variables; una cantidad ofrecida (Qo) en
funcin de P, la capacidad de produccin (CA), el costo de los factores (c) y
otras variables, el cambio en el inventario del productos terminados (S), en
funcin del cambio en la cantidad ofrecida (q), P y el precio esperado del
producto (PE); el nivel de importaciones (M9, en funcin del precio de
importacin (PM), P y otras variables, y el nivel de exportaciones (X), en

funcin del precio de exportacin (PX), P y otras variables, para definir:
Qo = Qd + s + X - M
(fmula 2.12
El modelo economtrico analizado no admite externalidades de ningn tipo, ni

por eventuales cambios derivados de la expansin de la produccin o por
rendimientos operativos fluctuantes que afecten a los niveles productivos. Por
esto se seala que es esencialmente un modelo de corto plazo.
Un mtodo bastante utilizado, aunque delicado, es el de encuestas de

intenciones de compras. Su aplicacin comienza con la seleccin de la unidad
de anlisis adecuada para cuantificar la intencin de compra, sigue con la toma
correcta de la encuesta por muestreo y finaliza con el anlisis de los
antecedentes recopilados. El peligro del mtodo est en que depende mucho
de las variables de contexto y, si stas son dinmicas, las condiciones
imperantes pueden llevar a modificar la intencin de compra de la unidad de
anlisis, o quiz sus respuestas a las encuestas (aun cuando ello no afecte a la
decisin) pueden inducir a conclusiones errneas.
Otro modelo causal es el denominado insumo-producto o mtodo de los

coeficientes tcnicos, que permite identificar las relaciones interindustriales que
se producen entre sectores de la economa, a travs de una matriz que implica
suponer el uso de coeficientes tcnicos fijos por parte de las distintas
industrias.
Para estimar la demanda de un sector especfico, el modelo descompone la

demanda entre bienes finales e intermedios y establece sus relaciones a travs
de los denominados coeficientes tcnicos. Este mtodo es adecuado cuando la

demanda de un sector est en estrecha relacin con el nivel de actividad del
sector, y los dems elementos que pueden estar determinndolo son de poca
significacin. Lo que busca bsicamente este modelo es determinar el grado de
repercusin que la actividad de un sector tiene sobre los restantes. Una
metodologa muy usada para determinar los coeficientes tcnicos de las
funciones de produccin de proporciones constantes es la del anlisis de
regresin.
2.11 Tamao de la Demanda potencial. 1
Demanda Optimista.
De la poblacin meta del proyecto (Bolonia y sus alrededores) que se

consider en el universo poblacional de 35,029 Habitantes ms los 500
trabajadores de empresas aledaas al lugar se totalizo 35,529 personas.
Segn resultados de la encuesta el 69.7% aproximadamente el 70% estaran
dispuesto a demandar nuestro servicio de Buffet, nuestra demanda optimista se
calcula que de 35,529 x 70% = 24,870 personas demandaran el servicio y los
resultados de la encuesta respecto a demanda en la pregunta n6 referida a la
frecuencia de compra, demuestra que el 16% comprara diario, el 16% una vez
por semana, 21% tres veces por semana, 6.1% cuatro veces por semana por
lo tanto la demanda total seria:
2.11.1 Proyeccin de Demanda Optimista

1
Fundamentos de mercadotecnia, Philip Kotler, Gary Armstrong, 4ta Edicin Pg. 54-64
Total de personas Porcentaje
de Proyeccin
Total x da
que demanda el consumo

servicio
24,870
0.16
3,979 diaria
3,979 x 1 =39,79 /
1 = 3,979
24,870
0.16
3,979 una vez a la 3,979 x 1 / 5 das

semana
24,870
0.178
= 795
4,426 dos veces a 4,426 x2 /5 das =

la semana
24,870
0.21
1,770
5,222 tres veces a 5,222 x 3/ 5 das

la semana
24,870
0.061
= 3,133
1,517
veces
cuatro 1,517 x4 /5 das =

a
la 1,213
semana
Total
10,890 x da
Memoria de clculo:
10,890 x 0.10% =1,089 platos por da.
2.11.2 Proyeccin de la Demanda aspirada (conservadora).
Para calcular la Demanda Conservadora consideramos que 24,870

personas demandara el servicio y se considera solamente las que visitaran
diario el establecimiento que es de un 16%, por lo cual de los 24,870 x 0.16%
esto nos da un total de 3,979 personas diaria, de esto esperamos abarcar un
10% lo que representa un total de 397 personas diarias que estn dispuestas a
pagar nuestro servicio lo que representa una buena oportunidad en el mercado.
Proyeccin de ventas conservadora del ao 2009
MES
PERSONAS
PRECIO
TOTAL
ENERO
8,630
U$ 2.31
19,936.3
FEBRERO
8,630
U$ 2.31
19,936.3
MARZO
6,473
U$ 2.31
14,952.33
ABRIL
8,630
U$ 2.31
19,936.3
MAYO
8,630
U$ 2.31
19,936.3
JUNIO
8,630
U$ 2.31
19,936.3
JULIO
8,630
U$ 2.31
19,936.3
AGOSTO
8,630
U$ 2.31
19,936.3
SEPTIEMBRE
8,630
U$ 2.31
19,936.3
OCTUBRE
8,630
U$ 2.31
19,936.3
NOVIEMBRE
8,630
U$ 2.31
19,936.3
DICIEMBRE
6,473
U$ 2.31
14,952.33
Total
99,250
U$ 2.31
229,267.5
Memoria de clculo.
397 x 21.73 das cada mes = total de 8630 personas por cada mes completo y
para los meses de marzo y diciembre 397 x 16.305 para 6,473 platos dando un
total en los doce meses de 99,250 platos.
52 Semanas menos dos (semana Santa y una de diciembre) 50 semanas

hbiles cada semana se trabajara 5 das para un total de 250 das en el ao.
397 x 250 das = 99,250 platos en el ao.
Proyeccin de demanda por aos del plan de negocio.
Aos
2009
2010
2011
Demanda 3.4 % de tasa 99,250 platos
102,624.50
106,113.73 platos
de crecimiento
platos
2.11.3 Proyeccin de ingresos por ventas.
Estableciendo un precio por plato promedio de c$45 (cuarenta y cinco

crdobas) equivalentes a u$ 2.31 las ventas proyectas serian:
Ao
2009
2010
2011
No. De platos
99,250
102,624.50
106,113.73
Precio por plato U$
2.31
2.31
2.31
Total
de
ventas U$ 229,267.5
U$ 237,062.6
U$ 245,122.7
proyectadas
Estas ventas proyectadas se basan en el mtodo de prever las ventas anuales

totales propuesto por Philip Kotler en su 12 va edicin el cual plantea que:
Q = nxpxq
N = Numero de compradores del producto

P = Precio de una unidad de producto
Q = Cantidad a adquirir por un comprador promedio
2.12
Anlisis de la oferta
2.12.1 Definicin de Oferta

La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que se ponen a la
disposicin del pblico consumidor en determinadas cantidades, precio, tiempo
y lugar para que, en funcin de stos, aqul los adquiera.
2.12.2 Tipos de Oferta

En el anlisis de mercado para evaluar un proyecto, lo que interesa es saber
cul es la oferta existente del bien o servicio que se desea introducir al circuito
comercial, para determinar si los productos que se proponen colocar en el
mercado cumplen con las caractersticas deseadas por el pblico.
Dada la evolucin de los mercados, existen diversas modalidades de oferta,
determinadas por factores geogrficos o por cuestiones de especializacin. Por
lo tanto, la caracterizacin del mercado, tiene la finalidad de conocer el

comportamiento que ocurre dentro de l, con relacin a la competencia y a
cmo se organizan cada una de las empresas que la componen, desde el
punto de vista del consumidor y del productor.
El ambiente competitivo en que se desenvolver el proyecto, puede adquirir
una de las siguientes formas:
1. Competencia perfecta.
Se dice que un mercado es de competencia perfecta cuando: existe una
cantidad tal de compradores y vendedores de un producto, que hace que no
puedan influir en el precio en forma individual; el producto es idntico y de
carcter homogneo; el precio se establece en el mercado; existe movilidad
perfecta de los recursos, como tambin plena libertad en el ingreso y salida de
oferentes de la industria; y los agentes econmicos estn perfectamente
informados de las condiciones del mercado.
Sin embargo, en la prctica no existe la competencia perfecta como tal, ya que,
no es posible que se den todas estas condiciones a la vez dentro de un
mercado, por un periodo sostenible de tiempo.
2. Competencia imperfecta.
La competencia imperfecta, se observa cuando: los productos son de carcter
heterogneo existiendo una gran variedad de bienes y servicios; el precio no se
establece en el mercado, sino que en el lugar o empresa de origen;
encontramos muchos oferentes y demandantes de los productos; y no existe
libre entrada o salida de oferentes de la industria.
3. Monopolio.
El monopolio nace cuando desaparece la competencia, ya que, por razones
tcnicas o legales, en estos mercados se encuentra un solo productor o
proveedor del servicio en una localidad, regin o pas; no existen sustitutos
perfectos; el producto es de carcter homogneo; y las dificultades para
ingresar a esta industria son bastante grandes, lo que dificulta el ingreso a
mercados con esta oferta por parte de proyectos nuevos y se requiere de

alternativas de inversin elevadas.
El monopolista puede ejercer influencia total sobre el precio y la cantidad
ofrecida en funcin de su exclusivo inters, sin tener que preocuparse por la
competencia. A ello, el pblico consumidor slo puede responder con un mayor
o menor consumo, limitado por sus ingresos. Adems tiene libertad de accin
para abrir o cerrar el mercado del producto que ofrece.
Existe el monopolio tcnico y el legal:
El monopolio tcnico, existe cuando por el tamao del mercado y la escala
mnima de produccin, solo es posible que una empresa ofrezca el producto en
condiciones rentables.
El monopolio legal, se da cuando por disposiciones nacionales se limita la
oferta a un solo productor (empresa pblica o privada). Lo que sucede
normalmente con la explotacin de recursos naturales, que son base
econmica de sus naciones.
4. Competencia monopolstica.
En la competencia monopolstica, se encuentran numerosos oferentes de un
producto que es bastante diferenciado y existe libre entrada o salida de la
industria en el largo plazo.
Existe una gran cantidad de productores que ejercen una competencia abierta
de tal manera que su participacin y aceptacin en el mercado depende de la
calidad del producto, as como del precio y de los servicios complementarios
que ofrecen al consumidor. Tambin se caracteriza porque generalmente
ningn productor domina el mercado. El conjunto de oferentes de un mismo
bien o servicio, inclusive de un producto sucedneo o sustituto, debe estar
atento en poder vender, de conformidad con las reacciones de los clientes
quienes, por su parte, tienen la posibilidad de cambiar de producto o de canal
de distribucin como les convenga.
De ese modo, los compradores influyen sobre el precio y la calidad de los

bienes o servicios. Esta doble actuacin supone una regulacin automtica de
los mercados, por ello, los oferentes deben velar permanentemente por su
actualizacin a modo de no quedar rezagados en calidad, oportunidad,
volumen o precio. Este tipo de mercado es el que ofrece ms ventajas para
proyectos pequeos y medianos.
En general se observan mercados de competencia monopolstica, por lo tanto,
se debe dar mayor nfasis a este tipo de estructura de mercado, al evaluar un
proyecto.
5. Oligopolio.
El oligopolio, se identifica cuando existe un nmero restringido de oferentes
que atienden el mercado y generalmente establecen de comn acuerdo, las
condiciones para el mismo, especialmente en aspectos como cantidades a
ofrecer, calidad, precio, distribucin, participacin de utilidades, etctera. El
consumidor no afecta el mercado, pues su participacin igualmente se ve
restringida por su capacidad de compra. El producto es de carcter homogneo
y la entrada o salida de la industria es posible aunque con dificultades.
La aparicin de nuevas empresas es muy difcil cuando existe este tipo de
oferta, adems de que un proyecto de esta clase exige cuantiosas inversiones
que slo estn al alcance de muy pocos inversionistas. Las posibilidades de
ingresar a una actividad empresarial con caractersticas oligoplicas se pueden
dar ms fcilmente en el suministro de materias primas y de partes
constitutivas del producto central, puesto que existen considerables barreras de
entrada.
2.12.3 Proyeccin de la oferta
Proyectar la oferta futura de un bien o servicio significa, presuponer en un

perodo de tiempo dado las cantidades requeridas por los usuarios y la
cantidad que como productor est en capacidad de abastecer segn proporcin
de la demanda insatisfecha.
Las limitantes de la oferta futura pueden tener origen en instancias tales como
las instalaciones y equipamiento, el aprovisionamiento de las materias primas
principales, las condiciones institucionales, econmicas, financieras, los nuevos
proyectos, los permisos en el producto a ofrecer.
En ocasiones se logra identificar a inversionistas que tambin pretenden

introducirse el mercado estudiado, por lo tanto, estos se convierten en
potenciales oferentes y deben ser considerados al cuantificar la oferta futura.
Los mtodos de proyeccin de la oferta dependen de la informacin disponible,
para el cual se pueden utilizar mtodos estadsticos que mejor se adapten de
acuerdo a la disponibilidad de la informacin disponible.
2.12.4 Balance Oferta Demanda.
La informacin de oferta y demanda le permiten al analista determinar el

tamao actual y futuro del mercado.
Es conveniente reflejar a travs de un cuadro o esquema el balance entre la

oferta y la demanda para reflejar la demanda insatisfecha objeto de estudio.
Balance Oferta Demanda
Oferta de la Competencia
Quines y Qu
Demanda
Quines?
15.6.1.
producen?
Cunto
Demanda
% Particip
Insatisfecha
Proyecto
Necesitan?
TOTALES
2.13 Comercializacin
En este apartado se pretende analizar lo que los oferentes actuales hacen, lo

que han hecho en el pasado y establecer lo que mejor conviene al proyecto en
trminos de canales, agentes en el mercado, mrgenes y precios, promocin y
publicidad a requerirse.
La informacin de la oferta de bienes y servicios se retoma, para realizar un

anlisis detallado de los productos con oportunidades potenciales en el
mercado y como se realiza la comercializacin. Por ejemplo conocer el nmero
de competidores y el liderazgo que ejercen en el mercado, su ubicacin, el
potencial incremento de la oferta, la calidad y los precios.
2.13.1 Factores que influyen en el Precio
En el proceso de la determinacin de precios, existen diversos factores que

influyen en la decisin final. Los factores claves que deben tenerse en
consideracin son los siguientes:
a) Demanda del Producto.
Al momento de establecer el precio del producto, se debe haber proyectado la
demanda total que este puede obtener, mediante una de las tcnicas o
mtodos estudiados en el captulo 4. Es importante al estimar la demanda,
determinar si existe un precio que el mercado espera y estimar los volmenes
de ventas a precios diferentes.
b) Participacin meta en el Mercado.
Una empresa que busca incrementar su participacin en el mercado, puede
fijar el precio en una forma ms agresiva que una empresa que desea
mantener su actual participacin de mercado, a travs de un menor precio base
y mayores descuentos. La participacin esperada en el mercado, se ve influida
por la capacidad de produccin presente y por el fcil acceso en el mercado de
los competidores.
c) Reacciones de la competencia.
La competencia presente y potencial, es una influencia importante para
determinar un precio base. Incluso un nuevo producto mantiene su originalidad
slo por un tiempo limitado, hasta que se presenta la inevitable competencia.
La amenaza de una competencia potencial es mayor cuando es fcil tener
acceso al mercado.
d) Establecimiento de precio alzado contra el de introduccin.
La determinacin del precio alzado, implica fijar un precio elevado en la escala
de precios esperados. El oferente puede continuar con esta estrategia por un
periodo indefinido y ms tarde bajar el precio para llegar a otros sectores del
mercado. El establecimiento del precio de introduccin se fija en un precio
inicial bajo, con el objeto de llegar al mercado masivo en forma inmediata.
e) Otros elementos de la mezcla de mercadotecnia.

El precio de un producto, est influido de manera sustancial por el hecho de
que se trate de un nuevo producto o de uno anterior, que cuente ya con arraigo
en el mercado.
Los canales de distribucin seleccionados y los tipos de intermediarios que se
usen, influirn en el establecimiento del precio del fabricante. Una empresa que
vende tanto a travs de vendedores mayoristas y vendedores al detalle, a
menudo fija un precio de fbrica distinto para cada una de estas dos clases de
compradores.
Si la responsabilidad promocional ms importante se deja a los vendedores al
detalle, por lo general estos cargarn un precio ms bajo por un producto que
si el fabricante lo anuncia en forma intensiva. An cuando un fabricante
promueva un producto en forma exhaustiva, desear que sus vendedores al
detalle, utilicen la publicidad local para relacionarla con lo nacional. Tal decisin
debe reflejarse en el precio del fabricante a estos vendedores al detalle.
2.13.2 Poltica de Precios

Al evaluar el proyecto, es preciso fijar una poltica de precios realista, que fije lo
que se cobrara al cliente por la prestacin de los servicios. En tal sentido, la
confeccin de una programacin con criterios lgicos permitir llegar a unos
precios normalizados.
Un cliente habitual de una empresa de servicios, estar en contacto con otras

personas que reciban un servicio similar. Inevitablemente, surgir la
comparacin entre el precio pagado y el servicio recibido. Una fuerte disparidad
en ambos aspectos, no beneficiar a la empresa ni a la seriedad de este sector,
pues el cliente se sentir confundido y tender a pensar si no habr otras
empresas con un precio an menor y una calidad mayor. De aqu la
importancia ya sealada de los precios normalizados.
La manera ms sencilla de fijar una tarifa, es acudir a los precios establecidos y

publicados para la realizacin de cada producto. Si ello es posible, con esta
manera de fijar el precio, el cliente podr reconocer que aquello que se le pide
es lo que est establecido, incluso facilitara la negociacin del precio definitivo.
Un precio excepcionalmente bajo, solo tendr sentido si promueve un aumento
de las ventas y la obtencin de una utilidad interesante.
Se hace imprescindible la revisin peridica de los precios, segn el sector y
las oscilaciones del mercado o siempre que vare algn factor de importancia.
Esta revisin se debe realizar con mayor frecuencia en los periodos de
inflacin.
Como recomendacin, se deben considerar los precios de la competencia,
como un aspecto que se debe tener en cuenta, pero una firma nunca debe fijar
sus precios basndose nicamente en los precios de sus competidores.
Las polticas de precios, se pueden clasificar de la siguiente forma:
a) Por rea geogrfica.

Al determinar un precio, se debe considerar el factor de costos de fletes
causados por el envo de la mercanca al cliente. Esta consideracin aumenta
de importancia a medida que el flete se convierte en una parte sustancial de los
costos variables totales.
Las polticas de precios deben establecerse segn que el comprador pague
todo el flete, que el vendedor absorba el costo total, o que las dos partes
compartan el gasto.
La decisin puede ser importante con relacin a:
Los lmites geogrficos del mercado de la empresa.
Localizacin de sus instalaciones productivas.
Fuentes de sus materias primas.
Fuerzas competitivas en diferentes reas de mercado.
b) Poltica de un solo precio.

La empresa carga el mismo precio a todos los tipos similares de clientes que
compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta
poltica hace que el cliente confe en el vendedor.
c) Poltica de sobre valoracin del precio.

Cuando se introduce un producto nuevo, se sigue por lo comn una poltica de
sobre valoracin del precio para comprobar el nivel elegido. El precio se
establece a un nivel alto y el objetivo es vender inicialmente el producto al
mercado principal.
d) Poltica de penetracin.
Esta poltica, requiere precios bajos y grandes volmenes. Los encargados de
fijar el precio piensan que la atraccin del precio reducido promover ventas de
volmenes tan grandes que el ingreso total ser mayor del que obtendran con
un precio ms alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y
generar as la mayor demanda posible.
e) Poltica de precios de lnea.

Esta poltica es ms comn entre los minoristas que entre los mayoristas o
productores y consiste en seleccionar un nmero limitado de precios, a los
cuales una tienda puede vender su mercanca. Los precios de lnea se utilizan
ampliamente en el menudeo de todo tipo de aparatos.
f) Poltica de fijacin de precios por prestigio.
El precio suele ser un elemento importante para comunicar la imagen del

producto. De hecho, algunos gerentes se esfuerzan por presentar una imagen
de calidad recurriendo a la etiqueta del producto. Por tanto, hay ciertos
productos tales como cervezas, automviles, cosmticos y licores, que reciben
una imagen de prestigio a travs de la poltica para fijar su precio.
g) Poltica de liderazgo en el precio.

En algunas industrias, existen empresas claramente identificables que son las
que fijan los precios para todos los competidores. Estas empresas tienden a
ser las ms dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus
precios fijan la estructura para los dems.
h) Poltica de fijacin de precios por costumbre.

Aqu la base para determinar el precio es la tradicional, los especialistas tratan
de evitar una alteracin en el precio de un producto en su nivel aceptado y
prefieren adaptar el producto en lo que respecta a tamao y contenido.
i) Poltica de precios de supervivencia.

Algunas empresas, son lo suficientemente fuertes como para tratar de sacar a
la competencia del negocio por medio de los precios; otras utilizan la poltica
que se enfoca sencillamente a permanecer en el negocio.
j) Determinacin de precios en poca de inflacin.

La inflacin, presenta algunos problemas reales en relacin con la
administracin de un programa de mercadotecnia, en particular en lo que atae
al rea de establecimiento de precio.
Se deben desarrollar estrategias creativas y novedosas en el establecimiento

del precio que involucren la oportunidad, el monto y el mtodo para poner en
prctica el aumento. A continuacin se dan algunos ejemplos:
Algunas compaas hacen un cargo extra por servicios que antes se incluan
en el precio base. Las empresas pueden cobrar una cantidad adicional por la
entrega, las reparaciones y algunos tipos de ventas a crdito.
Se puede reducir el porcentaje de descuento por cantidad o por pago a
contado.
Los contratos de venta a largo plazo, pueden incluir clusulas que
establezcan formulas para aumentar el precio. Estas estipulan que se haga,
tomando como base los ndices de precios al consumidor y precios al mayoreo
que publica al gobierno.
Algunas empresas se limitan a agregar un cierto porcentaje de recargo a los
precios cotizados en catlogos, mens u otras listas de precios impresas.
Eliminar de la mezcla de productos de la compaa los que generan las
menores utilidades. Sin embargo, debe tenerse cuidado para no suprimir los
productos que los consumidores esperan que el vendedor ofrezca como parte
normal de dicha mezcla.
Realizar un anlisis de los costos de mercadotecnia de la compaa para
detectar a los consumidores, los territorios de venta y los productos que
generan los mayores costos.
Luego, pueden tomarse las medidas para reducir esos costos o abandonar a
ciertos consumidores, territorios y productos.
2.13.3 Metodologa para estudiar el Precio

La proyeccin de los precios, se puede realizar mediante la utilizacin de los
mismos mtodos y tcnicas para estimar la demanda y oferta del producto del
proyecto. La proyeccin de los precios puede ser conocida con exactitud si son
usadas las tcnicas estadsticas o mtodos cualitativos adecuados para

analizar el mercado.
El establecimiento del precio es de suma importancia, pues ste influye en la

percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto. Nunca se debe
olvidar a qu tipo de mercado se orienta el bien o servicio. Debe conocerse si
lo que busca el consumidor es la calidad, sin importar mucho el precio o si el
precio es una de las variables de decisin principales. En muchas ocasiones
una errnea fijacin del precio es la responsable de la mnima demanda de un
bien o servicio.
Las polticas de precios de una empresa determinan la forma en que se

comportar la demanda.
El anlisis para pronosticar el precio del bien o servicio del proyecto, es

fundamental para establecer la forma en que se afectar la demanda y la oferta
ante posibles variaciones en l.
El estudio los precios se pueden puede dividir en dos etapas:
1. Investigacin de la evolucin histrica de los Precios

Se deben recopilar las series de precios para realizar el estudio de la evolucin
histrica, para esto se recopilan los datos de precios al productor, al mayorista,
al minorista y al consumidor. Se debe investigar adems, los precios de los
principales insumos que sern necesarios para la produccin del bien o la
prestacin del servicio.
Se deben recopilar las series de ndices de precios o los ndices de inflacin

correspondientes a los aos a los que pertenecen los respectivos precios, para
homogeneizar los valores en el tiempo y as expresar las cifras en trminos
constantes.
Se deben deflactar las series de precios, expresando los precios que ha tenido
el producto cada ao en trminos de valores de un ao base. Esto permite
establecer si han existido incrementos o disminuciones reales en el precio del
producto. A continuacin, se debe tratar de establecer si los precios del
producto proyectado presentan un comportamiento cclico, estacional o de
tendencia.
Es importante adems, analizar el comportamiento histrico de los precios en

comparacin con el ndice de precios al consumidor o con la tasa de inflacin
promedio del periodo analizado, para realizar el pronstico para los aos
siguientes.
Finalmente, se debe estudiar el comportamiento histrico de los precios del
producto y el de los precios de los insumos necesarios para producirlo, para
determinar la medida en que las variaciones en los precios son resultado de
variaciones en los costos de produccin.
2. Proyeccin del Precio para el perodo de la evaluacin del proyecto

A partir de los precios proyectados, se podrn estimar los ingresos futuros del
proyecto.
Como se ha mencionado, los mtodos planteados para proyectar la demanda y
la oferta, pueden ser utilizados para pronosticar el precio, pero se debe hacer el
ajuste pertinente, de acuerdo a las variables que se vayan a trabajar.
Una vez fijado el precio, se deber contrastar con los que se ofrecen en el
mercado para comprobar sus posibilidades de acceso al mismo. El
conocimiento de los precios que oferta la competencia no es tarea fcil, pero se

puede conseguir mediante una investigacin sistemtica. Se puede acudir a
sus establecimientos, examinar su publicidad o solicitar algn servicio por
intermedio de un tercero. Otras veces ser posible hacer una peticin directa
ofreciendo los precios propios de una manera leal. Para este estudio, habr
que huir de los rumores o comentarios que pueden inducir a graves errores y
se deber tener en cuenta la poltica de descuentos que tenga cada empresa,
que a veces invalida la tarifa oficial de precios.
2.13.4 Clculo del precio

Un mtodo alternativo que se puede utilizar para calcular el precio del producto,
es el que se hace a partir de los costos de produccin. La metodologa consiste
en sumar los valores de todos los costos y gastos, sean stos fijos o variables,
en que se incurre con un determinado volumen de produccin. La sumatoria
total se divide entre el nmero de unidades producidas, obteniendo el costo
unitario al cual se le agrega el margen de utilidad que el productor desea
alcanzar.
2.14 Canales y mrgenes.
Un canal de comercializacin, es una lnea de agentes en el mercado que se

involucran para hacer llegar el producto desde el centro de produccin hasta el
lugar donde se ubica el consumidor. Estos agentes pueden ser mayoristas o
minoristas, y pueden influir ms o menos en el manejo del producto.
El margen de comercializacin, es la remuneracin que establecen los agentes

comerciales en las distintas fases del canal el que incluye el costo ms la
utilidad.
2.14.1 Agentes mayoristas.
En el mercado de productos agropecuarios se identifican tres niveles de

mayoristas: los llamados introductores que controlan la regin, cuentan con
infraestructura de conservacin tanto en la zona como en el mercado mismo y
ejercen fuerte control en el abasto; el Mayorista que asiste con regularidad al
mercado pero no cuenta con infraestructura; y el mayorista que asiste al
mercado de forma irregular. Los dos ltimos de alguna manera obedecen a las
condiciones que privan en un momento dado.
El mayorista puede clasificarse tambin atendiendo a los siguientes aspectos;
rea geogrfica en la que compra, Naturaleza y variedad de mercancas que
maneja, Tipo de Servicios que ofrece, Infraestructura de la cual dispone y
Consumidores a los que sirve.
Dentro de su rea de influencia, los mayoristas pueden ofrecer al producto de

una fuerza de ventas que detecta las necesidades actuales y potenciales de los
clientes; Periodicidad y magnitud de mercado en el cual se ubica.
2.14.2 Agentes minoristas.
Dentro de la cadena de intermediacin, el vendedor minorista, detallista o de

menudeo; se encarga de establecer la relacin de venta desde el productor o
lnea intermedia hasta llevar el producto al consumidor final. La mayora de

comerciantes detallistas representan a pequeas empresas independientes,
pero tambin minoristas del productor, del mayorista o cadenas de vendedores
detallistas.
En la mayora de los casos la venta al pblico requiere de cierta infraestructura

para poder manipular la mercadera, como un establecimiento, equipos de
exposicin, almacn, etc. Es decir las inversiones necesarias para dar atencin
al consumidor.
Al tratarse de productos alimenticios, agropecuarios y perecederos los

principales minoristas son:
a) Bodegueros o locatarios de centrales de abasto. Se les llama medio

mayoristas dado que en su mayora son comerciantes aislados, que
difcilmente hacen compras en conjunto, y aunque tambin canalizan
volmenes importantes, no logran influir en el precio, lo que les resta
competitividad y eleva sus costos de operacin en comparacin con el
mayorista.
b) Mercados populares y tiendas especializadas. Estos minoristas se ubican
en situacin an mas en desventaja que los de centrales de abasto(en
relacin a los precios) razn por las cual, en la mayora de los casos ofertan
el mismo producto a precios mas elevados. La ventaja de este canal es que
puede abastecer un mercado perifrico, generar una imagen y una relacin
menos lejana con los consumidores, al atenderles en solicitudes expresas y
satisfacer necesidades que en otros centros no lo hacen.
c) Los restaurantes (como demandantes intermedios) y los establecimientos
especializados, pueden depender del mayorista y/o a su vez de minoristas,
pero siempre buscan que su proveedor sea formal o sea que est
legalmente acreditado como agente econmico. Dada la magnitud de

ventas, este tipo de minorista puede comprar a los mayoristas o
directamente al productor. En este rubro se pueden encontrar algunas
cadenas de restaurantes.
2.14.3 Mrgenes por canal.
El margen por canal, est representado por la utilidad que percibe el

intermediario en cada nivel del canal incluyendo el costo y el margen de
beneficio. Es la diferencia entre precio desde el productor hasta que llega al
consumidor, en el cual cada canal que interviene se agencia de un beneficio o

utilidad que incrementa el precio del producto en el consumidor.
Precios y mrgenes de comercializacin
ENTE
PRECIO
MARGEN
Productor
$ 30
Mayorista
35
$ 5
17%
Minorista
45
10
29%
Consumidor
50
11%
15.6.2.
TOTAL
$ 20
Margen Bruto de Comercializacin. = Precio al consumidorprecio al agri.

X100
15.6.3.
MBC.
Precio al Consumidor
MBC. = 50 30/50 X 100= 40% Margen que deja de percibir el productor, o lo

que se apropian los agentes en la cadena por comercializar el producto o
servicios. Intermediar
2.14.4 Pronstico de mercadeo y presupuesto de ventas.
Los resultados del estudio de mercado le permitirn al inversionista hacer sus

pronsticos respectivos respecto al comportamiento futuro del negocio, basado
en las proyecciones de las principales variables analizadas del entorno interno

y externo del negocio.
Con la informacin o antecedentes obtenidos, la estrategia de comercializacin

establecida y el tamao del proyecto, se elaborar el presupuesto de ventas
que puede realizarse anual o mensual. El detalle representativo mensual o
anual dar una idea clara de los posibles volmenes a movilizar, que estar en
correspondencia con los aspectos tcnicos y la elaboracin de los
presupuestos de ingresos, costos y financiamiento a requerir.
Presupuesto de gastos de venta.
Para el control en la comercializacin el presupuesto de costos o gastos debe

estar en concordancia con los posibles ingresos a ser generados. El
presupuesto de costos o gastos de ventas se basa en los costos de
comercializacin producto, clientes y canal de distribucin geogrfica. Los
costos de comercializacin tienen importancia determinante en la rentabilidad
del proyecto. Para este caso la herramienta del punto de equilibrio le ayuda a
prever mejor los posibles gastos o erogaciones futuras conociendo la
capacidad econmica del proyecto. El punto de equilibrio nos da a conocer
cuanto se necesita vender para recuperar los costos para no perder y ver la
bondad del mismo en relacin a las proyecciones posibles de costos por cada
rubro o elemento del gasto.
En la elaboracin del presupuesto de gastos es necesario precisar, en atencin

a la estrategia seleccionada, cules son los gastos en que se incurrir tales
como: comisiones, rentas, sueldos, seguros, equipo de oficina, transporte,
impuestos, etc.
Presupuesto de ingresos sobre ventas
Aos/
meses
Descripcin del Bien Unidad

o
Medida
Cantida
Valor
Ingreso
Unitario
Total
Servicio
Total
2.14.5 Poltica de comunicacin
Una poltica de comunicacin implica conocer las caractersticas del producto,

la cobertura y ubicacin de los segmentos poblacionales, los costos y
beneficios a ser obtenidos para decidir el tipo de comunicacin a utilizarse.
Poltica Masiva: significa la utilizacin masiva de medios como la televisin,

impresos, radio, Afiches etc.
Poltica Selectiva: Implica la utilizacin selectiva de medios como revistas

especiales, vendedores profesionales, conferencias, demostraciones y correo.
CONTROL DE LECTURA:
Prepare junto a su equipo de trabajo una encuesta de mercado para recoger

los insumos que le permitan cuantificar la demanda del producto o servicio que
usted quiere producir en su proyecto.

mercadeo, anlisis de la demanda, la oferta, el precio y los canales de
comercializacin de proyecto.
1. Cul es el objetivo del estudio de mercado?
2. Explique la importancia de la descripcin del producto para el proyecto?
3. Por qu el producto se debe de describir o especificar conforme a su

composicin qumica y estructura fsica?
4. Aspectos que debe de abordar el anlisis de la demanda.
5. En qu consiste el anlisis del balance oferta y demanda?
6. Qu estrategias de fijacin de precios conoce usted pueden aplicarse en

un proyecto?
7. Explique los aspectos que abordara en la comercializacin de los bienes y

servicios a generarse con el proyecto.
8. Qu variables intervienen en la determinacin de la demanda de un bien?
9. Explique los factores que determinan cambios en la oferta.
10. Qu variables a su juicio deben de considerarse, al estudiar el mercado

consumidor de computadoras?
11. Explique a travs de un ejemplo el ciclo de vida de un producto.
12. Importancia de la segmentacin de mercados.
UNIDAD III
ESTUDIO T ECNICO
3.1 Objetivos y Generalidades del Estudio Tcnico Parte que lo

Conforman
Los objetivos del anlisis tcnico-operativo de un proyecto son los siguientes:
Verificar la posibilidad tcnica de fabricacin del producto que se

pretende.
Analizar y determinar el tamao ptimo, la localizacin ptima, los

equipos y las instalaciones requeridas para realizar la produccin.
Determinar la organizacin de recursos humanos adecuada para realizar

la produccin
En resumen, se pretende resolver las preguntas referentes a dnde, cunto,

cundo, cmo y con qu producir lo que se desea, por lo que el aspecto
tcnico-operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relacin
con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto.
Las partes que conforman el estudio tcnico se muestra en la figura siguiente.
3.2 Determinacin del Tamao Optimo de la Planta

Definicin
El tamao de un proyector es su capacidad instalada, y se expresa en
unidades de produccin por ao
Anlisis y determinacin de la localizacin ptima del proyecto
Anlisis y determinacin del tamao ptimo del proyecto
Anlisis de la disponibilidad y el costo de los suministros e insumos
Identificacin y descripcin del proceso
Determinacin de la organizacin humana y jurdica que se requiere

para la correcta operacin del proyecto
15.6.4.
Determinacin del Tamao ptimo de la Planta
Adems de poder definir el tamao de un proyecto de la manera descrita, en

otro tipo de aplicaciones tambin puede definirse por indicadores indirectos,
como el monto de su inversin, el monto de ocupacin efectiva de mano de
obra, o algn otro de sus efectos sobre la economa
Se distinguen tres diferentes capacidades dentro de un equipo. La capacidad

de diseo de este ltimo es la tasa de produccin de artculos estandarizados
en condiciones normales de operacin.
La capacidad del sistema es la
produccin mxima de un artculo especfico o una combinacin de Productos

que el sistema de trabajadores y mquinas puede generar trabajando en forma
integrada. Y por ltimos, la produccin real, que es el promedio que alcanza
una entidad en un lapso determinado, teniendo en cuenta todas las posibles
contingencias que se presenten en la produccin y venta del artculo.
3.3 Factores que Determinan o Condicionan el Tamao de una Planta
En la prctica, determinar el tamao de una nueva unidad de produccin es

una tarea limitada por las relaciones reciprocas que existen entre el tamao y la
demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnologa, los equipos y
el financiamiento. Todos estos factores contribuyen a simplificar el proceso de
aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamao entre las cuales se
puede escoger se van reduciendo a medida que se examinan los factores
condicionantes mencionados.
3.3.1 El Tamao del Proyecto y la Demanda
La demanda es uno de los factores ms importantes para condicionar el

tamao de un proyector. El tamao propuesto slo puede aceptarse en caso
de que la demanda sea claramente superior a dicho tamao. Si el tamao
propuesto fuera igual a la demanda no se recomendara llevar a cabo la
instalacin, puesto que seria muy riesgoso. Cuando la demanda es claramente
superior al tamao propuesto, ste debe ser tal que slo se pretenda cubrir un
bajo porcentaje de la demanda, normalmente noms de 10% siempre y cuando
haya mercado libre. Cuando el rgimen sea oligopolio no se recomienda tratar
de introducirse al mercado, excepto mediante acuerdos previos con el propio
oligopolio acerca de la reparacin del mercado existente o del aseguramiento
del abasto en las materias primas.
3.3.2 El Tamao del Proyecto y los Suministros e Insumos
El abasto suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto

vital en el desarrollo de un proyecto. Muchas grandes empresas se han visto
frenadas por la falta de este insumo. Para demostrar que este aspecto no es
limitante para el tamao del proyecto, se debern listar todos los proveedores
de materias primas e insumos y se anotarn los alcances de cada uno para
suministrar estos ltimos.
En etapas mas avanzadas del proyecto se
recomienda presentar tanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los

proveedores, para abastecer las cantidades de materias primas e insumos
necesarias para el proyecto. En caso de que el abasto no sea totalmente
seguro se recomienda buscar en el extranjero dicha provisin, cambiar de
tecnologa en caso de ser posible o abandonar el proyecto.
3.3.3 El Tamao del Proyecto, la Tecnologa y los Equipos.
Hay ciertos procesos o tcnicas de produccin que exigen una escala mnima
para ser aplicables ya que debajo de ciertos niveles mnimos de produccin los
costos tan elevados, que no se justificara la operacin del proyecto en esas
condiciones.
Las relaciones entre el
tamao y la tecnologa influirn a su vez en las
relaciones entre tamao, inversiones y costo de produccin. El efecto, dentro

de cierto limites de operacin, a mayor escala dichas relaciones propiciarn un
menor costo de inversin por unidad de capacidad instalada y un mayor
rendimiento por persona ocupada; lo anterior contribuir a disminuir el costo de
produccin, a aumentar las utilidades y a elevar la rentabilidad del proyecto.
En trminos generales se puede decir que la tecnologa y los equipos tienden a

limitar el tamao del proyecto a un mnimo de produccin necesaria para ser
aplicable.
3.3.4 El Tamao del Proyecto y el Financiamiento
Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de

inversin de la planta de tamao mnimo es claro que la realizacin del
proyecto es imposible. Si los recursos econmicos propios y ajenos permiten
escoger entre varios tamaos para los cuales existe una gran diferencia de
costo y de rendimiento econmico para producciones similares, la prudencia
aconsejar escoger aquel tamao que pueda financiarse con mayor comodidad
y seguridad y seguridad y que a la vez ofrezca, de ser posible los menores
costo y un alto rendimiento de capital. Por supuesto, habr un balance entre
todos los factores mencionados para hacer una buena seleccin.
Si existe flexibilidad en la instalacin de la planta, esto es si los equipos y la

tecnologa lo permiten, se puede considerar la implantacin por etapas del
proyecto como una alternativa viable, aunque es obvio que no todos los
equipos y las tecnologas permiten esta flexibilidad.
3.3.5 El Tamao del Proyecto y la Organizacin
Cuando se haya hecho un estudio determine el tamao ms apropiado

para el proyecto.
Es necesario asegurarse que se cuenta no slo con el suficiente personal,

sino tambin con el apropiado para cada uno de los puestos de la empresa.
Aqu se hace referencia sobre todo al personal tcnico de cualquier nivel, el
cual no se puede obtener fcilmente en algunas localidades del pas. Este
aspecto no es tan importante para limitar el proyecto, ya que con frecuencia se
ha dado el caso de que cuando s manejan avanzadas tecnologa vienes
tcnicos extranjeros a operar los equipos.
Aun as, hay que prevenir los
obstculos en este punto, para que no sean impedimento en el tamao y la

operacin de la planta.
3.4
Localizacin Optima del Proyecto
DEFINICION
La localizacin ptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida

a que se logre
La mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el
costo unitario mnimo (criterio social)
El objetivo de este punto es, por supuesto, llegar a determinar el sitio donde
Instalar la planta.
3.4.1 Mtodo Cualitativo por Puntos: Ventajas y Desventajas
Consiste en asignar factores cuantitativos a una serie de factores que se

consideran relevantes para la localizacin. Esto conduce a una comparacin
cuantitativa de diferentes sitios.
El mtodo permite ponderar factores de
preferencia para el investigador al tomar la decisin.
Se puede aplicar el
siguiente procedimiento para jerarquizar los factores cualitativos.
1. Desarrollar una lista de factores relevantes.

2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos
debe sumar 1.00), y el peso asignado depender exclusivamente del criterio
del investigador.
3. Asignar una escala comn a cada factor (por ejemplo, de 0 a 10 ) y elegir
cualquier mnimo.
4. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y
multiplicar la calificacin por el peso.
5. Sumar la puntuacin de cada sitio y elegir el de mxima puntuacin.
Supngase que tiene los datos mostrados en la tabla siguiente se desea elegir
entre los sitios A Y B.
Se escogera la alternativa B por tener la mayor puntuacin ponderada la ventaja
de esa mtodo es que es sencillo y rpido, pero su principal desventaja es que
tanto el peso asignado, como la calificacin que se otorga a cada factor
relevante, depende exclusivamente de las preferencias del investigador y, por
tanto, podra no ser reproducible.
Entre los factores que se puede considerar para realizar la evaluacin, se
encuentran los siguientes:
1.
Factores geogrficos relacionados con las condiciones naturales que rigen

en las distintas zonas del pas, como el clima, los niveles de contaminacin y
desechos, las comunicaciones (carreteras, vas frreas), etc.
2.
Factores institucionales, que son los relacionados con los planes y las
estrategias de desarrollo descentralizacin industrial..
3.
Factores sociales, los relacionados con la adaptacin del Proyecto al

ambiente y la comunidad. Estos factores son poco atendidos, pero no menos
importantes. Especficamente, se refiere al nivel general de los servicios
sociales con que cuenta la comunidad, como escuela (y su nivel), hospitales,
centros recreativos, facilidades culturales y de capacitacin de empleados y
otros.
TABLA 3.1
A
Peso
Factor Relevante
Calificacin
asignado Calificacin ponderada
B
Calificacin
Calificacin ponderada
M.P. disponible
0.33
5.0
1.65
4.0
1.32
M.O. disponible
0.25
7.0
1.75
7.5
1.875
Costo de los
0.20
5.5
1.1
7.0
1.4
Costo de la Vida
0.07
8.0
0.56
5.0
0.35
Cercana del
0.15
8.0
1.2
9.0
1.35
Insumos
mercado
Suma
1.0
6.26
6.
4. factores econmicos, que se refieren a los costos de los suministros e

insumos en esa localidad, como la mano de obra, las materias prima, el
agua , la energa elctrica, los combustibles la infraestructura disponible, los
terrenos y la cercana de los mercados y las materias primas.
3.5
Ingeniera del Proyecto
Objetivos Generales
El objetivo del estudio de Ingeniera del Proyecto es resolver lo concerniente a

la instalacin y el funcionamiento de la planta.
Desde la descripcin del
proceso, adquisicin de equipo y maquinaria, se determina la distribucin

ptima de la planta, hasta definir la estructura de organizacin y jurdica que
habr de tener la planta productiva.
3.5.1 Proceso de Produccin
El proceso de produccin es el procedimiento tcnico que se utiliza en el

proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica
como la transformacin de una serie de insumos para
convertirlos en
productos mediante una determinada funcin de produccin. Lo anterior se

puede representar en la figura siguiente.
ESTADO INICIAL
Proceso Transformador
Proceso
Producto Final
Productos
Insumo
Conjunto de operaciones
Bienes finales resultado de
Son aquellos elementos
que realizan el personal y la
proceso
sobre
maquinaria para elaborar el
transformacin
los cuales se efectuar el
de
producto final
proceso de transformacin
para obtener el Producto
Final
Suministros
Equipo Productivo
Subproductos
Conjunto de maquinaria e
instalaciones necesarias
Son los recursos necesarios
para realizar el proceso
para realizar el proceso de
Transformador
Transforma-cin
Bienes obtenidos no como

objetivo
principal del
proceso de transformacin,
pero con un valor
Organizacin
econmico.
Residuos o desechos
Elemento humano
necesario para realizar el
proceso Productivo.
Consecuencia del proceso

con o sin valor.
En esta parte del estudio, el investigador proceder a seleccionar una

determinada tecnologa de produccin. Se entender por tal el conjunto de
conocimientos tcnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar
una determinada funcin de produccin.
En el momento de elegir la tecnologa que se emplear, hay que tomar en

cuenta los resultados de la investigacin de mercado, pues esto dictar las
normas de calidad y la cantidad que se requieren, factores ambos que influyen
en la seleccin de la tecnologa.
Otro aspecto importante que se debe considerar es la flexibilidad de los

procesos y equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual
ayudar a evitar los tiempos muertos y a diversificar ms fcilmente la
produccin en un momento dado.
Otro factor primordial, analizado en detalle posteriormente es la adquisicin de

equipo y maquinaria, donde hay que considerar muchos aspectos para hacer la
adquisicin ptima.
3.5.2 Tcnicas de Anlisis del Proceso de Produccin.
Diagrama de
Bloques.
Diagrama de Flujo
Ya que se ha descrito con palabras la manera en que se desarrolla el proceso

productivo. Viene una segunda etapa en la que, en forma integral, se analice el
proceso o la tecnologa. La utilidad este anlisis es bsicamente que cumple
dos objetivos: facilitar la distribucin de la planta aprovechando el espacio
disponible en forma ptima, lo cual a su vez optimiza la operacin de la planta
mejorando los tiempos y movimientos de los hombres y las maquinas.
Para representar y analizar el proceso productivo, existen varios mtodos,

algunos de los cuales se describe en el texto. El empleo de cualquiera de ellos
depender de los objetivos del estudio. Algunos son muy sencillos, como el
diagrama de bloque, y hay otros muy completos, como el curso grama
analtico. Cualquier proceso productivo, por complicado que sea, puede ser
representado por medio de un diagrama para su anlisis.
Diagrama de bloque: Es el mtodo ms sencillo para presentar un proceso.

Consiste en que cada operacin unitaria ejercida sobre la materia prima se
encierra en un rectngulo; cada rectngulo o bloque se coloca en forma
continua y se une con el anterior y el posterior por medio de flechas que indican
tanto la secuencia de las operaciones como la direccin del flujo.
En la
representacin se acostumbra empezar en la parte superior izquierda de la

hoja. Si es necesario se puede agregar ramales al flujo principal del proceso.
En los rectngulos se anota la operacin unitaria (cambio fsico qumico)
efectuada sobre el material y se puede complementar la informacin con
tiempo y temperaturas de la operacin ejercida.
Diagrama de flujo del proceso: Aunque el diagrama de bloque tambin es un

diagrama de flujo, no posee tantos detalles e informacin como el diagrama de
flujo del proceso, donde se usa una simbologa internacionalmente aceptada
para representar las operaciones efectuadas.
Operacin significa que se efecta un cambio o transformacin en

algn componente del producto, ya sea por medios fsicos, mecnicos
o qumicos, o la combinacin de cualquiera de los tres.
Transporte. Es la accin de movilizar algn elemento en determinada

operacin de un sitio a
Otro o hacia algn punto de
almacenamiento o demora.
Demora. Se presenta generalmente cuando existen cuellos de botellas en

el proceso y hay que esperar turno y efectuar actividad correspondiente.
En otras ocasiones, el propio proceso exige una demora.
Almacenamiento. Puede ser tanto de materia prima, de producto en
proceso o de producto terminado.
Inspeccin. Es la accin de controlar que se efecte correctamente una

operacin O un transporte o verificar la calidad del producto.
Operacin combinada. Ocurre cuando se efecte simultneamente dos

de las acciones mencionadas
Empezar en la parte superior izquierda de la hoja y continuar hacia abajo, la

derecha o ambas direcciones
Numerar cada una de las acciones en forma ascendentemente; en caso de

que exista acciones agregadas al ramal principal del flujo en curso del
proceso, asignar el siguiente nmero secuencial a estas acciones en cuanto
aparezcan.
En caso de que existan acciones repetitivas se formar un
bucle o rizo y se har una asignacin supuesta de los nmeros.
Inicio
12 min
Toneladas
3 min
Inspeccin de defectos
15 min
Espera al transportador
5 min
Al almacn
2 min
Hasta embarque
Final
Introducir los ramales secundarios al flujo principal por la izquierda de ste,

siempre que sea posible.
Poner el nombre de la actividad a cada correspondiente.
En la figura
anterior se muestra un diagrama de flujo.
3.6
Factores
Relevantes
que
Determinan
La
Adquisicin
de
Equipo y Maquinaria.
Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria,

se deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la
eleccin. La mayora de la informacin que es necesario recabar ser til en la
comparacin de varios equipos y tambin es la base para realizar una serie de
clculos y determinaciones posteriores. A continuacin se menciona toda la
informacin que se debe recabar y utilidad que sta tendr en etapas
posteriores.
a) Proveedor. Es til para la presentacin formal de las cotizaciones.

b) Precio. Se utiliza en el clculo de la inversin inicial.
c) Dimensiones. Datos que se usa al determinar la distribucin de la planta.

d) Capacidad. Este es un aspecto muy importante, ya que, en parte, de l
depende el Nmero de mquinas que se adquiera. Cuando ya se conocen
las capacidades disponible hay que hacer un balance de lneas para no
comprar capacidad ociosa o provocar cuello de botella, es decir la cantidad
y capacidad de equipo adquirido debe ser tal que el material fluya en forma
continua.
e) Flexibilidad.
Esta caracterstica se refiere a que algunos equipos son
capaces de realizar Operaciones y procesos unitarios en cientos rasgos y

provocan en el material cambios fsicos, qumicos o mecnicos en distintos
niveles. Por ejemplo, Cul es el grado de temperatura en el que puede
operar un intercambiado de calor? Cul es la distancia entre las puntas en
un torno? Cules son los dimetros mximos y mnimos, con los que
puede trabajar un torno?
f) Mano de obra necesaria. Es til al calcular el costo de la mano de obra
directa jy el nivel de capacitacin que se requiere a sta.
g) Costo de mantenimiento.
Se emplea para calcular el costo anual del
mantenimiento. Este dato lo proporciona el fabricante como un porcentaje

del costo de adquisicin.
h) Consumo de energa elctrica, otro tipo de energa o ambas. Sirve para
calcular este tipo de costos. Se indican en una placa que traen todos los
equipos, para sealar su consumo en watts/h.
i) Infraestructura necesaria.
Se refiere a que algunos equipos requieren
alguna infraestructura especial (por ejemplo, alta tensin elctrica), y es

necesario conocer esto, tanto para preverlo, como porque incrementa la
inversin inicial.
j) Equipos auxiliares. Hay mquinas que requieren aire a presin, agua fra o
caliente, y proporcionar esto equipos adicionales es algo que queda fuera
del precio principal. Esto aumenta la inversin inicial.
k) Costos de los fletes y seguros. Debe verificarse si se incluye en el precio
original y a cunto asciende.
l) Existencia de refacciones en el pas.

tecnologa
avanzada
cuyas
Hay equipos, sobre todo los de
refacciones
slo
pueden
obtenerse
importndolas. Sin hay problemas para obtener divisas o para importar, el

equipo puede permanecer parado y hay que prevenir esta situacin.
3.7
Distribucin de la Planta
Objetivos y Principios bsicos de la distribucin de la planta
Una buena distribucin de la planta es la que proporciona condiciones de

trabajo aceptables y permite la operacin ms econmica, a la vez mantiene
las condiciones ptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores.
Los objetivos y principios bsicos de una distribucin de la planta son los

siguientes:
1. Integracin total. Concite en integrar en lo posible todos los factores que

afectan la distribucin, para obtener una visin de todo el conjunto y la
importancia relativa de cada factor.
2. Mnima distancia de recorrido.
Al tener una visin general de todo el
conjunto, se debe tratar de reducir en lo posible el manejo de materiales,

trazado el mejor flujo.
3. Utilizacin del espacio cbico. Aunque el espacio es de tres dimensiones,
pocas veces piensa en espacio vertical. Esta opcin es muy til cuando se
tiene espacios reducidos u su utilizacin debe ser mxima.
4. Seguridad y bienestar para el
trabajador.
objetivos principales en toda distribucin.
Este debe ser uno de los
5. Flexibilidad.
Se debe obtener una distribucin que pueda reajustarse
fcilmente a los cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de
proceso de la manera ms econmica, si fuera necesario.
3.8
Tipos de Proceso y sus Caractersticas
Cualquiera que sea la manera en que est hecha una distribucin de la planta,
afecta el manejo de los materiales, la utilizacin del equipo, los niveles de
inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicacin de
grupo y la moral de los empleados. El tipo de distribucin esta determinado en
gran medida por:
1. El tipo de producto (ya sea un bien o un servicio, el diseo del producto y

los estndares de calidad).
2. El tipo de proceso productivo (tecnologa empleada y tipo de materiales que
se requieran).
3. El volumen de produccin (tipo continuo y alto volumen o intermitente y bajo
volumen de produccin).
Existen tres tipos bsicos de distribucin:
a) Distribucin por proceso. Agrupa a las personas y al equipo que realizan

funciones similares.
produccin.
Hacen trabajos rutinarios en bajo volmenes de
El trabajo es intermitente y guiado por rdenes de trabajo
individuales. Estas son las principales caractersticas de la distribucin por

proceso:
Son sistema s flexibles para trabajo rutinario, por lo que son menos
vulnerables a los paros. El equipo es poco costoso, pero se requiere mano
de obra especializada para el manejarlo, lo cual proporciona mayor
satisfaccin al trabajador.
Por lo anterior, el costo de supervisin por
empleado es alto, el equipo no se utiliza a su mxima capacidad y el control

de la produccin es ms complejo.
b) Distribucin por producto. Agrupa a los trabajadores y al equipo de acuerdo

con la secuencia de operaciones realizadas sobre el producto o usuario.
Las lneas de ensamble son caractersticas de esta distribucin con el uso
de transportadores y equipos muy automatizado para producir grandes
volmenes de relativamente pocos productos. El trabajo es continuo y se
gua por instrucciones estandarizadas. Sus principales caractersticas se
mencionan a continuacin.
Existe una alta utilizacin del personal y del equipo el cual es muy
especializado y costoso. El costo del manejo de materiales bajo y la mano
de obra necesaria no es especializada.
Como los empleados efectan
tareas rutinarias y repetitivas, el trabajo se vuelve aburrido. El control de la

produccin es simplificado con operaciones interdependientes, y por esta
razn la mayora de este tipo de distribucin es inflexible.
c) Distribucin por componente fijo. Aqu la mano de obra, los materiales y el

equipo acude al sitio de trabajo, como en la construccin de un edificio o un
banco.
Tiene la ventaja de que le control y la planeacin del proyecto puede

realizarse usando tcnica como el CPM (ruta crtica) y PERT.
Actualmente hay muchos avances en la implantacin de distribuciones

flexibles.
Esto es, distribuciones de fcil y economa adaptacin a un
cambio de proceso de Produccin, que incorpore las ventajas de la

distribucin por proceso y por producto lo cual hara a una empresa mucho
ms competitiva en su rea.
3.9 Mtodos de Distribucin.
La distribucin de una planta debe integrar numerosas variables

interdependiente. Una buena distribucin reduce al mnimo posible los
costos no productivos, como el manejo de materiales y el almacenamiento,
mientras que permite aprovechar al mximo la eficiencia de los trabajadores.
El objetivo de cada una de las distribuciones es:
a) Distribucin de proceso. Reducir al mnimo posible el costo del manejo

de materiales, ajustado el tamao y modificado la localizacin de los
departamentos de acuerdo con el volumen y la cantidad de flujo de los
productos
b) Distribucin de productos.
Aprovechar al mximo la efectividad del
trabajador agrupado el trabajo que produce una alta utilizacin de la

mano de obra y del equipo, con un mnimo de tiempo ocioso.
Los mtodos para realizar la distribucin por proceso o funcional son el
diagrama de recorrido y el SLP (systematic layout planing)
Mtodo del diagrama de recorrido. Es un procedimiento del prueba y error

que busca reducir al mnimo posible los flujo no adyacentes colocando en
la posicin central a los departamentos ms activos. Se desarrolla una
carta o diagrama de recorrido (travel Chart) para mostrar el nmero de
movimientos efectuados entre departamentos
y as identificar los
departamentos ms activos. La solucin se logra por medio de una serie

de pruebas usando crculos para denotar los departamentos y lneas
conectadoras para representar las cargas transportadas en un perodo se
llama departamentos adyacentes aquellas que en la distribucin hayan
quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal. El mtodo
se puede desarrollar en cinco pasos:
3.10
Organizacin del Recurso Humanos y Organigrama General
de la
Empresa
3.10.1 Funciones de Informtica
Una estructura de organizacin moderna, en primer lugar debe

efectuar un anlisis de los grupos funcionales que actan en ella:
Desarrollo y mantenimiento de sistemas aplicados.
Soporte Tcnico (Administracin de la BD, Sistema Operativo y el

software de desarrollo, entre otros).
Asesoramiento
prestar asistencia
tcnica
en
operacin
procedimiento a los usuarios.
Dotar de las procedimientos administrativos de los procesos

automatizados del sistema de informacin.
GRAFICA 3.2
GERENCIA
GERENCIA
GENERAL
GENERAL
DIV. DE
DIV. DE
INFORMATIC
INFORMATIC
A
A
Y SISTEMAS
Y SISTEMAS
COMITE
COMITE
DE
DE
INFORMATIC
INFORMATIC
A
A
OFIC. DE
OFIC. DE
OFIC. DE
OFIC. DE
OFIC. DE
OFIC. DE
DESARROLL
DESARROLL
SOPORTE
ASISTENCIA
O
SOPORTE
ASISTENCIA
O
TECNICO
A OFICINAS
Y MANTEN.
TECNICO
A OFICINAS
Y MANTEN.
OFIC. DE
OFIC. DE
METODOS Y
METODOS Y
PROCEDIMIE
PROCEDIMIE
NTO
NTO
3.10.2 Funciones Generales de Informtica y Sistemas
La Divisin de informtica y Sistemas es la dependencia responsable de las

siguientes funciones:
Analizar, disear, desarrollar, instalar y mantener los sistemas de

informacin y automatizacin de la Institucin.
Suministrar apoyo y elaborar la normativa para la funcin de captacin,

almacenamiento, procesamiento, y distribucin electrnica de los datos.
Efectuar el Soporte Tcnico de la Institucin, es decir, mantenimiento

del sistema operacional, del software de desarrollo y de las bases de
datos.
Capacitar tcnicamente a los responsables de la administracin del

sistema a las distintas dependencias regionales u oficinas.
Asesorar a las dependencias de la Institucin en el anlisis de

requerimientos y usos de la informacin, equipos y sistemas; y promover
la utilizacin de nuevas tecnologas para el tratamiento de la informacin
o para la automatizacin de actividades.
3.10.3 Funciones Especficas de la Divisin de Informtica y Sistemas
Las funciones especficas de las Unidades que integran la Divisin de

Informtica y Sistemas, son las siguientes:
Evaluar permanentemente el impacto de las estrategias de la

Institucin en los sistemas y requerimientos de informacin.
Evaluar permanentemente el estado de los sistemas de informacin,

equipos y software, normas y procedimientos de desarrollo,
instalacin, mantenimiento, operacin y produccin, as como
evaluar los recursos humanos y los costos de operacin.
Planificar, dirigir y supervisar la elaboracin de planes de

sistemas de informacin para la Institucin, que contemplan las
estrategias para el desarrollo de la organizacin, las aplicaciones y
sistemas, la tecnologa de hardware y software y la forma de
implantacin de los distintos elementos, controlando su cumplimiento
anual.
Planificar, dirigir y supervisar las actividades tcnicas y administrativas

de anlisis, diseo, desarrollo, implantacin, mantenimiento y operacin
de los sistemas de informacin computarizados de la Institucin.
Controlar peridicamente los niveles y clases de servicios, los

programas de desarrollo del personal, la infraestructura, la recuperacin
de datos y equipos en caso de desastres, y la capacidad de los equipos
y del software.
Dirigir la elaboracin y controlar la ejecucin de los presupuestos de

gastos de inversin y tomar las acciones correctivas que se requiera.
Dirigir la elaboracin y publicacin de polticas, normas y procedimientos

de sistemas de informacin y velar por su cumplimiento.
Definir los requisitos que debe reunir el personal de sistemas y colaborar

en su seleccin, as como coordinar con las reas responsables la
adquisicin de los bienes que requiera la Divisin.
COMIT DE SISTEMAS Integrantes
El Director de la Divisin de Informacin y Sistemas
Los Jefes de las Oficinas de Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas y

de Soporte Tcnico.
El
responsable del rea o unidad usuaria correspondiente de la
Institucin, segn el caso.
El Jefe de la Divisin de Planeacin y Estudios Econmicos.
El Jefe de la Divisin de Control Interno
Los Consultores de la Institucin, segn el caso.
El delegado regional de la Institucin de Informtica, segn el caso.
El Comit estar presidido por el Director de la Divisin de Informtica y

Sistemas y actuar como Secretario el Jefe de la Oficina de Desarrollo y
Mantenimiento de Sistemas.
FUNCIONES DEL COMIT DE SISTEMAS
El Comit cumplir las funciones siguientes:
Asesorar al Director de la Divisin en la elaboracin y adopcin del plan

estratgico de Desarrollo de Sistemas de Informacin y en la
preparacin de las propuestas respectivas para conocimiento y
aprobacin de la Direccin General.
Aprobar el proyecto del Plan Estratgico de la Divisin y al Plan

Operativo para su elevacin a la Institucin.
Recomendar las prioridades para el desarrollo de sistemas dentro de la

Institucin y prestar apoyo para la coordinacin, elaboracin y
seguimiento de los planes correspondiente.
Concertar los cronogramas de desarrollo de proyectos de la Divisin.
Sugerir y adoptar normas estndares para: diseo y desarrollo de

sistemas; elaboracin de
procedimientos; flujos de
informacin;
elaboracin de Manuales; diseo de formas; programacin; seguridad,

acceso a los datos y programas; documentacin; control de proyectos;
manejo de cambios; manejo de problemas y auditora de sistemas y
procesos.
Constatar el establecimiento y mantenimiento actualizado del manual

que contenga las normas de utilizacin, actualizacin y administracin
de sistemas de informacin de la Institucin.
Apoyar la elaboracin, manejo y control del presupuesto de inversiones

de la Divisin.
Estudiar las solicitudes de incorporacin de nuevos usuarios y de acceso

a datos y programas para recomendar su tratamiento.
Observar que se cumplan las normas y procedimientos de seguridad y

acceso a los datos y proponer la solucin de problemas que se
presentan.
Conocer los planes de contingencia y recuperacin referidos al servicio

de sistemas y equipos y proponer los ajustes del caso.
Coordinar los anlisis para la adopcin de nuevas tecnologas.
Identificar las necesidades de asesora requeridas por la Divisin de

informtica y Sistemas.
Proponer y evaluar las caractersticas tcnicas en las definiciones de

compra de Hardware y Software para la Institucin, as como las
evaluaciones tcnicas de ofertas originadas en el proceso de
adquisicin.
OFICINA DE INSTALACION Y SOPORTE DE HARDWARE
Asesorar, orientar y proporcionar asistencia tcnica a usuarios de los

sistemas de informacin, en la instalacin de equipos de cmputo.
Disear y coordinar las instalaciones elctricas y de comunicacin, as

como ejecutar las instalaciones lgicas para el montaje de los equipos
de cmputo.
Capacitar y supervisar a los administradores de sistemas de las distintas

Administraciones regionales u otras oficinas de la Institucin, en el uso y
manejo de los equipos de cmputo.
Programar y ejecutar el mantenimiento preventivo de las redes de los

sistemas y los diferentes equipos de cmputo de la Institucin.
Realizar el mantenimiento correctivo, analizando las fallas de operacin

de los equipos, identificando y solucionando las mismas, o reportar y
coordinar con el rea correspondiente en caso de que las fallas se
relacionen con programas y aplicaciones.
Verificar que el control de fallas de los equipos de las diferentes Oficinas

y Administraciones regionales, se est realizando y reportando
oportunamente.
Velar por el buen estado y utilizacin de los equipos como de las

instalaciones elctricas de los mismos.
Dar apoyo y asistencia tcnica sobre hardware a los usuarios de

microcomputadoras y dems equipos existentes en la Institucin.
Brindar apoyo y asesora sobre criterios tcnicos para la seleccin y

adquisicin de nuevos equipos de Hardware para la Institucin.
OFICINA DE DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
Adelantar estudio de necesidades de informacin, segn prioridades

establecidas en el plan estratgico y analizar la factibilidad para el
desarrollo de nuevos sistemas o servicios de informacin.
Analizar y documentar los requerimientos que deben cumplir los

sistemas, definir su alcance y enfoque de desarrollo, entradas, salidas, e
interacciones con los usuarios, as como los flujos de informacin.
Definir en coordinacin con la Oficina de Soporte Tcnico, la

configuracin requerida de hardware y software, de los sistemas a
instalarse en la Institucin.
Realizar los diseos lgicos y fsicos de los nuevos sistemas y ejecutar

el
desarrollo
programacin
de
los
mdulos
programas,
escribindolos, probndolos e integrndolos.
OFICINA DE DESARROLLO Y MANTENIMIENTO
Evaluar la operatividad de los sistemas de informacin, as como la

utilizacin, actualizacin y manejo de los mismos, por parte de los
usuarios, analizando y documentando las actividades y flujos de
documentos,
identificando
problemas,
reas
mejorables
modificaciones requeridas.
Determinar el impacto de los cambios, estimar los recursos para

hacerlos y priorizarlos; efectuar los cambios en programas, manuales y
documentacin del sistema.
Documentar los sistemas y las modificaciones respectivas, y desarrollar

los procedimientos para hacerlos operativos.
Capacitar y entrenar al personal de mantenimiento en los subsistemas

ya desarrollados.
Coordinar las acciones de nuevos requerimientos con los responsables

de la definicin de los sistemas y los usuarios de los mismos.
Desarrollar programas que se requieran para la generacin de informes,

salidas y reporte.
Apoyar a Asistencia a Oficinas en cuanto al soporte que se brinda al

usuario de los sistemas de informacin y coordinacin el traspaso de los
sistemas modificados al ambiente de produccin con la Oficina de
Soporte Tcnico.
Resolver los problemas de los sistemas implantados que se presenten

en las diferentes unidades de la Institucin, canalizados por la Oficina de
Asistencias a Oficinas.
Dar seguimiento peridico a los sistemas implantados en las distintas

unidades de la Institucin.
OFICINA DE SOPORTE TCNICO
Definir, ejecutar y controlar la aplicacin de las normas y estndares

para construccin y utilizacin de los productos y recursos informticos,
y efectuar el anlisis tcnico del software y hardware a utilizar en los
sistemas a implantar en la Institucin, en coordinacin con las Oficinas
correspondientes de la Divisin.
Realizar estudios de investigacin que permiten optimizar y actualizar la

tecnologa informtica existente en la Institucin.
Determinar los cambios necesarios de acuerdo con los requerimientos

de equipo y adelanto tecnolgico que se adapten a los requerimientos
estructurales y de procedimientos de la Institucin.
Emitir opinin sobre las especificaciones tcnicas para la adquisicin o

arrendamiento de equipos de cmputo, componentes y herramientas de
software para la Institucin.
OFICINA DE SOPORTE TCNICO
Disear en coordinacin con la Oficina de Desarrollo y Mantenimiento, la

base de datos que utilizarn los sistemas.
Crear, mantener y administrar las bases de datos, coordinando y

revisando las actividades de operacin y su comportamiento, aplicando
los correctivos necesarios.
Administrar el Sistema Operacional y el Software de Desarrollo y realizar

su montaje en los equipos de las Administraciones regionales y Oficinas.
Desarrollar procedimientos de operacin del equipo para las diferentes

Administraciones regionales y oficinas de la Institucin.
Capacitar
entrenar
en
aspectos
de
su
competencia
los
administradores de sistemas y prestarles apoyo requerido.
Establecer los procedimientos de respaldo, de recuperacin de

informacin, de determinacin de problemas y correccin de errores, as
como disear, crear y dar mantenimiento a las rutinas relacionadas con
la administracin de tablas del sistemas y seguridad del mismo.
Apoyar a Asistencia de Oficinas en la solucin de los problemas de

operacin y recuperacin de informacin y asistir a los analistas y
programadores en el uso de las herramientas de software existentes.
Determinar la naturaleza y causa de los problemas de operacin y

encargarse de su solucin si ellos se originan en la plataforma del
sistema operativo.
Vigilar el rendimiento de los componentes de Hardware y Software del

sistema, es decir, el comportamiento general, afinarlo y recomendar los
cambios y ampliaciones para asegurar el logro de los objetivos en
niveles de servicio. Llevar registros de comportamiento y cargas del
sistema.
OFICINA DE ASISTENCIA DE OFICINAS
Asesorar y prestar asistencia tcnica en operacin y procedimientos a

los usuarios de los sistemas de informacin de la Institucin.
Participar en la planeacin, ejecucin y evaluacin de las pruebas de

calidad de los sistemas que se desarrollen o modifiquen.
Participar en la elaboracin de los manuales del usuario y de

procedimientos, y en la aprobacin de los textos finales para la
implantacin de los sistemas de informacin desarrollados.
Proponer y organizar, en coordinacin con la oficina responsable de

Capacitacin, cursos de adiestramiento y entrenamiento para el uso de
los sistemas de informacin desarrollados y brindar el apoyo necesario
para su debido control y organizacin.
Atender y resolver directamente o por intermedio del rea responsable,

las consultas, requerimientos y problemas de los usuarios, llevando
registro y haciendo seguimiento de los mismos; presentando informes
peridicos de los problemas reportados, pendientes y resueltos.
Llevar el control de los cambios o modificaciones realizadas en los

sistemas de informacin y mantener a nivel nacional la actualizacin
oportuna de los cambios y correcciones de los sistemas que efecte la
Oficina de Desarrollo y mantenimiento, as como tambin verificar la
puesta en marcha y cumplimiento de los procedimientos emitidos por las
Oficinas de Mtodos y Procedimientos y de Soporte Tcnico.
Participar en la discusin con los usuarios sobre los requerimientos de

desarrollo y mantenimiento de sistemas de informacin en coordinacin
con la Oficina de Mtodos y Procedimientos.
Tambin dar apoyo y
asistencia tcnica a los usuarios sobre software de oficinas (W.P., Lotus,

H.G., etc.) de microcomputadores y dems equipos existentes.
OFICINA DE METODOS Y PROCEDIMIENTOS
Realizar en conjunto con la Oficina de Desarrollo y Mantenimiento de

Sistemas
la
evaluacin
discusin
con
los
usuarios
sobre
requerimientos de desarrollo y mantenimiento de los sistemas de

Informacin con base al plan Estratgico de la Direccin de Informtica y
Sistemas.
Elaborar y proponer, en coordinacin con las reas usuarias de los

sistemas, normas y procedimientos para la utilizacin, actualizacin y
administracin de los Sistemas de Informacin y administracin de los
Sistemas de Informacin.
Participar en el diseo y definicin de los nuevos subsistemas y

modificaciones a los ya existentes con base en los requerimientos de los
usuarios y alcances que defina el Comit de Sistemas.
Planear, ejecutar y evaluar las pruebas de calidad de los sistemas que

se desarrollen o modifiquen, certificando que cumplan con los
requerimientos definidos para ser puestos en produccin.
Normalizar, disear, codificar, registrar y actualizar formularios,

documentacin normativa y dems elementos que se emitan para
utilizacin de los contribuyentes, retenedores o responsables, o los que
utilicen las distintas dependencias de la institucin relacionados con los

sistemas de informacin y los flujos y control de documentos del mismo.
Coordinar y dirigir la elaboracin, actualizacin e implantacin de Guas

y Manuales de Procedimientos Administrativos de los sistemas de
informacin de la Institucin y efectuar los proyectos de modificacin a
los mismos a fin de simplificarlos y uniformarlos.
Proponer y organizar en conjunto con la Oficina de capacitacin de la

Institucin, cursos de adiestramiento y entrenamiento para la
implantacin de los procedimientos administrativos y operativos de los
sistemas de informacin que se desarrollen.
3.11
Marco Legal de la Empresa y Factores Relevantes
En toda nacin existe una constitucin o su equivalente que rige los actos
tanto del gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa
norma le sigue una serie de cdigo de la mas diversa ndole, como el fiscal, el
sanitario, el civil y el penal finalmente, existe una serie de reglamentaciones de
carcter local o regional, casi siempre sobre los mismos aspectos.
Es obvio sealar que tanto la constitucin, como una gran parte de los cdigos
y reglamentos locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera
sobre un proyecto, y por tanto, deben tomarse en cuenta, ya que toda actividad
empresarial y lucrativa se encuentra incorporada a determinado marco jurdico.
No hay que olvidar que un proyecto, por muy rentable que sea, antes de
ponerse en marcha debe incorporarse y acatar las disposiciones jurdicas
vigente.
Desde la primera actividad de poner en marcha un proyecto, que es
la constitucin legal de la empresa, la ley dicta los tipos de sociedad permitidos,

su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la ms importante es
a forma y el monto de participacin extranjera en la empresa. Por esto, la
primera decisin jurdica que se adoptan es el tipo de sociedad que van a
operar la empresa y la forma de su administracin.
En segundo lugar, determinar la forma de participacin para extranjera en caso
de que llegara a existir.
Aunque parezca que slo en el aspecto mencionado es importante el

conocimiento de las leyes, a continuacin se mencionan aspectos relacionados
con la empresa y se seala cmo repercute un conocimiento profundo del
marco legal en el mejor aprovechamiento de los recursos con que ella cuenta:
a) Mercado
1. Legislacin sanitaria sobre los permisos que deben obtenerse, la
forma de presentacin del producto, sobre todo en el caso de los
alimentos.
2. Elaboracin y funcionamiento de contratos con proveedores y
clientes.
3. Permiso de vialidad y sanitarios para el transporte del producto.
b) Localizacin
1. Estudio de posesin y vigencia de los ttulos de bienes races
2. Litigio, prohibiciones, contaminacin ambiental, uso intensivo de agua
en determinadas zonas.
3. Apoyo fiscales por medio de exencin de impuestos a cambio de

ubicarse en determinada zona.
4. Gastos notariales, transferencias, inscripcin en Registro Pblico de
la propiedad y el Comer
5. Determinacin de los honorarios de los especialistas o profesionales
que efecten todos los trmites necesarios.
c) Estudios Tcnicos
Transferencia de tecnologa
Compra de marcas y patentes. Pago de regalas
Aranceles y permisos necesarios en caso de que se importe alguna
maquinaria o materia prima.
Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos.
d) Administracin y Organizacin
1. leyes que regulan la contratacin de personal sindicalizado y de

confianza. Pago de utilidades al finalizar el ejercicio.
2. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos,
seguridad social Ayuda a la vivienda, etc.
3. Leyes sobre la seguridad industrial mnima y obligaciones patronales
en caso de accidentes de trabajo.
e) Aspecto financiero y contable
1. La ley del Impuesto sobre la Renta rige todo lo concerniente a :

tratamiento fiscal sobre depreciacin y amortizacin, mtodo fiscal
para la valuacin de inventarios, prdidas o ganancias de operacin,
cuentas incobrables, impuestos por pagar, ganancias retenidas,
gastos que pueden deducirse de impuestos y los que no estn
sujetos a esta maniobra, etc.
2. Si la empresa adquiere un prstamo de alguna institucin crediticia,
hay que conocer las leyes bancarias de las instituciones de crdito,
as como las obligaciones contractuales que de ellos se deriven.
Estos y algunos otros aspectos legales son importantes tanto para su

conocimiento como para su buen manejo, a fin de que la empresa
aplique ptimamente sus recursos y alcance las metas que se ha fijado.
CONTROL DE LECTURA
Prepare junto a su equipo de trabajo el avance del proyecto que han decidido
desarrollar.

tamao, localizacin, ingeniera, organizacin y aspectos legales del proyecto.
1. Identifique los procesos productivos que se dan en el proyecto de un

hospital,
de
una
universidad
y de
una
agencia
de
servicios
automovilsticos.
2. Identifique las variables ms importantes que se deben considerar al
seleccionar el proceso Productivo.
3. Cules son las principales variables determinantes del tamao de una
planta?
4. De que manera el proceso tecnolgico condiciona o limita el tamao de

un proyecto?
5. Descrbase en qu consisten los diagramas de bloques y de flujo.
6. Mencinense cuales son los principios y objetivos de la distribucin de
planta.
7. Identifique cuantos tipos de proceso existen y cules son sus
caractersticas
8. Mencinense los factores que se deben tomar en cuenta para la
adquisicin de equipo y maquinaria.
9. Analcese el hecho de que cuando se realiza una distribucin de planta
siempre se obtiene una distribucin ptima y no ideal.
10. Qu elementos deben considerarse en la definicin de una estructura
de organizacin?
UNIDAD IV
ASPECTOS FINANCIEROS
INTRODUCCION: El anlisis financiero es la fase en la cual se evala la

viabilidad del proyecto desde el punto de vista del inversionista u organizacin
que aportan capitales y comparten los excedentes. Aqu se mide el grado de
rentabilidad de una inversin. Todos los ingresos y costos son valorados a
precio de mercado.
INVERSIONES.
En este rubro debern cuantificarse los recursos monetarios necesarios para la

implementacin y puesta en marcha del proyecto.
Sugerencias de trabajo en clase:
Realice un resumen de la cuarta unidad, utilizando cuadro sinptico o

mapa conceptual.
Forme equipos de trabajo de tres o cuatro integrantes para que realicen
un resumen y preparen una presentacin para el resto de compaeros
de clase. El tema a trabajar ser asignado por su docente.
Objetivos de la unidad:
Determinar las inversiones fijas, diferidas y capital de trabajo necesarias

para llevar a cabo un proyecto
Establecer diferencias entre inversin fija y diferida.
1. El Plan de Inversin, las fuentes de financiacin y el Balance de

apertura
El Plan de inversin nos da una visualizacin exacta de lo que se requiere por

parte de los inversionistas o socios para lograr establecer el negocio. En el
Plan se establece la cantidad de financiamiento ptimo de acuerdo al tipo de
industria.
El Plan de inversin consiste en la determinacin de todos los fondos en activo

que requiere el proyecto empresarial en un horizonte temporal de tiempo, para
la adquisicin de determinados factores o medios productivos que se van a
explotar para que a travs del tiempo generen un flujo de beneficios. Dicho en
otras palabras, es aquel ingreso disponible que se destina de compra de bienes
o servicios con la finalidad de incrementar el patrimonio de la empresa.
Las inversiones iniciales provienen en muchos casos del bolsillo de los propios
emprendedores y de su entorno (familiares y amigos). A esta primera inyeccin
de capital le seguirn otras muchas, si es que la empresa tiene xito y siempre
con el objetivo de estar a la altura de las circunstancias, crecer y permanecer
en el mercado, nunca por debajo de los competidores.
Si la inversin es pequea, lo ideal es recurrir a la autofinanciacin. Otras

fuentes de inversin son el Capital riesgo y la Salida a bolsa.
El Capital riesgo est destinado a inversiones en empresas an no muy

grandes y normalmente va acompaado de asesoramiento y una participacin
variable en las decisiones del proyecto. El objetivo es que la empresa crezca,
su valor en el mercado aumente y que, una vez madurada la inversin, el
inversionista pueda revender la participacin.
La Salida a bolsa, cuyo nombre tcnico es Oferta Pblica de Venta (OPV),

consiste en la emisin de ttulos (acciones a la venta) por parte de empresas
que empiezan en Internet (negocios on-line). Sus razones son obtener capital
de nuevos inversionistas y vender acciones. Normalmente uno o varios bancos
de inversin actan como gestores y coordinadores globales de la operacin.
En la prctica, toda inversin de proyectos tanto del sector pblico como

privado, es una mecanismo de financiamiento que consiste en la asignacin de
recursos reales y financieros a un conjunto de programas de inversin para
ejecutar una o ms actividades econmicas, cuyos desembolsos se realizan en
tres etapas conocidas como: Inversin fija, Inversin diferida y Capital de
trabajo.
Plan de Inversin
Unidad monetaria: Dlar (US$)
Fondos
Rubros
1. Inversin Fija
1.1 Terrenos
1.2 Edificios e instalaciones fijas
Monto
propios
33,440.00
17,240.00
6,000.00
6,000.00
11,240.00
11,240.00
Financiamiento
16,200.00
1.3 Maquinaria y equipo
4,297.00
4,297.00
1.4 Mobiliario y equipo de oficina
2,903.00
2,903.00
1.5 Equipo rodante
9,000.00
9,000.00
1.6 Mejoras permanentes
0.00
0.00
4,170.93
4,170.93
2.1 Estudio de Preinversin
714.00
714.00
2.2 Gastos de Organizacin
1,015.71
1,015.71
76.00
76.00
281.03
281.03
2.5 Herramientas y Accesorios
94.76
94.76
2.6 Depsitos en Garanta
55.00
55.00
0.00
0.00
2. Inversin Diferida
2.3 Registros, Licencias, Marcas y

Patentes
2.4 Publicidad
2,7 Intereses, Alquileres y Seguros
2.8 Reclutamiento y capacitacin de

personal
100.43
100.43
2.9 Costos Imprevistos
1,834.00
1,834.00
3. Capital de Trabajo
11,389.07
11,389.07
1,097.37
1,097.37
3.2 Efectivo
10,291.70
10,291.70
Inversin Total
49,000.00
32,800.00
3.1 Inventarios
16,200.00
La Inversin fija, es la asignacin de recursos reales y financieros para obras

fsicas o servicios bsicos del proyecto. Estos recursos una vez adquiridos son
reconocidos como patrimonio de la empresa, siendo incorporados a la actividad
del negocio hasta su extincin por agotamiento, obsolescencia o liquidacin
final.
Se le llama Inversin fija porque tal inversin no se puede desprender del

negocio ya que perjudicara la actividad productiva.
Los elementos que constituyen la estructura de la Inversin fija son clasificados

de muchas formas, pero sin dejar de considerar todos los rubros del activo fijo.
Deben
ser valorizados mediante licitaciones o cotizaciones proforma
entregadas por los proveedores de estos activos, y se financian con crditos a

mediano y largo plazo.
Componentes de la Inversin fija
Las inversiones fijas que tienen una vida til mayor a un ao se deprecian, tal
es el caso de las maquinarias y equipos, edificios, mobiliario, enseres,
vehculos, obras civiles, instalaciones y otros.
Esta inversin se recupera
mediante el mecanismo de depreciacin.

Los terrenos son los nicos activos que no se deprecian.
Fondos
Rubros
1. Inversin Fija
1.1 Terrenos
1.2 Edificios e instalaciones fijas
Monto
propios
33,440.00
17,240.00
6,000.00
6,000.00
11,240.00
11,240.00
Financiamiento
16,200.00
1.3 Maquinaria y equipo
4,297.00
4,297.00
1.4 Mobiliario y equipo de oficina
2,903.00
2,903.00
1.5 Equipo rodante
9,000.00
9,000.00
1.6 Mejoras permanentes
0.00
0.00
1. Inversin Fija
1.1 Terrenos
Descripcin
Valor
Valor catastral
6,000.00
1. Inversin Fija
1.2 Edificios e Instalaciones Fijas
Descripcin
Costo de construccin
Valor
11,240.00
Vida til
Depreciacin
estimada
anual
20
562.00
1. Inversin Fija
1.3 Maquinaria y Equipo
Costo
Descripcin
Cantidad
Unitario
Total
Vida til
Depreciacin
estimada
anual
Cocina industrial
192.00
192.00
32.00
Batidora industrial
1,640.00
1,640.00
273.33
Ollas industriales
81.00
243.00
40.50
Mesas de madera
37.00
74.00
12.33
Balanza mecnica
622.00
622.00
103.67
Carretillas de mano
68.00
136.00
22.67
Congelador
416.00
416.00
69.33
Ventiladores
106.00
318.00
53.00
Extinguidores
42.00
42.00
7.00
Estantes de metal
74.00
148.00
24.67
Microondas
54.00
54.00
9.00
Freezer
412.00
412.00
68.67
Total
4,297.00
716.17
1. Inversin Fija
1.4 Mobiliario y Equipo de Oficina
Cantidad
Costo
Vida til
Depreciacin
Descripcin
Unitario
Total
estimada
anual
Escritorios de
madera
186.00
744.00
148.80
Sillas secretariales
36.00
144.00
28.80
Sillas de espera
23.00
92.00
18.40
accesorios
923.00
923.00
461.50
Telfonos
28.00
56.00
11.20
Estantes de metal
74.00
148.00
29.60
Extinguidores
42.00
42.00
8.40
Calculadoras
48.00
96.00
19.20
Archivadores
79.00
79.00
15.80
Abanicos
34.00
136.00
27.20
Mesa de conferencia
443.00
443.00
88.60
Computadora y
Total
2,903.00
857.50
1. Inversin Fija
1.5 Equipo Rodante
Descripcin
Camioncito marca Kia
Vida til
Depreciacin
Valor
estimada
anual
9,000.00
1,125.00
Componentes de la Inversin diferida
La
Inversin
diferida
es
un
desembolso
en
Generalmente se financia con fondos propios.

inmaterialidad.
la
etapa
preoperativa.
Se caracteriza por su
Representa el valor de derechos adquiridos y servicios
necesarios para el estudio e implementacin del proyecto empresarial y no

estn sujetos a desgaste fsico.
Comprende trabajos de investigacin y estudios, gastos de organizacin,

gastos de reclutamiento y capacitacin de personal, gastos de publicidad,
intereses y comisiones por financiamiento, imprevistos, gastos en patentes y
licencias, seguros, impuestos, depsitos por servicios pblicos, etc.
Los imprevistos son recursos de dinero para partidas que se han valorado por
debajo de su costo de ejecucin.
Son previsiones para situaciones no
controlables. Los imprevistos, en general, no estn permitidos, ni existe una

regla que indique cmo se cuantifican. Si hay que cuantificar los imprevistos,
entonces hay que tomar en cuenta el costo financiero estimado durante la fase
de arranque, incorporando un porcentaje como gastos de capital para llenar las
lagunas financieras eventuales. Otro porcentaje se tomar sobre el costo de
adquisicin de los activos fijos. En el caso de estos ltimos puede que los
imprevistos se refieran a limpieza al finalizar la construccin del edificio del
negocio, a medidas de seguridad en contratos de construccin, y alzas
repentinas en el costo de ciertos activos fijos
En principio, en todo proyecto cada partida debe estar prevista.
Se debe
prever todo lo que sea razonable para que la empresa se desarrolle segn lo
planificado.
La inversin diferida se recupera incorporndola en los costos de produccin

como amortizacin diferida. Para su amortizacin sufre un prorrateo en varios
perodos, similar a la depreciacin, siempre que el monto sea importante en
relacin con la inversin global.
Si el valor es irrelevante, es conveniente que se amortice durante el primer ao

de operaciones de la empresa.
Fondos
Monto
propios
4,170.93
4,170.93
714.00
714.00
1,015.71
1,015.71
76.00
76.00
281.03
281.03
2.5 Herramientas y Accesorios
94.76
94.76
55.00
55.00
0.00
0.00
100.43
100.43
1,834.00
1,834.00
2.3 Registros, Licencias, Marcas y

Patentes
2.4 Publicidad
2,7 Intereses, Alquileres y Seguros

2.8 Reclutamiento y capacitacin de
personal
Financiamiento
Descripcin
Valor
Tiempo de
Amortizacin
amortizacin
anual
Estudio de mercado
267.00
133.50
Estudio tcnico
304.00
152.00
Estudio organizacional
143.00
71.50
Total
714.00
357.00
Descripcin
Valor
Tiempo de
Amortizacin
amortizacin
anual
Honorarios
300.00
150.00
Inscripcin de constitucin
328.00
164.00
Inscripcin de constitucin en libros internos
3.10
1.55
Solicitud de comerciante
5.16
2.58
Inscripcin de libros contables
2.58
1.29
Inscripcin de libros en D.G.I.
2.58
1.29
Formato de solicitud de solvencia
1.45
0.72
Formato de matrcula
0.26
0.13
328.00
164.00
3.28
1.64
Impuesto de rodamiento por camioncito
20.65
10.33
Impuesto por rtulo menor de 2 metros
20.65
10.33
Matrcula
Constancia de matrcula
Total
1,015.71
507.85
2.3 Registros, Licencias, Marcas y Patentes
Descripcin
Valor
Tiempo de
Amortizacin
amortizacin
anual
Registro sanitario
26.00
13.00
Marcas
50.00
25.00
Total
76.00
38.00
2.4 Publicidad
Descripcin
Valor
Tiempo de
Amortizacin
amortizacin
Impresin de brochures
anual
81.03
81.03
Medios escritos
200.00
200.00
Total
281.03
281.03
2.5 Herramientas y accesorios
Unidad de
Costo
Cantidad
medida
Unitario
Guantes
Pares
1.35
8.10
8.10
Delantales sintticos
Unidad
4.00
24.00
24.00
Gorros descartables
Bolsa
6.20
6.20
6.20
Tinas plsticas
Unidad
3.42
13.68
13.68
Cuchillos
Unidad
1.58
9.48
9.48
Cucharones
Unidad
1.57
4.71
4.71
Embudos
Unidad
0.60
1.80
1.80
Cazuelas
Unidad
3.95
11.85
11.85
Basureros
Unidad
7.08
7.08
7.08
Barril de metal
Unidad
7.86
7.86
7.86
Descripcin
Total
Total
94.76
Tiempo de
Amortizacin
Amortizacin
anual
94.76
Descripcin
Valor
Energa elctrica
22.00
Agua potable
15.00
Telfono
18.00
Total
55.00
2.8 Reclutamiento y capacitacin de personal
Descripcin
Valor
Tiempo de
Amortizacin
Amortizacin
anual
Gastos de reclutamiento
11.21
5.61
Gastos de capacitacin
89.22
44.61
Total
100.43
50.22
Descripcin
Inversin Fija: 33,440 x 5%
Financiamiento: 16,200 x 1%
Total
Valor
Tiempo de
Amortizacin
Amortizacin
anual
1,672.00
836.00
162.00
81.00
1,834.00
917.00
Inversin en Capital de trabajo
Es el monto de dinero que se requiere para comenzar las operaciones ya sea

de produccin o de comercializacin de bienes o servicios. Es decir, el capital
adicional requerido para iniciar las operaciones de producir un bien o servicio
final.
Contablemente, el Capital de trabajo es la asignacin de recursos financieros

para activo corriente del negocio, y es vlido para empresas que generan
recursos a corto plazo, sin tomar en cuenta la fuente de precedencia del
financiamiento.
La compra de insumos o el pago de salarios, son gastos que se cubren con el

Capital de trabajo mientras no haya ingresos por la venta del producto final.
Dada su naturaleza de estar en constante movimiento, la inversin en capital

de trabajo no se recupera ni a travs de la depreciacin ni por la amortizacin
diferida.
Desde el punto de vista financiero, el Capital de trabajo es la diferencia entre

activos corrientes y pasivos corrientes, equivalente al monto de los recursos
financieros que la empresa destina en forma permanente para mantener
inventarios y otros valores (fcilmente convertibles en efectivo) para el normal
funcionamiento de la empresa.
Por ser una necesidad de carcter permanente, generalmente se financia con

recursos a largo plazo.
Componentes del Capital de trabajo
El Capital de trabajo est compuesto por cuatro rubros principales: existencias,

colectable, exigible y disponible.
Las existencias lo componen los inventarios de materia prima, productos

terminados y semiterminados, productos intermedios, papelera y tiles de
oficina, y otros suministros.
El colectable lo componen las cuentas por cobrar. El exigible son los gastos y
salarios por pagar y las cuentas por pagar a proveedores.
El disponible representa la tesorera. Es el dinero en caja o bancos necesario

para el desarrollo de la actividad. Para calcularlo existen varios modelos que
dependen de factores cualitativos, como puede ser la idea que tenga el director
financiero; factores de tiempo, como el tiempo en que la empresa tardar en
comenzar a recibir el efectivo propio de la inversin, y un ltimo factor es el
valor de los desembolsos a ser cancelados en efectivo durante el primer mes
de operaciones del negocio.
Fondos
Monto
3.1 Inventarios
propios
11,389.07
11,389.07
1,097.37
1,097.37
Financiamiento
3.2 Efectivo
10,291.70
10,291.70
3.1 Inventarios
Inventario de materia prima
Unidad de
Costo
Cantidad
medida
Unitario
Arroz
Quintal
53.00
212.00
Frijoles
Quintal
52.00
104.00
Azcar
Quintal
37.00
222.00
Aceite
Bidones
7.50
30.00
Especies
10
Galones
5.05
50.50
Pastas alimenticias
80
Unidades
0.3538
28.30
Descripcin
Sub-total
Total
646.80
Inventario de productos terminados

Unidad de
Costo
Cantidad
medida
Unitario
Coca-cola (botella de 12 onzas)
10
Cajillas
7.50
75.00
Coca-cola (botella de 1.5 litros)
25
1.00
25.00
Sabores (botella de 12 onzas)
25.6
7.50
192.00
Descripcin
Sub-total
Unidad
Cajillas
Total
292.00
Inventario de papelera y tiles de oficina

Unidad de
Costo
Cantidad
medida
Unitario
Lapiceros
Pares
1.84
1.84
Papel
Unidad
4.82
4.82
Engrapadoras
Bolsa
5.95
23.80
Grapas
Unidad
1.20
4.80
Libros contables
Unidad
5.28
10.56
Tinta para impresora
Unidad
33.75
33.75
Lpices de grafito
Unidad
3.16
3.16
Memorias USB
Unidad
22.00
22.00
Discos compactos
Unidad
6.33
6.33
Descripcin
Sub-total
Total
111.06
Inventario de artculos de limpieza

Unidad de
Costo
Cantidad
medida
Unitario
Cloro
Galn
2.68
2.68
Jabn de lavar
Unidad
0.47
1.88
Lampazos
Unidad
1.83
7.32
Descripcin
Total
Mechas de lampazo
Unidad
1.50
6.00
Papel higinico
Bolsn
5.84
5.84
Detergente
Bolsa
2.15
2.15
Bolsas plsticas
12
Unidad
0.47
5.64
Escobas plsticas
Unidad
1.84
7.36
Basureros
Unidad
7.08
7.08
Lanilla
Unidad
0.26
1.56
Sub-total
47.51
Total de Inventarios
1,097.37
3.2 Efectivo
Presupuesto de
efectivo del mes 1
Descripcin
Compra de materia prima
Gas butano
Salarios
Energa elctrica
Agua potable
Telecomunicaciones
6,318.80
94.74
2,450.00
300.00
50.00
120.00
Combustibles y lubricantes
300.00
Papelera y tiles de oficina
0.00
Materiales de limpieza
0.00
Reparaciones y mantenimiento
45.00
Vigilancia
150.00
Uniformes
200.00
Publicidad
0.00
Servicios profesionales de contabilidad

Total
263.16
10,291.70
Las fuentes de financiamiento
La obtencin de recursos financieros para la apertura de actividades

productivas de bienes o servicios se denomina financiamiento y es el
mecanismo por el cual se asigna recursos al proyecto empresarial.
Una vez que se conoce el tamao, la localizacin y los costos de inversin, se

determina la necesidad de fondos (capital). Seguidamente se identifican los
canales o fuentes de financiamiento.
La inversin global de un Plan de negocios o cualquier otro proyecto puede ser

financiada mediante dos fuentes. Existen diferentes maneras para referirse a
ambas fuentes:
Fondos propios y fondos ajenos
Financiamiento interno y financiamiento externo
Fuentes internas y fuentes externas
Inversin y prstamo
Recursos propios y recursos ajenos
Aportacin y prstamo
Capital y deuda
Toda empresa genera unos recursos por las aportaciones de los propios
accionistas: capital social. Los recursos propios se caracterizan por ser no
exigibles por terceras personas; es decir, son prstamos a largo plazo pero su
cancelacin no es prioritaria. Tienen un costo variable debido a que el costo de
capital propio depender de las expectativas de riesgo de los accionistas.
Cuando el capital es donado o aportado por terceros sin exigencia de

devolucin, se considera como fondos propios.
Los recursos ajenos son todos los fondos obtenidos de terceras personas
(banca comercial) bajo compromiso de devolucin en fechas determinadas.
Por estos recursos, la empresa pagar un inters en concepto de remuneracin
por el prstamo, ms la prima de riesgo que el propietario considere cobrar.
Los recursos ajenos son a corto plazo cuando la duracin es igual o inferior a
doce meses para financiar la actividad de la empresa, y deben ser abonados
con los ingresos normales del negocio.
Los recursos ajenos son a mediano y largo plazo cuando la duracin es

superior a doce meses y se utilizan para financiar las inversiones productivas
con que se generan los ingresos por ventas.
Tabla de amortizacin de prstamo (dlares)
Monto:
16,200
Inters:
16%
Plazo:
2 aos
Cuota
Mes
Amortizacin
Intereses
nivelada
Saldo
16,200.00
577.20
216.00
793.20
15,622.80
584.90
208.30
793.20
15,037.90
592.70
200.51
793.20
14,445.20
600.60
192.60
793.20
13,844.60
608.61
184.59
793.20
13,235.99
616.72
176.48
793.20
12,619.27
624.95
168.26
793.20
11,994.33
633.28
159.92
793.20
11,361.05
641.72
151.48
793.20
10,719.33
10
650.28
142.92
793.20
10,069.05
11
658.95
134.25
793.20
9,410.10
12
667.73
125.47
793.20
8,742.37
7,457.63
2,060.79
9,518.43
13
676.64
116.56
793.20
8,065.73
14
685.66
107.54
793.20
7,380.07
15
694.80
98.40
793.20
6,685.27
16
704.07
89.14
793.20
5,981.20
17
713.45
79.75
793.20
5,267.75
18
722.97
70.24
793.20
4,544.78
19
732.61
60.60
793.20
3,812.18
20
742.37
50.83
793.20
3,069.81
21
752.27
40.93
793.20
2,317.53
22
762.30
30.90
793.20
1,555.23
23
772.47
20.74
793.20
782.77
24
782.77
10.44
793.20
0.00
8,742.37
776.06
9,518.43
16,200.00
2,836.86
19,036.86
Balance de apertura
El balance de apertura es la ordenacin de las cuentas de activo, pasivo y

capital contable al momento de la apertura.
Estas cuentas aparecen
agrupadas en un documento denominado Catlogo de cuentas, que recoge de

manera ordenada y en detalle, los nombres de los registros donde se
controlarn todas las operaciones medibles en dinero del negocio.
La fuente de preparacin del balance de apertura es el Plan de Inversin. La

seccin del Capital de trabajo y la Inversin diferida (si son gastos amortizables
durante un perodo de un ao) se clasifican como Activo Corriente, la seccin
de Inversin Fija se clasifica como Activo Fijo.
Con relacin al Financiamiento, si su vigencia de pago es de un ao se clasifica

como Pasivo Corriente. Si vence en dos aos, la deuda a pagar en el corriente
ao es Pasivo Corriente y el resto se clasifica como Pasivo a largo plazo.
La columna de Aportacin o Fondos propios del Plan de Inversin, representa

el Capital Social en el balance de apertura.
Balance de Inicial al 1 de Julio de 2008
ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE
CORRIENTE
Efectivo
10,291.70
Inventarios
1,097.37
Gastos pagados por anticipado
2,245.86
Prstamos bancarios
13,634.93
A LARGO PLAZO
Prstamos bancarios
FIJO
Terrenos
Edificio e instalaciones fijas
Maquinaria y equipo
6,000.00
11,240.00
4,297.00
7,457.63
8,742.37
Mobiliario y equipo de oficina
2,903.00
Equipo rodante
9,000.00
33,440.00
CARGOS DIFERIDOS
Gastos pagados por anticipado L/P
CAPITAL CONTABLE
1,870.07
Capital Social
32,800.00
TOTAL PASIVO Y CAPITAL CONTABLE
49,000.00
OTROS ACTIVOS
Depsitos en garanta
55.00
TOTAL DEL ACTIVO
49,000.00
2. Clasificacin de los costos y gastos del negocio
El Plan de Negocios tiene una seccin para determinar la factibilidad

econmica del negocio. En esta seccin debe demostrarse que el proyecto
empresarial es factible econmicamente para que sobreviva.
Si se puede
llevar a cabo, significa que la inversin est justificada por las ganancias que se
obtendrn. Es decir, la rentabilidad de un proyecto est determinada por las
ganancias, y stas se calculan restando los gastos de los ingresos.
El precio del producto o servicio juega un papel fundamental para determinar el

volumen de ventas. El Plan debe mostrar estimaciones de ventas en unidades
y en dinero para un perodo de al menos un ao.
En cuanto a los costos, debe presentarse la estructura de costos con el anlisis

de los costos fijos y variables.
La estructura de costos consiste en el detalle de los costos fijos y variables

necesarios para el funcionamiento del negocio y que componen el costo del
producto o servicio a vender. El objetivo del anlisis de estos costos es poder
elaborar un estado de resultados proyectado para el perodo que se est
presupuestando y que permita detectar el momento en que el negocio
comenzar a generar ganancias.
Los costos desde el enfoque de Microeconoma
Los costos de una empresa dependen de su nivel de produccin, pero los

costos varan con el tiempo. A veces el costo se disminuye en la medida en
que el proceso de produccin se vuelve ms eficiente debido a la experiencia

adquirida por empresarios y trabajadores.
Desde el punto de vista econmico, se analizan los costos de la empresa

pensando en cmo se van a comportar en el futuro, para efectos de reorganizar
los recursos (materiales, trabajo y capital), en reducir dichos costos y mejorar la
rentabilidad de la empresa.
En economa, los costos tienen un anlisis ms relevante, a fin de determinar el

uso ms adecuado de los recursos, es decir, analizar los costos de oportunidad
(el costo de las oportunidades que se pierden por no asignar tales recursos a
un uso donde tiene ms valor).
En conclusin, el costo econmico analiza los activos de la empresa para

obtener la mayor rentabilidad, el menor desperdicio y por consiguiente, la
reduccin de los gastos. Tambin toma en cuenta el costo de capital del activo
fijo y la inflacin en el valor real de los bienes.
En contabilidad, los costos se analizan pensando en la posicin financiera de la

empresa (mantener liquidez, evaluar los resultados por medio de la evolucin
del activo y el pasivo, y aplicar medidas fiscales para la depreciacin que se
deduce en el impuesto sobre la renta).
El costo de produccin
El costo total de produccin tiene dos componentes: el costo fijo y el costo

variable.
Costo total de produccin = Costos fijos + Costos variables
El costo fijo no vara con el nivel de produccin cualquiera que sea este nivel, y
deben pagarse aunque no se produzca nada. El costo fijo permanece
constante independientemente de la produccin.
El costo variable cambia con el nivel de produccin, es decir, aumenta cuando

se incrementa el nivel de produccin.
Cules costos son variables y cules son fijos?
Depende de la visin del
tiempo. En un horizonte temporal breve un ao o menos la mayora de los

costos son fijos. Por qu? Porque la empresa debe tener una produccin y
una mano de obra estables. En un horizonte temporal largo ms de un ao
la mayora de los costos son variables.
Porque la empresa puede reducir la
produccin, las compras de inventario y la nmina.
Entonces, cunto debe producir la empresa? Lo primero que se necesita

saber es el efecto de los costos variables en el nivel de produccin.
Por
ejemplo, para una empresa que tiene un costo fijo por unidad de C$ 50, el
costo variable y el costo total aumentan con el nivel de produccin.
Costos fijos
Produccin u Operacin
Sueldos de la oficina de produccin o del rea de operacin
Depreciacin de edificio (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de maquinaria y equipo (por el mtodo lineal, 100%)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo lineal, cierto

porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Amortizacin de licencias y patentes, franquicia y registro sanitario,
Seguro del edificio, maquinaria y equipo, mobiliario y equipo de oficina,

equipo rodante (cierto porcentaje)
Contrato por mantenimiento y reparacin de edificios, maquinaria y equipo,

mobiliario y equipo de oficina, equipo rodante (cierto porcentaje)
Contrato de vigilancia (servicio de seguridad, cierto porcentaje)
Uniformes
Administracin y ventas
Sueldos y prestaciones sociales
Depreciacin de edificio (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo lineal, cierto

porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo lineal, cierto porcentaje)
Amortizacin de gastos de organizacin
Contrato de publicidad por un determinado perodo
Contrato de vigilancia (servicio de seguridad, cierto porcentaje)
Cuotas y suscripciones
Alquileres
Intereses por prstamos bancarios
Uniformes
Costos variables
Produccin u Operacin
Materia prima
Costo de venta de productos terminados
Costo de operacin (para las empresas de servicio agencias, transporte,

seguridad)
Costo de la mano de obra directa e indirecta
Prestaciones sociales (impuestos laborales de la mano de obra)
Depreciacin de edificio (por el mtodo de los dgitos de los aos, cierto

porcentaje)
Depreciacin de maquinaria y equipo (por el mtodo de los dgitos de los

aos, cierto porcentaje)
Depreciacin de mobiliario y equipo de oficina (por el mtodo de los dgitos

de los aos, cierto porcentaje)
Depreciacin de equipo rodante (por el mtodo de los dgitos de los aos,

cierto porcentaje)
Energa elctrica (cierto porcentaje)
Agua potable (cierto porcentaje)
Telecomunicaciones (cierto porcentaje)
Papelera y tiles de oficina (cierto porcentaje)
Materiales de limpieza (cierto porcentaje)
Equipo de primeros auxilios
Herramientas menores
Accesorios de produccin u operacin (utensilios de cocina, barriles)
Administracin y ventas
Sueldos y prestaciones sociales
Comisiones de agentes vendedores
Papelera y tiles de oficina (cierto porcentaje)
Energa elctrica (cierto porcentaje)
Agua potable (cierto porcentaje)
Telecomunicaciones (cierto porcentaje)
Materiales de limpieza (cierto porcentaje)
Impuestos municipales
Ao 1
COSTO DE VENTA
Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de 2009
Septbr Octubr
Concepto
Materia prima y costo de
productos terminados
Julio Agosto
Febrer
Novbre Dicbre Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio Totales
4,032.0 4,032.0 4,032.0 4,320.0 4,608.0 5,040.0 4,320.0 4,320.0 4,320.0 4,320.0 4,608.0 5,040.0 52,992.
0
00
1,542.6
Gas butano
Mano de obra directa
94.74
94.74
94.74 108.95 108.95 108.95 130.74 130.74 163.43 163.43 163.43 179.77
750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 750.00 9,000.0
0
3,780.0
Prestaciones sociales (42%)
315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00 315.00
0
2,261.0
Energa elctrica (60%)
180.00 180.00 180.00 192.60 192.60 209.93 180.54 180.54 180.54 180.54 193.18 210.57
Agua potable (60%)
30.00 30.00 30.00 32.10 32.10 34.99 30.09 30.09 30.09 30.09 32.20 35.09 376.84
Telecomunicaciones (20%)
24.00 24.00 24.00 27.60 27.60 27.60 28.98 28.98 28.98 28.98 28.98 30.43 330.13

(20%)
22.21
23.32
23.79
23.31
92.63
Materiales de limpieza (50%)
23.76
24.95
25.45
24.94
99.09
(50%)
Uniformes
22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 22.50 270.00
200.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00 200.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00 400.00
Depreciacin de maquinaria y
equipo (100%)
59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 59.68 716.17
Depreciacin de edificio (75%)
35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 35.12 421.50
Amortizacin de registro
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
38.00
sanitario-marcas
Amortizacin de herramientas y
accesorios
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
94.76
5,800.0 5,554.1 5,554.1 5,922.8 6,162.6 6,614.8 6,132.9 5,883.7 5,916.4 5,964.6 6,219.1 6,689.2 72,414.
Totales
78
Ao 1
GASTOS DE ADMINISTRACIN
Concepto
Salarios
Julio
Agosto
1,100.00 1,100.00
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

1,100.00 1,100.00
1,100.00
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00
Prestaciones sociales
(42%)
462.00
462.00
462.00
462.00
462.00
462.00
462.00
462.00
462.00
462.00
462.00
60.00
60.00
60.00
64.20
64.20
69.98
60.18
60.18
60.18
60.18
64.39
Agua potable (20%)
10.00
10.00
10.00
10.70
10.70
11.66
10.03
10.03
10.03
10.03
10.73
48.00
48.00
48.00
50.40
50.40
50.40
52.92
52.92
55.57
55.57
55.57
Telecomunicaciones
(40%)
Papelera y tiles de
oficina (40%)
44.42
46.64
47.57
46.62
(25%)
11.88
12.47
12.72
12.47
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
Vigilancia
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
Servicios profesionales
contabilidad
Depreciacin de edificio
(15%)
Deprec mobiliario y
equipo ofic (50%)
Amortizacin estudios
preinversin
Amortizacin gastos
organizacin
Amortizacin gastos de
reclutamiento
Amortizacin de costos
imprevistos
Totales
2,356.14 2,299.84
2,299.84 2,366.25
2,307.14
2,313.88 2,365.27 2,304.97 2,307.61 2,366.71 2,312.53
Ao 1
GASTOS DE VENTA
Concepto
Julio
Agosto
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Salarios
600.00
600.00
600.00
600.00
600.00
600.00
600.00
600.00
600.00
600.00
60
252.00
252.00
252.00
252.00
252.00
252.00
252.00
252.00
252.00
252.00
25
60.00
60.00
60.00
64.20
64.20
69.98
60.18
60.18
60.18
60.18
Agua potable (20%)
10.00
10.00
10.00
10.70
10.70
11.66
10.03
10.03
10.03
10.03
48.00
48.00
48.00
50.40
50.40
50.40
52.92
52.92
55.57
55.57
300.00
300.00
300.00
330.00
330.00
330.00
346.50
346.50
363.82
363.82
36
(40%)
44.42
0.00
0.00
46.64
0.00
0.00
47.57
0.00
0.00
46.62
11.88
0.00
0.00
12.47
0.00
0.00
12.72
0.00
0.00
12.47
(100%)
(25%)
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
11.25
0.00
0.00
0.00
120.00
0.00
0.00
0.00
100.00
0.00
0.00
0.00
150.99
150.99
150.99
161.78
172.56
188.74
161.78
161.78
161.78
161.78
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
rodante (100%)
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
Amortizacin de publicidad
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
1,589.82 1,806.24
1,637.91
Publicidad
Impuesto municipal 1.5%
sobre ventas
(10%)
Deprec. mobiliario y equipo
de of (50%)
Depreciacin de equipo
Totales
1,495.13 1,589.82
1,655.43 1,739.50 1,752.24 1,672.21 1,731.30 1,677.12
GASTOS FINANCIEROS
Concepto
Julio
Intereses
Agosto
216.00
208.30
200.51
192.60
184.59
Clasificacin de los Costos - Ao 1 -
Enero
176.48
Febrero
168.26
Marzo
Abril
159.92
151.48
14
Del 1 de julio de 2008 al 30 de junio de
Costos Variables
Concepto
Materia prima/Costo de product
Julio
Agosto
4,032.00 4,032.00
Septiembre
4,032.00
Octubre
4,320.00
Noviembre Diciembre
4,608.00
5,040.00
Enero
Febrero
4,320.00
4,320.00
terminados
Gas butano
94.74
94.74
94.74
108.95
108.95
108.95
130.74
130.74
163
300.00
300.00
300.00
321.00
321.00
349.89
300.91
300.91
300
50.00
50.00
50.00
53.50
53.50
58.31
50.15
50.15
50
Telecomunicaciones
120.00
120.00
120.00
128.40
128.40
128.40
134.82
134.82
140
300.00
300.00
300.00
330.00
330.00
330.00
346.50
346.50
363
111.06
0.00
0.00
116.60
0.00
0.00
118.93
0.00
47.51
0.00
0.00
49.90
0.00
0.00
50.89
0.00
Impuesto municipal
0.00
150.99
150.99
150.99
161.78
172.56
188.74
161.78
161
Publicidad
0.00
0.00
120.00
0.00
0.00
0.00
100.00
0.00
Uniformes
200.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
200.00
0.00
5,255.31 5,047.73
5,167.73
5,579.34
5,711.63
6,188.12
5,941.68
5,444.89
5,500
Salarios
2,450.00 2,450.00
2,450.00
2,450.00
2,450.00
2,450.00
2,450.00
2,450.00
2,450
1,029.00 1,029.00
1,029.00
1,029.00
1,029.00
1,029.00
1,029.00
1,029.00
1,029
45.00
45.00
45.00
45.00
45.00
45.00
45
Energa elctrica
Agua potable
TOTALES
Costos Fijos
45.00
45.00
Vigilancia
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
150.00
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
263.16
216.00
208.30
200.51
192.60
184.59
176.48
168.26
Intereses
Amortiz. de registro sanitario-marcas
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
Amortizacin de herramientas y accesorios
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
7.90
Amortizacin de estudios de preinversin
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
Amortizacin gastos organizacin
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
Amortizacin de costos imprevistos
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
Amortizacin de publicidad
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
23.42
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
Depreciacin maquinaria y equipo
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
Depreciacin mobiliario y equipo de oficina
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
Depreciacin de equipo rodante
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
4,396.04 4,612.04
4,604.34
4,596.54
4,588.64
4,580.63
4,572.52
4,564.29
Amortizacin de gastos de reclutamiento
TOTALES
COSTOS TOTALES
9,651.35
9,659.77
9,772.07 10,175.88 10,300.27 10,768.75 10,514.20 10,009.19 10
Nmina Ao 1
Julio
Agosto
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
750.00
750.00
750.00
750.0
Mano de obra
directa
750.00
750.00
750.00
750.00
750.00
1,100.00 1,100.00
1,100.00
750.00
750.00
750.00
Oficina
Administracin
1,100.00 1,100.00
1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.00 1,100.0
Oficina de
Ventas
Totales
600.00
600.00
2,450.00 2,450.00
600.00
600.00
600.00
2,450.00 2,450.00
2,450.00
600.00
600.00
600.00
600.00
600.00
600.00
600.0
2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.00 2,450.0
Clculo de la Estructura de Costo - Ao 1

Costo por
Costo de produccin
Materia prima
Valor
racin
52,992.00
2.88
Gas butano
1,542.60
0.08
9,000.00
0.49
3,780.00
0.21
2,261.06
0.12
Agua potable (60%)
376.84
0.02
330.13
0.02
Papelera y tiles de oficina (20%)
92.63
0.01
99.09
0.01
Reparaciones y mantenimiento (50%)
270.00
0.01
Uniformes
400.00
0.02
1,270.43
0.07
72,414.78
3.94
Depreciaciones y amortizaciones
Costo de Produccin Total
Gastos de Operacin
Gastos de Administracin
Salarios
Valor
13,200.00
5,544.00
753.69
Agua potable (20%)
125.61
626.08

185.26
49.54
135.00
Vigilancia
1,800.00
3,157.92
2,345.12
Total de Gastos de Administracin
27,922.23
Gastos de Venta
Valor
Salarios
7,200.00
3,024.00
753.69
Agua potable (20%)
125.61
626.08
Combustibles y lubricantes (100%)
4,056.49
185.26
49.54
135.00
Publicidad
340.00
Impuesto municipal 1.5% sobre ventas
1,795.70
1,890.98
Total de Gastos de Venta
Gastos Financieros (Intereses)
1.52
20,182.36
1.10
1,935.33
0.11
Total de Gastos de Operacin

( +) Gasto por Impuesto sobre la renta
Total de Gastos
50,039.91
2,952.39
0.16
52,992.31
Total Costos y Gastos
125,407.08
Costo unitario promedio
Resumen por Centro de Costo
6.82
US $
Produccin
3.94
57.74%
Administracin
1.78
26.16%
Ventas
1.10
16.09%
Total
6.82
100.00%
Resumen por Tipo de Costo
US $
Costo Variable por unidad
3.84
56.39%
Costo Fijo por unidad
2.97
43.61%
Total
6.82
100.00%
Fijacin del Precio de Venta

6.82
(+) Margen (5.43%)
0.37
Precio de venta promedio
7.19
Determinacin del precio de venta
Para la fijacin de precios, se debe tener en cuenta los precios de la

competencia, as como la percepcin sicolgica de los consumidores sobre el
valor real de un producto o servicio.
Las tarifas siempre se ajustan a los costos para no vender por debajo de ellos
(desde el punto de vista contable la empresa tendr prdidas).
La estrategia de precios ms adecuada para la empresa parte de los costos

fijos, variables y de comercializacin. La suma de estos tres dar como
resultado el costo real de la elaboracin del producto o servicio. Sin embargo,
la determinacin del precio de venta no solo depende del costo real, tambin
depende del margen comercial (utilidad) y de los precios que ofrece la
competencia.
Como el precio es una decisin empresarial primordial, requiere de un anlisis

detallado.
Este anlisis comienza con la estrategia de establecer precios
diferentes al inicio de actividades de la empresa:
Altos, se usan por lo general cuando el precio habla por la calidad del
producto. Entonces, los futuros clientes perciben que el precio alto es un
indicador de la calidad del producto.
Bajos, se usan cuando se trata de adquirir cuotas de mercado, aunque

existan riesgos de una subida posterior y la empresa sacrifique beneficios a
corto plazo (deje de obtener ganancias).
Iguales, se usan cuando se ofrece precios iguales a los de la competencia,

pero remarcando algn elemento diferenciador del producto.
En el anlisis de precio conviene que para fijar precios hay que establecer
lmites: uno mximo por encima del cual el cliente no estar dispuesto a
comprar el producto y otro mnimo por debajo del cual no se vender para
evitar prdidas econmicas.
En realidad, la estrategia de poner un precio bajo no siempre resulta ser

acertada.
Tampoco el precio resulta ser el factor clave para que los
consumidores adquieran el producto.
La mejor estrategia de fijacin de precios consiste en evaluar con detenimiento

todos los factores que influyen en el precio (los costos y la imagen del producto
entre otros).
Muchos propietarios de pequeas empresas calculan sus costos bsicos y

luego fijan un precio en forma arbitraria; tal medida genera tambin resultados
arbitrarios. Una frmula que utilizan para calcular precios es la siguiente:
Precio = Costos directos + Costos generales + Utilidad
Pero, esta frmula no incluye todos los costos ocultos y otros factores para
determinar precios. Tampoco toma en cuenta que el precio que se cobra por
cualquier producto est asociado a lo que el consumidor est dispuesto a
pagar; tampoco considera el factor sicolgico del consumidor.
En conclusin, la frmula resulta complicada porque olvida considerar otros

costos de categora indirectos, como por ejemplo, software, honorarios de
consultora, suscripciones a revistas, y material de oficina e impresin de
tarjetas personales.
Entonces, cmo determinar el precio que mercado est dispuesto a pagar por
un producto o servicio?
Determinando el costo real a base todos los costos
(directos e indirectos), y luego averiguar los precios que se ofrecen en el

mercado por productos o servicios similares.
Precios de venta en las empresas de servicio
Utilizar el mtodo de una tarifa por hora o por trabajo depender de la empresa.
Si el trabajo se relaciona con clientes que pueden efectuar cambios durante

o al final del trabajo, es preferible cobrar por hora.
Si el cliente no acepta una tarifa por hora, hay que cobrar por trabajo.
En realidad, el precio a cobrar est en dependencia del tiempo que se demora

en realizar un determinado trabajo. Si no se conoce el tiempo exacto, conviene
hacer una estimacin consultando con profesionales o personas que tienen la
misma actividad.
Para las empresas de servicio, conviene tambin exigir un adelanto al iniciar o

brindar un servicio, como los anticipos por reservacin que se cobran en un
hotel cuando recibe a un husped.
Ventas en unidades y valores - Ao 1
Venta de alimentos
Julio
Agosto
Septie
Octubr
Novie
Diciem
mbre
mbre
bre
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Totales
Ventas en unidades
(raciones promedio)
Precio promedio
1,400
1,400
1,400
1,500
1,600
1,750
1,500
1,500
1,500
1,500
1,600
1,750
18,400
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76
8,064.0 8,064.0 8,064.0 8,640.0 9,216.0 10,080
8,640.
8,640.
9,216. 10,080.
105,98
00
00
Sub-total
.00
1,050.
Otros Ingresos
700.00 700.00 700.00
800.00 900.00
8,640. 8,640.0
00
00
1,050.
00 800.00 900.00
00
4.00
1,050.0 10,450.
00 900.00 900.00
00
Ventas totales
alimentos
8,764.0 8,764.0 8,764.0 9,440.0 10,116. 11,130
(en valores)
Venta de bebidas
Julio
Ventas en unidades
1,400
Agosto
1,400
Septie
Octubr
Novie
Diciem
mbre
mbre
bre
1,400
1,500
00
1,600
.00
1,750
9,440.
9,540.
00
00
9,690. 9,540.0 10,116 11,130. 116,434

00
.00
00
.00
Febrer
Enero
1,500
o
1,500
Marzo
1,500
Abril
1,500
Mayo
1,600
Junio
1,750
Totales
18,400
(promedio de
botellas)
Precio promedio
1.43
1.43
1.43
1.43
1.43
1.43
1.43
1.43
2,002.0 2,002.0 2,002.0 2,145.0 2,288.0
2,502.
2,145.
2,145.
50
00
00
1.43
1.43
1.43
1.43
1.43
Ventas totales de
bebidas
(en valores)
VV Ventas totales
00
10,066. 10,066. 10,066. 10,785. 11,504. 12,582 10,785 10,785 10,785 10,785. 11,504 12,582.
132,29
00
00
00
00
.50
.00
00
2,288. 2,502.5 26,312.

0
00
2,145. 2,145.0
.00
.00
Noviembre Diciembre
Enero
00
00
.00
50
6.00

Venta de alimentos
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Febrero
Marzo
Abril
Ventas en unidades
(raciones promedio)
Precio promedio
Sub-total
Otros Ingresos
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
1,850
1,850
1,900
2,000
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
5.96
10,430.00 10,430.00
800.00
800.00
10,430.00 11,026.00
800.00
800.00
11,324.00 12,516.00 11,026.00 11,026.00 11,324.00 11,920.00 11

1,000.00
1,100.00
800.00
800.00
1,000.00
1,000.00
Ventas totales
alimentos
(en valores)
Venta de bebidas
11,230.00 11,230.00
Julio
Agosto
11,230.00 11,826.00 12,324.00 13,616.00 11,826.00 11,826.00 12,324.00 12,920.00 12,920.0
Septiembre
Octubre
Noviembre Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Ventas en unidades
(promedio de botellas)
Precio promedio
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
1,850
1,850
1,900
2,000
2,00
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.66
1.6
2,905.00
2,905.00
2,905.00
3,071.00
3,154.00
3,486.00
3,071.00
3,071.00
3,154.00
3,320.00
3,320.0
Ventas totales de
bebidas (en valores)
Ventas totales de
alimentos y bebidas
13,335.00 13,335.00
13,335.00 14,097.00 14,478.00 16,002.00 14,097.00 14,097.00 14,478.00 15,240.00 15,240.0

Venta de alimentos
Julio
Agosto Septiem Octubre Noviem Diciemb Enero Febrero Marzo
Abril
Mayo
Junio Totales
bre
bre
re
2,300 2,100
Ventas en unidades
(raciones promedio)
Precio promedio
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
6.18
6.18
6.18
6.18
6.18
6.18
6.18
2,100 2,100
6.18
6.18
2,100
2,100
6.18
6.18
2,100 25,500
6.18
6.18
12,978. 12,978. 12,978. 12,978. 13,596. 14,214. 12,978. 12,978. 12,978. 12,978. 12,978. 12,978. 157,59
Sub-total
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
00
0.00
1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 1,000.0 12,000.
Otros Ingresos
00
Ventas totales
alimentos
(en valores)
13,978. 13,978. 13,978. 13,978. 14,596. 15,214. 13,978. 13,978. 13,978. 13,978. 13,978. 13,978. 169,59
00
00
00
00
Septiem
Venta de bebidas
Julio
Agosto
bre
00
00
00
00
00
00
00
00
0.00
Noviem Diciemb
Octubre
bre
re
Enero Febrero Marzo
2,300 2,100
Abril
Mayo
Junio Totales
Ventas en unidades
(promedio de botellas)
Precio promedio
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
1.73
1.73
1.73
1.73
1.73
1.73
1.73
2,100 2,100
1.73
1.73
2,100
2,100
1.73
1.73
2,100 25,500
1.73
1.73
Ventas totales de
bebidas (en valores)
Ventas totales de
alimentos y bebidas
3,633.0 3,633.0 3,633.0 3,633.0 3,806.0 3,979.0 3,633.0 3,633.0 3,633.0 3,633.0 3,633.0 3,633.0 44,115.
0
00
16,611.0 16,611.0 16,611.0 16,611.0 17,402. 18,193. 16,611. 16,611.0 16,611. 16,611.0 16,611.0 16,611.0 201,70
0
00
00
00
00
5.00
Inventario de Materia prima - Ao 1

Entradas
Julio
Salidas
4,998.00
5,644.80
3,136.00
3,315.20
Noviembre
3,852.80
3,584.00
Diciembre
3,472.00
Enero
3,360.00
Febrero
3,360.00
Marzo
3,360.00
947.20
Octubre
1,011.20
1,100.80
992.00
960.00
960.00
2,688.00
768.00
1,728.00
960.00
Marzo
768.00
1,728.00
960.00
Febrero
896.00
1,888.00
1,120.00
Enero
819.20
1,920.00
1,024.00
Diciembre
768.00
1,779.20
960.00
Noviembre
716.80
1,664.00
896.00
2,688.00
6,048.00
3,360.00
Septiembre
716.80
1,612.80
896.00
2,688.00
6,048.00
3,360.00
896.00
2,688.00
6,048.00
3,360.00
1,612.80
3,136.00
6,608.00
3,920.00
1,320.80
896.00
Agosto
Saldo
292.00
2,867.20
6,720.00
Salidas
292.00
2,688.00
6,227.20
3,360.00
Julio
2,508.80
5,824.00
3,539.20
Entradas
2,508.80
5,644.80
3,136.00
Octubre
Saldo
646.80
3,136.00
Septiembre
646.80
3,136.00
Agosto
Inventario de Bebidas - Ao 1
960.00
768.00
1,728.00
960.00
768.00
Nmina - Ao 2
Julio
Agosto
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
825.00
825.00
825.00
825.0
Mano de obra
directa
825.00
825.00
825.00
825.00
825.00
1,155.00 1,155.00
1,155.00
825.00
825.00
825.00
Oficina
Administracin
1,155.00 1,155.00
1,155.00 1,155.00 1,155.00 1,155.00 1,155.00 1,155.00 1,155.0
Oficina de
Ventas
Totales
630.00
630.00
2,610.00 2,610.00
630.00
630.00
630.00
2,610.00 2,610.00
2,610.00
630.00
630.00
630.00
630.00
630.00
630.00
630.0
2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.00 2,610.0
Presupuesto de materia prima Ao 2

Julio
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo
Abril
Mayo
Junio
Totale
Total a producir
(raciones)
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
1,850
1,850
1,900
2,000
2,000
2,100
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
Precio de compra
promedio
Inversin requerida
3,955.00 3,955.00
3,955.00 4,181.00
4,294.00 4,746.00 4,181.00 4,181.00 4,294.00 4,520.00 4,520.00 4,746.00 51
3,164.00 3,164.00
3,344.80 3,435.20
3,796.80 3,344.80 3,344.80 3,435.20 3,616.00 3,616.00 3,796.80 3,796.80 41
7,119.00 7,119.00
7,299.80 7,616.20
8,090.80 8,090.80 7,525.80 7,616.20 7,910.00 8,136.00 8,316.80 8,542.80 93
materia prima
3,136.00 3164.00
3164.00 3344.80
3435.20
Total a comprar
3,983.00 3,955.00
4,135.80 4,271.40
4,655.60 4,294.00 4,181.00 4,271.40 4,474.80 4,520.00 4,700.80 4,746.00 52
(+) Inventario final

requerido
Inversin total de
materia prima
(-) Inventario inicial de
3796.80 3344.80 3344.80 3435.20 3616.00 3616.00 3796.80 41
Consumo de materia prima

Total a producir
(raciones)
Precio de compra
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
1,850
1,850
1,900
2,000
2,000
2,100
22,8
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.26
2.
promedio
Costo total materia
prima utilizada
3,955.00 3,955.00 3,955.00 4,181.00 4,294.00 4,746.00 4,181.00 4,181.00 4,294.00 4,520.00 4,520.00 4,746.00 51,528.00
Presupuesto de bebidas (Productos terminados) Ao 2

Compra de bebidas
Julio
Abril
Mayo
Junio
Total
Total a vender
(unidades)
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
1,850
1,850
1,900
2,000
2,000
2,100
22,
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
Precio de compra
promedio
Inversin requerida
1,277.50 1,277.50
1,277.50 1,350.50
1,387.00 1,533.00 1,350.50 1,350.50 1,387.00 1,460.00 1,460.00 1,533.00 16,644

requerido
1,022.00 1,022.00
1,080.40 1,109.60
1,226.40 1,080.40 1,080.40 1,109.60 1,168.00 1,168.00 1,226.40 1,226.40 1
2,299.50 2,299.50
2,357.90 2,460.10
2,613.40 2,613.40 2,430.90 2,460.10 2,555.00 2,628.00 2,686.40 2,759.40 3
896.00 1,022.00
1,022.00 1,080.40
1,109.60 1,226.40 1,080.40 1,080.40 1,109.60 1,168.00 1,168.00 1,226.40 1
1,403.50 1,277.50
1,335.90 1,379.70
1,503.80 1,387.00 1,350.50 1,379.70 1,445.40 1,460.00 1,518.40 1,533.00 1
Inversin total de
bebidas
(-) Inventario inicial de
bebidas
Total a comprar
Consumo de bebidas
Total a vender
(unidades)
1,750
1,750
1,750
1,850
1,900
2,100
1,850
1,850
1,900
2,000
2,000
2,100
22,8
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.73
0.
Costo total de bebidas

vendidas
1,277.50 1,277.50 1,277.50 1,350.50 1,387.00 1,533.00 1,350.50 1,350.50 1,387.00 1,460.00 1,460.00 1,533.00 16,644.
Compra total de
materia prima y
productos terminados 5,386.50 5,232.50 5,471.70 5,651.10 6,159.40 5,681.00 5,531.50 5,651.10 5,920.20 5,980.00 6,219.20 6,279.00 69,163.
Consumo total de
materia prima y
productos terminados 5,232.50 5,232.50 5,232.50 5,531.50 5,681.00 6,279.00 5,531.50 5,531.50 5,681.00 5,980.00 5,980.00 6,279.00 68,172.00
Ao 2
Costo de Venta
Concepto
Materia prima
Julio
Agosto
5,232.50 5,232.50

5,232.50 5,531.50
5,681.00
Enero
Febrero
Marzo
Abril
6,279.00 5,531.50 5,531.50 5,681.00 5,980.0
Gas butano
179.77
179.77
179.77
190.56
196.27
216.88
190.85
190.85
196.58
206.4
862.50
862.50
862.50
862.50
862.50
862.50
862.50
862.50
862.50
862.5
362.25
362.25
362.25
362.25
362.25
362.25
362.25
362.25
362.25
362.2
210.57
210.57
210.57
223.20
229.90
254.04
223.55
223.55
230.26
241.7
Agua potable (60%)
35.09
35.09
35.09
37.20
38.32
42.34
37.26
37.26
38.38
40.30
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
(20%)
24.48
0.00
0.00
0.00
25.70
0.00
0.00
0.00
25.70
0.00
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
26.18
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
23.62
220.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
220.00
0.00
0.00
0.00
equipo (100%)
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
7,068.57 7,393.10
7,581.83
(50%)
Uniformes
Depreciacin maquinaria y
Amortiz. de registro sanitariomarcas

Amortizacin de accesorios de
produccin
Totales
7,313.05 7,068.57
8,202.90 7,613.81 7,393.81 7,582.56 7,879.12 7,
Ao 2
Septie Octubr Noviem Diciem

Concepto
Julio
Agosto
mbre
bre
bre
Febre
Enero
ro
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Totales
1,210. 1,210. 1,210.0 1,210. 1,210.0 1,210.0 1,210. 1,210. 1,210. 1,210.0 1,210.0 1,210.0
Salarios
(42%)
00
00
00
508.2
00
00
00
014,520.00
508.2 508.2 508.2
0 508.20
508.20 508.20 508.20 756.00
6,346.2
0 508.20 508.20 508.20
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19 70.19 70.19 70.19
70.19
70.19
70.19 842.27
Agua potable (20%)
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70 140.38
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85 58.85 58.85 58.85
58.85
58.85
58.85 706.16
oficina (40%)
48.95
0.00
0.00
0.00
51.40
0.00 51.40
0.00
0.00
0.00 151.76
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09 13.09 13.09 13.09
13.09
13.09
11.70
11.70
Telecomunicaciones
(40%)
Papelera y tiles de
0.00
0.00
13.09
157.11
(25%)
Reparaciones/mantenimie
nto (25%)
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
180.0
Vigilancia
contabilidad
0 180.00
180.00 180.00 180.00 180.00
289.4
8 289.48
289.48 289.48 289.48 289.48
11.81
11.81
11.81
180.0
180.0
180.0
289.4
289.4
11.81
11.81
11.81 141.75
2,160.0
0 180.00 180.00 180.00

289.4
0
3,473.7
8 289.48 289.48 289.48
(15%)
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
84.30
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73 428.75
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00 174.36
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75 357.00
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32 507.85
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
Depreciacin mob y eq
oficina (50%)
174.3
Matrcula
Amortizacin estudios
preinversin
Amortizacin gastos
organizacin
Amortizacin gastos de
4.18
50.22
reclutamiento
Amortizacin de costos
imprevistos
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42 76.42 76.42 76.42
76.42
76.42
76.42 917.00
2,772. 2,548. 2,548.7 2,548. 2,600.1 2,796.5 2,548. 2,548. 2,600. 2,548.7 2,548.7 2,548.7 31,158.
Totales
05
74
74
74
74
14
82
Ao 2
Gastos de Venta - AO 2
Concepto
Julio
Agosto
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Ma
Salarios
660.00
660.00
660.00
660.00
660.00
660.00
660.00
660.00
660.00
660.00
66
277.20
277.20
277.20
277.20
277.20
277.20
277.20
277.20
277.20
277.20
27
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
70.19
Agua potable (20%)
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
11.70
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
382.02
382.02
382.02
401.12
413.15
425.55
374.48
374.48
385.71
405.00
40
48.95
0.00
0.00
0.00
51.40
0.00
0.00
0.00
51.40
0.00
(100%)
(40%)
Impuesto de rodamiento
20.65
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
13.09
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
11.81
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
Publicidad
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
0.00
Impuesto municipal
188.74
200.03
200.03
200.03
211.46
217.17
240.03
211.46
211.46
217.17
228.60
1,819.04 1,838.14
2,039.01
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
(10%)
Depreciacin mob y equipo
oficina (50%)
rodante (100%)
Totales
2,003.36 1,819.04
1,879.72 1,851.51 1,822.94 2,011.57 1,859.17 1,870.60
Ao 2
Gastos Financieros
Concepto
Intereses
Julio
125.47 116.56
107.54
98.40
Ao 2
89.14
79.75 70.24
60.60
50.83
Abril
Mayo Junio
40.93 30.90 20.74
Clasificacin de los Costos

Costos Variables
Septie
Concepto
Julio
Agosto
5,232.5
Materia prima
mbre
Octub Noviem Diciem

re
bre
bre
Febrer
Enero
5,232. 5,232.5 5,531. 5,681.0 6,279.0 5,531.5

50
50
Marzo
Abril
Mayo
Junio
5,531. 5,681.0 5,980.0 5,980.0 6,279.0 68,172.

50
190.5
Gas butano
179.77 179.77
179.77
Agua potable
350.95 350.95
58.49
58.49
350.95
6 196.27 216.88
190.85 190.85 196.58 206.41 206.41 216.73
61.71
65.74
363.93 363.93 370.64 382.15 382.15 394.24

60.66
60.66
61.77
63.69
63.69
147.12 147.12
147.12
Combustibles y
1,765.4
2 147.12 147.12
147.12 147.12 147.12 147.12 147.12 147.12
401.1
lubric.
382.02 382.02
Papelera y tiles de
122.38
0.00
382.02
0.00
1
4,755.7
2 413.15 425.55
0.00 128.50
65.71 739.69
147.1
Telecomunicaciones
5
4,438.1
8 370.28 394.42
58.49 60.60
00
2,350.8
363.5
Energa elctrica
Totales
0.00
374.48 374.48 385.71 405.00 405.00 425.25

0.00
0.00 128.50
0.00
0.00
0.00 379.39
oficina
Materiales de
limpieza
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37
52.37 628.44
200.0
Impuesto municipal
188.74 200.03
Matrcula
174.36
rodamiento
2,554.7
200.03
211.46 217.17
240.03 211.46
211.46 217.17 228.60 228.60
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00 174.36
20.65
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Publicidad
126.00
0.00
0.00
0.00 126.00
0.00
0.00
0.00 126.00
0.00
0.00
0.00 378.00
Uniformes
220.00
0.00
0.00
0.00
0.00
220.00
0.00
0.00
0.00
0.00 440.00
Impuesto de
7,255.3
TOTALES
0.00
6,603. 6,603.2 6,946. 7,387.8 7,798.2 7,180.9

23
86
0.00
20.65
6,932. 7,361.1 7,453.9 7,465.3 7,809.0 86,797.

36
47
Costos Fijos
Concepto
Julio
Agosto
Septie
Octubr Noviem Diciem
Enero
Febrer
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Totales
mbre
2,732.5 2,732.5 2,732.5

Salarios
Prestaciones
sociales
1,147.6 1,147.6 1,147.6
bre
bre
2,732. 2,732.5 2,732.5 2,732.5 2,732.5 2,732.5 2,732.5 2,732.5 2,732.5 32,790.
50
00
1,147. 1,147.6 1,395.4 1,147.6 1,147.6 1,147.6 1,147.6 1,147.6 1,147.6 14,019.
65
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
47.25
60
Reparaciones y
mantenim
47.25 567.00
2,160.0
Vigilancia
180.00 180.00
180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00
Servicios profes.
0
3,473.7
contab..
289.48 289.48
289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48 289.48
Intereses
125.47
116.56
107.54
98.40
89.14
79.75
70.24
60.60
50.83
40.93
30.90
20.74 891.09
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69
8.69 104.24
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
3.17
Amortiz. accesorios
prod.
Amortiz. registro
sanit.
38.00
Amortiz.Estudios
preinv
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75
29.75 357.00
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32
42.32 507.85
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
4.18
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42
76.42 917.00
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83 562.00
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68 716.17
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46 857.50
Amortiz.gastos
organiz
Amortiz. gastos
reclut.
4.18
50.22
Amortizacin
costos
Depreciacin de
edificio
Depreciacin maq.
equipo
Deprec. mob. y
euipo of.
Depreci.equipo
rodante
1,125.0
93.75
93.75
93.75
4,958.5 4,949.6 4,940.6

TOTALES
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
4,931. 4,922.2 5,160.6 4,903.3 4,893.7 4,883.9 4,874.0 4,864.0 4,853.8 59,136.
52
38
COSTOS
12,213. 11,552. 11,543. 11,878 12,310. 12,958. 12,084. 11,826. 12,245. 12,327. 12,329. 12,662. 145,93
TOTALES
93
92
Julio
Agosto
90
.39
12
91
30
08
10
96
36
87
3.85
Nmina - Ao 3
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
907.50
907.50
907.50
Mano de obra
directa
907.50
907.50
907.50
907.50
907.50
1,212.75 1,212.75
1,212.75
907.50
907.50
907.50
Oficina
Administracin
1,212.75 1,212.75
1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,
Oficina de
Ventas
Totales
661.50
661.50
2,781.75 2,781.75
661.50
661.50
661.50
2,781.75 2,781.75
2,781.75
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,781.75 2,
Presupuesto de materia prima Ao 3

Septiem
Julio
Agosto
bre
Noviem Diciemb
Octubre
bre
re
Enero Febrero Marzo
Abril
Mayo
Junio Totales
Total a producir
(raciones)
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
2,300
2,100
2,100
2,100
2,100
2,100
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2,100 25,500
Precio de compra
promedio
2.35
2.35
4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 5,170.0 5,405.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 59,925.0
Inversin requerida
3,948.0 3,948.0 3,948.0 4,136.0 4,324.0 3,948.0 3,948.0 3,948.0 3,948.0 3,948.0 3,948.0 3,948.0 47,940.0
requerido
Inversin total de
8,883.0 8,883.0 8,883.0 9,071.0 9,494.0 9,353.0 8,883.0 8,883.0 8,883.0 8,883.0 8,883.0 8,883.0 107,865.
materia prima
(-) Inventario inicial de 3,796.8

materia prima
00
3948.0 3948.0 3948.0 3948.0 47,788.8
0 3948.00 3948.00 3948.00 4136.00 4324.00 3948.00 3948.00
5,086.2 4,935.0 4,935.0 5,123.0 5,358.0 5,029.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 60,076.2
Total a comprar
Consumo de materia prima

Total a producir
(raciones)
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
2,300
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2,100 2,100 2,100 2,100 2,100
2,100 25,500
Precio de compra
promedio
Costo total de materia 4,935.0

prima utilizada
0 4,935.00
2.35
4,935.0 4,935.0 5,170.0 5,405.0

0
0 4,935.00
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
2.35
4,935. 4,935.0 4,935.0 4,935.0 4,935.0 59,925.

00
00
Presupuesto de bebidas (Productos terminados) Ao 3

Compra de bebidas
Septiem
Julio
Agosto
bre
Noviem Diciemb
Octubre
bre
re
Febrer
Enero
Marzo
Abril
Mayo
Junio Totales
Total a vender
(unidades)
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
2,300
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
2,100 2,100
2,100
2,100
2,100
0.85
0.85
0.85
2,100 25,500
Precio de compra
promedio
1,785.0
Inversin requerida
requerido
Inversin total de
bebidas
0 1,785.00
1,428.0
0 1,428.00
3,213.0
0 3,213.00
0.85
1,785.0 1,785.0 1,870.0 1,955.0

0
0 1,785.00
1,428.0 1,496.0 1,564.0 1,428.0

0
0 1,428.00
3,213.0 3,281.0 3,434.0 3,383.0

0
0 3,213.00
0.85
0.85
0.85
1,785. 1,785.0 1,785.0 1,785.0 1,785.0 21,675.

00
00
1,428. 1,428.0 1,428.0 1,428.0 1,428.0 17,340.

00
00
3,213. 3,213.0 3,213.0 3,213.0 3,213.0 39,015.

00
00
(-) Inventario inicial de 1,226.4 1,428.00 1,428.0 1,428.0 1,496.0 1,564.0 1,428.00 1,428. 1,428.0 1,428.0 1,428.0 1,428.0 17,138.
bebidas
1,986.6
Total a comprar
00
1,785.0 1,853.0 1,938.0 1,819.0
0 1,785.00
40
1,785. 1,785.0 1,785.0 1,785.0 1,785.0 21,876.
0 1,785.00
00
60
Consumo de bebidas
Total a vender
(unidades)
2,100
2,100
2,100
2,100
2,200
2,300
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
2,100 2,100 2,100 2,100 2,100
2,100 25,500
Costo unitario
promedio
Costo total de
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
0.85
1,785.0 1,785.00 1,785.0 1,785.0 1,870.0 1,955.0 1,785.00 1,785. 1,785.0 1,785.0 1,785.0 1,785.0 21,675.
bebidas vendidas
00
00
Compra total de
materia prima y
productos
terminados
7,072.8
0 6,720.00
6,720.0 6,976.0 7,296.0 6,848.0

0
0 6,720.00
6,720. 6,720.0 6,720.0 6,720.0 6,720.0 81,952.

00
80
Consumo total de
materia prima y
productos
terminados
6,720.0
0 6,720.00
6,720.0 6,720.0 7,040.0 7,360.0

0
0 6,720.00
6,720. 6,720.0 6,720.0 6,720.0 6,720.0 81,600.

00
00
Inventario de Materia prima - Ao 3
Entradas
Julio
Salidas
Agosto
3,796.80
5,086.20
8,883.00
4,935.00
4,935.00
Octubre
5,123.00
Julio
1,986.60
3,213.00
1,785.00
Agosto
1,785.00
1,785.00
1,853.00
1,428.00
3,213.00
1,785.00
Octubre
1,428.00
3,213.00
1,785.00
Septiembre
Saldo
1,226.40
3,948.00
9,071.00
Salidas
1,226.40
3,948.00
8,883.00
4,935.00
Entradas
3,948.00
8,883.00
4,935.00
Septiembre
Saldo
3,796.80
4,935.00
Inventario de Bebidas - Ao 3
1,428.00
3,281.00
4,935.00
Noviembre
5,358.00
9,494.00
5,170.00
Diciembre
5,029.00
4,935.00
Febrero
4,935.00
Marzo
4,935.00
Abril
4,935.00
Mayo
4,935.00
Junio
4,935.00
Enero
1,785.00
1,785.00
1,785.00
1,785.00
1,785.00
3,948.00
8,883.00
1,785.00
1,428.00
3,213.00
1,785.00
Junio
1,428.00
3,213.00
1,785.00
Mayo
1,428.00
3,213.00
1,785.00
Abril
1,428.00
3,213.00
1,785.00
Marzo
1,428.00
3,213.00
1,785.00
Febrero
1,564.00
3,383.00
1,955.00
3,948.00
8,883.00
4,935.00
1,819.00
3,948.00
8,883.00
4,935.00
Diciembre
1,496.00
3,434.00
1,870.00
3,948.00
8,883.00
4,935.00
1,938.00
3,948.00
8,883.00
4,935.00
Noviembre
3,948.00
8,883.00
4,935.00
1,785.00
4,324.00
9,353.00
5,405.00
Enero
4,136.00
1,428.00
3,213.00
4,935.00
3,948.00
1,785.00
1,428.00
Ao 3
Costo de Venta
Concepto
Materia prima
Julio
Agosto
6,720.00 6,720.00

6,720.00 6,720.00
7,040.00
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
7,360.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00 6,720.00
Gas butano
216.73
216.73
216.73
216.73
227.57
238.94
216.73
216.73
216.73
216.73
216.73
907.50
907.50
907.50
907.50
907.50
907.50
907.50
907.50
907.50
907.50
907.50
381.15
381.15
381.15
381.15
381.15
381.15
381.15
381.15
381.15
381.15
381.15
236.54
236.54
236.54
236.54
248.37
260.79
236.54
236.54
236.54
236.54
236.54
39.42
39.42
39.42
39.42
41.40
43.46
39.42
39.42
39.42
39.42
39.42
Agua potable (60%)
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42
29.42

(20%)
28.27
29.68
31.17
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
27.49
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
25.99
242.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
242.00
0.00
0.00
0.00
(100%)
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
35.12
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
8,689.48 8,689.48
9,063.80
(50%)
Uniformes
Deprec. maquinaria y equipo
Amortizacin de accesorios de
produccin
Totales
8,959.75 8,689.48
9,379.98 8,931.48 8,689.48 8,720.65 8,689.48 8,6
Ao 3
Concepto
Salarios
Julio
Agosto
1,212.75 1,212.75

1,212.75 1,212.75
1,212.75
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.75 1,212.7
509.36
509.36
509.36
509.36
509.36
509.36
509.36
509.36
509.36
509.36
509.3
78.85
78.85
78.85
78.85
82.79
86.93
78.85
78.85
78.85
78.85
78.8
Agua potable (20%)
13.14
13.14
13.14
13.14
13.80
14.49
13.14
13.14
13.14
13.14
13.1
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.8

(40%)
56.54
59.37
62.34
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.7
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.9
(25%)
Vigilancia
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
contabilidad
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
Matrcula
232.41
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
7.02
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
2,440.44 2,440.44
2,504.40

Depreciacin mobiliario y equipo
de of (50%)
Totales
2,729.39 2,440.44
Ao 3
Gastos de Venta
2,449.87 2,440.44 2,440.44 2,502.77 2,440.44 2,4

Concepto
Salarios
Julio
Agosto
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Ju
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
661.50
66
277.83
277.83
277.83
277.83
277.83
277.83
277.83
277.83
277.83
277.83
277.83
27
78.85
78.85
78.85
78.85
82.79
86.93
78.85
78.85
78.85
78.85
78.85
Agua potable (20%)
13.14
13.14
13.14
13.14
13.80
14.49
13.14
13.14
13.14
13.14
13.14
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
58.85
425.25
425.25
425.25
425.25
446.51
468.84
425.25
425.25
425.25
425.25
425.25
42
(42%)
(100%)
Papelera y tiles de
oficina (40%)
56.54
59.37
62.34
(25%)
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
13.75
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
12.99
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
0.00
Reparaciones y
mantenimiento (25%)
Publicidad
Impuesto municipal
240.03
249.17
249.17
249.17
249.17
261.03
272.90
249.17
249.17
249.17
249.17
20.65
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
4.68
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
35.73
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
1,925.48 1,925.48
2,136.71
(10%)
Deprec. mobiliario y equipo
of (50%)
Depreciacin equipo
rodante (100%)
Totales
2,119.54 1,925.48
1,990.37 1,949.21 1,925.48 2,113.82 1,925.48 1,925.48
Gastos Financieros
Concepto
Julio
Agosto
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Intereses
10.44
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Clasificacin de los Costos - Ao 3

Costos Variables
Concepto
Materia prima
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Ma
6,720.00
6,720.00
6,720.00
6,720.00
7,040.00
7,360.00
6,720.00
6,720.00
6,720.00
6,720.00
6,72
Gas butano
216.73
216.73
216.73
216.73
227.57
238.94
216.73
216.73
216.73
216.73
21
Energa elctrica
394.24
394.24
394.24
394.24
413.95
434.65
394.24
394.24
394.24
394.24
39
65.71
65.71
65.71
65.71
68.99
72.44
65.71
65.71
65.71
65.71
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
147.12
14
425.25
425.25
425.25
425.25
446.51
468.84
425.25
425.25
425.25
425.25
42
141.35
0.00
0.00
0.00
148.42
0.00
0.00
0.00
155.84
0.00
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
54.99
Agua potable
Telecomunicaciones
Combustibles y
lubricantes
Papelera y tiles de
oficina
Impuesto municipal
240.03
249.17
249.17
249.17
249.17
261.03
272.90
249.17
249.17
249.17
Matrcula
232.41
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
20.65
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Publicidad
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
0.00
0.00
126.00
0.00
Uniformes
242.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
242.00
0.00
0.00
0.00
TOTALES
9,026.48
8,273.20
8,273.20
8,273.20
8,922.71
9,038.01
8,538.93
8,273.20
8,555.04
8,273.20
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Costos Fijos
Concepto
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre Diciembre
Salarios
2,781.75
2,781.75
2,781.75
2,781.75
2,781.75
2,781.75
2,781.75
2,781.75
2,781.75
2,781.75
1,168.34
1,168.34
1,168.34
1,168.34
1,168.34
1,168.34
1,168.34
1,168.34
1,168.34
1,168.34
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
51.97
Vigilancia
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
198.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
300.00
10.44
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
Reparaciones y
mantenimiento
Intereses
Amortizacin accesorios
produc.
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
10.42
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
46.83
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
59.68
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
71.46
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
93.75
4,792.64
4,782.21
4,782.21
4,782.21
4,782.21
4,782.21
4,782.21
4,782.21
4,782.21
4,782.21
4,78
Depreciacin maquinaria
y equipo
Deprec. mobiliario y
equipo ofic.
rodante
TOTALES
COSTOS TOTALES
13,819.12 13,055.40
13,055.40 13,055.40 13,704.92 13,820.21 13,321.13 13,055.40 13,337.24 13,055.40 13,05
Punto de equilibrio
Otro elemento que justifica la factibilidad econmica de un proyecto es el punto

de equilibrio: la cantidad de productos o servicios que deben venderse para
visualizar el lmite entre el rea de prdida y el rea de ganancia.
Punto de Equilibrio - Ao 1
Q = Costos Fijos Totales/(Precio de Venta Unitario - Costo Variable Unitario)
Q = 54,687.77/(7.19 - 3.84)
Q = 54,687.77(3.35)
Q = 16,341 raciones
Q = 59,136.38(7.62 - 4.17)
Q = 59,136.38/(3.45)
Q = 17,155 raciones
Q = 57,396.91(7.91 - 4.50)
Q = 57,396.91/(3.41)
Q = 16,820 raciones
464
3. Evaluacin financiera
En la evaluacin de proyectos de inversin y planes de negocios en general,

evaluar un proyecto significa medir la viabilidad del negocio que se quiere
implementar, y decidir si es conveniente o no asignar recursos para la
obtencin de los objetivos trazados.
A esta etapa de la evaluacin de
proyectos tambin se le conoce como factibilidad financiera, porque abarca la

elaboracin de un flujo de caja (o flujo neto de efectivo) que sintetiza todos los
ingresos y egresos de efectivo que se producirn en el proyecto para efectuar
un anlisis de dicho flujo, utilizando unas frmulas o criterios de evaluacin
financiera de los proyectos de inversin.
Los parmetros ms utilizados para la valuacin de proyectos son el VAN

(Valor Actual Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno).
El flujo de caja del proyecto empresarial est integrado por los ingresos y
egresos incrementales a generar en el horizonte de planeamiento.
Este
horizonte es el lapso de vigencia por el cual se elabora el flujo de fondos (que

generalmente es anual).
El flujo de caja representa las ganancias anuales con la inversin y resulta de

restar los egresos de los ingresos. Al aplicarle un factor de descuento, es decir,
una tasa de corte a cada flujo neto anual, se llega a lo que se llama Flujo neto
descontado.
465
Flujo de Caja para Evaluacin Financiera
Ao 0
Ingresos por ventas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
132,296.00 173,736.00 201,705.00
Menos: Costo de venta
72,414.78
91,178.98 105,882.04
59,881.22
82,557.02
95,822.96
27,922.23
31,158.82
29,709.92
Gastos de Venta
20,182.36
22,704.96
23,788.05
1,935.33
891.09
10.44
50,039.91
54,754.87
53,508.40
9,841.31
27,802.15
42,314.56
2,952.39
8,340.64
12,694.37
Utilidad del ejercicio
6,888.92
19,461.50
29,620.19
Depreciacin y amortizacin
5,506.53
5,234.97
3,385.75
12,395.44
24,696.48
33,005.94
6,789.90
8,627.34
782.77
5,605.54
16,069.14
32,223.18
0.8173273
0.6680239
Utilidad bruta
Menos: Gastos de Operacin
Gastos financieros
Total gastos de operacin
Utilidad antes de impuesto sobre
la renta
Menos: Impuesto sobre la renta
Ms:
Flujo neto de operaciones

Menos: Inversin
Ms:
Prstamo bancario
-49,000.00
16,200.00
Menos: Amortizacin de prstamo

Flujo neto del inversionista
Por:
Factor de descuento (22.35%)
-32,800.00
1.00
8 0.54599426
466
Flujo neto descontado
-32,800.00
4,581.56
10,734.57
El flujo de caja para evaluacin financiera se elabora con fines de anlisis, pero
no es igual al esquema del Estado de Resultados. La diferencia entre ambos
radica en que, en el flujo de caja los egresos que realmente no son
desembolsos de dinero y slo se utilizan con fines tributarios, deben sumarse
nuevamente a la utilidad neta despus de haber restado el impuesto.
Una premisa fundamental en la elaboracin de flujos de caja para evaluacin

de proyectos de inversin, es que se utiliza el criterio del efectivo (lo percibido)
y no del devengado para incluir los ingresos y egresos en el flujo de caja.
A diferencia del balance proyectado (donde se presentan cifras con ambos

criterios), en el flujo de caja, solo se incluye el efectivo que ingrese y egrese de
la caja (realmente, los ingresos entran a caja y se depositan al da siguiente
hbil, y los egresos se cancelan mediante cheque contra los fondos
depositados en el banco).
La evaluacin financiera de planes de negocios y de proyectos en general,

debe hacerse con base en flujos de caja calculados a precios corrientes o
nominales (con los efectos de la inflacin) y no a precios constantes (sin
inflacin).
Qu partidas estn valoradas a precios corrientes o nominales? Los gastos

por depreciacin e inters.
467
17,593.67
Qu partidas estn valoradas a precios constantes? Los ingresos y el costo

de venta. Valorar una inversin basada en estados financieros con precios
constantes es altamente engaoso porque los precios estn sesgados hacia
arriba (a precios altos).
Al presentarse estados financieros proyectados con esta informacin mezclada,

dejan de ser herramientas tiles para controlar y seguir las actividades del
negocio. Esto quiere decir que el Valor Presente Neto (VPN) para evaluar
proyectos se debe basar en flujos de caja libre (FCL) estimados con base en
precios corrientes o nominales.
En presencia de inflacin, se debe estimar los cambios en los precios relativos

para los insumos y productos a lo largo de los aos proyectados. Tambin se
debe estimar las tasas de inflacin previstas durante los aos proyectados,
pero este asunto es ms difcil que estimar los cambios en precios relativos.
El enfoque de los precios constantes tiene varios supuestos y evita las tareas
de estimar cambios en precios relativos y tasas de inflacin previstas. Supone
que no hay cambios de precios, y si hay cambios en precios nominales, estos
cambios son iguales a las tasas de inflacin previstas (hay inflacin neutral).
Por tanto, al no haber cambios en los precios reales, los estados financieros
tambin se elaboran en trminos reales y los flujos de caja libre se descuentan
con la tasa de descuento real.
Tasa de descuento
En todo Plan de Negocio debe determinarse la tasa de descuento o tasa de

corte adecuada a utilizar para el clculo del VAN y la TIR.
468
La tasa de descuento es un porcentaje estimado para costear el valor del

dinero en el tiempo.
Precisamente, por el hecho de que representa un
indicador de conversin de dinero,
a la tasa de descuento o tasa de corte
se le denomina de forma muy general, costo de capital.
El clculo del costo de capital no es igual en pases emergentes (en vas de

desarrollo) que en pases no desarrollados como el caso de Nicaragua. Los
problemas que existen en estos pases son tales como escasa actividad de los
mercados, incertidumbre, iliquidez en trminos del capital, informacin ilimitada.
El hecho es que en estos mercados los accionistas demandan retornos
esperados de inversin para diferentes riesgos. Sin embargo no es as.
Tambin, en estos mercados las inversiones riesgosas son evaluadas a una
tasa de descuento demasiada baja y las inversiones de poco riesgo son
evaluadas a una tasa de descuento muy alta.
La tasa de descuento se utiliza para evaluar la rentabilidad econmica de los

proyectos y debe ser mayor que la tasa de prstamo a la que accede el
emprendedor.
La rentabilidad que exige una empresa en un pas estable no es la misma

exigida en un pas inestable.
La tasa seleccionada como tasa de descuento puede ser una de las siguientes:
La tasa de inters del mercado.
La tasa de inters es el precio de
mercado de los bienes presentes en funcin de los bienes futuros.
469
Como en el mercado las transacciones se llevan a cabo con dinero, la

tasa de inters viene establecida como el precio a pagar por un dinero
que hay que devolver transcurrido un plazo de tiempo.
Ahora, la tasa de inters de mercado no slo refleja la preferencia temporal de

los individuos que realizan transacciones.
Tambin refleja dos factores
asociados:
la prima de riesgo asociada a la operacin de que se trate. El que da el

dinero es un empresario, y todo crdito es una accin empresarial especulativa
cuyo futuro es incierto. El que presta dinero sabe que lo puede perder parcial o
totalmente. Este riesgo condiciona la tasa a cobrar.
una prima por la inflacin esperada, es decir, por el incremento esperado en

el poder adquisitivo de la moneda en la que se realizan y calculan las
transacciones entre bienes presentes y bienes futuros.
La tasa de inters de mercado se reduce cuando la economa del pas no est

muy bien (alto desempleo, salarios estancados, etc). Se incrementa cuando la
economa est muy bien (bajo desempleo, aumento de salario, etc.).
Otro criterio para escoger la tasa de mercado, es tomar una tasa de inters que
puede ser: a corto plazo (como la tasa LIBOR) o a largo plazo (como el
rendimiento a un ao o a tres aos de los Bonos del Tesoro de los EEUU).
La tasa LIBOR corresponde a las siglas de la London InterBank Offered Rates.
Es la tasa de referencia internacional que mide el inters sobre prstamos
otorgados.
470
El costo de oportunidad del capital.
Una tasa que refleje el costo de
oportunidad sera la que se deja de percibir por invertir un capital en un

proyecto.
La tasa de oportunidad se refiere a la rentabilidad de los fondos propios que

podra obtenerse en otro negocio si no se invirtiera en el proyecto que se est
evaluando.
En cambio paral el capital financiado, el costo de capital se
determina a travs de la tasa de inters.
La tasa de rentabilidad de la empresa. Este tipo de inters se utilizar

dependiendo de cmo se financie la inversin.
Cada fuente de capital tiene asociado un costo de capital.
Si se financia con
capital ajeno (capital financiado), la tasa de corte debe reflejar el costo del
capital ajeno (el costo de capital es una tasa de inters, una tasa mnima de
rendimiento de la fuente de prstamo).
Si se financia con capital propio, este
tiene un costo para la empresa que es el mismo que la rentabilidad del

accionista o tasa requerida por los accionistas.
En otras palabras, el costo de capital propio es una tasa de oportunidad del

capital propio, una tasa mnima de rendimiento de los accionistas, una tasa de
rentabilidad.
Cuando existen ambas fuentes de capital, se utiliza el costo promedio

ponderado de capital como tasa de descuento o tasa de corte.
471
Una tasa elegida por los accionistas. Es una tasa cualquiera (subjetiva),
elegida por los accionistas. Pero, esta tasa es la rentabilidad mnima
pretendida por los accionistas. Por ejemplo, si la rentabilidad mnima
deseada es del 20%, los accionistas estaran dispuestos a invertir por
debajo de este porcentaje.
Por eso es que a esta tasa tambin se le
llama indistintamente: tasa mnima atractiva de retorno (TMAR) o tasa

de rendimiento mnima (TREMA).
Ahondando ms sobre esta tasa mnima de rendimiento, se define como la

menor cantidad de dinero, la mnima medida de rentabilidad que los
propietarios exigen o esperan obtener como rendimiento de capital (en forma
de porcentaje anual), el cual expresa el excedente mnimo de los ingresos
sobre los costos de cada ao en relacin con la inversin. Con este excedente
se cubren los compromisos derivados del uso de capital.
Es decir, le permite
cubrir:
o el total de la inversin inicial,

o los egresos de operacin,
o los intereses de la deuda -inversin financiada con capital ajeno,
o los impuestos,
o la rentabilidad exigida por los propietarios por su aportacin de
capital.
La tasa mnima de rendimiento incluye, adems del costo de capital, factores

como el riesgo de las inversiones, que hacen que el costo de la tasa sea mayor
que el costo de capital.
Entonces, la TREMA se puede calcular de dos
maneras:
472
TREMA = Tasa de inflacin + Prima de riesgo
TREMA = Costo del capital + Prima de riesgo
La rentabilidad requerida por los accionistas tambin se puede calcular

mediante dos mtodos:
o Modelo de valoracin de crecimiento constante de Gordon y

Shapiro:
Div1
Ke = ---------- + g
Po
Div1 = dividendos del ao 1. Dividendos es el derecho de crdito que tienen los

socios o accionistas, a las utilidades declaradas de una sociedad, puede ser en
acciones, lo que implica las ms de las veces un aumento de capital o en
efectivo.
Po = precio actual de la accin

g = ndice de crecimiento
Modelo del CAPM (Capital Assets Pricing Mode, - Modelo de Asignacin de

Precio del Activo, - MAPAC, en espaol ) de Modigliani y Miller. Es la principal
corriente de valuacin econmica. Supone que los mercados estn
perfectamente integrados, pero falla en los mercados emergentes, en particular
473
bajo el supuesto de segmentacin de mercados. Por eso, es ms confiable en

mercados desarrollados
El modelo es la teora bsica que vincula el riesgo y el rendimiento de las

acciones de capital.
Qu es la tasa requerida por los accionistas?
La tasa requerida por los
accionistas representa el riesgo. El riesgo es una medida de la volatilidad que

experimentar la rentabilidad de la accin. Este riesgo que asume el accionista
representa el riesgo econmico del negocio, es decir, el riesgo de los activos
que generan el flujo de caja.
Existen dos tipos de riesgo en lo relativo a negocios:
el riesgo no sistemtico o no diversificable (asociado a eventos propios

de la empresa huelgas, juicios legales, prdida de un cliente clave); y
el riesgo sistemtico o diversificable (asociado a factores del mercado de

afectacin general inflacin, deslizamiento de la moneda, sucesos
polticos, guerra)
Entonces, la tasa requerida por los accionistas (que es una tasa de inters de
oportunidad de la empresa), se calcula igual que el costo de las acciones
comunes:
i0 = i L +(im +iL)
474
iL = tasa de inters libre de riesgo

= beta de la empresa
im = tasa de inters del mercado
La tasa de inters libre de riesgo es la tasa de rendimiento que se obtendra

con una inversin virtualmente libre de riesgo, como un Certificado del Tesoro.
La tasa de rendimiento (expresada como un porcentaje) es el cambio de valor

que sufre la inversin de un perodo a otro, o sea, la utilidad o prdida total que
experimenta una inversin durante un perodo determinado.
El coeficiente beta se utiliza para medir el riesgo no diversificable. Pero, usar el

beta de Estados Unidos no es apropiado para medir el costo de los fondos
propios de una empresa en un pas emergente. Eso quiere decir que se debe
usar el beta ajustado a la volatilidad del mercado local.
Una ltima forma de estimar la tasa de rendimiento de los accionistas

(entindase, el costo de capital de los accionistas o costo de oportunidad),
consiste en asociar las oportunidades de inversin equivalente en un mercado
de capitales ms desarrollado:
i0 = tasa de riesgo pas + tasa libre de riesgo + tasa de inters del mercado
Tasa de Riesgo Pas.
Se trata de un ndice denominado Emerging Markets
Bond Index Plus (EMBI+) que elabora el banco de inversiones JP Morgan, y

que mide el grado de peligro que entraa un pas para las inversiones
extranjeras.
475
La tasa de cero riesgo, o tasa libre de riesgo, es un concepto terico que

asume que en la economa existe una alternativa de inversin que no tiene
riesgo para el inversionista. Este ofrece un rendimiento seguro en una unidad
monetaria y en un plazo determinado, donde no existe riesgo crediticio ni riesgo
de reinversin ya que, vencido el perodo, se dispondr del efectivo. En la
prctica, se toma el rendimiento de los Bonos del Tesoro de Estados Unidos
como la inversin libre de riesgo, ya que se considera que la probabilidad de no
pago de un bono emitido por Estados Unidos es muy cercana a cero.
Por el efecto del riesgo pas, las tasas en un pas como Nicaragua son mayores
que en los Estados Unidos de Amrica. Ninguna tasa de pases extranjeros se
puede aplicar en el propio, puesto que la estructura financiera (relacin entre
pasivo y capital) vara entre empresas, as como su riesgo propio. Tampoco se
puede utilizar un costo de capital general para todas las empresas.
Tasa de inters del mercado. Desde los aos noventa las tasas de inters del
mercado financiero no son determinadas por el gobierno directamente. El
Banco Central, mediante mandato, no puede regular ni tiene ninguna
capacidad legal para determinar las tasas de inters de ahorro y de crdito.
Al no estar reguladas, las tasas de inters sistemticamente son muy
superiores a las del mercado internacional. Los banqueros tratan de ofrecer
tasas superiores. Por ejemplo, si en Estados Unidos est a cinco por ciento, en
Nicaragua est a nueve por ciento y los depositantes nicaragenses que antes
tenan sus depsitos en el extranjero ahora se ven tentados a depositarlos en
el pas.
Desde esta perspectiva de mercado, el Banco Central de Nicaragua
no debera incidir en las tasas. Primero, porque el BCN no presta directamente

al sector privado. Segundo, porque presta a los bancos solamente cuando
estos necesitan redescontar para incrementar su cartera o porque se le han
bajado los depsitos. Tercero, la tasa de descuento no compite con la de los
bancos. Por lo tanto, la influencia es prcticamente nula.
476
Veamos un ejemplo de cul sera la tasa de rendimiento de los accionistas a

partir de la frmula:
i0 = tasa de riesgo pas + tasa libre de riesgo + tasa de inters del mercado
i0 = 51.00 + 4.52 + 6.22 = 61.74%
La tasa de riesgo pas fue tomada del clculo expuesto por el economista
nicaragense Nstor Avendao durante una conferencia en la Universidad
Americana (UAM) en julio de 2008 (5,100 puntos bsicos 100 unidades
equivalen a una sobretasa de 51%).
La tasa libre de riesgo es el valor de la tasa nominal de los Bonos del Tesoro de
Estados Unidos a treinta aos, actualizada al 30 de junio de 2008.
La tasa de inters de mercado est tomada del promedio ponderado en
crdobas y dlares de las tasas pasivas al 30 de junio de 2008, publicadas por
el Banco Central de Nicaragua.
El costo promedio ponderado de capital (CPPC).
La tasa de corte a utilizar
debe representar la tasa de rentabilidad de la empresa o la que los accionistas

desean obtener y debe ser fijada por la persona que evala el proyecto
empresarial en conjunto con los propietarios.
Pero, la tasa de corte ms
adecuada debera ser aquella que satisfaga a todos los agentes que estn
financiando el proyecto. En este caso, la ms representativa es sin lugar a
dudas el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC WACC en ingls). Al
utilizar este costo para el clculo de los indicadores VAN y TIR sin considerar
amortizaciones de prstamos ni gastos financieros, se est realizando una
evaluacin econmica para determinar precisamente la rentabilidad econmica
del proyecto.
477
Dentro de inmensa cantidad de criterios en torno a la teora del costo de

capital, se ha llegado a sealar que el nombre completo del costo de capital es
el costo promedio ponderado de capital de las fuentes de financiamiento de la
empresa.
Aunque en teora es muy fcil el clculo del costo de capital, en la prctica es

muy complicado cuantificar las tasas para representar el costo de cada fuente
de financiamiento debido a la volatilidad de las tasas. Por eso es ms difcil
determinar un valor adecuado para la valuacin de las fuentes de
financiamiento.
Con la tasa de descuento se quiere descontar (traer a valor presente,

actualizar) los flujos de efectivo futuros para compararlos con el monto de la
inversin y determinar si el flujo neto de efectivo est generando ganancias.
Con qu fundamento se realiza el clculo de la tasa de descuento? Para

tomar una decisin de aceptacin o rechazo de un proyecto. Este criterio de
evaluacin tiene base en la teora econmica empresarial donde se aborda que
el concepto fundamental de los negocios es que slo se debe operar en el
punto donde el ingreso marginal sea (exactamente) igual al costo marginal.
Por analoga, la tasa de rendimiento de la inversin equivale al ingreso

marginal, y el costo promedio ponderado de capital equivale al costo marginal.
Bajo esta premisa, se aceptan aquellos proyectos cuya tasa de rendimiento sea
igual o mayor que el costo de capital, y se rechazan aquellos proyectos cuya
tasa de rendimiento sea menor que el costo de capital.
Cmo se determina la tasa de descuento?
478
Determinar la tasa de descuento es un problema muy significativo porque est

en dependencia de la fuente de los fondos y de la informacin que maneja el
emprendedor.
Veamos otro enfoque para la escogencia de la tasa de descuento.
Los
negocios tienen tres fuentes de capital posibles: el dinero de los accionistas, el

dinero de los bancos, y las utilidades que genera el mismo negocio. Cada una
de las fuentes tiene un costo de capital asociado. El costo de capital es el
mnimo retorno aceptable de una inversin.
Existe una relacin estrecha entre el riesgo de una inversin y costo de capital
asociado a esa inversin. En otras palabras, el costo de capital est marcado
por la relacin entre el riesgo y su recompensa. Entre ms riesgo asuman los
inversionistas, mayor ser el retorno de la inversin que exigirn. Igual para los
prestamistas, a medida que el banco perciba ms riesgo, la tasa de inters
(costo de capital) tambin crecer.
Cuando la inversin proviene de recursos propios (del dinero de los
accionistas), a la tasa de descuento se le denomina costo de oportunidad, y
significa lo que el inversionista deja de ganar por no haber colocado el dinero
en otro proyecto de similar riesgo (hay dos tipos de riesgo: el riesgo pas y el
riesgo de negocios).
Entonces, como la inversin de la empresa debe generar una utilidad operativa

que permita cubrir el costo de la deuda y el retorno para los dueos, estos
esperan una tasa superior al costo de la deuda porque ellos asumen un mayor
riesgo.
Por eso, al capital inversin- proporcionado por los dueos se le
denomina capital de riesgo.
479
La inversin tambin puede provenir de terceros (del dinero de los bancos),

pero esta deuda tiene un costo asociado que representa el inters de los
prstamos obtenidos en el Mercado de Capitales (lugar donde confluyen
oferentes y demandantes de dinero).
Comnmente, los negocios estn financiados con combinaciones de deuda y

dinero de los accionistas.
Cmo calcular el costo de capital para
organizaciones que tienen diferentes fuentes de fondos? Utilizando el Costo

Promedio Ponderado de Capital.
El Costo Promedio Ponderado de Capital es un elemento controversial en la

evaluacin financiera de proyectos de negocios debido a lo difcil que es
escoger una tasa de descuento idnea para descontar los flujos de efectivo a
valor presente y compararlos con la inversin.
El Costo Promedio Ponderado de Capital
(Weighted Average Cost of Capital WACC).
El costo de capital es el
promedio ponderado (equilibrado) del costo de los componentes de la

estructura de capital. Es decir, la combinacin de los costos de cada uno de
los elementos que conforman la estructura de capital de una empresa.
El
promedio equilibrado de capital de deuda y de aportacin.
El trmino Capital se refiere a los fondos a largo plazo de la empresa. Todas

las partidas que aparecen en la parte derecha del Balance General de la
empresa (excepto los pasivos a corto plazo), representan las fuentes de
inversin a largo plazo.
480
Balance General
Pasivo a corto plazo
Pasivo a largo plazo
Activos
Inversin de deuda
Capital contable
(Pasivo a largo
plazo)
Capital
total
Capital social
Inversin
de
Utilidades retenidas
propietarios
Utilidad del ejercicio
(Capital de aportacin)
los
La estructura de capital est formada por el costo de la deuda (pasivo a largo

plazo) y el costo de los componentes del patrimonio de los accionistas. El
costo promedio de estos fondos es el costo promedio ponderado de capital de
la empresa. Entonces, la tasa WACC toma en cuenta el costo de oportunidad
de cada uno de los proveedores de fondos de acuerdo a la participacin
relativa de cada proveedor en la estructura de capital de la empresa.
La siguiente frmula calcula la proporcin entre deuda y dinero de los

accionistas para equilibrar los costos de deuda y capital de los accionistas.
WACC = wkb(1 T) + wkps + wks + wkr + wke
W = porcentaje en que el componente participa en la estructura de capital

kb = costo nominal de la deuda
1 T = Tasa de impuestos (tasa fiscal)
481
wkps = Costo de las acciones preferentes

wks = Costo de las acciones comunes
wkr = Costo de las utilidades retenidas
wke = Costo de la nueva emisin de acciones
Con este clculo se evidencia que hay dos factores que afectan el costo total
del capital: la proporcin entre el porcentaje de deuda y el porcentaje de dinero
de los accionistas. Esta proporcin o estructura de capital debe ajustarse para
lograr el menor costo de capital posible para mantener un nivel de riesgo
aceptable.
Por lo general, el costo de capital de los bancos es menor que el
de los emprendedores. Pero el riesgo de un endeudamiento excesivo, har que

se aumente el costo de capital.
La proporcin ideal de deuda y aportacin en la estructura de capital, depende

de la actividad de cada negocio. Lo mejor es balancear un costo de capital
total bajo con un nivel de riesgo manejable.
Costo de la deuda
kb es la tasa nominal de inters sobre prstamos bancarios o la tasa de

rendimiento requerida de los que adquieren los bonos emitidos por la empresa.
Cuando hay deuda en la estructura de capital, los accionistas asumen mayor
riesgo debido al riesgo adicional de endeudamiento (riesgo de ndole
financiero)
Esta tasa es el porcentaje anual que las entidades financieras cobran por el
saldo del dinero prestado. Como estos intereses son deducibles del impuesto
482
sobre la renta, la tasa nominal debe ser ajustada por el ahorro fiscal (1 30%).
Por ejemplo, si la tasa de inters es del 16%, la empresa solo asume el 70% y
el fisco el restante 30%.
Kb(1 T) = 16(1 0.30) = 11.2% es el costo nominal de la deuda.
Con un ndice de endeudamiento cero, la empresa estara financiada en un

cien por ciento por el capital propio. Como no hay deuda, el costo promedio
ponderado de capital disminuye porque el costo de la deuda (cero), es menor
que el del capital de aportacin.
Cuando hay deuda, se eleva el ndice de endeudamiento, por lo que, los costos
incrementados de deuda y capital ocasionan que tambin se eleve el costo
promedio ponderado de capital.
La tasa de inters de la deuda para cada ao tambin puede calcularse como

una tasa obtenida de la combinacin de la inflacin y el spread ganado por los
bancos:
id = (1 + if)(1 + is) 1
id = tasa de inters de deuda

if = tasa de inflacin
is = tasa de spread ganada por los bancos.
El spread bancario es la
diferencia entre la tasa activa y la pasiva.
483
Por ejemplo. Segn datos del Banco Central, la tasa de inflacin de Nicaragua
al 30 de junio de 2008, era de 11.76%. La tasa de inters activa promedio
ponderada (en crdobas y dlares) al 30 de junio de 2008, era de 11.79%. La
tasa de inters pasiva promedio ponderado (en crdobas y dlares) al 30 de
junio de 2008, era de 6.22%.
Con estos datos disponibles el resultado es el
siguiente:
id = (1 + if)(1 + is) 1
id = (1 + 0.1176)(1 + (11.79 6.22)) 1
id = (1.1176)(5.57) 1
id = 5.22%
Costo de las acciones preferentes
Kps es el porcentaje (o costo) que la empresa se compromete a pagar como

dividendos a los tenedores de acciones preferentes.
Costo de las acciones comunes
Ks es la tasa de inters de oportunidad de los recursos propios (entindase el

costo del capital social). Es el componente ms difcil de determinar debido a
las expectativas de rendimiento sobre una inversin que no est garantizada su
recuperacin (es una inversin riesgosa).
Bajo el modelo del mercado de
valores o prima de riesgo, el costo de las acciones comunes se calcula de la

siguiente manera:
ks = rf + (rm - rf)
484
rf = tasa de inters libre de riesgo

= ndice beta de la empresa
rm = tasa de rendimiento del mercado
Costo de las utilidades retenidas
kr es el mismo costo de las acciones comunes porque son utilidades

disponibles para ser distribuidas como dividendos.
kr = kps
Este costo de capital es el mismo que podra obtener la empresa en
oportunidades de inversin de riesgo equivalente. Entindase que si estas
utilidades se reinvierten en proyectos internos del mismo negocio, deben rendir
como mnimo, lo que rinde el dinero de los emprendedores.
En conclusin, cuanto menor sea el costo promedio ponderado de capital de la
empresa, mayor ser el rendimiento para los propietarios. Es evidente que
este rendimiento alto incrementa el valor de la empresa. Pero es muy difcil
encontrar o mantener una estructura ptima de capital exacta (aquella
combinacin de deuda y patrimonio que maximiza el valor de mercado de la
empresa, y por ende, aumenta la riqueza de los accionistas, y que tambin sea
capaz de minimizar el costo de capital).
En la prctica, lo ms probable es que la empresa aumente su valor ms

fcilmente al reducir los costos totales y mejorar la calidad de sus procesos
485
(para elaborar o vender sus productos) y no disminuyendo su estructura de

capital.
Valor Actual Neto
Es el valor de la inversin en el momento cero, en donde los ingresos y

egresos son descontados a una tasa de inters determinada, la cual refleja el
retorno esperado por colocar un capital. El VAN es un monto que representa la
ganancia que resulta despus de recuperar la inversin, la ganancia del
proyecto luego de restar los flujos descontados de cada ao de la inversin.
Es decir, con el VAN se mide cunto se ganara hoy si esa ganancia que se va
a percibir en el futuro, se recibiera hoy.
Para efectuar el clculo de dicho monto debe prepararse un flujo de caja y

aplicar una tasa de corte para el descuento de los ingresos y egresos.
F1
F2
F3
Fn
VAN = - I0 + ---------- + ---------- + ---------- + ..+ ---------(1 + i)1
(1 + i)2
(1 + i)3
(1 + i)n
Si los flujos de caja tienen financiamiento bancario en la moneda local, es

necesario deflactar el desembolso debido a que el sistema financiero toma en
cuenta la inflacin.
Para ello, hay que tomar como referencia la tasa
proyectada del Banco Central. Para los prstamos en moneda local, tambin
debe considerarse la tasa de devaluacin (o tasa de deslizamiento).
486
Para eliminar el problema de proyectar cifras con inflacin y devaluacin, es

conveniente elaborar los flujos de caja en una moneda constante (en
dlares para nuestro caso), lo que supone que no se incluir cifras con inflacin
ni devaluacin.
El criterio de evaluacin de una inversin con este indicador se considera

aceptable si el VAN es mayor o igual a cero, es decir, que la inversin rinda una
ganancia superior a la tasa de corte de los accionistas.
Si el VAN es positivo, el valor financiero de la inversin podr aumentar;

la inversin es financieramente atractiva; se acepta el proyecto.
Si el VAN es cero, el valor financiero de la inversin no se altera; la

inversin no resta ni suma. Significa que slo se recupera la inversin.
Si el VAN es negativo, el valor financiero de la inversin podr disminuir;

la inversin no es financieramente atractiva; no se acepta el proyecto.
Es recomendable que para la evaluacin financiera del presente Plan de

Negocios se utilice como tasa de descuento o tasa de corte la siguiente
frmula:
Tasa de corte = Costo de capital + Tasa de inflacin + Tasa de riesgo
Donde el Costo de capital es el Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC).
487
Costo de Capital = ((Porcentaje de participacin de los fondos propios en la

estructura de capital x tasa mxima a la que se invertiran los fondos propios en
el sistema financiero) + (Porcentaje de participacin del financiamiento en la
estructura de capital x tasa de inters del financiamiento))
Tasa de inflacin es la tasa de inflacin acumulada al 30 de junio de 2008

(11.76%).
Tasa de riesgo = Inflacin promedio x Costo de capital
Tasa de corte = ((16,200/49,000 x 16/100) + (32,800/49,000 x 6.22/100)) +

(11.76/100) + (11.76/100 x 9.67/100)
Tasa de corte = 0.094533877 + 0.1176 + 0.01137192

Tasa de corte = 0.223505797 x 100
Tasa de corte = 22.35%
VAN = - I0 + F1(1+i)-1 + F2(1+i)-2 + F3(1+i)-3 + .+ Fn(1+i)-n
VAN = - 32,800 + 5,605.54 (1+0.2235)-1 + 16,069.14 (1+0.2235)-2 +32,223.18

(1+0.2235)-3
VAN = - 32,800 + 5,605.54(0.81732734) + 16,069.14(0.66802398) +
32,223.18(0.54599426)
VAN = - 32,800 + 4,581.56 + 10,734.57 + 17,593.67
VAN = - 32,800 + 32,909.80
488
VAN = 109.80
Los inversionistas recuperan su inversin ms una
compensacin de 109.80
Tasa Interna de Retorno (TIR)
Es un ndice de rentabilidad de amplia aceptacin, con el que se quiere indicar

la tasa de inters con que el VAN se reduce a cero (VAN = 0). Es la tasa de
descuento que iguala las utilidades a los costos en trminos de valor presente.
Un proyecto es interesante cuando su TIR es mayor que el tipo de descuento

exigido para planes de inversin con ese nivel de riesgo.
Como la TIR es una medida de rentabilidad del plan, el criterio de valoracin (o

decisin) con este indicador es que ser aceptable el proyecto cuya TIR sea
igual o mayor que la tasa de corte escogida por los accionistas del proyecto.
Si la TIR es mayor que la tasa de corte de los accionistas, la inversin es

financieramente aceptable.
Si la TIR es igual que la tasa de corte de los accionistas, da lo mismo

invertir que no invertir.
Si la TIR es menor que la tasa de corte de los accionistas, la inversin

no es financieramente aceptable.
489
Para el clculo de la tasa interna de retorno se utiliza el Plan de Inversin y el

Flujo de Caja para evaluacin financiera. El siguiente clculo se tom del flujo
de caja elaborado en Excel:
1.
Ubique el cursor debajo de los valores
Inversin inicial
-32,800.00
Flujo Neto de Efectivo
Ao 1
5,605.54
Ao 2
16,069.14
Ao 3
32,223.18
2.
Luego en la barra de Herramientas seleccione el botn de funcin
3.
En el recuadro que aparece seleccione Categora de la funcin: Financieras
4.
Busque la funcin TIR y presione clic en Aceptar
490
5.
Aparece el siguiente recuadro:
6.
Haga clic en el siguiente botn
7.
Seleccione las celdas que tienen los valores y presione la tecla Enter
(correspondiente a la casilla Valores)
491
D4:D7
8.
Luego de tomar dichos valores presione clic Aceptar y se obtiene la TIR
9.
El resultado de la tasa interna de retorno sera: 22.52% La inversin es

financieramente aceptable.
Desde el punto de vista econmico, la TIR es la medida de rentabilidad ms

exacta de los planes de inversin por ser un indicador propio de los proyectos
de inversin y vital para decidir sobre otras alternativas de inversin. Pero, su
principal desventaja radica en que su clculo arroja ms de un resultado
(signos positivos y negativos), por lo que al existir varias TIR no lleva a una
decisin concreta respecto a qu opcin de negocio escoger.
La TIR siempre se debe usar en la evaluacin de proyectos junto con el VAN (o

VPN).
Pero el ROI puede ser usado junto al EVA como los ndices ms
eficaces para medir el desempeo de los negocios.
El EVA y el VPN indican la incidencia (el efecto) sobre la riqueza de los

propietarios, es decir, maximizan el rendimiento del capital de los accionistas.
Son los indicadores que estn en la delantera cuando el objetivo es maximizar
el rendimiento de capital (incrementar las utilidades); en cambio la ROI y la TIR
proveen la tasa de retorno de la inversin (maximizan el porcentaje de la tasa
de retorno), y no se deben utilizar aisladamente para tomar decisiones. Las dos
tiene el papel de proporcionar informacin complementaria para la toma de
decisiones.
492
Si la tasa de retorno es positiva, la utilidad por accin (UPA) se incrementar

debido a un aumento del patrimonio.
Pero, si la estructura de capital est
representada slo por deuda (no existe patrimonio), la utilidad por accin (UPA)
se incrementar debido a que la tasa de retorno es mayor que el costo de la
deuda (tasa de inters bancaria).
Si el capital es una mezcla de deuda y patrimonio, entonces la utilidad por
accin se incrementar debido a que la tasa de retorno de dichos fondos es
igual a cero o la tasa de retorno tiene un valor entre cero y el costo de la deuda.
Por lo tanto, y en base a este anlisis, la utilidad por accin no es una medida
adecuada del desempeo de un negocio, porque esta utilidad se puede
incrementar debido a un aumento de aportacin de los propietarios,
desvirtundose la verdadera rentabilidad de la inversin.
Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI)
(En ingls, payback, paycash, layout o payoff), es el tiempo que el negocio

tardar en recuperar la inversin, medido a travs de la ganancia proyectada.
Trata de calcular en qu momento las utilidades generadas cubren el valor de
la inversin. La medicin de este indicador financiero puede estar expresado
en meses o en aos, y su anlisis puede darle a la empresa la opcin para
cambiar sus estrategias de inversin al comparar el resultado con el VAN y la
TIR.
De forma simple, el PRI se calcula restando de la inversin inicial las utilidades

de cada ao, hasta llegar a cero, sin considerar el valor del dinero en el tiempo
493
(ni devaluacin, ni inflacin).
Es decir, cuando el flujo neto acumulado sea
igual o mayor que la inversin, siempre y cuando los flujos netos sean distintos
en cada perodo anual. Por ejemplo:
Ao Inversin inicial
Flujo neto anual
Flujo neto acumulado
32,000
32,000
38,000
70,000
45,000
115,000
47,000
162,000
42,000
204,000
150,000
Ao 1) 150,000 32,000 = 118,000

Ao 2) 118,000 38,000 = 80,000
Ao 3)
80,000 45,000 = 35,000
Ao 4)
35,000 47,000 = -12,000
Como en el cuarto ao, el flujo neto acumulado (162,000) sobrepasa a la

inversin (150,000) en 12,000; quiere decir que la inversin se recupera por
completo en el cuarto ao, comenzando en el tercer ao. El clculo correcto es
el siguiente:
494
3 aos +
(150,000 162,000 = 0.925925925 x 12 meses) = 11.11111111 meses +
(11.11111111 11 = 0.11111111 x 30 das)
3.3333333 das
3 aos, 11 meses y 3 das.
Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI)
Inversin
Ao
0
inicial
Flujo neto
Flujo neto
acumulado
49,000.00
5,605.54
5,605.54
16,069.14
21,674.68
32,223.18
53,897.86
Como en el tercer ao, el flujo neto acumulado (53,897.86) sobrepasa a la

inversin (49,000), la inversin se recupera totalmente en el tercer ao,
comenzando desde el segundo.
2
49,000/53,897.86
0.909127 x 12 =
10.9095235
10.9095235 - 10
0.909523 x 30 =
27.28571
495
2 aos, 10 meses, 27 das = 3 aos
Cuando los flujos netos son idnticos en cada perodo (flujos constantes), el
clculo se simplifica de la siguiente manera:
I0
PRI = -----------------------------------------Flujo neto no descontado
Relacin Beneficio-Costo (RB/C)
Tambin se le llama ndice de rentabilidad. Mide la utilidad generada por cada

unidad de capital invertido. Es decir, mide la utilidad que genera el proyecto
por cada unidad monetaria invertida.
496
RESUMEN DEL CURSO Y TCNICAS DE ANLISIS MENCIONADAS:
Administracin de Proyectos
Se llama proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre s, que

tienen puntos definidos de inicio y final, y cuyo resultado final es un producto o
servicio especfico.
Los factores de incertidumbre, como el advenimiento de nuevas tecnologas o
el momento en que se presentarn ciertos acontecimientos, llegan a modificar
el carcter de los proyectos.
Para alcanzar el xito en la administracin de proyectos se requiere la
coordinacin de tareas, personas, organizaciones y otros recursos, con la
finalidad de alcanzar una meta. Tres elementos de importancia primordial son:
el gerente del proyecto, el equipo del proyecto y el sistema de administracin
del proyecto.
Gerente del proyecto. Tiene la responsabilidad de integrar los esfuerzos de
personas pertenecientes a diversas reas funcionales, con la finalidad de
497
alcanzar las metas especficas del proyecto. El gerente del proyecto tambin
tendr que especificar cmo se va a realizar el trabajo y asegurarse de que se
realicen las contrataciones apropiadas y que, en caso necesario,, se imparta la
debida capacitacin.
Equipo del proyecto. Es un grupo de personas, que con frecuencia representan
diferentes reas funcionales u organizaciones, dirigidas por el gerente del
proyecto.
Sistema de administracin del proyecto. Se compone de una estructura
organizacional y un sistema de informacin. Hay distintas formas de organizar
la estructura de un proyecto, la forma tradicional o funcional, la estructura del
proyecto puro, en donde los miembros del equipo trabajan exclusivamente para
el gerente de proyecto, y como compromiso medio de estos dos extremos es la
estructura matriz, en la cual cada rea funcional mantiene la autoridad sobre
quin deber trabajar en el proyecto y qu tecnologa se emplear.
El sistema de administracin del proyecto proporciona los medios para la
planificacin integradora y el control del proyecto, y tambin para formar un
cmulo de informacin relacionada con el desempeo, los costos expresados
en unidad monetaria o el uso de recursos, los efectos de interrelacin de los
cambios realizados en el programa, as como los tiempos y costo proyectados
para la terminacin del proyecto.
De qu herramientas se dispone para la programacin y el control de
proyectos?
Generalmente son tres herramientas las que se utilizan:
Diagrama de red
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT)
498
Mtodo de ruta crtica (CPM)

En sus inicios los mtodos de PERT y CPM eran diferentes en el tratamiento de
sus estimaciones del tiempo de actividad, actualmente las diferencias entre
ambas son mnimas, as que nos referiremos a ellos de forma colectiva
PERT/CPM.
Mtodo de planificacin de red (Diagrama de red)
Este mtodo considera el proyecto como un conjunto de actividades
relacionadas entre s, que pueden representarse visualmente por medio de un
diagrama de red, el cual est formado por nodos (crculos) y arcos (flechas)
que describen las relaciones entre las actividades.
La administracin de un proyecto con mtodos de planificacin de red abarca
cuatro pasos:
1. Descripcin del proyecto
2. Elaboracin del diagrama de red
3. Estimacin del tiempo de terminacin
4. Observacin o vigilancia de los progresos del proyecto
Descripcin del proyecto.
Se debe describir en trminos comprensibles para todos. En esa
descripcin deber incluir una exposicin clara del punto final del
proyecto. Mediante las aportaciones del equipo, el gerente del proyecto
debe definir cuidadosamente todas las actividades y relaciones de
precedencia del mismo.
499
Una actividad es la unidad ms pequea de esfuerzo de trabajo que

consume tiempo y recursos que el gerente del proyecto puede programar
y controlar.
Una relacin de procedencia determina la secuencia en que deben
realizarse las actividades; especifica que una actividad no podr empezar
mientras otra actividad precedente no haya sido completada.
Elaboracin del diagrama de la red.

Para elaborar el diagrama del proyecto en un formato de red es necesario
establecer las relaciones de precedencia entre las actividades que lo
integran.
Es posible aplicar dos enfoques diferentes para crear un diagrama de red:
La red de actividades de arcos (AOA) (activity-on-arc network)
La red de actividades en nodos (AON) (activity-on-node network)
El enfoque de AOA utiliza arcos para representar actividades y nodos para

representar eventos. Un evento es el punto en el cual una o varias
actividades debern completarse y otra actividad o actividades debern
comenzar. Los eventos no consumen tiempo ni recursos. El virtud de que
el enfoque AOA pone de relieve los puntos de conexin entre las
actividades, decimos que est orientado a los eventos. Algunas veces es
necesario agregar una actividad ficticia para aclarar las relaciones de
precedencia entre dos actividades determinadas. Una actividad ficticia
tiene un tiempo de actividad cero y no requiere recursos.
500
El enfoque de AON los nodos representan las actividades y los arcos

indican las relaciones de precedencia entre ellas. Es un enfoque orientado
a las actividades.
Tanto el mtodo AON como el AOA representan con precisin todas las
actividades y relaciones de precedencia de un proyecto. Sin embargo, es
frecuente que el enfoque AOA requiera menos nodos que el enfoque AON.
Estimacin del tiempo de terminacin.
Un aspecto crucial de la administracin de proyectos consiste en estimar
el tiempo de terminacin.
Si cada una de las actividades encaminadas se realizarn en forma
secuencial, el tiempo de terminacin sera igual a la suma de los tiempos
de todas las actividades, sin embargo algunas actividades pueden
realizarse de manera simultnea, por lo tanto el tiempo de terminacin
depende de una secuencia en particular.
A cada secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un
proyecto lo llamamos una ruta.
La ruta crtica es la secuencia de actividades, comprendida entre el
comienzo y el final de un proyecto, que requiere ms tiempo para llevarse
a cabo. En consecuencia, las actividades incluidas en la ruta crtica
determinarn el tiempo de terminacin del proyecto; es decir, si una de las
actividades de la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto se retrasar
tambin.
501
15.7.
Tiempos normales de los trabajos
Los intentos de hacer ms rpido un trabajo ocasiona costos adicionales. De igual manera, si la
duracin de un trabajo se prolonga, sus costos tienden a subir. Es claro que hay un costo lmite
mnimo. Una duracin mayor o menor, causara un costo mayor. La duracin asociada a ste
costo mnimo se define como la duracin normal del trabajo.
Se pueden asignar unidades de tiempo a cada actividad (horas, das, semanas,

etc.) las cuales representan el tiempo normal de duracin y se denota por Dij.
Tiempo de inicio ms pronto de un evento (T I P j)
Se calcula en funcin del tiempo transcurrido desde la fecha de iniciacin del proyecto (tiempo
0) hasta los diversos eventos j a lo largo de la red. El tiempo para que un evento se inicie es el
correspondiente al camino ms largo de las actividades que se dirigen al evento en cuestin, a
partir de la iniciacin del proyecto.
T I P j = Mx {T I P i + Dij}
Por definicin T I P inicial = 0
Tiempo de terminacin ms tardo de un evento (T T T i)
Se obtienen restando al tiempo de terminacin ms tardo del evento consecuente, la duracin

de la actividad. Cuando hayan dos o ms caminos del evento objetivo al evento en cuestin se
elige el mnimo.
502
T T T i = Mn {T T T j - Dij}
Por definicin T T T final = T I P final
Holgura total de una actividad (H T ij)
Es la diferencia entre el mximo tiempo disponible para realizar una actividad y su duracin.
HT ij = (T T T j - T I P i) Dij
15.8.
Actividad Crtica
Es una actividad que no tiene holgura, es decir, la holgura total es cero.
Tiempo de inicio ms tardo de una actividad (T I T ij)
Se define como T I T ij = T T T j - Dij
Tiempo de terminacin ms pronto de una actividad (T T P ij)
Se define como T T P ij = T I P i + Dij
503
RUTA CRTICA Es el camino ms largo en la red y tiene asociadas las actividades crticas, las
que tienen holgura total cero.
Ejemplo: Se considera el proyecto de LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO.
15.8.1.
Planteamiento
Las actividades que consideramos para el lanzamiento de un nuevo producto

se muestran en la siguiente tabla. As mismo se muestra la procedencia,
duracin y los recursos involucrados en cada una de las actividades.
Descripcin de la Actividad
Duraci
Procedencia
Recurso Involucrado
Estudio de mercado
20 das
Mercadotecnia 40%
Identificacin de la necesidad del
5 das
Investigacin y Desarrollo
cliente
C
Diseo del producto
15 das
Disear el proceso de produccin
10 das
Produccin 30%
Estimacin de la capacidad de
5 das
Produccin 30%
Compras 40%
produccin
F
Lista de posibles proveedores
2 das
Estudio de campaa de publicidad
15 das
B,C
Cotizacion de precios
5 das
Mercadotecnia 40%
Compras 40%
504
Compra de material
10 das
Compras 40%
Pronostico de ventas
8 das
Ventas 40%
Fabricar prototipo de producto
15 das
D,I
Produccin 30%
Pruebas de control de calidad
15 das
D,I
Calculo de costos de produccion
8 das
Contabilidad 40%
Calculo de costos de publicidad
10 das
Contabilidad 40%
Calculo de ventas y utilidad
5 das
Contabilidad 40%
Calculo de costos de prueba de
8 das
Contabilidad 40%
control y calidad
R
Presupuesto
10 das
P,M,N,Q
Gerencia
Politica de precio
5 das
Gerencia
Capacitacion de personal
15 das
Produccin 30%
Estrategia de Venta
8 das
S,G
Mercadotecnia 40%
Campaa de publicidad
20 das
Mercadotecnia 40%
Resultados de publicidad
3 das
Mercadotecnia 40%
Produccion y venta al publico
45 das
U,W,T
Ventas 40%
Con esta informacin podemos construir la red de actividades :
505
506
En este diagrama, solo esquematizamos las actividades (arcos) y los eventos (nodos).
507
A cada arco le asociamos la duracin de la actividad, las cuales estn medidas en das.
Despus aplicamos el algoritmo para encontrar el camino mximo de la red, el cual se asocia
con la ruta crtica.
Esto se esquematiza en la red siguiente .
508
En este diagrama podemos observar que puesto que el ltimo nodo es el nmero 29, ste nodo
muestra el final del proyecto. Observamos que la duracin del proyecto es entonces de 171
das.
Adems siguiendo los nodos encontramos la ruta crtica, esto es :
29, 28, 27, 26, 25, 24, 22, 21, 20, 16, 14, 19, 15, 13, 11, 10, 8, 4, 3, 2, 1
(1,2) (2,3) (3,4) (4,8) (8,10) (10,11) (11,13) (13,15) (15,19) (13,14) (14,16)
(16,20) (19,20) (20,21) (21,22) (22,24) (24,25) (25,26) (26,27) (27,28) (28,29)
Asociando la informacin anterior con las actividades encontramos que :
15.8.2.
ACTIVIDADES CRITICAS
(1,2)
Estudio de mercado
(2,3)
Identificacin de la necesidad del cliente
(3,4)
Diseo del producto
(4,8)
Lista de posibles proveedores
(8,10)
Cotizacin de precios
(10,11)
Compra de material
(11,13)
509
(13,14)
Fabricar prototipo de producto
(13,15)
Pruebas de control de calidad
(14,16)
Calculo de costos de produccin
(15,19)
Calculo de costos de prueba de control y calidad
(20,21)
Presupuesto
(21,22)
Poltica de precio
(24,25)
Estrategia de Venta
(25,26)
Campaa de publicidad
(26,27)
Resultados de publicidad
Produccin y venta al publico
(16,20)
(19,20)
(22,24)
(27,28)
(28,29)
A continuacin, hacemos uso de los tiempo ms prontos y tardos de las actividades y los
eventos para comprobar la ruta crtica.
510
Actividad
a
b
c
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
p
q
r
s
t
u
v
w
(1,2)
(2,3)
(3,4)
(4,5)
(3,6)
(4,6)
(5,7)
(4,8)
(6,9)
(8,10)
(10,11)
(7,12)
(5,13)
(11,13)
(13,14)
(13,15)
(14,16)
(9,17)
(12,18)
(15,19)
(17,20)
(18,20)
(16,20)
(19,20)
(20,21)
(21,22)
(21,29)
(22,24)
(9,24)
(24,25)
(25,26)
(26,27)
(27,28)
(25,28)
(28,29)
Duracion
TIP
20
5
15
10
0
0
5
2
15
5
10
8
0
0
15
15
8
10
5
8
0
0
0
0
10
5
15
0
0
8
20
3
0
0
45
0
20
25
40
25
40
50
40
40
42
47
55
50
57
57
57
72
55
63
72
65
68
80
80
80
90
90
95
55
95
103
123
126
103
126
TTP
ij
TTT
20
25
40
50
25
40
55
42
55
47
57
63
50
57
72
72
80
65
68
80
65
68
80
80
90
95
105
95
55
103
123
126
126
103
171
20
25
40
52
55
55
57
42
70
47
57
75
57
57
72
72
80
80
80
80
80
80
80
80
90
95
171
95
95
103
123
126
126
126
171
TIT
0
20
25
42
55
55
52
40
55
42
47
67
57
57
57
57
72
70
75
72
80
80
80
80
80
90
156
95
95
95
103
123
126
126
126
ij
HT
ij
0
0
0
2
30
15
2
0
15
0
0
12
7
0
0
0
0
15
12
0
15
12
0
0
0
0
66
0
40
0
0
0
0
23
0
Recordando que la ruta crtica la forman las actividades con holgura total cero, entonces las
actividades presentadas en color rojo, forman la ruta crtica. De hecho es la que ya habamos
obtenido por el algoritmo del camino mximo.
511
Vigilancia del progreso del proyecto

Hasta los planes de proyecto mejor trazados pueden descarriarse. La
observacin del tiempo de holgura en le programa ayuda a los gerentes a
controlar las actividades a lo largo de la ruta crtica.
Estimaciones probabilsticas de tiempo.
Hasta aqu hemos supuesto que las estimaciones de tiempo para el proyecto
eran ciertas. Sin embargo muchas veces los gerentes tienen que lidiar con la
incertidumbre ocasionada por algunas situaciones. Para incorporar los factores
de incertidumbre al modelo de red, es posible utilizar estimaciones
probabilsticas de tiempo. Los tiempos que corresponden a las distintas
actividades pueden expresarse en funcin de tres estimaciones de tiempo
razonables:
1. El tiempo optimista (a) es el tiempo ms corto en el cual puede llevarse
a cabo la actividad si todo resulta excepcionalmente bien.
2. El tiempo ms probable (m) es el tiempo que probablemente se
requerir para realizar la actividad.
3. El tiempo pesimista (b) es el tiempo estimado ms largo que se requerir
para la realizacin de una actividad.
Con tres estimaciones de tiempo el gerente obtiene informacin suficiente para
estimar la probabilidad de que la actividad en cuestin pueda llevarse a cabo
en el lapso de tiempo programado.
Con este propsito, el gerente calcula primero la media y la varianza de la
distribucin de probabilidad correspondiente a cada actividad.
512
En las tcnicas PERT/CPM, el tiempo de cada actividad se considera como si

fuera una variable aleatoria derivada de una distribucin de probabilidad beta.
Esa distribucin puede tener varias formas, lo cual permite que la estimacin
del tiempo ms probable (m) se localice en un punto intermedio entre las
estimaciones pesimistas (b) y optimista (a). La estimacin del tiempo ms
probable es la moda de la distribucin beta, es decir, el tiempo al cual
corresponde al probabilidad de ocurrencia ms alta.
Es necesario hacer dos suposiciones clave:
1) Supondremos que es posible estimar con precisin a, m y b. Lo ms
acertado sera considerar las estimaciones como valores que definen un
rango de tiempo razonable para la duracin de la actividad, negociados
entre el gerente y los empleados a cargo de las actividades.
2) Supondremos que la desviacin estndar del tiempo de la actividad es
igual a un sexto del rango b a. Por lo tanto, la probabilidad de que los
tiempos de actividad reales queden por debajo de a o por arriba de b es
remota.
Con la ayuda de estas suposiciones, la obtencin de la media y la varianza de
la distribucin de probabilidades para cada actividad es una operacin
compleja. Estos clculos demuestran que la media de la distribucin beta
puede estimarse utilizando el siguiente promedio ponderado de las tres
estimaciones de tiempo:
a + 4m +
te=
b
6
La varianza de la distribucin beta para cada una de las actividades es:
513
Anlisis de probabilidades
Por el hecho de que las estimaciones de tiempo para las actividades implican
incertidumbre, a los gerentes del proyecto les interesa determinar la
probabilidad de cumplir con la fecha convenida para la terminacin del
proyecto. A fin de desarrollar la distribucin de probabilidades correspondiente
al tiempo de terminacin del proyecto, supondremos que la duracin de una
actividad no depende de la duracin de ninguna de las dems actividades.
A causa de la suposicin de que los tiempos correspondientes a la duracin de
la actividad son variables aleatorias independientes, aplicamos el teorema del
lmite central, segn el cual la suma de un grupo de variables aleatorias
independientes, distribuidas en forma idntica, se aproxima a una distribucin
normal a medida que el nmero de las variables aleatorias se incrementa.
La media de la distribucin normal es igual a la suma de los tiempos esperados
de las actividades incluidas en la ruta que se considere. En el caso de la ruta
crtica, es el tiempo esperado de terminacin ms prximo para todo el
proyecto:
En forma similar, debido a la suposicin referente a la independencia de los

tiempo de las distintas actividades, usamos la suma de las varianzas de todas
las actividades incluidas en la ruta como la varianza de la distribucin de
tiempos para esa ruta. Es decir,
514
Para analizar las probabilidades de completar un proyecto en una fecha

determinada, empleando la distribucin normal, aplicamos la frmula de
transformada z:
Consideraciones de costo
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como
cumplir con las fechas previstas en el programa. La realidad acerca de la
administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar
trueques entre los tiempos y los costos.
El gerente de proyecto puede considerar la posibilidad de intensificar o volver
ms expeditas algunas actividades con miras a reducir el tiempo de
terminacin del proyecto en general y los costos totales del mismo.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el
gerente necesita conocer los siguientes tiempo y costos:
1. El tiempo normal (NT) (normal time), que es el tiempo necesario para
completar la actividad en condiciones normales.
515
2. El costo normal (NC) (normal cost), que es el costo de la actividad

asociado con el tiempo normal.
3. El tiempo intensivo (CT) (crash time), que es el tiempo ms corto posible
requerido para completar la actividad.
4. El costo intensivo (CC) (crash cost), que es el costo de la actividad
asociado con el tiempo intensivo.
Este anlisis se basa en la suposicin de que los costos directos aumentan en
forma lineal a medida que el tiempo de la actividad se reducen en relacin con
su duracin normal. Esta suposicin implica que por cada semana que se
reduzca el tiempo de la actividad, los costos directos se elevarn en una suma
proporcional.
Para cualquier actividad, el costo de su intensificacin para acortarla en una
semana es:
El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de

terminacin del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.
En la determinacin del programa de costo mnimo, comenzamos con el
programa de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de
la ruta crtica, porque la longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del
proyecto. Deseamos determinar cunto podemos aadir en trminos de costos
intensivos, sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de
costos indirectos y penalizacin. El procedimiento incluye los siguiente pasos:
Paso 1. Determine la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto.
516
Paso 2. Busque la actividad o actividades incluida(s) en la(s) ruta(s) crtica(s) a

la(s) que corresponda el costo de intensificacin ms bajo por semana.
Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no
sea posible reducirlo ms, (b) otra ruta se convierta en la ruta crtica, o bien, (c)
el incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros
resultantes del acortamiento del proyecto. Si existe ms de una ruta crtica, es
posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una
de esas rutas, tengan que reducirse simultneamente.
Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos
directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del
proyecto.
Programacin y control computarizados de proyectos.
Los mtodos computarizados para la planificacin de redes se utilizan
extensivamente
para
proyectos
de
gobierno,
construccin,
industria
aeroespacial, entretenimiento, industria farmacutica, servicios pblicos,

manufacturas e ingeniera arquitectnica.
Actualmente existen softwares muy accesibles. Es posible que los programas
estndar de software tengan caractersticas diferentes en lo referente a sus
informes de salida, y tal vez incluyan una o varias de las siguientes
capacidades.
Grficas de Gantt y diagramas PERT/CPM. La mayora de los paquetes
permite que el usuario visualice ciertas partes de la red en el monitor de
la computadora, para analizar problemas especficos.
517
Informes del estado del proyecto y resmenes. Entre ellos figuran

informes de varianza presupuestaria que permiten comparar los gastos
reales con los planeados en cualquier etapa del proyecto, histogramas
de recursos que muestran grficamente el uso de un recurso
determinado a travs del tiempo, informes de los progresos de cada
trabajador en las tareas realizadas e informes resumidos que revelan los
progresos del proyecto para ilustrar a la alta gerencia.
Informes de rastreo. Estos informes identifican reas de inters, como el
porcentaje de terminacin de las actividades con respecto a los recursos
de tiempo, presupuesto o mano de obra. La mayora de los paquetes de
software permite rastrear varios proyectos al mismo tiempo. Esta
caracterstica es importante cuando los recursos tiene que ser
compartidos por varios proyectos.
PAC. (Project Accountability Chart). Fue sugerido por Martin y Trumbly
en
1987.
El
PAC
combina
una
representacin
visual
de
responsabilidades con aspectos de la candelarizacin proveda por el

PERT y la grfica de Gantt. El eje horizontal del PAC, como en la grfica
de Gantt, es el tiempo. El eje vertical, sin embargo, representa
responsabilidades, de cada organizacin o individual, para ejecutar
varios componentes del proyecto. Grficamente es mejor para aquellos
proyectos con un nmero muy grande de responsabilidades. El PAC
muestra responsabilidades, tiempos y la interdependencia de grupos en
las tareas del proyecto.
Casi cualquier proyecto que requiera una cantidad apreciable de recursos se
ver favorecido con el uso de software para la administracin de proyectos.
Anlisis Financiero
518
En la administracin de operaciones, muchas decisiones implican cuantiosas

inversiones de capital. El gerente de operaciones tiene que buscar primero
proyectos con alto rendimiento de capital y, a continuacin, evaluar sus costos,
beneficios y riesgos. Adems, los proyectos tendrn que someterse a uno o
varios tipos de anlisis financieros, a fin de evaluar el grado en que son
atractivos en comparacin con otras oportunidades de inversin.
Valor del dinero en trminos de tiempo
Un concepto importante que es fundamental en muchas tcnicas de anlisis
financiero consiste en que un dlar a la mano hoy vale ms que un dlar
prometido para el futuro. Un dlar a la mano se puede invertir para obtener un
rdito, por lo cual se dispondr de ms de un dlar en el futuro. Este concepto
se conoce como el valor del dinero en el tiempo.
Valor futuro de una inversin
El proceso por el cual se acumulan los intereses de una inversin, y despus
ganan intereses por s mismos durante el resto del periodo de la inversin, se
conoce como inters compuesto. El valor de una inversin al final del periodo
durante el cual se acumula inters se conoce como valor futuro de una
inversin.
519
Valor presente de una cantidad futura.

Es el problema inverso. La suma que es necesario invertir ahora para acumular
una determinada cantidad en el futuro, con un tipo de inters especfico, se
conoce como valor presente de una inversin. El proceso de calcular el valor
presente de una inversin, cuando se conocen su valor futuro y el tipo de
inters aplicado, se conoce como la operacin de descontar el valor futuro a su
valor presente.
Anualidades
Una anualidad consiste en una serie de pagos, por un monto fijo, que se
realizan durante un nmero especfico de aos. Se considera que todos esos
pagos se efectan al trmino de un ao.
Tcnicas de anlisis
Algunos de estos mtodos emplean los flujos de efectivo. El flujo de efectivo es
la cantidad de efectivo que fluir hacia dentro y hacia fuera de la organizacin
por causa de un determinado proyecto, e incluye los ingresos, los costos y los
cambios en activos y pasivos. Asegrese de no olvidar estos dos puntos
520
importantes cuando tenga que calcular flujos de efectivo para cualquier

proyecto:
1. Considerar nicamente las cantidades de los flujos de efectivo que se
modificarn si el proyecto se realiza. Estas cantidades reciben el nombre
de flujos de efectivo graduales y son la diferencia entre los flujos de
efectivo en presencia del proyecto y en ausencia de l.
2. convertir los flujos de efectivo en cantidades netas (despus de
impuestos) antes de aplicarles el mtodo del valor presente neto, el
mtodo basado en la amortizacin o el mtodo de la tasa interna de
rendimiento. En este paso, los impuestos y la depreciacin se
incorporan a los clculos.
Depreciacin e impuestos.
La depreciacin es un descuento que se concede por el consumo de capital.
En este tipo de anlisis, la depreciacin slo es pertinente por una razn: acta
como un escudo contra los impuestos. La depreciacin no es un flujo de
efectivo legtimo porque en realidad no se trata de una suma de dinero en
efectivo que se desembolse cada ao. Sin embargo, la depreciacin influye en
la forma en que los contadores calculan el ingreso neto, y a este ltimo es al
que se aplican las tasas de impuesto sobre la renta. Por lo tanto, la
depreciacin interviene en los clculos como un escudo frente a los impuestos
solamente cuando se realiza el clculo de gravmenes tributarios. Se deben
pagar impuestos sobre los flujos de entrada de efectivo antes de impuestos
menos la depreciacin asociada a la inversin propuesta. Las leyes tributarias
de Estados Unidos permiten la depreciacin, ya sea en lnea recta o acelerada.
Depreciacin en lnea recta. El mtodo de la recta para calcular la depreciacin
es el ms sencillo y, resulta adecuado para propsito de planificacin interna.
521
El valor de rescate es el flujo de efectivo proveniente de la venta o disposicin

de la planta y el equipo al final de la vida de un proyecto. La expresin general
para el clculo de la depreciacin anual es la siguiente:
Depreciacin acelerada. Si los escudos tributarios se aplican en una fecha temprana, sern
mucho ms valiosos. Las leyes tributarias permiten aplicar un recurso que se llama
depreciacin acelerada. Desde 1986, el nico mtodo aceptable de depreciacin acelerada es
el sistema modificado de recuperacin acelerada de costos (MACRS) (modified accelerated
cost recovery systems). El MACRS acorta la vida de las inversiones, permitiendo as que las
empresas apliquen mayores deducciones con propsitos de tributacin. Este sistema crea seis
clases de inversiones, cada una de las cuales tiene un periodo de recuperacin o vida de clase
especfico. La depreciacin correspondiente a cada ao se calcula multiplicando el costo del
activo en cuestin por el porcentaje fijo que aparece en la tabla.
Clase de inversin
Ao
3 aos
5 aos
7 aos
10 aos
33.33
20.00
14.29
10.00
44.45
32.00
24.49
18.00
14.81
19.20
17.49
14.40
7.41
11.52
12.49
11.52
11.52
8.93
9.22
5.76
8.93
7.37
8.93
6.55
522
4.45
6.55
6.55
10
6.55
11
3.29
100.0%
100.0%
100.0%
100.0%
Presentamos a continuacin algunos ejemplos de las cuatro primeras clases de inversin.
Clase de 3 aos: instrumentos y equipo de diseo especial utilizados en investigacin.

Clase de 5 aos: automviles, mquinas copiadoras y computadoras.
Clase de 7 aos: la mayor parte del equipo industrial y los muebles de oficina
Clase de 10 aos: Algunos elementos de equipo con vida til ms larga.
Impuestos.
Las tasas del impuesto sobre la renta varan de uno a otro estado o pas. El clculo del
impuesto total deber incluir todos los impuestos federales, estatales y locales que sean
aplicables. Cuando usted realice un anlisis financiero, es probable que desee usar una tasa
promedio del impuesto sobre la renta, basada en los pagos tributarios que ha efectuado la
empresa en los ltimos aos, o tal vez prefiera tomar como base para sus clculos la
clasificacin tributaria ms alta que sea aplicable a la unidad causante del impuesto. Lo que
nunca deber usted hacer es pasar por alto los impuestos cuando est elaborando un anlisis
financiero.
Anlisis de flujos de efectivo
Para determinar el flujo de efectivo neto para cada ao de la vida del proyecto aplique los
cuatro pasos siguientes para calcular el flujo que corresponde a cada uno de esos aos:
523
1. Reste de los nuevos ingresos los nuevos gastos atribuibles al proyecto. Si los ingresos
no resultan afectados, comience con los ahorros de costos del proyecto.
2. A continuacin, reste la depreciacin (D) para obtener el ingreso antes de impuestos.
3. Reste los impuestos, que estn constituidos por el ingreso antes de impuestos
multiplicado por la tasa tributaria correspondiente. La diferencia se conoce como el
ingreso neto de operacin (NOI) (net operating income).
4. Calcule el flujo de efectivo total despus de impuestos con la frmula NOI + D,
agregando de nuevo la depreciacin que fue deducida temporalmente para calcular el
impuesto.
16. Mtodos para evaluar proyectos
Se usan seis mtodos principales para evaluar los proyectos y para decidir si deben aceptarse
o no dentro del presupuesto de capital:
1) Mtodo de recuperacin
2) Mtodo de recuperacin descontada
3) Mtodo del valor presente neto (NPV)
4) Mtodo de la tasa interna de rendimiento (IIR)
5) Mtodo modificado de la tasa interna de rendimiento (MIRR)
6) Mtodo basado en la amortizacin.
Perodo de Recuperacin.
Se define como el nmero esperado de aos que se requieren para que se recupere una
inversin original.
524
Smense los flujos futuros de efectivo de cada ao hasta que el costo inicial del proyecto de
capital quede por lo menos cubierto.
Perodo de
Recuperacin
Ao anterior a la
recuperacin total
Costo no recuperado al principio del ao

+
Flujo de efectivo durante el ao
Proyectos mutuamente excluyentes. Aquel conjunto de proyectos en que slo se puede aceptar
uno de ellos.
Proyectos independientes. Aquellos proyectos cuyos flujos de efectivo no se ven afectados por
la aceptacin o no aceptacin de otros proyectos.
Perodo de recuperacin descontado.
Se define como el plazo de tiempo que se requiere para que los flujos de efectivo descontados
sean capaces de recuperar el costo de la inversin. Cada flujo de entrada de efectivo se divide
entre (1+k)t donde t es el ao en el cual ocurre el flujo de efectivo y k es el costo de capital de
trabajo.
Entre ms corto sea el periodo de recuperacin, mantenindose las dems cosas constantes,
mayor ser la liquidez del proyecto.
Valor Presente Neto (NPV)
Un mtodo para evaluar las propuestas de inversin de capital mediante la obtencin del valor
presente de los flujos netos de efectivo en el futuro, descontado al costo de capital de la
empresa o a la tasa de rendimiento requerida. El NPV se expresa de la siguiente manera:
525
Si el NPV es positivo, el proyecto debera ser aceptado, mientras que si el NPV es

negativo, debera ser rechazado. Si los dos proyectos son mutuamente excluyentes,
aquel que tenga el NPV ms alto deber ser elegido, siempre y cuando el NPV sea
positivo.
Fundamento para el uso del mtodo del valor presente neto.
Un NPV de cero significa que los flujos de efectivo del proyecto son justamente suficientes para
reembolsar el capital invertido y para proporcionar la tasa requerida de rendimiento sobre ese
capital. Si un proyecto tiene un NPV positivo, entonces estar generando ms efectivo del que
necesita para reembolsar su deuda y para proporcionar el rendimiento requerido a los
accionistas.
Tasa Interna de Rendimiento (IRR)
Se define como aquella tasa de descuento que igual el valor presente de los flujos de entrada
de efectivo esperados de un proyecto con el valor presente de sus costos esperados.
Aqu la IRR es una incgnita.
526
Fundamento para el uso del mtodo de la tasa interna de rendimiento.
El aceptar un proyecto cuya tasa interna de rendimiento es superior a su costo de capital

aumenta la riqueza de los accionistas.
Comparacin de los Mtodos NPV e IRR.
En muchos aspectos, el mtodo del valor presente neto es mejor que el de la tasa interna de
rendimiento. El mtodo de IRR es familiar para muchos ejecutivos y se encuentra altamente
atrincherado en la industria.
Aquella grfica que relaciona el valor presente neto de un proyecto con la tasa de descuento
que se hay usado para el clculo de dicho valor se define como el perfil del valor presente neto
de un proyecto. Se grfica costo de capital contra Valor presente neto. A una tasa de descuento
cero, el valor presente neto es simplemente igual al total de los flujos de efectivo no
descontados del proyecto. El punto en el que el perfil de su valor presente neto cruza al eje
horizontal indicar la tasa interna de rendimiento de un proyecto.
Cuando los proyectos son independientes, el mtodo del valor presente neto y el de la
tasa
interna
de
rendimiento
producen
exactamente
la
misma
decisin
acptese/rechcese. Sin embargo, cuando se evalan proyectos mutuamente
527
excluyentes, especialmente aquellos que difieren en cuanto a escala y en cuanto a su

oportunidad en el tiempo, deber usarse el mtodo del valor presente neto.
Tasa Interna de Rendimiento Modificada (MIRR)
Aquella tasa de descuento a la cual el valor presente del costo de un proyecto es igual al valor
presente de un valor terminal, y donde el valor terminal se obtiene como la suma de los valores
futuros de los flujos de entrada de efectivo, calculando su valor compuesto al costo de capital
de la empresa.
La MIRR tiene una ventaja significativa sobre la IRR ordinaria. La MIRR supone que los flujos
de efectivo se reinvierten al costo de capital, mientras que la IRR ordinaria supone que los
flujos de efectivo se reinvierten a la propia IRR del proyecto.
Mtodo basado en la amortizacin.
El otro mtodo que se emplea comnmente en la evaluacin de proyectos es el

mtodo basado en la amortizacin, con el cual se determina cunto tiempo
transcurrir antes de que el total de los flujos de efectivo despus de impuestos
528
sea igual a la inversin inicial, es decir, hasta que dichos flujos amorticen esa
inversin.
Su aplicacin es rpida y sencilla, y permite que las personas a cargo de
tomara decisiones se formen una idea de cunto tiempo pasar antes de que
sea posible recuperar los fondos de una inversin. Todo proyecto de inversin
est rodeado de incertidumbre. Los costos e ingresos que se usan como base
para los anlisis son slo las estimaciones ms aproximadas, no los valores
reales. Un proyecto de inversin con una amortizacin rpida no se considera
tan arriesgado como los proyectos con periodos de amortizacin largos.
El mtodo basado en la amortizacin tambin tiene desventajas. Una de las
mayores crticas que se le hacen es que aliente a los gerentes a concentrarse
en el corto plazo. Un proyecto que requiere mucho tiempo para desarrollarse,
pero que puede generar excelentes flujos de efectivo en etapas subsecuentes
de su vida, suele ser rechazado cuando se aplica el mtodo basado en la
amortizacin. Este mtodo tambin se ha criticado porque en l no se
considera el valor del dinero en el tiempo.
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Chile, febrero de 1990.
531

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El Reto gerenciales la forma cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo

Un enfoque nico y de una sola vez,

Un resultado final especfico,

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Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional,

Saber administrar con recursos limitados,

Contar con una secuencia de actividades interdependientes,

Identificar al usuario (cliente) de los resultados

Asimismo, enumeran un conjunto de pautas para dirigir equipos de proyecto:

Fije una meta clara,

Precise los objetivos,

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Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de

Ilustre grficamente el programa de trabajo,

Capacite a las personas, individualmente y como equipo,

Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal,

Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto,

Estimule al personal, estableciendo acuerdos,

Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems y

Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas

1.2.1. Fije una meta clara

Objetivo de impacto: meta, fin, objetivo general

propsito, objetivo especfico

se puede ir hacia una bien

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